KUMPULAN artikel Majalah Human Capital

Menjadi CEO Partner, Jangan Cuma BBM (Baru Bisa Mimpi)

Oleh: Paulus Bambang WS

Banyak buku yang menyebut SDM seharusnya menjadi strategic partner atau business partner. Jargon ini lantas menjadi mantera SDM dalam seminar supaya dianggap penting oleh SDM lain. Mereka sudah merasa ‘berbeda’ karena sudah beralih ke ‘next level’ menjadi ‘memiliki pekerjaan yang dianggap strategis’. Entah oleh siapa dan definisi siapa yang mengatakan pekerjaan tertentu adalah strategis dan yang lain administratif.

Membenturkan aspek administratif dan strategis sering dilakukan sehingga keduanya seperti paradoks yang dikotomis. Orang SDM yang sangat ahli dalam aspek penggajian misalnya, sering dikatakan sebagai administratif. Sebaliknya orang SDM yang bisa menerangkan strategi perusahaan dianggap sudah menjadi mitra strategis. Kadang kulit dan persepsi dibangun untuk menutupi substansi yang sebenarnya. Itu sebabnya banyak orang SDM yang kelihatan "lelah" dan "burn out" bukan karena adanya "tekanan" tugas tapi karena "tekanan" persepsi dari teman seprofesi. Belum lagi ditambah dengan gempuran rekan sejawat yang menganggap SDM berjalan di atas air.

Bagi saya, SDM sudah menjalankan fungsinya kalau sudah menjadi CEO partner, bukan hanya sebagai strategic atau business partner yang berkonotasi jenis aktivitas atau pekerjaan. Sebagai CEO partner, SDM berjalan seiring dengan CEO. Seperti seorang istri terhadap suaminya. Menjadi penolong yang setia. Dalam bahasa modern, SDM seharusnya menjadi ‘CEO ad interim’ bila CEO berhalangan. Ini adalah titik ideal bagi perusahaan menghadapi tatangan 10 tahun ke depan.

Sekali lagi saya tegaskan, menghadapi tantangan perubahan pengelolaan manusia (human being, bukan sekedar human resources atau human capital), petinggi SDM menjadi pemegang kunci sentral dalam mengelola bisnis di lanskap baru sepuluh tahun mendatang. (Lebih jauh tentang masalah ini akan saya jelasan pada edisi depan). Kalau SDM mampu menjadi ‘CEO partner’, maka keduanya merupakan kombinasi yang saling membutuhkan dengan kompetensi yang sepadan dengan peran yang berbeda. Seperti Batman dan Robin atau The Incredible dan Elactic Girl. The perfect couple yang saling mengisi.

Apa tandanya bila SDM menjadi CEO Partner? Pertama, ia merupakan bagian dari ‘inner circle’ yang merumuskan misi, visi, sasaran perusahaan jangka panjang. Menjadi bagian berarti terlibat aktif dalam perumusan dan penyusunan setiap elemen. Bukan hanya berkontribusi pada fungsi SDM saja. Lebih ideal lagi kalau SDM adalah fasilitator dalam ‘strategic planning cycle’ perusahaan. Sebagai fasilitator, SDM adalah fungsi yang paling netral dan mampu melihat segala sesuatu dalam keseimbangan. Karyawan dan pemangku kepentingan lain. Jangka panjang dan pendek. Kebutuhan materi, emosi dan spiritual dari seluruh pemagku kepentingan.

Kedua, ia secara aktif merumuskan kebutuhan organisasi untuk mencapai misi, visi dan sasaran jangka panjang yang ditetapkan. Ini bukan berarti ‘filling the box’ tapi ‘designing the box’. Artinya, struktur organisasi seperti apa yang seharusnya ada untuk perusahaan pada tiga tahun mendatang yang sudah harus disiapkan dari sekarang. Meredesain "kotak" baru karena kotak ini memiliki "peran" baru. Secara harafiah, ia harus memiliki kemampuan melakukan ‘creative destruction’ terhadap ‘existing structure’ yang sudah membelenggu dan banyak kali sudah menjadi ‘brand’ pemegang jabatan tertentu.

Ketiga, mengelola ‘talent’ yang mampu membawa perusahaan ke next level dan next landscape. Talent adalah ‘human being’ dengan segala keunikannya. Karena uniknya, maka tidak ada dua manusia yang sama di muka bumi ini. Manusia ini bila dikembangkan akan memiliki kemampuan yang tak terbatas karena ia adalah mahluk ciptaan Tuhan yang tertinggi. Tidak ada manusia bodoh di dunia ini. Apalagi kalau bodoh itu diukur dengan satu kriteria yang disebut IQ. Yang ada adalah pemalas. Kemampuan sistem SDM yang menguak potensi kekuatan manusia pekerja menjadi sangat kritikal. Karena uniknya tidak boleh membuat satu sistem untuk berbagai manusia dengan keunikannya. Yang diberi karunia IQ tinggi, EQ tinggi dan SQ tinggi –kadang disebut STAR, harus dikelola berbeda dibandingkan dengan

yang biasa saja. Tapi bukan karena mereka maka yang lain dianggap tidak beguna, sepele dan tidak berkontribusi dalam membuat terobosan.

Talent Management yang sukses artinya memadukan yang STAR dan yang biasa sehingga menjadi sebuah ‘winning team’ yang solid. Otak-atik komposisi ‘team’ menjadi peran utama yang sangat dibutuhkan oleh CEO agar sasaran kelompok itu tercapai. Yang STAR tidak merasa hanya karena dia maka tim menjadi sukses dan yang biasa tidak merasa jadi pelengkap penderita tapi merasa bagian dari pemenang.

Keempat, mengelola perubahan bukan sebagai ahli manajemen perubahan saja tapi menjadi ‘agent of change’. Ada pameo di kalangan CEO yang harus dikikis bahwa yang paling sulit berubah adalah orang SDM. Perubahan yang dicanangkan harus dimanajemeni dengan seksama. Ini kontribusi yang sangat penting untuk mewujudkan apa yang dimpikan. Orang SDM harus berani menentang konsep bahwa tidak setiap perubahan membawa progres. Harus berani mempertahan nilai dan prinsip dasar yang tidak boleh diubah namun berani mengganti yang harus diubah. Prinsip etika, moral, cara kerja harus tetap dipertahankan. SDM harus menjaga agar perubahan bisnis tidak mengubah perubahan fondasi prinsip bisnis yang tidak sekedar ‘Good’ tapi ‘Great’.

Kelima, kepiawaian dalam penanganan hal esensial bagi seorang SDM yakni fungsi SDM secara terintegrasi. Mulai dari falsafah dasar, kebijakan dasar sampai kebijakan umum dan implementasinya harus dikaji secara rinci. Misalnya, falsalah dasar pengeloaan karyawan apakah diperhatikan dari rekrutmen sampai pensiun atau sampai meninggal dunia. Ini sebuah falsafah yang hanya bisa diputuskan kalau melibatkan seluruh direksi. Komitmen mendasar yang seharusnya menjadi bahan perbincangan semenarik bagaimana merebut pangsa pasar di daerah baru. Falsafah dasar remunerasi apakah hanya mengikuti jenjang kompetensi atau kebutuhan sebagai manusia. Dan masih banyak lagi yang seharusnya ditelaah sampai pada tatanan filosofis dengan dasar karyawan adalah manusia, sesama ciptaan Tuhan dan memiliki harkat hidup lebih dari sekedar materi.

Kalau kelima hal tersebut sudah ada dalam organisasi SDM anda, saya ikut berucap ‘Welcome to CEO Partner World’. Bersiaplah untuk menjadi CEO ad interim. Mau?

Antara Dua Kutub yang Berbeda; CEO dan CHR

Oleh: Paulus Bambang WS

Yang asyik mengerjakan administrasi sering disebut bagian Personalia. Yang merasa sudah menjadi mitra strategis (Strategic Partner) – entah kepada siapa ia bermitra – merasa perlu merubah nama agar lebih mantap, menjadi Human Resources. Lalu ada lagi yang merasa kurang tinggi kalau belum menjadi mitra bisnis (Business Partner) – juga entah dengan siapa ia bermitra – mengubah namanya menjadi Human Capital. Pokoknya, bagi banyak spesialis SDM (untuk membuatnya agar netral), maka yang sudah berani memakai istilah HC di kartu nama dianggap lebih tinggi perannya di perusahaan dibanding dengan HR apalagi Personalia.

Ini membuat bingung bukan hanya para praktisi baru bidang SDM, juga buat para CEO. Setiap beberapa tahun pasti ganti nama yang tidak diketahui apa implikasinya buat perusahaan yang dikelolanya. Banyak rekan CEO bertanya pada saya : “Apa sih bedanya? Saya rasa yang mereka kerjakan sama saja. Dari tahun ke tahun itu saja. Konsep mereka semakin jauh dari jangkauan saya. Kalau mereka presentasi, saya seakan dibawa ke suatu negeri yang tak tahu ada dimana. Konsep Ideal yang mungkin ada di Perusahaan Mimpi”.

Keluhan para CEO itu tak pernah berubah dari tahun ke tahun. Persis sama dengan keluhan para praktisi SDM tentang CEOnya. Seperti yin dan yang yang saling membutuhkan tapi berlawanan arah.

Kadang saya tersenyum geli ketika mendengar celotehan dua komunitas – CEO dan CHR (Baca: Chief Human Resources atau Kepala SDM) yang seharusnya saling mendukung malahan saling lempar bola keluhan. Seperti tidak ada titik temu. Seperti minyak dan air, barat dan timur.

Padahal seharusnya mereka itu seperti GARWA (siGARaning nyaWA), dalam bahasa jawa yang artinya belahan jiwa seperti suami dan istri yang tak bisa dipisahkan kecuali maut yang memisahkan mereka. Keduanya saling

membutuhkan tapi saling ’menjatuhkan’. Benci tapi rindu. Kegagalan pekerjaan di bidang yang ditekuninya selalu dilimpahkan karena kealpaan pihak lain.

Ketika berkumpul dengan para CEO, saya banyak mendengar keluhan tentang orang HR/SDM mereka. Setidaknya ada 10 keluhan yang sering terucapkan kala mereka berdiskusi soal ’orang’ HRD’ atau SDM mereka, misalnya :

1. Tidak tahu bisnis

2. Terlalu birokratis

3. Tidak fleksibel

4. Hanya mengerti how to add expenses tanpa tahu how to add values

5. Sibuk dengan keilmuannya sendiri tanpa tahu kebutuhan lapangan

6. Lambat bereaksi akan kebutuhan perusahaan di masa mendatang

7. Sibuk mengisi box (orang di struktur) dan tidak mengerti bagaimana mendesain box yang cocok dengan kebutuhan organisasi di masa mendatang

8. Sibuk buat program yang membuat mereka ’excite’ tapi karyawan tidak merasakan ’excitement’nya

9. Terlalu sibuk dengan ganti nama mengikuti trend (name by the best seller) tapi tidak ada perubahan yang berarti yang dirasakan perusahaan.

10. Tidak berani menerima tantangan untuk karir di bidang lain. Banyak yang sudah berada di comfort zone keilmuannya.

Sebaliknya, ketika saya berkumpul dengan orang HR, mereka juga mencatat 10 keluhan yang ditujukan buat para CEO ketika merasakan pekerjaan mereka seakan hanya sebagai pelengkap penderita, tanpa penghargaan yang layak dan selalu dalam posisi ’salah’ bila harus berhadapan dengan fungsi lain.

10 Keluhan untuk CEO dari para CHR yang sering terdengar walau sangat lirih adalah :

1. Tidak mau tahu kesulitan HR

2. Tidak mengerti konsep HR yang benar namun merasa sangat tahu soal HR

3. Tidak mau mendengar dari perspektif HR, HR selalu pada pihak yang salah dan kalah

4. Hanya mengerti how to reduce expenses tanpa tahu how to increase employee satisfaction

5. Tidak mau involve dalam dialog dengan karyawan untuk mengetahui keluhan mereka. Senantiasa mendelegasikan ke bagian HR.

6. Tidak memberi kesempatan HR mengerti strategi bisnis

7. Menyamakan karyawan dengan mesin yang mudah dipindah dan dibuang tanpa mengerti bahwa manusia memilihi hati nurani.

8. HR tidak menjadi prioritas. HR adalah fungsi nomor dua dibandingkan bidang lainnya.

9. Karir HR adalah karir mentok. Bila ada kesempatan mengelola bisnis, CEO jarang memberi kesempatan bagi HR untuk mencobanya.

10. Hanya memberi tugas administratif tanpa memberi kesempatan HR ’involve’ dalam planning perusahaan.

Kalau disandingkan kedua keluhan tersebut, sebenarnya keduanya memiliki perasaan’butuh’ tapi ’malu’ atau ’penting’ tapi ’dilupakan’. Akar permasalahannya ada pada komunikasi. Perbedaan antara ekspektasi dan aktivitas. Keduanya bagai dua vector yang mau lari dengan cepat namun berlawanan arah. Akibatnya keduanya tidak membangun sinergi tapi membangun apriori yang memperlambat gerak perubahan dalam perusahaan.

Kalau terjadi hal diatas, maka keduanya harus duduk bersama untuk menyelesaikan perbedaan ekspetasi dan aktivitas tersebut. Tidak lantas mengeluarkan suara sumbang diluaran. Sebagai orang HR yang sangat piawai dengan ’change management’, seharusnya HR harus secara proaktif melakukan manajemen perubahan ini bagi dirinya sendiri maupun CEO yang dirasa jauh berada di jangkauan HR.

Komunikasi yang terbuka, tranparan dan membangun akan membuat ’gap’ ekspektasi tadi menjadi semakin mengecil. Apalagi kalau sudah mulai menyusun ’role’ yang disepakati bersama. ’Role’ ini jauh lebih penting dari sekedar ’key performance indicator’, apalagi dengan ’job description’.

Pertanyaannya adalah : Bagaimana dapat duduk bersama untuk menyusun ‘role’, responsibility and authorithy’ secara dewasa sehingga hasilnya merupakan komitmen bersama untuk maju ? Ada yang mau membagikan pengalamannya ?

Cara Cepat Suksesi Perusahaan Keluarga

No. 19 - Oktober 2005

Suksesi menjadi persoalan utama yang dihadapi berbagai perusahaan keluarga. Seorang ayah bisa saja hebat menjadi seorang entrepreneur, membangun dan mengembangkan bisnis, tetapi belum tentu jago dalam mengkader anak-anaknya. Jasa executive coaching bisa membantu?

Di usianya yang senja. almarhum Mohamad Thayeb Gobel – mitra bisnis raksasa Matsushita di Indonesia – pernah menghadapi masalah pelik. Ia ingin agar anak-anaknya.siap menerima tongkat estafet pada kelompok usaha yang dibangunnya. Repotnya, sang anak Rahmat Gobel bersaudara masih terlalu muda untuk bisa mengemban tugas yang begitu berat – meskipun sudah dilibatkan oleh sang ayah dalam mengelola usaha. Sebagai solusinya, PakGobel kemudian menunjuk Yamin Tahir, eksekutif professional di jajaran usaha Gobel, menjadi eksekutif puncak menggantikan dirinya. Yamin, yang memulai karirnya dari bawah itu, diharapkan Pak Gobel membimbing Rahmat cs untuk kelak menjadi pebisnis dan eksekutif yang tangguh sehingga siap menjalankan bisnis Gobel.

Sepeninggal Pak Gobel, Yamin menjadi eksekutif sekaligus mentor bagi “keponakan-keponakannya”. Sejarah mencatat, proses kaderisasi di usaha Gobel tidak seperti yang dibayangkan Pak Gobel. Timbul pertikaian antara Yamin dengan Rahmat cs., yang akhimya berujung pada keluarnya Yamin dari perusahaan. Rahmat kemudian menggantikan posisi Yamin. Sayangnya, ujar sebuah sumber yang sangat mengetahui persoalan ini, Rahmat terlalu cepat bergerak dengan mengganti posisi senior dengan teman-temannya. Kematangan orang-orangnya itu dipertanyakan oleh banyak kalangan, termasuk para karyawan senior.

Akibatnya, bisnis Gobel terpukul akibat krisis ekonomi. Konsekuensinya, saham milik keluarga Gobel dalam usaha patungannya dengan pihak Matsushita tinggal sedikit. Tanpa kekuatan dan dukungan penuh dari pihak Matsushita, sumber itu melanjutkan, perusahaan yang ditinggalkan Pak Gobel dipastikan ambruk.

Lain lagi keluhan Mugijanto, pengusaha yang hampir 20 tahun bermitra dengan Coca-Cola dan sekarang menjabat Chairman PT Coca-cola Distribution Indonesia. Tentu saja ia tidak mengeluhkan suksesi di Coca-Cola karena sistem manajemennya yang sangat hebat. Yang ia keluhkan adalah suksesi di sejumlah perusahaan miliknya pribadi, cikal dari Grup Mugijanto yang kelak menjadi payung bisnis keluarganya. Kepada eksekutif senior yang dipercaya mengelola perusahaan-perusahaannya, Mugijanto menitipkan anak-anaknya untuk dididik. “Hasilnya lumayan. Tetapi, mereka justru gagal dalam mengembangkan kaderisasi dari para professional,” tuturnya.

Menurut Pak Mugi, begitu ia sering disapa. meski sudah dididik oleh eksekutif senior itu anak-anaknya masih perlu proses pendewasaan secara professional. Persoalannya, ia juga kesulitan untuk mengkader anak-anaknya – Dyanti A. Mugijanto, Dyana A. Prabowo, dan Nova Yudanto – secara langsung. Selain soal waktu yang amat terbatas, persoalan lain yang dihadapi Mugijanto adalah kurangnya penguasaan terhadap sistematika kaderisasi secara professional( “Maklum, saya hanya sekolah pokok pisang alias hanya sampai SMA,” ujarnya jujur) dan beda umur yang jauh. Usia Pak Mugi kini sudah 60-an tahun, sedangkan sang anak masih sekitar 30-an tahun. Masalah lain, sikapnya yang tidak bisa terlalu hitung-hitungan dengan anak-anak dan kondisi alamiah bisnis yang tidak lagi sama dengan masa lalu.

BT Lim, mantan CEO beberapa perusahaan terkemuka dan kini menjadi executive coach mengamini ucapan Pak Mugi tersebut. “Banyak pengusaha dan eksekutif yang ada sekarang tampil karena ahli waris dari orang tua mereka yang dulu pernah sukses. Repotnya, cara bisnis lama yang membuat orang tua mereka sukses tidak bisa lagi diterapkan karena lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.”

Untuk mengatasi semua masalah di atas, Pak Mugi memutuskan meminta bantuan konsultan profesional untuk mempercepat proses pendewasaan anak-anaknya, khususnya Dyanti yang merupakan anak tertua. Dyanti sendiri diserahi mengelola bisnis Hotel Risata, sebuah hotel berbintang 3 di Bali. Pilihannya jatuh kepada Gede Prama, seorang pembicara publik yang memikat dan mantan eksekutif berbagai perusahaan terkemuka (terakhir CEO Jamu Air Mancur). “Saya baca banyak tulisan beliau di media massa. Ternyata banyak sekali kesamaan pandangan saya dengan dia,” lanjut Mugijanto. Salah satunya adalah memimpin dengan hati. Tertarik dengan Gede, ia kirim anak-anaknya ikut seminar yang rutin diadakan Gede Prama.

Toh, kesamaan tidak hanya sampai di situ. Dalam hal kehidupan paling kecil pun, ada kesamaan kebiasaan dan cara antara Mugijanto dengan Gede Parama. Misalnya kebiasaan Gede membuat tas/koper khusus berisi berbagai peralatan kerja seperti gunting, penggaris, cutter, dan sebagainya. Seringkali peralatan tersebut dipinjam istri atau anak-anak dan sulit kembali. Makanya, cerita Gede kepada Dyanti, ia membuat tas yang selalu terkunci agar peralatan tersebut tidak hilang. Ketika Dyanti menceritakan hal itu kepada Mugijanto, ia pun tercengang. “Karena kebiasaan saya juga begitu,” katanya terheran-heran.

Tawaran Pak Mugi tidak otomatis diterima Gede Prama. Ia minta waktu untuk mempelajari berbagai hal, tentang bisnis dan anak-anak Mugijanto. Tentu juga soal biaya. “Akhirnya, tawaran Pak Mugi saya terima," ujar pria yang kini dijuluki salah satu “sufi” Indonesia itu. Gede menyebut jasa kaderisasi yang dia berikan dengan istilah executive coaching, sebuah jasa yang masih langka di jagat bisnis Indonesia. Mugi dan Gede bersepakat melaksanakan program executive coaching bagi Dyanti selama 6 bulan. Soal biaya? “Tidak etislah mengungkapkannya,” ujar keduanya beberapa waktu lalu. Yang pasti, tidak semahal tarif normal Gede sekitar Rp 2 juta per jam bicara maupun konsultansi.

Jasa executive coaching bisa diberikan oleh Gede Prama karena ia telah memiliki jam terbang yang tinggi sebagai eksekutif maupun konsultan. Ia menguasai betul seni dan ilmu menjadi eksekutif, dan sebagai konsultan ia jago pula dalam mentransfer ilmu dan pengalaman itu, “Jasa ini tidak gampang,” tukas Gede. Untuk bisa menjalankan perannya dengan baik, ia harus mendapat kepercayaan dari sang ayah maupun sang anak. Kepercayaan dari salah satu pihak saja tidak memadai. Beruntung sebagai konsultan yang punya nama, persoalan kepercayaan ini tidak begitu jadi soal bagi Gede.

Lingkup layanan yang diberikan Gede dalam bisnis executive coaching ini sangat luas. Selain melakukan pembimbingan terhadap individu, konsultan harus masuk pula ke wilayah perusahaan. Bagaimana pun, wujud nyata hasil pembimbingan individu dicerminkan oleh kinerja perusahaan. Ia harus melakukan diagnosa menyeluruh terhadap perusahaan sehingga didapat permasalahan kunci yang harus diatasi. Menurut Gede, biasanya perusahaan yang perlu pendampingan tergolong belum matang, ditandai dengan tingkat turn-over karyawan yang lumayan tinggi, sistem yang belum ada, banyak terjadi penyimpangan, dan lemahnya rasa tanggung jawab, Bila kunci masalahnya terletak pada eksekutifnya, maka di situlah jasa executive coaching sangat diperlukan.

Terkadang permasalahan muncul, tutur Gede, karena sang ayah memiliki "bahasa langit”, bahasa yang sulit dimengerti oleh anak-anak, Dalam hal seperti ini, tugas konsultan adalah, menjembatani gap semacam itu. Sebagai contoh, pemilik ingin agar hotelnya aman, nyaman, menjadi panutan buat yang lain. Mirip Singapore Airline dalam bisnis penerbangan, begitu. Visi dan misi ini harus dijabarkan dan diaktulisasikan ke tingkat operasional sehingga para karyawan bisa menjalankannya. Untuk bisa masuk ke tahap operasional, maka jasa executive coaching juga perlu dilakukan terhadap eksekutif profesional tertinggi di perusahaan – bukan hanya terhadap sang anak. Sekelas General Manager di bisnis perhotelan, umpamanya.

Selama masa kontrak, Gede menyusun frekuensi pertemuan tertentu dengan para kliennya. Sesi pertemuan terbagi dua: pertemuan bersama (sang anak dengan eksekutif puncak) dan pertemuan individu (khusus dengan sang anak). Pertemuan yang terakhir bisa diadakan di saat sarapan pagi, di kafe, dan sejenisnya. Sangat jarang diadakan di kantor. “Suasananya memang tidak mesti formal,” ujarnya. Dalam waktu yang singkat itu, Gede membahas berbagai permasalahan. Tak jarang persoalan pribadi pun kadang-kadang mengemuka. “Inilah konsekuensi jadi konsultan. Kadang-kadang jadi psikolog, kadang-kadang jadi kiai, jadi teman, dan lain kali jadi ayah,” lanjutnya tersenyum, Jika ada waktu, beberapa kali Gede menyempatkan mampir ke perusahaan untuk melihat kemajuan yang ada.

Lantas, bagaimana mengukur keberhasilan executive coaching? “Ukurannya bisa finansial dan non-finansial,” jawabnya. Kinerja finansial tentu lebih mudah diukur dibanding non-finansial. Salah satu ukuran non-finansial adalah laporan kerja yang rutin diminta oleh Gede, baik dari sang anak maupun eksekutifnya. Dulu setiap diminta membuat laporan, terlihat laporannya alakadamya. Setelah dibimbing, laporan mereka sangat komprehensif mencakup berbagai hal penting dalam perusahaan. Hal ini juga diakui oleh Mugijanto. “Sistimatika dan kelengkapan laporan kerja mereka sangat baik," tambahnya.

Ditanya berapa klien yang bisa ditanganinya setahun, Gede menjawab maksimal 3 klien setahun, Obsesi Gede yang utama adalah, membalikkan stigma lama : Generasi Pertama Membangun, Generasi Kedua Menikmati, dan Generasi Ketiga Menghancurkan. Ia ingin perusahaan keluarga – yang merupakan 70% bisnis di Asia – bisa tumbuh menjadi perusahaan professional di tangan generasi penerus.

Sumber: Majalah Human Capital No. 19 | Oktober 2005

Business Executive Coaching - Solusi bagi Dunia Bisnis

No. 19 - Oktober 2005

Seorang CEO dari perusahaan berbasis teknologi informasi global di Indonesia mengeluhkan banyaknya permasalahan internal dan eksternal yang dihadapinya dalam memimpin perusahaan. Keluhan tersebut semakin menjadi-jadi. Ia pun mengajak rekannya BT Lim, mantan CEO HP Indonesia dan Mobile 8, untuk mendiskusikan permasalahan yang dihadapinya. Dalam pertemuan tersebut, sang CEO yang orang bule itu meminta bantuan BT Lim untuk menjadi pembimbingnya. Setelah melakukan tanya-jawab, akhirnya BT Lim menerima permintaan tersebut. Jadilah dia sebagai pembimbing bisnis dengan kesepakatan awal selama 6 bulan.

Jasa pembimbingan bisnis ataupun eksekutif termasuk hal yang relatif baru di Indonesia. Gede Prama, pendiri Dynamic Consulting dan salah satu pembicara publik yang memikat, boleh disebut sebagai perintisnya di Indonesia. Sekitar tahun 2000, Gede yang mantan CEO Jamu Air Mancur itu diminta oleh pengusaha senior Mugijanto, untuk menjadi pembimbing bagi anak tertuanya Dyanti A. Mugijanto, agar sang anak benar-benar menjadi pemimpin bisnis yang tangguh.

Selain faktor kesibukan, Pak Mugi – begitu ia sering dipanggil – tidak memiliki keahlian untuk menyiapkan sang anak sebagai kader penerus kepemimpinan perusahaannya. “Lagi pula, kondisi bisnir telah jauh berubah dibandingkan era saya dulu. Ilmu yang dulu cocok, sekarang mungkin tidak bisa dipakai lagi,” ungkapnya beberapa waktu lalu (lihat tulisan "Suksesi Perusahaan Keluarga, red).

BT Lim dan Gede Prama memposisikan dirinya sebagai Personal Executive Coach, yang memberikan layanan kepada perusahaan tanpa harus mengusung nama perusahaan. Selain mereka, belakangan ini mulai bermunculan jasa pembimbingan bisnis berbentuk perusahaan seperti OTI dan Action International. Menurut Naresh Makhijani, CEO OTI, perusahaannya mengembangkan layanan pembimbingan bisnis setelah melakukan sejumlah persiapan.

Salah satunya, Naresh sendiri telah mengambil Sertifikasi Business Coaching di luar negeri. “Di luar negeri, orang-orang yang memberikan business coaching harus mendapatkan sertifikasi terlebih dahulu,” ungkapnya kepada Human Capital.

Menurut Stratford Sherman dan Alyssa Freas dalam bukunya The Wild West of Executive Coaching, pembimbingan merupakan faktor strategik bagi keberhasilan perusahaan. Pembimbingan itu seyogyanya memadukan pengembangan diri dan kebutuhan organisasi. Pendekatan strategik ini akan membantu pemimpin beradaptasi

terhadap tanggung jawab baru, mengurangi perilaku destruktif, meningkatkan retensi, mendorong kerjasama tim, menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan bersama, memfasilitasi suksesi, dan mendukung perubahan organisasi.

BT Lim berpendapat, program pembimbingan bisnis merupakan proses terencana untuk menciptakan lingkungan pendukung bagi perusahaan untuk bertumbuh dan mengambil tindakan dengan menumbuhkembangkan eksekutif potensial. Pembimbingan adalah proses orang per orang, sebuah hubungan antar individu, antara perusahaan dengan pembimbing, dengan tujuan spesifik untuk meningkatkan kinerja eksekutif yang bersangkutan sehingga pada akhimya meningkatkan kinerja bisnis secara keseluruhan.

“Perusahaan membutuhkan jasa pembimbingan karena tujuan setiap orang berbeda-beda dan harus disatukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pembimbingan berusaha mengisi gap kompetensi personal dengan kompetensi profesional yang dibutuhkan perusahaan, Tidak ada orang yang sempurna, termasuk CEO sekalipun,” ungkapnya.

Keberhasilan seorang eksekutif sangat ditentukan oleh lingkungan tempatnya berada. Banyak sekali eksekutif gagal karena tidak memiliki kemampuan komunikasi interpersonal, tidak mampu mengelola orang, dan tidak piawai dalam pengambilan keputusan. Tidak memiliki kemampuan komunikasi interpersonal, misalnya omongan seorang CEO terlalu tinggi untuk level di bawahnya, sehingga seorang pembimbing bisa menjembataninya. Atau strategi bisnis yang disusunnya tidak bisa dilaksanakan karena hanya bersifat makro atau terlalu "tinggi”.

Ada juga CEO yang kurang piawai mengelola orang sehingga kebijakan bisnis yang telah dibuat tidak jalan. Sedangkan, masalah ketidakpiawaian mengambil keputusan bisa karena dalam kondisi sulit mereka tidak bersikap rasional. “Sebagai konsultan, seorang coach selalu harus bertindak rasional,” tambahnya,

Umumnya perusahaan konsultan pembimbingan bisnis lebih menyukai program pembimbingan secara terpadu, di mana pihak yang harus dibimbing mulai dari manajer ke atas. Hal ini juga sangat ditentukan oleh besarnya ukuran perusahaan, usia perusahaan, dan kompetensi kepemimpinan dalam perusahaan. Sebagai contoh, pembmbingan tidak dilakukan terhadap perusahaan yang baru berdiri atau belum mencapai tahap perkembangan awal. Alasannya, tutur Mike R. Jay, seorang pembimbing bisnis terkemuka yang baru-baru ini memberikan training di Jakarta, 80% dari perusahaan baru umumnya gagal untuk bertahan hidup.

“Perusahaan yang bisa diberikan jasa pembimbingan bisnis adalah mereka yang telah memiliki model bisnis yang jelas namun membutuhkan penyempurnaan kepemimpinan untuk meningkatkan kinerja bisnisnya lebih lanjut,” katanya. Dalam sistem pembimbingan bisnis terpadu, inisiatif pembimbingan biasanya diperlukan setelah perusahaan menerapkan rencana pengembangan individual (Individual Development Plan) untuk mendapatkan peningkatan kinerja individu secara berkelanjutan. Seringkali rencana pengembangan individual itu tidak sepenuhnya berhasil mencapai sasaran, yaitu untuk mendapatkan kader-kader eksekutif berkualitas. Untuk mengatasinya, perusahaan memerlukan program pembimbingan.

Program pembimbingan strategik mencakup seluruh kader eksekutif. Melalui program ini, perusahaan secara terdisiplin memperdalam hubungan dengan karyawan terpenting sekaligus meningkatkan efektivitasnya. “Program pembimbingan paling penting menyangkut perubahan kultur untuk keberhasilan seluruh organisasi,” tukas Stratford Sherman dan Alyssa Freas.

Berbeda dengan mentor, advisor, atau trainer, menurut Mike R. Jay, program pembimbingan membutuhkan adanya dialog dengan sponsor (perusahaan atau pimpinan perusahaan) maupun dengan indvidu yang dibimbing. Keterbukaan antara pihak-pihak yang terkait menjadi prasyarat mutlak untuk keberhasilan sebuah program pembimbingan. Hanya dengan keterbukaan, si pembimbing bisa memberikan bimbingan untuk meningkatkan kapabilitasnya sehingga pada akhimya kinerjanya meningkat.

Hal senada diungkapkan oleh BT Lim. “Bahkan, urusan pribadi pun bisa saja dibicarakan bila itu mempengaruhi kinerja si eksekutif.” Dalam wawancara beberapa waktu lalu, Gede Prama dengan lugas mendeskripsikan peran seorang pembimbing eksekutif: “Kadang-kadang jadi psikolog, jadi konsultan bisnis, kadang-kadang jadi kiai, jadi teman, dan lain kali jadi ayah,” lanjutnya sambil tersenyum.

Bersifat terbuka tentu membutuhkan kepercayaan penuh dari eksekutif yang dibimbing terhadap seorang executive coach. Kepercayaan dimaksud hanya mungkin diberikan kepada orang yang telah cukup dikenal secara pribadi (bila yang dibimbing adalah eksekutif puncak) dan memiliki reputasi tinggi sebagai seorang CEO atau pembimbing

eksekutif. Menjadi pembimbing eksekutif yang sukses, sebaiknya ia telah mengenyam posisi CEO sehingga memahami sepenuhnya berbagai aspek manajemen perusahaan. Ia pun bisa berbagi pengetahuan dan pengalaman dari apa yang pemah diterapkannya saat memimpin perusahaan. “Yang dijual oleh pembimbing eksekutif kan, track record-nya sebagai eksekutif,” ujar BT Lim mengingatkan.

Tugas sebagai pembimbing bisnis jelas tak ringan. Perusahaan menggunakan pembimbing eksekutif karena sejumlah alasan: menyusun dan mewujudkan tujuan yang lebih baik dan lebih cepat, menciptakan perubahan yang signifikan, menjadikan si eksekutif lebih profesional, membuat keputusan lebih baik, mampu berkolaborasi dengan orang lain, dan lebih fokus pada pemecahan masalah bisnis. Dibutuhkan keahlian khusus untuk bisa mewujudkan harapan perusahaan tersebut.

Terhadap si eksekutif yang dibimbing, BT Lim melihat beberapa dampak positif dari pembimbingan, seperti lebih piawai dalam menyusun dan mewujudkan tujuan, menjadi lebih tangguh, bisa meraih kepuasan dalam bekerja dan hidup, lebih mampu berkontribusi bagi tim dan organisasi, mampu berkomunikasi lebih efektif, dan sebagainya. Banyak manfaat personal dan profesional yang bisa didapatkan eksekutif dari program pembimbingan. Termasuk di antaranya mengurangi beban stres sehingga mereka bisa fokus pada pekerjaan yang lebih strategik sifatnya

Mike R. Jay mengatakan, proses pembimbingan biasanya terdiri dari 3 tahap: tahap penyusunan struktur, tahap permulaan, dan tahap pelaksanaan proses pembimbingan. Tahap pertama mencakup kesepakatan kontrak pembimbingan, menyusun standar kinerja, menjelaskan hasil yang ingin dicapai, mendefinisikan sukses menurut pemahaman pimpinan, dan menyusun strategi pengakhiran (exit strategy). Tahap permulaan meliputi pemanfaatan alat asesmen, mengidentifikasi zona kenyamanan, membangun kepercayaan, dan sebagainya. Tahap terakhir fokus pada implementasi sistem pembimbingan dan melakukan evaluasi terhadap pencapaian kinerja.

Kontrak kerjasama lazimnya memuat kesepakatan tentang lingkup pekerjaan, jangka waktu pembimbingan, dan indikator pengukuran keberhasilan proses pembimbingan. Dalam kontrak juga termuat tentang kesepakatan untuk menjaga kerahasiaan informasi (non-disclosure agreement). Artinya, seorang coach harus menjaga betul agar semua informasi yang terkuak tidak akan diberitahukan kepada siapa pun – termasuk setelah proses pembimbingan berlangsung. “Kesepakatan ini sangat penting untuk membuat klien menjadi lebih terbuka,” tegas BT Lim.

Jangka waktu kontrak pembimbingan biasanya minimal 6 bulan dan paling lama 1 tahun. Indikator keberhasilan pembimbingan yang diukur mencakup kinerja kerja kualitatif dan kuantitatif – yang terakhir termasuk kinerja keuangan perusahaan (pendapatan dan profitabilitas). Proses evaluasi secara rutin dilakukan setiap bulan untuk menilai kemajuan pembimbingan. Seorang coach dibayar per bulan, namun tidak tertutup kemungkinan dibayar per paket seperti dalam kasus Gede Prama.

Karena membimbing CEO perusahaan asing, BT Lim dibayar dalam dolar Amerika. Pembayaran secara resmi dilakukan oleh perusahaan karena program pembimbingan yang dia lakukan resmi menjadi agenda perusahaan. Di luar bayaran bulanan, BT Lim juga meminta insentif tambahan berdasarkan pencapaian kinerja bisnis perusahaan. “Insentif itu memang sepenuhnya berasal dari inisiatif pribadi. Saya tidak tahu apakah itu lazim atau tidak,” ungkapnya berterus terang.

Mahalkah biaya yang harus dikeluarkan perusahaan? Tidak ada yang mau mengungkap angka nominalnya. Toh BT Lim tidak mau terlalu mematok harga untuk perusahaan lokal. “Saya masih punya idealisme untuk memajukan perusahaan lokal,” katanya serius. Ditanya kapasitasnya untuk membimbing eksekutif, BT Lim menjawab 5-6 eksekutif per bulan. "Jumlah sebanyak itu masih bisa saya layani dengan profesional,” tambahnya.

Cara kerja seorang coach merupakan kombinasi pertemuan di ,kantor dengan pertemuan di kafe/restoran dan melalui telepon. Pertemuan di kantor klien umumnya berlangsung sekitar 2 jam setiap kali pertemuan berdasarkan permintaan klien. “Mirip eksekutif panggilan,” ujar BT Lim terbahak. Pertemuan di kantor sekitar 2 kali seminggu. Pertemuan di kafe / restoran relatif lebih sering, terutama pada jam makan malam. Pertemuan dilakukan tidak hanya pada hari kerja. “Bisa saja hari Sabtu,” kata BT Lim lagi. Namun, yang paling sering adalah pembicaraan via telepon. Bisa mencapai 4 jam per minggu.

Sekilas beban kerja seorang executive coach tampak ringan. Tetapi hal ini ditampik oleh Mike R. Jay dan BT Lim. “Sebagai coach, kami harus benar-benar mempersiapkan diri karena advis kami dipergunakan untuk meningkatkan

kinerja eksekutif maupun perusahaan,’ ujar mereka di tempat terpisah. Dinamika dan kompleksitas dunia bisnis mengharuskan pula mereka untuk selalu update dengan perkembangan dalam dunia bisnis.

Pada akhimya, tutur BT Lim, tujuan dari proses pembimbingan adalah menanamkan keyakinan kepada para eksekutif untuk menentukan nasib mereka sendiri. Kalau tidak, orang lain yang akan menentukan nasib Anda. Ini seperti yang diungkapkan Jack Welch, legenda CEO GE: “Control your own destiny or someone else will.”

Sumber: Majalah Human Capital No 19 | Oktober 2005

Membangun SDI Perbankan Syariah

No. 18 - September 2005

Perkembangan bisnis perbankan syariah yang sangat cepat belum dibarengi oleh kualitas sumber daya insani yang mendukungnya. Apa yang mesti dilakukan ?

Sebagai salah satu industri yang baru tumbuh, perkembangan perbankan syariah di Indonesia sungguh luar biasa. Apalap era booming tersebut justru terjadi pada saat perekonomian nasional secara umum tengah lesu darah dan beberapa bank konvensional kelas menengah mengalami masalah likuiditas yang cukup serius.

Seperti diketahui, perbankan syariah di Indonesia mulai muncul pada tahun 1998 ketika pemerintah mengeluarkan UU Nomor 10 tahun 1998 tentang Perbankan. UU itu memberikan legitimasi bagi Bank syariah untuk beroperasi di Indonesia. UU tersebut menegaskan bahwa sistem perbankan di Indonesia menganut dual banking system, yakni sistem konvensional dan syariah.

Data dari Bank Indonesia menunjukkan, selama lima tahun terakhir sejak tahun 2000, bank syariah tumbuh hingga 200 persen lebih. Dari semula hanya ada dua Bank Umum Syariah (BUS) yakni Bank Muamalat Indonesia dan Bank Syariah Mandiri, plus tiga unit usaha syariah (UUS) dengan jumlah kantor 62 buah serta 78 Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS), meningkat menjadi tiga BUS yakni Bank Muamalat, Bank Syariah Mandiri dan Bank Syariah Mega Indonesia ditambah 15 UUS, 355 kantor cabang dan kantor cabang pembantu dan 88 BPRS pada akhir 2004. Artinya, selama empat tahun terakhir terjadi peningkatan jumlah bank sampai empat kali lipat. Bahkan pada awal Maret 2005, perbankan syariah kembali hertambah dengan hadirnya BTN Syariah.

Demikian juga dengan asetnya yang kini telah mencapai Rp 15 triliun lebih. Dibandingkan dengan perbankan konvensional, total aset perbankan syariah memang masih sangat kecil, hanya sekitar 1,1 persen dari total aset bank konvensional yang mencapai Rp 1.000 triliun lebih. Namun di luar total aset, perbankan syariah jauh lebih unggul. Volume usaha perbankan syariah tumbuh mencapai 68,16 persen, sedangkan volume usaha perkembangan perbankan nasional rata-rata hanya 4,74 persen. Demikian juga dengan pertumbuhan kredit perbankan nasional hanya sebesar 18,6 persen, sedangkan bank syariah mencapai 72,11 persen.

Mobilisasi dana masyarakat perbankan nasional pertumbuhannya cuma 6,77 persen dan perbankan syariah sampai di atas 79,31 fersen, Sedangkan total dana pihak ketiga (DPK) menjadi Rp 10,6 triliun dengan pertumbuhan sebesar 104,6 persen. Dari segi pembiayaan, NPF (non-performing financing atau pembiayaan bermasalah) perbankan syariah per November 2004 lebih rendah jika dibandingkan dengan tahun 2003, yakni dari 3,4 persen menjadi 2,8 persen.

Secara bertahap, pertumbuhan outlet (kantor cabang) perbankan syariah kini telah mencakup 22 provinsi. Kalangan pengamat mengakui bahwa peningkatan jumlah dan aset perbankan syariah menunjukkan bank di segmen ini mampu bersaing dengan bank konvensional. Sayangnya, perkembangan yang sangat menggembirakan tersebut belum diimbangi oleh kesiapan sumber daya insani (SDI) secara memadai.

Kualitas dan Kuantitas SDI

Riset yang dilakukan Lembaga Manajemen PPM mengungkapkan, perbankan syariah, baik dalam bentuk BUS maupun UUS rata-rata menghadapi kesenjangan dalam hal SDI. Jumlahnya masih sangat terbatas, sementara SDI yang ada pun belum memiliki kompetensi seperti yang diharapkan. Akibatnya, kata Dwi Idawati dari LPPM mengutip

hasil risetnya, perbankan syariah juga cenderung lemah dalam bidang marketing, sasaran strategi, efisiensi operasi dan implementasi good corporate governance (GCG).

Kualitas SDI, menurut Dwi, memang bukan satu-satunya tantangan yang menghadang pertumbuhan bank syariah. Tantangan lain yang mesti diantisipasi, katanya adalah masalah pengembangan kelembagaan, pengembangan produk dan pasar, kerangka hukum dan peraturan, pengawasan atas pelaksanaan prinsip kehati-hatian dan syariah, serta pola pikir masyarakat yang belum memaharni operasionalisasi perbankan syariah secara tepat.

Edi Setiadi, Deputi Direktur Direktorat Perbankan Syariah (DPS) Bank Indonesia mengakui bahwa secara umum, perbankan syariah memang menghadapi masalah dengan SDI, karena keberadaan bank-bank jenis ini tergolong masih baru. Seperti halnya bank konvensional, kata Edi, perbankan syariah juga membutuhkan SDI yang berkualitas, karena bank syariah menghadapi reputational risk. “Jika SDI tidak siap, bank bisa kehilangan kepercayaan,” kata Edi. Meski begitu, Edi optimis bahwa sesuai dengan cetak biru strategi pengembangan perbankan syariah nasional, bank syariah di Indonesia pada tahun 2011 mendatang bisa meningkatkan kinerjanya setara dengan bank-bank konvensiona dan bank syariah internasional.

Seperti halnya Dwi Idawati, Edi Setiadi juga berpendapat bahwa selama ini kualitas SDI perbankan syariah yang memahami operasionalisasi banknya sekaligus teguh menjalankan prinsip syariah masih sangat terbatas. Akibatnva optimalisasi efisiensi operasional bank belum bisa dicapai. Hal ini terjadi, antara lain lantaran perbankan syariah, terutama yang berbentuk UUS masih banyak menempatkan karyawan dari perbankan konvensional tanpa bekal pemahaman atas prinsip-prinsip operasionalisasi perbankan syariah secara memadai. Kondisi ini akan membawa dampak terhadap pola pikir yang masih cenderung konvensional.

Padahal, secara prinsip operasionalisasi perbankan syariah dengan bank konvensional sangat berbeda. Ekonom M. Syafi’i Antonia, penulis buku Bank Syariah dari Teori ke Praktek. mengungkapkan bahwa selain hanya melakukan investasi pada hal-hal yang jelas halal, bank syariah juga menganut prinsip bagi hasil, jual beli atau sewa. Bukan menggunakan perangkat bunga seperti yang dilakukan bank konvensional. Hubungan antara nasabah yang di bank konvensional berbentuk hubungan debitor-kreditor, di bank syariah hubungan keduanya lebih pada kemitraan yang berorientasi bukan hanya profit semata, tapi juga falah oriented alias kebahagiaan di akhirat.

Perbedaan prinsip operasionalisasi bank syariah dan bank konvensional, akhirnya juga berimplikasi pada tantangan yang mesti dihadapi oleh karyawan masing-masing bank. Di bank syariah yang menerapkan sistem bagi hasil dan pemberian gaji berbasis job untuk karyawannya, tidak hanya rentan jika terjadi perubahan struktur organisasi yang cepat. Lebih dari itu, seperti terlihat dalam Fungsi dan Tantangan Perbankan Syariah pada tulisan ini, dengan besarnya bobot pencapaian target, maka kemungkinan karyawan untuk lebih mengutamakan pencapaian target ketimbang memberikan pelayanan terhadap pelanggan, juga sangat besar. Dalam hal pelatihan dan pengembangan, juga ada tantangan yang mesti dihadapi. Jalur karir yang memaksa karyawan bank syariah kembali ke bank konvensional, menurut Dwi bisa menimbulkan konflik batin.

Berbagai tantangan yang dihadapi perbankan syariah tersebut kata Dwi, jika tidak segera ditangani, akan membuat perkembangan perbankan syariah terganggu. “Bank syariah ingin berlari kencang tapi tidak didukung orang yang mengerti,” katanya. Jika kondisi tersebut dibiarkan berlarut-larut, dikhawatirkan value sebagai nilai inti bank syariah bakal tergusur.

Benarkah kondisi SDI perbankan syariah masih sebegitu memprihatinkan? Direktur Utama Bank Muamalat Indonesia, A. Riawan Amin mengakui bahwa sebagai sebuah konsep bisnis yang masih relatif baru di Indonesia, perbankan syariah di dalam negeri memang menghadapi berbagai tantangan, termasuk dari sisi SDI. Ia mencontohkan, bank yang dipimpinnya rata-rata personel yang terlibat masih relatif muda, belum banyak pengalaman dan tingkat kompetensinya masih belum memadai. "Tapi, kenyataannya, Bank Muamalat bisa terus berkembang karena dijalankan dengan sistem syariah yang telah teruji,” katanya.

SDI Bank Muamalat

Untuk mengatasi kesenjangan kualitas SDI, kata Riawan Amin, Bank Muamalat menerapkan beberapa�kebijakan dan program pengembangan SDI. Selain perbedaan dari konsep bisnis, antara bank konvensional dengan perbankan syariah juga terdapat perbedaan mendasar dalam hal konsep organisasi, di mana di bank syariah diterapkan prinsip

egaliter. Di Bank Muamalat, perbedaan konsep tersebut, kata Riawan, antara lain dapat dilihat dari penggunaan istilah kru untuk menggantikan sebutan karyawan atau pekerja. Penyebutan kru, katanya, memiliki makna yeng sangat dalam karena seluruh personel perusahaan merupakan satu kesatuan gerak yang diharapkan marnpu mendorong laju kapal perusahaan.

Agar masing-masing kru dapat berperan optimal, Bank Muamalat meletakkan tiga ranah pengembangan SDI yang terangkum dalam The Celestical Management atau manajemen langit. Pertama, menempatkan perusahaan sebagai tempat ibadah yang diimplementasikan dalam ZIKR (Zero Base, Iman, Konsisten, dan Result oriented). Kedua, perusahaan sebagai tempat berkumpul dan berbagi kesejahteraan dalam bentuk sharing PIKR (Power, Information,Knowledge dan Reward). Ketiga, perusahaan sebagai medan pertempuran untuk memajukan ekonomi umat, dafam bentuk komunitas MIICR (Militan, Intelek, Kompetitif, dan Regeneratif).

Dengan berpijak pada tiga ranah di atas, bagi kru Bank Muamalat hasil kerja tidak hanya diukur dari prestasi yang bersifat tangible. Sebab, “Hasil sesungguhnya yang kami harapkan adalah manfaat akhirat,” tukas Riawan Amin, yang kini juga menjabat Director of International Islamic Banking, yang berpusat di Bahrain.

Sedangkan untuk program pengembangan SDI, Bank Muamalat menerapkan tujuh standar kefasihan yang harus dikuasai oleh seluruh kru. Tujuh kefasihan tersebut adalah kefasihan general concept tentang perbankan syariah, kefasihan data dan strategi yang meliputi corporate goals, value, sejarah, struktur organisasi hingga laporan keuangan. Berikutnya adalah kefasihan informasi dan teknologi yang mensyaratkan penguasaan komputer minimal NS Office, dan penguasaan internet, kefasihan bahasa asing dengan toefl score rata-rata 500, kefasihan konsep sistem dan prosedur, kefasihan konsep muamalat spirit, serta kefasihan komunikasi dan presentasi.

Tujuh program dasar pengembangan kompetensi tersebut diberlakukan bagi seluruh kru mulai dari pimpinan hingga pelaksana. Sertifikasi dan penilaian atas implementasi konsep tersebut dilakukan oleh pihak independen seperti para ahli di bidang ekonomi syariah, Dewan Syariah Nasional dan lembaga terkait.

Program berikutnya, dalam bentuk pengembangan dan pelatihan, Bank Muamalat membagi dalam dua jenis. Pertama adalah pelatihan khusus untuk menggembleng para calon pemimpin dalam wadah yang disebut MODP (Muamalat Officer Development Program), yang dilakukan dengan sistem gugur. Kedua adalah program untuk officer yang biasanya dilakukan sebagai tindak lanjut dari hasil assesment. Pada tahap awal, program ini meliputi performance management, problem solving decision making, manajemen SDM, manajemen pelatihan dan leadership.

Sumber: Majalah Human Capital No. 18 | September 2005

Telkomsel, Transformasi Menuju World Clean Operator

No. 16 - Juli 2005

Setelah sukses menapaki 10 tahun pertama, PT Telekomunikasi Seluler Indonesia (Telkomsel) melakukan transformasi bisnis dan pengembangan organisasi sumber daya manusia demi menggapai layanan berstandar internasional. Apa saja langkah yang dilakukan?

Bagi seorang anak, usia 10 tahun tentu belum bisa berbuat banyak. Ia memang sudah bisa berjalan, bahkan berlari menggapai sesuatu. Di sisi lain, acapkali ia masih pula merengek lantaran tingkat ketergantungannya pada orang tuanya sangat tinggi.

Namun, bagi PT Telkomsel rentang waktu selama 10 tahun agaknya telah cukup untuk tidak hanya secara finansial melepaskan diri dari induknya, PT Telkom. Lebih dari itu. penyedia jasa komunikasi seluler itu memberi kontribusi pendapatan yang sangat signifikan bagi Telkom. Pada triwulan pertama 2005. Telkomsel menyumbangkan Rp. 10,421 triliun atau mencapai 30.70% dari total pendapatan usaha Telkom yang mencapai Rp. 33,948 triliun.

Ebitda (earns before interest, tax, depreciation, and amortization) alias pendapatan sebelum dipotong bunga, pajak, depresiasi dan cicilan utang, Telkomsel tertinggi di bisnis apapun di Indonesia, sampai 100% lebih. Di antara bisnis telekomunikasi seluler di dunia, konon pencapaian Ebitda Telkomsel merupakan yang tertinggi, sehingga modal yang diinvestasikan bisa cepat kembali.

Jika angka-angka diatas dinilai belum cukup meyakinkan, cobalah simak data-data berikut ini: jumlah pelanggan mencapai 22 juta atau 56% dari total pelanggan seluler seluruh Indonesia. Pertumbuhan pelanggan mencapai 70%. Untuk mendukung pelayanannya, dalam setahun terakhir Telkomsel membangun rata-rata 306 BTS (Base Transceiver Station) per bulan yang kini mencapai 7.600 unit. Adapun dari sisi finansial, pada akhir tahun 2004 perusahaan ini membukukan laba bersih Rp. 5,47 triliun atau naik 29% dibandingkan tahun 2003. Total pendapatan bersih Rp. 14,77 triliun atau naik 32% dibanding tahun sebelumnya.

Dil luar itu semua, Telkomel juga meraih penghargaan dari sejumlah lembaga independen. Belum lama ini, Telkomsel mendapatkan penghargaan Operator of the Year Indonesia pada ajang Asian MobileNews Award, Singapura. Acara tahunan itu merupakan ajang pemberian penghargaan yang cukup bergengsi bagi pelaku industri seluler di kawasan Asia. Sebelumnya, dari dalam negeri majalah Seluler juga memberikan gelar The Best Operator di Indonesia. Sedangkan majalah Swa menganugerahkan Gold Satisfaction Award karena keberhasilan Telkomsel selama lima tahun berturut-turut melayani Indonesia dan Internasional.

Melihat prestasi dan kinerja Telkomsel yang jauh meninggalkan kompetitornya, sangat masuk akal, jika ada yang memberikan gambaran ekstrim: tinggal ongkang-ongkang kaki saja sejatinya Telkom akan terus membesar lantaran memiliki sejumlah keunggulan, antara lain di bidang teknologi, coverage area yang sangat luas serta sumber daya manusia yang memadai.

Direktur Utama Telkomsel, Kiskenda Suriahardja, menengarai, bahwa keberhasilan Telkomsel setelah mengarungi perjalanan selama 10 tahun, menjadi tonggak penting yang bisa membawa perusahaan ke arah yang lebih baik, atau justru terjerembab lantaran terlena oleh keberhasilan selama ini. Ia mengakui, selama ini Telkomsel berada pada situasi yang sangat fit in. Telkomsel lahir pada saat orang membutuhkan sehingga keberhasilannya ditunjang oleh banyak pihak, yakni oleh konsumen, Telkomsel sendiri, maupun oleh karyawan. Dari sisi teknologi yang ditawarkan, saat itu juga dinilai sangat sesuai dengan zamannya. "Tapi, bisnis senantiasa berubah, sehingga kami merasa perlu melakukan langkah-langkah untuk mengantisipasi perkembangan ke depan," kata Kiskenda dalam wawancara khusus dengan Human Capital beberapa waktu lalu.

Tiga Bisnis

Bisnis yang senantiasa berubah membangkitkan kesadaran bagi pengelola Telkomsel untuk melakukan transformasi. Ada 2 langkah besar yang sudah, sedang dan akan terus dilakukan Telkomsel, yakni di bidang ekspansi bisnis dan organisasi human resource. Untuk memandu pencapaian 2 bidang tersebut, perusahaan yang sahamnya dipegang oleh Telkom dan Singtel, Singapura, mempunyai prinsip Good Corporate Governance (GCG), Good Corporate Citizenship(GCC) dan God Bless Corporate (GBC). Dengan berpegang pada ketiga prinsip tersebut, maka setiap langkah yang dilakukan Telkomsel harus sejalan terhadap aturan-aturan yang berlaku secara formal, mempertimbangkan pranata sosial, serta tidak melabrak aturan Tuhan.

Di bidang pengembangan bisnis, ada sejumlah prioritas yang mesti dijalankan. Pertama adalah senantiasa meningkatkan pelayanan. Dengan tingkat kepadatan pemakaian telepon seluler yang hanya 14%, tentu masih terbuka peluang yang sangat lebar bagi operator untuk terus meningkatkan coverage-nya. Banyak yang meramalkan, pada tahun 2009 tingkat density bakal meningkat menjadi 20%. Tentu saja kondisi ini sangat tergantung pada pertumbuhan ekonomi dan situasi keamanan dalam negeri. Yang pasti, untuk mengantisipasi perkembangan itu, Telkomsel berani membangun 306 BTS per bulan dan akan meningkat sampai 400 BTS per bulan. Kini, BTS share Telkomsel mencapai di atas 60%.

Manajemen Telkomsel nampaknya sangat meyakini bahwa BTS dan market share merupakan dua hal yang berjalan beriringan. Dengan membangun BTS di berbagai daerah, diharapkan pelanggan baru akan terus bertambah. Strategi ini tentu berkonsekuensi pada aspek finansial yang sangat besar, karena untuk membangun satu menara BTS saja dibutuhkan dana sekitar Rp2 miliar. Toh, Telkomsel agaknya tidak terlalu risau karena telah mencadangkan capital expenditure sampai US0 juta, setara dengan Rp6,5 triliun lebih.

Di sisi lain, agar pelanggan tidak berpindah ke operator lain Telkomsel juga menggelar sejumlah program yang bersifat customer retention dan customer intimacy. Seperti diketahui, pelanggan Telkomsel terbagi ke dalam dua kelompok, yakni pelanggan postpaid yang mencapai 83% dan pelanggan prepaid sebesar 17%.

Untuk pelanggan postpaid, karena identitas mereka jelas, Telkomsel bisa memberikan pelayanan lebih, misalnya memberikan majalah secara cuma-cuma dan program-program lain yang sifatnya personal. Sedangkan pelanggan prepaid, lantaran tidak teridentifikasi Telkomsel tak bisa memperlakukan mereka seperti pelanggan pascabayar. Nah, untuk menjembatani kesenjangan terhadap pelanggan yang tidak bisa teridentifikasi tersebut, Telkomsel menawarkan program Simpati Zone, yang pada intinya menawarkan kepada pelanggan prepaid untuk mendaftarkan identitas mereka, sehingga Telkomsel bisa memberikan customer retention program lebih dari pelanggan biasa yang tidak teridentifikasi.

Prioritas berikutnya adalah quality enhancement yang dikembangkan dengan inovasi, baik dari segi kualitas pelayanan, kepedulian pelanggan maupun support IT-nya. Untuk daerah Jakarta misalnya, Telkomsel sudah berani mengklaim sebagai no reject area. Selain itu, sejak awal 2005 Telkomsel telah meng-cover seluruh kota dan kabupaten. Sedangkan pada Agustus mendatang akan meng-cover 100% wilayah kecamatan di seluruh Jawa. “Deklarasi ini bagi kami tentu berat karena harus bertanggung jawab terhadap kondisi tersebut,” ujar Kiskenda.

Peningkatan kualitas jaringan dilakukan Telkornsel melalui penggelaran High Performance Network dengan tingkat Call Completion Rate (CCR) atau kenyamanan kontinuitas berkomunikasi yang mencapai 99,3%. Angka ini meningkat lebih tinggi dibandingkan tahun 2003 sebesar 99,2%. Lalu, Call Success Rate (CSR), alias kesuksesan koneksi awal berkomunikasi menjadi 95,2%, meningkat dari tahun sebelumnya sebesar 94,6%. Pencapaian keberhasilan CCR dan CSR tersebut telah sesuai dengan parameter unjuk kerja berstandar kelas dunia.

Kiskenda menambahkan, pihaknya akan mengembangkan jaringan seirama dengan kebutuhan pasar, agar senantiasa tersedia cukup kapasitas dengan mutu terbaik. Saat ini Telkomsel membangun jaringan dua kali lebih cepat dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. "Tahun ini, kami telah menyiapkan diri untuk berinvestasi sekitar US0 yang berasal dari pendanaan sendiri,” katanya.

Adapun langkah ketiga adalah melakukan ekspansi bisnis, utamanya di bidang teknologi. Bagi Telkomsel, strategi ini lebih didasarkan pada kesadaran bahwa mempertahankan segala sesuatu yang sudah ada ternyata tidak cukup, lantaran setiap bisnis memiliki product life cycle tersendiri. Dalam 10 tahun pertama, perhatian Telkomsel adalah existing conventional business, diteruskan masuk ke layanan generasi kedua (2G) berbasis CSD (Circuit Switched Data), GPRS (Global Packet Radio Service), EDGE (Enhanced Data rate GSM Evolution), WiFi (Wireless Fidelity) dan Wireless LAN.

Pada 10 tahun mendatang, sejalan dengan visinya sebagai penyedia solusi telekomunikasi nirkabel terkemuka di Indonesia, Telkomsel agaknya bakal tampil dengan new technology, salah satunya mengusung teknologi 3G. Menurut Kiskenda, pada dasarnya jaringan yang luas dengan core network yang mampu mendukung implementasi teknologi terkini merupakan hal utama dalam melayani pelanggan. Karena itu, Tekomsel terus mengupayakan inovasi teknologi berkelanjutan.

Pengamat telekomunikasi Herry Setiadi Wibowo, dalam sebuah artikel di media cetak menyatakan, saat ini lisensi layanan 3G lebih pada prestige bagi operator. Kebutuhan pelanggan atas layanan 3G belum terlalu mendesak karena layanan GPRS dan EDGE belum maksimal. Menurut Herry, tidak mudah bagi operator baru untuk mengoperasikan 3G karena perlu investasi besar, sementara potensi pelanggan kecil karena kebutuhan belum mendesak. “Tapi kalau tidak dilakukan sekarang, kapan lagi. Kebutuhan akan mengikuti ketersediaan layanan yang diberikan masing-masing operator,” katanya.

Untuk jangka pendek, layanan 3G memang belum dirasa penting. Sebab, secara teknis kajian implementasi 3G terhadap fungsi-fungsi setiap elemen jaringan, termasuk kajian interoperability antar perangkat berbagai vendor, interoperability jaringan dengan existing, kesiapan pengembangan layanan, serta kesiapan pasar masih perlu dilakukan.

Namun, untuk jangka panjang, Kiskenda optimis layanan ini memiliki potensi yang sangat besar. Dengan 3G, interaksi dari elemen industri selular dengan berbagai bidang lainnya akan semakin konvergen.

Saat ini Telkomsel telah melakukan konvergensi layanan dengan berbagai bidang dan industri lain seperti dunia pendidikan, industri perbankan, siaran televisi, industri musik dan hiburan. Belum lagi keterlibatan sedikitnya 155 content provider. Ke depan, peluang untuk pengembangan implementasi berbagai layanan konvergensi tentu dapat memberi manfaat lebih banyak lagi.

Untuk mendukung pencapaian ketiga prioritas tadi, Telkomsel menggariskan tiga strategi. Pertama adalah business excellent agar pembangunan bisa berjalan cepat, dan kualitas layanan bisa terus ditingkatkan. Kedua adalah business innovation agar ekspansi bisnis dapat berjalan sesuai rencana. Dan ketiga adalah adanya jaminan atas keberhasilan bisnis (business efectiveness). "Segala daya, cara dan upaya bakal dilakukan agar bisnis ini berjalan. Tentu saja dengan berpedoman pada tiga prinsip bisnis yakni GCG, GCC dan GBC,” kata Kiskenda.

Dengan menggariskan tiga strategi dasar yang lebih bersifat external view, Kiskenda berharap bahwa siapapun yang kelak akan memimpin Telkomsel dapat menjalankan perusahaan dengan baik. Untuk mencapai business excellent harus ada empat komponen yang harus dipenuhi. Pertama adalah infrastrukturnya harus bagus termasuk support IT-nya. Kedua adalah proses bisnisnya. Harus ada metode atau sistem yang dapat mendukung proses bisnis. Ketiga, karena Telkomsel tidak bisa berjalan sendiri, maka harus memiliki excellent partnership management. Keempat adalah menempatkan human resources sebagai center of excellent.

Di bidang struktur organisasi, menurut Kiskenda, tidak ada struktur yang paling baik kecuali yang sesuai dengan masanya. Oleh karena itu, kalaupun di Telkomsel harus ada perubahan, tetap akan dilakukan secara seksama, tidak big bang yang membuat orang shock dan mengganggu proses bisnis. Ada tahap-tahap yang dilakukan, misalnya pada bulan ini Telkomsel fokus pada penyediaan jaringan dan pelayanan.

24 Sistem HR

Meski ditempatkan pada urutan terakhir, komponen human resources tentu memegang peran yang sangat strategis lantaran menjadi penentu atas berjalannya ketiga komponen yang lain. Hal ini juga terlihat dari keseriusan Telkomsel melakukan pembenahan SDM-nya. Di perusahaan ini, divisi human resources dikendalikan langsung oleh president director.

Menurut N. Krisbiyanto, VP Human Resource Management Telkomsel, saat ini pihaknya telah menyusun 24 sistem yang mengatur semua kebijakan tentang manajemen HR di Telkomsel, termasuk training, career planning, kompensasi, pola mutasi, pensiun dini hingga job tender. Krisbiyanto mengakui bahwa dari 24 sistem yang ada, beberapa diantaranya sebenamya sudah diimplementasikan. Misalnya mengenai balanced scorecard dan key performance indicator (KPI). “Kami hanya merevisi dan melihat lebih dalam lagi,” katanya. Dari 24 sistem tersebut, sekitar 11 diantaranya sudah diimplementasikan secara penuh. Selebihnya, “kami berharap bisa diimplementasikan pada akhir 2005 mendatang," tukas Krisbiyanto.

Krisbiyanto yang sebelum bergabung dengan Telkomsel berhasil membangun sistem HR di Bank Permata mengungkapkan bahwa di bisnis seluler, basis teknologi yang ditawarkan oleh masing-masing operator akan relatif sama. Kondisi ini mirip dengan bisnis perbankan yang basisnya adalah produk finansial. Yang membedakan adalah bagaimana masing-masing perusahaan memperlakukan para pelanggannya. Di sinilah kualitas SDM menjadi sangat vital.

Pemberlakuan 24 sistem di Telkomsel, menurut Krisbiyanto, selain didorong oleh kebutuhan saat ini dan masa mendatang, juga didasarkan pada kenyataan bahwa rata-rata karyawan perusahaan masih berusia relatif muda, di bawah 30 tahun. Mereka inilah yang diharapkan bisa meneruskan tongkat kepemimpinan Telkomsel.

Selain itu, dengan mendasarkan semua kebijakan tentang SDM ke dalam sistem, manajemen Telkomsel juga berharap akan tercipta keadilan bagi seluruh karyawan sekaligus membangun hubungan industrial yang lebih baik. Untuk mengisi posisi tertentu di Telkomsel, misalnya, kini diberlakukan job tender. Seluruh karyawan yang memenuhi kualifikasi dan requirement yang ditentukan, memperoleh kesempatan yang sama untuk berkompetisi.

Seperti halnya proses tender pada umumnya, pada dasarnya job tender dilakukan bila di dalam sebuah organisasi terdapat banyak kandidat yang bakal mengisi posisi yang kosong. Di Telkomsel, ada beberapa persyaratan bagi kandidat yang hendak berlaga mengikuti job tender. Misalnya level kompetensinya, area karir, riwayat penugasan, prestasi kerja, hasil penilaian kinerja, serta riwayat pembinaan disiplin. Dari sejumlah peserta yang memenuhi syarat, kata Krisbiyanto, manajemen kemudian melakukan seleksi dalam bentuk wawancara untuk kemudian diputuskan salah satunya sebagai pemenang. Untuk level VP, GM dan manajer ditetapkan oleh direksi. Sedangkan posisi supervisor oleh VP HR dan VP yang terkait dengan posisi yang hendak diisi.

Ke depan, kata Krisbiyanto, karyawan Telkomsel harus multitalented, sehingga perlu diberikan bekal berupa program-program pelatihan, utamanya yang bersifat softskill di bidang leadership. Tak cuma itu, Krisbiyanto juga berusaha mengarahkan Telkomsel ke kondisi yang lebih tinggi lagi, yakni diperolehnya sertifikasi dari lembaga internasional mengenai kompetensi dan keahlian karyawan di bisnis telekomunikasi. PSB Corporation, konsultan SDM asal Singapura yang membantu mengantarkan Singtel meraih sertifikasi internasional di bidang telekomunikasi, dilibatkan sebagai konsultan Telkomsel. Sedangkan untuk melakukan penyesuaian organisasi, Telkomsel mengundang TASS Consulting untuk membantu mempercepat proses dan implementasinya.

Berbagai langkah yang dilakukan Telkomsel, menurut Kiskenda, merupakan investasi jangka panjang yang bisa diteruskan oleh siapa saja yang kelak memimpin Telkomsel. Selama ini, Telkomsel terbukti mampu memberikan yang terbaik bagi pelanggannya seperti terbukti oleh berbagai penghargaan yang telah diraih. Dengan berbagai program yang dicanangkan, bukan tidak mungkin kelak Telkomsel bisa mewujudkan rencananya, yakni menjadi operator seluler kelas dunia.

Sumber: Majalah Human Capital No 16 | Juli 2005

Menunggu Arsitektur Perasuransian Indonesia

No. 15 - Juni 2005

Meski pertumbuhan premi asuransi nasional masih cukup tinggi, 25%-30% per tahun, perkembangan industri asuransi nasional cenderung masih belum terarah. Diperlukan Arsitektur Perasuransian Indonesia sebagai panduan pengembangan industri asuransi nasional. Apa konsekuensi dari Arsitektur Perasuransian Indonesia, termasuk dalam pengembangan sumberdaya manusia?

Usulan ini menguat saat diselenggarakannya Indonesia Insurance Summit 2005 (IIS 2005) bulan April lalu. Menurut Herris Simandjuntak Direktur Utama PT Asuransi Jiwasraya, para pelaku industri asuransi menilai perlu dibuat Arsitektur Perasuransian Indonesia untuk mcnjadi panduan bagi pelaku industri asuransi dalam menjalankan dan mengembangkan usaha. Sebab, selama ini industri asuransi terkesan berjalan tanpa arah.

Premi asuransi memang masih bertumbuh dengan laju 20%-30% per tahun, tetapi pelaku industri asuransi menilai hingga 2005 ini perkembangan industri asuransi masih belum menggembirakan. "Return finansialnya belum optimal," ungkap Herris. Penetrasi industri asuransi diperkirakan maksimal 15% dari populasi Indonesia 215 juta jiwa. Angka 15% merupakan rasio penduduk yang terjangkau asuransi. Padahal, kalau ditelusuri lebih jauh, penduduk yang memiliki polis atas nama sendiri maksimal baru 2%. Selebihnya diasuransikan oleh perusahaan.

Kapler Arifin Marpaung, Ketua Umum Asosiasi Broker Asuransi dan Reasuransi Indonesia, menilai kualitas pertumbuhan industri asuransi nasional masih belum bagus, baik dari sisi penetrasi maupun kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB). Jumlah premi yang terkumpul setiap tahun baru sekitar 2% dari PDB, sedangkan negara-negara lain sudah di atas rata-rata 10%. “Bahkan ada negara yang sudah mencapai kontribusi 40% dari PDB,” tuturnya. Total aset industri asuransi nasional baru 4,8% dari total aset lembaga keuangan di lndonesia.

Khusus untuk asuransi kerugian (umum), Kapler menilai hanya 25% pemegang polis yang membeli asuransi berdasarkan kesadaran sendiri. Sisanya membeli asuransi kerugian karena adanya kontrak bisnis. "Misalnya, seseorang harus mengasuransikan mobilnya karena mobil itu dibeli dari perusahaan pembiayaan," kata Presiden Komisaris BGIB tersebut.

Fakta lain dikemukakan oleh Ketua Dewan Asuransi Indonesia (DAI) Hotbonar Sinaga. la menyorot begitu besarnya ketimpangan dalam industri asuransi nasional, di mana dari sekitar 40 asuransi jiwa hanya 6 perusahaan yang menguasai 80% pangsa pasar asuransi jiwa. Begitu pula dengan industri kerugian (umum): dari sekitar 90 asuransi kerugian yang ada, sebanyak 14 perusahaan menguasai 80% pangsa pasar. Berdasarkan kondisi ini, ungkapnya, perlu dilakukan kategorisasi perusahaan asuransi sekaligus menyiapkan asuransi lokal menjadi pemain global. ”Asuransi lokal seperti Jiwasraya dan Bumiputera telah memiliki aset triliunan rupiah. Mereka berpotensi menjadi pemain global," tukasnya.

Pemerintah selama ini bukannya tidak berbuat untuk memajukan industri asuransi nasional, antara lain, dengan dikeluarkannya PP 63/1999 dan KMK 425/2003. Untuk menyehatkan perusahaan asuransi, diberlakukan ketentuan

modal minimal Rp 100 miliar untuk perusahaan asuransi yang baru berdiri. Bagi perusahaan lama dan belum memenuhi ketentuan modal ini diberlakukan ketentuan RBC (Risk Based Capital). Tahun ini ketentuan RBC adalah 120%. Bagi perusahaan yang tidak memenuhi ketentuan RBC diharuskan untuk menyuntik modal baru ataupun melakukan merger. Kenyataannya, masih banyak perusahaan yang tidak bisa menambah modal tetapi juga enggan melakukan merger. Pemerintah juga tidak mengambil tindakan tegas terhadap hal ini. Kondisi ini menyebabkan munculnya ketidakjelasan.

“Suka atau tidak suka, hal ini akan mengganggu industri asuransi juga. Kalau ada perusahaan asuransi yang bangkrut dan tidak mampu memenuhi kewajibannya, citra industri asuransi ikut rusak. Hal ini menghambat upaya mengembangkan pasar asuransi nasional,” lanjut Herris.

Sejalan dengan rencana menyusun Arsitektur Perasuransian Indonesia, Kapler menilai perlunya para pelaku industri asuransi nasional menunaikan komitmennya sesuai perjanjian dan melakukan kampanye nasional untuk membangun citra. Selama ini, masih ada perusahaan asuransi yang menolak klaim yang diajukan pemegang polis, kendati pun sudah difasilitasi oleh perusahaan broker asuransi. “Alasannya mutar-mutar, seakan-akan broker pun tidak mengerti asuransi. Bila broker yang mengerti asuransi saja dibegitukan, bagaimana jadinya dengan pemegang polis biasa,” tanyanya serius. la tidak menafikan fakta adanya pemegang polis yang nakal. “Tapi, jangan dipukul rata dong,” tambahnya mantap.

Keluhan soal klaim ini rupanya juga dialami oleh Wakil Presiden M. Jusuf Kalla. Perusahaan asuransi pernah menolak klaim yang diajukan, dan untuk membereskannya butuh waktu lama. “Saya minta para pelaku industri untuk tidak mengembangkan kebiasaan menghindar ketika terjadi klaim," tukas Wakil Presiden usai membuka Kongres Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia di Istana Wapres 19 April 2005.

Berkaitan dengan usulan kalangan industri asuransi tersebut, Departemen Keuangan saat ini sedang menyusun Arsitektur Perasuransian Indonesia sebagai bagian dari Arsitektur Lembaga Keuangan Indonesia. “Kami selalu terbuka dengan masukan dari asosiasi yang mengusulkan adanya Arsitektur Perasuransian Indonesia,” tutur Direktur Asuransi Ditjen Lembaga Keuangan Firdaus Djaelani.

Firdaus belum bisa menjelaskan secara rinci tentang materi dari Arsitektur Perasuransian Indonesia tersebut, tetapi dipastikan memuat regulasi untuk menopang industri asuransi. Misalnya, regulasi tentang struktur permodalan, keberadaan Lembaga Penjamin Polis dan Biro Mediasi. Seperti API, perusahaan asuransi yang tidak bisa memenuhi ketentuan modal minimum, maka bisa saja ruang geraknya dibatasi. Selain itu, Arsitektur Perasuransian Indonesia mencakup pula regulasi tentang penyediaan tenaga ahli perasuransian. “Regulator akan memberlakukan sertifikasi bagi agen, penjamin, dan sumberdaya manusia lainnya di industri asuransi,” paparnya.

Ketentuan modal yang ketat pada Arsitektur Perasuransian Indonesia dipastikan akan menciutkan jumlah perusahaan asuransi. Hal ini agaknya harus diterima dengan lapang dada oleh para pelaku industri. Bagaimanapun, industri asuransi tergolong padat modal karena harus menanggung risiko pemegang polis – berbeda dengan broker asuransi.

Jumlah perusahaan asuransi di Indonesia menurut catatan resmi per Agustus 2004 adalah 57 perusahaan asuransi jiwa, 101 perusahaan asuransi umum, dan 4 perusahaan reasuransi. Jumlah tersebut diperkirakan terus menurun. Pemerintah, menurut Hotbonar Sinaga, pada tahun 2005 berencana mencabut 14 perusahaan asuransi. Pada Januari 2005 telah ditutup 4 perusahaan asuransi (Karisma Persada, Raya Namura, Purwanjaya, dan Sekurindo Adhigama). Pada Pebruari 2005 ditutup lagi 3 perusahaan asuransi (Nabasa Life, Berkah Harda Sentosa, dan Pura Nusantara).

Selain itu, ada 7 perusahaan asuransi lagi yang dalam kondiri PKU (Pembekuan Kegiatan Usaha) dan tengah menunggu proser pencabutan ijin. Ketujuh perusahaan itu adalah Sukarukma Sinukarta, Nugra Pasifik, Koperasi Asuransi Jiwa Indonesia, Indah Tamporok Life, AGF, Ganesha Danamas, dan Buana Putera.

Keberadaan Arsitektur Perasuransian Indonesia diyakini Frans Sahusilawane, Ketua Asosiasi Asuransi Umum Indonesia, akan sangat membantu upaya mereformasi industri asuransi nasional. "Para pelaku industri asuransi membutuhkan arahan dari pemerintah untuk pengembangan industri asuransi nasional,” katanya.

Untuk mengembangkan industri asuransi, peran pemerintah masih sangat diperlukan. Penataan industri asuransi tidak mungkin diserahkan sepenuhnya kepada pasar. Tingginya ego pengusaha / eksekutif perusahaan asuransi

menghambat proses merger, Diperlukan ketegasan penegakan hukum dan adanya insentif perpajakan agar proses merger berlangsung lebih cepat.

Kecuali itu, pemerintah juga bisa membantu perkembangaan industri asuransi melalui berbagai ketentuan atau regulasi yang mendukung. Kapler memberi contoh Inpres No. 5/2005 tentang industri pelayaran nasional. Perusahaan pelayaran di kawasan Indonesia diwajibkan menutup asuransinya kepada perusahaan nasional. Begitu pula barang-barang yang diangkut oleh perusahaan dalam negeri harus diasuransikan kepada perusahaan asuransi nasional. Ketentuan ini dinilainya memberi peluang untuk bertumbuhnya industri asuransi nasional.

Pihak Ditjen Lembaga Keuangan, menurut Firdaus Djaelani, telah meminta Ditjen Pajak untuk menunda pengenaan PPN 10% atas premi asuransi sebagai upaya mendorong berkembangnya industri asuransi. Penundaan ini menjadikan biaya premi yang harus dibayar pemegang polis menjadi lebih ringan. Para praktisi asuransi juga mengusulkan pembebasan pajak terhadap premi yang dibayar perusahaan karena bagian dari program peningkatan kualitas hidup karyawan.

Hal lain disampaikan Herris: ”Asuransi harus masuk ke dalam program pendidikan, paling tidak mulai tingkat SMP. Kendatipun belum berbentuk mata pelajaran sendiri. Sebab, sosialisasi paling efektif adalah melalui pendidikan,” Pada intinya, diperlukan pengenalan asuransi sejak dini. Menurut Herris, metode ini jika diterapkan akan meningkatkan sadar asuransi dan menumbuhkan kebutuhan asuransi di dalam masyarakat. "Selama ini orang membayangkan asuransi itu ditawarkan dari rumah ke rumah. Pikirannya hanya mengambil premi saja. Dengan adanya sosialisasi sejak usia muda, mereka akan merasa asuransi adalah sebuah kebutuhan,” tambahnya.

Tingginya kesadaran berasuransi pada masyarakat di negara maju disebabkan karena mereka sadar bahwa hidup penuh dengan risiko terduga maupun tidak terduga. Risiko tersebut kemudian ditransfer kepada perusahaan asuransi, dan untuk itu mereka membayar sejumlah premi.

Tanggung jawab pengembangan industri asuransi nasional agar tumbuh, kokoh, dan sehat terutama terletak pada pemerintah sebagai regulator dan para pelaku industri asuransi nasional. Tanpa kesadaran, komitmen, dan kerja keras bersama sulit mengharapkan terwujudnya cita-cita dan visi tersebut.

Sumber: Majalah Human Capital No. 15 | Juni 2005

Transformasi Bagian HR

No. 14 - Mei 2005

Organisasi modern menempatkan bagian HR (Human Resources) sebagai mitra strategis perusahaan dalam meraih sukses. Diperlukan perjuangan bagi bagian HR untuk meningkatkan statusnya. Bagaimana caranya? Apakah teknologi menjadi ancaman atau mendukung transformasi bagian HR?

Dalam beberapa tahun terakhir, bagian HR menghadapi tantangan besar akibat cepatnya perubahan dalam dunia bisnis. Eksistensinya terancam karena beberapa sebab, seperti meluasnya penerapan teknologi dalam pengadministrasian HR dan derasnya tren outsourcing. Banyak perusahaan global yang telah meng-outsource beberapa fungsi HR selain sumber daya manusia. Misalnya training. Ancaman lain berasal dari meluasnya pemahaman dalam perusahaan bahwa setiap manajer atau eksekutif pada dasarnya juga berfungsi sebagai manajer atau eksekutif HR.

Bagian HR harus merespons ancaman ini dengan arif dan segera. “Fungsi bagian HR harus ditransformasikan dari sekedar fungsi administrasi menjadi lebih strategik,” tukas Greg Lipper, Regional Sales Manager Mercer Human Resource Consulting, dalam acara Oracle Executive HR Forum bulan lalu.

Transformasi kini menjadi kata kunci bagi bagian HR untuk survive dan meningkatkan perannya dalam keberhasilan perusahaan meraih sukses. Transformasi tersebut berjalan melalui dua jalur: penyelarasan strategi human capital dengan strategi perusahaan dan memberikan layanan human capital secara efisien dan efektif.

Sebelum melakukan penyelarasan, Greg melanjutkan, eksekutif HR harus memahami dulu apa strategi perusahaan tempat mereka bekerja. Caranya bisa melalui berbagai hal: hadir dalam rapat eksekutif, mendengarkan ceramah/pidato CEO dan eksekutif lainnya, membaca laporan tahunan, berita pers, analisis industri, bertanya kepada CEO, dan sebagainya. Strategi perusahaan sangat beragam, tergantung dari setiap perusahaan : mencari pangsa pasar, menaikkan produktivitas atau kualitas, meningkatkan kepuasan pelanggan, mempercepat peluncuran produk ke pasar, atau mengalahkan kompetitor tertentu.

“Bagian HR mempengaruhi seluruh objektif perusahaan. Tetapi hal itu hanya mungkin bila diawali dengan memikirkan kontribusinya dalam konteks strategi perusahaan,” ujarnya.

Pada dasarnya bagian HR memiliki elemen taktis dan strategis dalam setiap tugas yang diembannya. Mengutip kajian Mercer, Senior Manager Appiications Center of Excellence Oracle Asia Pacifik, Celina Fung, mengatakan, tugas bagian HR yang paling sederhana adalah administrasi HR. Tugas berikutnya yang makin rumit adalah menjalankan fungsi dasarnya, memberikan konsultansi, membuat karyawan perusahaan kompetitif, dan terakhir mengembangkan aspek strategik perusahaan.

Kelima fungsi tersebut selama ini membentuk piramid, berdasarkan fungsi yang paling banyak dijalankan perusahaan. Fungsi terbanyak yang dijalankan perusahaan adalah pengadministrasian HR dan berada di bagian dasar dari piramid. Fungsi strategi berada di puncak piramid.

Transformasi HR, menurut Celina, mengubah bentuk piramid tersebut menjadi bentuk belah ketupat, di mana fungsi terbesar dari bagian HR adalah memberikan konsultansi kepada karyawan dan perusahaan untuk meraih keberhasilan. Payung dari perubahan ini tetaplah aspek strategi dari pengelolaan HR yang didasarkan pada strategi bisnis perusahaan. Berdasarkan survei, lebih dari 75% perusahaan global kini berada dalam upaya transformasi HR. Perusahaan Amerika memimpin di depan dalam menyelesaikan proyek transformasi HR.

Lantas, apakah yang disebut dengan inisiatif strategik tersebut? Sebuah inisiatif disebut strategik bila memenuhi satu atau lebih kriteria berikut: berdampak luas, fokus pada kebutuhan di masa depan, menentukan keunggulan kompetitif, berdampak pada pendapatan (bukan hanya pemotongan biaya), atau berhubungan langsung dengan tujuan yang disebutkan dalam laporan tahunan. Para eksekutif HR bisa menjadikan kriteria di atas sebagai alat untuk mengetahui sejauh mana mereka menjalankan fungsi strategik.

Fungsi strategik bisa diwujudkan dalam banyak hal. Bila pengadministrasian gaji dianggap fungsi administrasi atau tidak strategik, maka mendesain sistem proses gaji yang efektif dan paket benefit yang menarik tergolong fungsi strategik. Contoh lain, menggunakan program Excel, mungkin bagian HR hanya bisa melaporkan kepada manajemen senior bahwa tingkat keluar-masuk (turnover) karyawan tahun ini 20%. Fungsi ini bisa menjadi strategik berkat bantuan teknologi, sehingga laporan kepada manajemen senior menjadi lebih detil dan bermakna: tingkat keluar-masuk karyawan 20%, rata-rata industri 10%, pesaing langsung 7%, tingkat keluar-masuk karyawan di bagian penjualan 80%, sebagian besar tenaga potensial dalam posisi kunci, dan total biaya keluar-masuk karyawan masing-masing mencapai sekian puluh atau ratus juta rupiah.

Banyak perusahaan yang menganggap enteng biaya turnover. Padahal, biaya turnover tersebut sejatinya sangat besar. Mari kita hitung biaya apa saja yang harus dibayar perusahaan: biaya rekrutmen, biaya training, biaya defisit kinerja individu (orang baru butuh 12 hingga 18 bulan untuk memberikan sumbangan kepada perusahaan), dan – tak kalah penting – kerugian akibat perginya konsumen. Survei Mercer mendapatkan temuan, sekitar, 50% konsumen utama ikut dibawa pergi bersamaan dengan keluarnya orang tersebut dalam periode 6 bulan terminasi.

Wawancara yang dilakukan Mercer terhadap orang-orang yang memutuskan ke luar menemukan jawaban kenapa mereka pergi. Penyebabnya adalah masalah yang mudah diidentifikasi dan diperbaiki. Sebanyak 80%, contohnya, ke luar karena tidak puas dengan manajer mereka, dan 20% pergi karena tidak puas dengan sistem kompensasi.

Muncul pertanyaan, bagaimana HR berdampak terhadap pendapatan? “Ada banyak cara untuk itu,’ jawab Greg Lipper., Misalnya merekrut orang yang lebih baik, mengelola keahlian karyawan, memberikan training/e-learning yang tepat, mengukur dan memberi penghargaan kinerja yang efektif, meningkatkan produktivitas, atau optimalisasi proses.

Sebagai contoh, menaikkan produktivitas memiliki dampak lebih besar terhadap perusahaan dibandingkan dengan pemotongan biaya signifikan pada biaya proses HR. Alasannya, biaya proses HR sangat kecil secara relatif terhadap

total biaya perusahaan. Biaya terbesar perusahaan, umumnya lebih dari, 50% dari total biaya, adalah biaya terkait sumber daya manusia. Karena porsinya yang besar, maka menaikkan produktivitas akan menghasilkan dampak yang jauh lebih besar.

Tantangan utama eksekutif HR dalam transformasi fungsi HR ini adalah menutupi kelemahan mereka tentang bisnis, “Sebagian besar orang HR tidak menguasai aspek bisnis perusahaan,” ungkap Danny Pradhana, mantan eksekutif HR DHL Worldwide yang kini mendirikan perusahaan konsultan Human Resources Solution. Orang HR sering dianggap oleh koleganya bukan sebagai orang bisnis, sehingga tidak bisa berbicara dalam terminologi bisnis. Persepsi ini seringkali menyulitkan eksekutif HR untuk meyakinkan manajemen tentang strategiknya bagian HR. Lebih lanjut ini berdampak pada pengkerdilan bagian HR dalam arti sebenarnya.

“Di manapun bagian HR akan selalu menjadi cost center,” kata Greg mengingatkan seorang penanya. Transformasi peran HR bukanlah dimaksudkan menjadikan bagian tersebut menjadi profit center, karena hal itu tidak mungkin. Namun, tambahnya, bagian HR bisa menunjukkan kontribusinya terhadap bottom line perusahaan dengan mengkuantifikasikan berbagai hal terkait dengan pengelolaan HR. Meski cost center, bagian HR juga bisa mengukur dan menetapkan ROI (Return on Investment) dari fungsi HR, khususnya program training. Bagian HR mampu pula menjelaskan matriks bagaimana manajemen senior seyogyanya menilai kinerja mereka.

Teknologi, menurut Celina Fung dan Managing Director Oracle Indonesia, Adi J. Rusli, sangat membantu upaya transformasi fungsi bagian HR tersebut. Teknologi, ujar mereka. akan membebaskan bagian HR dari proses pengadministrasian HR yang melelahkan, sehingga bagian HR bisa lebih fokus mengerjakan peran yang lebih strategik. Manfaat ini sangat dirasakan oleh Astra Credit Company (ACC) seperti ditegaskan Direkturnya Najib Hermanto. “Semua aspek terkait dengan karyawan tercatat dengan baik dan akurat. personalisasi layanan kepada karyawan juga bisa dilakukan, misalnya mengucapkan selamat ulang tahun kepada karyawan yang sedang berulang tahun,” tuturnya.

Teknologi Human Capital Business Management juga membantu perusahaan merumuskan strategi manajemen perusahaan berkat tersedianya informasi yang memadai. Misalnya melakukan pembedaan gaji berdasarkan catatan kinerja individu. Juga meramalkan kerugian peran bagan HR perusahaan akibat kelangkaan tenaga berpengalaman, dan atas dasar itu bisa menjalankan program training tertentu.

“Solusi Human Resources Management System dari Oracle menjawab beraneka kebutuhan perusahaan dan karyawan dalam pengelolaan HR," tukas Diski Naim, Senior Sales Consultant Oracle Indonesia. HRMS telah disesuaikan dengan berbagai ketentuan perundang-undangan dan regulasi ketenagakerjaan dan bisnis di Indonesia. Teknologi ini 100% berbasis internet, swalayan, mendukung penyebarluasan pengetahuan dan intelijen tenaga kerja, manajemen tenaga kerja global, dan praktik terbaik bisnis HR. Kecuali fungsi administrasi, karyawan bisa mengakses berbagai training yang diperlukan dan perusahaan bisa pula menyelenggarakan program e-learning dengan mudah. “Karena fasilitasnya sudah tersedia,” ungkapnya.

Meskipun teknologi kini makin banyak dimanfaatkan dalam pengadministrasian HR, ia hanya berperan sebatas business enabler – alat bantu dalam menjalankan pekerjaan. Ia tidak bisa menggantikan peran bagian HR secara menyeluruh. Sebaliknya, orang HR bisa memanfaatkan teknologi untuk membantu mereka dalam menjalankan peran lain yang lebih strategis sifatnya. "Bagian HR harus bangkit dan cepat bertindak bila mereka tidak ingin dilindas perubahan," tambah Greg Lipper. Ia menyebutkan peran eksekutif HR di masa depan haruslah menjadi Chief Performance Officer (CPO), eksekutif yang menyusun indikator kinerja kunci (Key Performance Indicator/KPI), mengukur kinerja organisasi, serta menetapkan sistem reward dan punishment.

Sumber: Majalah Human Capital No. 14 | Mei 2005

Buruk Muka Cermin Dibelah

No. 12 - Maret 2005

Rencana beberapa bank dan BUMN untuk melakukan merger menyimpan bom waktu dari sisi tenaga kerja. Fakta menunjukkan aktivitas merger dan akuisisi (M&A) selalu menyebabkan tersingkirnya karyawan dalam jumlah signifikan. Lebih repot kalau M&A menjadi solusi atas kegagalan manajemen mengelola usaha.

Bank Tabungan Negara (BTN) benar-benar menjadi primadona akhir-akhir ini. Itu setelah Direktur Utama Bank BNI Sigit Pramono melansir keinginan banknya untuk di-merger dengan bank spesialis pembiayaan perumahan tersebut. “Merger ini akan memberikan kekuatan tambahan bagi Bank BNI,” tegasnya. Rencana merger ini diungkapkan Sigit setelah adanya rencana Menneg BUMN Sugiharto untuk menyatukan BTN dengan bank pemerintah yang telah go public (Bank BNI, BRI, dan Bank Mandiri).

Rupanya, bukan hanya Bank BNI yang berminat untuk mengakuisisi BTN. Bank BRI pun melansir keinginan yang sama. Niat Bank BRI muncul setelah Gubernur BI Burhanuddin Abdullah bicara kepada media massa bahwa sebaiknya merger dilakukan di antara bank yang sehat. Ucapan ini secara tidak langsung ditujukan kepada rencana Bank BNI karena bank itu.masih dalam tahap pemulihan kesehatan.

Anehnya, di saat bank-bank lain sibuk dengan skenario merger dan akuisisi, manajemen BTN menyatakan ketidaktahuannya terhadap rencana yang sebenarnya sangat vital ini. Penolakan pihak BTN ini muncul dalam banyak bentuk dan di banyak kesempatan. Kalangan pebisnis real estate dan Menneg Perumahan Rakyat pun tak ayal menolak rencana ini.

Semuanya berawal dari adanya Arsitektur Perbankan Indonesia (API) yang dilansir oleh Bank Indonesia beberapa waktu lalu. API telah menyusun pengelompokkan bank-bank di Indonesia menurut ukuran aset dan lingkup usahanya. Kemudian di setiap kategori bank terdapat satu bank jangkar (anchor bank).Otomatis setiap bank berusaha masuk ke kategori bank yang ada, dan – kalau bisa – sekaligus menjadi bank jangkar untuk kategori tersebut. Hal ini ditandai dengan munculnya rencana merger dan akuisisi oleh bank-bank besar, khususnya mereka yang masuk daftar 10 bank terbesar di Indonesia. Selain beberapa bank di atas, BCA, seperti disampaikan Direktur Jahja Setiaatmaja, tak menutup kemungkinan pula untuk melakukan merger dan akuisisi. Bank yang diakuisisi tentunya harus bisa melengkapi kekuatan BCA saat ini.

Niat merger dan akuisisi juga direncanakan oleh bank-bank kelas menengah, seperti Bank Mega. “Kami ingin mengakuisisi bank yang lebih kecil dengan keunggulan yang berbeda dengan Bank Mega," tukas Chairul Tanjung, Presiden Komisaris bank itu.

Pemerintah memang mendorong terjadinya merger dan akusisi di kalangan perbankan sebagai langkah konsolidasi perbankan nasional. Di antaranya dengan menyiapkan insentif perpajakan untuk merger dan akuisisi. Wacana merger itu bahkan tidak hanya menyangkut bank. Kantor Kementerian BUMN telah mengkaji kemungkinan merger sejumlah BUMN lain, seperti Pelindo I-IV dan Jamsostek dengan Jasa Raharja. “Kami siap saja jika pemerintah memutuskan untuk me-merger Jasa Raharja dengan Jamsostek,” ujar Darwin Noor, Direktur Utama Jasa Raharja, BUMN yang menyediakan asuransi bagi penumpang angkutan umum.

Merger dan akuisisi merupakan praktik alamiah di dalam dunia korporasi. la terjadi silih berganti dengan kegiatan spin-off. Ketika perusahaan ingin berkembang secara non-organik, maka merger dan akuisisi adalah pilihan yang jamak diambil. Saat perusahaan mulai kegemukan dan memiliki fokus bisnis yang terlalu banyak, maka tibalah saatnya untuk mempretelinya (spin-off).

Kendati tujuan utama sebuah merger dan akuisisi adalah untuk memperkuat bisnis dan kinerja perusahaan, efisiensi usaha merupakan hal lain yang mendasari sebuah proses merger dan akuisisi. Redundancy dalam banyak hal – personil, teknologi, cabang, produk, dan delivery channel lainnya – bisa dihindari sehingga perusahaan lebih efisien beroperasi dan mampu meraih kinerja yang lebih tinggi.

Di sinilah letak persoalan utamanya. Setiap proses merger dan akuisisi selalu menyebabkan adanya personil karyawan yang tersingkir. Ini terjadi di hampir semua level perusahaan. Perusahaan tentunya tidak memerlukan dua atau lebih manajer untuk menjalankan fungsi yang sebenarnya bisa dijalankan oleh satu manajer saja. Pengurangan jumlah karyawan yang tersingkir itu hanya bisa dilakukan bila kelebihan karyawan itu disalurkan ke posisi baru yang memang diciptakan sesuai dengan visi, misi, dan fokus strategi perusahaan yang baru. Namun, penyetelan ulang atau penyelerasan organisasi (organization realignment) ini tak mampu sepenuhnya menyerap kelebihan tenaga kerja tersebut.

Sebagai contoh, proses merger Bank Eksim, BDN, BBD, dan Bapindo menjadi Bank Mandiri yangdimulai bulan Oktober 1998. Jumlah karyawan keempat bank tersebut 26.609 orang. Jumlah ini tentu saja terlalu banyak dan jauh di atas target IMPA (investment management and performance agreement) yang disusun bersama-sama dengan IMF.

Sebagai langkah awal, Direktur Utama Robby Djohan bersama timnya akhir Februari 1999 mengeluarkan ketentuan yang berkaitan dengan Program Pensiun Sukarela (PPS). Program ini diselenggarakan bersamaan dengan program seleksi pegawai sehingga karyawan memiliki pilihan.

Proses seleksi dilakukan secara serentak di semua bidang, dimulai dari pegawai dengan jabatan yang lebih tinggi. Proses seleksi dilakukan bertahap yang diakhiri dengan wawancara oleh beberapa orang pegawai yang jabatannya lebih tinggi atau oleh konsultan. Proses PPS akhirnya diikuti oleh 10.695 orang dan seleksi diikuti oleh 15.453 orang. Menurut Robby Djohan, pada saat komite merger dibubarkan masih terdapat 461 orang karyawan yang statusnya belum jelas karena mereka menganggap proses seleksi belum selesai, namun di sisi lain bank menilai mereka tidak memenuhi syarat.

Selesai PPS, jumlah karyawan bank turun dari 26.609 orang sebelum merger menjadi 15.914 orang pada akhir November 2000 (turun 40,2%). Karena adanya kebutuhan penyegaran terutama di front liner dan bidang strategis lainnya, maka direkrut 2.226 pegawai baru sehingga total karyawan menjadi 18.140 orang atau 90 orang lebih banyak dari target IMPA untuk akhir 2000. Kalau dihitung jumlah karyawan Bank Mandiri yang harus tersingkir akibat merger sekitar 40% lebih.

Dewasa ini, menurut Managing Director Bank Mandiri Nimrod Sitorus, jumlah karyawan Bank Mandiri sekitar 19.000 orang. “Tahun ini kami berencana menambah 2000 karyawan lagi,” ungkap direktur yangjuga membawahi manajemen sumber daya manusia Bank Mandiri itu.

Pengurangan karyawan yang signifikan juga terjadi pada saat merger Bank Universal, Bank Bali, Bank Prima Express, Bank Media, dan Bank Patriot menjadi Bank Permata. Secara total jumlah karyawan ke-5 bank itu mencapai 8.157 staf. Proses merger secara hukum berlangsung bulan September 2002 dan merger secara operasional diselesaikan bulan Desember 2002. Hanya dalam waktu 5,5 bulan, proses merger berhasil dituntaskan – sebuah prestasi merger yang cukup mencengangkan bila dibandingkan dengan jangka waktu merger bank-bank di bawah BPPN sebelumnya.

Selain proses integrasi operasional, tantangan terberat yang harus dihadapi perusahaan hasil merger adalah integrasi HR. Perampingan karyawan menjadi tidak terelakkan. Jumlah karyawan berkurang sebanyak 1.031 orang setelah adanya pengunduran diri secara sukarela melalui program golden shakehand yang diberikan Pertama Bank.

Dalam perkembangan lebih lanjut, menurut GM Human Resources Permata Bank N. Krisbiyanto, jumlah karyawan itu masih perlu dikurangi sebanyak 950 orang lagi. Jumlah sebanyak itu diperoleh setelah melalui kajian mendalam oleh Permata Bank maupun pihak konsultan. Proses pengurangan karyawan ini berhasil dilaksanakan pada 2003 hingga awal 2004 sehingga jumlah karyawan Pertama Bank per Mei 2004 6.317 orang dan saat ini diperkirakan sekitar 6.500 orang, baik tenaga staf tetap maupun kontrak. Secara total, penciutan jumlah karyawan Permata Bank akibat merger mencapai 2.000 orang lebih atau lebih dari 25%.

Berdasarkan fakta pada kedua bank di atas – dan berbagai kasus merger dan akuisisi lainnya, baik di perusahaan lokal maupun global – rasionalisasi karyawan adalah konsekuensi yang tak terhindarkan akibat proses merger dan akuisisi. Dalam kasus merger, sudah barang tentu karyawan perusahaan yang lebih kecil harus bersiap-siap menjadi korban. Dan, dalam kasus akuisisi, karyawan perusahaan yang diakuisisi dipastikan akao menjadi korban yang harus tersingkir.

Bercermin pada rencana merger dan akuisisi terhadap BTN, maka orang-orang BTN berpeluang menjadi korban terbanyak. Wajar bila mayoritas karyawan BTN akan menolak setiap bentuk wacana merger dan akuisisi terhadap bank itu.

Pola PPS, golden handshake, atau apapun namanya tidak bisa sepenuhnya menjawab keraguan karyawan tentang mase depannya pascamerger dan akuisisi. Sebab, banyak contoh karyawan yang mengambil pesangon puluhan hingga ratusan juta, akhirnya mengalami kesulitan hidup karena bisnisnya gagal. Kegagalan ini tidak semata-mata karena minimnya pengetahuan dan pengalaman mereka dalam berbisnis, tetapi juga karena sulitnya kondisi ekonomi.

Jika pemerintah tetap bersikeras mendorong merger dan akuisisi, perlu dipikirkan agar tidak jatuh korban-korban baru, yaitu karyawan yang harus tersingkir dari entitas bisnis baru karena berbagai sebab. Kalau itu terjadi, mereka akan menambah deretan panjang penganggur terbuka dan setengah terbuka yang tahun 2004 lalu diperkirakan masing-masing berjumlahnya 10,53 juta orang (9,86% dari angkatan kerja keseluruhan yang berjumlah 104,02 juta orang) dan

28,93 juta orang (27,5% dari total angkatan kerja). Bila keduanya digabung maka setidaknya jumlah penganggur di Indonesia mencapai 39,46 juta orang atau 37,36%.

Patut dicatat, kegagalan perusahaan sehingga harus di-merger dan diakuisisi terjadi lebih banyak karena kesalahan level manajemen puncak. Tak sepatutnya hal itu menjadi beban karyawan. Bila dinilai yang lemah adalah manajemennya – dan potensi perbaikan dan peluang bisnis masih besar – ganti atau perbaiki saja manajemennya. Sama halnya, jika kesulitan perusahaan karena faktor di luar kendali manajemen seperti kebijakan pemerintah yang tidak jelas, perbaiki semua kelemahan itu. Jangan karena buruk muka, cermin dibelah.

Sumber: Majalah Human Capital No 12 | Maret 2006

Klaim Asuransi Pasca Tsunami

No. 11 - Februari 2005

Kematian hampir 200.000 orang dan hancurnya banyak harta-benda akibat gelombang tsunami di Aceh dan Sumatera Utara menyebabkan klaim asuransi akan meningkat. Berbagai pihak bersepakat untuk mempermudah prosedur klaim. Perlu fatwa Mahkamah Agung?

Pasca bencana katastrofi di Aceh dan Sumatera Utara, industri asuransi adalah salah satu industri keuangan yang terkena dampak utama bersama dengan perbankan. Bencana itu telah menimbulkan kerugian harta benda dan jumlah korban yang samat besar. Tentu, tidak semua harta benda dan nyawa korban yang diasuransikan. Seberapa besar nilai kerugian yang harus ditutup oleh industri asuransi masih belum diketahui secara pasti.

Herris B. Simandjuntak, Direktur Utama Asuransi Jiwasraya dan Ketua Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI), memperkirakan nilai penutupan asuransi di Aceh dan Sumatera Utara berjumlah sekitar Rp 50 triliun. Dari jumlah itu, porsi asuransi jiwa sekitar 10%. Namun, berapa dari nilai penutupan itu yang akan menjadi klaim masih belum sepenuhnya diketahui.

Meskipun jumlah pertanggungan asuransi jiwa relatif kecil dibandingkan asuransi umum, namun jumlah nasabah asuransi jiwa jauh lebih banyak. Sehingga potensi timbulnya masalah dalam proses klaim juga cukup besar mengingat hilangnya dokumen identitas kebanyakan nasabah.

Frans Y. Sahusilawane, Presiden Komisaris PT Asuransi Mai Park dan Presiden Direktur PT Tugu Reasuransi Indonesia, memperkirakan nilai pertanggungan kerugian atau total risk asuransi gempa bumi yang ditutup asuransi umum di Aceh dan Sumatera Utara mencapai sekitar Rp 16,8 triliun. Rjnciannya, untuk wilayah Aceh ada 22 risiko dengan nilai pertanggungan sebesar Rp 769 miliar. Sedangkan untuk wilayah Sumatera Utara ada 420 risiko dengan nilai pertanggungan Rp 16,1 triliun. Data tersebut dikutip dari PT Asuransi Mai Park, yang khusus menutup pertanggungan asuransi gempa.

Angka-angka tersebut belum pasti menunjukkan potensi klaim yang harus dibayar oleh perusahaan asuransi. Sebab, belum tentu semua tertanggung terkena bencana gempa dan tsunami tersebut. Bisa pula terjadi, pertanggungan asuransi tersebut tidak memasukkan risiko tsunami.

Namun hingga 25 Januari 2005, Frans yang juga menjabat Ketua Asosiasi Asuransi Umum Indonesia (AAUI), mengatakan kepada pers di Departemen Keuangan, nilai klaim asuransi umum dan jiwa di Aceh mencapai Rp 3,2 triliun. Jumlah tersebut ditaksir berasal dari industri sosial Rp 100 miliar, asuransi jiwa Rp 1,2 triliun, dan perusahaan asuransi umum Rp 1,9 triliun. “Jumlah tersebut dipastikan akan terus bertambah karena sebagian besar perusahaan asuransi yang berada di Aceh belum menyampaikan laporannya,” ujarnya. Menurut catatan, dari 5 perusahaan asuransi sosil di Aceh, baru satu perusahaan yang melaporkan. Asuransi jiwa, dari 52 perusahaan, baru 20 perusahaan yang melapor. Sementara dari 102 perusa-haan asuransi umum, baru 56 perusahaan yang melapor.

Direktur Utama PT Jamsostek Achmad Djunaidi kepada pers mengatakan jumlah klaim peserta program Jamsostek di Aceh mencapai Rp 99,85 miliar. Senada dengan Frans, ia memperkirakan jumlah klaim tersebut masih terus bertambah karena perusahaannya masih melakukan identifikasi peserta.

Di Banda Aceh tercatat 297 perusahaan yang aktif dengan tenaga kerja aktif 9.088 orang dan non-aktif 18.458 orang. Dari jumlah itu, yang menjadi korban bencana 4.000 orang dari 105 perusahaan. Berbeda dengan asuransi lainnya, Jamsostek tidak membayar klaim untuk kasus catastrophe atau bencana alam. Jiwasraya sendiri menurut Herris memiliki 27.000 pemegang polis di Banda Aceh Branch Office dengan nilai pertanggungan yang bervariasi. Nilai total pertanggungan nasabah tersebut mencapai beberapa ratus miliar. Herris mengaku, sudah ada pemegang polis yang mengajukan klaim. “Nilainya saya lupa, tetapi beberapa miliar lah,” ungkapnya.

Kendala utama pencairan klaim tersebut adalah identitas nasabah yang sebagian besar hilang. Begitu pula identitas ahli waris sebagai penerima manfaat (beneficiary). Pada dasarnya, tutur Herris, perusahaan asuransi memiliki komitmen untuk menyelesaikan pembayaran setiap klaim. Bagaimana pun, rakyat Aceh sedang kena musibah dan perlu segera diringankan bebannya. Hanya saja, harus ada ketentuan secara hukum yang bisa jadi pegangan perusahaan asuransi. “Jangan sampai setelah klaim dibayar, perusahaan menghadapi tuntutan di kemudian hari. Prinsipnya, perusahaan hanya akan membayar satu kali untuk setiap klaim.”

Salah satu terobosan yang perlu dilakukan adalah menyangkut ketentuan hukum tentang orang hilang. Dalam ketentuan selama ini, secara hukum orang yang hilang baru benar-benar dinyatakan hilang setelah 5 tahun. “Industri asuransi memerlukan penetapan hukum yang dapat dijadikan pegangan untuk membayar klaim dari orang hilang menjadi kurang dari 5 tahun. Mungkin bisa 6 bulan saja,” tegas Frans Sahusilawane. Fatwa hukum itu mungkin bisa diperoleh dari Mahkamah Agung.

Segera setelah bencana tsunami terjadi, asosiasi-asosiasi industri asuransi langsung berinisiatif bertemu untuk membicarakan upaya membantu penyelesaian klaim asuransi di daerah bencana. Serangkaian pertemuan rutin dilakukan melibatkan AAUI, AAJI, Asosiasi Adjuster Asuransi Indonesia (AAAI), dan Asosiasi Broker Asuransi Indonesia (ABAI). Untuk mengkoordinasikan, asosiasi-asosiasi tersebut membentuk Tim Koordinasi Asuransi Tsunami (TKATs), yang diketuai oleh Robertus Ismono dari AAAI.

Asosiasi-asosiasi itu telah mengadakan pertemuan dengan Direktur Jenderal Lembaga Keuangan, Departemen Keuangan, Dr. Darmin Nasution. Dalam pertemuan itu Darmin meminta pihak asuransi mengabaikan persyaratan standar pengajuan klaim, mengingat kondisi para korban tsunami tidak mungkin bisa memenuhi persyaratan tersebut. Pada kesempatan yang sama, Darmin meminta industri asuransi proaktif dalam menangani klaim korban gempa/tsunami.

Pertemuan juga telah dilakukan dengan Menteri Keuangan Yusuf Anwar di ruang kerjanya. Pihak asosiasi industri asuransi sudah menyampaikan hal-hal yang telah mereka lakukan maupun hal-hal yang menjadi concerned mereka. Soal identitas nasabah maupun penerima manfaat, pihak asuransi telah bersepakat bekerjasama dengan pihak perbankan. Karena beberapa bank sudah mulai beroperasi kembali, tentunya pihak perbankan telah melakukan verifikasi atas identitas nasabah ataupun membuat terobosan soal identitas ini. “Daripada kami bekerja dua kali, lebih baik data nasabah yang sudah dipakai oleh bank tinggal kami pakai,” lanjut Herris.

Keseriusan industri asuransi membantu penyelesaian masalah di Aceh patut diacungkan jempol. Mereka sudah mempersiapkan prosedur khusus untuk memperlancar penanganan klaim. Prosedur khusus tersebut, antara lain, terkait batas waktu pelaporan kejadian klaim dari praktik standar dari 3 sampai dengan 7 hari menjadi 1 tahun.

Menarik juga memperhatikan dampak dari melonjaknya klaim terhadap kondisi likuiditas perusahaan asuransi. Pertanyaannya, apakah ada perusahaan asuransi yang terancam bangkrut karena tingginya klaim asuransi? Mudah-mudahan saja tidak sampai sebegitu parah. Tantangan terbesar akan dihadapi oleh perusahaan asuransi umum yang banyak menutup pertanggungan bernilai besar. Salah satu objek pertanggungan yang besar adalah PT Semen Andalas yang nyaris hancur semuanya. Nilai pabrik ini bisa mencapai ratusan juta dolar, kendati belum tentu juga pertanggungan asuransinya memasukkan risiko gempa bumi dan gelombang tsunami.

Risiko finansial bagi perusahaan asuransi masih bisa ditekan karena umumnya hanya 30% dari nilai pertanggungan asuransi umum yang ditutup oleh perusahaan asuransi umum lokal. Sisanya ditutup oleh perusahaan reasuransi, terutama asuransi luar negeri. Semakin tinggi nilai pertanggungannya, semakin besar nilai yang ditutup oleh perusahaan reasuransi luar negeri. Sedangkan, nilai penutupan asuransi jiwa oleh perusahaan reasuransi relatif kecil karena nilai pertanggungannya yang relatif kecil-kecil.

Belum jelas perusahaan reasuransi mana saja yang menutup pertanggungan di Aceh, yang pasti perusahaan reasuransi global macam Lloyd, Allianz, dan Swiss Re telah menyatakan komitmennya untuk menyelesaikan pembayaran klaim. Untuk mempercepat proses penyelesaian klaim, lanjut Herris, seharusnya pihak reasuransi lokal maupun luar negeri dilibatkan sejak awal dalam proses penyelesaian klaim akibat tsunami di Aceh dan Sumatera Utara.

Bagaimana pihak asuransi menyelesaikan klaim akibat bencana tsunami ini akan sangat menentukan tingkat kepercayaan masyarakat terhadap industri asuransi ke depan. Pasca bencana tsunami, sesungguhnya, adalah saat yang tepat bagi industri asuransi untuk mendorong kecintaan masyarakat terhadap asuransi. Kalau industri asuransi bisa menyelesaikan klaim sebaik-baiknya, maka hal itu bisa menjadi promosi gratis dan efektif bagi perkembangan lebih lanjut industri asuransi di Indonesia.

Sumber: Majalah Human Capital No. 11 | Februari 2005

Kegagalan Dalam Implementasi System ERP

No. 34 - Januari 2007

Karya Bakti Kaban HRD, GA & IT Senior Manager & CM Consultant

Dalam dunia bisnis, dampak dari Information Technology (IT) yang sekarang mulai ditambah lagi dengan kata Information & Communication Technology (ICT) ternyata cukup besar dan mampu merubah wajah bisnis. Dengan bantuan ICT ini proses menjadi lebih mudah. Lebih cepat dan tentu saja lebih efektif dan efisien. Salah satu lagi yang mampu diubah oleh penggunaan ICT ini adalah transparansi, suatu kata yang terkadang tidak disukai di Indonesia apalagi di birokrasi (baca:pemerintahan).

Jika kita berbicara tentang system (baca: software), maka akan banyak sekali yang ada di pasaran saat ini. Tergantung bisnis kita IT strategic-nya mau kemana. Bagaimana menentukan IT strategic bagi perusahaan kita, kemudian system apa yang cocok buat kita dan seberapa besar benefi t yang bisa kita dapat dari system yang kita pakai, tentu ada metodologi dan valuation tersendiri untuk mengerjakannya. Tulisan saya kali ini tidak akan membahas tentang hal ini.

Kemudian pertanyaan selanjutnya apa saja yang menjadi penghalang dalam hal instalasi dan implementasi dari software ERP? Serta apakah dengan instalasi dan implementasi ERP maka dipastikan bisnis akan berhasil dalam arti lebih effi sien, produktif, memuaskan pelanggan?

Pada dasarnya yang menjadi penghalang utama dalan hal instalasi dan implementasi ERP ada dua yaitu memperoleh kepercayaan dari para supplier dan partner perusahaan serta adanya resistance untuk berubahan dari internal perusahaan.

Menurut data dari IDC Asia Pasifi k, investasi TI dari perusahaan-perusahaan di Indonesia pada tahun 2001 sebesar US $ 858 juta. Tahun 2002 diperkirakan sekitar US $ 896,6 juta dan tahun 2003 diramalkan sekitar US $ 1,08 miliar. Dari angka tersebut, kontribusi belanja software diperkirakan sekitar 40%-nya.

Berdasarkan data di atas, nilai yang sudah dan hendak ditanamkan di bidang IT memang cukup signifi kan. Alokasi dana sebesar itu yang tujuannya mengintegrasikan semua proses bisnis, efisiensi, meningkatkan produktivitas, mengelola SDM, memuaskan dan mengoptimalkan pelanggan itu, memang sudah seharusnya dilakukan.

Sebab, jika visi dan implementasi benar, hasilnya sungguh luar biasa. Di Amerika Serikat, misalnya, sejak pertengahan 1990-an banyak top eksekutifnya berani mengambil risiko menerapkan teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, dan memuaskan pelanggan. Hasilnya, perusahaan nonkeuangan di sana rata-rata berhasil mendongkrak 25% produktivitas mereka.

Namun masalahnya, banyak juga dari investasi itu yang tak jelas juntrungannya, seperti dipaparkan di awal tulisan ini. Dan itu tak hanya terjadi di Indonesia. Data dari hasil studi The Standish Group, menyebutkan hanya 28% proyek TI besar yang mampu mencapai harapan.

Kenapa banyak proyek TI gagal, idle, atau pengunaannya di bawah kapasitas? Kemungkinan penyebabnya adalah sebenarnya masalahnya lebih ke arah low utilization ketimbang idle. Masalah itu bisa terjadi -- kalau dilihat dari sisi argumen Business Integration, yang menyebutkan bahwa TI adalah bagian dari program besar menata strategi, proses, organisasi/SDM dan sistem yang perlu dilakukan secara terpadu untuk dapat memperoleh manfaat - karena proyek jadi sangat besar, menyangkut hal non-TI yang cakupannya luas dan kompleks. Hal ini terkadang sulit diterima perusahaan, karena cara berpikir kita yang umumnya berangkat dari organisasi manajemen yang fungsional. Kalau toh rekomendasi itu diterima dan CEO mencoba menerapkan, pelaksanaannya sangat sulit. Sebab, masalahnya justru timbul dalam kultur manajemen yang harus berubah. Ada juga dari pendekatan piece meal. Dalam hal ini, mungkin sistem TI-nya terpasang, tetapi perubahan tidak terjadi, karena prosesnya hanya berubah sedikit, organisasinya tidak menyesuaikan. Ini akhirnya malah mengkanibal TI-nya, atau strateginya tidak terdukung, lalu meng-overrule sistemnya, meskipun proyek TI-nya sendiri bisa dinyatakan sukses.

Dari hasil penelitian terhadap berbagai implementasi ERP di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia, pada akhirnya di-simpulkan bahwa yang menjadi penyebab utama kegagalan implementasi dan instalasi ini ada beberapa faktor yaitu:

Ketika tidak ada atau kuranngya support dan sponsorship dari Top Executive

Seperti diketahui bahwa instalasi dan implementasi ERP adalah suatu keputusan yang harus diambil dan dimulai oleh para Top Executive, artinya keputusan harusnya adalah Top Down. Apalagi dengan implementasi dan instalasi ini akan berakibat perubahan terhadap proses business. ERP adalah crossfuction dalam satu perusahaan.

Orang-orang harus komit untuk melakukan perubahan di bagian masing-masing. Orang yang dimasukkan dalam proyek akan meluangkan waktunya sebagian besar untuk proyek ini yang pada awalnya tentu kelihatan seperti hal yang tidak berguna sama sekali. Disinilah dibutuhkan support dan sponsorship dari Top Executive.

Ketika proyek dianggap sebagai proyek dari satu departemen saja

Sudah disebutkan diawal bahwa implemntasi dan instalasi ERP adalah crossfuction, artinya proyek tidak akan berjalan semestinya jika ada asumsi bahwa proyek ini hanya milik satu bagian atau departemen saja, misalnya saat implementasi di Departemen Finance, maka deparetemen lain merasa tidak berkepentingan dan jika terjadi fail, dianggap adalah fail tersebut hanya milik depertemen yang bersangkutan. Padahal dengan ERP ini nantinya akan terjadi keterkaitan yang erat antar departemen dan terjadi transparansi dan juga sinergi antara satu bagian dengan bagian yang lain. Sebagai contoh misalnya saat permintaan hasil produksi besar atau trendnya lagi meningkat maka otomatis bagian produksi akan segera mengetahuinya dan kapasitas produksi bisa ditingkatkan dan bagian raw material bisa menyediakan kabutuhan yang dibutuhkan dengan tepat dan online.

Ketika tidak ada yang diserahkan untuk menjadi Person In Charge (PIC) atau project Manager yang full time

Untuk satu proyek seperti ini maka sangat dibutuhkan seseorang yang memang ditugaskan untuk menjadi PIC atau project manager atau owner project. Hal ini untuk meningkatkan komitmen dan mampunya terpenuhi semua pekerjaan sesuai dengan schedule yang direncanakan. Implementasi dan instalasi ini membutuhkan biaya, waktu dan resources yang tidak sedikit sehingga dibutuhkan seseorang yang bertanggung jawab.

Ketika untuk segala proses dan prosedur implementasi diserahkan hanya ke team IT saja.

Hal ini sangat umum terjadi, dimana para anggota team yang terlibat di proyek implementasi umunya suka menyerahkan saja untuk pengambilan keputusan atau perubahan prosedur ke pihak IT dengan alasan mereka orang teknikal yang menguasai secara baik bidang teknikal. Padahal yang mengetahui prosedur yang benar dibagian masing-masing adalah pihak yang terlibat utama didalamnya, misalnya orang finance untuk di bagian finance, orang produksi untuk dibagian produksi dan seterusnya.

Ketika vendor yang melakukan implementasi kurang atau tidak memiliki kemampuan dan kompetensi yang baik dalam melakukan implementasi dan instalasi.

Disini dibutuhkan vendor yang akan melakukan instalasi dan implementasi sudah memiliki jam terbang yang baik sehingga sudah mengetahui kira-kira problem yang akan muncul dan memiliki kemampuan untuk melakukan solve sesuai dengan pengalaman yang telah didapat sebelumnya.

Bidang Teknologi Informasi Masih Menjanjikan

No. 30 - September 2006

Peranan industri software sangat strategis, karena terkait dengan sektor ekonomis, dimana selain memberikan dampak yang luas terhadap perluasan kesempatan kerja, dan berusaha juga peningkatan atau pengembangan teknologi informasi dan untuk meningkatkan peluang investasi dan penyerapan tenaga kerja. Selain itu pula perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) serta penerapannya di berbagai bidang, telah membuka peluang kerja cukup besar bagi profesional di bidang tersebut. Mereka dapat bekerja di perusahaan, instansi pemerintah, maupun dunia pendidikan.

Mengutip pernyataan Ir Stefanus Thomas Suhalim MCSE, bahwa beberapa negara maju dan berkembang mulai merasakan tingginya kebutuhan tenaga kerja di bidang itu. Dia memberi contoh, Cina yang setiap tahun menghasilkan 200.000 tenaga profesional di bidang tersebut, pada akhir 2008 diperkirakan bakal mengalami kekurangan sebanyak 2,2 juta tenaga kerja TIK. Kenyataan serupa juga terjadi di Amerika. Dia mengutip laporan dari Information Technology Association of Amerika, pada tahun 2001 terbuka peluang bagi 900.000 tenaga kerja di bidang itu. Namun dari jumlah tersebut, 425.000 kesempatan tidak terisi. "Mereka kekurangan pelamar yang memenuhi kualifi kasi teknis dan nonteknis," tuturnya.

Disisi lain, informasi tentang peluang kerja di luar negeri juga cukup besar dan banyak, khususnya peluang kerja di bidang teknologi informasi. Sebagai gambaran bahwa kebutuhan terhadap tenaga IT di bidang industri software baik di luar negeri maupun di dalam negeri, adalah sebagai berikut : Tenaga IT di luar negeri, untuk tahun 2015, diperkirakan 3,3 juta lapangan kerja. Sedangkan Tenaga IT domestik, berdasarkan proyeksi pertumbuhan industri pada tahun 2010, target produksi 8.195.33 US $, dengan asumsi produktifi tas 25.000 perorang, sehingga dibutuhkan tenaga kerja sekitar 327.813 orang. Dibawah ini disajikan sebuah tabel sebagai gambaran target export TI di Indonesia.

India Kekurangan

India menghadapi masalah kekurangan tenaga kerja berkemampuan bahasa-bahasa Eropa (non-Inggris) selama lima tahun mendatang. Hal ini diperlihatkan dengan dibukanya rekrutmen tenaga kerja asing sebesar 120.000 untuk menutupi kekurangan tersebut. Defi sit SDM yang mampu berbahasa asing ini diungkap dalam sebuah laporan yang dilansir perusahaan riset Evalueserve. Meningkatnya permintaan layanan offshoring dari Eropa menyebabkan industri jasa TI India kekurangan sekitar 120.000 tenaga kerja yang memiliki spesialisasi bahasa-bahasa Eropa di luar Inggris. Sementara, perusahaan ini menghitung jumlah SDM India yang memiliki kemampuan seperti itu tak lebih dari 40.000 orang.

Untuk mengisi kekurangan tersebut, menurut Evalueserve bakal banyak kalangan industri TI dan business process outsourcing (BPO) India yang harus merekrut tenaga kerja asing dari daratan Eropa untuk melakukan pekerjaan seperti pengumpulan informasi, menangani dokumen-dokumen berbahasa non-Inggris, layanan berbasis voice dan proses-proses transaksi. Menurut Evaluaserve, meningkatnya kebutuhan tenaga kerja dengan skill bahasa asing non-Inggris ini merupakan dampak dari upaya perusahaan-perusahaan offshoring India untuk menangkap peluang pasar outsourcing Eropa daratan. Selain itu, upaya ini ditempuh sekaligus untuk mengurangi risiko ketergantungan terhadap pasar Inggris dan Amerika Serikat. Seperti diketahui, lebih dari 80 persen order offshoring India berasal dari kedua negara itu.

Untuk menarik minat para pekerja asing, kalangan perusahaan offshoring India menawarkan paket kompensasi yang menarik, kata studi itu. Adapun yang dicari adalah para pekerja yang bergelar teknik maupun bisnis, serta memiliki skill bahasa Belanda, Perancis, Jerman, Italia, Spanyol atau Rusia. Tapi, di sisi lain, bukan berarti tenaga kerja berbahasa Inggris tersedia secara melimpah, meski diakui bahasa Inggris sudah menjadi semacam bahasa kedua bagi warga India. Pada suatu kesempatan di sebuah konferensi bisnis offshoring di New Delhi beberapa waktu lalu, seorang eksekutif perusahaan business process outsourcing India, Dan Sandhu mengingatkan bahwa dari sekitar dua juta lulusan universitas India yang sanggup berbahasa Inggris, hanya sebagian kecil yang benar-benar sesuai untuk pekerjaan menghadapi pelanggan di perusahaan-perusahaan offshoring.

Malaysia Menjanjikan.

Meski menghadapi persaingan yang ketat, seperti perang harga dan semakin berkurangnya life-cycle teknologi-teknologi terbaru, pasar jasa TI Malaysia tetap menjanjikan pertumbuhan yang tinggi. Menurut laporan IDC, akibat stagnasi pasar, perusahaan-perusahaan jasa TI di Malaysia mendapat tekanan untuk bergeser dari pola system integration (SI), yang mendapatkan pemasukan berbasis jumlah man-month, ke model layanan yang mendapatkan kompensasi berbasis nilai (valuebased) dan memperluas marjin keuntungannya dalam lingkungan TI yang dinamis.

Katherine Chan, analyst, Services Research, IDC Malaysia, mengatakan bahwa di pasar SI Malaysia, permintaan aplikasi enterprise, baik dalam bentuk paket atau yang sudah dikustomisasi, akan tetap tumbuh dua dijit dengan pertumbuhan tahunan sekitar 11,6 persen. Menurut dia, selain didorong munculnya teknologi-teknologi dan delivery model baru, peluang pertumbuhan pasar juga bakal muncul dari aplikasi implementasi RFID ( Radio Frequency Identifi cation ), aplikasi virtualisasi dan aplikasi-aplikasi lainnya. “Selain itu, network consulting dan network integration akan terus mendorong pertumbuhan pasar ini, khususnya ketika konsep ubiquitous computing mulai melekat di komunitas pengguna,” ujarnya.

Berdasarkan riset IDC, pasar jasa TI Malaysia tahun 2004 mencapai 801,81 juta dolar, atau tumbuh 29 persen dibanding tahun 2003. Dari jumlah itu, pasar konsultasi dan integrasi sistem TI merupakan pangsa pasar jasa TI tertinggi dengan pangsa 42 persen, diikuti pasar support dan training TI sebesar 33 persen dan alihdaya 25 persen. “Didorong dengan kuatnya permintaan jasa alihdaya, pasar jasa TI Malaysia diperkirakan akan tumbuh 16,3 persen dalam kurun waktu 2004-2009,” kata IDC.

Menurut IDC, dalam jangka panjang, proyek-proyek alihdaya akan meningkat. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan juga akan semakin banyak memanfaatkan alihdaya untuk merasionalisasikan investasi TI-nya, misalnya dengan memanfaatkan sistem sharing, menggunakan jasa application service provider (ASP), pengalihdayaan manajemen pengoperasian infrastruktur sistem, dan seterusnya.

Di segmen IT deployment and support, pertumbuhan perawatan perangkat keras dan piranti lunak akan semakin berkurang. Menurut IDC, perusahaan-perusahaan akan semakin banyak yang menoleh ke para value-added service provider. Tawaran layanannya lebih dinamis dengan mengambil alih tanggung jawab maintenance menggunakan model managed service , bukan pola tradisional seperti model annual maintenance service.

Pekerja dari Indonesia sebenarnya mulai disukai oleh perusahaan di kawasan Asia karena ada beberapa masalah dengan pekerja dari negara lain. Misalnya, Hongkong membatasi jumlah pekerja dari Cina. Sementara pekerja dari India kurang disukai karena mereka menggunakan negara Asia hanya sebagai batu loncatan untuk bekerja di Amerika. Pekerja Indonesia juga dikenal (sebagian besar) akan pulang setelah pekerjaan kontrak selesai sehingga tidak menjadi beban negara yang ditempati (tidak menjadi warga negara disana). Jadi sebenarnya kesempatan orang Indonesia untuk bekerja di luar negeri cukup baik.

Kualifikasi SDM Berbasis Ilmu Pengetahuan

No. 12 - Maret 2005

Sejak teknologi memasuki era digital maka sesungguhnya telah terjadi revolusi yang cukup mendasar bagi peradaban manusia. Pada awalnya, hal ini ditandai dengan pendekatan dan implementasi teknologi komputer ke dalam berbagai aspek kehidupan manusia sebagai sarana canggih yang sangat mempercepat berbagai aktivitasnya.

Komputer berkemampuan mengambil alih sebagian besar pekerjaan manusia dalam organisasi atau perusahaan dengan kecepatan waktu penyelesaian dan tingkat ketepatan / akurasi yang nyaris sempurna. Sebagian komputer juga didisain untuk mampu mengambil alih seluruh pekerjaan dari peralatan / perlengkapan tertentu karena komputer tersebut didisain secara dedicated kepada peralatan/perlengkapan tertentu tersebut sehingga manusia tinggal melakukan fungsi sebagai operator.

Perkembangan TI

Ketika komputer memasuki pasar bebas sebagai sarana canggih maka kehadirannya menyumbangkan kontribusi kepada peningkatan dinamika kerja, baik di bidang administrasi ketatanegaraan, organisasi maupun di bidang bisnis. Semua tiba-tiba saja berubah disentak oleh revolusi dalam tata cara kerja dimaksud, yang sebelumnya dilakukan secara manual atau paling tinggi otomatisasi yang sangat elektrik-mekanik menjadi elektromagnetik. Sistem informasi manajemen yang tercipta akibat perkembangan ini mendorong keras perubahan mendasar di bidang manajemen, termasuk manajeman sumber daya manusia (human capital).

Kemampuan komputer yang demikian hebat selain mampu menyajikan informasi secara cepat dan akurat, mendorong pula pola pikir dan pola tindak para pemimpin dan pelaku bisnis. Mereka berpendidikan tinggi, percaya dengan manfaat ilmu pengetahuan dan teknologi dan mengaplikasikannya ke dalam sistim kerja organisasi maupun individu.Dunia seolah berputar dengan lebih cepat. Ketika orang belum mengenal komputer karena cakupan sosialisasi aplikasi komputerisasi kepada segenap pelosok dunia belum optimal, perkembangan teknologi di tahun tujuh-puluhan membuat kejutan lagi dengan proses perkawinan antara teknologi telekomunikasi dengan komputer yang membuat denyut kegiatan dunia berubah lebih cepat dan makin canggih.

Dewasa ini produk teknologi yang aplikatif mengalami perkembangan yang sangat luar biasa, sehingga berbagai lapisan masyarakat banyak langsung menikmatinya sebagai gaya hidup dan kebutuhan baru, menyangkut bidang komputer, telekomunikasi, informasi, cara kerja baru, dan berbagai hal lain.

Tantangan Era Digital

Era sekarang disebut banyak tokoh sebagai era digital, sebab produk-produk yang menjadi media dalam perubahan, dihasilkan dengan menggunakan teknologi digital di mana angka biner yaitu 0 (nol) dan 1 (satu) menjadi dasar disain teknologinya. Dampak multiplier dari setiap produk baru ini selalu mendorong berbagai inovasi, termasuk aspek perangkat lunaknya, yang dampaknya kepada peradaban manusia juga luar biasa. Misalnya produk internet yang kemudian berdampak kepada cara beraktivitas secara maya (virtual) seperti komunikasi jarak jauh dengan e-mail, berbisnis jarak jauh, belajar jarak jauh, dan berbagai aktifitas melalui internet lainnya.

Sesungguhnya era universalitas adalah era digital,era yang berbasis ilmu pengetahuan dan teknologi, era yang menawarkan keterbukaan, era yang mampu menembus batas-batas ruang waktu bahkan wilayah kekuasaan atau negara sekalipun. Universalitas menuntut organisasi baik pemerintah maupun organisasi bisnis serta sumber daya manusia yang bekerja di dalamnya mengantisipasi kondisinya, kegiatannya dengan merangkul perubahan tersebut, agar mampu mengendalikan perubahan untuk kondisi yang lebih baik bagi manusia.Organisasi yang berbasis llmu pengetahuan pada akhimya menjadi jawaban terhadap kualifikasi organisasi di era yang akan datang.

Diperkirakan, era kesejagadan (universalitas) menciptakan gerak-putar kegiatan bertambah cepat dalam kurun waktu yang sama dengan sebelumnya. Hal ini berarti mobilitas perubahan juga meningkat, bertambah kompleks, menuntut dilakukannya penanganan elemen-elemen organisasi secara lebih profesional. Pada era ini ketahanan organisasi menjadi penting, sebab tanpa itu kemungkinan bahwa organisasi harus lenyap terkalahkan dari desakan agresivitas yang lain sangat mungkin terjadi.

Oleh sebab itu harus ada antisipasi dalam organisasi, harus ada transformasi agar organisasi cocok dengan kondisi sekitarnya. Terdapat delapan elemen untuk melakukantransformasi organisasi yaitu:

1. Mengambil hikmah dari perjalanan organisasi selama ini2. Menetapkan maksud keberadaan organisasi secara jelas3. Menetapkan tujuan yang menarik ke mana organisasi hendak dibawa4. Memantapkan tekad kemauan SDM5. Menghasilkan kinerja secara berkesinambungan dan semakin baik6. Menghadapi segala tantangan dan hambatan7. Melakukan kegiatan secara bertahap8. Mengendalikan perubahan untuk sebesar-besar manfaat

Kepemimpinan & Keteladanan

Era universalitas memerlukan pimpinan nasional yang tepat, yang memiliki dua aspek penting yaitu aspek teknis dan aspek nonteknis. Adapun yang dimaksud Aspek teknis adalah penguasaan terhadap ilmu pengetahuan yang related

dengan lingkup kerjanya, sehinga pimpinan tersebut kompeten dalam melakukan tugasnya serta bisa menghasilkan kinerja sesuai dengan sasarannya. Dalam bahasa ilmu manajemen dikatakan bahwa pimpinan nasional harus memiliki managerial skill.

Aspek kedua adalah aspek nonteknis, namun memiliki bobot yang seirnbang dengan aspek teknis, yaitu penguasaan terhadap keteladanan yangdidasari oleh penghayatan yang tinggi terhadap eksistensi SDM dan peranannya, yang harus dijaga dan dipelihara kemauan dan semangatnya untuk bisa diajak turut serta mencapai tujuan organisasi secara kolektif. Dalam bahasa ilmu manajemen disebut bahwa pimpinan tersebut memiliki leadership. SDM bukan lagi orang upahan yang bisa diperlakukan sewenang-wenang, tetapi harus dijadikan subyek yang diajak partisipasinya untuk keberhasilan bersama.

Managerial skill dan leadership menyatu dalam jati diri pimpinan, sehingga segala persoalan dipecahkan secara ilmu tanpa harus menyakiti SDM yang ada. Kita tentu sependapat, bahwa era teknologi yang berkembang sedemikian dahsyat kita sikapi hanya dengan moderat, atau biasa-biasa saja. Sumber daya manusia harus berubah. Dan perubahan tersebut harus berdasar kesadaran untuk perbaikan kondisi, baik bagi organisasi, maupun SDM nya secara harmoni.

Masalahnya, tidak semua orang atau kelompok menyenangi perubahan. Terkadang yang senang dengan status quo juga lebih besar jumlahnya.Penyiapan SDM adalah suatu perubahan paradigma, dari paradigma lama menjadi paradigma baru yang harus dipenuhi, jika organisasi masih ingin berperan di era baru. Perubahan pola pikir atau mindset-changing yang prosesnya harus sepersuasif mungkin.Pada tahapan ini tantangan terbesar adalah kemungkinan terjadinya benturan antara nilai-nilai (values) lama yang sudah terlanjur internalized dan menjadi believes setiap oknum SDM.

Hal ini wajar sebab nilai-nilai lama walau ditunjukkan kekurangannya, sudah membuktikan kontribusinya dengan memberi berbagai pemenuhan kebutuhan dan keinginan kepada SDM. Sedangkan dengan nilai-nilai baru masih belum tampak nyata, baru dalam tahapan sosialisasi untuk menarik hati, sampai menerbitkan keyakinan bahwa kalau dipergunakan akan pula memberi pemenuhan kebutuhan dan keinginan yang bahkan akan lebih besar dari sebelumnya.

Sumber: Majalah Human Capital No. 12 | Maret 2005

Mengharap Bonus dari Kinerja

No. 32 - November 2006

Suatu siang di perkantoran di kawasan Sudirman Jakarta Pusat, Teguh (30) seorang customer service di salah satu bank swasta tersenyum cerah bersama Ramadhan (29) temannya bekerja. “Seperti biasa, bulan-bulan ini manajemen melakukan performance appraisal. Kami baru saja dipanggil untuk itu, dinilai kinerja kami,” terang Teguh diiyakan Ramadhan yang juga terlihat bersahaja.

Menurut kedua karyawan itu, seperti tahun-tahun sebelumnya seusai mereka dinilai kinerjanya, bonus sedikitnya 2 kali gaji pokok dan promosi jabatan menanti mereka di akhir tahun. “Malahan saya pernah mendapat tiga kali gaji,” lanjut Ramadhan. Apa yang tengah dialami keduanya bisa jadi juga sedang dialami oleh banyak karyawan lainnya, mengingat menjelang akhir tahun biasanya para perusahaan melakukan penilaian terhadap kinerja para karyawannya. Dan pada akhirnya miliaran rupiah bakal digelontorkan sebagai bentuk kompensasi dari baiknya kinerja mereka. Tapi pertanyaanya sekarang, apakah performance appraisal atau penilaian kerja yang dibilang Teguh dan Ramadhan selalu berujung pada pemberian bonus dan promosi jabatan? Atau ada yang lainnya?

Managing Director Multi Talent Indonesia, Irwan Rei menyatakan bahwa peran sistem Performance Management (PM) dalam hal ini performance appraisal demikian penting di dalam organisasi dan merupakan salah-satu alat utama dari perusahaan untuk mencapai tujuannya. PM dapat dilihat sebagai kompas maupun rapor perusahaan, beserta proses pengelolaannya. Rapor yang efektif akan memperlihatkan dengan jelas apa yang perlu dicapai oleh pegawainya. Rapor yang dikelola dengan baik juga akan membantu pegawai untuk fokus melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan utama organisasi.

Seperti di Garuda Indonesia misalnya, menurut, Vice President Marketing and Product Strategy Garuda Indonesia Prijastono Purwanto, bicara grade system ditempatnya dilihat dari task performancenya. “Sudah dapat tugas apa saja, pencapaiannnya bagaimana, dan grade itu kan makin ke atas makin baik dan itu berpengaruh terhadap besaran bonus ataupun insentif yang nantinya ia terima,” terang Prijastono lagi. Sementara itu di Direktur Utama Bank Bukopin, Glen Glenardi, mengaku pihaknya secara rutin melakukan penilaian kerja terhadap karyawannya setiap tahun. “Setiap tahun kita melakukan itu, dan kita mempunyai kritereia. Setiap tahun itu kita mempunyai pola penilaian yang berbeda-beda. Itu normative, karena kan situasi bisnis juga kan berubah terus. Tetapi esensinya sama, ada pencapaian yang disepakati,: ungkap Glen.

Sama seperti kebanyakan bank pada umumnya, Glen mengaku pihaknya menggunakan Merit system, Promotion system untuk mengukur kinerja karyawannya. “Merit itu kan gradually, naik gaji, berdasarkan penilaian. Dapat nilai A, naik gajinya sekian persen, B naiknya sekian persen, C sekian dan lain-lain. Tapi kalau promotion biasanya seseorang itu dinaikkan pangkat. Jadi ada juga promotion. Setiap tahun biasanya akan muncul hal-hal yabg begitu,” tambahnya. Untuk itu Glen juga tak lupa menyiapkan bonus bagi mereka yang menampakkan kinerja yang baik. “Hanya saja berapa persennya itu kebijakan SDM. Normati. Itu selalu dengan sendirinya. Oleh karena itu relatively gaji di kita ini ada yang dapatnya lebih besar, sekian puluh, ada THR, tunjangan pendidikan, tunjangan puasa. Artinya begini, ada yang pasti gaji itu 13. tapi kalau kita lagi ada rejeki, ada tambahan lah. Misalnya pendidikan. Pada saat anak masuk sekolah ada bantuan. Yang pasti itu 13. sisanya kondisional dan tergantung pencapaian masing-masing,”ujar Glen diplomatis.

Sementara itu , untuk mempertahankan kinerja perusahaan untuk tetap prima, GM Human Resources RCTI Maezar Maolana mengaku pihaknya melakukan penilaian kerja sebanyak dua kali dalam setahun. “Penilaian kerja itu berlaku untuk seluruh level atau grade kepegawaian,” terang Maezar. Sedangkan untuk soal bonus, Maezar mengaku pihaknya bisa tidak memberikan bonus atau memberikan bonus hingga lima kali gaji.”Semuanya tergantung penilaian kerja mereka,” terangnya lagi. Efektivitas Performance Appraisal Sementara itu di dalam contoh yang berbeda, sebuah perusahaan sepatu asal Korea Selatan yang beroperasi di wilayah Tangerang Banten terpaksa tutup dan akhir-nya hengkang dari negeri ini. Dampaknya, ratusan bahkan ribuan buruhnya terpaksa harus kehilangan pekerjaan. Ketika dikonfirmasi alasan penutupan itu, pihak manajemen pabrik menjawab kinerja karyawannya yang buruk membuat pabriknya tidak mampu menghasilkan priduk yang mampu bersaing di pasaran.

Lalu bagaimana bisa sebuah perusahaan bisa bermasalah dengan kinerja karyawannya? Padahal, perusahaan-perusahaan besar seharusnya mempunyai sistem yang baik dan teruji untuk masalah seperti ini. Namun, kenyataanya, kebanyakan perusahaan besar justru tidak efektif jika harus berurusan dengan masalah kepegawaian macam ini. Khususnya dalam hal penilaian kinerja karyawannya. Beberapa pakar manajemen SDM sempat berpendapat bahwa proses penilaian pegawai atau penilaian karya (performance appraisal) perlu ditiadakan sama sekali. Alasan mereka, orang yang dinilai umumnya tidak menyenangi proses ini. Terlalu banyak kelemahan yang terkandung dalam sistem yang selama ini ada. Tak cuma itu, pihak yang harus menilai dan memberi nilai (para atasan) pun banyak yang tidak menyenangi proses ini.

Yang lebih penting lagi, banyak penelitian mengenai penilaian kerja ternyata menunjukkan bahwa penerapannya tidaklah meningkatkan kinerja para karyawan secara umum. Lantas untuk apa ada performance appraisal di tempat kerja? Namun pakar lainnya menggangap bahwa penilaian kerja menjadi cara efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Buat Irwan Rei, Performance Management (PM) digambarkan sebagai suatu sistem untuk mengelola kinerja organisasi dan individu.

Demikian banyak konsep mengenai PM, mulai dari MBO (Management By Objectives) sampai PM berbasis Balanced Scorecard, namun menurutnya semuanya dapat dilihat dari kaca-mata yang sama, yaitu adanya proses pengelolaan kinerja. “Pengelolaan kinerja ini mulai dari perencanaan, evaluasi sampai rewarding,” terang Irwan lagi. Tidak cuma itu, penetapan Isi (content) dari PM, umumnya dalam bentuk KPI dan Kompetensi, serta hubungan (linkage) antara PM dengan berbagai sistem dan program SDM lainnya, seperti Compensation dan Training & Development juga merupakan bagian dari sebuah proses pengelolaan kerja.

Perusahaan-perusahaan di Indonesia umumnya sudah menerapkan PM, walau istilah maupun tingkat kecanggihannya berbeda-beda dari perusahaan yang satu dengan yang lainnya. Dari sisi content, ada yang menerapkan PM dengan pendekatan MBO (Management By Objective), ada yang sudah berbasis Balanced Scorecard, namun juga ada yang sifatnya kualitatif dan tidak terlalu berhubungan dengan apa yang menjadi tujuan organisasi. Ada yang prosesnya lengkap mulai dari perencanaan, review, sampai rewarding, ada yang hanya ada reviewing dan rewarding saja, tanpa ada perencanaan kerja yang jelas.

Ketinggalan Zaman

Namun di tengah maraknya kebutuhan terhadap penilaian kerja untuk mempertahankan performa perusahaan, gugatan lain muncul. Banyak anggapan mengatakan bahwa sistem penilaian terhadap performa yang diterapkan di banyak perusahaan di Indonesia sudah ketinggalan zaman. Efeknya adalah tidak efektifnya penilaian tersebut dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk yang satu ini, Irwan mengingatkan kalau sebuah perusahaan dapat mengevaluasi efektivitas suatu sistem PM di dalam organisasi dengan menggunakan 3 pilar utama, yaitu: proses, isi dan hubungan PM dengan sistem maupun program PM lainnya.

Dari sisi proses, tahapan umum yang ideal adalah adanya tahapan perencanaan kerja, dimana tujuan kerja ditetapkan beserta KPI maupun targetnya, dilanjutkan dengan tahapan review atau evaluasi atas pencapaian target KPI, dan tahapan rewarding, dimana karyawan mendapatkan reward sesuai dengan prestasi kerja atau pencapaian target KPI maupun pelatihan untuk meningkatkan kinerja pegawai. “Demikianlah siklus umum ini akan berulang secara teratur,” ujar Irwan lagi.

Dalam prakteknya, cukup sering dijumpai perusahaan di Indonesia yang tidak melakukan tahapan perencanaan, sehingga sistem PM akibatnya lebih fokus ke masa-lalu ,kecuali dalam tahapan reviewing, bukan ke masa depan. “Padahal managing performance hanya bisa dilakukan dengan baik bila tujuannya jelas terlebih dahulu,” terangnya. Sedangkan dari sisi, isi, berapa banyak perusahaan yang menerapkan target atau sasaran kerja yang memiliki hubungan yang jelas dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi? Sejauh mana visi, misi, kalau ada dan tujuan organisasi ditranslasikan kepada KPI-KPI individu. Konsep seperti Balanced Scorecard dan Kompetensi merupakan salah-satu cara organisasi untuk mengisi content dari PM dengan efektif.

Dari sisi hubungan (linkage/integrasi) dari sistem PM dengan sistem maupun program HR lainnya, cukup banyak perusahaan yang sudah mengintegrasikan sistem PM dengan sistem lainnya, seperti compensation dan training & development, namun tidak sedikit juga perusahaan yang memiliki sistem PM yang tidak berhubungan dengan sistem dan program SDM lainnya, padahal pengelolaan kinerja karyawan itu juga membutuhkan dukungan sistem dan program SDM lainnya.

Dalam mengukur kinerja karyawan, menurut Irwan umumnya dikenal sistem MBO (Management By Objective) dan sistem PM berbasis Balanced Scorecard. Sistem PM berbasis BSC relatif lebih baik dibandingkan MBO karena isi (content) dari PM yang digunakan memiliki hubungan yang lebih jelas dengan tujuan utama dan strategi organisasi. Proses pembuatan scorecard atau pembentukan KPI untuk berbagai bagian dan tingkatan dari organisasi pun membantu karyawan melihat dengan lebih jelas hubungan antara pekerjaan mereka (line-of-sight) dengan pekerjaan pegawai di bagian lain dari organisasi.

Selain itu juga ada sistem PM berbasis kompetensi, dimana yang menjadi indikator utama kinerja adalah kompetensi. Sistem PM berbasis kompetensi baik digunakan untuk jenis pekerjaan yang hasil umumnya bersifat kualitatif, tidak mudah terukur dan banyak mengandalkan perilaku, seperti kepemimpinan, fokus pelayanan kepada pelanggan, kerja sama tim hingga kemampuan komunikasi. “ Atau ada juga sistem PM yang menggabungkan BSC dan kompetensi di dalamnya,”ucapnya.

Namun dari sekian banyak pendekatan sistem yang ada, Irwan mengingatkan bahwa dalam hal pengelolaan kinerja organisasi, sistem PM berbasis BSC merupakan suatu sistem yang baik untuk diterapkan. “Tidak saja karena hubungan yang jelas antara visi, misi dan tujuan organisasi dengan apa yang perlu dicapai oleh karyawan dan berbagai bagian dari organisasi, dalam bentuk KPI dan targetnya, namun juga karena penggunaan KPI - yang sifatnya terukur - akan mengurangi subjektifitas di dalam penilaian kinerja pegawai,” terang Irwan yakin.

Sistem PM berbasis BSC bagi Irwan juga bisa digabungkan dengan kompetensi di dalam isinya, untuk membantu perusahaan menilai kinerja karyawan dengan lebih menyeluruh maupun memfasilitasi jenis-jenis pekerjaan yang tidak mudah untuk diukur KPI-nya. “Yang penting adalah bahwa isi apapun yang diukur dan dikelola di dalam suatu sistem PM, semuanya itu harus memiliki hubungan yang jelas dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi, sehingga kita mengukur dan mengelola apa yang penting untuk diukur dan dikelola, dan tidak hanya sekedar untuk memiliki alat-ukur,” ujar Irwan mengakhiri pendapatnya.

Sumber: Majalah Human Capital No. 32 | November 2006

Berbicara Gaji Ketika Wawancara Kerja

No. 32 - November 2006

Negosiasi gaji konon menjadi momok bagi banyak pencari kerja. Dalam banyak kesempatan, kegagalan interview dipersepsikan karena berhubungan dengan permintaan gaji. Dalam seminar-seminar mengenai karir, saya paling banyak dihadapkan pada pertanyaan 'bagaimana menjawab pertanyaan mengenai permintaan gaji'. Apakah sebegitu sulitnya? Ya. Bagi beberapa orang. Alasannya adalah kalau menjawab kerendahan, dianggap murahan atau pasaran, dan bahkan takutnya kalau calon perusahaan mengambil keuntungan karena permintaan lebih rendah dari standar mereka. Kalau menjawab ketinggian, takutnya dianggap sombong atau malah takabur, terutama kalau ternyata standar calon perusahaan tidak setinggi yang kita inginkan. Kalau menjawab 'sesuai standar'? Nanti bisa dianggap tidak punya prinsip, tidak memahami 'nilai' sendiri, atau bahkan sangat pasaran karena ribuan kandidat juga bisa menjawab yang sama. So? Bagaimana menjawab dengan efektif?

Berikut beberapa tips untuk menjawab pertanya sederhana namun rumit itu:

Lakukan survey gaji sampai sejauh yang bisa lakukan. Cek ke teman atau teman dari teman yang mempunyai pekerjaan sejenis di perusahaan yang sejenis. Apabila Anda tidak bisa peroleh data tersebut, alternatif lainnya: pekerjaan lain yang satu level dalam tingkatan korporasinya tapi di perusahaan sejenis, atau pekerjaan sejenis di perusahaan yang berbeda jenis atau skala. Jangan lupa bahwa pekerjaan sejenis di perusahaan sejenis juga belum tentu mewakili nilai sama.

Gaji ditentukan oleh 3 faktor: harga pekerjaannya, harga orang yang memegang jabatan atau pekerjaan tersebut, dan harga market. Cari tahu juga apakah gaji tersebut adalah harga pekerjaannya sen-diri atau harga pemegang jabatannya. Tentukan BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) Anda. Pertama, cek diri sendiri dahulu, apakah Anda pindah karena gaji, karir, ketenangan kerja, stabilitas, atau yang lainnya. Kalau Anda pindah bukan karena alasan gaji, maka gaji tidak perlu terlalu difokuskan dalam negosiasi, yang berarti permintaan bisa berkisar dari 0-10% dari gaji sekarang. Seandainya gaji menjadi faktor penting buat Anda dan menjadi motif Anda pindah kerja, maka Anda perlu kombinasi antara peningkatan 10%-25% dari gaji sekarang dengan hasil survey Anda. Seandainya ternyata hasil survey Anda adalah standard di luar sana jauh lebih besar, say 50% dari gaji Anda, bukan berarti Anda bisa langsung nembak. Dan hasil survey yang lebih bisa dipakai adalah harga pekerjaan, bukan harga pemegang jabatannya.

Ingat satu aturan main: persepsi perusahaan mengenai tingkat kemampuan Anda termasuk dari seberapa tinggi gaji Anda sekarang. Jadi mereka bisa jadi melihat Anda sebagai seseorang yang coba 'untung-untungan' meminta gaji lebih. Efektifnya, adalah WIN-WIN. Anda bisa menembak nilai tengah dari range 10%-50%, atau sekitar 30%-35%. Inilah adalah tipikal cara Anda menentukan BATNA, tentukan harga yang hendak Anda minta, tentukan bottom line Anda apabila terjadi negosiasi, dan stick to it. Yang berarti Anda bisa dengan percaya diri meminta, dan berani walk away apabila tidak sesuai dengan permintaan Anda. Catat, hanya apabila Anda maju dengan BATNA, pewawancara Anda akan melihat, mendengar, dan merasakan PD Anda!

Setelah BATNA Anda ditentukan, sampaikan pada saat interview. Nah, ada sebuah tip bagus pada saat menjawab pertanyaan: ”Berapa gaji yang Anda minta?” So simple, tapi tidak banyak yang tahu. You see, rahasianya bukan di angkanya, tapi kalimat yang membungkus permintaan Anda tersebut. Beginilah kalimat yang biasa saya ucapkan “Saya akan sangat senang apabila memperoleh gaji Rp......... Akan tetapi Bapak/Ibu tentu sudah melihat CV saya dan mempunyai gambaran sendiri mengenai nilai yang bisa saya kontribusikan ke perusahaan ini, dan tentunya Bapak/Ibu yang tahu bagaimana kemampuan dan harapan saya bisa cocok dengan standar perusahaan ini, jadi, saya akan sangat senang apabila bisa mendengar juga dari Bapak/Ibu, kira-kira berapa yang ditawarkan ke saya” Packaging ini menunjukkan citra profesional Anda, yang tahu nilai Anda, tapi tetap ingin bisa melihat dan merasakan apakah nilai Anda bisa sesuai dengan persepsi nilai perusahaan, baik terhadap pekerjaan yang Anda lamar maupun terhadap Anda sebagai kandidat pemegang jabatan tersebut.

PENTING: Apabila pertanyaan tentang gaji ini muncul terlalu awal, ada baiknya Anda tidak langsung menjawab. Kalau ini terjadi, Anda justru mempunyai kesempatan lebih banyak untuk menunjukkan citra profesional Anda! Yang bisa Anda lakukan adalah berucap seperti “Apabila Bapak/Ibu tidak berkeberatan, saya ingin tahu lebih jauh dahulu tentang peran dan tanggung jawab pekerjaan ini sebelum saya menjawab pertanyaan ini. Saya belum mendapat atau merasakan gambaran utuhnya” Tips lainnya? Tidak ada! That's it! So, survey, tentukan BATNA, bungkus permintaan Anda dengan citra yang baik, dan tembak pada saat yang tepat!

GO AND GET IT!

Penulis : Hingdranata Nikolay,Licensed Master Practitioner of NLP Hypnotherapist, General Manager salah satu perusahaan di Jakarta

Sumber: Majalah Human Capital No. 32 | November 2006

Membayar untuk 3-P Pay for Person

No. 27 - Juni 2006

Sebagai kelanjutan dari 2 artikel terdahulu (edisi April dan Mei 2006 Membayar untuk� 3-P;Pay for Position), "P" berikutnya adalah Pay for Person. P yang kedua ini seringkali dipandang sebagai yang tersulit dari 3-P dan merupakan bagian yang bersifat subjektif dalam manajemen kompensasi. Lagipula, apakah "Person Pay" itu, dan bagaimanakah Anda dapat menentukannya secara adil dan objektif?

Pay for Person memperhitungkan kapabilitas dan pengalaman seseorang dalam menentukan tingkat bayaran yang adil dan kompetitif. Pay for Person juga mempertimbangkan permintaan pasar akan pengalaman dan keterampilan unik seseorang. Pay for Person seringkali diasosiasikan dengan "bayaran yang berdasarkan kompetensi" (competency-based pay); namun, ia juga menggabungkan pendekatan "bayaran berdasarkan pasar" (market-based pay).

Profil kompetensi posisi: Menetapkan standar

Titik awal Person Pay adalah posisi/jabatan yang didudukinya. Evaluasi yang dilakukan terhadap seseorang adalah membandingkan antara kapabilitas dan pengalamannya dengan tuntutan posisi yang didudukinya. Oleh karena itu, langkah awal dari Person Pay adalah menentukan tingkat kompetensi dan pengalaman yang dituntut oleh suatu posisi. "Profil Kompetensi Jabatan" dibuat untuk menjabarkan pengalaman dan kompetensi ideal (yakni kemampuan/aptitude, sikap/attitudes, keterampilan/ skills, dan pengetahuan/knowledge) yang diinginkan organisasi untuk dimiliki oleh individu yang menjabat posisi tertentu.

Evaluasi individu cukup sering dilakukan sebagai satu kesatuan dengan sistem evaluasi kinerja. Formulir evaluasi kinerja seringkali juga meminta supervisor untuk menilai kapabilitas bawahannya (keterampilan seperti keterampilan komunikasi, pengambilan keputusan, atau pelayanan pelanggan, ataupun sikap seperti komitmen, integritas atau kerja tim) dalam hal frekuensi, yaitu seberapa bagus seseorang mendemonstrasikan kompetensinya, ataupun keduanya. Evaluasi semacam ini seringkali menjadi subjektif. Organisasi seharusnya mencari sebuah proses yang dapat mengevaluasi posisi dan individu terhadap kriteria kompetensi yang sama dalam suatu kerangka filosofi, citra, nilai, dan identitas organisasi.

Formulir dan proses menyusun profil kompetensi 3-P dirancang untuk menjamin bahwa kompetensi diidentifikasikan, didefinisikan dan diberi bobot secara hati-hati untuk memenuhi kultur dan kebutuhan yang spesifik dari tiap organisasi. Setiap posisi dan individu memiliki profilnya masing-masing yang memampukan organisasi untuk memadankan posisi dan individu yang menduduki posisi itu.

Salah satu hasil dari proses ini adalah indikasi yang jelas dan dapat dihitung (quantifiable) mengenai kompetensi seseorang dibandingkan dengan tuntutan posisinya. Hal ini berwujud rasio Posisi/Individu (Position/Person) yang dapat digunakan untuk menentukan Person Pay secara adil. Suatu rasio Posisi/Individu yang bernilai 100 berarti kompetensi seseorang sama persis dengan kompetensi ideal yang dituntut oleh posisinya. Rasio ini adalah sebuah alat yang sangat berguna dalam membantu menetapkan bayaran yang adil dan seimbang berdasarkan evaluasi yang objektif terhadap kapabilitas seseorang dibandingkan dengan tuntutan posisinya.

Reference Salary: pasak utama Position Pay dan Person Pay

Pasak utama antara Pay for Position dan Pay for Person adalah Reference Salary (dijelaskan dalam artikel sebelumnya mengenai Payfor Position). Reference Salary disusun berdasarkan tingkat bayaran yang kompetitif bagi seseorang yang memenuhi tuntutan kompetensi dan pengalaman yang dituntut oleh posisinya. Dalam sistern 3-P, gaji

yang sesungguhnya dibayarkan tidaklah sama persis dengan Reference Salary, melainkan beragam sesuai dengan rasio Posisi/Individu dan berapa lamanya seseorang telah menjabat posisi itu.

Setiap grade memiliki rentang Person Pay tersendiri. Bayaran terendah bagi setiap grade didasarkan kepada:

1. Tingkat kompetensi minimal yang dapat diterima untuk dapat menjabat posisi itu; dan2. Tingkat bayaran di pasaran yang diperlukan untuk dapat memikat seseorang yang memiliki tingkat kompetensi tersebut.

Bayaran tertinggi bagi setiap grade besarnya mendekati Reference Salary�- hal ini berdasarkan logika bahwa sebuah organisasi haruslah banya membayar kompetensi yang dibutuhkan untuk memenuhi tanggung jawab sebuah posisi.

Jika seseorang memiliki kompetensi yang lebih tinggi daripada yang dituntut oleh posisinya, maka organisasi haruslah menggali kemungkinan dilakukannya promosi atau pun memindahkannya ke suatu posisi lain di mana ia dapat memanfaatkan tingkat kompetensi yang dimilikinya secara lebih lagi. Seandainya belum dapat dilakukan promosi atau tidak ada posisi cocok yang tersedia, maka organisasi dapat memberi bayaran yang lebih tinggi daripada Reference Salary demi mempertahankan individu itu di posisi yang sekarang.

Mengelola si Individu

Profil dan rasio Posisi/Individu bukan hanya menjadi dasar bagi Person Pay (yakni gaji sesungguhnya), tapi juga menjadi pedoman dalam pemberian nama jabatan, pelatihan dan pengembangan.

Sebuah organisasi dapat menentukan nama jabatan dalam satu grade berdasarkan pembandingan antara kompetensi si individu terhadap tuntutan jabatannya.

Sebuah organisasi dapat mengatur penyelenggaraan pelatihan bagi seseorang dengan mengetahui area-area yang menjadi kelemahan si individu dalam menjalankan tuntutan jabatannya.

Sebuah organisasi dapat menyusun rencana pengembangan seseorang dan potensinya untuk mendapat promosi dengan melakukan simulasi pencarian kecocokan profil dengan posisi-posisi lain dalam organisasi.

Menetapkan Market Premium

Dalam hal terjadi suatu kelangkaan dalam kompetensi yang dituntut suatu posisi, ataupun karena adanya tekanan pasar, Pay for Person dapt juga memberikan market premium. Biasanya, tekanan pasar hanya berlangsung sementara saja, karena seiring dengan berjalannya waktu, suplai dan permintaan akan menyeimbangkan tingkat bayaran untuk pekerjaan yang memiliki job-size yang sama. Oleh karena itu, market premium haruslah dibayarkan terpisah dari gaji dan harus disesuaikan naik atau turun berdasarkan perubahan yang terjadi dalam kondisi pasar.

Ada dua pengecualian yang dapat memperbolehkan pemberian premium menjadi sesuatu yang permanent dan menyatu dalam Person Pay:

1.�Kelangkaan permanent akan keterampilan dan kapabilitas2.�Kompetensi dan pengalaman yang erat kaitannya dengan individu tertentu

No.1 disebabkan karena suplai yang terbatas. Hal ini mungkin terjadi jika dituntut suatu kualifikasi untuk posisi tertentu yang mana kualifikasi itu sudah sedikit. Misalnya posisi dokter, pengacara, aktuaris dan akuntan public bersertifikat. Dalam hal seperti ini, sebuah organisasi dapat memberikan kepada mereka gaji yang menggabungkan premium secara permanent, lebih besar daripada posisi-posisi lain dalam grade yang sama.

Pada tingkat senior, seseorang mungkin memiliki kapabilitas dan pengalaman yang membuatnya memiliki kualifikasi untuk menduduki suatu posisi. Sebuah organisasi mungkin rela untuk membayar jauh di atas pasaran demi menjaga

dan mempertahankan orang tersebut. Namun hal ini hanya akan terjadi jika orang itu dapat membuktikan betapa bernilainya ia.

Sumber: Majalah Human Capital No. 27 | Juni 2006

Membayar untuk 3P - Pay For Position

No. 26 - Mei 2006

Seperti yang telah diulas dalam artikel sebelumnya, (edisi April 2006 Membayar untuk 3-P�- Position, Person, and Performance), Kompensasi 3-P merupakan pendekatan yang jelas, konsisten dan sederhana dalam pengelolaan kompensasi.

Membayar untuk Posisi adalah hal yang pertama dalam 3-P, dan hal inilah yang merupakan dasar bagi kebijakan dan praktek pembayaran gaji di suatu organisasi. "Reference Salary" yang akan dijelaskan berikut ini adalah pasak utama bagi Pay for Position, karena Reference Salary-lah yang menjamin keterkaitan an-tara keadilan internal dan daya saing eksternal, sesuai dengan prinsip-prinsip kebijakan kompensasi suatu organisasi.

Namun, bagaimanakah caranya agar Anda dapat betul-betul melaksanakan "P" yang pertama ini secara tepat sasaran? Kuncinya adalah dengan menyusun struktur grading yang sederhana, lalu menetapkan reference salary bagi setiap grade/golongan. Artikel ini menggambarkan proses yang ditempuh dalam menyusun Pay for Position sebagai bagian dari sistern manajemen kompensasi 3-P. Menyeimbangkan "3-P" "Pay for Position" adalah dasar dari kebijakan pembayaran gaji suatu organisasi yang merupakan kepanjangan dari strategi bisnis dan merefleksikan kultur kerja suatu organisasi.

Strategi bisnis dan kultur kerja menentukan seberapa besar penekanan yang ingin diberikan oleh suatu perusahaan kepada P yang pertama ini dibandingkan kedua P yang lain (Person dan Performance). Dalam kaitannya terhadap Pay for Position, fokus kebijakan kompensasi akan diterjemahkan ke dalam lebarnya suatu golongan. Lebar golongan mencerminkan perbedaan dalam ukuran pekerjaan (job size) yang memungkinkan untuk dikelompokkan ke dalam golongan yang sama. Golongan yang sangat lebar mengakibatkan kurangnya penekanan pada Posisi, karena dalam golongan yang lebar tertampung banyak posisi dengan ukuran pekerjaan yang berbeda.

Dalam hal ini, maka faktor-faktor lain seperti kapabilitas dan kompetensi individu (yaitu Pay for Person) atau pencapaian target individu (yaitu Pay for Performance) akan memiliki pengaruh yang lebih besar dalam kompensasi total dibandingkan tingkat golongan. Contoh pendekatan seperti ini biasa disebut broad-banding.

Kebalikannya, golongan yang sempit memberi penekanan pada Posisi, karena bertambahnya tanggung jawab yang sedikit saja pada suatu pekerjaan akan mengakibatkan promosi dan kenaikan golongan. Lebar golongan tidak hanya menentukan pentingnya bobot Posisi terhadap bayaran, tapi juga dapat digunakan untuk memvariasikan penekanan masing-masing elemen bayaran itu - position, person, and performance - pada tingkatan yang berbeda dalam organisasi.

Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin ingin mendorong pekerja dan supervisor pada golongan-golongan rendah untuk meng-ambil tanggung-jawab yang lebih besar. Dalam hal ini, golongan-golongan akan dibuat sempit supaya bertambahnya tanggung-jawab yang sedikit saja akan memungkinkan terjadinya promosi. Pada tingkat menengah (misalnya engineer atau profesional yang lain), fokusnya mungkin adalah mendorong karyawan untuk mengembangkan kapabilitas profesi mereka.

Pekerjaan dapat didefinisikan secara lebih longgar dan perusahaan mungkin menginginkan fleksibilitas untuk menempatkan karyawan ke dalam pekerjaan yang berbeda-beda pada saat hal itu dibutuhkan. Konsekuensinya, golongan-golongan akan menjadi lebih lebar sehingga kompetensi akan memiliki peran yang lebih besar terhadap bayaran dibandingkan dengan ukuran pekerjaan relatif seorang individu. Pada tingkat senior, sebuah perusahaan mungkin menginginkan para manajernya untuk berkonsentrasi pada pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

Dalam hal ini, golongan-golongan akan menjadi cukup lebar (bahkan terkadang hanya satu golongan untuk semua manajer senior). Seseorang akan menerima jumlah bayaran yang lebih besar semata-mata berdasarkan kinerjanya.

Manajemen kompensasi 3-P tidak mendikte strategi atau kultur dari suatu organisasi, sebaliknya, strategi bisnis dan kultur kerjalah yang menentukan dasar penyusunan golongan dan model pemberian gaji. Menyusun struktur penggolongan Daftar peringkat posisi-posisi yang dihasilkan melalui evaluasi posisi dapat dikonversikan menjadi golongan berdasarkan kebutuhan tiap-tiap organisasi.

Evaluasi posisi/ jabatan dapat dilakukan melalui suatu alat ukur posisi yang memusatkan pada karakteristik universal yang ada pada tiap pekerjaan. Contoh yang ada adalah sistern IPE (International Position Evaluation - Mercer) atau evaluasi jabatan lainnya. Alat ukur itu biasanya menkuantifikasikm bobot pekerjaan, sehingga memudahkan penyusunan penggolongan yang obyektif.

Berapa banyak kelompok karyawan?

Kelompok karyawan adalah suatu pengelompokan alamiah berdasarkan tingkatan dari posisi-posisi yang ada (misalnya tingkat direktur, manajer, profe-sional, dan staf). Kelompok-kelompok karyawan terbentuk dari posisi-posisi yang ada dengan tujuan menyusun kebijakan yang konsisten bagi tiap kelompok itu. Misalnya, benefit yang diberikan berdasarkan posisi (contohnya: perusahan menyediakan mobil bagi para direktur) biasanya berkaitan dengan kelompok karyawan, bukan berdasarkan golongan. Lagipula, kelompok karyawan yang terdefinisi dengan jelas dapat membantu memfasilitasi kenaikan jenjang karir secara jelas dan konsisten.

Berapa banyak golongan/tingkat? Keputusan mengenai banyaknya tingkat dalam setiap kelompok diambil berdasarkan:

1. Analisa sebaran populasi karyawan (yaitu banyaknya posisi dan individu berdasarkan peringkat),2. Kultur organisasi (yaitu apakah suatu organisasi ingin mengakui perbedaan ukuran pekerjaan secara tipis

atau secara lebar), dan3. Hubungan pelaporan antar posisi (yaitu supervisor harus berada dalam golongan yang berbeda dengan

bawahannya).

Sebagai hasil dari analisa ini, hasil evaluasi posisi dikelompokkan untuk membentuk golongan. Semua posisi yang berada dalam satu golongan diperlakukan sama tanpa memandang bobot yang sesungguhnya. Menyusun Reference Salary Struktur penggolongan mengaitkan peringkat posisi-posisi dalam suatu organisasi dengan kompensasi Kebijakan kompensasi serta kemampuan sebuah organisasi untuk memberi bayaran akan menentukan anggaran total untuk Position Pay. Alokasi anggaran kepada setiap golongan dirancang untuk memberi keseimbangan bagi keadilan internal dan daya saing eksternal.

Setiap golongan memiliki Reference Salary yang secara seragam diterapkan kepada semua posisi dalam golongan yang sama. Reference Salary ditentukan berdasarkan:

1. Jumlah karyawan di setiap golongan, mengingat semua individu dalam golongan yang sama memperoleh gaji referensi yang sama;

2. Tingkat kenaikan antar Reference Salary (progression rate ) yang diinginkan untuk menjamin kekonsistenan dan keadilan internal; dan

3. Market positioning yang diinginkan untuk Reference Salary setiap golongan sebagai indikator daya saing eksternal.

Total biaya Reference Salary haruslah tidak melebihi anggaran yang dialokasikan untuk Pay for Position. Dalam hal terjadi perbedaan yang mencolok terhadap apa yang dibayarkan di pasaran, sebuah perusahaan mungkin perlu merevisi proporsi dari masing-masing komponen kompensasinya agar dapat mengalokasikan proporsi yang lebih besar bagi Position Pay.

Bagian non-tunai dari Pay for Position (yakni benefit atau fasilitas tambahan lain yang diberikan berdasarkan posisi yang dijabat seseorang) juga harus dipertimbangkan sebagai sebuah faktor dalam meningkatkan daya saing organisasi tanpa mengganggu struktur gaji yang telah ditetapkan. Dengan mengikuti pendekatan yang disajikan di atas, perusahaan dapat membangun dan mempertahankan Pay for Position yang adil, kompetitif, dan sinambung dengan sasaran korporasi. Namun, Payfor Position hanyalah merupakan tahap awal. Dalam artikel berikut, akan dibahas mengenai Pay for Person dan Pay for Performance.

Penulis adalah Worldwide Managing Partner Mercer HR Consulting, San Fransisco telah memperkenalkan konsep 3P ini di Indonesia sejm tahun 1993 dan secara berkala mengadakan seminar public di berbagai negara.

Sumber: Majalah Human Capital No. 26 | Mei 2006

Membayar untuk 3-P Position, Person and Performance

No. 25 - April 2006

Pernahkah terlintas dalam pikiran Anda apa kemiripan an tara mesin cuci dan sistem kompensasi? Cukup mengejutkan bahwa ternyata keduanya mempunyai banyak kemiripan. Kalau Anda melihat ke dalam sebuah mesin cuci, apakah yang Anda lihat? Tentunya ada baju-baju di dalamnya, lalu ada deterjen, ada air, dan kotoran yang bercampur bersama-sama. Tetapi pada saat mesin cuci sedang bekerja, yang dapat Anda lihat hanyalah benda-benda basah yang teraduk-aduk berantakan�- a dripping mess.

Sistem kompensasi tenyata bekerja dengan cara yang hampir sama. Sulit untuk membedakan komponen-komponen penyusun kompensasi, atau sulit juga untuk mengetahui asal-muasal kebijakannya sehingga system kompensasi menjadi seperti yang sekarang dijalankan. Kalau kita perhatikan gaji/bayaran seseorang, apakah kita tahu berapa besar jumlah yang dibayarkan untuk kinerjanya, berapa yang dibayarkan untuk pekerjaan yang dilakukannya, dan berapa yang dibayarkan untuk pengalaman atau kompetensinya? Mungkin tidak, karena kesemuanya tercampur bersama-sama. Konsekuensinya adalah terjadi kebingungan, a dripping mess. Kondisi seperti ini dapat mengakibatkan kurang transparannya sistem penggajian, kaitan yang tidak jelas terhadap hal-hal penting strategis, dan keruwetan yang tidak perlu dalam manajemen kompensasi.

Manajemen 3-P bertujuan untuk "membersihkan mesin cuci". 3-P dirancang untuk memberikan kejelasan mengenai sistem penggajian dengan membuat kaitan yang jelas dan terdefinisi antara setiap elemen gaji dengan alasan pemberian gaji dengan tingkat bayaran sebesar itu. Dengan demikian, Anda tidak lagi akan menemukan kekacauan, namun Anda akan dapat melihat bagaimana kebijakan kompensasi dan keputusan strategis Anda berhubungan dengan "ramuan gaji" setiap individu.

Setiap "P" disertai satu set perangkat untuk membantu mendefinisikan bagaimana kompensasi yang sudah dialokasikan untuk "P" itu didistribusikan kepada setiap individu. Namun, sesunggulmya perangkat-perangkat ini memfasilitasi manajemen keseluruhan dari "P", bukan hanya manajemen kompensasi saja.

Position evaluation (evaluasi posisi) pada dasarnya merupakan alat untuk menganalisa organisasi, tetapi juga dapat menyusun dasar bagi position pay (bayaran untuk posisi).

Person assessment (evaluasi individu) pada dasarnya merupakan alat untuk pengembangan pribadi dan organisasi, tetapi juga dapat menyusun dasar bagi person pay (bayaran untuk si individu).

Performance review (evaluasi kinerja) pada dasarnya merupakan alat untuk memaksimalkan kinerja perorangan dan organisasi, tetapi juga dapat menyusun dasar bagi performance pay (bayaran untuk kinerja).

Pay for Position

Bayaran untuk posisi ditentukan dengan menggunakan Reference Salary bagi setiap grade (golongan), yang secara seragam diterapkan bagi semua posisi di grade yang sama. Grade ditentukan melalui evaluasi posisi. Di dalam satu grade yang sama, tidak ada perbedaan ba-yaran sekalipun job-size-nya berbeda. Reference Salary adalah yang mengaitkan antara internal equity (kesetaraan internal) dan external competitiveness (daya saing eksternal). Evaluasi posisi, grading, dan tingkat kompetensi yang ideal bagi pemegang jabatan tertentu adalah dasar bagi keadilan internal.

Reference Salary adalah suatu besaran gaji yang dipercayai perusahaan perlu dibayarkan untuk dapat mempertahankan karyawan-karyawannya yang paling kompeten. Referensi ini disusun berdasarkan kebijakan kompensasi dan survey pasar. Karena gaji berdasarkan referensi ini dibayarkan bagi individu-individu yang paling kompeten, maka nilai referensi tidak terletak pada nilai tengah suatu rentang gaji, melainkan cenderung berada di bagian atas dari rentang gaji yang dibayarkan untuk individu-individu dalam grade itu.

Oleh karena itu, Reference Salary merupakan hal yang sangat penting yang mengaitkan kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Reference Salary dapat didefinisikan sebagai: bayaran yang kompetitif bagi pemegang jabatan yang berkompetensi penuh.

Bayaran untuk si Individu dialokasikan melalui gaji aktual (gaji sesungguhnya) dan modifikasi berdasarkan tuntutan pasar. Alokasinya didasarkan kepada kebijakan yang sudah didefinisikan dengan jelas, yang bertujuan untuk menjawab tekanan pasar, perbedaan kompetensi, status karyawan, senioritas dan sebagainya.

Gaji aktual seorang individu (sebaliknya dari Reference Salary per grade) didasarkan pada perbandingan antara kompetensi yang dimiliki individu tersebut terhadap kompetensi ideal untuk posisi yang dijabatnya. Jika ia memiliki tingkat kompetensi yang penuh, maka ia akan menerima bayaran sesuai Reference Salary. Sementara jika kompensasinya di bawah tingkat ideal, ia akan menerima yang lebih rendah dari Reference Salary. Namun ada beberapa pengecualian [1], jika seseorang memiliki kompetensi di atas ideal posisi yang bersangkutan, ia tidak akan memperoleh bayaran ekstra, karena sesungguhnya kompetensi itu tidaklah dibutuhkan� untuk menjalankan posisinya yang sekarang.

Penyesuaian gaji terhadap tuntutan pasar dibayarkan melalui tunjangan-tunjangan, yang dapat naik ataupun turun tiap tahunnya, sesuai perubahan kondisi pasar. 'Market allowance' terkadang perlu dibayarkan karena ada kelangkaan dalam jangka waktu singkat di pasar tenaga kerja. Tunjangan seperti itu membantu perusahaan un-tuk menarik dan mempertahankan individu-individu yang memiliki keahlian yang unik. Biasanya, hanya sedikit saja dari para karyawan yang memiliki keahlian khusus yang menerima penyesuaian gaji seperti ini.

Bayaran untuk Kinerja dialokasikan melalui skema insentif yang dirancang untuk memberi imbalan bagi kinerja korpqrasi, tim, dan/ atau individu. Kinerja tidak menjadi faktor dalam penentuan gaji seseorang, karena kinerja bersifat fluktuatif, sedangkan gaji hanya dapat bergerak satu arah: bergerak naik.

Memisahkan antara bayaran untuk kinerja dan gaji memberi kita geksibilitas yang besar, dan hal ini juga akan memberi lebih banyak kebebasan bagi perusahaan dalam memberi imbalan bagi para top perfomer-nya. Perusahaan perlu berhati-hati dalam mengontrol ke-naikan gaji karena kinerja (performance-based salary increases) karena dengan melakukan hal itu berarti perusahaan telah menaikkan biaya tetapnya biaya tetapnya menjadi tidak terbatas hanya berdasarkan kinerja satu tahun saja. Perusahaan boleh menjadi lebih royal dalam memberi imbalan bagi kinerja karyawannya dengan memberikan pembayaran sekali-bayar, karena pembayaran seperti ini tidaklah menaikkan biaya tetap pada tahun berikutnya.

Dengan melakukan perubahan sistem pembayaran kinerja yang tadinya berdasarkan gaji (salary-based) menjadi berdasarkan insentif (incentive-based), sebuah perusahaan secara terus-menerus kapasitasnya akan bertambah untuk membayar insentif, seperti digambarkan lewat bertambah besarnya ruang untuk Bonus Kinerja dalam ilustrasi berikut.

Dalam artikel yang akan datang, akan digali lebih jauh mengenai Membayar untuk Posisi dan menjelaskan bagaimana mengembangkan Struktur Reference Salary yang jelas, konsisten, dan sederhana.

Sebuah pengecualian terjadi jika seorang individu siap untuk dipromosikan, tapi tidak ada posisi yang tersedia baginya di tingkatan selanjutnya. Dalam hal ini, si individu dapat menerima gaji di atas Reference Salary secara temporer sampai ada posisi tersedia baginya di tingkatan grade yang lebih tinggi.

*Penulis adalah Worldwide Managing Partner Mercer HR Consulting, San Fraasisco telah memperkenalkan konsep 3P ini di Indoaesia sejak tahun 1993 dan secara berkala mengadakan seminar publik di berbagai negara

Sumber: Majalah Human Capital No. 25 | April 2006

Kenaikan Gaji Berdasarkan Kompensasi

No. 22 - Januari 2006

Setiap tahun, kenaikan gaji menjadi hal yang ditunggu-tunggu setiap karyawan. Demikian pula dengan karyawan PT Epson Indonesia. Namun, untuk mendapatkan kenaikan gaji setiap tahun, seorang karyawan harus bekerja keras dan memberikan kontribusi yang baik.

Sistem penggajian yang dilakukan di PT Epson Indonesia berdasarkan total remunerasi. Pada level staf, total remunerasi minimal diberikan di atas upah minimum Rp 819.100, ditambah dengan uang transport Rp 500.000 dan uang makan Rp 250.000 per bulan. Ini berlaku untuk level bawah dan menengah. Sedangkan untuk level manager ke atas, mereka akan mendapat upah sekitar Rp20 juta - Rp 29 juta untuk gaji pokok, ditambah dengan tunjangan mobil dan uang bensin.

Namun, setiap tahunnya, paket remunerasi yang diberikan ke karyawan akan berubah sesuai dengan kompetensi atau performance karyawan. Itu sebabnya jika seseorang diterima bekerja di Epson dengan posisi rendah, tapi dia bisa menunjukkan kemampuannya dan kompetensinya lebih tinggi, maka Epson akan menghargai orang tersebut. Contohnya, jika si A saat diterima bekerja hanya bergaji Rp 1 juta, sedang si B Rp 3 juta. Tapi 6alam waktu dua tahun, si A bisa menunjukkan kompetensinya dengan baik, gajinya bisa sama dengan si B. Ini berlaku di semua level.

Increament salary yang diterapkan PT Epson Indonesia berdasarkan dua hal, cost of living allowance atau inflasi dan performance atau kompetensi. Artinya, jika seorang karyawan memiliki kompetensi yang haik dengan kinerja yang baik pula, maka dia akan mendapat remunerasi yang baik pula. "Saat rekrutmen pertama kali, Epson menghargai apa yang sudah dimiliki seseorang karyawan. Tapi begitu ia masuk, hampir murni atau 90% kami melihat kompetensinya," ujar M. Husni Hurdin, Senior Manager HR PT. Epson Indonesia.

Sedangkan dari sisi inflasi, Husni menjelaskan bahwa jika tingkat inflasi diperkirakan mencapai 18%, maka kenaikan gaji yang akan diterapkan di Epson akan mencapai 19-20% secara rata-rata. "Jadi bisa saja ada karyawan yang mendapat kenaikan gaji sampai 20% jika kompetensinya bagus, tapi bisa pula di bawah inflasi jika performance-nya menurun," ujar Husni. Karena itu, Husni mewakili manajemen Epson sangat mengharapkan karyawan Epson tetap menyumbangkan kontribusinya yang bagus kepada perusahaan jika ingin perbaikan remunerasi mereka.

Kenaikan gaji karyawan Epson baru diberlakukan April 2006 mendatang. Umumnya, karyawan yang mengetahui adanya kenaikan gaji tidak terlalu positif menyambutnya. Menurutnya, karyawan masih menganggap kenaikan gaji yang diterapkan masih dinilai minim atau belum memenuhi kebutuhan dan daya beli karyawan. "Padahal, kami selalu mengusahakan agar remunerasi karyawan Epson berada di pasar, minimal di median," papar Husni yang memperkirakan Epson berada di P60. Ia menyayangkan, para karyawan yang menganggap demikian belum melakukan perbandingan dengan perusahaan sejenis lainnya.

Pihak manajemen juga berusaha semaksimal mungkin dalam mengantisipasi kenaikan bahan bakar minyak beberapa bulan lalu. "Saat bahan bakar minyak (BBM) naik, kami melihat kenaikan barang secara umum direpresentasikan dengan inflasi, ini yang kami pertimbangkan," terangnya. Tapi, lanjutnya, pihak manajemen bukannya tidak peka terhadap masalah ini. Terbukti, perusahaan telah menaikan tunjangan transportasi yang sebelumnya hanya Rp250.000 menjadi Rp500.000 per bulan. Sementara uang makan karyawan sudah dinaikkan per 1 April tahun lalu.

Karena itu, secara realistis, divisi HR Epson secara intensif mengelola basic motivation karyawan Epson agar sehingga karyawan tidak merasa dirugikan karena inflasi sudah tinggi tapi perusahaan tidak berusaha mempertimbangkan dan memberikan kenaikan gaji yang memuaskan.

Target Tercapai, Gaji Naik!

No. 22 - Januari 2006

Untuk mensiasati dampak dari tingginya inflasi yang mencapai18%, perusahaan yang bergerak di bidang jasa kiriman dan logistik dan memiliki karyawan sebanyak 950 orang ini berusaha bermain di variable performance.

Sistem penggajian di TNT Indonesia (PT Skypak International) selaku pengelola jasa kiriman dan logistik menganut dua asas, fixed pay dan variable pay. Fixed pay, berupa gaji yang tiap tahun ditinjau kenaikannya berdasarkan performance atau kompetensi. Sedangkan variable pay merupakan insentif yang diberikan karyawan. Hal ini berkaitan dengan pencapaian target setiap karyawan mengingat TNT merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa.

Selain itu, insentif juga diberikan kepada karyawan yang telah memberikan servis terbaik sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.

"Kalau kami berikan fixed pay saja tanpa ada variable pay, walaupun kenaikan gaji di akhir tahun karena performance-nya bagus, tapi akan terlalu lama karena harus menunggu akhir tahun," jelas Irvandi Ferizal, Human Resources (HR) Director TNT Indonesia. Dengan adanya variable ini, setiap karyawan yang mempersembahkan performance yang bagus setiap bulannya, akan mendapat insentif yang lebih di akhir bulan.

Dua asas ini berlaku untuk semua level sesuai dengan fungsinya, sementara untuk level eksekutif, konsepnya tetap sama namun dikaitkan dengan target secara umum. Kalau target secara umum terpenuhi, barulah ada kenaikan gaji. "Walau saya sebagai HR Director, tapi saya bersama tim. Jika tim kami bagus dalam menjalankan pekerjaan, maka baru bisa dikatakan kami berhasil atau sesuai target." Kemudian, lanjutnya, ada strecth target tambahan yang disesuaikan dengan fungsinya yang berbeda-beda tiap tahun.

Berapakah kisaran gaji karyawan TNT Express? Irvan enggan membeberkan lebih lanjut. Namun, ia menegaskan bahwa sesuai dengan filosofi perusahaan, TNT berusaha berada di market secara umum. Artinya, TNT harus berada di nilai tengah market. "Kami tidak berharap terlalu tinggi dengan memposisikan di atas market," katanya lagi dengan nada merendah. Karena itu, sebuah survei gaji yang dilakukan oleh perusahaan jasa konsultan independen merupakan cara terbaik untuk melihat dan menyesuaikan dengan pasar. "Khusus untuk �high potensial (HP), kami berikan additional treatment, artinya dia bisa lebih dari market. Tidak sekedar di average market mengingat HP merupakan talent yang harus dikembangkan lagi," imbuhnya.

Uniknya, TNT tidak menjadikan perusahaan jasa kiriman dan logistik lainnya sebagai bahan acuan dan perbandingan dalam hal remunerasi. Alasannya, karyawan TNT yang keluar atau mengundurkan diri dari TNT tidak pindah ke perusahaan kompetiter, me-lainkan ke perusahaan lain yang bukan di bidang jasa kiriman dan logistik. "Karena itu, perbandingan kami lebih tinggi yaitu ke market umum," aku Irvan.

Manajemen TNT tiap tahun selaku melakukan perbaikan remunerasi karyawan berdasarkan survei Mercer Consulting. Namun, saat ditanya berapa prosentase kenaikan gaji karyawan tahun 2006, Irvan masih belum bisa memastikan jumlahnya mengingat hasil survei yang dilakukan Mercer Consulting masih belum tuntas secara komprehensif pasca kenaikan BBM. Sebagai perbandingan, tahun lalu TNT menerapkan kenaikan gaji sebesar 11% sesuai dengan hasil survei. "Jika harus mengikuti inflasi tentunya tidak semudah membalikkan telapak tangan karena harus diiringi pertumbuhan perusahaan yang lebih tinggi. Saya kira setiap perusahaan akan mengalami hal yang sama yaitu kesulitan mengingat tingginya inflasi dan adanya kenaikan BBM," paparnya.

Karena itu, sebelum mempertimbangkan kenaikan gaji, biasanya akan dilihat dulu gaji pokok setiap karyawan. "Jika gaji pokoknya sudah kompetitif di market, apa iya kami harus mempertimbangkan inflasi sebagai parameter," kata Irvan setengah bertanya. Itu sebabnya meski setiap tahun ada kenaikan gaji, namun ditegaskan Irvan tidak akan selalu sebesar inflasi. Untuk menekan tingginya increase salary, TNT mencoba bermain di variable performance. Kalau hasil kerja karyawan bagus dan mencapai target, maka ia akan mendapat tambahan insentif.

Pembenahan Remunerasi Cegah Talent Lari

No. 22 - Januari 2006

Penggabungan Chevron Pacific Indonesia (CPI) dengan Unocal Indonesia medio 2005 lalu membuat jajaran manajemen khususnya departemen human resources (HR) sibuk mencari harmonisasi dalam hal remunerasi.

Menurut Iwan H. Djalinus, Vice President Human Resources Chevron IndoAsia (nama baru gabungan dari CPI dan Unocal), remunerasi yang ada di CPI dan Unocal masih terdapat perbedaaan di sana-sini. "Meski tidak terlalu signifikan, tapi kami harus harmonisasikan agar tidak ada kesenjangan," papar pria kelahiran Bandung saat ditemui HC di sebuah acara seminar beberapa waktu lalu. Persamaan total remunerasi sedang diarahkan dan disusun, demikian pengakuannya. Menurutnya, ada beberapa posisi di CPI yang remunerasinya masih lebih tinggi ketimbang Unocal.

Perbedaan dalam hal benefit meski kecil memang bisa dipastikan menimbulkan kecemburuan. Contoh perbedaan yang terjadi, adalah perhitungan perkalian pensiun. Perbedaan lain adalah tunjangan transportasi. Di CPI, tunjangan

transportasi tidak digabungkan dengan gaji pokok, sedangkan di Unocal digabungkan dengan gaji pokok. "Ini yang harus dibenahi. Namanya juga persaingan, kalau tidak diikuti, bisa-bisa talent-talent kami pindah ke kompetiter lain yang lebih bagus remunerasinya," kata Iwan membeberkan hal ini. Saat ini, lanjutnya, Chevron masuk dalam 4 besar kategori perusahaan minyak dan gas di Indonesia sehingga Chevron harus tetap berhati-hati agar talent tidak pindah kerja.

Untuk menghindari talent-talent terbaik 'kabur' ke kompetiter pula, diperlukan survey gaji. Gunanya, bisa menjadi perbandingan bagi perusahaan agar bisa menempatkan diri di pasar dan menyesuaikan remunerasi di pasar. "Kami masih menganalisa hasil survei gaji yang dilakukan Watson Wyatt, berapa kira-kira kenaikan gaji karyawan," papar Iwan.

Selain itu, tingkat inflasi juga merupakan pertimbangan perusahaan dalam hal kenaikan gaji. "Kami bukan tidak pernah memperhitungkan inflasi dalam kenaikan gaji. Semuanya tetap tergantung perusahaan secara kompetitif. Kalau pasar naik, kami akan naik, kalau pasarnya tetap, kami ikuti," sambungnya. Pastinya, setiap tahun tidak akan jauh berbeda dari tingkat inflasi. Jika tahun ini inflasi diperkirakan 18%, maka kenaikan gaji karyawan Chevron pun akan berada di sekitar kisaran tersebut.

Dikaitkan dengan adanya kenaikan bahan bakar minyak (BBM) yang diberlakukan pemerintah tahun 2005 lalu, Iwan mengaku bahwa perusahaan sudah melakukan perbaikan agar karyawan Chevron IndoAsia yang kini berjumlah 7.200 orang tidak terlalu terbebani dengan adanya kenaikan BBM ini.

"Kemungkinan kami tidak akan memberikan increase salary kepada karyawan terlalu banyak mengingat bulan-bulan sebelumnya sudah ada kenaikan terutama dalam hal tunjangan transportasi," kata Iwan yang mengaku belum bisa membicarakan lebih jauh lagi.

Siasati Remunerasi Lewat Bonus - PT. EXCELCOMINDO PRATAMA

No. 22 - Januari 2006

Hasil survei gaji yang dilakukan beberapa perusahaan konsultan independen akhir 2005 lalu menjadi kunci utama dalam menentukan posisi sebuah perusahaan dalam market di 2006.

Berusaha berada di market menjadi fokus utama jajaran divisi human resources perusahaan telekomunikasi yang berlokasi di.kawasan Mega Kuningan di belahan selatan Jakarta.

Berdasarkan data survei yang dilakukan Watson Wyatt terhadap beberapa perusahaan telekomunikasi di Indonesia akhir 2004 lalu, diketahui kalau PT Excelcomindo Pratama masih berada di posisi market. Dari sisi gaji pokok, Excelcomindo berada di atas P75 atau di atas perusahaan telekomunikasi lainnya. Untuk total cost, Excelcomindo berada di bawah P50 atau di bawah beberapa perusahaan kompetiter mengingat perusahaan kompetiter ini ada yang memberikan bonus kepada karyawan hingga 5 kali gaji pokok. Sedangkan untuk total remunerasi, Excelcomindo berada di atas P50. Hasil survei tersebut kemudian diaplikasikan ke dalam remunerasi karyawan Excelcomindo yang besarnya rata-rata sekitar 12,98%.

Itu untuk tahun 2005. Sedangkan untuk tahun 2006, Excelcomindo masih berkutat dengan kalkulasi. Kendati belum menghitung angka pasti berapa kenaikan gaji yang akan diberlakukan di Excelcomindo, namun Joris de Fretes memperkirakan kenaikan gaji rata-rata karyawan Excelcomindo sekitar 15-16% jika angka inflasi 2005 masih berada di angka 18%.

"Kami memang tidak tempatkan di 17%," ujar pria yang menjabat sebagai Director Human Capital Development Excelcomindo. Pertimbangannya, manajemen sudah memberikan kenaikan transportasi sekitar 2 bulan lalu. Para karyawan Excelcomindo mendapat kenaikan sebesar 40% sesuaj,dengan kenaikan biaya transport.

Kemudian, dari angka 15-16% tersebut, 7%-nya berdasarkan merit increase atau kompetensi karyawan, 8%-nya berdasarkan inflasi atau cost of leaving allowance. "Kenapa 8%, karena transportnya sudah naik, maka 8% ini merupakan dampak dari inflasi seperti tunjangan makanan," papar Joris. Namun, tidak semua karyawan tidak akan mendapatkan kenaikan yang sama porsinya.

Terutama di skala kompetensi yang diterapkan Excelcomindo berdasarkan 3P, "pay for performance, pay for position dan pay for potential atau person". "Kalau di era competency base, seharusnya sistem penggajiannya seperti itu. Cuma di Indonesia belum ada yang berani kompetensi model ini," tambah Joris yang mengaku bahwa alat yang ada selama ini untuk mengukur kompetensi masih mengundang subyektivitas, lama dan mahal.

Ia menambahkan, sejauh ini pergerakan remunerasi yang ada di Excelcomindo pada periode 2005 tidak akan jauh berbeda dengan 2006 ini. Menurutnya, tingkat inflasi yang ada sekarang ini dinilai masih tergolong rendah dibanding sebelumnya. Indonesia pernah mengalami inflasi hingga 80% sehingga Excelcomindo mau tidak mau harus menaikkan gaji karyawan hingga 46%. "Ini untuk mengejar inflasi yang anjlok." Namun, ia memang menyayangkan jika selama dua tahun terakhir ini Indonesia berhasil menekan inflasi hingga satu digit, kini kembali berada di posisi dua digit.

Yang jelas, jika inflasi 2005 dipastikan berada di 18%, maka kalkulasi biaya yang disampaikan Joris akan diberlakukan per Januari 2006 ini. Karyawan bisa jadi tidak terlalu happy dengan kenaikan ini karena masih dibawah inflasi. Tapi, Excelcomindo mencoba siasat lain, yaitu lewat bonus yang menggiurkan. "Kami sedang membahas masalah bonus ini. Yang jelas, untuk mereka yang prestasinya luar biasa, kami bisa kasihkan lebih. Tapi karyawan harus membaktikan dulu, dan kami juga harus membuktikan agar jangan sampai salah menilai," tute Joris yang enggan membeberkan berapa angka bonus yang akan diterima oleh karyawan luar biasa tersebut.

Membaca Tren Gaji 2006

No. 22 - Januari 2006

Laju inflasi tahun 2005 (sekitar 18%) terlalu memberatkan perusahaan dan karyawan. Bagaimana gambaran kenaikan gaji tahun 2006? Industri mana saja yang mampu menaikkan gaji paling tinggi? Seberapa kompetitif gaji Anda?

Kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) beberapa kali sepanjang 2005 - yang ditutup dengan kenaikan drastis bulan Oktober 2005 - sungguh membuat pusing perusahaan maupun karyawan. Betapa tidak. Kenaikan harga BBM yang drastis itu telah menyebabkan naiknya harga berbagai komponen biaya usaha. Kenaikan tersebut membuat laju inflasi tahun 2005 melonjak tajam di sekitar angka 18% tertinggi sejak tahun 2000. Laju inflasi sebesar itu juga jauh meleset dari perkiraan pemerintah yang berharap laju inflasi tahun 2005 single digit.

Dampak kenaikan drastis laju inflasi sejak Oktober 2005 itu ternyata juga mengacaukan perencanaan gaji dan benefit (renumerasi) perusahaan untuk tahun 2006. biasanya, perusahaan menengah-besar menyusun renumerasi berdasarkan survey gaji yang terakhir diadakan bulan Juli 2005. Hasil survey tersebut sudah bisa diketahui bulan September�- Oktober 2005. Akan tetapi, dengan laju inflasi yang begitu tinggi sejak Oktober 2005, maka dengan sendirinya asumsi penghitungan gaji berubah sehingga besaran kenaikan gaji pun ikut berubah.

Sebagai contoh, survey yang dilakukan konsultan renumerasi terkemuka di dunia, Watson Wyatt, hanya mengasumsikan laju inflasi tahun 2005 maksimal 17%. Survei itu, menurut Presiden Direktur PT.Watson Wyatt Indonesia, diselenggarakan sebelum dinaikkannya harga BBM bulan Oktober 2005. "Akibat kenaikan laju inflasi yang drastis di akhir tahun 2005, maka data hasil survey gaji untuk penyusunan renumerasi tahun 2006 perlu dikoreksi kembali," ungkapnya.

Hasil beberapa kali survey sepanjang 2005 oleh Watson Wyatt memperkirakan kenaikan gaji secara umum tahun 2006 adalah 11,25%. Proyeksi kenaikan gaji tersebut dilakukan dengan asumsi inflasi 2005 maksimal mencapai 17%. Dengan laju inflasi 2005 menjadi sekitar 18%, Watson Wyatt memperkirakan data median kenaikan gaji seluruh industri tahun 2006 mencapai 13,05%. "Inilah ancar-ancar persentase kenaikan harga BBM," tambah Lilis.

Hay Group, yang juga melakukan survey gaji, memprediksi kenaikan gaji tahun 2006 sangat tergantung dari jenis industri. Industri-industri yang sangat terpengaruh oleh kenaikan BBM tentu tidak bisa menaikkan gaji dalam jumlah besar. Sebaliknya, bagi industri minyak dan gas bumi, telekomunikasi, dan jasa logistic akan bisa menaikkan gaji sesuai dengan kenaikan laju inflasi tersebut. "Kisarannya mulai dari 12% hingga 17%," tutur Hadi Pramono, Konsultan Senior Hay Group.

Lilis mengakui, meskipun banyak perusahaan mulai mengadopsi pendekatam penggajian berdasarkan kinerja (pay for performance atau merit system) dan pertimbangan pasar, faktor inflasi tetap menjadi indikator penting untuk

menetapkan besaran kenaikan gaji tahun berikutnya. Laju inflasi akan menggerogoti nilai gaji dan daya beli karyawan. Untuk mempertahankan daya beli karyawan, maka setidaknya gaji perlu dinaikkan setara dengan besaran laju inflasi tersebut.

Di sinilah letak permasalahannya. Jika gaji harus dinaikkan terus mengikuti laju inflasi di Indonesia, maka banyak perusahaan yang bakal ambruk. Hal ini ditegaskan oleh Anthon Riyanto, Wakil Ketua Umum Kadin Bidang SDM (Sumber Daya Manusia) dan Ketenagakerjaan. "Beberapa perusahaan asing bicara kepada kami, kalau gaji dinaikkan katakanlah 10% dalan setahun, maka dalam 5 tahun kenaikannya sudah mencapai 50%. Ini sangat memberatkan dan tidak masuk akal," ujarnya menirukan ucapan eksekutif perusahaan asing tersebut.

Pada praktiknya, seperti ditegaskan Lilis, perusahaan tahun 2006 mulai mengubah kebijakan menaikkan gaji untuk tidak lagi sepenuhnya mengikuti laju inflasi. Jika inflasi 2005 mencapai 18%, maka kenaikan gaji 2006 secara rata-rata akan berada di bawah angka itu. Dalam periode 2000-2004, laju kenaikan gaji (data median) masih lebih tinggi dibandingkan dengan inflasi. Misalnya, kenaikan gaji 2001 besarnya 17,4%, sedangkan inflasi 2000 9,40% ; kenaikan gaji 2002 besarnya 15,4% sedangkan sedangkan inflasi 2001 12,55% ; kenaikan gaji 2003 besarnya 11,6% sedangkan inflasi 2002 10,33% ; kenaikan gaji 2004 besarnya 11,48% sedangkan inflasi hanya 5,06% ; kenaikan gaji 2005 besarnya 10,98%, sedangkan inflasi hanya 6,5%.

Besarnya dampak dari laju inflasi terhadap kenaikan gaji maupun daya beli karyawan perlu menjadi perhatian pemerintah di dalam pengelolaan ekonomi makro. Pemerintah perlu mengendalikan laju inflasi sedemikian rupa karena implikasi dari inflasi tinggi merembet ke banyak hal : daya beli masyarakat, nilai tukar rupiah, suku bunga, dan seterusnya - hal-hal yang semuanya berdampak langsung maupun tak langsung terhadap dunia usaha.

Keputusan pemerintah menaikkan harga BBM secara drastis Oktober silam di satu sisi cespleng mengatasi masalah anggaran pemerintah, namun di lain pihak memukul dunia usaha dan masyarakat luas. Apa gunanya pemerintah - maupun lembaga legislative dan yudikatif- mengalami surplus anggaran bilamana perekonomian swasta malah terpuruk? Apa gunanya aparatur yang jumlahnya maksimal 10 juta bergaji besar, sedangkan masyarakat yang jumlahnya jauh lebih banyak terbirit-birit mengatasi persoalan hidup?

Lebih parah lagi bilamana surplus anggaran pemerintah itu tidak bisa digunakan untuk menggerakkan perekonomian rakyat secara riil. Dalam periode 2-3 kuartal pertama 2006 hampir bisa dipastikan sector swasta tidak akan bisa berbuat banyak menggerakkan perekonomian. Itu berarti, perekonomian lebih banyak mengandalkan pemerintah untuk bisa bergerak. Hingga saat ini kita belum melihat gerakan nyata yang signifikan dan terencana dari pemerintah tentang bagaimana "menggelontorkan" uang ke dalam perekonomian tanpa membuat inflasi menjadi tidak terkendali.

Respons beragam

Kenaikan harga BBM dan tingginya laju inflasi direspons oleh perusahaan secara beragam. Menyadari dampak negatif dari kedua hal itu, sejumlah perusahaan mulai Oktober sampai Desember 2005 menaikkan tunjangan transportasi, terutama untuk level bawah karena mereka yang paling merasakan dampak dari kenaikan harga BBM. Ada perusahaan yang memberikan lupsum satu bulan gaji maksimum Rp 3 juta hingga Rp 6 juta. Bagi karyawan yang bergaji Rp 3 juta ke bawah, mereka mendapat tambahan sebulan gaji. Sementara untuk mereka yang bergaji lebih dari Rp 3 juta (tambahan maksimum), maksimal hanya mendapatkan tambahan Rp 3 juta. Tambahan ini, diakui Lilis, sangat membantu karyawan level bawah, karena tujuannya memang meringankan beban mereka. "Gaji mereka selama ini banyak tersedot untuk biaya transportasi dan makan," tukasnya.

Bagi eksekutif, yang mungkin gajinya sudah mencapai Rp 50�- 60 juta atau bahkan seratusan juta rupiah per bulan, kenaikan BBM itu tidaklah berdampak signifikan. Apalagi, banyak di antara eksekutif itu yang biaya tranportasinya sepenuhnya dibayari kantor. Dipakai untuk makan? "Berapa sih habisnya? That's reality," tukas Hendrikus S., eksekutif sebuah perusahaan yang sering kelewat merasa bersalah dengan penghasilannya yang kelewat besar dibandingkan dengan mayoritas karyawannya.

Kendati masih digodok saat wawancara dilakukan bulan lau, Direktur Human Capital PT. Exelcomindo Pratama (operator GSM XL) Joris de Fretes, memperkirakan kenaikan gaji perusahaannya 2006 berkisar antara 15-16% . Besaran kenaikan itu tidak sepenuhnya mengacu kepada laju inflasi, melainkan 7% berdasarkan prestasi kerja / kompetensi karyawan (merit increase) dan 8% berdasarkan laju inflasi karena kenaikan biaya hidup, khususnya biaya

makan. "Sebab, tunjangan transportasinya sudah dinaikkan begitu terjadinya kenaikan harga BBM Oktober tahun lalu," katanya.

Merencanakan dan Mengembangkan Karir

No. 34 - Januari 2007

Esther Widhi AndangsariBinus Career

Ingin meraih sukses dalam berkarir ? Seorang pakar SDM me-ngatakan, ”Orang yang berhasil pada umumnya akan melakukan analisa serta mengetahui apa yang menjadi tujuan karirnya, apa rencana serta tindakan yang diambil untuk mencapai karir yang diharapkan”. Ketika Anda berangan-angan ingin membangun suatu karir yang berhasil, sadarilah bahwa kesuksesan dalam karir terkait dengan perencanaan karir yang Anda susun. Para praktisi manajemen diri menganjurkan : ”Perburuan karir dimulai sepuluh tahun sebelum karir tersebut bisa kita raih”. Jangan tunda lagi, sekarang waktunya untuk merencanakan karir Anda.

Karir (career) memiliki pengertian ”Semua jabatan dan pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa usia kerjanya”. Pertanyaan-nya sekarang adalah sampai usia berapa Anda ingin berkarir? Seumur hidupkah? Apakah Anda ingin menjadi long life employee atau Anda merencanakan membuka usaha sendiri pada usia tertentu?

Karir dapat terbagi dalam 4 tipe (Driver, 1982) :

1. Steady State: Pilihan karir untuk mengabdikan diri dalam satu jenis pekerjaan tertentu. Misalnya terus-menerus bekerja di satu profesi, sebagai programmer saja.

2. Linear : Adanya peningkatan ke atas pada satu jenis pekerjaan. Misalnya saat ini Anda bekerja sebagai programmer, kemudian meningkat menjadi System Analyst.

3. Spiral : Tetap menekuni satu bidang pekerjaan dalam 7-10 tahun, kemudian beralih bidang pekerjaan, dimana tetap menggunakan keterampilan dan pengalaman yang sudah ada. Misalnya setelah bekerja selama 7 tahun di bidang IT, Anda berminat membuka usaha pribadi ”software house”, dengan memanfaatkan skill dan pengalaman Anda sebelumnya.

4. Transitory: Memilih beralih karir dalam jangka waktu yang cepat, dimana keinginan untuk menggeluti aneka ragam profesi menjadi tujuan utamanya. Misalnya setelah bekerja sebagai programmer, Anda ingin beralih menjadi web designer, kemudian Anda memutuskan untuk menjadi instruktur dan sebagainya.

Dari ke-empat tipe karir di atas, mana yang ingin Anda terapkan? Pilihlah yang sesuai dengan cita-cita atau impian Anda. Pertimbangkan juga kemampuan, usia, dan ciri kepribadian Anda.

Bila melihat kondisi umum, di bawah 30 tahun seorang pekerja sering berpindah-pindah tempat kerja atau bahkan berubah-ubah dalam profesi kerjanya. Tapi Anda harus menetapkan satu bidang pekerjaan yang ingin Anda geluti sebelum Anda memasuki usia 30 tahun. Dalam bekerja juga dituntut kemauan untuk terus belajar, baik belajar secara ilmu mauipun kehidupan. Supaya ketika Anda memasuki usia 45 tahun, Anda tetap bisa menyesuaikan diri dengan segala kemajuan dan tuntutan perkembangan zaman dalam bekerja.

Tahapan karir di atas, menjadi landasan Anda untuk menyusun rencana karir. 5 langkah yang dapat Anda lakukan dalam perencanaan karir :

1. Tetapkan sasaran 5-10 tahun mendatang. Bidang pekerjaan apa dan posisi apa yang ingin Anda raih dalam 5-10 tahun mendatang? Apa ambisi Anda dam prioritas Anda?

2. Pikirkan pengembangan skill dan pengetahuan. Untuk mencapai sasaran pada point 1, pikirkan skill apa lagi yang harus Anda pelajari? Apakah yang berhubungan dengan teknologi , bahasa asing, interpersonal skill, communication skill, selling skill, dsb.

3. Mencari tanggung jawab yang lebih besar. Kembangkan kemampuan Anda dalam mengerjakan tugas-tugas. Ini terkait juga dengan skill pada point 2 serta pengembangan karakter. Nikmati setiap pengalaman hidup untuk memperluas kesadaran (awareness) Anda untuk semakin matang dan dipercaya mengemban tugas-tugas tertentu. Ciptakan kesempatan untuk dapat membuktikan kemampuan Anda tersebut.

4. Bangun jaringan (network). Luaskan pergaulan dan relasi Anda. Lingkungan pergaulan atau kumpulan orang-orang seperti apa yang harus Anda masuki? Orang-orang seperti apa yang harus Anda kenal untuk meningkatkan karir Anda? Barangkali Anda harus bergabung dalam organisasi profesional tertentu, milis tertentu. Hadiri seminar yang dapat membangun relasi atau jaringan Anda.

5. Evaluasi kemajuan. Tahap ini merupakan tahap terahir dimana Anda melakukan evaluasi terhadap apa yang sudah Anda capai. Setelah melakukan evaluasi, susun kembali sasaran baru bila diperlukan.

Dengan menyusun perencanaan karir, maka akan memudahkan Anda untuk melakukan pengembangan karir. Dimana Anda akan terus menambah keterampilan, pengetahuan, dan relasi untuk pengembangan karir yang lebih baik lagi. Sekarang keputusan di tangan Anda, bidikkan karir Anda dengan pertimbangan yang matang.

Selamat berkarya !!

“Jangan pernah bercita-cita menjadi manusia yang sukses, tapi berpikirlah untuk menjadi manusia yang bernilai.” (Albert Einstein)

Healthy Economy, Unhealthy Workers

No. 33 - Desember 2006

Kusuma Andrianto

Human Capital Researcher

Previous edition of this magazine (Human Capital, no/ 31) showed the situation faced by ageing workers in Indonesia. The management is fully understand that work-force regeneration is inevitable,yet their skills are indispensable to industry as if that ageing workers are here to stay forever.

The dilemma of ageing workers is no surprise to many countries, not only in developing countries like Indonesia. Northern hemisphere and OECD countries, for example, that have long been enjoying fruitful and productive contribution of their human capital to the economy, now start worrying about their elder human capital.

Ministers from all European Countries and north America met regularly, exchanging their notes to take care of their elderly workers. There has never been such a agreeable communiqu� between academics and government officials, except when they listen to the theory of labour economics of overlapping generation model.

Plans and actions are formulated and set to improve the security of the economy.From pension plan to revitalisation of insurance system, to economy optimisation through migration. Despite their efforts, however, some grim shadows lie ahead.

Over the next decades, OECD countries will face a significant ageing of their populations. Falls in fertility rates and increasing life expectancy will elevate the number of

elder people and their ratio to the total population significantly. This acceleration of ageing populations will lead to a decrease in labour force participation rates, raising

increasing concerns about the viability of social security systems and about declines in productivity and economic growth.

AS a member of OECD, United States took pleasure from flows of migrant skilled workers and scholars that keep the economy runs. This has induce other members of OECD from European countries to copy-cat the US footsteps.

More and more campuses in Europe encourage young, gifted and talented students from abroad to study in their areas, by offering them scholarship packages. Hoping that they will stay for several years after graduation and help boosting the local market and industry. This is to show how crucial the problem human capital regeneration

facing by those countries that lack of young workers, particularly when the economy is booming.

A quite surprising findings was revealed in by NBER Economist (Ruhm, 2006, A Healthy Economy Can Break Your Heart) recently regarding ageing workers and economy. The research study of professionals, ranging from 22 to 60 yearold, unpredictably mentioned that for unemployment rate to decrease by 1 per cent will increase heart attack victims among workers by 1.3 per cent.

The reason behind the negative correlation between wealth and life expectancy in this findings perhaps due to the lack of synergy among work-force that could not meet demands from booming economy. Now 24/7 seems not enough for the industry to pump cash into the economy, as can be found in many countries.

In Shanghai, China, the trend is you-doeverything-in-the-office – literally means your building or precinct. That indicates that people linger longer hours near to their job.They even date and keep apartment on top floors so they do not have to travel far in between business and private times.

Combining longer hours work-shift with lack of younger workers support can be lethal. In Japan, for instance, it normally takes 40 years before somebody can develop their own business. This literally means you have to quit your job at old age, before starting your own company. Japanese workers loyalty for the company has been well recognised – people say that in Japan job is yoursecond spouse. Some even argue that the probability of people get divorced is higher than changing their job.

Longer career means that regeneration seldom takes places, and if it does, apprenticeship is painfully long. Whereas the demand of expanding business cannot be fulfilled by younger generation, longer and harder managerial tasks by middle to top managers eventually lead to higher risk of contracting heart-attacks. Simply, the more you cash the money in, the shorter your life!

The moral of this finding is that management should not forget workforce regeneration. Especially for middle to managerial, job delegation and work-force regeneration are the key to your success in economy as well in your life. We often listen to managers reluctantly delegating tasks. This does not come without reasons. Complaining their workers lack of ability sometimes are the root of this problem.

But now this has to change. If you are a manager and you are not satisfied in delegating tasks with one worker, try two. If you are still not happy with two, try three, or even four. Eventually, three or four workers can deliver and satisfy your criteria.

If you do not delegate your job, the job will eventually cost you your life. •

The Power of Smile

No. 33 - Desember 2006

Smile, an everlasting smileA smile can bring you near to me(Judul lagu: Word, oleh BeeGess)

Bukan tanpa alasan, bila grup band BeeGess, menggunakan kata “senyum” (smile) untuk mengawali lagu ciptaannya, dalam judul lagu Word. Lagu yang sempat menjadi top hits dunia di tahun 70-an tersebut, memang dibuka dengan menunjukkan betapa senyuman bisa mengubah dunia. BeeGess tahu persis bahwa senyuman mempunyai suatu kekuatan tersembunyi yang berdaya lekat begitu besar. Bahkan, masih menurut BeeGess, senyuman bisa membawa seseorang yang dikasihi menjadi lebih dekat dan semakin dekat, tidak hanya dalam arti fisik, tetapi lebih-lebih secara emosi dan perasaan.

Mengapa BeeGess ikut-ikutan mengkampanyekan tersenyum untuk mempersatukan umat manusia yang sudah terlanjur terceraiberai ini? Banyak diantara kita kurang paham mengenai betapa berartinya tersenyum dalam konteks hubungan antar manusia. Bahkan ada pepatah bahasa Inggris, yang menyarankan agar kita selalu menggunakan senyuman untuk menyatakan sesuatu. Say it with smile. Bukan hanya bisa digunakan untuk menyatakan saja, senyuman juga mampu menyelesaikan masalah yang dihadapi manusia. Sesuatu yang mempunyai konotasi menegangkan, biasanya bisa di kendurkan dengan senyuman. Sesuatu yang rumit, menjadi sederhana dan yang

kacau-balau menjadi terurai.

Celakanya, jarang orang yang sadar mengenai hal ini. Penjaga gerbang tol, pramugari, polisi lalu lintas, guru dikelas, manager di kantor dan masih banyak fungsi pelayanan lainnya akan semakin gampang mengerjakan tugasnya bila disertai dengan tersenyum. Tidak hanya itu, dalam hubu ngan kerja, seperti atasan menghadapi

bawahan, tersenyum merupakan kunci sukses untuk melakukan komunikasi antar manusia yang efektif. Pernah terjadi, seorang atasan yang bingung tujuh keliling, karena sangat sulit menyampaikan suatu perintah kepada anak buahnya, teratasi hanya dengan kunci tersenyum. Begitu ia tersenyum, si anak buah langsung mengetahui apa yang dimaksud sang atasan hanya dengan kalimat perintah sederhana yang kemudian menjadi lebih rileks.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh sebuah klinik syaraf di Illinois, Amerika Serikat membuktikan bahwa aktivitas tersenyum identik dengan olah raga. Hanya dengan sekali tersenyum ringan, 800-an otot manusia disekitar wajah, telah berkontraksi dan itu merupakan excersice yang efektif bagi kesehatan otot kita. Jadi, dengan tersenyum

kita juga berolah raga dan tentunya menyehatkan. Lalu mengapa kita masih enggan tersenyum bila berrelasi dengan sesama manusia? Tersenyum adalah hal kecil yang bisa menimbulkan efek yang luar biasa. Senyum bukan hanya menggerakkan otot-otot wajah, tetapi juga menggerakkan hati dan jiwa. Penelitian ini diperkuat oleh hasil riset yang dilakukan Dr Patch Adam, seorang dokter ahli kejiwaan di West Virginia, Amerika yang dibantu oleh 1.000 dokter dan perawat dan telah membuktikan bahwa pasien bisa sembuh dengan sendirinya melalui senyuman.

Saat tersenyum, otak mengeluarkan seretonin yang bisa menambah kekebalan tubuh. Nah, kembali terbukti bahwa senyum juga menyehatkan. Tidak hanya bagi raga, tetapi lebih-lebih untuk jiwa. Siapa bilang bahwa senyuman bukan hal yang penting? Senyuman ternyata juga bisa menjadi misteri. Ingat lukisan Monalisa dengan senyumannya yang tak terpecahkan hingga kini? Lukisan karya Leonardo Da Vinci yang digambar pada tahun 1503 itu tersohor bukan karena kecantikannya. Kecantikan Monalisa tidak istimewa, tetapi senyumannya membuat jutaan orang menjadi selalu bertanya-tanya, ada apa dengan si Monalisa saat ia dilukis. Sekelompok ilmuwan pernah melakukan penelitian mengenai apa yang terkandung dalam perasaan Mona lisa. Penelitian menggunakan software pengukur emosi yang disimulasi ke lukisan itu. Meski senyuman Monalisa dinilai tidak penuh dan terkesan setengah-setengah, ternyata hasil penelitian mengungkapkan bahwa senyum Monalisa menyiratkan kebahagiaan. 83 persen perasaan Monalisa diduga berbahagia ketika dia tersenyum, 9 persen jijik, 6 persen cemas, dan hanya 2 persen dinilai mangandung kemarahan.

Penelitian tersebut memang tidak pernah mengungkapkan reliability nya, hanya saja ini membuktikan bahwa senyum seseoran seperti Monalisa yang dinilai misterius hingga kini, merupakan obyek penelitian yang laku dipasaran. Nah, seandainya saja anda bisa membuat senyuman yang spesifik bagi sesama anda atau lebih khusus lagi bagi teman kerja anda, maka implikasi yang tak terkirakan mungkin akan terjadi bagi kepentingan relasi kerja anda. Sebuah Bank nasional bahkan sudah membuktikan bahwa dengan mengkampanyekan senyuman di kalangan petugas customer services, maka produktivitas dan kepuasan pelanggan menjadi naik. Program yang diluncurkan sangat sederhana dan diimplementasikan dalam waktu yang cukup singkat. Tersenyum merupakan kewajiban yang harus disuguhkan petugas teller dan pin dengan tulisan SMILE dipasang di dada kiri seluruh pekerja bank tersebut. Herannya, tidak hanya petugas yang terus menjadi murah senyum, tetapi para nasabahpun ditandai juga ikut-ikut gampang tersenyum.

Bukankah program yang murah-meriah ini membawa kemaslahatan bagi semua pihak? Rasa-rasanya, program kampanye senyum yang berhasil ini patut ditularkan ke bidang industri dan usaha yang lain. Perusahaan yang tidak mempunyai pelanggan langsung pun tidak ada ruginya untuk berkampanye menggalakkan senyuman di lingkungan kerjanya. Sesama pekerja, antara atasan dan bawahan bahkan antara pekerja dan stake holder lainnya. Hanya saja, untuk bisa tersenyum dengan lepas perlu syarat yang ternyata tidak gampang. Bukan hal yang berlebihan kalau pakar kepribadian dan kecantikan Martha Tilaar pernyah mengatakan bahwa senyuman tak akan berarti jika tidak disertai dengan ketulusan hati dan kepura-puraan.

Senyuman yang tulus dan ikhlas merupakan cerminan hati yang bahagia dan dapat menambah semangat bagi sekelilingnya. Bila anda tak mampu bersedekah dengan harta, bersedekahlah dengan senyuman. Ada jurus untuk menghadirkan senyum walau hati sedang kisruh. Ambil nafas dalam-dalam, tahan selama lima sampai sepuluh detik, lalu hembuslah kembali. Aktivitas pernafasan ini bisa melancarkan peredaran darah dan mengurangi beban pikiran. Setelah suasana terkendali, lantas tersenyumlah. Have you smiled today?

Mengenal Diri Sendiri

No. 33 - Desember 2006

Apa kelemahan dan kekuatan Anda?” Pertanyaan ini sering diajukan oleh perusahan saat mewawancara seorang pelamar. Penting tidak yah informasi ini bagi perusahaan?

Jawaban umum yang sering terucap adalah : “Kalau menurut teman-teman dan orang tua, saya itu tipe orang yang ...“Dalam proses wawancara, perusahaan berusaha menggali sedalam-dalamnya kekuatan dan kekurangan pelamar. Terutama jika mereka tertarik dengan pelamar tersebut. Pewawancara akan memastikan bahwa kandidat tersebut cocok dengan posisi yang ditawarkan dan juga dengan budaya perusahaannya atau lingkungan kerjanya nanti.Sebagai ilustrasi seseorang ingin membeli sebuah sabun muka, pasti ia ingin mengetahui sejelas-jelasnya tipe mana yang paling sesuai dengan harapan dan tipe kulitnya. Begitu juga perusahaan dalam merekrut karyawan. Tanpa mengenali lebih dalam kekuatan dan kelemahannya, akan beresiko pada perusahaan. Dan tentunya ini juga dapat merugikan kandidat itu sendiri. Jadi jelas bahwa pertanyaan di atas perlu dapat dijawab dengan jelas oleh pelamar.Pertanyaan selanjutnya adalah “Bagaimana perusahaan sebagai pihak luar mengetahui kekuatan Anda kalau Anda sendiri tidak mengetahuinya dengan mendalam?” Melatih diri memahami kelemahan dan kekuatan belum banyak dilakukan terutama oleh mahasiswa.Beragam manfaat dapat dirasakan setelah mengenali diri sendiri antara lain :1. Dapat menentukan bidang kerja yang cocok ditekuni sehingga dapat menghindari salah profesi / bidang yang akan menghambat peningkatan karir.2. Mengetahui bidang apa saja yang masih perlu ditingkatkan sesuai minat dan kemampuan.Bagaimana cara mengenali kekuatan dan kelemahan diri ?1. Analisa hasil kerja / tugas dan kuliah selama ini apakah dapat target / harapan yang ditetapkan.2. Belajar menganalisa sumber masalah yang Anda temui selama ini.3. Gabungkan hasil penilaian dan analisa tersebut (no.1 dan 2) dan diskusikan dengan orang tua atau rekan Anda yang memiliki pengalaman sebagai pemimpin untuk memberikan pendapat.4. Ikuti test resmi yang diadakan berbagai penyelenggara test (dapat juga dilakukan di BiNus Career).Setelah mengetahui kelemahan dan kekuatan kita, apa saja yang perlu dilakukan ? Setelah mengetahui kelemahan diri maka :• Pikirkan apakah ada kaitannya kelemahan tersebut dengan pekerjaan saat ini ?• Pikirkan cara mengurangi kelemahan secara bertahap. Buat rencana perbaikan yang dapat diukur hasilnya secara periodik baik dengan dukungan dari pihak luar atau dilakukan sendiri. Yang penting harus ada pengukuran proses perkembangannya.• Konsultasikan dengan orang lain untuk mencari metode yang paling baik dan tepat, disarankan kepada seorang psikolog atau seorang pimpinan .• Memilih rekan yang dianggap dapat membantu mengurangi kelemahan Anda.Setelah mengetahui kekuatan diri maka :• Tanamkan bahwa dengan potensi kekuatan tersebut, Anda akan berhasil mencapai hasil lebih baik dari yang pernah diperoleh sebelumnya.• Pelajari hubungan kekuatan Anda dengan profesi yang diminati/ditekuni agar bisa meraih posisi / profesi yang dicita-citakan .Dari uraian diatas jelaslah bahwa mengenali diri sendiri merupakan faktor penting bagi orang-orang yang ingin meraih kesuksesan.Silakan Kenali Diri Anda sekarang. •

Performance Target

No. 31 - Oktober 2006

Jika edisi Human Capital bulan lalu, sudah dibahas fungsi utama seorang pemimpin adalah untuk memotivasi karyawan, dalam Leadership Series edisi ini, akan dijabarkan tugas pemimpin yang tidak kalah pentingnya: membuat performance target. Banyak sekali kegunaan daripada performance target.

Pertama, dapat dipakai oleh pemimpin untuk memastikan apakah organisasi/karyawannya mencapai tujuan/gol yang sudah disepakati bersama. Pemimpin juga dapat memakai target perusahaannya untuk dibandingkan dengan target perusahaan lain, termasuk perusahaan saingan (benchmarking). Dan salah satu yang penting dari fungsi performance target adalah menghindari salah paham antara pemimpin dan karyawannya, terutama pada akhir tahun, sewaktu mereka mengkilas balik (review) hasil kerja karyawan. Jika tidak ada target/rencana kerja yang jelas, dan ternyata

hasil kerja akhir kurang memuaskan, pemimpin dan karyawannya dapat 'saling tuding' atau mencari 'kambing hitam' atas semua kesalahan.

Tidak ada 'step-by-step' proses yang sama yang selalu dilakukan pemimpin dalam membuat performance target untuk karyawannya. Setiap karyawan dan rencana kerjanya tentu berlainan, tergantung departemen, posisi, fungsi pekerjaan, masa jabatannya, dll. Namun, ada prinsip-prinsip yang dapat dipakai pemimpin untuk membuat performance target yang efektif, baik untuk target individu karyawannya (misalnya dalam membuat tujuan/gol pekerjaan pada saat performance planning/review), atau untuk target departemen/organisasinya (misalnya pada saat membuat business planning). Prinsip-prinsip dalam membuat performance target yang efektif adalah: SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-Bound).

Specific - Target dari suatu rencana kerja harus jelas dan spesifi k. Sehingga karyawan atau organisasi tidak bingung dalam melakukan pekerjaannya. Spesifik bukan berarti harus rumit, bahkan kadang sebaliknya, tujuan kerja yang spefi sik biasanya sangat jelas dan tidak bertele-tele. Jack Welch, bekas pemimpin legendaris GE, membuat performance target untuk setiap business unitnya dengan spesifik dan sangat singkat: Setiap business unit di GE harus menjadi nomer satu atau (paling buruk) nomer dua di industrinya masing-masing. Kalau tidak, GE akan menutup unit tersebut, atau menjualnya ke perusahaan lain. Dengan performance target yang jelas dan spesifik ini, tidak heran jika GE menjadi pemimpin hampir disemua industri yang perusahaan ini berada: GE Engine, Finance/Capital, Power, termasuk NBC television.

Measurable - Tidak ada gunanya membuat performance target, tapi tidak bisa diukur nantinya. Mengetahui bagaimana cara mengukur kinerja karyawan tidak hanya penting pada akhir tahun (saat performance review), tetapi lebih penting lagi pada saat prosesnya masih berjalan. Performance target sebaiknya dibagi dan dapat diukur setiap kwartal. Sehingga pemimpin dapat bereaksi dengan tepat setiap tiga bulan, untuk memastikan bahwa kinerja organisasi/karyawannya di 'jalur' yang benar.

Agreed - Sasaran kerja tentunya harus dimengerti, didiskusikan dan disetujui oleh kedua belah pihak (pemimpin dan karyawan). Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, tidak akan ada finger pointing jika semua target sudah disetujui sebelumnya. Walaupun target kinerja sudah disetujui oleh semua pihak, bukan berarti target tersebut tidak dapat dirubah. Pemimpin harus bisa fleksibel dan bijaksana untuk merubah target (untuk menjadi lebih mudah/susah), sesuai dengan kondisi karyawan, keadaan perusahaan dan situasi pasar. Contohnya, pada saat krisis ekonomi di Indonesia yang lalu, dimulai tahun 1998, banyak CEO harus menurunkan target bisnis perusahaannya, walaupun target tersebut sudah disetujui oleh Board of Directors.

Realistic - Performance target harus serealistis mungkin. Kalau tidak berarti sang pemimpin hanya 'bermimpi' saja, dan bila targetnya tidak masuk akal, bahkan akan membuat frustasi seluruh karyawan dan organisasi. Target yang realistis bukan berarti tidak sulit atau menarik. Untuk meningkatkan kinerja karyawan, pemimpin harus membuat rencana kerja yang realistis, tetapi juga tidak mudah untuk dicapai (challenging). Bahkan pemimpin yang efektif akan membuat performance target yang istilahnya BHAG [dibaca: bihek, singkatan: big hairy audacious goal]: suatu gol/target yang sangat 'besar...berbulu...dan menantang'. Dengan BHAG, pemimpin akan memotivasi dan mempengaruhi karyawannya bahwa mereka bagaikan seorang 'kesatria' yang harus 'mengalahkan' suatu gol/target yang diimajinasikan seperti monster/mahluk yang besar...berbulu...dan menantang.

Time-Bound - Terakhir, pemimpin harus membuat 'deadline' kapan performance target harus dicapai. Tanpa informasi yang jelas mengenai waktu, pemimpin akan sangat sulit mengatur performance organisasi/karyawannya. Dibagian inilah (Time-Bound), pentingnya keahlian priority/time management yang harus dimiliki pemimpin. Setiap pemimpin harus berperan seperti seorang 'pelatih/coach' dalam suatu pertandingan, dimana harus memimpin pemain-pemain (karyawan), untuk mengalahkan lawan pertandingan (pesaing), dalam waktu yang sudah ditentukan (deadline).

Dengan prinsip-prinsip SMART ini, seorang karyawan/suatu organisasi akan dapat menjalankan performance targetnya dengan jelas karena mereka tahu apa yang harus dicapai (spesifik), tahu bagaimana mengukur kinerjanya (measurable), sudah disetujui oleh semua pihak (agreed), targetnya bukan mengada-ada (realistic), dan tahu kapan targetnya harus dicapai (time-bound). Oleh karena itu, pemimpin yang efektif akan selalu membuat performance target yang SMART.

Sumber: Majalah Human Capital No. 31 | Oktober 2006

Efek Pygmalion

No. 31 - Oktober 2006

Pygmalion adalah salah satu legenda terkenal Romawi yang awalnya ditulis oleh pujangga Ovid. Dalam kisah tersebut, Pygmalion adalah seorang pemahat kesepian yang mengaku tidak pernah tertarik dengan wanita. Suatu saat, dia memahat patung berbentuk seorang wanita dari gading. Patung tersebut sangat indah dan realistis sehingga Pygmalion akhirnya jatuh cinta pada patung tersebut. Karena cintanya, Pygmalion memohon pada sang dewi cinta Venus untuk menghidupkan patung tersebut untuk dinikahi. Berkat permohonannya yang sungguh-sungguh dan tulus, Venus akhirnya mengabulkan permintaan tersebut.

Ide cerita tersebut kemudian dipakai oleh George Bernard Shaw, dramawan Irlandia yang juga pemenang hadiah nobel kesusasteraan tahun 1925, untuk menghasilkan salah satu karyanya yang paling dikenal, Pygmalion. Karya Shaw tersebut menceritakan tentang seorang profesor fonetik yang berhasil merubah seorang gadis penjual bunga yang sederhana, Eliza Doolittle, menjadi seorang lady di kalangan elit di London.

Walau kisah asli Pygmalion jelas-jelas merupakan legenda yang tidak mungkin terjadi, namun adaptasi Shaw ternyata menggambarkan sesuatu yang cukup dekat dengan realitas yang jarang kita sadari: bahwa harapan kita terhadap seseorang akan merubah harapan orang tersebut terhadap dirinya sendiri dan akhirnya akan merubah harapan tersebut menjadi kenyataan.

Sekitar tahun 1960-an, Rosenthal dan Jacobson melakukan eksperimen di beberapa sekolah dasar di US. Dalam salah satu eksperimen tersebut, para guru diberitahu bahwa sekelompok murid-murid (sekitar seperlima dari kelas) memiliki IQ yang lebih tinggi. Secara berkala selama eksperimen tersebut dilakukan, dilakukan tes IQ. Dan memang benar, IQ kelompok murid-murid yang diharapkan memiliki IQ yang lebih tinggi tersebut memang memiliki IQ yang secara signifi kan lebih tinggi dibanding murid-murid lainnya.

Bagaimana sekolompok murid-murid yang diberitahu memiliki IQ tinggi akhirnya benar-benar menunjukkan IQ yang tinggi, menurut Rosenthal dan Jacobson, adalah hasil dari harapan guru-guru tersebut. Secara tidak sadar, harapan-harapan tersebut mempengaruhi citra diri murid-murid itu sendiri. Kesimpulannya: walau kisah Pygmalion merupakan dongeng, namun efek Pygmalion bukanlah dongeng!

Dalam konteks dunia kerja, efek ini juga pernah diteliti oleh J. Sterling Livingstone. Hasil penelitian tersebut dipublikasikan di Harvard Business Review pada edisi Sep/Okt 1988 di artikel yang berjudul “Pygmalion in Management“. Menurut Livingstone, bagaimana manajer memperlakukan anak buahnya dipengaruhi secara tidak sadar oleh harapan manajer tersebut. Manajer yang memiliki pengharapan positif terhadap anak buahnya akan cenderung mendapatkan hasil yang positif dan sebaliknya.

Harapan-harapan tersebut dikomunikasikan dengan halus, kadang tidak disadari oleh manajer tersebut. Misalnya saja manajer akan memberikan lebih banyak feedback konstruktif untuk anak buah yang diharapkan menunjukkan kinerja positif dan memberikan kritik bernada negatif terhadap anak buah yang diharapkan menunjukkan kinerja negatif. Atau manajer akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk berdiskusi dengan anak buah yang diharapkan menunjukkan kinerja positif. Akumulasi dari hal-hal kecil seperti itu akan mempengaruhi citra diri para anak buah tersebut yang akhirnya berbuah pada kenyataan sesuai harapan manajer tersebut dari awal. Kesesuaian antara harapan dan kenyataan tersebut semakin memperkukuh kepercayaan manajer bersangkutan bahwa pendapatnya memang benar dari awal.

Pendapat tersebut ditunjang juga oleh dua peneliti dari Insead, Jean-Francois Manzoni dan Jean-Louis Barsoux. Penelitian tersebut dituangkan dalam buku “The Set-Up-to-Fail Syndrome“. Mereka berfokus pada bagaimana para bos secara tidak sadar menyusun perangkap untuk menggagalkan anak buahnya. Harapan negatif bos membuat sang boss mengontrol dengan ketat pekerjaan anak buahnya, yang menimbulkan krisis percaya diri si anak buah, yang menurunkan kinerjanya, yang memperkuat kepercayaan awal sang bos, dan seterusnya.

Lalu apa artinya efek Pygmalion bagi kita? Dalam dunia kerja, bila kita adalah manajer atau bos, berhati-hatilah terhadap harapan-harapan negatif terhadap bawahan kita. Bila ada karyawan yang menunjukkan kinerja rendah, atasan hendaknya berusaha seobjektif mungkin mencari akar penyebabnya. Bisa jadi penyebabnya ada pada sistem

perusahaan, interaksi yang kurang baik dengan rekan kerjanya, masalah pribadi dan keluarga, atau karena ketidakcocokan dengan jenis pekerjaan.

Penarikan kesimpulan yang terlalu dini bukan saja akan merugikan karyawan bersangkutan, namun perusahaan juga. Pada kebanyakan kasus, karyawan yang pernah mengalami masalah namun merasa mendapat dukungan yang positif, mampu menghasilkan kinerja yang lebih baik.

Sumber: Majalah Human Capital No. 31 | Oktober 2006

Leadership Series: Motivasi Karyawan Adalah Prioritas Utama

No. 30 - September 2006

Menjadi pemimpin yang efektif untuk sebuah organisasi tentunya bukanlah yang mudah. Banyak sekali keahlian/tanggung jawab yang harus mereka kuasai; dan begitu besar harapan (dari orang lain) yang harus mereka pikul untuk menjadikan organisasinya supaya sukses.

Pemimpin harus mempunyai visi dan misi, kemana mereka akan membawa timnya. Mereka diharapkan dapat menjunjung tinggi nilai kejujuran dan integritas. Mereka bertanggung jawab untuk mengetahui tugas-tugas dari departemen atau karyawan yang dibawahinya. Mereka juga diharuskan menjadi seorang yang cerdas, cekatan, tegas, berinovasi dan lain-lain.

Semua hal-hal tersebut adalah faktor yang penting untuk menjadi pemimpin yang sukses. Namun jika kita harus memilih tugas yang paling utama dari pemimpin, secara umum jawabannya adalah: Memotivasi karyawan.

Terutama untuk pemimpin ditingkat middle-level manager (yang membawahi suatu departemen atau tim), setelah mereka menentukan tujuan/gol dari departemennya, membuat/membenahi prosedur kerja, lalu merekrut pegawai dan sebagainya. Tugas selanjutnya adalah memotivasi karyawan agar gol departemen tercapai.

Sering kali pemimpin lebih banyak membuang waktu mengawasi anak buahnya, dari pada memotivasi mereka. Beberapa pemimpin suka mengawasi jam berapa karyawannya masuk kerja, memeriksa apakah mereka memakai komputer untuk bekerja atau membuka personal email, atau bahkan me nguping apakah anak buahnya berbicara ditelepon dengan customer atau si-pacar.

Sebenarnya kalau kita pertimbangkan lebih dalam, karyawan yang motivasinya tinggi, tidak perlu terlalu diawasi/diatur lagi. Mereka akan datang kerja tepat waktu, bahkan jika semangatnya tinggi sekali, mereka mungkin sudah 'tidak tahan' untuk balik bekerja. Karyawan yang bermotivasi tinggi melihat pekerjaanya sebagai suatu kesenangan, bukan keharusan. Mereka biasanya selalu berpikir positif; kesulitan dipekerjaan adalah tantangan untuk mereka, bukan masalah.

Memotivasi adalah tindakan yang proaktif, sedangkan mengawasi/mengatur biasanya suatu tindakan yang reaktif. Pemimpin yang efektif akan memotivasi karyawan, sebelum mereka jenuh/bingung dengan kerjaannya. Dan jika sudah bosan, karyawan tersebut akan menjadi malas/lalai, sehingga kita harus awasi/atur kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang tinggi motivasinya, dapat mengatur dirinya sendiri, besar inisiatifnya, bahkan mereka biasanya mempunyai banyak ide-ide (berinovasi) untuk meningkatkan kinerja tim kita.

Memotivasi adalah suatu ketrampilan.

Hampir sama dengan ketrampilan berkomunikasi, memakai komputer, mengemudikan kendaraan dan sebagainya. Semakin sering kita belajar dan berlatih untuk memotivasi orang lain, semakin efektif motivasi yang kita berikan. Ada dua hal yang harus kita ingat dalam memberi motivasi: Kita harus tulus (karyawan dapat mengetahui apakah semangat yang kita beri adalah hal yang tulus dari hati kita, atau hanya basa-basi). Lalu terkadang kita harus merubah (taylor-fit) cara kita memberi motivasi (setiap orang, cara memotivasikannya dapat berlainan, tergantung kepribadiannya).

Dibawah ini adalah beberapa contoh metode untuk memberi motivasi yang efektif: Memberi ucapan selamat, langsung kepada karyawan. Jika anda adalah Kepala Departemen ataupun CEO/PresDir, akan sangat berkesan untuk seorang karyawan jika tiba-tiba anda mendatanginya untuk memberi selamat atas prestasi kerjanya.

Memberi selamat melalui telepon, sms, memo atau email. Jika tidak mungkin untuk anda bertemu langsung dengan karyawan yang berprestasi. Anda dapat melakukannya melalui telepon, sms, surat atau email. Surat/email anda tidak perlu panjang, tetapi sebaiknya disebutkan apa prestasi karyawan tersebut.

Memberi penghargaan didepan rekan kerja yang lain. Pemimpin dapat mengadakan pertemuan dengan seluruh pegawai, untuk memberi penghargaan kepada karyawan atau tim yang telah mencapai prestasi yang khusus/unik. Namun hati-hati dalam melakukan cara ini, karena ada orang yang justru malu jika dipuji didepan umum. Sebaiknya kita beritahukan mereka dahulu rencana pertemuan tersebut.

Memberikan promosi bedasarkan kinerja, bukan pilih kasih. Pastikan bahwa sistem promosi di organisasi anda benar-benar berdasarkan hasil kinerja karyawan. Pegawai yang berprestasi tinggi, akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk mendapat promosi.

Jika kita pilih kasih, atau tidak memberi sangsi kepada yang tidak berprestasi, secara tidak langsung hal tersebut akan membuat kecewa karyawan yang kinerjanya baik (motivasinya akan turun).

Memakai persaingan untuk memotivasi tim kita. Setiap organisasi tentunya bersaing dengan perusahaan lain dalam mencapai sukses/target bisnis. Persaingan ini dapat dipakai sebagai alat untuk memotivasi tim kita untuk menjadi lebih baik atau mencapai lebih banyak daripada kompetisi. Banyak CEO/PresDir dari perusahaan yang berada di posisi nomer dua atau tiga diindustrinya, membuat tim salesnya menjadi lebih bermotivasi dan kerja keras untuk meningkatkan penjualan, daripada grup sales untuk perusahaan yang nomer satu.

Danny Pradhana, HR Solutions, perusahaan konsultasi di bidang HR.

Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006

Irwan Kamdani: Matang oleh Badai Krisis

No. 30 - September 2006

Rasanya sukar dipercaya bila ada eksekutif Human Resources (HR) yang tidak kenal dengan Datascrip. Perusahaan milik Yusuf Kamdani ini berdiri sejak 37 tahun lalu dengan nama awal PD. Matahari dan dulu berkantor di Jalan Pecenongan Nomor 45, Jakarta Pusat. Yusuf Kamdani atau lebih dikenal dengan nama Joe Kamdani memulai usahanya dengan menjual pulpen, mesin tik, pensil dan kertas. Tapi zaman terus berubah. Seiring perubahan itu, barang dagangan Joe Kamdani pun bertambah. Kalau dulu hanya menjual alat tulis sederhana, sekarang usahanya sudah merambah ke alat-alat perkantoran modern. Datascrip pun bertambah besar dan memiliki sendiri gedung berlantai 12 di daerah Kemayoran.

Kini Joe dibantu oleh putra satu-satunya, Irwan Kamdani dalam mengembangkan bisnisnya. Pria kelahiran Jakarta 44 tahun lalu ini sejak 10 tahun lalu dipercaya sang Bapak untuk mengembangkan bisnis keluarganya.

Keyakinan dan kematangannya berbisnis yang diperoleh dari sang Bapak sejak ia kanak-kanak membuahkan hasil. Datascrip kini tumbuh semakin kuat melebarkan sayap bisnisnya. Lalu siapakah Irwan Kamdani? Ketika ditemui Pangeran M. Rizal dan Adityo Wirawan dari Human Capital, anak sulung pasangan Yusuf Kamdani dan Lucia Kamdani ini menuturkan singkat perjalanan hidupnya.

Ketika baru berusia tujuh tahun, Irwan Kamdani telah diperkenalkan dengan bisnis orang tuanya. “Saya sendiri sejak masih kecil sudah mulai ikut-ikut. Kalau saya liburan saya sudah mulai diperkenalkan,” tuturnya serius. Perkenalan ini terus berlanjut mengisi waktu Kamdani kecil sejak di bangku Sekolah Dasar hingga Sekolah Menengah Pertama. “Sepanjang masa itu, saya diperkenalkan dengan what is my Dad doing. Mulai dari gudang, hingga urusan kantor. Jadi saya kenal lah semuanya,” lanjut ayah empat anak ini.

Seusai menamatkan sekolahnya di SMA Kanisius Jakarta, Irwan muda terbang ke negeri Paman Sam pada 1981. Ia melanjutkan studinya di Saint Mary's College of California selama empat tahun. Setelah meraih gelar Bachelor of Science in Economics & Business Administration, Irwan kembali ke Jakarta dan bergabung dengan perusahaan Bapaknya. “Saya bekerja dua tahun di Datascrip,” terangnya.

Diterjang Krisis

Setelah dua tahun menerapkan ilmunya di perusahaan sang Bapak, Irwan kembali ke Amerika Serikat. Kali ini ia kuliah di Fordham University, New York untuk meraih gelar Master of Business Administration. Setelah gelar master itu diraihnya, Irwan pulang ke Jakarta dan kembali bekerja sebagai Asisten Manajer di Datascrip.

Jabatan Asisten Manajer hanya dilakoninya setahun. Pada 1990 ia diangkat sebagai Manajer. Karirnya terus menanjak, baru pada 1991 pria yang suka berolahraga ini diangkat sebagai Wakil Direktur hingga 1997. Di tahun itu, suami dari Shinta Widjaja ini resmi menggantikan sang Bapak sebagai Direktur Utama pt. Datascrip. “So I work my way up,” ujarnya berfi lsafat.

Namun pada tahun itu pula badai krisis menerpa Indonesia, sebagian besar perusahaan yang ada di negeri ini terkena imbasnya. Satu per satu berguguran, namun Datascrip tetap bertahan.

“Waktu itu masalahnya bukan mau terus atau nggak terus, tetapi hidup atau mati. Kita mau terus hidup atau kita mati. Pilihannya cuma dua. Bisnis Datascrip drop hampir 60-70%,” kenang Irwan. Kondisi itu menurut Irwan, karena pada saat itu jarang orang yang mau membeli kursi atau meja. Orang lebih berpikir bagaimana besok bisa makan dan sebagainya. “Kalau Datascrip jual beras, air dan obat, mungkin lain ceritanya. Karena nggak mungkin kan orang tidak makan, minum dan berobat. Masalahnya yang kita jual kursi yang bukan merupakan kebutuhan primer maupun sekunder,” paparnya lagi.

Sejumlah kiat pun diterapkan guna menyelamatkan perusahaan, mulai dari efisiensi hingga pemutusan hubungan kerja. Sebelum itu Irwan mencoba pendekatan lain dalam berbisnis, salah satunya dengan pola circling. Sebisa mungkin, barang dagangan Datascrip dijual. “Kita meminta bayaran dengan cash. Walaupun rugi tidak apa-apa, asal mereka mau bayar langsung. Karena kita punya perputaran dengan adanya uang cash sehingga saat itu Datascrip bisa tetap hidup,” kenangnya lagi.

Karena badai krisis saat itu demikian beratnya, Manajemen pun terpaksa mengambil langkah lain, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). “Jumlahnya saya tidak ingat. Itu tidak bisa dihindari. Either that, atau yang lain bubar semua. Karyawan kami pun tak mungkin dibayar dengan kursi. Mengajukan hutang ke bank pun tidak mungkin karena bunganya pada waktu itu mencapai 60%. Tidak ada yang tahan untuk hutang ke bank. Jadi pemikirannya, selama kita dapat uang cash, perusahaan bisa terus berjalan,” lanjut warga Kampung Duku Jakarta Selatan ini.

One stop business solution

Baru pada tahun 2000-an perekonomian mulai membaik. Begitu pula dengan kondisi PT Datascrip. “Itu karena bisnis saya banyak terikat pada keadaan ekonomi. Kalau government dan ekonominya stabil, berarti banyak investor yang masuk. Berarti banyak lapangan kerja yang dibuka. Banyak lapangan kerja dibuka berarti barang-barang Datascrip pun banyak yang dibutuhkan,” ujarnya sambil tersenyum.

Kondisi itu pula yang membuat Irwan semakin yakin, sehingga ia pun semakin mantap untuk memperbesar bisnis keluarganya. “Misi perusahaan untuk menjadi ?The one stop business solution' harus diraih,” ujarnya mantap. Yang dimaksud Irwan dengan business solution adalah bukannya menjadi konsultan, tetapi bagaimana Datascrip bisa memberi solusi bagi perusahaan agar lebih efisien dalam menentukan sistem atau peralatan yang dipakai.

One stop business solution ini merupakan salah satu implementasi dari strategi perusahaan. “Kita mau lebih direct ke user. Kalau kita dekat dengan user, kita lebih tahu kebutuhan user. Bagaimana baiknya dan peralatan mana yang paling cocok untuk mereka,” ungkap Irwan. Untuk tujuan inilah Irwan menggodok para salesman-nya agar dalam melakukan pendekatan tidak hanya menjual barang akan tetapi justru menjual solusi yang dibutuhkan oleh customer-nya.

Untuk itu ada sembilan macam solusi yang ditawarkan, yakni meliputi Record Management, Storage and Filing Systems; Office Design and Space Management; Paper Management and Business Machines; Multimedia Presentation and Conference Room; Digital Imaging; Time Management and Security Systems; Surveying and Engineering; Business Software; dan IT Solutions. Irwan menilai bahwa kepuasan dan kepercayaan customer merupakan hal yang paling utama. Untuk itu ia mempunyai cara agar customer loyal terhadap produknya yaitu dengan memberikan good service. “Saya berusaha memberikan better service, supaya orang juga puas,” lanjutnya.

Selain itu prinsip good service juga diterapkan Irwan dalam mengembangkan perusahaannya. “Kita harus memberi sesuatu yang lebih karena produk Datascrip bukan barang yang murah di kelasnya. Tapi saya berusaha memberikan better service supaya orang juga puas,” akunya.

Filosofi bisnis ini bermuara pada meningkatnya target penjualan dari tahun ke tahun pasca krisis. Irwan menyebut, di tahun 2005 perusahaannya mencapai lebih sedikit dari target sekitar 6% atau 7%. “Harapannya pada 2006 ini target penjualan kita naik ke sekitar 20%,” harapnya.

Berhasil di atas keberhasilan

Namun sangat dipahami bahwa target tidak akan pernah tercapai tanpa dukungan dari karyawannya. Untuk itu Irwan Kamdani memiliki pola tersendiri dalam memimpin karyawannya. “Kita di sini memiliki pedoman-pedoman organisasi. Pedoman-pedoman ini sangat jelas strukturnya bagaimana, tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian itu apa. Dengan begitu maka kita akan mengikuti pedoman,” jelasnya. Sebagai contoh, Irwan menyebut direktur serta bagian-bagian apa saja yang seharusnya jadi tanggung jawab seorang direktur. “Semuanya ada pedomannya,” terangnya. Irwan pun mengaku senantiasa membuka komunikasi dengan bawahannya.

Selain itu, Irwan juga selalu menekankan kepada seluruh karyawannya tentang arti pentingnya keberhasilan. “Kita punya filosofi berhasil di atas keberhasilan,” sambungnya. Maksudnya, sebagai atasan dirinya tidak akan berhasil kalau tidak bisa membuat bawahannya berhasil. Demikian juga dengan para bawahan. “Kalau mereka tidak bisa membuat bawahan di bawahnya lagi berhasil, berarti dia gagal. Karena keberhasilan dia didukung keberhasilan bawahannya. Kalau semua salesman saya tidak mencapai target, apakah target saya tercapai? Pasti tidak.” ujarnya beranalogi.

Tidak hanya itu, Irwan juga mengaku di tempatnya bekerja mengenal istilah CARE (Customer interest, Attentive, Responsive, Efficient). “Itu yang bagi kita merupakan corporate culture Datascrip. Bagaimana berperilaku di dalam perusahaan juga customer harus mencerminkan keempat unsur tersebut,” tambahnya.

Sebagai seorang leader, Irwan tentunya memiliki cara untuk memotivasi bawahannya agar dapat mencapai target perusahaan. Untuk itu diberikan reward bagi karyawan berprestasi. Prestasi mereka diukur melalui sebuah ajang bertitel LP-100 (Lomba Penjualan 100 Persen). Hadiah yang diberikan pun tidak tanggung-tanggung. “Untuk hadiah utama disediakan sebuah mobil,” janjinya.

Sedangkan dalam konteks perusahaan distributor dan marketing, sejak tahun 80-an digelar acara tahunan yang ditujukan bagi para salesman. Ada empat jalur pemasaran yaitu major account sale, dealer, modern market dan government. Setiap salesman bertanding di kelompoknya terlebih dahulu. Pemenang tiap jalur akan kembali berkompetisi, lalu yang memiliki presentase kumulatif tertinggi yang menang. “Makanya kumulatif kelompok ini harus tercapai. Dan saya tidak ingin ada bagian yang tinggi sekali tetapi yang lain rendah,” harapnya.

Kini Datascrip memilik sedikitnya 600 orang karyawan yang tersebar di Jakarta, Medan, Pekanbaru, Padang, Bandung, Balikpapan, Makassar dan Palembang. Lalu puaskah seorang Irwan Kamdani dengan apa yang telah dicapainya? “ Puas itu relatif. Kalau buat saya, puas itu satu keadaan pada satu saat. Kalau kita puas sekarang, belum tentu besok puas. Dengan karir saya, saya nggak bisa bilang saya puas tapi saya cukup bahagia,” kata Irwan menutup pembicaraannya.

Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006

Cukupkah Berpikir Positif?

No. 31 - Oktober 2006

Dengan memiliki suasana batin positif, maka ini akan menjadi sangat kondusif (mendukung) untuk menjalankan proses positif berikutnya, yang antara lain:,

1. Pelajaran

“Hukum Tuhannya” mengatakan bahwa pelajaran positif itu ada di mana-mana sepanjang kita mau menggali dan menyerapnya: di balik kesalahan, kegagalan, pengkhianatan orang lain atas kita, di balik musibah buruk yang menimpa kita dan seterusnya. Hanya saja, meskipun pelajaran positif itu ada di mana-mana, tetapi prakteknya membuktikan bahwa pelajaran positif itu tidak bisa kita serap kalau batin kita sudah keruh oleh pikiran-pikiran negatif.

Seperti kata Samuel Smile dalam salah satu tulisannya: “Tidak benar jika orang berpikir bahwa kesuksesan diciptakan dari kesuksesan. Seringkali kesuksesan dihasilkan dari kegagalan. Persepsi, study, nasehat dan tauladan tidak bisa mengajarkan kesuksesan sebanyak yang diajarkan oleh kegagalan.”

2. Keputusan

Satu kenyataan buruk yang kita hadapi pada hakekatnya tidak mendikte kita harus mengambil keputusan tertentu tetapi menawarkan pilihan kepada kita. Tawaran itu antara lain adalah: a) boleh memilih keputusan untuk mundur, b) boleh memilih keputusan untuk mandek/kembali ke semula dan c) boleh memilih keputusan untuk terus melangkah dengan menyiasati, mencari celah kreatif, dan lain-lain.

Jika dikaitkan dengan praktek hidup sehari-hari, ada hal yang tidak bisa diingkari bahwa semua orang setiap saat telah memilih keputusan tertentu tentang apa yang akan dilakukannya. Dari keputusan yang dipilih itulah lahir sebuah tindakan yang menjadi penyebab sebuah hasil. Karena itu ada saran Brian Tracy yang patut kita renungkan bahwa yang menentukan nasib kita itu bukan apa yang menimpa kita melainkan keputusan yang kita ambil atas apa yang menimpa kita. Artinya, keputusan mundur akan menghasilkan kemunduran; keputusan mandek akan menghasilkan kemandekan dan keputusan maju akan menghasilkan kemajuan.

3. Keteraturan Langkah

Nah, dengan menciptakan pikiran positif atas hal-hal buruk yang menimpa kita setidak-tidaknya ini menjadi bekal buat kita untuk melakukan hal-hal positif secara terus-menerus dalam arti tidak mengandalkan perubahan keadaan atau tidak mudah disakiti oleh pukulan keadaan. Seperti pesan Denis Waitley, “Bukan dirimu yang menjadi penghambat kemajuanmu tetapi muatan pikiran yang kamu bawa.”

Dari pesan itu mungkin ada satu hal yang perlu kita ingat bahwa pikiran negatif yang kita bawa atau yang kita biarkan itulah yang terkadang menjadi penghambat langkah kita atau mengganggu kelancaran langkah kita dalam menapaki tujuan yang sudah kita tetapkan. Karena itu paslah jika ada permisalan yang menggambarkan bahwa pikiran negatif itu akan memberikan kotoran di dada kita. Dada yang penuh dengan kotoran yang kita biarkan akan membuat punggung kita terbebani oleh muatan-muatan yang memberatkan lalu mengakibatkan langkah ini tidak selancar seperti yang kita inginkan.

Hal-hal Apakah yang Perlu Dijalani?

Di atas sudah kita singgung bahwa menggunakan pikiran positif sebagai jalan berarti setelah kita berpikir positif masih ada proses positif yang perlu kita jalani. Apa yang perlu untuk dijalani?

1. Temukan pelajaran khusus

Entah sadar atau tidak, kerapkali istilah berpikir positif ini hanya kita praktekkan sebatas berprasangka baik, meyakini adanya hikmah yang mencerahkan, atau sebatas punya opini positif. Tentu ini sudah benar dan sudah baik tetapi kalau kita kaitkan dengan hasil sedikit dan hasil yang lebih banyak, maka proses positif yang perlu kita lakukan adalah mengaktifkan pikiran kita untuk menemukan pelajaran-pelajaran spesifik yang benar-benar cocok dan relevan dengan keadaan-diri kita pada hari ini.

Kegagalan usaha kita bisa disebabkan oleh waktu yang belum tepat, kesalahan memilih orang, kurang gigih, kurang skill, keadaan eksternal yang di luar kontrol, dan lain-lain. Karena tidak mungkin kita menyerap hikmah secara keseluruhan dalam satu waktu, maka yang paling penting adalah menyerap hikmah yang relevan saja sebagai bahan mengoreksi diri.

2. Gunakan dalam hal khusus

Banyak pengalaman yang sudah menguji bahwa memiliki rumusan tujuan yang jelas dan jelas-jelas diperjuangkan, ternyata memiliki manfaat cukup besar bagi proses positif. Dengan kata lain, untuk bisa menggunakan pelajaran yang sudah kita serap menuntut adanya rumusan tujuan yang kita upayakan realisasinya. Tanpa ini, mungkin saja pelajaran positif yang kita temukan itu akan nganggur alias kurang banyak manfaatnya.

Dengan kata lain, agar kita bisa menjadikan kegagalan kita sebagai dorongan untuk meraih kemajuan tidak cukup hanya dengan memiliki pikiran positif dan sikap positif atas kegagalan itu, melainkan dibutuhkan upaya kita untuk menggunakan pelajaran yang sudah kita dapatkan dalam usaha meraih keinginan berikutnya.

3. Membuka Diri

Seperti yang sudah kita singgung di muka bahwa pelajaran positif yang ada di balik satu masalah, satu kenyataan buruk, atau di balik peristiwa yang kita alami dalam praktek hidup itu sangatlah tidak terbatas, tidak tunggal, tidak mono, dan karena itu sering disebut petunjuk (hidayah). Saking banyaknya itu, maka tidak mungkin ruangan milik kita bisa sanggup menyerap seluruhnya dan sekaligus sehingga yang dibutuhkan adalah membuka diri atas berbagai pelajaran positif yang diwahyukan oleh kesalahan kita, kesalahan orang lain yang kita lihat, temuan ilmu pengetahuan, dan nasehat.

Sumber: Ubaydillah, AN

e-psikologi.com

Sumber: Majalah Human Capital No. 31 | Oktober 2006

How to Create Learning Systems that Sustain Strong Organizational Cultures

No. 29 - Agustus 2006

Overview

Successful, expanding organizations often face the threat of losing the strong and unique cultures that made them attractive to their employees, investors and their customers. This short article highlights the importance of corporate cultures, gives examples of organizations that are successfully striving to maintain their unique identities, and provides some tools to ensure that training and performance improvement professionals create learning systems that promote and sustain strong cultures.

Corporate Culture and Learning: How Are They Related?

Common Traits

Culture and training are not currently part of the organization's strategic plan or executive conversations. People complain of “information overload” because there's so much news and training to communicate. We don't have a good way of identifying in-house expertise or “capturing” knowledge. People don't act like learning and teaching and enculturating new employees is part of everybody's job. Employees with a long tenure in the company are discouraged by the way it has changed. More and more policies and training are being generated to engineer the behavior that's desired among employees. Our organization is loosing good employees to the competition for reasons other than

salary. We frequently use training and communication materials provided by outside vendors that may also be used by our competition.

Sumber: Majalah Human Capital No. 29 | Agustus 2006

Sekilas Pandang: “The 33rd International Congress on Assessment Center Methods”

Pada tanggal 26-28 September 2006 yang lalu, telah diselenggarakan kongres Assessment Center International yang ke-33 di Kota London, UK. Kongres Assessment Center yang dilaksanakan setiap 2 tahun sekali itu, tahun ini dilaksanakan di The Langham Hotel, sebuah Hotel berbintang lima yang letaknya cukup strategis, dengan bangunan yang bergaya kuno namun artistik.

Kongres Internasional Asseessment Center (A/C) kali ini dihadiri oleh 24 negara yang tersebar di seluruh dunia. Hal yang cukup menggembirakan, ternyata perwakilan dari negara Indonesia yang terdaftar cukup banyak, 12 orang dari sekitar seratus dua puluhan lebih peserta kongres.

Kongress A/C Internasional yang ke-33 ini didedikasikan untuk mengenang Douglas W. Bray, Ph.D (1918-2006), seorang inventor assessment center modern yang saat ini telah digunakan oleh beribu-ribu perusahaan di seluruh dunia. Bray membuktikan efektifitas metodologi assessment center dalam riset yang dipimpinnya di AT&T lebih dari 25 tahun. Beliau telah mengabdikan diri sekian puluh tahun di bidang Assessment Center.

Suatu prestasi yang sangat layak untuk diapresiasi. Kongress International A/C dibuka oleh Development Dimensions International (DDI), dilanjutkan dengan General Session bertema: ”50 year of the Management Progress study : What We've Learned and What We've Missed”, dipresentasikan oleh Ann Howard, Ph.D, seorang Chief Scientist DDI yang juga istri dari alm. Douglas W. Bray.

Dalam riset yang dipimpin Bray selama lebih dari 50 tahun di Management Progress Study (MPS), Ann dan Bray membandingkan metode assessment center yang berkembang saat ini dengan konsep awal metode assessment center. Presentasi diakhiri dengan diskusi mengenai hal-hal yang dapat diimplementasikan untuk pengembangan Assessment Center dan hal-hal yang perlu diperbaharui dari riset tersebut.

Kongres dilaksanakan selama 3 hari, membahas sebanyak 34 topik mengenai Assess ment Center dan disajikan dalam sesi paralel . Pembicara tidak hanya berasal dari kalangan konsultan seperti DDI, tetapi juga dari kalangan praktisi seperti UBS, ABN AMRO, dan The Coca Cola Company. Kalangan intelektual pun turut ambil bagian dalam sesi presentasi, seperti University of Illinois, Colorado State University, University of Hertfordshire, bahkan dari Nasional Open University, Taiwan. Hal ini sejalan dengan topik kongres Assessment Center yang ke 33 yaitu ”Cross Cultural Applications Around The World”.

Permasalahan yang dikupas seputar permasalahan-permasalahan terkini mengenai implementasi Assessment Center. Salah satu contoh adalah materi yang membahas tentang: “Inconsistency in Assessment Center Performance : Measurement Error or Something More?” yang dibawakan oleh Allyssa Mitchell Gibbons & Deborah E Rupp (University of Illinois, Urbana). Dalam Studynya dijelaskan bahwa kemungkinan Inconsistency dapat disebabkan oleh berbagai faktor seperti kesalahan assessor, kesalahan dalam proses rating, maupun kesalahan dalam membuat desain/simulasi/tools yang digunakan. Hasil penelitian menimbulkan pertanyaan yang cukup menggelitik, bahwa jika ternyata munculnya Inconsistency dalam pengukuran assessment center bukan hanya karena kesalahan assessor, tetapi juga disebabkan oleh Individual differences, kita dapat melihat Inconsistency dalam assessment center tersebut sebagai suatu informasi penting yang perlu kita gali lebih jauh mengenai kandidat, sehingga inconsistency tidak melulu dipandang sebagai kesalahan dalam pengukuran.

Satu hal lagi yang cukup menarik untuk dibahas adalah materi yang ditayangkan oleh George Thornton, Ph.D (University of Colorado) mengenai “Comparison of Assessment Centres for Prediction vs Deve lopmen: Results of an International Survey”. Dalam materinya tersebut Thornton menyimpulkan bahwa sebelum melaksanakan assessment perlu diketahui terlebih dahulu tujuannya secara jelas: apakah assessment tersebut ditujukan untuk seleksi dan promosi ataukah untuk pengembangan? Menurut Thornton, Assessment dengan tujuan yang berbeda harus menggunakan desain dan tools/metode yang berbeda pula, karena keduanya memiliki tujuan yang berbeda. Assessment Center yang ditujukan untuk seleksi dan promosi haruslah membandingkan kompetensi kandidat dengan target job, metode assessmentnya bersifat lebih sederhana, dan tidak perlu dilakukan feedback. Sedangkan

Assessment center yang bertujuan untuk pengembangan seyogyanya membandingkan kompetensi kandidat dengan kompetensi ”current job”nya, Desainnya dibuat lebih kompleks dan sangat perlu dilakukan feedback untuk mengetahui arah pengembangannya. Dengan kata lain, telah terjadi pergeseran dalam metode Assessment Center yang perlu kita cermati untuk dapat diterapkan secara benar di perusahaan kita, tentunya dengan tetap berpegang pada Kode Etik Pelaksanaan Assessment Center di Indonesia yang telah kita miliki bersama.

Sumber: Majalah Human Capital No. 32 | November 2006

Ketika Hasil Assessment Center Menjadi Satu-satunya Penentu Keputusan

No. 30 - September 2006

Salah satu ciri khas bangsa kita adalah latah. Dalam banyak kesempatan kita sering latah. Di bisnis misalnya ketika tetangga kita sukses buka wartel, kita langsung ikut buka wartel dengan jarak hanya 10 meter dari tetangga. Di sekolah lain lagi ceritanya: dulu di tahun 80-an begitu populernya profesi 'bankers' sehingga rasanya kalau bisa bekerja di bank derajat kita menjadi setingkat lebih baik. Disamping penampilan fisik yang lebih keren (dengan berdasi) bank juga memberikan sederet tunjangan serta pinjaman lunak karyawan (loans) yang tidak diberikan di perusahaan-perusahaan lain. Lalu berbondong-bondonglah orang tua menganjurkan anaknya untuk melamar kerja di bank karena bank memberi banyak jaminan hidup yang lebih baik. Tak peduli sekolahnya dulu jurusan apa yang penting begitu sarjana langsung melamar kerja di bank. Latah seperti ini jadi merugikan kita semua karena banyak hal menjadi tidak jelas, orang berbondong-bondong melakukan sesuatu tanpa memahami mengapa dan apa manfaat melakukan hal tersebut.

Penerapan Assessment Center juga menimbulkan kelatahan dimana-mana, terutama beberapa tahun terakhir sejak isu transparansi dalam pengelolaan SDM merebak di era reformasi. Assessment Center dengan pendekatannya yang komprehensif, dilihat sebagai cara untuk 'meluruskan' proses-proses pengelolaan SDM yang tidak transparan terutama yang berkaitan dengan rotasi, penempatan maupun promosi. Berbondong-bondong organisasi mengirimkan para manajer dan eksekutifnya untuk diassess. Entah karena mau ikut tren atau karena memang butuh data untuk memetakan para karyawannya, keputusan menerapkan Assessment Center seringkali atas dasar pertimbangan yang pendek.

Assessment Center pun menjadi momok yang menakutkan. Hasil Assessment Center seolah menjadi penentu nasib dan hidup matinya karir karyawan di organisasi. Sekali gagal maka seumur hidup tak boleh bermimpi punya karir yang lebih baik di organisasi. Kecemasan ini semakin menjadi nyata dengan praktik di lapangan yang memang hanya menggunakan data hasil Assessment Center sebagai satu-satunya penentu keputusan penempatan; seleksi; promosi maupun rotasi.

Untuk sukses dalam bekerja orang harus memiliki 4 hal yaitu:

Pengetahuan: pengetahuan teknis untuk melakukan pekerjaan mapun pengetahuan mengenai industri; proses dan sistem yang digunakan dalam bekerja.

Pengalaman: seberapa seseorang pernah terekspose untuk melakukan peran-peran yang penting dalam pekerjaan, misalnya: pengalaman memimpin tim yang jumlahnya lebih dari 50 orang; pengalaman melakukan aliansi dengan perusahaan lain; pengalaman memasarkan produk organisasi di luar negeri, dll.

Kompetensi: Ini yang biasanya diukur dalam Assessment Center; seringkali disebut soft skills atau kemampuan manajerial seperti: coaching; decision making; dll.

Kepribadian: karakteristik kepribadian tertentu yang melekat pada seseorang yang dapat menjadi enabler (mendukung kesuksesan) maupun derailer (menghambat kesuksesan).

Keempat faktor di atas menjadi penting untuk dipertimbangkan mengingat ada banyak pekerjaan yang lebih membutuhkan pengetahuan teknis serta pengalaman yang tinggi diatas 2 faktor lainnya. Misalnya pekerjaan sebagai pilot; pengetahuan teknis serta pengalaman menjadi aspek yang sangat penting bagi sukses seorang pilot.

Contoh lain utuk mengilustrasikan hal tersebut adalah: Perusahaan X ingin memilih seorang manager sales yang diharapkan dapat 'menaklukan' area Y yang selama ini sulit 'ditembus'. Karakteristik area Y adalah: pelanggan di area tersebut rata-rata berpendidikan tinggi dan cenderung menuntut. Beberapa kali sales manager yang ditempatkan disana gagal mencapai targetnya.

Kemudian perusahaan X ada 2 calon: Si A memiliki pengetahuan teknis yang memadai mengenai produk yang akan dijual; memperoleh hasil Assessment Center yang tinggi untuk profil seorang Sales Manager, namun minim pengalaman kerja di bidang itu, karirnya di sales baru dimulai tahun lalu. Selain itu dari segi kepribadiannya A digambarkan sebagai orang yang senang berinteraksi dengan orang lain, namun akan menjadi defensif jika berada dalam situasi stress Si B memiliki pengetahuan teknis yang juga memadai; memperoleh hasil Assessment Center yang cukup, artinya di beberapa hal dia sudah efektif namun di hal lain masih perlu peningkatan. Pengalamannya dalam bidang sales sudah 3 tahun dan dalam 2 tahun berturut-turut mencapai target penjualan tertinggi.

Dari segi kepribadian B adalah orang yang ulet, tidak mudah menyerah, namun dalam kondisi stress ia akan cenderung menarik diri. Jika organisasi hanya menggunakan hasil Assessment Center sebagai penentu keputusannya dalam memilih sales manager maka A yang akan terpilih. Konsekuensi dari pilihan ini adalah A yang minim pengalaman akan mengalami banyak 'jatuh bangun' dalam menghadapi pelanggan di area Y. Dengan kepribadiannya yang mudah untuk menjadi defensif tidak akan banyak menolongnya untuk memperbaiki diri dan menerima umpan balik.

Namun jika organisasi menelaah lebih jauh bahwa karakteristik area Y adalah unik dan membutuhkan orang yang berpengalaman menangani pelanggan yang 'sulit' serta memiliki ketangguhan untuk menghadapinya maka B bisa menjadi calon yang dipilih. Sejumlah kelemahannya yang 'dipotret' dari hasil assessment menjadi isu pengembangan. Artinya jika B yang dipilih, maka organisasi harus menyiapkan upaya pengembangan kompetensinya agar dapat efektif dalam bekerja atau menyiapkan tim yang dapat 'menutupi' kelemahannya di kompetensi-kompetensi tertentu.

Itu tadi hanyalah ilustrasi sederhana, betapa sebuah keputusan seleksi yang hanya mengandalkan hasil Assessment Center dapat membawa konsekuensi negative bagi organisasi. Jika kita latah meng-assess para manajer dan eksekutif kita dan salah kaprah dalam memanfaatkan hasilnya maka resiko besar organisasi akan siap menanti.

Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006

Peran Assessment Center Dalam Menyiapkan & Mengembangkan Pimpinan yang Handal

No. 31 - Oktober 2006

Kebutuhan setiap perusahaan untuk menjaring dan menyiapkan orang-orang yang competent dan qualified dalam menduduki suatu jabatan tertentu sehingga mampu menghadapi berbagai tantangan dan kendala yang ada di lapangan, pada akhirnya mendorong manajemen setiap perusahaan untuk mencari dan mengembangkan suatu metoda pengukuran yang lebih obyektif dan lebih mendasarkan pada aspek perilaku yang tampil pada saat seseorang dihadapkan pada situasi tertentu.

Sejauh ini, Assessment Center sebagai salah adalah suatu metoda tampak cukup mampu membantu manajemen untuk dapat mengidentifikasi dan menjaring pegawai yang dinilai memiliki potensi dari sisi manajerial (managerial skill) guna menduduki suatu jabatan tertentu di kemudian hari (future responsibility). Setidaknya, melalui program Assessment Center, setiap kandidat diberikan berbagai simulasi tingkah laku (behavioral simulation) untuk kemudian diobservasi dan dievaluasi oleh beberapa assessor. Dalam hal ini, manajemen bisa melakukan upaya job matching, karena selain diberikan simulasi yang jenisnya multiple exercise dan proses penilaian yang sifatnya multiple assessor, karakteritik utama lainnya dari Assessment Center adalah mengacu pada spesific job target. Oleh karenanya, sebagai suatu metoda, Assessment Center memiliki akurasi dan tingkat obyektivitas yang tergolong cukup tinggi.

Assessment Center selain bertujuan untuk memilih calon-calon pimpinan yang handal dan siap menghadapi tugas-tugas kedepan nanti, juga dapat digunakan untuk mengidentifi kasi kebutuhan pengembangan yang perlu diberikan pada setiap karyawan agar lebih siap menghadapi tugas-tugas yang akan diberikan di kemudian hari. Dalam hal ini, hasil Assessment Center dapat dimanfaatkan untuk Training Need Analysis, yang pada tahap selanjutnya dapat membantu manajemen untuk memilih dan menetapkan program-program pengembangan tertentu.

Program pengembangan kemampuan manajerial yang didasarkan pada hasil Assessment Center atau disebut sebagai Post Assessment Center, tentunya dapat dilakukan secara lebih sistematik. Dengan mendasarkan pada profile strength dan weakness yang diperoleh setiap peserta Assessment Center, tentunya dapat disusun dan disiapkan modul-modul pengembangan yang lebih spesifik, dan dalam hal ini yang menjadi sasaran utamanya tentunya lebih pada upaya peningkatan dan pengembangan kompetensi karyawan yang terklasifikasi weakness pada suatu aspek tertentu, seperti leadership, decision making dan lain sebagainya.

Aspek yang menjadi critical point untuk melihat keberhasilan suatu program pengembangan adalah adanya kesediaan dan kesiapan karyawan untuk selalu mau berkembang, dan hal ini dapat terjadi bila setiap peserta program pengembangan tersebut menerima dan memahami aspek-aspek yang dinilai kurang pada dirinya. Melalui pengembangan-pengembangan yang sifatnya lebih spesifik, diharapkan setiap karyawan akan menjadi lebih terfokus dalam menyerap dan mengimplementasikan berbagai hal yang diperolehnya selama kegiatan pengembangan tersebut.

Dengan menyiapkan strategi pengembangan yang mendasarkan pada hasil Assessment Center, diharapkan akan banyak membantu manajemen dalam menyiapkan kader-kader pimpinan yang lebih handal dan terampil, yang pada akhirnya akan mampu pula meningkatkan unjuk kerja perusahaan secara lebih signifikan.

Sumber: Majalah Human Capital No. 31 | Oktober 2006

Menunjang Pengembangan SDM di Indonesia Seputar Assessment Center

No. 29 - Agustus 2006

Sejak lebih dari 60 tahun, metode assessment center telah digunakan sebagai tools dalam memilih kandidat terbaik untuk sebuah jabatan. Pada Perang Dunia (PD) II yang berkobar di sekitar tahun 40-an, metode assessment center mulai digunakan di dinas ketentaraan Amerika Serikat untuk memilih dan mengembangkan perwira-perwira yang akan diterjunkan ke medan perang. Paska PD II, metode ini juga digunakan untuk memilih perwira The Office of Strategic Services (OSS) yang merupakan cikal bakal dari Central Intelligence Agency (CIA). Hingga kini, metode Assessment center masih dipakai untuk memilih pejabat tinggi CIA.

Melihat efektifitas penggunaan di dunia militer, metode Assessment Center lalu berkembang dan digunakan oleh kalangan bisnis. American Telephone and Telegraph (AT&T) menjadi pelopor penggunaan assessment center untuk menjawab tantangan bisnis terhadap kebutuhan sumber daya manusia di masa itu. Langkah tersebut diikuti oleh Standard Oil, IBM, Sears, GE, JC Penney sehingga metode assessment center menjadi populer. Di Indonesia perusahaan pertama yang mengadopsi metode ini adalah Telkom yang sejak tahun 1992 secara konsisten menggunakannya untuk berbagai keperluan fungsi SDM. Kini, metode assessment center telah marak digunakan oleh perusahaan dari berbagai industri untuk menjawab kebutuhan seleksi, promosi hingga suksesi.

Penggunaan metode ini sudah meluas secara global dan secara rutin para praktisi dan akademisi yang menggeluti metode ini bertemu dalam event International Congress on Assessment Center Method yang sudah ke-32 kalinya diselenggarakan. Pada 26-28 September 2006 yang akan datang di London akan diselenggarakan kongres internasional yang ke-33. Di beberapa kesempatan, perwakilan dari Indonesia, di antaranya Vina G. Pendit dari DDI menjadi pembicara dalam kongres internasional tersebut membawakan topik The Plan to Develop An Indonesia Guidelines for Assessment Center Implementation dan topik Does it Work in Asia? Indonesia's Experience in Implementing the Assessment Center Method.

Beberapa perkembangan yang diperoleh dari International Congress on Assessment Center Method menggugah beberapa praktisi metode assesssment center menghimpun gagasan-gagasan dan mengembangkan metode ini dengan membentuk Gugus Tugas (Task Force) yang tujuan awalnya adalah untuk menyusun Etika Pelaksanaan Assessment Center Indonesia yang telah diluncurkan pada 12 Oktober 2004 di Jakarta. Kelanjutan dari langkah ini adalah diselenggarakannya Kongres Nasional Assessment Center ke-1 di Bandung pada 23-225 Agustus 2005. Kongres yang dimotori oleh Telkom, BNI, Posindo, DDI, GAIA dan BPI, diikuti oleh lebih dari 750 orang peserta yang terdiri dari praktisi, penyedia, akade misi dan pemerhati metode Assessment Center di Indonesia.

Gagasan untuk terus mengembangkan metode ini mendorong beberapa orang profesional untuk membentuk Perkumpulan Assessment Center Indonesia (PASTI). Perkumpulan ini beranggotakan para profesional yang peduli terhadap topik assessment center di Indonesia. PASTI secara resmi didirikan tanggal 10 Februari 2006 di Bandung. Perkumpulan ini memiliki tugas dan program kerja, antara lain: menyelenggarakan Kongres Nasional Assessment Center, mengembangkan dan mensosialisasikan Etika Pelaksanaan Assessment Center Indonesia, mengakreditasi lembaga dan perorangan yang melakukan pelatihan Assessment Center, menyebarluaskan informasi dan perkembangan seputar Assessment Center melalui media massa dan media lainnya, mendorong diadakannya penelitian Assessment Center guna memberikan kemanfaatan sebesar-besarnya bagi pengguna,< melakukan kerjasama dengan lembaga penyelenggara Assessment Cente serta lembaga terkait baik di tingkat nasional maupun di luar negeri, melakukan kerjasama dengan pemerintah dan lembaga regulator lainnya melakukan kegiatan lain yang sah untuk keperluan Perkumpulan.

Perkumpulan Assessment Center ini akan menyelenggarakan Kongres Nasional Assessment Center ke-2 pada bulan Juli atau Agustus 2007 sebagai sarana tukar menukar informasi dan gagasan dalam mengembangkan metode Assessment Center ini secara nasional. Dalam kongres nanti diharapkan akan muncul gagasan-gagasan baru serta penelitianpenelitian yang terkait dengan metode ini. Dalam beberapa milist baru-baru ini berkembang diskusi hangat tentang apakah metode Assessment Center cocok untuk Indonesia , Mudah-mudahan dengan sarana kongres nasional yang rencananya diselenggarakan secara periodik 2 tahun sekali akan menjadi ajang diskusi dan peningkatan wawasan yang berguna bagi pengembangan Assessment Center di Indonesia. Sebagai sarana komunikasi dan sosialisasi tentang metode Assessment Center di Indonesia, PASTI bekerjasama dengan majalah Human Capital, menyediakan rubrik yang membahas topik-topik seputar metode Assessment.

Sumber: Majalah Human Capital No. 29 | Agustus 2006

Beda Metode Beda Hasil

No. 27 - Juni 2006

Metoda pencarian eksekutif (Executive Search) memiliki efektifitas paling tinggi untuk mendapatkan kandidat terbaik di level senior. Perusahaan tetap harus terlibat selama proses pencarian berlangsung.

Bila Anda seorang eksekutif yang ingin menduduki posisi tertentu di BUMN dan ingin bertemu dengan Irham Dilmy, Managing Partner Amrop Hever Indonesia, jangan kecewa jika Pak Irham menolak secara halus? Bertemu dengan eksekutif, apalagi di tempat yang relatif terbuka, sangat dihindari oleh head hunter. Pertemuan semacam itu akan menimbulkan dugaan macam-macam di berbagai kalangan sehingga bisa berdampak negatif bagi ba-nyak pihak. Tapi, pada kesempatan lain, justru head hunter paling bersemangat mengajak bertemu dengan eksekutif yang mereka bidik. "Kalau itu sih, bertemu di mana saja ayo," seloroh Irham.

Menjadi head hunter ibarat 2 sisi dari koin yang sama. Di mata para eksekutif profesional, pertemuan dengan head hunter sangat ditunggu-tunggu karena membuka banyak kemungkinan. Namun bagi manajemen atau pemilik perusahaan, keberadaan head hunter sesuatu yang dipandang penuh curiga; jangan-jangan ia sedang membidik eksekutif perusahaan tersebut untuk pindah ke tempat lain.

Mengabaikan peran penting head hunter bagi perusahaan jelas bukan pilihan yang bijak. Cepat atau lambat, perusahaan suatu kali akan tetap memakai jasa head hunter. Ke-beradaan head hunter akan sangat membantu perusahaan mewujudkan target bisnisnya dengan mendapatkan eksekutif bertalenta tinggi.

Untuk menghindari berbagai hal negatif, firma pencari eksekutif (Executive Search Firm) beroperasi dengan kode etik yang ketat. Sebagai contoh, paling cepat sebulan sebelum pindah, si eksekutif harus sudah menyampaikan rencana kepindahannya ke perusahaan lain. Total jenderal, setelah proses pendekatan hingga persetujuan final yang memakan waktu 1-2 bulan, lazimnya pada bulan ketiga si eksekutif sudah pindah kerja.

Dalam berhubungan dengan firma pencari eksekutif, AESC (Association ofExecu-tive Search Consultants) telah menyusun "Bill of Rights" klien (perusahaan) maupun kandidat (eksekutif yang dicari). Di situ dijelaskan apa saja hak-

hak klien dan kandidat yang harus ditegakkan saat berbisnis dengan head hunter. Dengan adanya hak-hak tersebut, maka hubungan mereka dengan head hunter benar-benar saling menguntungkan dan bersifat jangka panjang. "Buat apa mendapat bayaran tinggi, tetapi hanya sebentar," tutur Mellia Suwito, Senior Consultant PT Sintesa Resourcing.

Andrew Hairs menyatakan hal yang sama. Hubungan dengan klien dan kandidat seyogyanya berlangsung dalam selang waktu lama. "Kami beruntung, dalam 18 bulan keberadaan kami di Indonesia, 90% klien kami melakukan repeat order," tegasnya, sambil menambahkan, "Hal itu memungkinkan Monroe 1ndonesia mencatat pertumbuhan pendapatan tertinggi di antara sesama kantor Monroe lainnya."

Sikap untuk mementingkan hubungan jangka panjang mengharuskan head hunter sangat hati-hati menempatkan seorang eksekutif di perusahaan klien. Jangan sampai si eksekutif tidak betah atau tak lama setelah masuk perusahaan malah tutup. "Kita sudah janjikan yang indah-indah, eh nggak tahunya perusahaannya malah tutup," kata Mellia. Adalagi kasus di mana budaya perusahaan tidak cocok dengan si eksekutif. Beberapa tantangan ini mengharuskan head hunter untuk melakukan serangkaian pertemuan dengan CEO atau Direktur HR serta mengunjungi perusahaan untuk menggali informasi lebih dalam tentang posisi yang dicari dan budaya perusahaan tersebut.

Begitu strategis peran firma pencari eksekutif atau head hunter, Lukman Kristanto, Direktur HR Mulia Land, menyayangkan banyak perusahaan lokal (PMDN) yang eng-gan memanfaatkan jasa firma pencari eksekutif. "Mereka belum tahu manfaat atau ke-untungan menggunakan jasa head hunter," tegasnya. Lukman, yang juga mempunyai perusahaan Executive Search dan Recruitment Agent, mencatat dari 800 klien perusahaannya, hanya 4% perusahaan lokal (PMDN). Sisanya perusahaan asing (PMA). "Ini membuktikan, perusahaan PMDN masih mengelola pencarian eksekutif dengan cara tradisional," ungkapnya.

Dalam banyak hal, masih banyak perusahaan atau eksekutif yang belum memahami perbedaan antara Executive Search dengan Executive Selection ataupun Mass Recruitment. Menurut Pri Notowidigdo, pendiri Amrop Hever Indonesia dan perintis bisnis pencarian eksekutif di Indonesia, Executive Search adalah metoda sistematis untuk mengidentifikasi dan menyeleksi kandidat-kandidat yang berkualitas pada level senior di suatu perusahaan.

Sementara, Executive Selection adalah metode perekrutan eksekutif melalui pemasangan iklan di media massa dan pemanfaatan database untuk melihat data diri manajer. Sementara Mass Recruitment lebih mengandalkan pemasangan iklan di media massa dan promosi dari mulut ke mulut. Kedua metode ini hanya berhasil menjaring bagian puncak dari gunung es, yaitu orang-orang yang melamar dan berada di permukaan. Merekalah yang akan mengirim resume, dan sering tidak memenuhi persyaratan dan ekspetasi klien.

Masalahnya, menurut Pak Pri, orang-orang yang bahagia dengan pekerjaannya dan telah menjadi eksekutif sukses, tidak akan mengirimkan lamaran kepada perusahaan-perusahaan yang mengiklankan diri di Koran atau media massa lainnya. "Mereka itulah yang menjadi target pasar head hunter," tukas Pri.

Dengan demikian, baik dari sisi sasaran yang maun direkrut maupun metode rekrutmennya, Executive Search sangat berbeda dengan metode rekrutmen lainnya. Hasil studi independent menunjukkan, efektivitas metode Executive Search mencapai 90%, sedangkan efektivitas menggunakan metode melalui iklan dan database hanya 22% - 24%. Hasil positif ini merupakan kontribusi dari kombinasi penggunaan riset pasar yang sifatnya investigatif, jejaring (networking) yang terfokus, dan kesenioran dari konsultan dalam industri spesifik.

Executive Search lebih dikenal dengan istilah head hunting. Istilah ini diambil dari suku Dayak di Kalimantan, yang pada jaman purbakala melakukan head hunting. Seorang jurnalis yang imajinatif, tutur Pria, meng-aplikasikan istilah Executive Search ketika industri berkembang dengan cepat 75 tahun silam. Industri ini berkembang dengan cepat tahun 1950-an, terutama di Amerika dan Eropa. "Perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan the old boy network untuk menemukan pemimpin yang cocok," tegasnya tentang alasan kenapa orang memerlukan jasa Executive Search.

Dewasa ini terdapat sejumlah perusahaan Executive Search global dan lokal yang beroperasi di Indonesia. Selain Amrop Hever, Executive Search terkemuka lainnya adalah Egon Zehnder International, Korn/Ferry In-ternational, Bo Le Associates Ltd., PricewaterhouseCooper (PWC), dan sebagainya. Perbedaan antara Executive Search global dengan lokal, menurut Joris de Fretes dari Excelcomindo Pratama, terletak pada kekuatan database dan jam terbang konsultan mereka. "Bayaran mereka memang lebih mahal, tetapi kualitasnya terjamin," ujarnya.

Booming Jasa Head Hunter

No. 27 - Juni 2006

Pencarian eksekutif melalui firma pencarian eksekutif (Executive Search Firm atau Head Hunter) berlangsung meriah dalam 2 tahun ini. Jasa ini tidak lagi semaata-mata dimanfaatkan perusahaan swasta, tapi telah melebar ke organisasi pemerintahan, LSM, perguruan tinggi, dan organisasi lateral/multilateral.

Ketika Arwin Rasyid terpilih menjadi Direktur Utama PT Telkom Tbk., banyak yang menyangkal dia diangkat melalui penunjukan pemerintah (sebagai pemegang saham utama) seperti yang selama ini terjadi di lingkungan BUMN dan birokrasi. Orang makfum saja kalau Arwin terpilih karena dia telah berpengalaman menjadi eksekutif, sepeprti di Bank Niaga, BPPN, Bank Danamon, dan terakhir Bank BNI sebagai Wakil Direktur Utama. Tetapi benakah prosesnya sedemikian sederhana?

Ternyata tidak. Arwin terpilih menjadi Direktur Utama Telkom setelah melalui proses pencarian menggunakan jasa head hunter, yang belakangan ini telah menjadi keputusan Meneg BUMN Sugiharto. Sejumlah nama-nama eksekutif terkemuka disaring dengan melibatkan 4 firma pencari eksekutif independent, salah satunya adalah Amrop Hever. Hasil penyaringan konsultan independent itu disampaikan kepada Menteri untuk diputuskan.

Inilah cara Meneg BUMN untuk mengubah cara mengelola BUMN sebagai upaya meningkatkan kinerja BUMN yang selama ini sangat payah. Langkah pembenahan manajemen BUMN dimulai dengan transparansi proses rekrutmen direksi. Dewasa ini, tutur Managing Partner Amrop Hever Indonesia Irham Dilmy, setiap orang yang berminat menjadi direksi BUMN bisa mengirimkan lamaran mereka ke Kementrian BUMN melalui internet. Seluruh lamaran tersebut kemudian disaring oleh konsultan independent berkoordinasi dengan Sekretaris dan para Deputi Meneg BUMN. "Pertemuan secara tatap muka sangat dihindari," ungkap Irham.

Perubahan ini tentu juga merepotkan bagi para eksekutif yang selama ini sering kasak kusuk untuk bisa menduduki posisi direksi di BUMN. Beberapa di antara peminat menghubungi konsultan pencari eksekutif semacam Irham Dilmy, "Tetapi saya menolak untuk bertemu langsung," tegasnya. Maklum, tahun ini saja ada 40 BUMN yang harus berganti direksi, sehingga proses pencarian eksekutif untuk BUMN luar biasa semarak.

Kesemarakan pencarian eksekutif melalui jasa headhunter tidak hanya terjadi di lingkungan BUMN, tetapi juga di perusahaan-perusahaan swasta, Lembaga swadaya Masyarakat (LSM), komite bentukan pemerintah, dan perguruan tinggi. Terpilihnya Prof. Dari. Achmad Anshori Mattjik menjadi Rektor IPB dihasilkan setelah menggunakan jasa head hunter. LSM semacam The Nature Conservancy mendapatkan 13 doktor di bidangan lingkungan dan berpengalaman internasional juga melalui head hunter. Dalam dataran yang lebih sederhana, UNICEF pun mencari tenaga dokter yang memahami kesehatan masyarakat dan kerjasama internasional memanfaatkan jasa head hunter.

Di perusahaan swasta? Itu so pasti. "Pasar pencarian eksekutif, khususnya untuk industri telekomunikasi, perbankan & keuangan, produk konsumen, farmasi dan pertambangan, sangat booming," tukas Andrew Hairs, Country Manager Monroe Consulting Group, perusahaan yang melayani pencarian eksekutif. Andrew sendiri merasa kewalahan untuk melakukan proses pencarian eksekutif karena pesanan yang cukup banyak�- mencapai 150 pencarian. "Mendapatkan order dari klien tidak jadi masalah saat ini. Justru mendapatkan eksekutif yang tepat menjadi masalah," ujar pria yang telah menggeluti bisnis head hunter selama 10 tahun lebih itu.

Tantangan tersulit adalah mendapatkan eksekutif untuk bidang telekomunikasi, khususnya eksekutif di bidang teknologi jaringan. Di samping permintaan dari operator telekomunikasi, permintaan juga mengalir dari vendor telekomunikasi terkemuka yang memeiliki proyek skala besar di Indonesia. Sayangnya, seperti di akui Andrew, talenta lokal sangat terbatas di bidang ini. Sebagai solusinya, Monroe terpaksa mencari tenaga ekspatriat dengan masa kontrak 6 bulan hingga 1 tahun. Prara ekspatriat itu memang lebih menyukai kontrak jangka pendek, karena uang yang diperoleh jauh lebih banyak. Beda sekali dengan eksekutif asal Indonesia yang menyukai kontrak jangka panjang. Mereka juga tidak khawatir akan kehilangan pekerjaan karena permintaan terhadap tenaga seperti merekan sangat tinggi. Mobilitas mereka memang sangat tinggi. Tahun ini bekerja di Indonesia, tahun depan sudah di negara lain. Begitulah seterusnya.

Tingginya permintaan terhadap eksekutif telekomunikasi (dan sulitnya mendapatkan kandidat yang tepat) diakui pula oleh Joris de Fretes, Direktur Human Capital PT. Excelcomindo Pratama, operator seluler XL. "Telekomunikasi itu

industri yang relative baru di sini. Tenaga di bidang radio network, misalnya, sangat sulit didapat. Kami terpaksa meminta bantuan head hunter mendapatkan mereka," ungkapnya. Excelcomindo bukannya tidak berusaha mengembangkan tenaga professional mulai daribawah. Tetapi, lanjut Joris, kecelakaan bisa saja terjadi. Tiba-tiba ada Manager atau GM yang berhenti karena dibajak perusahaan lain. Saat sebuah perusahaan telekomunikasi baru masuk ke Indonesia tahun lalu, Excelcomindo kehilangan 10 orang jajaran eksekutifnya. Seluruh puncuk pimpinan perusahaan itu berasal dari eks eksekutif Excelcomindo. Belum lagi level bawahnya. Kondisi ini menyebabkan bajak-menbajak menjadi hal yang lumrah dalam industri telekomunikasi.

Di luar telekomunikasi, intensitas pencarian eksekutif juga banyak dilakukan oleh industri perbankan, produk konsumen, pertambangan, dan farmasi. Di industri perbankan, paling banayk dicari eksekutif di bidang perbankan konsumen (consumer banking), khususnya bisnis kartu kredit dan wealth management. Industri produk konsumen dan farmasi banyak mencari eksekutif di bidang pemasaran dan keuangan. Pasar Brand Manager dikui Andrew masih tinggi. "Mereka bisa mendapat gaji bulanan hingga belasan juta rupiah."

Tak kalah marak adalah pencarian eksekutif untuk industri perminyakan dan pertambangan. Tingginya minat eksplorasi dan eksploitasi dari perusahaan pertambangan di Indonesia menyebabkan pasar eksekutif sector ini sangat tinggi. Proyek pertambangan batubara di Kalimantan, proyek migas di Cepu, dan banyak proyek pertambanagn lainnya membutuhkan tenaga spesialis sampai dengan level manajerial. "Jumlah eksekutif yang dibutuhkan untuk proyek Cepu saja akan sangat banyak," tutur Irham Dilmy.

Angin perubahan telah bertiup kencang. Selain beberapa klien diatas, Amrop Hever telah sukses mencari 12 Direksi Pertamina, termasuk CEO RS. Pertamina; mencari Dewan Direksi Jakarta Propertindo; BNI, BPK, dan sejumlah BUMN lainnya. Banyak organisasi di Indonesia yang mulai menyadari bahwa keberhasilan sebuah organisasi sangat tergantung dari profesionalisme jajaran pimpinannya. Maka, yang paling diuntungkan adalah eksekutif bertalenta tinggi. Mereka ibarat gula yang begitu manis, di mana semut-semut (perusahaan) berusaha dengan segala macam cara mengerubunginya. Jumlah mereka memang sangat terbatas, sementara permintaan terhadap mereka begitu tinggi.

Bekerja dengan Head Hunter

No. 25 - April 2006

Meski mahal, banyak perusahaan yang tetap memakai jasa head hunter karena kualitas hasilnya terjamin. Tetapi Bank Mandiri malah tidak menggunakannya. Kenapa?

PT. Excelcomindo Pratama

Susahnya mencari eksekutif di bidang telekomunikasi membuat PT. Excelcomindo Pratama sempat kewalahan kala puluhan karyawannya beberapa kali dibajak.

Ini diakui Joris de Fretes, HR Director Human Capital Development PT Excelcomindo Pratama kala muncul sebuah perusahaan telekomunikasi beberapa tahun lalu. Pasalnya, puluhan karyawan level manager ke atas mengambil keputusan untuk pindah ke perusahaan baru yang dianggap lebih menjanjikan, baik dalam hal remunerasi, jenjang karir, dan pengembangan karyawan.

Padahal, Joris mengaku orang-orang yang ahli di bidang telekomunikasi tidak mudah dicari di pasar. "Kami memang selalu bangun dari bawah, tapi kecelakaan bisa saja terjadi, misalnya jika Manager atau GM kami mengundurkan diri. Padahal yang di dalam belum siap," ujar Joris kala ditemui di kantornya di kawasan Mega Kuningan, Jakarta Selatan.

Bahkan, Excelcomindo pun mengalami pembajakan karyawan yang 1ebih besar lagi pada 2005 lalu. Sebuah perusahaan teleko munikasi baru yang masuk ke Indonesia, membajak jajaran eksekutifnya, dari level manager hingga GM, hingga 10 orang. Belum 1agi orang-orang yang berada di level bawah. Kelimpungan? "Jelas, akhirnya, mau tidak mau kami pakai jasa head hunter untuk mencari gantinya," jawab Joris. Head hunter, bisa jadi merupakan alternatif yang terakhir dan terbaik untuk segera mengisi kekosongan di posisi kritikal. Sebab, head hunter memang memfokuskan diri untuk mengisi kekosongan di level-level tersebut. Mereka memiliki database yang lengkap, bagus, jaringan yang luas dan menfilterisasi orang-orang yang tepat untuk perusahaan.

Bagi perusahaan, waktu untuk mencari orang yang tepat bisa berkurang. head hunter karena kualitas nggunakannya. Kenapa?

"Karena tidak mungkin membiarkan posisi kritikal kosong begitu lama," demikian Joris berujar. Demikian pula dari sisi tenaga. Satu hal yang menjadi pemikiran yang mendalam di setiap perusahaan, lanjutnya, adalah biaya. Biaya meng-hire orang lewat head hunter memang tidak bisa di-pungkiri tergolong tinggi. "Biasanya, pihak head hunter mengambil fee dari total gaji kotor kandidat setahun, yang besarnya sekitar 15-20%. Bahkan head hunter asing rata-rata mengambil fee sebesar 30%," paparnya kembali.

Bahkan, ada pula head hunter yang menerapkan fee berdasarkan level. Misalnya untuk level direktur fee-nya US.000, level GM atau VP US.000. Bisa juga berdasarkan posisinya, langka atau tidak. "Kalau susah biasanya mahal, kalau mudah bisa murah." Jika hitung-hitungan dengan merekrut sendiri, maka jauh lebih murah merekrut sendiri. Contohnya, jika Excelcomindo harus membayar orang rekrutmen yang gajinya sekitar 5 juta, kalikan sekian bulan selama masa merekrut orang, maka hasilnya jau dibawah dari fee untuk head hunter. "Dua tahun gaji karyawan biasa, sama dengan satu tahun gaji orang yang direkrut lewat head hunter ditambah fee untuk head hunter. Anda bisa bayangkan, sisanya kan sebenarnya bisa digunakan untuk kepentingan perusahaan yang lain," jelasnya.

Meski pernah beberapa kali mengguna-kan jasa head hunter, namun Excelcomindo berusaha untuk seefektif dan seefisien mungkin mengeluarkan biaya untuk hal tersebut. "Makanya kami selalu usahakan membangun dari bawah untuk menghindari jika ada posisi-posisi penting yang mendadak kosong. Kami menggunakan jasa head hunter kalau dibutuhkan," tukasnya.

Disinggung soal garansi yang diberikan head hunter, Joris menjelaskan bahwa sebetulnya kesalahan dalam meng-hire orang lewat head hunter, sama besarnya dengan meng-hire sendiri. "Resikonya sama saja. Bukan jaminan kalau orang itu akan lebih baik karena lewat head hunter. Sama saja beli kucing dalam karung," imbuhnya panjang lebar. Lain hal jika merekrut sendiri. Jika dalam waktu sekian bulan kemudian orangnya tidak bagus atau mengundurkan diri, maka perusahaan akan kelimpungan. "Kalau pakai head hunter, kami bisa santai. Ini enaknya," senyum Joris saat mengomentari hal ini.

Bedanya, jika lewat head hunter, maka biasanya ada semacam perjanjian yang isinya jika dalam masa percobaan orang itu berhenti, maka klien akan mendapat gantinya tanpa dikenakan biaya tambahan. Kemudian, tambahnya, ada aturan yang menekankan bahwa head hunter klien sebuah perusahaan dilarang meng-hire karyawan klien ke tempat lain. "Tapi memang ini ada waktunya, tidak seumur hidup. Misalnya setahun."

Bank Mandiri

Rekrutmen eksekutif di Bank Mandiri lebih banyak dilakukan sendiri. Pertimbangannya, selain faktor biaya yang relatif lebih tinggi jika menggunakan jasa head hunter, juga karena antara kompetensi yang dibutuhkan dengan ketersediaan di pasar tidak cocok.

Peranan head hunter di dunia bisnis internasional menjadi penting karena head hunter mampu menghadirkan short list yang dibutuhkan perusahaan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan. "Meski pada akhirnya keputusan berada di tangan perusahaan, tapi head hunter memiliki konsekuensi, dalam mencari kandidat atau talenta yang dibutuhkan perusahaan," ujar Kustiawan, Executive Vice President Human Capital Group Bank Mandiri.

Beberapa contoh posisi di Bank Mandiri yang menggunakan jasa head hunter yaitu untuk posisi Investor Relations Division Manager dan Chief Financial Officer. "Kebetulan dua posisi tersebut tergolong langka. Makanya harus menggunakan head hunter. Sedangkan untuk bidang lain, kami relatif bisa lakukan sendiri," akunya.

Kendati demikian, Bank Mandiri sendiri masih belum banyak menggunakan jasa head hunter terutama untuk level top management. Dasarnya, karena sebagian besar talenta yang dibutuhkan secara spesifik sudah bisa dilihat di pasar. "Head hunter diperlukan pada saat perusahaan memang tidak mempunyai sumber atau tidak cukup informasi untuk mencari talenta yang dibutuhkan," imbuhnya lagi.

Menurut Kustiawan, Bank Mandiri sampai saat ini lebih banyak menggunakan informasi untuk merekrut sendiri di level tersebut, misalnya di level Department Head ke atas. Jasa konsultan, hanya untuk proses seleksi saja. "Masalahnya,

kalau kami gunakan head hunter untuk level tersebut, relatif biayanya lebih tinggi." Selain itu, antara kompensasi yang dibutuhkan dengan ketersediaan di pasar seringkali tidak cocok.

Untuk merekrut sendiri, Bank Mandiri menggunakan banyak informasi mengenai SDM di pasar. "Orang-orang di level eksekutif di pasar tidak terlalu banyak. Ditambah lagi network kami untuk mendapatkan informasi di pasar mudah, makanya memudahkan kami untuk melihat mereka yang memiliki kompetensi yang baik untuk ditempatkan di sini. Kalau sudah seperti itu, untuk apa kami harus menggunakan head hunter?" ujarnya. Maklum jika Kustiawan berujar demikian, mengingat perusahaan tersebut merupakan perusahaan besar dan memiliki reputasi yang baik, sehingga tidak salah jika banyak orang yang ingin bekerja di bank tersebut.

Hak-hak Klien Terhadap Head Hunter

No. 25 - April 2006

Pencarian eksekutif (Executive Search) melibatkan proses yang kompleks dengan melibatkan waktu dan sumberdaya yang substansial. Bila Anda menggunakan jasa perusahaan pencari eksekutif secara eksklusif (retained), maka perusahaan berhak mendapatkan layanan berkualitas tinggi. Dalam kontrak kerjasama, lajimnya beberapa hal mendasar dimasukkan. Semakin Anda mengetahui segala hat terkait dengan pekerjaan perusahaan pencari eksekutif, maka semakin lebih baik peluang untuk mendapatkan kandidat yang dicari dan mendapatkan kembali investasi besar yang telah dikeluarkan. Berikut adalah garis besar Client's Bill of Rights atau hak-hak perusahaan yang membuat penugasan seperti disusun oleh Association of Executive Search Consultants (AESC).

I. Perusahaan pencari eksekutif akan memberikan asesmen yang akurat dan mendalam tentang kemampuannya untuk keberhasilan proses pencarian.

Sebelum menyetujui setiap proses pencarian, firma pencari eksekutif seyogyanya:

Memeriksa kesiapan sumberdaya, waktu, pengetahuan, dan keahlian untuk menangani penugasan tertentu. Membuka seluruh informasi terkait dengan hubungan atau keadaan yang mungkin menciptakan konflik

kepentingan yang nyata ataupun potensial untuk terjadi. Menjelaskan keterbatasan yang muncul dalam memberikan layanan kepada klien lain yang mempengaruhi

kemampuannya untuk sukses menjalankan tugas pencarian. Definisikan bagian mana dari klien yang menyetujui proses pencarian (seperti anak perusahaan, divisi,

departemen, dan lain-lain), sehingga pada periode tersebut perusahaan pencari eksekutif tidak mencari kandidat dari klien tertentu.

Definisikan lingkup dan karakter layanan yang akan diberikan dan fee serta biaya pengeluaran yang akan dikenakan.

Untuk keberhasilan proses pencarian, maka perusahaan harus memberikan deskripsi yang lengkap dan akurat tentang organisasi, kebutuhan bisnis dan budayanya, posisi yang harus diisi, dan kriteria Anda terhadap kandidat ideal. Bilamana firma pencari eksekutif tidak mampu menangani pe-nugasan yang Anda berikan, maka ia harus menjelas� kenapa, sekaligus memberikan rekomendasi ke firma lain yang lebih cocok

II. Firma pencari eksekutif akan menceritakan siapa yang akan melaksanakan pencarian

Sebagai tambahan terhadap konsultan yang selama ini berhubungan dengan klien, mungkin saja terdapat sebuah tim profesional yang akan menangani penugasan. Sangat mungkin bagi klien untuk meminta atau menerima semua penjelasan dari firma pencari eksekutif tersebut tentang para konsultan pencari.

III. Firma pencari eksekutif akan menyediakan hubungan konsultatif tingkat tinggi

"Retained executive search consulting" didefinisikan sebagai bentuk terspesialisasi dari konsultan manajemen yang menjalankan penugasan berdasarkan keterikatan secara eksklusif. Tugasnya adalah untuk membantu organisasi

mendefinisikan posisi eksekutif, mengidentifikasi kandidat terbaik dan termotivasi, dan melakukan seleksi melalui proses pencarian yang komprehensif dan mutu terjamin.

IV. Firma pencari eksekutif akan menyimpan informasi Anda dengan sangat rahasia.

Keterbukaan informasi, termasuk informasi yang tergolong rahasia, dari klien di-haruskan untuk keberhasilan proses penca-rian eksekutif. Untuk itu, konsultan pencari harus menjamin bahwa dia akan:

Menggunakan informasi rahasia klien hanya untuk tujuan melakukan pencarian Membuka informasi klien hanya kepada orang-orang di dalam firma pencari (orang yang mendukung

konsultan dalam mencari eksekutif) atau kandidat potensial yang membutuhkan informasi Tidak pernah menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan pribadi atau memberikan informasi itu

kepada pihak lain untuk keuntungan mereka

V. Firma pencari eksekutif akan mendemonstrasikan pemahaman yang jelas tentang posisi yang akan diisi, perusahaan, dan objektif dari pencarian

Klien harus meminta laporan dari konsultan yang berisi pemahamannya tentang:

Level hasrat Anda dan tipe pengalaman Latar belakang, pendidikan, dan keahlian teknis yang dibutuhkan untuk� sukses menjalankan tugas di

posisi tersebut Tanggung jawab dari posisi tersebut Berbagai keahlian antar pribadi yang dibutuhkan

VI. Firma pencari eksekutif akan menyerahkan kepada Anda laporan kemajuan proses pencarian secara reguler dan detil

Untuk terus mendapat informasi terbaru, firma pencari eksekutif harus terus memberikan laporan kemajuan (melalui telepon, fax, e-mail, laporan tertulis atau kombinasi semuanya), termasuk:

Perusahaan-perusahaan di mana konsultan berusaha mendapatkan kandidat yang dicari. Respons pasar terhadap proses pencarian. Hambatan dalam mengidentifikasi atau mendapatkan kandidat. Kandidat-kandidat yang sedang digarap.

VII. Firma pencari eksekutif akan memberikan kandidat bermutu, yang sesuai dengan posisi dan kultur organisasi Anda

Konsultan seyogyanya memberikan kepada Anda sejumlah kandidat potensial, yang telah ditelaah dan diwawancarai secara mendalam. Adapun materi yang harus disampaikan kepada klien oleh konsultan sebagai berikut:

Tingkat pengalaman dan prestasi signifikan secara relatif terhadap posisi yang akan diisi. Pendidikan dan latar belakangnya. Kompetensi intelektual, antar pribadi, dan motivasi. Kekuatan dan kelemahan diri terkait dengan posisi yang akan diisi. Kesesuaian kultural. Minat terhadap posisi tersebut. Ekspektasi remunerasi dan finansial

VIII. Firma pencari eksekutif akan membantu Anda melakukan negosiasi dengan kandidat final, mewakili kedua belah pihak dengan keahlian, integritas, dan profesionalisme tingkat tinggi.

Sekali kandidat final terpilih, peran konsultan berubah dari agen pencari menjadi negosiator dan komunikator. Pada tahapan ini, tugas utama konsultan adalah membantu Anda membawa kandidat bergabung dalam perusahaan agar bertahan dengan sukses untuk jangka lama. Hal ini termasuk:

Bertindak sebagai penengah antara perusahaan dan kandidat menyangkut kompensasi, benefit, dan kondisi pekerjaan lainnya

Mendapatkan umpan balik tentang hal-hal yang menjadi pesan atau perhatian kandidat dalam menerima posisi tersebut

Membantu kandidat untuk menilai peluang Membantu keduanya untuk menghasilkan kemenangan

IX. Firma pencari eksekutif akan memberikan kepada Anda pemahaman yang jelas tentang kebijakan penggantian kembali dan situasi yang tidak umum lainnya yang mungkin muncul selama dan setelah proses pencarian.

Perusahaan pencari eksekutif tidak bisa (dan seyogyanya tidak diharapkan untuk) menjamin mampu mendapatkan eksekutif yang dicari. Konsultan juga tidak bisa menjamin, sekali seseorang ditempatkan maka dia akan betah berada di perusahaan Anda. Berdasarkan pertimbangan hal tersebut, konsultan seyogyanya memberikan (secara tertulis) penjelasan tentang kebijakan firma mereka terkait dengan berbagai hasil yang didapatkan. Hal ini termasuk:

Beban dan tanggung jawab firma bilamana orang yang ditempatkan itu meninggalkan perusahaan dalam jangka waktu yang telah disepakati

Beban perusahaan terhadap firma pencari apakah Anda harus merekrut kandidat yang telah lama disampaikan selama proses pencarian di luar mereka yang sudah ditunjuk

Kondisi di mana firma pencari mundur dari penugasan atau memper-timbangkan untuk memulai pencarian baru

X. Firma pencari eksekutif akan memberikan kepada Anda tindak lanjut yang masuk akal setelah klien merekrut kandidat

Lika Liku Bisnis Memburu Eksekutif

No. 25 - April 2006

Bisnis pencarian eksekutif (Executive Search/Head Hunter) bukanlah bisnis rekrutmen biasa. Perbuvuan eksekutif tingkat tinggi membutuhkan strategi dan taktik khusus. Bagaimana lika-likunya?

Tahun 2006 merupakan tahun yang cerah teruama bagi perusahaan head hunter di Indonesia. Pasalnya, perekrutan eksekutif kini banyak dilimpahkan ke head hunter. Ini tidak hanya terjadi di perusahaan swasta saja, tapi juga di BUMN, yang awalnya mengharamkan perekrutan dari luar.

Menurut Ilham Dilmy, Managing Partner Amrop Hever, sebuah perusahaan head hunter terkemuka di Indonesia, sekarang ini, dari 160 BUMN yang ada di Indonesia, ada 40 BUMN yang mengalami pergantian di jajaran direksi. Dan hal ini merupakan kesempatan orang di luar BUMN dan para head hunter untuk menggunakan kesempatan ini.

"Kementerian BUMN serius ingin memperbaiki kinerja BUMN sehingga sekarang BUMN sudah mulai ada keterbukaan," jelas Ilham dengan serius.

Proses perekrutan direksi sekarang ditangani oleh Sekretaris Mentri BUMN melalui para deputi. Calon-calonnya, didapat dari 4 head hunter pilihan, termasuk Amrop Hever. Keempat head hunter mengumpulkan kandidat terbaik, kemudian mengirimkan CV mereka via email yang nantinya akan diseleksi mana yang tepat dan berkualitas untuk menduduki posisi-posisi kritikal tersebut.

Proses tersulit yang dialami para head hunter menurut Ilham terletak pada pemahaman budaya perusahaan yang menjadi klien dan mencari orang yang tepat untuk ditempatkan di perusahaan tersebut. "Kadangkala, kami salah membacanya," tukasnya. Menempatkan orang yang tepat dan sesuai dengan budaya perusahaan memang tidak mudah.

la mencontohkan, pihaknya pernah menempatkan orang di sebuah perusahaan consumer good yang cukup besar di Indonesia. Baru 4 bulan bekerja, orang tersebut mengeluh jam kerjanya yang hingga larut malam. Padahal di tempat sebelumnya, karir orang tersebut sangat bagus. "Dosa juga kalau seperti itu. Makanya kami melihat kondisi

perusahaan terlebih dahulu. Kalau orang bagus ditawari di perusahaan yang kondisinya tidak bagus, sama saja kami menjerumuskan orang," lontarnya singkat. Sejak itu, Amrop Hever berusaha untuk selektif memilih klien agar tidak terjadi hal demikian.

Beberapa tawaran memang pernah singgah di Amrop Hever dan beberapa kali pula Amrop Hever menolak secara halus. Seleksi klien dilakukan agar Ilham dan timnya bekerja dengan nyaman dan haslnya memuaskan. "Kami harus enjoy bekerja. Kalau di tengah jalan dimaki-maki, mana bisa kerja!" katanya balik bertanya. la pun lebih menyenangi jika di awal pertemuan, calon klien menanyakan hal-hal penting seperti bagaimana cara melakukan pencarian kandidat, apa metodologinya, proses yang harus dilalui seperti apa, apa permasalahannya dan sebagainya.

"Kalau pertama kali orang sudah menanyakan, kok mahal sih? Buat kami itu satu lampu merah menyala. Padahal, kalau perusahaan ingin seseorang yang hebat masuk ke perusahaannya dan bisa menghasilkan keuntungan yang berlipat ganda, seharusnya biaya tidak menjadi masalah," kata Ilham menjelaskan hal ini.

Di luar hal-hal yang rasional, ada pula permintaan-permintaan dari klien agar eksekutif yang akan mengisi posisi di perusahannya memiliki kriteria tertentu seperti bentuk wajah atau etnis tertentu.

"Pernah, seorang klien menginginkan seseorang yang berkualitas untuk mengisi sebuah posisi di perusahaannya." Beberapa kali ditawari kandidat, namun selalu ditolaknya. Usut punya usut, ternyata si klien menginginkan orang yang wajahnya berbentuk persegi empat. Alasannya, eksekutif-ekse-kutif sebelumnya pun berwajah demikian dan memberikan keuntungan yang lebih besar daripada yang tidak berwajah demikian. "Kata salah satu sumber, wajah kotak di perusahaan tersebut membawa hoki," paparnya. Kalau sudah begitu, Ilham pun hanya bisa tersenyum dan akhirnya berusaha mencari orang yang diinginkan kliennya. (Irham Dilmy, Amrop Hever)

Apa Kata Mereka? Gulf Air

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Seiring dengan pengembangan rute penerbangan Gulf Air, perusahaan penerbangan yang berpusat di Bahrain itu merekrut awak pesawat� terutama pramugari�asal Indonesia. Beberapa waktu lalu, bertempat di Hotel Ciputra Jakarta, pi-hak Gulf Air kembali merekrut pramugari asal Indonesia. Rekrutmen ini, menurut GM Gulf Air Indonesia Hameed Hussain, merupakan yang kelima di Jakarta. Jumlah pramugari asal Indonesia di Gulf Air sebelum rekrutmen kelima ini mencapai 40 orang lebih. Mereka adalah gadis-gadis Indonesia berusia minimum 20 tahun, minimal lulusan SLTA, memiliki tinggi badan minimal 22 kaki, dan telah lolos seleksi, termasuk kemampuan berbahasa Inggris.

Dalam seleksi kelima ini, Gulf Air berharap proses seleksi dihadiri 200-250 gadis Indonesia. Dari jumlah itu, Gulf Air menargetkan mampu menyaring 50-75 gadis Indonesia yang lolos seleksi. Jumlah yang berhasil direkrut setiap kali proses rekrutmen terjadi bervariasi "Pernah kami hanya mendapatkan 8 orang," ujarnya.

Proses seleksi tersebut berlangsung relatif sederhana, tanpa tes psikologi, karena mereka sudah pernah beberapa kali melakukan rekrutmen di Jakarta. Salah satu tes terpenting adalah kemampuan bahasa Inggris karena mereka juga harus melayani rute-rute internasional lainnya, selain rute ke Jakarta. Tes terakhir adalah wawancara satu demi satu oleh pejabat senior Gulf Air untuk mengetahui pribadi dan kesiapan mereka. "Sejauh ini kami sangat jarang salah pilih," tegasnya mantap.

Mereka yang lulus seleksi dalam beberapa hari langsung diterbangkan ke Bahrain untuk menjalani pelatihan dalam bidang pelayanan pelanggan, penanganan peralate kabin, dan berbahasa Inggris. Setelah itu mereka akan mulai terbang sebagai latihan, sebelum bertugas penuh di pesawat.

Mendelegasikan Wewenang? Mudah Saja!

No. 30 - September 2006

Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.

Bila atasan menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan susunan manajemen.

Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering dikhawatirkan oleh banyak orang.

Mereka takut bila mereka melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan.

Berikut beberapa tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau mendelegasikan wewenang:

1. Ciptakan budaya kerja yang membuat orang bebas dari perasaan takut gagal/salah.

Keengganan seorang atasan untuk mendelegasikan wewenang biasanya dikarenakan mereka takut kalau-kalau tugas mereka gagal dikerjakan dengan baik oleh orang lain. Ini perlu diatasi dengan mendorong mereka untuk berani menanggung resiko. Hanya dengan berani menanggung resikolah perusahaan akan mendapatkan manajer-manajer yang handal dan berpengalaman. Ciptakan budaya bahwa pendelegasian wewenang adalah upaya agar manajer anda menjadi semakin matang. Pendelegasian wewenang bukan sebuah hukuman yang mengurangi kekuasaan manajer, namun membuka kesempatan bagi pengembangan diri mereka dan bawahan.

2. Jadikan pendelegasian wewenang sebagai bagian dari proses perbaikan.

Salah satu efek pendelegasian wewenang adalah pengungkapan kelemahankelemahan dalam suatu pekerjaan. Tentu akan sangat tidak mengenakkan bagi seorang manajer bila kelemahan kerja mereka diketahui. Karenanya, yakinkan bahwa pendelegasian wewenang sama sekali bukan untuk menghukum mereka, namun sebagai bagian dari proses perbaikan kerja secara keseluruhan. Mungkin juga sebuah pendelegasian tidak memperbaiki apa-apa, namun setidaknya mendorong manajer anda untuk berpikir untuk memperbaiki dirinya sendiri.

3. Dorong agar manajer anda merasa pasti dan aman.

Seringkali ada keinginan pada seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan itu sendiri. Mereka ingin merasakan kepuasan pribadi bila mengerjakannya sendiri. Biasanya mereka memiliki kemampuan yang memadai namun tidak merasa pasti akan pekerjaannya. Untuk itulah anda perlu menunjukkan bahwa pekerjaan yang dihasilkan sebuah tim tidak mengurangi mutu kerja yang diinginkannya. Tunjukkan keyakinan anda bahwa ia tetap melakukan sesuatu yang baik meski melalui tangan orang lain. Pastikan pula bahwa anda tidak sedang menarik wewenang itu darinya, justru kini ia menempati suatu posisi baru yang membuatnya bisa melihat cakrawala pekerjaan lebih luas.

4. Didiklah manajer anda untuk tetap bisa mengendalikan pekerjaannya dengan baik.

Manajer yang belum tahu bagaimana mengendalikan pekerjaan yang didelegasikan tidak akan bisa mendelegasikan wewenang. Oleh karena itu anda harus mengajari mereka bagaimana mereka bisa tetap mengendalikan pekerjaan yang didelegasikan itu dengan baik. Ini yang dinamakan tanggung jawab. Ajari bagaimana manajer anda meminta laporan secara periodik dari bawahannya, atau mengadakan pertemuan untuk membahas pencapaian tujuan dan sasaran pekerjaan. Tanpa bekal ini, tak seorang manajer mau mendelegasikan wewenang,kecuali ia seorang pemalas.

5. Tentukan mana yang bisa didelegasikan dan mana yang harus dikerjakan sendiri.

Tidak semua pekerjaan bisa didelegasikan begitu saja. Bila semua pekerjaan dan tanggung jawab habis didelegasikan, maka seseorang tak perlu melakukan apa-apa. Tentukan dengan jelas mana-mana yang anda ingin ia mengerjakannya sendiri, sesuai dengan kualifikasi dan tanggung jawab langsungnya, mana yang bisa didelegasikan pada orang lain. Dengan demikian anda memberikan kepastian pada manajer itu untuk mengetahui apa-apa yang anda inginkan darinya.

6. Pilihlah penerima delegasi dengan cermat dan baik.

Keengganan manajer melakukan delegasi karena mereka takut wewenang itu akan disalahgunakan oleh bawahannya. Atau, bawahannya tidak akan mampu melakukan sebaik yang ia lakukan. Oleh karena itu pilihlah secara cermat dan bijak bawahan yang pantas menerima delegasi. Jangan pilih sembarang orang. Konsekuensi pendelegasian wewenang adalah upaya untuk mengembangkan bawahan. Ini termasuk menuntut bawahan untuk benar-benar bertanggung jawab atas wewenang yang diberikannya.

7. Kembangkan para bawahan agar mampu melakukan pekerjaan dengan baik.

Bila sebuah wewenang telah didelegasikan, maka anda, selaku pimpinan perusahaan, harus mengupayakan agar manajer yang menjadi bawahan anda berhasil mengendalikan pekerjaannya, sekaligus mengembangkan staff bawahan agar berhasil mengerjakan pekerjaan yang didelegasikan padanya. Kedua belah pihak memerlukan bantuan anda. Mengembangkan bawahan bertujuan agar bawahan bisa bekerja dengan baik, sekaligus agar manejer pemberi delegasi tetap bisa mempertanggungjawabkan pendelegasian itu dengan baik.

8. Ciptakan budaya kerja tim.

Dalam organisasi, selalu ada saja orang-orang yang ingin mendominasi. Mereka ingin mengumpulkan wewenang sebanyak-banyaknya. Atau sebaliknya ada saja orang-orang yang menghindari masalah dan menolak setiap tanggung jawab. Tugas anda sebagai pimpinan perusahaan adalah menunjukkan tujuan yang jelas bagi semua pihak sehingga terciptakan sebuah budaya kerja tim. Tidak ada pengakuan kerja hanya pada pribadi-pribadi tertentu, melainkan pada upaya-upaya kelompok. Tidak ada orang yang tidak bisa digantikan, melainkan sebuah tim pemenang.

Semoga bermanfaat!

Sumber: Majalah Human Capital No. 30 | September 2006

Serahkan Saja Kepada Tripartit

No. 26 - Mei 2006

Untuk menjembatani antara kepentingan kalangan dunia usaha dengan para pekerja, pemerintah akan menghidupkan kembali peran lembaga tripartite.

Gelombang aksi ribuan buruh yang berlangsung hampir setiap hari pada bulan lalu, kini telah terhenti. Para pekerja dri berbagai sector industri itu kini sedang berharap-harap cemas menunggu hasil kesepakatan yang bakal dikeluarkan oleh lembaga tripartite. Keputusan untuk menyerhkan draf revisi Undang-undang nomor 13 tahun 2003 tentang ketenaga kerjaan itu akhirnya diambil setelah dilakukan pertemuan antara wakil pengusaha, sejumlah asosiasi pekerja dan pihak pemerintah.

Sebelumnya ketika mengunjungi Papua awal April 2006 lalu, Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menegaskan bahwa revisi UU 13/2003 tidak perlu dilakukan dalam waktu dekat. Pembahasan tentang materi UU tersebut sepenuhnya diserahkan kepada lembaga tripartite. Pernyataan Presiden yang seperti guyuran hujan di tengah kemarau, tentu saja melegakan semua pihak, terutama kalangan pekerja. "Pembahasan mengenai materi UU tersebut akan dimulai lagi dari nol dan akan melibatkan lembaga Kerja Sama Tripartit Nasional," kata Ketua Dewan Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Hasanudin Rahman dalam sebuah diskusi di sebuah televise swasta.

Hasanudin kembali menegaskan, pengusaha tidak berniat menghapus pesangon,. Para pekerja diminta menghilngkan pemikiran tendensius terhadap pengusaha. Hasanudin bahkan mengajak para pengusaha dan buruh bersatu

menyambut niat pemerintah menunda revisi UU. Kalau perlu, kata dia, dibentuk lagi organisasi gabungan Pengusaha Buruh Bersatulah (PBB) agar lebih kokoh beradu argument dengan pemerintah. Hasanudin juga menjamin LKS Tripnas menjadi ajang yang berlandasan hokum untuk menyatukan pemikiran itu. Ratifikasi Konvensi ILO Nomor 114/1976 tentang Konsultasi Tripartit menjadi bukti kekuatan LKS Tripnas. "Artinya, setiap kebijakan dari pemerintah harus dikonsultasikan dalam pertemuan itu," tegas Hasanudin.

Jika dirunut ke belakang, kemunculan draft revisi UU soal ketenegakerjaan tersebut memang sangat mencengangkan. Kalangan pekerja merasa ditelikung dri belakang, karena tanpa melibatkan perwakilan mereka, draf revisi tersebut tiba-tiba menjadi wacana public. Apalagi mereka menilai, tidak satupun rancangan revisi tersebut yang melindungi hak pekerja dan keluarganya.

Berdasarkan draf revisi UU 13/2003, setidaknya ada 15 poin pasal-pasal revisi yang dipersoalkan para buruh. Antara lain, dibukanya akses tenaga kerja asing pada semua jenis jabatan; perjanjian kerja waktu tertentu (PKWT) atau buruh kontrak bisa dilakukan pada semua jenis pekerjaan, dan waktu kontrak semakin panjang (dari tiga tahun menjadi lima tahun); cuti besar dihilangkan. Selain itu upah minimum provinsi atas komponen hidup layak ditiadakan; pengusaha tidak wajib menyediakan fasilitas kesejahteraan; pengebirian terhadap hak mogok kerja; skorsing hanya dibayar enam bulan; pesangon tidak diberikan pada buruh berupah diatas Rp 1,1 juta; penghargaan masa kerja makin lama (dari tiga tahun menjadi lima tahun); dan lain-lain.

Jika ditelisik, 15 poin pasal revisi yang dipersoalkan buruh mengarah pada satu titik: revisi UU Ketenagakerjaan lebih pro-pengusaha tapi kontra buruh. Dengan kata lain, pengusaha semakin memiliki fleksibilitas dalam menjalankan aktivitas dagangnya, sementara buruh semakin terjepit gerak dan menciut tingkat kesejahteraannya.

Dengan fleksibilitasnya itu, pengusaha berpeluang memulihkan tingkat keuntungan yang tergerus, pemerintah berpeluang menambah perolehan (pajak), dan buruh berpeluang kian miskin. Di sinilah ketidak adilan dimulai. Aparat negara yang semestinya menjadi wasit yang adil justru berpihak kepada pengusaha.

Ketua Umum DPP FSPKEP (Dewan Pimpinan Pusat Federasi Serikat Pekerja Kimia, Energi Pertambangan, Minyak Gas Bumi dan Umum) Sjaiful D.P, mengungkapkan, revisi UU tersebut hanya akan menguntungkan kalangan pemodal dan semakin menekan pekerja. Sebut saja soal cuti besar. Dia menyebut cuti itu akan dihapus. “Gantinya, cuti dirundingkan antara buruh atau karyawan dan pihak perusahaan," paparnya tentang draf yang jatuh ke tangan buruh itu. Yang juga merisaukan mereka adalah rencana pemangkasan pesangon. Aturan besarnya pesangon terancam berubah.

Dalam draf revisi, buruh yang di-PHK akan mendapat pesangon 7 bulan upah. Padahal sebelumnya 9 kali upah. "Dulu pesangon 9 bulan ditambah uang masa kerja 10 kali upah. Sehingga, besarnya pesangon 19 kali upah. Setelah direvisi, orang yang di-PHK hanya mendapat 13 kali upah," ucap pria yang juga aktif di Kongres Serikat Pekerja Indonesia (KSPI) ini.

Buruh juga dihadapkan dengan status yang semakin tak jelas. Menurut Sjaiful, dengan revisi, tidak ada lagi pekerja tetap. Semuanya dipekerjakan dengan system kontrak. Fasilitas kesejahteraan, juga akan hilang. Pekerja baru memang berpotensi hanya akan menjadi karyawn kontrak karena perusahaan diizinkan memakai tenaga kerja kontrak lewat outsourcing dengan masa perpanjangan selama lima tahun. Perusahaan juga tidak memberi kompensasi pension dan pesangon bagi mereka yang terkena pemutusan hubungan kerja (PHK).

Kecilnya cost pengusaha utnuk kepentingan pekerja juga dipertanyakan. Posisi pekerja makin tidak menguntungkan jika UU direvisi terutama poin tentang pesangon. Pekerja yang terkena pemutusan hubungan kerja tidak berhak mandapat pesangon jika gajinya lebih dari Rp 1 juta. Indrayana dariAsosiasi Pekerja menilai ini ironis. Social Security di Indonesi masih sepuluh persen dan tidak ada sedikitpun kontribusi pemerintah. “Di Singapura, selain social security, masih ada juga paket pesangon," papar Indrayana.

Munculnya ancaman bagi kehidupan buruh atau pekerja tersebut membuat puluhan ribu buruh turun ke jalan untuk menolak pemberlakuan UU Nomor 13/2003. Kalangan pengusaha dianggap mendalangi ide merevisi UU demi kepentingan kelompok. Sedangkan maksud pemerintah untuk berbagi "beban" dipandang sebagai bentk lepas tangan. Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno berdalih, pemerintah ingin menciptakan pertumbuhan ekonomi, termasuk di dalamnya mengatasi masalah ledakan jumlah pengangguran. "Namun jika dalam perjalanannya ada yang tidak beres, ya dilakukan revisi," jelasnya.

Erman menambahkan, selama ini para buruh mendapat informasi yang kurang berimbang. "Serikat pekerja yang professional seharusnya memberi pemahaman yang benar dan berdialog dengan baik. Kami kan membuka kesempatan untuk itu. Sekarang baru dalam tahap uji sahih," jelasnya. Lebih teknis Erman mengklarifikasi keluhan pekerja. "Soal kontrak maksimal lima tahun, pekerja ditakut-takuti untuk selamanya tidak akan menjadi karyawan tetap. Padahal, tidak begitu," jelasnya. Menurut dia, aturan yang tertuang dalam draf revisi justru lebih baik dari yang berlaku saat ini. "Dulu (UU No 13/2003, Red), kontrak maksimaldua tahun, diperpanjang satu tahun, dan diperbarui dua tahun. Aturan tersebut juga masih ada jeda 1 bulan setiap penggantian kontrak. Revisinya, langsung lima tahun, tapi setelah itu bisa diangkat," bebernya.

Hargailah Pahlawan Devisa Itu

No. 24 - Maret 2006

Bank Dunia memperkirakan total kiriman uang dari para TKI (Tenaga Kerja Indonesia) di luar negeri 2005 encapai US$ 2,5 milliar atau sekitar Rp 23,7 triliun. Namun, penghargaan terhadap para pahlawan devisa itu sangat minim. Bahkan mereka diperas.

Cerita sedih tentang nasib sejumlah TKI di luar negeri sudah seing kita dengar dan baca. Di Arab Saudi, di Hong Kong, si Singapura, dan di Malaysia, sejumlah TKI kita diperlakukan tidak manusiawi oleh para majikannya. Lebih sedih lagi, begitu mereka sampai di Indonesia, perlakuan tidak manusiawi kembali menimpa mereka. Kali ini justru bangsa sendiri yang melakukannya. Bukannya disambut dengan karpet merah, karena menjadi pahlawan devisa dan selama ini gigih membantu kehidupn sanak saudara yang terpuruk oleh belitan kehidupan di Indonesia, merreka justru menjadi sasaran pemerasan oleh oknum petugas, perusahan kargo, para calo, hingga pengusaha transportasi. Tak salah kalau sejumlah pihak menilai, sungguh tidak beradab bangsa kita.

"Wajar bila kemudian bangsa lain memperlakukan para TKI tidak manusiawi. Lha bangsa sendiri saja tidak bisa menghargai mereka secara manusiawi kok," ujar seorang pensiunan jendral yang gemas melihat "kebodohan" bangsa tersebut.

Perasan gemas, gondok, dan tidak habis pikir tidak hanya menggelayuti pikiran sng pensiunan jendral. Sejatinya hal yang sama juga menggelayuti pikiran orang-orang berakal sehat di seantero republic ini. Anehnya, praktik hina ini terjadi bertahun-tahun, tanpa pihak yang berkuasa mencoba melakukan pembenahan secara total. Bahkan yang terjadi justru sebaliknya: maksud hati hendak memberikan kemudahan kepada TKI yang baru pulang, yang muncul malah beraneka kesulitan baru.

Sebagai contoh, pemerintah membuat terminal khusus TKI di Bandara Soekarno Hatta. Maksudnya agar para TKI mudah dan aman melakukan seluruh urusannya agar cepat keluar dari bandara dan segera berkumpul dengan keluarga yang telah lama menanti. Namun, apa lacur, semua yang indah di atas kertas itu benar-benar hanya di atas kertas. Mereka justru menjadi obyekan bagi para petugas, perusahaan kargo, dan para calo yang bertebaran di mana-mana. Semuanya berlomba memeras. Ini sudah bukan rahasia lagi.

Maka, ketika Menakertrans yang baru Erman Suparno melakukan sidak ke terminal TKI Minggu tanggal 12 Februari 2006, praktik pemerasan tersebut terungkap apa adanya. Ia menemukan biaya yang dipungut dari TKI untuk pengurusan dan pengambilan kargo sangat tidak wajar, besarnya Rp 300.000 hingga Rp 750.000. Kabarnya besarnya biaya tersebut karena banyaknya uang yang harus dibayarkan untuk petugas gudang dan kargo, termasuk untuk oknum Bea dan Cukai.

Perusahaan kargo berdalih biaya tersebut juga karena kelebihan berat barang. Memang ada ketentuan pembebanan biaya kelebihan muatan sebesar Rp 100 per kg. Ketentuan ini pun sebenarnya bisa pula dipertanyakan, karena lazimnya yang memungut biaya kelebihan muatan hanya perusahaan penerbangan saat melakukan check in (dan pasti itu sudah dibayar saat keberangkatan darinegara tempat bekerja). Pda praktiknya, biaya yang dipungut jauh melebihi ketentuan tersebut.

Selesai melakukan pengurusan barang, bila tidak hati-hati, para TKI menjadi mangsa calo transportasi yang selama ini beroperasi di sana. Beberapa kai kita mendengar, para TKI menjadi korban perampasan dan pemerasan saat menuju ke kampong mereka. Seluruh hasil perjuangan mereka habis dirampas oknum yang tidak bertanggungjawab, dan tak jarang mereka juga menjadikorban kekerasan.

Adalah sebuah kenaifan dan kebodohan bila pemerintah membiarkan praktik tercela ini terus berlanjut. Erman Suparno berjanji pihaknya berupaya membenahi manajemen terminal TKI agar TKI tidak lagi diperas. Banyak orang yang tidak sabar terhadap pembenahan ini. Sebagian malah khawatir, upaya pembenahan ini akan sulit terwujud. Buktinya, janji demi janji Menakertrans sebelumnya, juga tak banyak mengubah keadaan. Keterlibatan banyak pihak diluar Depnakertrans dalam urusan di terminal TKI menjadimasalah utama. Misalnya aparat Bea Cukai, imigrasi, polisi, dan pengelola bandra yang harus membersihkan terminal dari para calo. Belum lagi perusahaan kargo. Harus ada orang yang bertangan besi untuk meluruskan praktik tidak terpuji ini.

Masalah yang dihadapi para TKI di terminal TKI sedikitnya menggambarkan betapa buruknya manajemen layanan public di Indonesia, mulai dari bandara hingga seluruh aktivitas pelayanan public yang diselenggarakan aparatur Negara. Berurusn dengan aparatur pemerintah selain menguras kantong juga memakan waktu dan mengorbankan perasaan. Mentalitas dan budaya kita sudah demikian buruknya. Keinginan melayani orang lain dan menjalankan tugas sesuai tanggung jawab terkalahkan oleh keinginan untuk mendpatkan uang secara cepat meski untuk itu harus mengorbankan pihak lain.

Ada pemikiran agar teminal TKI itu disatukan kembali denagn terminal internasional dengan sejumlah penyesuaian. Sebab, semua yang ebrsift khusus di Indonesia cenderung menjadi sarang dari penyimpangan. Kalaupun terminal TKI tetapp dipertahankan, rekrut saja petugas secara kontrak yang dibayar sesuai standar swasta namun mampu memberikan kualitas layanan yang memuaskan. Buatlah para TKI itu bangga dengan perjuangan yang mereka lakukan untuk Tanah Air.

Hal semacam ini sudah sejak lama dilakukan oleh Negara-negara pengekspor tenaga kerja, seperti Filipina. Semua urusan dipermudah, dan Presiden Filipina pun tak segan langsung mengurusi persoalan yang menimpa tenaga kerja mereka diluar negeri. Mereka bangga dengan para pahlawan devisa tersebut. Data dari Bank Sentral Filipina akhir Januari 2005 menyebutkan, jumlah tenaga kerja Filipina di luar negeri mencapai 7,3 juta orang atau 8% dari populasi Filipina. Dari jumlah tersebut, 32% bekerja di kawasan Timur Tengah, 31% di Asia, 21% di Amerika, 13% di Eropa, dan 3% di kawasan lainnya. Luasnya penyebaran Negara yang dituju menunjukkan kemampuan tenaga kerja Filipina untuk bersaing dan menangani berbagai bidang pekerjaan.

Devisa yang dihasilkan tenaga kerja asal Filipina di luar negeri sangat besar. Bank Sentral Filipina melaporkan nilai kiriman uang (remiten) yang diperoleh 2004 US,6 miliar dn 2005 diperkirakan melebihai angka USmiliar. Bank Pembangunan Asia (ADB) merilis perkiraan nilai kiriman yang jauh lebih besar. Tahun 2003 saja jumlahnya mencpai US-21 milliar, yang setara 32% PDB Negara tersebut. Sungguh luar biasa. India lebih dahsyat lagi. Para Indian Diaspora (total 22 juta orang di 100 negara lebih) telah menjadi fenomena global dengan nilai remiten mereka 2004 di atas US milliar (prediksi Reserve Bank of India).

Bagaimana dengan nilai kiriman dari TKI? Jumlahnya juga sangat signifikan. Bank Dunia memperkirakan, nilai kiriman ung dari TKI 2005 mencapai US$ 2,5 miliar, atau sekitar Rp 23,7 triliun. Jumlah tersebut naik dari tahun 2004 tang mencapai US$ 1 miliar seiring dengan penurunan jumlah TKI di luar negeri. Tingkat tertinggi pengiriman uang TKI sebelumnya terjadi tahun 2002 sebesar US,1 Miliar.

Bank Muamalat: Karyawan Adalah Kru

No. 23 - Februari 2006

Aturan ketenagakerjaan yang diberlakukan di Indonesia akan jauh lebih bermakna jika semua yang terlibat dalam aturan tersebut mengerti dan memahami aturan tersebut.

Setiap aturan ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia, Bank Muamalat berusaha mengimplementasikan ketentuan ketenagakerjaan ke dalam aturan perusahaan yang diimplementasikan kepada para kru, julukan karyawan Bank Muamalat, yang kini jumlahnya mencapai. Menurut Oktav, semua kru mendapat hak dan kewajiban yang sama sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.

Masalah cuti, misalnya. Dalam Peraturan Pemerintah No. 21/ 1954 mengenai istirahat tahunan telah tercantum. Setiap pekerja yang telah bekerja selama satu bulan, berhak mendapat cuti satu hari. Dan hadiah ini sudah bisa diberikan atau diambil haknya jika pekerja sudah bekerja selama 12 bulan.

"Pekerja itu wajib hukumnya cuti. Cuti itu syariah Islam, tidak boleh dilarang. Itu dosa besar," ujar Oktavian P. Zamani, Asisten Direktur Hubungan Industrial & Pengembangan Sumber Daya Insani Bank Muamalat. Karena itu, ia selalu menghendaki kru Muamalat segera mengambil haknya jika hak cuti telah tiba.

Tak heran jika Oktav bersyukur karena selama ia bekerja di Bank Muamalat�- termasuk di perusahaan lain tempat ia bekerja sebelumnya�- tidak pernah karyawannya melakukan mogok kerja. Menurutnya, setiap kru Muamalat ditraining tentang tata cara mogok karena mogok adalah hak karyawan yang paling mendasar. "Yang namanya orang berserikat dan berkumpul itu sudah kodratnya. Dan itu dijamin oleh pendiri bangsa Indonesia."

Ia menambahkan, setiap perusahaan harus membuat tatanan bagaimana hubungan industrial bisa berlangsung dalam suatu perusahaan. Di Muamalat namanya Istifaq Muamalat. Setiap bulan, kondisi laporan keuangan dimunculkan dan diberitahukan pada semua karyawan. Data perusahaan selalu ditempel setiap bulan sehingga unit kerja yang tidak performance pun akan terlihat dan ini akan mendorong setiap kru Muamalat untuk bekerja sebaik mungkin sehingga unitnya tidak berada dalam rangking terbawah. "Saya ajarkan kru untuk membaca laporan data strategis perusahaan tersebut bahkan kami uji dan diberi sertifikasi yang disebut Sertifikasi Kefasihan 2 tentang data-data strategis perusahaan, dan yang mengujinya adalah bukan orang Muamalat tapi orang luar yang pakar di bidangnya," ujarnya.

Sistem Hubungan Industrial didesain sesuai dengan aturan sehingga jika ada kru bermasalah, maka manajemen bisa melakukan tindakan-tindakan sesuai hukum. Masalah kebijakan ini diatur oleh Komite Sumber Daya Insani (SDI). Di komite ini, semua kebijakan yang menyangkut manusia "digodok" bersama-sama.

Konsep manajemen yang diterapkan di Bank Muamalat berdasarkan 3 konsep. Pertama, workship yang diimplementasikan melalui ZIKR (Zero base, Iman, Konsisten, Result Oriented) ini mengacu pada keimanan kepada Illahi sehingga tiap upaya dilandaskan pada niat ibadah dan melakukan yang terbaik. ZIKR itu adalah untuk membentuk individu yang unggul. "Di Muamalat, jika kru sudah melakukan kesalahan dan sudah dihukum, dianggap sudah selesai. Memang itu jadi catatan buat kami, tapi kami tidak akan jadikan itu sebagai hal yang menghambat buat dia ke depan." �Zero base kedua, orang yang beriman, konsisten, dan oriented. Artinya, bekerja karena semata-mata keridhaan Allah. "Dan orang yang seperti ini kalau tidak kami tangani dengan baik, dia tidak akan menjadi orang yang unggul," paparnya lagi.

Kedua, wealth yang diimplementasikan melalui PIKR (Power, Information, Knowledge & Rewards). Ini adalah prinsip mendapatkan dan berbagi kemakmuran dan kesejahteraan. Dari knowledge tersebut, setiap kru Muamalat harus mendapat sertifikasi "7 Kefasihan". Ini adalah standar kru Muamalat untuk meningkatkan kompetensinya. Tujuh kefasihan tersebut adalah: perbankan syariah, data strategis Muamalat, mampu berbahasa Inggris, mampu menggunakan komputer, kepastian prosedur, kepastian Muamalat spirit, kepastian kemampuan presentasi dan komunikasi.

Ketiga, warefare, yang implementasikan melalui MIKR (Militan, Intelek, Kompetitif, dan Regeneratif). Ini yang melandasi tekad untuk mempertahankan kemakmuran, kesejahteraan, dan keadilan secara terus menerus dari generasi ke generasi. Dari individu unggul, terbentuk tim ungguk, sehingga nanti akan terbentuk komunitas yang unggul. Karena itu, setiap kru harus militan, intelek, dan punya daya saing. Kru juga harus mengetahui kapan dia naik posisinya, kapan dia harus turun. "Boleh dicek, ini tidak ada di negara manapun, hanya kami yang memiliki konsep semacam ini," tutur Oktava tanpa bermaksud menyombongkan diri.

Konsep dan prinsip yang diterapkan kepada kru Muamalat ini boleh diacungkan jempol mengingat sejak berdiri hingga kini, tidak pernah terjadi benturan-benturan terhadap aturan ketenagakerjaan antara kru Muamalat dan perusahaan. Menurutnya, ada 3 hal yang ia terapkan kepada kru agar hubungan industrial berjalan dengan baik. Pertama adalah pendidikan ketenagakerjaan yang baik agar kru mengerti ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan dan pelaksanaan sistim HI di perusahaan. Kedua, sistem komunikasi internal yang harus terbuka. Ketiga adalah peningkatan kesejahteraan dan produktivitas karyawan, "Hal-hal seperti bonus, insentif harus dipikirkan oleh pelaku-pelaku bisnis dalam dunia usaha," ujar Oktav mengenai kiat khususnya dalam membina hubungan industrial itu.

Saat ditanya pendapatnya tentang Panitia Penyelesaian Perburuhan Pusat/ Daerah (P4P/D), Oktav menjelaskan bahwa semua persoalan perburuhan yang masuk ke P4P/D harus dilihat dasar hukumnya terlebih dulu. Semuanya diatur dalam UU No. 22/1957 mengenai perselisihan perburuhan. Intinya adalah setiap perselisihan tenaga kerja diselesaikan dengan cara bipartit di perusahaan yang berselisih. Jika ternyata sudah tidak bisa lagi diselesaikan di dalam, barulah dibawa ke P4D. Dan kalaupun ternyata di P4D, masalah ini belum teratasi juga, barulah dibawa ke

P4P. Dengan munculnya UU No. 2/2004 mengenai penyelesaian perselisihan hubungan industrial, diharapkan proses perselisihan perburuhan bisa lebih cepat. "Prinsipnya, kalo mau masuk surga, setiap mereka yang terlibat di PPHI atau P4P/D bekerja yang baik dan benar jalankan amanah tersebut dengan keimanan yang kuat, ingat bahwa setiap insan akan diminta pertanggungan jawabnya di hari akhir, sebetulnya hidp ini sederhana kita tinggal memilih mau surga atau neraka," saya yakin kita pilih surga untuk jalankan aturan it dengan baik dan benar.

Menguak Praktik ER

No. 23 - Februari 2006

Hubungan industrial yang kondusif hanya bisa terwujud bilamana karyawan dan manajemen bersatu menghadapi tantangan bisnis. Masalah yang berhubungan dengan karyawan terus ada. Berikut cerita tentang kiat dan strategi perusahaan menerapkan ER (Employee Relations).

Unilever: Membangun Paradigma Baru

PT Unilever Indonesia Tbk. menanamkan investasi yang besar untuk mengubah paradigma perilaku karyawan agar selalu meningkatkan pengetahuan untuk memajukan perusahaan. Karyawan diajak untuk benar-benar memikirkan peningkatan kinerja perusahaan.

Di antara perusahaan raksasa di Indonesia, Unilever Indonesia (ULI) bisa menjadi contoh bagaimana menerapkan sistem hubungan industrial yang baik. Di perusahaan ini, dikotomi antara perusahaan dan pekerja nyaris tidak ada lagi. Sebaliknya, perusahaan menempatkan pekerja sebagai mitra untuk sama-sama memikirkan dan meningkatkan kinerja bisnis. Hasilnya, tidak pernah terdengar demo-demo karyawan di lingkungan perusahaan, termasuk di pabrik-pabrik ULI yang tersebar di Jakarta dan Surabaya.

Proses penandatanganan KKB (Kesepakatan Kerja Bersama)�- sejak 2004 diubah menjadi PKB (Perjanjian Kerja Bersama)�- berjalan relatif mulus, meskipun menurut Corporate Industrial Relations Manager ULI David Tampubolon bukan berarti tidak ada masalah. "Masalah akan selalu ada. Cara kita menyelesaikan masalah, itu yang lebih penting," tukasnya. Pada awal 2006 ini, ULI segera menandatangani PKB terbaru, yang lajimnya berlaku untk 2 tahun. "Kami segera menyelesaikan perundingan dengan Serikat Pekerja. Mereka baru saja menyelenggarakan Musnik, Musyawarah Unit Kerja," tambah David akhir bulan lalu.

Sejak diterapkan awal 70-an, ULI telah menandatangani 16 KKB. KKB tradisional, dimana Serikat Pekerja (SP) lebih fokus pada pembagian "kue", berlangsung hingga awal 90-an. Pada periode ini, karyawan selalu mendesakkan keinginan untuk minta haknya dinaikkan dan sebagainya. Sadar karena hal tersebut tidak sehat, manajemen kemudian menilai hal itu tidak bisa terus-terusan begitu. Tuntutan-tuntutan tersebut perlu diimbangi dengan peningkatan kontribusi karyawan. Paradigmanya diubah, bukan lagi sekedar membagi kue, tetapi bagaimana membesarkan kue sebelum dibagi. Kalau kuenya tetap saja ukurannya, maka setiap keinginan untuk menaikkan bagiannya akan memakan kue yang menjadi hak orang lain. Bilamana kuenya diperbesar terlebih dahulu, hasil yang diperoleh justru akan lebih besar.

Mulailah dari setiap KKB muncul berbagai pemikiran. Pemberian bonus prestasi, misalnya. Gagasan ini justru dimunculkan oleh perusahaan tahun 2001 untuk memacu produktivitas perusahaan. Pada waktu itu, mekanisme penentuan bonus belum terbentuk. Bonus ditetapkan melalui appraisal biasa, dan diberikan terlebih dahulu tanpa mengaitkannya dengan pencapaian kinerja yang spesifik. Mekanisme tersebut kemudian terus disempurnakan. Mulai 2005, sistem bonus disusun berdasarkan KPI (Key Performance Indicator) yang bersifat individual�- mulai dari level eksekutif puncak hingga level karyawan terbawah.

Pada awalnya, membangun pemahaman soal bonus prestasi ini tidaklah mudah. Karyawan berpikir, beban pekerjaan mereka menjadi lebih berat. Karyawan mempertanyakan apa reward-nya. "Kami jawab bahwa ini bagian dari bonus yang telah anda terima. Bonus 'kan penghasilan tambahan. Masa ingin mendapat tambahan, tidak mau bekerja ekstra," tutur David yang insinyur itu.

Berkat dukungan manajemen, paradigma tersebut pelan-pelan diterima oleh karyawan. Tapi, tetap saja proses penerimaan oleh karyawan berlangsung lama, 3 KKB. Waktu pertama kali disampaikan, karyawan bersikap resisten.

Mereka takut beban mereka bertambah. Pada perundingan KKB kedua, berhasil ditumbuhkan kesepahaman untuk perlunya menaikkan kinerja sehingga memunculkan berbagai alternatif pemikiran. Bonus diberikan berdasarkan pencapaian target. Kalau terlampaui, baru dibagi. Pada pertemuan KKB berikutnya, barulah gagasan ini diterima secara penuh.

Perubahan paradigma lainnya menyangkut manfaat kesehatan (medical benefit). Selama ini karyawan ingin memiliki manfaat kesehatan yang sangat bagus, tetapi mereka tidak sadar bahwa hal itu sebetulnya tidak bisa dinikmati kalau ia sehat. Paradigmanya, paradigma sakit. Pelan-pelan, manajemen mulai menanamkan pemahaman bahwa biaya sebesar itu menyedot sebagian besar benefit perusahaan. Kenapa dana itu tidak dialokasikan ke yang lain, sehingga benefit tersebut direstrukturisasi. Hal ini perlu dibicarakan secara bijak dengan karyawan, karena jangan sampai karyawan merasa benefit-nya dikurangi. Sebagai gantinya, perusahaan fokus kepada aspek pencegahan penyakit agar menjadi lebih sehat dan bisa menikmati hidup.

Kampanye program pencegahan ini, kata David, berlangsung secara sistematis dan dalam waktu yang lama, terutama di pabrik-pabrik. Temanya macam-macam... Healthy Day Campaign, Fruit Day Campaign, Salad Day Campaign. Secara perlahan, gaya hidup dan cara berpikir karyawan berubah. Ternyata, dengan lebih banyak makan sayur dan buah serta mengurangi makan nasi, karyawan merasa lebih sehat. Hal itu dibarengi dengan penambahan fasilitas olahraga, seperti tempat fitness/senam dan lapangan olahraga. Fasilitas olahraga itu juga terbuka untuk keluarga mereka. Setelah menyadari hal ini, mereka akhirnya tidak merasa keberatan untuk mengurangi manfaat kesehatan.

Benang merah paradigma yang dibangun ULI bertumpu pada pemahaman bahwa bisnis perusahaan adalah bisnis bersama, yang menentukan pula nasib bersama. Itu menjadikan perusahaan menjadi lebih kompak. Mereka sadar, globalisasi, kompetisi, dan cepatnya perubahan adalah musuh bersama, sehingga harus dihadapi secara bersama-sama pula.

Untuk menambah pemahaman pekerja terhadap tantangan bisnis dan dinamika perubahan yang begitu cepat, sejak awal 2004 perusahaan mulai mentraining pengurus dan pemuka SP dengan menerapkan konsep terbalik: meminta mereka menjalankan peran (role play) sebagai pengusaha. Kepada mereka diberikan modal dan dukungan usaha lainnya serta diminta menjalankan usaha melalui pelatihan 1 hari. Dari pelatihan ini, pekerja mengerti berbagai kesulitan yang dihadapi perusahaan, termasuk harus tetap bayar gaji saat penjualan turun atau harus melakukan PHK. Mereka pun bersyukur, ULI tidak pernah melakukan pengurangan karyawan.

Di sisi lain, manajer juga ditraining dengan menjalankan peran sebagai pekerja. Tujuannya untuk mengerti cara pikir dan kerja karyawan. Misalnya, soal WC yang menghambat kinerja, fasilitas kerja yang kurang, tidak ada rasa aman, dan seterusnya. Setelah selesai mengikuti pelatihan, para manajer itu pun paham bahwa karyawan ingin menaikkan produktivitas, namun untk itu diperlukan sarana dan motivasi dari manajemen.

Dengan paradigma berpikir semacam itu, perilaku yang ditunjukkan karyawan menjadi jauh lebih kondusif. Sebagai contoh, saat krisis ekonomi kemaren di mana harga mesin baru sangat mahal, karyawan pabrik dengan dukungan penuh manajemen berhasil melakukan modifikasi mesin sehingga kinerja produksi/pengemasan naik berlipat-lipat. Biaya yang diperlukan untuk modifikasi mesin jauh lebih kecil ketimbang membeli mesin baru karena mahalnya harga dolar. Modifikasi tersebut sangat berhasil, Teknisi dari pabrik mesin bahkan memuji upaya inovatif tersebut, dan ULI bisa mempatenkan temuannya itu. Keunggulan karyawan di pabrik ini juga salah satu kunci keberhasilan ULI meraih MAKE Award untuk Asia, penghargaan terhadap perusahaan yang unggul dalam pengetahuan (knowledge).

Yang pasti, 2.500-an karyawan dan 800-an manajemen ULI selalu mencoba melahirkan kesepahaman dalam setiap derap-langkah memajukan perusahaan.�

Pengadilan HI Resmi Beroperasi

No. 23 - Februari 2006

Setelah tertunda setahun, 14 Januari lalu Pengadilan Hubungan Industrial (PHI) diresmikan oleh Ketua MA dan Menakertrans. Babak baru dimulai?

Tanggal 14 Januari lalu merupakan hari bersejarah bagi dunia peradilan dan ketenagakerjaan Indonesia dengan diresmikannya PHI di Pengadilan Negeri (PN) Padang. Peresmian PHI sesuai dengan amanat UU No. 2 Tahun 2004

Tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial yang diundangkan 14 Januari 2004 dan rencananya berlaku efektif mulai 14 Januari 2005. Karena belum siap, pemerintah mengundurkan berlakunya PHI selama setahun sesuai dengan UU No. 2 Tahun 2005 Tentang Penangguhan Berlakunya UU No. 2 Tahun 2004.

Penundaan tersebut, menurut Dirjen Pembinaan HI dan Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Depnakertrans dr. Muzni Tambusai, MSc., dimaksudkan untuk mempersiapkan sumber daya manusia (SDM) dan sarana fisik PHI. Sesuai dengan UU, perangkat SDM PHI terdiri dari Mediator, Konsiliator, Arbiter, dan Majelis Hakim PHI. Sementara sarana fisik terdiri dari sarana kantor dan peralatan PHI di 33 provinsi di Indonesia. Penyiapan PHI dilaksanakan oleh Kelompok Kerja (Pokja) yang terdiri dari pejabat Mahkamah Agung dan Depnakertrans.

Kehadiran institusi PHI menggantikan P4P (Panitia Penyelesaian Perburuhan Pusat) dan P4D (Daerah) yang dibentuk berdasarkan UU No. 22 Tahun 1957. P4 beranggotakan tripartit, yakni pengusaha, pekerja, dan pemerintah. Di PHI, Majelis Hakim terdiri dari 3 orang: 1 orang hakim karir (berasal dari PN), 1 orang hakim adhoc berasal dari unsur pengusaha, dan 1 orang hakim adhoc berasal dari pekerja. Meskipun berasal dari kalangan yang berbeda-beda, semua anggota majelis hakim harus mendukung setiap keputusan yang telah dibuat oleh Majelis Hakim. Secara total terdapat 100 Hakim Karir PHI dan 160 Hakim Adhoc PHI. Di luar itu terdapat 241 tenaga Konsiliator dan Arbiter plus 846 tenaga Mediator.

Jumlah Majelis Hakim berbeda di setiap propinsi, disesuaikan dengan beban kasus yang selama ini ditangani oleh P4D. Sebagai contoh, jumlah Majelis Hakim PHI di Propinsi Riau ada 3 majelis sehingga secara paralel bisa bersidang 3 kasus sekaligus. Minimal di setiap propinsi terdapat 1 Majelis Hakim.

TREN PENYELESAIAN BIPARTIT 2003-2005

� 2003 2004 2005

Kasus Mogok 161 125 87

Pekerja 68.114 53.321 51.508

Penyelesaian Bipartit 101 (62,7%) 93 (74,4%) 66 (75,9%)

Institusi PHI langsung berada di bawah Mahkamah Agung, dan operasionalisasinya ditempelkan ke PN setempat. Dalam implementasinya, tidak seluruh PHI menggunakan bangunan PN. Sebagian memanfaatkan gedung lama P4D. Gedung-gedung tersebut direnovasi dengan dana APBN Depnakertrans tahun anggaran 2004-2005, yang meliputi gedung ex P4D di 21 propinsi, dan gedung lainnya di 6 propinsi.

Anggaran gaji Majelis Hakim berasal dari Anggaran MA. Namun, anggaran gaji/ honor Konsiliator, Arbiter, dan Mediator berasal dari Depnakertrans.

Proses penjaringan Majelis Hakim, Konsiliator, Arbiter, dan Mediator berlangsung selama setahun terakhir. Nama-nama calon Hakim Adhoc dari unsur pengusaha diajukan oleh Apindo, dan calon Hakim Adhoc dari unsur pekerja disampaikan oleh Serikat Pekerja (SP). Sedangkan nama-nama Hakim Karir disampaikan oleh MA. Seluruh nama calon Hakim tersebut kemudian digodok di MA.

Seluruh hakim PHI telah mendapatkan pembekalan tentang ketentuan ketenagakerjaan yang berlaku. Pembekalan terakhir dilaksanakan bulan puasa tahun lalu. Muzni Tambusai menilai, tidak akan sulit bagi Hakim Karir untuk mempelajari dan menguasai ketentuan perundang-undangan ketenagakerjaan. "Mereka sangat terbiasa mempelajari UU dan peraturan. Proses adaptasinya tidak akan lama," ungkapnya.

Beroperasinya PHI memiliki beberapa konsekuensi yang mendasar. Pertama, penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang selama ini berada di wilayah eksekutif kini menjadi bagian dari sistem peradilan nasional di bawah kekuasaan yudikatif. Kedua, hukum beracara di PHI mengikuti hukum beracara di PN, dalam hal ini hukum acara perdata. Ketiga, peran tripartit yang selama ini diemban pemerintah (bersama dengan pengusaha dan pekerja), kini diwakilkan kepada Hakim Karir. Dengan demikian, peran Depnakertrans yang selama ini sangat menonjol dalam P4P dan P4D berkurang drastis.

Secara umum, keberadaan PHI akan sangat positif bagi lahirnya sebuah penyelesaian kasus perselisihan ketenagakerjaan yang adil bagi pengusaha dan pekerja. Keberadaan hakim karir diharapkan bisa memutuskan perkara secara profesional dan independen, bebas dari muatan politik apapun�- seperti yang selama ini dicurigai oleh pengusaha maupun pekerja. Peran pemerintah dalam P4P atau P4D pada pemerintahan yang lalu dinilai pengusaha tidak netral, cenderung berpihak kepada pekerja sebagai bagian strategi politik populis. Sebaliknya, para pekerja menilai pemerintah lebih memihak pengusaha.

Dari sisi kepastian hukum dan lamanya proses peradilan, PHI lebih mampu memberikannya. Selama ini, keputusan P4P tidak bersifat final. Ada ruang bagi pihak yang bersengketa untuk mengajukan banding kepada Peradilan Tata Usaha Negara sehingga memperpanjang prosedur penyelesaian. Proses penyelesaiannya juga memakan waktu lama, nyaris tanpa kepastian waktu. Majelis Hakim dalam persidangan PHI wajib membuat keputusan penyelesaian perselisihan selambat-lambatnya 50 hari kerja sejak sidang pertama. Jumlah hari tersebut di luar waktu untuk persiapan pra sidang, yang terdiri dari: paling lambat 7 hari untuk penetapan Majelis Hakim setelah menerima gugatan, paling lambat 7 hari sejak penetapan Majelis sidang pertama dimulai, dan paling lambat 7 hari kerja jika sidang pertama ditunda (diberi kesempatan 2 kali penundaan atau 14 hari kerja). Total waktu yang dibutuhkan untuk persiapan pra-sidang bila tidak ada penundaan adalah 14 hari (paling lambat) semenjak gugatan diterima. Bila sidang ditunda sekali, maka waktu persiapan pra-sidang menjadi 21 hari (paling lambat) semenjak gugatan diterima. Namun, bila sidang harus ditunda 2 kali, maka paling lambat waktu yang dibutuhkan menjadi 28 hari.

Total seluruh waktu yang dibutuhkan mulai dari gugatan masuk hingga keluarnya keputusan PHI maksimal (bila terjadi 2 kali penundaan sidang) adalah 78 hari. Tanpa penundaan persidangan, waktu yang dibutuhkan lebih cepat: maksimal 64 hari.

Setelah keputusan dibuat Majelis Hakim, selambat-lambatnya 14 hari kerja Panitera Muda sudah harus menerbitkan salinan putusan. Selanjutnya, paling lambat 7 hari kerja, salinan keputusan itu sudah dikirimkan kepada para pihak. Total waktu yang dibutuhkan paling lambat 21 hari kerja.

Putusan PHI bersifat final bila para pihak tidak mengajukan kasasi kepada MA dalam waktu selambat-lambatnya 14 hari kerja. Bila ada yang mengajukan kasasi, maka Sub Kepaniteraan PHI di PN sudah menyampaikan berkas perkara kepada Ketua MA selambat-lambatnya 14 hari kerja terhitung sejak tanggal penerimaan permohonan kasasi. Pihak MA sudah harus membuat keputusan selambat-lambatnya 30 hari kerja semenjak tanggal penerimaan permohonan kasasi tersebut. Total waktu yang dibutuhkan untuk proses kasasi sampai keluar keputusan MA sekitar 44 hari (dengan catatan para pihak langsung memasukkan kasasi begitu menerima surat keputusan PHI).

Seluruh waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan keputusan final, termasuk 2 kali penundaan sidang PHI dan proses kasasi di MA, paling lambat diperkirakan 143 hari kerja atau 3 bulan lebih. Waktu yang dibutuhkan lebih pendek menjadi 129 hari bila tidak diperlukan penundaan sidang di tingkat PHI. Jumlah hari kerja ini jauh lebih pendek dan pasti ketimbang proses P4P dan P4D sebelumnya. Di luar proses pengadilan normal tersebut, tersedia pula pemeriksaan acara cepat. Hukum acara ini diperbolehkan oleh UU No. 2 Tahun 2004 karena adanya kepentingan para pihak yang cukup mendesak sehingga para pihak bisa memohon kepada PHI supaya mempercepat pemeriksaan sengketa. Dalam waktu paling lambat 7 hari kerja setelah permohonan diterima, Ketua PN mengeluarkan penetapan tentang dikabulkan atau tidak dikabulkannya permohonan tersebut. Bilamana dikabulkan, Ketua PN sudah harus menetapkan Majelis Hakim dalam jangka waktu 7 hari kerja sejak penetapan dikeluarkan. Tenggang waktu untuk jawaban dan pembuktian kedua belah pihak, masing-masing tidak melebihi 14 hari waktu kerja.

Satu-satunya yang menjadi masalah dari keberadaan PHI adalah, kian terbatasnya peran yang bisa dimainkan oleh pejabat HR/ hukum perusahaan karena mereka tidak bisa ikut beracara dalam persidangan. Selama ini di dalam persidangan P4P atau P4D, mereka boleh bersidang untuk mewakili perusahaan. Kondisi ini mengharuskan perusahaan untuk menyewa pengacara yang memiliki ijin beracara di pengadilan.

"Hal ini tentu menambah biaya pengeluaran perusahaan," tutur Hari Dwi Nugroho, Legal Manager PT. Perdana Perkasa Elastisindo (Persaels).

Akankah proses penyelesaian perselisihan melalui PHI akan memuaskan berbagai pihak memang masih menjadi teka-teki. Toh jauh-jauh hari Ketua MA Prof. Bagir Manan saat peresmian PHI di Padang sudah mengingatkan Majelis Hakim PHI agar benar-benar independen dengan membebaskan diri dari kepentingan pekerja maupun pengusaha. "Tugas saudara hanya satu, yaitu menyelesaikan perbedaan atau sengketa antara tenaga kerja dan perusahaan semata-mata menurut hukum yang benar dan adil," tegasnya.

Dalam kesempatan yang sama, Menakertrans Erman Suparno menggarisbawahi tentang perlunya seluruh pihak untuk memahami semangat proses penyelesaian perselisihan industrial di Indonesia, yaitu penyelesaian yang cepat, sederhana, murah, dan adil bagi para pihak. Atas semangat itu, ia menghimbau, agar para pihak untuk menekankan mekanisme penyelesaian di luar pengadilan, terutama mekanisme bipartit.

"Utamakan prinsip penyelesaian win-win," tukasnya. - SYH

Luka Psikologis Akibat PHK

No. 23 - Februari 2006

Karyo akhirnya berhasil mendapatkan pekerjaan baru setelah berjuang selama satu setengah tahun sejak di-PHK dari sebuah Perusahaan Otomotif. Dalam masa-masa perjuangan mendapatkan pekerjaan, ia telah menjalani puluhan kali wawancara dan tes tertulis. Beberapa kali ia berhasil melewati beberapa tahap dalam penerimaan karyawan, namun ternyata pada tahap screening akhir ternyata orang lain yang diterima. Namun berkat kegigihan dan semangat pantang menyerah akhirnya ia diterima bekerja di sebuah perusahaan otomotif terkemuka.

Teman-teman dan kerabatnya beranggapan bahwa ia adalah orang yang beruntung karena berhasil mendapatkan pekerjaan dengan jabatan dan bidang pekerjaan yang sama dengan sebelumnya dan bekerja pada perusahaan besar serta terkemuka. Namun bagi Karyo semua itu tidak lagi terasa sebagai suatu “kemenangan”. la menanggapi keberhasilan tersebut secara biasa-biasa saja. la bahkan masih risau memikirkan kelanjutan karirnya di perusahaan tersebut dan meragukan apakah ia mampu berprestasi dengan baik di tempat kerjanya yang baru ini.

Bagi Anda yang pernah terkena PHK dan kemudian berhasil memperoleh pekerjaan baru, setelah melalui perjuangan yang sangat panjang, mungkin pengalaman Karyo pernah juga Anda alami terutama pada saat-saat awal diterima bekerja. Perasaan kaget, tidak percaya bahwa itu benar-benar terjadi, ragu apakah setelah diterima akan mampu bekerja dengan baik, sulit mempercayai atasan atau perusahaan baru, atau bahkan mempertanyakan apakah ini benar-benar hasil usaha sendiri atau ada pihak lain yang ikut campur tangan, adalah sebagian gambaran dampak psikologis (saya lebih suka menyebutnya “luka psikologis”) yang masih membekas pada individu yang baru diterima kerja pasca PHK.

Pertanyaan yang patut diajukan adalah mengapa terjadi reaksi seperti itu dan apa yang sebaiknya dilakukan untuk menyembuhkan luka psikologis yang masih membekas di individu korban PHK tersebut?

Penyebab

Bagi individu yang memandang kehidupan secara sangat pribadi dan subyektif, seperti disebutkan di atas, kehilangan pekerjaan dianggap sebagai penghinaan atau serangan terhadap pribadi. Mereka merasa dilecehkan dan mungkin sangat marah sehingga sulit berpikir secara obyektif. Jika kemarahan tersebut diarahkan pada dirinya sendiri, maka mereka mungkin masih akan terus merasa bahwa dirinya tidak berharga untuk jangka waktu cukup lama meskipun telah memiliki pekerjaan baru.

Bagi individu yang memandang setiap kejadian secara obyektif dan rasional serta percaya bahwa segala sesuatu di jagat raya diatur oleh hukum tertentu, bersilat logis dan adil, kehilangan pekerjaan akan berarti kehilangan kendali terhadap diri sendiri dan alam sekitarnya. Kondisi tersebut membuat mereka kehilangan kepercayaan diri dan timbul ketakutan bahwa mereka tidak mungkin lagi dapat kembali ke kondisi seperti sebelum PHK.

Dari seluruh individu yang ada dalam satu perusahaan, menurut careerjournal.com, hanya ada sepertiga individu yang mengganggap bahwa pekerjaan adalah alat/kendaraan untuk menjalani kehidupan, bukan sebagai simbol status, stabilitas, penentuan harga diri atau pengendalian terhadap alam sekitar. Bagi individu seperti ini kehilangan pekerjaan tidak menimbulkan reaksi emosional yang kontraproduktif. Kehilangan pekerjaan bagi mereka dianggap sebagai suatu situasi sementara yang tidak nyaman tetapi tidak perlu merasa tertekan.

Jika Anda termasuk individu yang rasional, pemikir yang obyektif, mungkin ada baiknya Anda melakukan analisis terhadap berbagai kejadian dan reaksi Anda dalam menyikapi setiap kejadian tersebut. Catatlah faktor-faktor apa yang telah mengakibatkan diri Anda terkena PHK, pelajari hal-hal yang dialami selama masa pencarian pekerjaan, apa

tujuan yang ingin dicapai dalam beberapa tahun ke depan dan apakah kelebihan atau keuntungan dari jabatan Anda yang baru ini. Dengan melakukan analisa tersebut Anda akan dapat mengurangi ketakutan yang tidak rasional, mengurangi pikiran-pikiran yang tidak produktif, dan dapat lebih fokus pada kekuatan dan sumber daya individu yang ada saat ini.

Bagi mereka yang merasa kehilangan kendali terhadap diri dan alam sekitarnya sebagai akibat dari kehilangan pekerjaan mungkin akan mengabaikan kesehatan fisik dan jiwa mereka. Meskipun kesehatan jiwa tidak selalu berarti memiliki kondisi fisik yang prima, namun secara faktual akan sangat sulit bagi seseorang untuk peduli terhadap kondisi fisiknya jika ia tidak sejahtera secara mental. Demi meningkatkan kesehatan mental dan fisik, maka setelah mendapatkan pekerjaan baru cobalah melakukan kebiasaan-kebiasaan baru yang berguna bagi keseimbangan fisik dan mental seperti melakukan olahraga atau diet. Akan sangat baik jika Anda bergabung dalam kelompok (klub) olahraga di mana anda dapat berinteraksi dan bekerjasama dengan orang lain.

Suatu teknik yang disebut Mental Imaging mungkin akan sangat berguna untuk menghilangkan pikiran-pikiran negatif yang muncul pada saat Anda telah diterima bekerja kembali. Cara kerja teknik ini adalah dengan menyusun skenario (secara mental) tentang suatu kondisi kerja yang stabil, aman, lalu identifikasi perilaku-perilaku produktif yang dapat menunjang Anda mencapai kesuksesan sehingga Anda optimis dapat melangkah ke masa depan yang lebih cerah. Sekali skenario tersusun, cobalah berperilaku menurut skenario tersebut.

Penyembuhan luka psikologis tentulah harus disertai dengan usaha keras dan perhatian yang sangat serius dari individu yang bersangkutan untuk mengatasi keraguan terhadap dirinya sendiri dan mendapatkan kembali kepercayaan dan komitment terhadap perusahaan. Ingatlah bahwa sekali anda diterima bekerja artinya anda mempunyai kewajiban untuk memberikan yang terbaik dari semua hal yang anda miliki kepada perusahaan seperti yang pernah anda janjikan ketika wawancara atau proses penerimaan karyawan. Pada akhirnya nanti mungkin kontribusi anda akan sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan, karir anda, dan keamanan kerja bagi rekan-rekan yang lainnya.

Sumber: Majalah Human Capital No. 23 | Februari 2006

PT Coca Cola Bottling Indonesia: Memanusiakan Karyawan...

No. 23 - Februari 2006

Implementasi sebuah aturan perusahaan terkadang mengalami sandungan. Namun, jika prinsip hubungan industrial diterapkan dengan baik, maka perusahaan pun tidak perlu dipusingkan dengan demo yang dilakukan karyawannya.

Hubungan Industrial (HI) adalah suatu hubungan yang melibatkan tiga unsur, perusahaan, karyawan, dan pemerintah. Ini yang mendasari Didik Kuntadi selaku Director HR, Corporate Affairs Security PT. Coca Cola Bottling Indonesia beserta jajaran divisinya berusaha menerapkan peraturan ketenagakerjaan yang ada di Indonesia ke dalam perusahaan CCBI.

Prinsip HI yang kini diterapkan di CCBI menurut Didik adalah harmonis, dinamis dan berkeadilan. "Kami harus punya rasa memiliki, adanya suatu mutual trust, akan membuat perusahaan menjadi harmonis. Sedangkan dinamis, karena pengusaha dan Serikat Pekerja (SP) mempunyai kepentingan masing-masing, yang sewaktu-waktu bisa terjadi perbedaan. Untuk itu, perlu dilakukan penyelesaian masalah dengan baik lewat musyawarah. Tidak boleh memaksakan kehendak dengan cara yang tidak baik. Selama prinsip ini kami lakukan yaitu memanusiakan manusia, maka semua masalah bisa diselesaikan dengan mudah," ujar Didik. Sedangkan berkeadilan, setiap karyawan dan manajemen CCBI harus bersikap transparan dan berkomunikasi dengan baik. Karena itu, bipartit dilakukan minimal satu bulan sekali agar permasalahan diselesaikan satu persatu, tidak bertumpuk-tumpuk.

Lebih lanjut, Didik mengatakan bahwa pada prinsipnya, orang bukan ingin mendengarkan lagunya, tapi ingin melihat penyanyinya. Demikian dengan perusahaan. Para karyawan ingin melihat orang human resources department (HRD)nya. Makanya, ia selalu tekankan ke stafnya agar bersikap dan berperilaku baik kepada semua karyawan.

"Tapi, harus dibedakan antara hubungan bisnis dengan hubungan pribadi. Saya bisa saja memecat orang jika orang itu sudah melakukan kesalahan fatal kendati saya dekat dengan dia," kata Didik mencontohkan. Dalam prosesnya, ia

akan memanggil orang tersebut dan menjelaskan baik-baik. Tapi setelah orang itu keluar, ia berusaha membantu mencarikan pekerjaan asalkan tidak mengulangi lagi kesalahan.

Banyak membantu, adalah kunci dalam HI. Didik berpendapat, bahwa jabatan itu hanya titipan. Kalau sekarang ia menjadi seorang direktur, besok belum tentu. Sehingga jika kita tidak bisa menghargai seseorang, maka orang lainpun tidak akan menghargai kita. "Saya ingin menciptakan bahwa kita harus dihargai, bukan ditakuti." Sikap ini yang harus dimiliki seorang HRD. Disamping itu, setiap isu HI, harus diterima dan diselesaikan dengan baik. Karena itu, personal approach menjadi sangat penting.

Didik mengakui, benturan-benturan antara perusahaan dan pekerja beberapa kali terjadi di CCBI kendati ia sudah berusaha menerapkan aturan dengan baik. Namun, sejauh ini bukanlah hal yang bersifat normatif, hanya sebatas masalah kepemimpinan saja. Contoh kasus, pernah terjadi karyawan tidak setuju dengan kepemimpinan salah seorang pimpinan di sebuah perusahaan. Tapi masalah pemberhentian orang itu adalah hak prerogatif perusahaan, maka ia berusahan menjelaskan kondisi dan situasi ini secara baik-baik kepada karyawan yang melakukan demo. "Saya jelaskan bahwa masukan ini saya terima dan akan saya selidiki. Setelah diketahui kebenarannya, maka perusahaan akan mengambil tindakan yang benar."

Hubungan yang harmonis, dinamis, dan berkeadilan, yang diterapkan Didik dan stafnya memang membuahkan hasil yang lebih baik. Dalam soal pembuatan Perjanjian Kerja Bersama (PKB), jika di perusahaan-perusahaan lain membutuhkan waktu 1-2 tahun, CCBI mampu membuat rekor dengan hanya menghabiskan waktu 40 menit saja. "Pertama kali saya bekerja, saya tanyakan kepada manager HI, berapa lama mereka mampu membuat PKB. Saya mau kami harus lebih baik dari tahun lalu," aku Didik dengan bangga. Jika tahun lalu PKB berhasil diselesaikan hanya 2,5 hari, maka tahun ini PKB CCBI unit Jakarta hanya 4 jam, kemudian PKB CCBI unit Bali hanya 3 jam dna PKB CCBI unit Kalimantan hanya 40 menit. "Ini image karena berapa banyak uang perusahaan yang kami simpan?" lanjutnya.

Rahasia kecepatan dalam pembuatan PKB ini menurut Didik karena perusahaan tetap memperhatikan 3 undang-undang, yaitu UU No. 13/ 2003 tentang tenaga kerja, UU No. 21/ 2000 tentang SP dan UU No. 2/ 2004 tentang PPHI. Karyawan CCBI terutama para SP juga rutin mendapat pelatihan tentang UU. Para SP yang telah ditraining punya kewajiban untuk menjelaskan ke bawah. "Saya kira kalau mereka mengerti UU, mereka tidak akan ribut. Begitu ada permasalahan, maka akan cepat diatasi karena sebelumnya kami selalu adakan secara bipartit," ucap Didik yang menambahkan bahwa hubungan bipartit CCBI dilakukan minimal sebulan sekali sehingga semua tidak akan ada masalah jika komunikasi lancar.

Hadirnya Pengadilan Hubungan Industrial (PHI) yang akan menggantikan Panitia Penyelesaian Perburuhan Pusat (P4P/D), dinilai Didik tidak menjadi masalah selama dalam proses penyelesaiannya berjalan dengan baik. "Saya kira, semua karyawan dan perusahaan sebenarnya berpikir panjang untuk masuk kesitu karena prosesnya sangat panjang. Buat karyawan yang kena PHK, biasanya mereka kesitu karena mereka ingin dapat pesangon, wajar saja," imbuhnya.

Strategisnya Peran HR

No. 23 - Februari 2006

Employee Relations (ER) atau sering juga disebut dengan Industrial Relations (IR) sangat strategis dalam menciptakan ketenangan, kenyamanan, dan peningkatan kinerja perusahaan. Saatnya dikotomi antara pekerja dan pengusaha dihapuskan.

Hari-hari belakangan ini merupakan hari-hari yang sangat melelahkan bagi pejabat ER / IR perusahaan, khususnya bagi mereka yang bergerak di bidang industri manufaktur. Para pekerja manufaktur di sejumlah daerah ramai-ramai demo ke kantor Gubernur menuntut kenaikan UMK (Upah Minimum Kota / Kabupaten). Sekitar 12.000 pekerja dari berbagai daerah di Jawa Timur, misalnya, mengguncang kota Surabaya dan mengepung kantor Gubernur Jawa Timur menuntut kenaikan UMK rata-rata Rp 62.000 per bulan. Mereka tidak setuju dengan UMK 2006 yang telah ditetapkan oleh Gubernur Jawa Timur Imam Utomo, yang berkisar dari Rp 390.000/bulan (UMK Blitar) hingga paling tinggi Rp 655.000/bulan (UMK Surabaya).

Menanggapi tuntutan kenaikan UMK oleh para pekerja tersebut, para pengusaha di provinsi itu tetap bergeming. Mereka mengancam merelokasi usaha ke Jawa Tengah dan Yogyakarta karena upah buruhnya lebih rendah.

Kalau dipikir-pikir, kenaikan upah Rp 62.000 / orang / bulan itu nilainya tidaklah seberapa. Namun di sisi lain, kenaikan sebesar itu pun dinilai pengusaha akan sangat memberatkan karena tidak sedikit perusahaan yang memiliki karyawan ratusan hingga ribuan. Pengusaha merasa, kenaikan upah tersebut akan semakin memberatkan kondisi keuangan perusahaan yang dalam beberapa waktu terakhir didera berbagai persoalan : kenaikan harga BBM, listrik, penurunan daya beli masyarakat, dan kompetisi bisnis yang semakin ketat.

Nyaris setiap akhir tahun, pemandangan seperti ini telah menjadi hal yang biasa. Semua orang makfum adanya, termasuk para pengusaha, bahwa gaji sebesar UMK pun sebenarnya tidak memadai bagi seorang pekerja untuk menghidupi satu keluarga. Apalagi belakangan ini, biaya hidup meningkat dengan cepat. Tidak hanya harga kebutuan sehari-hari, ongkos transportasi maupun biaya pendidikan naik bagai nyanyian koor. Namun, seperti yang telah disinggung di atas, pengusaha merasakan beban yang sangat berat bila tuntutan pekerja itu dipenuhi.

Sungguh menyedihkan mencermati nasib buruh maupun pengusaha, bilamana memang begitu keadaannya. Lebih sedih lagi, pemerintah justru tidak banyak berbuat memecahkan masalah besar ini. Tuntutan kenaikan upah tidak akan mencapai puncaknya seperti sekarang ini jika harga-harga tidak melonjak drastic dalam setahun terakhir. Kenaikan harga yang tinggi sepenuhnya disebabkan kenaikan harga BBM yang terlalu besar sehingga menciptakan cost push inflation. Belakangan ini, beban hidup pekerja bertambah lagi akibat naiknya harga beras secara tajam. Padahal, kenaikan harga beras yang tinggi itu tidak banyak dinikmati oleh petani, namun lebih banyak dinikmati oleh pedagang, yang memang suka mempermainkan harga. Sementara pemerintah tidak berusaha meluruskan praktik yang tidak sehat ini.

Kenaikan BBM secara drastis juga memukul dunia usaha, yang sedang berkutat mengatasi persoalan akibat menurunnya permintaan dan sengitnya persaingan usaha, termasuk akibat serbuan produk-produk China. Seharusnya, pemerintah fokus untuk menaikkan daya beli konsumen, memberantas inefisiensi ekonomi, dan membendung serbuan produk-produk China tersebut dengan berbagai cara yang memungkinkan. Seharusnya pula, pemerintah melindungi keberadaan industri-industri penyerap tenaga kerja yang banyak, seperti industri tekstil, produk tekstil, sepatu, dan makanan.

Dengan situasi yang serba sulit sekarang ini, nyaris tidak ada ruang untuk memenuhi aspirasi pekerja tersebut. Semuanya terkunci. Dan, ruang negosiasi tersebut sebentar lagi akan semakin terkunci karena pemerintah berencana pula menaikkan tarif dasar listrik. Entah bagaimana jadinya jika pemerintah menaikkan lagi harga BBM tahun ini, dan Telkom pun ikut-ikutan minta tarif telekomunikasi dinaikkan.

Kesemrawutan keadaan industri di Indonesia bermula dari ketidakjelasan visi dan fokus industri di Indonesia. "Kita tidak memiliki fokus yang jelas. Semuanya berjalan tanpa arah, terutama pascakrisis ekonomi," komentar pengusaha senior Sofjan Wanandi.

Di negara-negara pesaing, macam Thailand, Malasyia, Vietnam ataupun China, seluruh upaya dikerahkan untuk mengembangkan dan melindungi industri-industri fokus tersebut, mulai dari regulasi investasi hingga penyediaan infrasktruktur dan insentif finansial. Industri-industri tersebut, secara strategis, sengaja dikembangkan dan dilindungi demi keuntungan sosial-ekonomi bangsa yang lebih besar. Lihatlah, bagaimana secara cepat Thailand berhasil menjadi basis produksi otomotif terbesar di kawasan ini. Lihat pula, bagaimana Malaysia berhasil menjadi basis industri consumer electronics dan information technology. Penang, misalnya, merupakan basis produksi raksasa Seagate, Intel, Dell, dan sebagainya.

Ketidakjelasan fokus industri tersebut agaknya diawali oleh ketidakjelasan visi pemimpin bangsa ini terhadap perekonomian. Kita belum punya suatu pernyataan tentang visi industri Indonesia saat ini dan di masa depan, seperti China dengan visi Manufacturing of the World-nya dan India dengan visi Leading in Information Technology-nya.

Mencermati kondisi ketenagakerjaan Indonesia tersebut, Corporate Industrial Relation Manager PT Unilever Indonesia Tbk. David Tampubolon mengusulkan agar Indonesia meninggalkan konsep buruh murah, dan menggantinya dengan konsep buruh yang kompetitif. Fenomena buruh murah hanya berusia pendek, dan lebih pas untuk jenis footloose industry. Begitu biaya buruh naik, industri semacam ini merelokasi usahanya ke negara-negara yang upah buruhnya lebih murah. Dengan konsep total competitiveness, lanjut David, upah karyawan tidak masalah lebih tinggi karena mereka memang lebih produktif dibandingkan pekerja di negara-negara pesaing.

Mungkinkah produktivitas pekerja Indonesia lebih baik ? Tentu saja mungkin. “Saya melihat sendiri, bagaimana di pabrik milik asing, pekerja Indonesia begitu disiplin dan produktif," tutur Anthon Riyanto, Wakil Ketua Bidang SDM dan Ketenagakerjaan Kadin Indonesia.

Dalam forum ILO (International Labour Organization) terungkap, dua pabrik sepatu milik Korea di Tangerang berhasil meraih produktivitas terbaik di dunia (sekaligus mengalahkan China). Ini bukan prestasi yang enteng. Tengok pula bagaimana pekerja konstruksi asal Indonesia begitu jago-jago menyelesaikan pembangunan di Malaysia, termasuk Petronas Tower (dan tidak ambruk seperti bangunan di India, red). Contoh lain, betapa insinyur dan teknisi Indonesia begitu dicari perusahaan perminyakan Timur Tengah karena keahliannya. Dan, kalau Anda mau tahu welder terbaik di dunia, termasuk pipa bawah laut, orang Indonesialah salah satu jawaranya. “Mereka bisa mengelas pipa tanpa terputus dengan sempurna," aku David, yang pernah bekerja di sektor konstruksi.

Untuk menjadi lebih kompetitif, pemerintah bekerja sama dengan dunia usaha perlu aktif memikirkan dan bertindak untuk meningkatkan keahlian para pekerja dengan melaksanakan berbagai program training. Juga perbaikan intensif atau reward bagi pekerja. Kita juga belum melihat upaya serius pemerintah membina usaha kecil dan menengah agar memiliki daya saing, seperti mendapatkan pelatihan, pembinaan, akses modal, akses pasar, dan berbagai kemudahan lainnya. “Pekerjaannya besar sekali, dan itu hanya bisa dilakukan oleh pemerintah," tegas M.S. Hidayat, Ketua Umum Kadin Indonesia.

Hal-hal Penting Seputar Ketenagakerjaan

No. 22 - Januari 2006

Saat ini masyarakat secara nyata menghadapi kondisi ekonomi yang semakin buruk. Daya beli masyarakat telah merosot tajam. Itu ditunjukkan dengan melambatnya pertumbuhan konsumsi swasta dari semula 5,5 persen menjadi hanya 3,5 persen dan inflasi yang melonjak tinggi mencapai 17 persen.

Di bidang ketenagakerjaan, ancaman Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) semakin marak karena beban pengusaha yang semakin besar akibat naiknya biaya produksi gara-gara inflasi tinggi ataupun akibat menurunnya permintaan dan meningkatnya persaingan serta berbagai respons kebijakan perdagangan dan industri yang lamban dan kontraproduktif.

Berkaitan dengan hal tersebut, pengusaha dalam hal ini para manajer personalia atau SDM harus senantiasa belajar agar dapat menangani dengan benar, tepat, dan menyeluruh atas materi perundang-undangan ketenagakerjaan, termasuk Peraturan Perusahaan, PKB, dan Perjanjian Kerja.

Ada beberapa hal penting yang harus menjadi perhatian, yakni :

1. Memiliki Peraturan Perusahaan, PKB, dan Perjanjian Kerja yang dibuat dengan benar dan tepat dengan penggunaan peristilahan dan ketentuan yang diatur dalam perundang-undangan ketenagakerjaan.

2. Sebelum menghadapi pekerja atau serikat pekerja yang mempunyai permasalahan dengan perusahaan, wajib mempelajari semua perundang-undangan ketenagakerjaan termasuk Peraturan Perusahaan, PKB, dan Perjanjian Kerja dengan benar, tepat, dan lengkap sehingga sehingga pembicaraan dapat berlangsung lancar, cepat, dan terarah.

3. Membuat dengan benar dan tepat baik mengenai isi maupun waktu dan tidak bertele-tele atas jawaban, atas setiap surat dari pekerja dan/atau serikat pekerja.

4. Upayakan mengadakan program pelatihan dan pendidikan yang cukup dan lengkap serta teratur bagi staf perusahaan yang akan menangani dan memegang jabatan kepersonaliaan.

5. Upayakan mengadalan program pelatihan dan pendidikan yang cukup dan lengkap serta teratur bagi para pengurus SP yang benar-benar mengerti sebanyak mungkin materi perundang-perundangan ketenagakerjaan termasuk Peraturan Perusahaan, PKB, dan Perjanjian Kerja. Dengan memiliki pengurus SP yang benar-benar bermutu akan memudahkan komunikasi dengan pengusaha.

Pesan-pesan Penting dalam Penanganan PHK

Apa yang disajikan di bawah ini adalah penjelasan singkat tentang teknik dan hal-hal yang perlu, patut, dan layak diperhatikan saat bertindak sebagai atasan dalam memberitahukan dan menjelaskan keputusan PHK kepada pekerja.

Yang harus dan selalu patut diingat adalah bahwa dengan berbagai alasan maka setiap orang ingin bekerja. Karenanya suatu keputusan PHK akan sangat mengagetkan pekerja karena tidak ada pekerja yang ingin di-PHK, apapun sebabnya. Karenanya, sangat besar kemungkinan timbulnya reaksi dalam berbagai bentuk oleh pekerja. Karenanya pula, sangat penting bagi mereka yang ditunjuk untuk memberitahukan masalah PHK ini untuk benar-benar mempersiapkan diri sehingga dapat memperkecil timbulnya kemungkinan penolakan tersebut.

1. Sebelum bertemu dengan pekerja, kita sudah harus benar-benar mempelajari dan kemudian memahami dan menghayati dengan matang sebab-sebab dibuatnya keputusan PHK terhadap pekerja tersebut. Kalau belum jelas, tanyakan kembali kepada atasan sehingga benar-benar mendapat kejelasan yang lengkap dan utuh.

2. Kuasai dengan baik dan matang serta lengkap materi permasalahan termasuk semua dokumen pendukung dan peraturan perusahaan, PKB, dan perundang-undangan ketenagakerjaan, misalnya UU No.13/ 2003 yang memuat mengenai alasan dilakukannya PHK dan pembayaran serta perhitungan pembayaran yang menjadi hak pekerja.

3. Walaupun secara kedinasan dia adalah bawahan, akan tetapi kita harus selalu menunjukkan sikap menghargai dan menghormati pekerja sebagai manusia. Setiap manusia, apapun status sosial dan ekonominya, mempunyai perasaan, harga diri, dan kehormatan. Kalau kita mampu menghargai dan menghormati pekerja sebagai manusia, maka ini sudah merupakan suatu langkah maju dalam mencapai tujuan.

4. Kalau seorang pekerja dipanggil, apalagi berita tentang dimulainya PHK tersebut telah tersebar, walaupun ia tidak mengharapkan PHK ini akan terjadi padanya, kemungkinan besar pekerja telah menduga-duga apa yang akan terjadi. Untuk mengurangi ketegangan pekerja, pada saat bertemu, ajak pekerja untuk bersikap santai, secara kejiwaan ia dapat merasa nyaman. Ciptakan suasanan yang serius namun santai. Jangan kaku tetapi bersikap tegas. Pilih kata dan buat kalimat yang tepat tapi katakan apa adanya secara terus terang dan terbuka. Tidak usah berkata-kata yang berputar-putar dan berkepanjangan sehingga dapat menimbulkan kebingungan bagi pekerja. Di sisi lain, dengan berkata berputar-putar dapat menimbulkan kesan di mata pekerja bahwa atasannya sendiri ragu akan apa yang diucapkan.

5. Jelaskan permasalahan yang ada dengan sederhana dan tegas bahwa misalnya ini adalah suatu keputusan yang telah dibuat dan tidak dapat diubah. Kalau ditanyakan, jelaskan acuan hukumnya sesuai ketentuan ketenagakerjaan dan PKB. Usahakan menjawab secara sederhana tetapi jelas dan tegas setiap pertanyaan pekerja. Inilah gunanya persiapan dalam angka 1 di atas.

6. Dari hasil perundingan bipartite dengan pekerja, apapun hasilnya apakah menerima atau menolak keputusan PHK, langsung dibuatkan Risalah Perundingan Bipartite. Di dalamnya, tulis secara lengkap penjelasan dan jawaban Anda dan pekerja secara lengkap dan teratur.

7. Apabila perundingan bipartite berhasil menyelesaikan permasalahan, maka segera berikan Kesepakatan Bersama yang telah disiapkan yang memuat kesepakatan-kesepakatan para pihak untuk segera ditandatangani oleh pekerja dan Anda. Kalau menolak, sampaikan pada pekerja bahwa PHK ini akan diteruskan sesuai mekanisme UU Ketenagakerjaan dan untuk itu pekerja dipersilakan menunggu proses selanjutnya.

8. Apabila pekerja meminta waktu untuk memikirkan keputusannya, berikan saja. Adalah lebih baik memberikan waktu untuk berpikir karena mereka akan merasa dihargai dan mereka tidak merasa ditekan atau dipaksa.

Sumber: Majalah Human Capital No. 22 | Januari 2006

RECRUITMENT

Strategi Rekrutmen MNC

No. 04 - Tahun 2004

Perusahaan makin mengandalkan istilah kompetensi untuk menjelaskan proses rekrutmen. Kompetensi individu termasuk keahlian terapan, pengetahuan, perilaku, dan atribut personal dari setiap pekerja perusahaan.

PERUSAHAAN multinasional (MNC) yang tergabung dalam The World's Most Admired Companies versi majalah Fortune selalu menjadi inspirasi bagi banyak perusahaan lain dalam berbagai hal, termasuk rekrutmen. Sebelum

melakukan rekrutmen, manajemen perusahaan harus mengetahui benar apa yang dibutuhkan organisasi. Selanjutnya, mereka harus mengetahui pula kandidat aktual dibandingkan gambaran ideal yang dibutuhkan. Mereka terlibat penuh dalam persiapan sebelum dan setelah bertemu dengan kandidat.

Komponen strategi rekrutmen yang sukses antara lain mencakup:

Secara hati-hati mengartikulasikan strategi bisnis perusahaan Menyiapkan data komprehensif terbaru tentang tingkat ke luar-masuk karyawan, data biaya rekrutmen, dan

data keberhasilan retensi Menyusun model kompetensi yang mendukung secara langsung strategi bisnis Mendapatkan gambaran menyeluruh tentang kompetensi di jajaran perusahaan, termasuk gap yang perlu

diisi� Menyusun deskripsi posisi yang relevan secara akurat, termasuk deskripsi jalur pengembangan karir Mengetahui secara dalam tentang situasi remunerasi di pasar Memiliki proses evaluasi kandidat yang teruji

Lalu, bagaimana langkah-langkah yang mereka lakukan dalam rekrutmen?

1. Memantapkan Pengetahuan Organisasi. Adalah penting bagi Manajer SDM untuk bisa mengartikulasikan secara jelas tujuan strategik utama perusahaan ataupun unit perusahaan. Ketidakpahaman mengenai strategi atau kurangnya informasi dari manajemen senior menyebabkan anjloknya kualitas rekrutmen.

2. Menyusun informasi pekerjaan secara detil. Sebuah model kompetensi harus menggambarkan pengetahuan, keahlian, perilaku, dan karakteristik personal yang dibutuhkan untuk sukses di posisi itu. Deskripsi jabatan yang jelas, termasuk peluang pengembangan, sangat menentukan keberhasilan rekrutmen.

3. Melakukan evaluasi secara individual terhadap kandidat.�Sekali informasi tentang pekerjaan dan organisasi yang relevan diartikulasikan secara jelas, evaluasi kandidat bisa dimulai. Metode wawancara bergaya lama masih penting, tetapi dewasa ini banyak hal bisa terjadi sebelum dan sesudahnya. Kuestioner yang detil bisa membantu banyak pihak. Teknik wawancara yang khusus memungkinkan faktor yang sulit kelihatan muncul ke permukaan, seperti gaya kepemimpinan, toleransi terhadap perbedaan, orientasi terhadap layanan pelanggan, dan sebagainya. Lebih jauh, evaluasi psikologi juga diterapkan untuk lebih meyakinkan.

Umumnya MNC menerapkan banyak metode evaluasi dalam rekrutmen untuk meminimalkan risiko. Perusahaan dalam daftar Fortune itu jauh lebih intensif melakukan penelusuran dan pengujian awal dibandingkan dengan perusahaan biasa. Nucor, Bertlesmann, dan Disney sepenuhnya mengandalkan assessment center, tes psikologi, dan wawancara terstruktur yang didesain khusus untuk mendapatkan kandidat ideal. Procter & Gamble menggabungkan metode-metode itu dengan mengundang kandidat untuk praktik di perusahaan sebelum sepenuhnya direkrut.

SELEKSI BERBASIS KOMPETENSI

Perusahaan makin mengandalkan istilah kompetensi untuk menjelaskan proses rekrutmen. Kompetensi individu termasuk keahlian terapan, pengetahuan, perilaku, dan atribut personal dari setiap pekerja perusahaan.

Keahlian (skill): kefasihan atau kemampuan untuk menyelesaikan tugas fisik atau mental spesifik. Keahlian diasah dengan belajar yang tepat dan ditunjukkan dalam bekerja.

Pengetahuan (knowledge): pemahaman detil terhadap materi spesifik yang diperoleh melalui pendidikan formal, training professional, atau pengalaman bekerja. Misalnya, akunting, marketing, dan rekayasa. Perilaku (behavior): tindakan dan ekspresi yang bisa diobservasi. Contohnya, sifat kooperatif, empati, pengambilan risiko, dan kerjasama tim.

Atribut personal (personal attribute): sebuah karakteristik, sifat bawaan, atau respon konsisten terhadap hal tertentu yang menyebabkan sesuatu terjadi. Ia tidak bisa diamati secara langsung. Misalnya, integritas, kejujuran, dan percaya diri.

Satu cara membuat model kompetensi adalah dengan mengambil contoh dari para bintang perusahaan. Cara ini jauh lebih baik dengan mencari-cari karakteristik dan keahlian dari langit. Cari saja figur yang dianggap star performer dalam perusahaan, dan manajemen tinggal mengatakan, "Kita butuh orang seperti ini lebih banyak lagi."

Ada banyak cara pengumpulan informasi kompetensi, termasuk focus group, observasi, dan kuestioner, tetapi yang paling banyak dipakai adalah wawancara terstruktur (structured interview). Biasanya pendekatan ini dimulai dari wawancara star performer dan manajer atasannya. Menggunakan profil perilaku, pewawancara duduk dengan karyawan untuk mendapatkan gambaran profil orang yang pas mengisi jabatan tersebut. Organisasi kemudian menyusun model konsep (sekelompok kompetensi) dengan menggabungkan hasil wawancara dengan informasi biografi serta data kinerja dan tes.

Untuk menghaluskan model itu lebih jauh, biasanya dibuat kuestioner berdasarkan model konsep itu. Kuestioner itu dikirim kepada orang-orang yang tadinya pernah diwawancarai. Skor dari kuestioner itu bisa digunakan untuk menyusun indeks, sehingga perilaku dengan skor rendah bisa dihapuskan dari model itu. Tujuannya untuk mendapatkan kompetensi yang signifikan.

Sekali model itu tersusun, perusahaan bisa menggunakannya sebagai dasar rekrutmen, seleksi, pengujian, training, dan pengembangan SDM. Strategi semacam ini terus disempurnakan oleh MNC dan memantapkan model kompetensi itu di seluruh pekerjaan, peran, dan fungsi-fungsi yang membentuk kultur perusahaan. Model tersebut telah berkembang jauh, tidak lagi sebatas mengetahui pengalaman, keahlian, dan tingkat pendidikan yang disyaratkan, melainkan ke hal-hal yang lebih "lembut" seperti sikap, karakter, personalitas, dan gaya intelektual. Di situ perusahaan-perusahaan terkemuka ingin mendapatkan orang-orang terbaik, seperti Disney yang merekrut kandidat dengan up personality atau Federal Express yang mencari orang yang selalu terdorong berpikir tidak biasa (think outside the box).

Rekrutmen - Kunci Keberhasilan Organisasi

No. 04 - Tahun 2004

Salah merekrut orang menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi sebuah organisasi. Biaya yang lebih besar diperlukan untuk mengeluarkan orang itu. Perusahaan yang hebat memberi perhatian yang besar terhadap rekrutmen. Bagaimana strateginya?

Ketika menerima seorang karyawan untuk bagian penagihan, perusahaan A yang bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus dikeluarkan karena salah rekrut. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional, dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan.

Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian akibat salah rekrut si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang mendapatkan keuntungan (opportunity cost) akibat tagihan yang dikorupsi itu.

"Kami pening mengurusi orang seperti itu," ujar si manajer itu seperti menyesali kesalahan rekrutmen tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus bekerja menimbulkan biaya selain biaya besar yang selama ini telah diberikandan risiko. Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood.

Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan "provokasi" untuk mengganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar, dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR memutuskan untuk berhenti saja.

Permasalahan seperti yang dihadapi kedua perusahaan di atas - dan berbagai bentuk lainnya - jamak terjadi. Intinya, salah rekrut itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun kualitatif, di samping menyebabkan

manajemen perusahaan sakit kepala. Salah-salah, si manajer SDM maupun atasan yang bersangkutan menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu.

Dalam bukunya Topgrading, Bradfort Smart mencoba menghitung biaya akibat salah rekrut. Ia menyimpulkan adanya dua kategori biaya yang muncul, yakni biaya yang nyata dan biaya kurang nyata. Termasuk biaya nyata, antara lain, fee merekrut eksekutif, bonus yang dijanjikan, kompensasi bagi seseorang yang tidak menunjukkan kontribusi berarti, dan paket pesangon. Sedangkan yang tergolong biaya kurang nyata adalah biaya gangguan terhadap perusahaan dan kehilangan waktu. Hasilnya, sebuah kesalahan dalam level gaji US0.000-250.000 per tahun menimbulkan biaya rata-rata US,7 juta atau puluhan kali lipat dibandingkan gajinya.

Sebaliknya, biaya kehilangan seseorang yang memberikan kontribusi besar bagi perusahaan jauh lebih besar lagi. Memiliki beberapa talenta di posisi yang tepat akan menghilangkan kerugian US,7 juta itu. Selanjutnya, perusahaan yang mayoritas posisinya diisi oleh orang-orang yang tepat melahirkan siklus bisnis tak terputus untuk menjamin profitabilitas, kesuksesan, dan munculnya kandidat berkualitas dalam kehidupan perusahaan. Talenta yang tepat bisa mengubah kinerja finansial perusahaan menjadi luar biasa sehingga menarik orang-orang berkinerja hebat untuk ikut bergabung.

Berikutnya, dengan semakin banyaknya talenta bintang mengisi posisi perusahaan, maka perusahaan akan naik kelas ke level yang lebih tinggi. Profitabilitas dan pertumbuhan yang dihasilkannya memungkinkan lahirnya program kompensasi dan peluang karir yang lebih hebat. Pada akhirnya, program untuk mendapatkan dan meretensi talenta hebat akan berjalan secara alamiah.

"Merekrut orang yang tepat merupakan kunci sukses awal bagi setiap organisasi yang sukses," tegas Mick Bennett dan Andrew Bell dalam bukunya Leadership & Talent in Asia. Ada dua pertanyaan yang muncul berkaitan dengan pentingnya rekrutmen itu: siapa orang yang tepat itu, dan bagaimana cara mendapatkannya? Dalam bukunya Good to Great, Jim Collins melihat hal itu bukanlah sebuah proses semata, melainkan titik awal yang kritis. Tanpa strategi dan proses yang hebat, rekrutmen akan menjadi tidak efektif dalam membantu mewujudkan sebuah perusahaan yang hebat (Great Company).

Tantangan untuk mendapatkan talenta yang cocok kini semakin besar mengingat dua hal. Pertama, bisnis berkembang dengan cepat. Kompetisi sangat keras, adu cerdas, dan datang dari berbagai arah. Perusahaan-perusahaan yang sukses, menurut pakar manajemen SDM Bruce N. Pfau dan Ira T. Kay, pada akhirnya adalah mereka-mereka yang berhasil menempatkan talenta yang tepat dalam organisasi perusahaan. Perusahaan yang tidak memiliki kreatifitas, kinerja, dan pemecahan masalah untuk setiap level organisasi tidak akan pernah menguasai permainan.

Alasan kedua, pasokan talenta yang cocok itu tidak banyak di pasar. Sebagai hasilnya, rekrutmen seringkali tidak bisa menunjukkan hasil yang signifikan dalam kinerja final organisasi namun berdampak besar terhadap internal organisasi. Perusahaan yang mendapatkan orang yang tepat tidak bisa memastikan berapa tinggi laba usaha yang akan diraih. Akan tetapi, bila mereka salah dalam memaknai modal SDM (human capital), konsekuensinya perusahaan bisa tinggal nama.

Berpikir tentang upaya mendapatkan talenta, para pakar sering mengingatkan agar manajemen memandang proses rekrutmen ibarat sebuah jalan raya dua arah. Di satu sisi jalan, ada begitu banyak perusahaan yang mencari "orang yang tepat" untuk bergabung dengan organisasi mereka. Perusahaan-perusahaan itu ingin memastikan bahwa mereka merekrut orang yang memiliki kompetensi, pengalaman, dan nilai-nilai yang memungkinkan ia menjalankan pekerjaan.

Di sisi jalan yang lain, terdapat banyak pencari kerja yang mencari perusahaan yang bisa memenuhi aspirasi karir dan berbagai harapan lainnya. Para pencari kerja itu tidak selalu dalam posisi inferior dibandingkan perusahaan. Mereka bisa membuat keputusan sendiri. Bila perusahaan membuat janji-janji muluk atau menciptakan ekspektasi yang tidak realistis, mereka akan mencari perusahaan lain. Kalaupun hal itu ia terima, karyawan tersebut akan menjadi pemimpi dan tidak bekerja sepenuh hati. Kondisi ini diyakini Bennett dan Bell sebagai penyebab utama tidak optimalnya organisasi saat ini.

Tak selamanya, penyebab persoalan karyawan berkinerja pas-pasan bersumber dari karyawan itu sendiri. Gap antara retorika rekrutmen dan pengalaman sehari-hari para karyawan di banyak organisasi sangat lebar sehingga menciptakan ketidakpuasan dan frustrasi yang besar. Sebagai pemberi pekerjaan, lebih baik bersikap jujur tentang

pengalaman bekerja ketimbang menciptakan ekspektasi yang sumbang. Para karyawan akan mencatat segala janji-janji kosong itu dengan cepat.

Salah satu solusinya, bila Anda pemimpin dalam sebuah organisasi, luangkanlah waktu terhadap proses rekrutmen. Perhatikan janji-janji yang dibuat organisasi. Setelah si karyawan diterima bekerja, sisihkan pula waktu untuk bersama-sama karyawan itu dan menanyakan pandangan mereka tentang seberapa bagus perusahaan menunaikan janji-janjinya. Tentu saran seperti ini tidak mungkin dilakukan oleh pemimpin perusahaan yang karyawannya ribuan, puluhan ribu atau bahkan ratusan ribu. Pada perusahaan semacam ini, proses tersebut telah didelegasikan ke unit-unit kerja terkecil.

Satu hal yang harus disadari adalah, rekrutmen bukanlah akhir dari pekerjaan bidang SDM, melainkan awal dari proses pekerjaan SDM yang lebih besar. Oleh sebab itu, tak ada pilihan lain bagi perusahaan kecuali berinvestasi dalam bentuk waktu, biaya, dan perhatian untuk rekrutmen.

Riset Human Capital Index oleh konsultan Watson Wyatt menunjukkan perusahaan yang hebat dalam rekrutmen memiliki tingkat ke luar-masuk karyawan yang rendah, memungkinkan karyawan yang ada memberikan masukan dalam proses rekrutmen, dan dikenal sebagai tempat bekerja yang bagus. Selain itu, perusahaan tersebut juga menempatkan upaya rekrutmen untuk mendukung rencana bisnis dan strategi perusahaan. Sering terjadi, rencana pengembangan perusahaan tidak diartikulasikan secara tepat atau kurang diinformasikan kepada bagian rekrutmen. Bila hal ini dilakukan secara benar dan sistematis, maka perusahaan juga akan memperoleh talenta terbaik untuk mendukung atau menjalankan strategi itu. Alhasil, rekrutmen benar-benar memiliki posisi strategis dalam siklus perjalanan setiap organisasi untuk meraih keberhasilan.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 2

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU PSIKOTESMerpati Nusantara Airlines

Pada dasarnya rekrutmen di Merpati tergantung jenis pekerjaan yang akan dicari dan dilakukan secara terencana. Hal ini dapat dilakukan karena mengacu kepada jumlah pesawat atau armada (fleet) sebagai alat produksi yang akan digunakan.

SEBAGAI salah satu perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia, rasanya sangat wajar jika kita mencoba bercermin pada sistem perekrutan di Merpati Nusantara Airlines. Karena bidang usahanya yang khusus yaitu transportasi udara, Merpati memiliki karyawan yang juga harus mempunyai keahlian di bidang airlines. Seperti yang dikatakan Tina, General Manager Human Resources Management Merpati, terdapat dua jenis pekerjaan. Pertama yang terikat dengan regulasi penerbangan yaitu pilot, flight attendant/pramugari, engineer dan flight operation officer (FOO). Untuk karyawan di jenis pekerjaan ini, Merpati melakukan sistem perekrutan yang harus sesuai dengan regulasi karena berhubungan langsung dengan faktor keselamatan penerbangan. Misalnya masalah kesehatan dan persyaratan fisik/mental. Kedua adalah jenis pekerjaan seperti umumnya di bisnis/jenis usaha lain misalnya marketing, service, finance, HR, legal. Meski tidak berhubungan dengan regulasi aviation safety, namun pegawainya harus memahami airline business.

Pada dasarnya rekrutmen di Merpati tergantung jenis pekerjaan yang akan dicari dan dilakukan secara terencana. Hal ini dapat dilakukan karena mengacu kepada jumlah pesawat atau armada (fleet) sebagai alat produksi yang akan digunakan. "Misalnya untuk beberapa tahun ke depan perusahaan merencanakan menambah atau mengganti jenis pesawat atau tidak. Hal ini harus direncanakan karena dalam menyiapkan aircrew (pilot & pramugari) yang siap terbang membutuhkan waktu yang cukup lama, melalui tahapan ground training, simulator training untuk pilot dan flight training," tutur wanita bernama lengkap Tina Treestiana Kemala Intan. Sementara untuk engineer dan FOO, menurut Tina harus menjalani On the job training, begitu juga untuk karyawan di sales dan service tambahnya lagi dan untuk perekrutan ground staff lainnya terbatas merekrut manajemen trainee dan service officer saja. Itu pun dilakukan tidak

setiap tahun.. tahapan training masih merupakan bagian dari seleksi, meski lulus menjadi siswa belum tentu lulus untuk menjadi pegawai.

Sejak tahun 1997, diakui Tina, antara jumlah pesawat dengan jumlah pegawai, komposisinya menjadi kurang seimbang, lebih banyak pegawainya karena jumlah armada berkurang. Karena itu Merpati menggunakan strategi minus growth (yang keluar lebih banyak/besar jumlahnya dari yang masuk Merpati) caranya dengan tidak menambah dari luar tetapi mengisi kebutuhan pegawai melalui rekrutmen internal. "Jadi kita buka iklan lewat e-mail, form edaran, ada formasi kosong misalnya untuk sales officer, sekretaris, atau job lainnya, yang berminat mendaftar dan mengikuti seleksi. Dan itu hanya untuk pegawai internal," jelasnya. Hal ini, menurut Tina dilakukan sebagai strategi jangka panjang menyiapkan pegawai yang multi-function. "Beberapa tahun ini kalau dari eksternal, hanya untuk job-job tertentu dan juga terencana -�yaitu pramugari karena setiap tahun turn over (yang keluar) cukup banyak sekitar 50 orang, management trainee dan service officer," jelasnya lagi.

Perekrutan dilakukan dengan sangat ketat, terbukti diawali dengan pemasangan iklan yang berstandarisasi cukup tinggi. Menurut Tina tahapan seleksi harus lebih hemat, maka akan dilakukan cara yang flexible, misalnya antara medical test dengan psikotes. "Mana yang total biayanya lebih efisien itu yang didahulukan. Untuk medical test aircrew harus disetujui oleh Departemen Perhubungan dan karena mayoritas penerimaan pegawai melalui pelatihan lebih dulu, maka Merpati memberlakukan ikatan dinas," jelasnya. "Untuk posisi aircrew dan engineer baru bisa bekerja setelah mendapat sertifikat atau license dari pemerintah yaitu Direktorat Sertifikasi Kelaikan Udara (DSKU), di bawah Departemen Perhubungan," terangnya.

Psikotes di Merpati merupakan hal yang harus dilakukan untuk pegawai baru. Psikotes berfungsi untuk mengukur potensi dan mendapatkan prognosa tentang calon karyawan tersebut. Menurut Tina, ada beberapa hal yang terkandung dalam psikotes, pertama psikotes sebagai alat untuk mengukur kemampuan dan cara berpikir. "Kedua kepribadian ini tidak terletak pada faktor benar salah atau bagus jelek, tetapi lebih kepada cocok atau tidak dengan pekerjaan yang akan diberikan (job matching)," ujarnya. Ketiga adalah kemampuan bekerja untuk melihat gaya kerja, sikap kerja, daya tahan kerja. Namun alat tes itu sendiri bermacam-macam dan kalau salah memilih alat tes/assessment tentunya hasilnya akan fatal karena tidak mendapatkan informasi yang semestinya. "Dengan menggunakan tes psikologi diharapkan perusahaan dapat memperoleh informasi dari sejumlah calon dalam waktu yang singkat dari banyak calon karyawan mengenai potensi atau kompetensi di bidang intelektual, skill tertentu seperti sales, technical skill, perilaku, gaya kerja, team work, kepemimpinan dsb,"jelasnya.

Dalam proses seleksi, yang paling sederhana itu wawancara, namun teknik ini sebaiknya dilakukan oleh pewawancara yang sudah mengerti teknik wawancara. Saat ini di Merpati calon pewawancara diberi pengetahuan lebih dahulu mengenai teknik wawancara dan memahami kode etik melakukan wawancara sehingga jangan sampai wawancara hanya mengandalkan intuisi dan pengalaman pewawancara saja. Merpati juga menggunakan konsultan namun hanya untuk evaluasi psikologi untuk level General Manager atau untuk seleksi yang sifatnya massal, misalnya pilot dan flight attendant. Selebihnya dilaksanakan sendiri dengan menggunakan alat yang sesuai dengan perkembangan yang ada (up date tools).

Menyinggung masalah peranan recruiter, menurut Tina sangat pernting. "Karena dalam bisnis perlu dikelola oleh para profesional, untuk itu perlu jasa recruiter yang telah memiliki pengalaman dan memiliki jaringan untuk mendapatkan calon profesional yang tepat, artinya kalau pemilihannya tepat maka kinerja perusahaan akan jauh lebih baik dari sebelumnya. Meski biayanya tinggi, namun keuntungannya kan jauh lebih besar, yaitu mendapatkan orang yang tepat," jelas Tina

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 3

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU PSIKOTESPT. Cakra Bhasa

PT. Cakra Bhasa bergerak dalam bidang pekerjaan bawah air. Hal ini sesuai dengan keahlian yang dimiliki oleh si pendiri. "Cakra Bhasa itu didirikan memang berdasarkan pada keahlian yang saya miliki yaitu pekerjaan bawah air. Pengalaman saya di militer dan waktu bekerja dengan pihak asing," jelasnya. "Saya punya asumsi kalau kita membuka usaha yang pemilikinya menguasai bidang itu akan lebih lancar jalannya," tambahnya.

Bidang pekerjaan bawah air itu banyak macamnya, misalnya untuk penyelamatan (salvage) misalnya menolong kapal yang tenggelam, dibajak atau terbakar. Klien cakra bhasa sendiri sudah menyebar di dunia seperti Eropa, Asia, Afrika dan kadang ada juga dari Amerika. "Tapi kebanyakan dari Yunani dan Inggris," jelasnya lagi. Selain itu perusahaan ini juga telah memiliki izin untuk melakukan peledakan batu karang, misalnya untuk membuka jalur baru. Melihat bidang yang dikuasai, karyawan Cakra Bhasa terbagi dua, yang berada di kantor dan yang bekerja di lapangan. Di lapangan juga terbagi dua, yang di darat seperti mekanik dan yang di bawah air seperti penyelam.

Untuk perekrutan karyawan di kantor itu, menurut Sukarya, Presiden direktur Cakra Bhasa, sama seperti standar pada umumnya. "Kita menggunakan tes psikotes dan interview. Sedangkan untuk karyawan yang ada di lapangan, karena kita sudah memiliki Iso 9001-2000. jadi kita sudah memiliki standar yang di tentukan Iso untuk perekrutan karyawan," ujarnya. "Seperti contohnya penyelam, pendidikan minimal harus lulusan SMA, tetapi harus memiliki sertifikat dari perhubungan laut. Di situ sudah termasuk semua klasifikasi yang ada. Karena untuk penyelam, keahlian yang diperlukan bukan hanya diving saja, itu hanya dasarnya saja, tapi misalnya harus bisa mengelas, memotret bawah air atau melakukan peledakan juga. Hal ini harus terpisah, setiap diver harus memiliki salah satu keahlian tersebut," terangnya.

Tes psikotes yang dilakukan di Cakra Bhasa lebih bertujuan untuk melihat tingkat intelegensi mereka. "Kami berpegang pada kecerdasan mereka. Pada interview, kita akan dapat melihat perilaku, latar belakang mereka mulai dari keluarga hingga apakah mereka pernah memiliki kasus dalam hidupnya," terangnya. Hal ini dikarenakan bidang Cakra sendiri lebih pada pekerjaan lapangan yang juga lebih mengutamakan kemampuan untuk cepat mengambil tindakan namun harus tepat.

Untuk proyek yang kecil dan jangka lama, diakui Sukarya, Cakra bisa mendidik pekerja baru, sedangkan untuk proyek besar dan penting Cakra lebih mengutamakan pekerja yang sudah siap pakai. Hal yang juga tidak kalah penting di Cakra adalah kesehatan. "Kesehatan di sini harus dalam kondisi yang benar-benar prima. Mereka akan di tes dalam suatu ruangan yang memiliki tekanan seperti ketika di dalam air. Melalui tes ini, kita dapat melihat apakah mata dan pendengaran mereka cukup baik atau tidak," jelasnya. "Semua itu akan terlihat karena kondisi dalam ruangan tersebut sama dengan kondisi mereka sedang menyelam dalam kedalaman tertentu. Kadang telinga sudah di periksa dan hasilnya bagus, tapi ketika di tes di ruangan tersebut, hasilnya kurang baik, maka dia akan gagal," terangnya lagi. Tapi untuk karyawan kantor atau manajemennya tetap harus menjalani tes psikotes untuk mengukur tingkat intelegensi mereka. Bahkan jika datanya kurang jelas pun Cakra seringkali melakukan penelusuran terhadap cv mereka. Dan bagi semua karyawan, Cakra mengharuskan mereka bisa berbahasa Inggris.

Adanya Iso itu sendiri sangat membantu Cakra dalam pembentukan sistem. "Jadi semua aspek telah tersusun sehingga kita jarang mengalami adanya missed dalam perekrutan karyawan," jelas Sukarya. Dalam proses perekrutan karyawan, Cakra tidak menggunakan konsultan. "Kita tidak menggunakan konsultan karena pekerjaan di Cakra tidak sama seperti pada perusahaan lainnya. Sehingga saya kira perekrutan bisa dilakukan oleh pihak Cakra sendiri yang memang lebih mengetahui bentuk pekerjaan yang ada," tegasnya.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 4

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

PRO-KONTRA METODE EVALUASI TERBAIK KUBU PERILAKU

Daya Dimensi Indonesia

MENCARI seseorang yang potensial lewat rekrutmen, menurut Vina G. Pendit, Direktur Daya Dimensi Indonesia (DDI), harus diukur secara kapabilitas dan motivasi si kandidat. "Pengertiannya, ia memiliki kapabilitas untuk menjalankan apa yang organisasi inginkan dan juga punya motivasi atau keinginan untuk menjalankannya. Kadang orang punya kemampuan tapi tidak punya motivasi atau tidak ingin melakukannya. Ini yang harus kami ketahui," papar Vina menjelaskan.

Diakui Vina, dalam setiap pekerjaan orang harus memiliki 4 hal yaitu pengetahuan atau keterampilan khusus atau kompetensi teknis (hard skill), termasuk di dalamnya juga pengetahuan mengenai industri atau organisasi; pengalaman di suatu bidang atau sering dikenal sebagai jam terbang; kompetensi perilaku atau sering juga disebut soft skill/managerial skill dan terakhir kepribadian. Ke empat hal itu merupakan kriteria sukses dalam bekerja yang juga diterapkan DDI di negara lain, termasuk di pusatnya Amerika Serikat.

Penguasaan terhadap keempat hal itu menentukan pula keberhasilan sebuah organisasi, terutama jika posisi tersebut berada di level atas. Akan fatal jika seseorang masuk ke dalam sebuah organisasi ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi tempat ia bekerja. Misalnya, orang itu tidak punya kapabilitas atau motivasi yang diinginkan organisasi. "Ini fatal karena mempengaruhi situasi di organisasi itu. Bahkan kalau lebih parah bisa mempengaruhi kulturnya," tegasnya.

Ia menambahkan, ada pepatah yang mengatakan, There's no such thing fixing a hiring mistake, artinya tidak ada yang bisa dilakukan untuk memperbaiki kesalahan dalam perekrutan. Bila ini terjadi, organisasi akan mengalami kesulitan karena tidak mudah mengeluarkan orang yang sudah masuk ke organisasi, apalagi untuk posisi-posisi tertentu. "Kalaupun ada yang ngotot ingin merekrut orang yang sebenarnya tidak sesuai dengan perusahaan, dia harus siap dengan risikonya."

Untuk menilai keempat hal tersebut, DDI menggunakan berbagai teknik. Untuk mengukur kompetensi teknis bisa dilakukan melalui sejumlah alat tes yang memang khusus dirancang untuk itu. Demikian pula halnya dengan kepribadian, ada banyak personality inventory yang beredar dipasaran untuk mengukur hal ini. Sementara untuk pengalaman dan perilaku DDI mengandalkan data resume seseorang yang menggambarkan perjalanan karirnya yang kemudian dilengkapi dengan wawanvara perilaku (behaviour interview) dan simulasi lewat cara STAR (Situation, Task, Action, dan Result) dalam merekrut seseorang.

STAR itu melakukan evaluasi dengan cara melihat situasi kejadian tersebut (situation), tugas yang diemban (task), tingkah laku yang dilakukan (action), dan hasil yang dicapai (result). "Kami merancang wawancara dan simulasi untuk melihat perilaku, karena perilaku adalah sebuah gambaran yang kuat untuk keberhasilan seseorang dalam pekerjaan," jelasnya.

Dalam kacamata DDI, seseorang yang selalu cenderung berhasil dalam pekerjaannya karena memiliki perilaku yang tepat, maka di kesempatan lain akan besar kemungkinan untuk berhasil. "Kalau hanya sekedar prestasi tanpa kami ketahui perilakunya, maka sulit untuk meyakini ia akan berhasil," lanjutnya. Berbeda jika seseorang itu memiliki perilaku yang tepat kendati prestasinya tidak bisa diketahui, maka orang tersebut bisa diramalkan keberhasilannya.

Cara menilainya adalah dengan membuat kalimat dalam wawancara. Kandidat tidak akan diwawancarai hal yang bersifat teknis. Misalnya, menurut Anda, cara menangani anak buah yang baik bagaimana? Pasti yang ke luar adalah teori yang ada di buku. Sebaliknya, lanjutnya, pewawacara akan bertanya, bisa diceritakan pengalaman menangani bawahan bermasalah? Dari situ bisa diketahui ia melakukan proses pembimbingan dengan benar atau tidak, perilakunya tepat atau tidak. Ini yang namanya evaluasi perilaku. Biasanya wawancara dilakukan oleh satu orang, namun masing-masing mengajukan pertanyaan berbeda untuk hal yang sama. Selain wawancara, evaluasi perilaku bisa dilakukan melalui simulasi.

Berbicara psikotes atau evaluasi psikologi, menurut Vina, lebih untuk mengetahui potensi seseorang, antara lain, IQ, personalitas, sifat bawaan, dan agresifitas. Hanya saja, sulit mengetahui apakah seluruh potensi itu bisa ke luar saat bekerja atau tidak. Lewat evaluasi perilaku atau tes EQ (Emotional Quotient), semua itu bisa diketahui. Menurutnya, evaluasi psikologi akan melengkapi pengamatan terhadap perilaku tadi. Tes itu akan menjelaskan kenapa seseorang berperilaku seperti itu. "Kedua tes itu saling melengkapi dalam proses rekrutmen," tegasnya.

Dalam penilaiannya, DDI membuat sistem skor dengan mencoba mengkuantifikasikan penilaian. Caranya dengan membuat skala penilaian 1-5 atau lainnya untuk setiap kriteria yang dipersyaratkan. Tujuannya untuk mengetahui

seberapa dekat kandidat dengan syarat yang ditetapkan organisasi. Makanya, proses penentuan syarat orang yang dibutuhkan sangat penting.

Yang tak kalah penting dalam menentukan akurasi nilai adalah si pewawancara atau assessor itu sendiri. Sebab meski bisa dilakukan oleh orang yang bukan lulusan psikologi, tidak sembarang orang bisa melakukan itu. Orang itu harus memperoleh proses sertifikasi. Di samping itu, ada guideline dan standar khusus, yang didapat dari profil pekerjaan kandidat. Mereka ditraining dan diberi kesempatan 2 atau 3 kali wawancara atau melakukan simulasi sebelum terjun ke lapangan. Saat bekerjapun, ia akan didampingi tenaga senior sampai 2 atau 3 kali, baru dilepas sendiri. "Seorang pewawancara harus tajam pengamatannya, komprehensif, dan punya minat di dunia SDM," tukas Vina.

Tren yang berkembang dalam rekrutmen di Indonesia, diakuinya, mulai terjadi pergeseran ke arah evaluasi perilaku atau aspek kompetensi. Dulu orang melihat hanya perilaku teknis, hal-hal yang sifatnya potensi orang, seperti IQ, prestasi sekolah, dan seterusnya. Sekarang, perilaku plus motivasi menjadi lebih penting. Apalagi untuk posisi yang makin ke atas dalam hirarki organisasi karena ia memimpin banyak orang. Dampaknya 2-3 kali lebih besar daripada rekrutmen level biasa. "Bisa saja perusahaan melakukan rekrutmen lewat tes perilaku tanpa psikotes. Tapi, kebalikannya, psikotes tidak bisa tanpa tes perilaku," aku Vina tentang pergeseran tren tersebut.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 5

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU PERILAKUAllianz Life Indonesia

TERDAPAT dua kategori sumber daya manusia dalam perusahaan asuransi, agen dan karyawan tetap. Hal ini juga terjadi di Allianz yang memang produknya berbasis pada asuransi jiwa. Oleh karena itu terjadi dua proses perekrutan yang berbeda.

Agen lebih berfokus pada bagian penjualan, memiliki sistem perekrutan yang bersifat jaringan (network), jadi tidak direkrut oleh perusahaan karena bukan karyawan. "Perekrutran agen ini kita memakai pola pelatihan PCC (Pre Contract Course), orang yang mau menjadi agen asuransi mereka harus ikut pelatihan selama dua hari. Di situ mereka akan dilatih tentang asuransi, dari produk sampai cara memasarkannya," kata Arvan. Sekarang ini menurut arvan, General Manager Human Resources, Allianz kini memiliki kurang lebih 5000 agen.

Memasuki proses perekrutan semua dimulai dari needs dari setiap divisi. Yang perlu dilakukan oleh departement human resources adalah harus mempunyai suatu sistem untuk bisa menganalisa kebutuhan perusahaan. Jadi jangan kemudian kalau orang minta selalu diberikan. Apakah benar orang membutuhkan karyawan, atau orang-orang itu yang belum maksimal kerjanya. "Kadang departement-departement bilang membutuhkan orang karena pekerjaan bertambah, maka secara logis orangnya harus bertambah," katanya. Jadi peran human resources disini harus benar-benar jeli untuk melihat jika ternyata bukan itu yang dibutuhkan. Mungkin yang sebenarnya adalah bukan menambah orang tapi lebih pada menambah skill karyawan tersebut. "Orang tiga jika ditambah skillnya bisa berarti enam orang. Jadi kita panggil orangorang yang butuh itu, kita diskusi sampai kita yakin bahwa mereka benar-benar butuh orang," paparnya.

Proses yang juga sering dilakukan adalah rekrutmen internal. "Kita ingin memaksimalkan. Kita sekarang sedang menggiatkan yang disebut sebagai multi tasking," ujarnya. "Jadi orang mulai berfikir apa lagi yang bisa saya lakukan untuk bisa membantu perusahaan", tambahnya.

Tujuan dari perekrutan internal ini, menurut Arvan, adalah pertama agar karyawan lebih termotivasi. "Kalau kamu mau, kalau kamu punya potensi, tidak akan ada yang menghalangi kamu," tambahnya lagi. Yang kedua, supaya Allianz sendiri tidak kebanyakan orang. "Karena yang namanya orang itu kalau sudah direkrut oleh perusahaan itu konsekuensinya besar," ujarnya meyakinkan. Oleh karena itu, menurut Arvan, peran human resources disini sangat crucial sekali untuk menjaga jangan sampai company ini pertama kelebihan orang, kedua kemasukkan orang-orang

yang bukannya membantu perusahaan malah merugikan perusahaan karena tidak kompeten atau kurang kompeten. "Jadi peran human resources disini sebagai "gembok" nya. Makanya kita harus punya system seleksi," jelasnya.

Pada proses seleksi, Allianz tidak menggunakan tes psikotes. Hal ini dilatarbelakangi bahwa psikotes itu hanya bisa melihat potensi seseorang, tapi dia tidak bisa meramalkan kinerja orang tersebut di masa datang. Jadi konsep yang digunakan sebenarnya adalah past behavior predicts future behavior, pengalaman masa lalu itu digunakan sebagai data informasi untuk meramalkan performance di masa datang. "Psikotes itu hanya menggambarkan potensi orang, bukan actual behavior. Kita juga pernah pakai psikotes untuk yang benar-benar fresh graduate. Tapi basicnya kita pakai behavioural interview," ujarnya. "Pengalaman organisasi di kampus bisa kita gunakan sebagai dasar bagi kita untuk meramalkan kinerja dia. Itu kalau dia punya pengalaman organisasi, karena tidak semua mahasiswa punya pengalaman organisasi.

Ada lelucon di kampus, yang di kampus dapat A akan jadi dosen, yang nilainya B akan jadi karyawan, yang nilainya C akan jadi manager, karena dia tahu cara bekerja sama dengan orang lain," jelasnya. "Sebelumnya kami pelajari cv-nya dulu. Jika ada yang memenuhi syarat, kami akan lakukan wawancara lewat telepon. Jadi kami selalu melakukan yang namanya penyaringan melalui telepon, yang juga ada pertanyaan-pertanyaan kunci, kalau tidak terjawab, ngapain kami panggil. Jadi orang-orang yang dipanggil itu yang relatively sudah lolos saringan," terangnya.

Sedangkan dalam proses perekrutan agen, ada tahapannya. Mulai sebagai agen (financial consultant) lalu naik lagi menjadi unit manager. "Pada tahap ini dia sudah boleh merekrut karyawan baru lagi," tambahnya lagi. Pada tahap ini dilakukan lagi pelatihan yang melatih bagaimana cara merekrut orang, cara memanage konflik, cara membangun tim yang solid dan memotivasi orang. "Kebanyakan karyawan baru masih mempunyai jiwa takut dan motivasinya masih naik turun," jelasnya. Namun demikian bagi agen, tidak tertutup kemungkinan untuk bisa menjadi karyawan tetap.

"Tapi tetap harus melalui proses perekrutan seperti karyawan biasa. Meski bukan sebagai karyawan tetap, kedudukan agen sama pentingnya. Cuma soal pembagian tugasnya saja. Kalau agen tugasnya di bagian penjualan," terangnya. Untuk posisi-posisi yang tinggi seperti manager, general manager, Allianz terkadang juga menggunakan head hunter. "Mereka untuk mencari orang yang tepat dengan bank data yang mereka punya. Konsultan itu kita pakai kalau usaha-usaha sebelumnya itu, seperti rekrutmen internal itu gagal," tuturnya.

Di dalam perusahaan yang terpenting itu sistemnya benar atau tidak. Tapi sistem juga tergantung dari orangnya, dalam hal ini kalau bicara tentang orang itu ada dua, keahlian dari orang itu dan kedua disiplin dalam menggunakan keahliannya itu. "Divisi rekrutmen itu sangat signifikan karena bisnis itu ujung-ujungnya bukan hanya strategi yang mungkin bisa dijiplak oleh competitor, kalau orang itu tidak bisa dijiplak oleh pesaing," terangnya mengakhiri.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 6

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU PERILAKUPT. JAC Indonesia

GLOBALISASI telah membawa perusahaan multinasional (MNC) Jepang beroperasi di seluruh belahan dunia, termasuk Indonesia. Dalam rekrutmen, pola pikir orang-orang Jepang di kantor pusat secara utuh juga diterapkan di Indonesia. Bagi mereka, evaluasi perilaku adalah alat utama menilai seorang calon karyawan. Itulah pengalaman PT JAC Indonesia, yang banyak melayani perusahaan-perusahaan Jepang di Indonesia.

Japan Agency and Consultancy (JAC) adalah sebuah perusahaan jasa berorientasi pada penyediaan sumber daya manusia (SDM), berusaha menjembatani pemenuhan akan tenaga ahli serta professional perusahaan dalam menjalankan roda bisnisnya. Perusahaan yang didirikan tahun 1975 di London ini, menawarkan jasa rekrutmen tenaga ahli di mana sebagian besar kliennya adalah perusahaan Jepang. Perusahaan ini juga mulai membuka layanan business center.

Dalam menjalankan bisnis rekrutmen, JAC banyak menyesuaikan metodologi rekrutmen berdasarkan kebutuhan perusahaan pemakai. Karena mayoritas klien JAC Indonesia adalah perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia, maka cara berpikir (mindset) perusahaan Jepang menjadi acuan JAC Indonesia. Perusahaan Jepang, menurut Managing Director PT JAC Indonesia Mariko Asmara, lebih banyak menggunakan evaluasi perilaku (behavior) dalam menilai kandidat. Sebab, perusahaan Jepang sangat percaya kompetensi dimulai dari perilaku. Cara berpikir orang Jepang, cari dulu orang yang baik atau bagus, dan selanjutnya perusahaan yang bertanggungjawab untuk mengasahnya sesuai bidang pekerjaannya. Itu sebabnya, di perusahaan-perusahaan Jepang disediakan training yang kontinu.

"Jika Anda pergi ke beberapa visionary companies, mereka mempunyai program training setiap hari," tutur Mariko, sambil menambahkan, "Cara berpikir perusahaan Jepang seperti itu sepenuhnya juga dibawa ke Indonesia."

Konsekuensinya, psikotes atau evaluasi psikologi tidak dianjurkan oleh perusahaan Jepang, meskipun untuk mengetahui potensi dan personalitas kandidat juga penting. Kadang-kadang, tutur Daisy N. Aboebakar, Senior Recruitment Consultant PT JAC Indonesia, perusahaannya juga menawarkan evaluasi psikologi terhadap kandidat. "Kebanyakan klien kami menolak pendekatan psikologi itu. Alasannya, seringkali sulit menghubungkan hasil evaluasi psikologi itu dengan kinerja yang bersangkutan dalam bekerja," tukas Daisy.

Dalam praktiknya, JAC Indonesia membuat sejumlah tes untuk menyeleksi kandidat. Biasanya dimulai dengan tes bahasa Inggris, karena sebagai MNC klien mensyaratkan kandidat bisa berbahasa Inggris. Berikutnya tes yang berhubungan dengan keahlian kandidat atau posisi yang akan diisi. Sebagai contoh, seorang manajer SDM tentu harus mengerti berbagai hal terkait dengan posisinya. Untuk posisi yang spesifik sekali, kadang-kadang klien juga titip sejumlah materi tes untuk diteruskan kepada kandidat. Tahap selanjutnya baru evaluasi perilaku melalui wawancara. Di situ pewawancara menggali sejumlah hal yang dipersyaratkan oleh klien.

Setelah selesai wawancara, dilanjutkan dengan tes kesehatan yang bagi perusahaan Jepang dinilai sangat penting pula. Meski jabatan yang diemban kandidat sebetulnya tidak menuntut kualitas kesehatan yang prima, tetap saja tes kesehatan diperlukan. Kebanyakan perusahaan Jepang memang menuntut daya tahan tubuh karyawan yang prima, antara lain, karena dibutuhkan dalam pekerjaan. Konsep pemikiran tersebut tidak salah juga mengingat SDM yang sehat fisik dan mental sangat crucial bagi keberhasilan perusahaan. Makanya, Mariko mengingatkan karyawan yang ingin sukses di perusahaan Jepang harus benar-benar menjaga kesehatan.

Keunikan bekerja di perusahaan Jepang tidak hanya itu. Hal lain, perusahaan Jepang tidak mengutamakan IQ atau potensi intelegensia dalam memilih karyawan. Juga tidak menyukai kandidat yang terlalu bersifat individual, kendatipun lulusan universitas luar negeri dan tergolong bagus. "Orang-orang yang tidak bisa bekerja dalam tim sulit diterima di perusahaan Jepang," ungkap Daisy.

Jadi, kandidat yang kinerja pribadinya tergolong biasa-biasa saja namun memiliki kemauan tinggi untuk bekerja dan belajar serta bekerjasama dalam tim, sangat disukai oleh perusahaan Jepang. Orang-orang Jepang beranggapan semuanya berasal dari kemauan, sehingga kalau sudah memiliki kemauan nanti mereka belajar sendiri saat bekerja.

Perbedaan lain dengan perusahaan Barat, perusahaan Jepang lebih mementingkan proses bekerja ketimbang hasilnya. "Mereka berpikir, proses yang baik akan menghasilkan hasil yang baik. Tentunya juga harus dalam bentuk kerjasama tim," tutur Mariko. Belakangan memang ada upaya kelompok Matsushita untuk merubah mindset dari kerjasama tim itu menjadi lebih berorientasi kepada kinerja kerja. Tetapi Mariko mempertanyakan, seberapa siap orang-orang Jepang untuk menerapkan pendekatan seperti itu.

Masalahnya, di perusahaan Jepang jarang ada deskripsi pekerjaan (job description), karena semua karyawan diarahkan untuk serba bisa. Lingkup pekerjaan bersifat umum dan struktur organisasi paralel. Karyawan harus siap untuk ditempatkan di mana saja. Setelah bekerja sekian lama, manajemen akan melihat kinerja karyawan tersebut setelah dididik untuk menentukan kompetensi yang bersangkutan.

Kebanyakan layanan rekrutmen yang diberikan JAC Indonesia untuk posisi manajer level ke bawah (white collar). Sebab, posisi-posisi kunci di perusahaan Jepang masih diisi oleh orang-orang Jepang. JAC Indonesia melayani pula rekrutmen untuk orang-orang Jepang yang mau bekerja di perusahaan Jepang di Indonesia. Tentang tingkat akurasi metode rekrutmen mereka selama ini, Mariko mengatakan hasilnya menurut klien cukup bagus. "Umumnya klien kami mengatakan puas," ungkap Mariko. Dalam 2 tahun terakhir, JAC Indonesia sudah merekrut 350 kandidat untuk level

supervisor dan manajer. Sementara menurut Jetro, jumlah perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia sekitar 1.000 perusahaan.

Kendati begitu, complain tetap saja ada, namun jumlahnya hanya 2-3 orang saja. Umumnya terkait pada masalah kesehatan. Belakangan diketahui si karyawan memiliki masalah kesehatan yang tidak terdeteksi sejak awal. Masalah lain, soal kejujuran dari si karyawan. Pernah ada karyawan yang telah diterima kemudian bos Jepang berpergian dengan karyawan itu ke satu perusahaan, yang ternyata pernah menerima si karyawan itu 3 bulan. Perusahaan tersebut mengatakan orang itu dulu dikeluarkan karena kurang bisa bekerjasama secara tim. Sementara si karyawan tidak menyertakan informasi pekerjaan itu dalam dokumen dirinya saat melamar. Perusahaan Jepang tempat bekerja sekarang tetap saja meminta orang itu dikeluarkan, meskipun kinerja orang itu di perusahaan ini tidak bermasalah.

Inilah beda perusahaan Indonesia dengan perusahaan Jepang. Di perusahaan Indonesia, orang baru bisa dikeluarkan kalau sudah ada bukti, tetapi di perusahaan Jepang kalau sudah 'asap' saja seseorang sudah bisa dikeluarkan. Menurut orang Jepang, itu berarti sudah ada sesuatu yang salah dengan orang tersebut. Karenanya, lanjut Mariko, saat merekrut perusahaannya meminta kandidat untuk terbuka sepenuhnya. Mereka diminta untuk membuat pernyataan tertulis bahwa yang mereka isi di dalam 'application form' adalah informasi yang sebenar-benarnya. Apabila di kemudian hari ternyata terbukti bahwa mereka menyembunyikan atau memalsukan data dimaksud, maka mereka bersedia untuk menerima sanksi atau menyelesaikannya lewat jalur hukum atau ketentuan perusahaan yang berlaku. Ini sesuai dengan konsep dasar JAC yaitu 'WIN-WIN-WIN' solution bagi semua pihak yang terlibat yaitu klien, kandidat dan JAC sendiri.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 7

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU KOMBINASIIQ Recruitment

INTERNATIONAL Quartopersisi atau yang lebih dikenal dengan IQ Recruitment adalah sebuah konsultan yang bergerak di bidang recruitment dan training. Sebagai sebuah konsultan sumber daya manusia (SDM), IQ sangat berkaitan erat dengan semua tahapan dalam proses rekrutmen tenaga kerja. Pengalaman yang dilalui IQ mungkin dapat juga dijadikan pegangan oleh perusahaan- perusahaan dalam merekrut karyawannya.

Dalam melakukan proses rekrutmen, sesuai dengan tema Human Capital, saat masuk dalam tahapan seleksi, IQ menggunakan kedua alat tes: psikotes dan behavioural interview. Hal ini dijelaskan Heroetomo, Associate Senior Consultant IQ. "Kami pakai psikotes dan juga interview. Artinya kami adakan suatu psikotes. Kemudian kami analisa hasilnya kemudian orang yang bersangkutan diajak berdiskusi," jelas Heroe. "Sehingga kami bisa mendapatkan suatu gambaran yang kongkrit. Karena itu hanya tes, tergantung bagaimana kami bisa mempergunakan tes tersebut sehingga memperoleh informasi yang diinginkan," tambahnya.

Hasil yang didapat dari psikotes akan ditindaklanjuti saat wawancara. "Misalnya ada suatu gejala yang menunjukan ada hal yang perlu ditindaklanjuti," tutur pria bernama lengkap R. Heroetomo Tjokrosubroto ini. Sehingga bisa dikatakan bahwa hasil keduanya tergantung pada saat wawancara. "Kalau dari psikotes ya hasilnya yang terlihat itu, tapi saat interview harus didalami. Karena dalam rekrutmen itu yang penting bagaimana kepribadian dan semua kompetensi seseorang itu bisa cocok dengan pekerjaannya," terangnya.

Jika dikatakan bahwa hasil akhir dari tes psikotes dapat terlihat setelah interview dilakukan, maka jelas harus ada pengembangan yang dilakukan oleh interviewer atau pewawancara. Inovasi-inovasi atau pengembangan yang dilakukan pewawancara dimaksudkan agar dapat mengorek semua informasi yang dibutuhkan sehingga memperoleh hasil yang maksimal. "Jadi agar hasil wawancara itu bagus, pewawancara itu harus mempunyai inovasi. Ini akan didapat jika si pewawancara itu memiliki pengalaman," jelasnya. Menurut Heroe, pengalaman pewawancara dapat menjadi ukuran keahlian untuk memperoleh informasi atau perilaku yang masih tersembunyi dari seorang kandidat.

Penggunaan kedua alat tersebut oleh IQ dimaksudkan agar hasil yang diperoleh benar-benar maksimal dan menghindari adanya kesalahan. "Untuk menghindari adanya kesalahan kami harus pakai kedua-duanya, psikotes dan behavioural interview," terangnya. "Ada juga hal-hal yang bagus di psikotes itu, karena psikotes itu dibuat berdasarkan penelitian dan hasilnya bersifat kecenderungan. Nah kecenderungan ini kami tindaklanjuti saat wawancara agar kecenderungan itu semakin kuat," tegasnya. Penggunaan alat tes juga tergantung dari posisi yang ada. Misalnya untuk posisi management trainee, IQ lebih menekankan penggunaan psikotes.

Diakui Heroe bahwa tidak bisa sepenuhnya mempercayai alat tes, baik psikotes maupun wawancara. "Alat tes itu dibuat oleh manusia, dan kadang-kadang didasarkan pada kecenderungan bukan kepastian," paparnya. Psikotes itu lebih pada kecenderungan mencari kepribadian seseorang, sedangkan kecenderungan tes wawancara lebih pada pengalaman seseorang. Namun juga tidak menutup kemungkinan bahwa tes wawancara bisa juga digunakan untuk mengorek kepribadian seorang kandidat. Tapi itu bisa dilakukan jika pewawancara memiliki keahlian yang cukup bagus. Untuk itu perlu disediakan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan pewawancara.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 8

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU KOMBINASIPT. Excelcomindo Pratama

PINTU gerbang dalam menuju keberhasilan sebuah perusahaan, itulah yang menjadi posisi rekruter dalam sebuah perusahaan. Jabatan rekruter tidak bisa dianggap enteng atau sebatas service support semata. Oleh sebab itu, rekrutmen menjadi salah satu fungsi di dalam Direktorat Human Capital Development yang ada di PT Excelcomindo Pratama atau yang lebih dikenal dengan nama Excelcom. "Kami bukan sekedar bekerja sesuai order dari unit, tetapi dilibatkan oleh unit dalam menentukan rencana/jumlah kebutuhan SDM. Fungsi kami lebih kepada rekomendasi dan bersifat konsultansi," ujar Ute Gerdanovita, Human Capital Business Partner Excelcom.

Bahkan, ketika proses untuk memutuskan kandidat terpilih, fungsi rekrutmen juga dipertimbangkan rekomendasinya oleh perusahaan. "Kami ini merupakan salah satu bagian lini perusahaan. Hal ini sangat penting. Jadi selain pintu gerbang, kami juga harus menjaga company image," lontar Setyarini, atau kerap disapa Rini, Recruitment Officer Excelcom.

Dalam perekrutan karyawan, Excelcom yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi seluler, sampai sekarang masih menggunakan tes psikologi, meski tidak untuk semua posisi. "Tes Psikologi hanya dilakukan pada seleksi level staf dan di bawahnya. Kandidat yang sudah berpengalaman kerja minimal 2-3 tahun tidak lagi menjalani evaluasi psikologi," aku Rini.

Sebagai gantinya, untuk level seperti itu ke atas, Excelcom metode wawancara kompetensi melalui penerapan sistem Competency Based Human Resources Management (CBHRM). Sistem ini memungkinkan Excelcom menjalankan fungsi-fungsi Human Capital-nya berdasarkan kompetensi. Untuk setiap posisi telah ditentukan kompetensi yang dibutuhkan sehingga proses rekrutmen dan seleksi yang ada di Excelcom saat ini didasari pada kebutuhan tersebut. "Teknik evaluasi kompetensi ini sudah banyak dipakai perusahaan. Dari wawancara, kami dapat menggali past experience si kandidat, sehingga bisa memprediksi future behavior kandidat tersebut," jelas Ute menanggapi hal itu.

Kadang-kadang untuk posisi kunci, ditambah lagi dengan preference test untuk melihat preferensi kandidat dalam bekerja. Semakin dekat preferensi atau minatnya terhadap pekerjaan tersebut, semakin sesuai kandidat terhadap posisi tersebut.

CBHRM sendiri mulai diterapkan di Excelcom sejak 3 tahun lalu, setelah sebelumnya membangun sistem dasarnya. Rini mengaku, tidak bisa menilai mana yang lebih baik evaluasi psikologi dan evaluasi perilaku karena itu tergantung juga pada posisinya. Tes psikologi lebih menilai potensi, tetapi kompetensinya diperoleh dengan evaluasi perilaku. "Mungkin lebih tepatnya, keduanya saling melengkapi saja," tuturnya.

Untuk suatu posisi, proses wawancara dilakukan baik oleh pihak user maupun Human Capital secara bergantian. Sebagai contoh, untuk posisi kunci, wawancara bisa dilakukan sebanyak 4 kali, kemudian dari beberapa wawancara itu dilakukan konsolidasi hasil. "Jadi kami dapat beberapa opini tentang kandidat, dan itu kami kemukakan dalam diskusi antara user dan Human Capital untuk mendapatkan siapa yang terbaik," Rini menjelaskan. Setelah lulus dari proses wawancara, barulah dilakukan tes kesehatan, atau general check up sebagai akhir dari proses rekrutmen dan seleksi. Setiap tahunnya perusahaan merekrut 200 orang untuk level staf sampai manajer dengan tingkat turnover 3%. Selain di Jakarta, perusahaan juga merekrut kandidat di daerah-daerah.

Mereka yang berminat melamar ke Excelcom lebih disarankan untuk mengirimkan aplikasinya melalui e-mail karena selama ini cara tersebut dinilai cukup efektif dan dalam penyimpanannya lebih mudah (karena bersifat paperless). Hal ini dikomunikasikan dalam bentuk alamat e-mail sebagai alamat tujuan aplikasi melalui iklan-iklan lowongan kerja di Excelcom pada beberapa surat kabar dan pada salah satu situs lowongan kerja. Meski pernah memakai jasa head hunter untuk beberapa posisi tinggi, Ute dan Rini menjelaskan hal itu disebabkan oleh masalah waktu yang sangat minim. "Tapi, kebanyakan untuk beberapa posisi tinggi, kami mencari kandidat internal melalui proses seleksi. Kecuali kalau kami kesulitan, baru kami mencari kandidat eksternal melalui media massa seperti koran," imbuh Ute.

Lama proses perekrutan dan seleksi level staf adalah sekitar 30 hari, sedangkan untuk level supervisor dan di atasnya bisa memakan waktu 2-3 bulan. Lamanya proses ini membuat pihak Excelcom selalu merencanakan kebutuhan karyawan setiap akhir tahun untuk kebutuhan tahun berikutnya. Jumlah kebutuhan ini disesuaikan dengan business plan masing-smasing unit dan tuntutan bisnis organisasi.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 9

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU KOMBINASIEXPERD

PROSES seleksi merupakan salah satu proses penting dalam perekrutan karyawan bagi suatu perusahaan. Di dalamnya terdapat tes-tes yang dilakukan untuk mendapatkan kandidat yang tepat untuk menduduki sutu jabatan tertentu di perusahaan. Ketika bicara mengenai tes psikotes atau behavioural interview, pasti akan berkaitan dengan lembaga psikologi yang memang menangani hal ini.

Experd itu adalah konsultan human resources yang bergerak khusus untuk memberikan konsultasi di bidang HRD. Konsultasi di bidang HRD ini mencakup misalnya rekrutmen lalu assessment. "Kami memotret apakah calon-calon karyawan ini cocok atau tidak di posisinya," ujar Yuliana, salah satu senior consultant di Experd. "Selain itu kami juga memberikan jasa data bank apabila perusahaan membutuhkan karyawan, kami punya list karyawan," tambahnya. Meski demikian Experd berbeda dengan yang disebut head hunter. "Kami bukan head hunter tapi kami punya bank data orang-orang yang mau pindah. Jadi bukan kami yang menawarkan tapi kami menampung mereka yang ingin mencari kerja dan mencari karier yang lebih baik. Nanti kalau ada perusahaan yang butuhakan kami salurkan," jelasnya lagi.

Dalam mencari kandidat yang cocok dengan jabatan yang tersedia, Experd melakukan pendekatan pada kompetensi. "Kami masih menggunakan beberapa alat ukur psikologi, tapi sebenarnya kami lebih pada evaluasi berbasis kompetensi," tuturnya. Hal tersebut dimaksudkan sebagai pemotretan atau penilaian profil seseorang yang diarahkan ke kompetensi-kompetensi tertentu yang diperlukan untuk berhasil dalam melakukan pekerjaannya. "Nah, untuk mengukur hal itu kami masih menggunakan alat ukur psikologi tapi kami juga menggunakan alat lain yang sifatnya behavioural atau langsung memotret perilaku. Karena seluruh konsultan kami adalah psikolog yang kuat di psikologi dan analisa kepribadian, maka kami gabung," tegasnya.

Pendekatan yang dilakukan Experd bersifat multi, sehingga penggunaan interview maupun alat ukur psikologi lebih ditekankan hanya sebagai alat yang bisa memperkaya termasuk saling melengkapi.

Hasil alat ukur psikologis memprediksi kecenderungan perilaku orang berdasarkan unsur-unsur kepribadiannya, cara kerjanya dan kemampuan berfikirnya sedangkan wawancara berdasar perilaku menghasilkan data-data berdasarkan pengalaman masa lalu untuk memprediksi perilaku seseorang di masa datang. "Jadi kami punya pengalaman dia, kami punya gambaran mengenai apa yang ada di dalam baik secara inheren maupun secara yang dia pelajari yang sifatnya tidak kelihatan secara langsung," ujar Yuliana.

Selain kedua cara di atas, Experd juga menggunakan cara lain yaitu reference check. "Jadi kami melakukan pengecekan referensi berdasarkan misalkan dia dulu kerja di mana, kami mencari nara sumber di perusahaan tersebut untuk memastikan orang ini kinerjanya seperti apa, apakah dia betul seperti analisa kami, apa ada hal-hal yang perlu kami pertimbangkan betul. Selain itu ada lagi kegiatan-kegiatan yang mengukur perilaku juga yaitu kegiatan simulasi misalnya diskusi kelompok, presentasi, analisa kasus. Itu kami gunakan semua untuk memotret perilaku," paparnya.

Latar belakang penggunaan reference check adalah persaingan kerja sekarang kan semakin ketat, orang-orang akan berusaha semaksimal mungkin untuk mendapatkan pekerjaan, tapi Experd punya tanggung jawab untuk betul-betul menempatkan orangnya di posisi yang cocok. Namun Yuliana menegaskan bahwa pemakaian alat tersebut dilakukan pada hampir semua posisi, kecuali simulasi yang hanya dilakukan tergantung permintaan, artinya ada posisi-posisi yang membutuhkan kompetensi yang makin banyak. Bagi Experd sendiri, semua tools itu adalah tools, artinya tidak ada satupun yang dipercaya seratus persen karena semuanya bisa saja tidak menggambarkan yang adanya karena kondisi tertentu yang membuat orang itu tidak optimal saat melakukan tes.

Menurut Yuliana, kelebihan alat ukur psikologi yaitu dapat mengukur potensi yang tidak terlihat, sedang kelemahannya adalah karena bentuknya yang tertulis maka akan mudah dihapal dan mudah ketinggalan jaman. Oleh karena itu tes tersebut harus terus di up grade atau dikembangkan. Sedangkan tehnik wawancara, masih menurut Yuliana, kelebihannya adalah bisa memotret pengalaman-pengalaman masa lalu. "Tapi wawancara itu perlu keahlian khusus, kalau tidak bisa menggali juga akan sulit. Wawancara itu bukan hanya ada daftar pertanyaan terus kami tanya, itu ga cukup sama sekali. Jawaban, cara dia menjawab harus dilihat. Observasi itu sangat penting dalam wawancara. Interviewer juga harus mengikuti training. Untuk memberikan pertanyaan memang mudah, tapi menginterpretasikannya yang sulit," tuturnya.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik 10

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU KOMBINASIBank Muamalat

BERBICARA masalah rekrutmen, menurut Oktavian P. Zamani, Assistant Director Hubungan Industrial dan Sumber Daya Insani Bank Muamalat Indonesia (BMI), tidak hanya sekedar berbicara mengenai rekrutmen semata. Sebagai orang yang besar dalam rekrutmen dan training, ia merasa bahwa kesalahan terbesar dalam proses rekrutmen adalah ketidakmengertian rekruter terhadap filosofi rekrutmen. Menurutnya, ada 3 hal yang harus ditanamkan dalam diri rekruter. Pertama, investasi sumber daya manusia (SDM) dimulai pada saat orang itu direkrut. Kedua, rekrutlah orang yang menciptakan pekerjaan, bukan mencari pekerjaan. "BMI hanya mencari seorang pemain atau analis. Sekarang ini banyak orang yang mencari pekerjaan, namun setelah diterima tidak bisa berkarya," tegas Oktav.

Sebagai contoh, paparnya, seluruh kru BMI (di bank ini, karyawan diistilahkan dengan kru, red) adalah orang yang berkerja alias berkarya. Hasil dari setiap unit kerja diranking dan akan terlihat di dalam slip gaji mereka setiap bulannya. Begitu pula dengan ikhtisar keuangan (financial highlight, labarugi, dana pihak ketiga, total pembiayaan, dan bonus yang dijanjikan). Semua informasi mengenai kinerja perusahaan dapat dilihat secara terbuka di sana.

Ketiga, rekrutlah orang yang mau bekerja "dengan" human capital, bukan "pada" human capital. Kata "dengan" diartikan sebagai kemitraan, sedangkan kata "pada" dianggap lebih ke arah mencari posisi aman sebagai pegawai. BMI mendorong semua kru-nya untuk tidak lagi berpikir menjadi karyawan tetap, karena apapun status karyawan tesebut, selama kinerjanya baik, akan ditanggung oleh perusahaan. Karyawan yang cenderung 'mencari aman'

biasanya tidak kreatif dan inovatif. Atau dengan kata lain kurang memiliki sifat entrepreneurship. "Kami tidak akan menggantungkan perusahaan ini kepada kru yang hidupnya bergantung pada kata 'karyawan tetap', tetapi pada kinerjanya," tukasnya. Jumlah kru BMI kini lebih dari 4.000 orang.

Struktur organisasi BMI kini dibuat sangat sederhana dan egaliter. Pada awalnya, bank ini memiliki 16 divisi, yang kini tinggal 5 grup saja, yaitu administrasi, audit internal, pendanaan, dukungan perusahaan, dan pengembangan bisnis. Sisanya hanya berupa koordinator. Bagian SDM tidak ada, karena langsung dilakukan oleh unit kerja masing-masing. Sehingga setiap unit memiliki wewenang untuk merekrut dan memberhentikan karyawannya. Namun, dalam merekrut karyawan, tetap dibutuhkan persyaratan umum, seperti harus seorang muslim/muslimah dan dapat membaca Al-Qur'an serta doa. Itu sebabnya, BMI juga melakukan tes membaca Quran dan doa. Selain itu, dilakukan tes psikologi dan evaluasi perilaku untuk melihat kemampuan intelektual dan cara berpikir kandidat. Terakhir ditutup dengan tes kesehatan.

Kenapa membaca Quran dan doa begitu penting bagi BMI? Jawabannya, menurut Oktav, meski itu hanya doa keselamatan orang tua, orang yang setiap hari mendoakan orangtuanya, tidak akan mungkin melakukan perbuatan yang tidak terpuji. "Kalau sampai ada sih kebangetan," tandasnya. Bahkan BMI sedang merancang program pelatihan kemampuan presentasi dan berdakwah yang dilaksanakan mirip di pesantren untuk kru senior.

"Kami mengharapkan agar para pimpinan minimal bisa khotbah Jum'at dan presentasi dalam forum-forum lainnya, karena di situ kita bisa lebih efektif dalam mensyi'arkan perbankan syariah ini," terangnya tentang alasan diadakannya program ini.

Ia mengaku heran kepada kawan HRD yang mewawancarai calon karyawannya hingga berjam-jam. "Buat saya sederhana, tanya sekolahnya dimana, keluarganya bagaimana, pekerjaannya apa, dan selesaikah kuliahnya. Bagi saya, orang yang setengah baik, bila masuk ke lingkungan yang baik dan pemimpinnya baik, maka hasilnya akan menjadi baik. Sedangkan orang yang baik, bila masuk ke lingkungan yang baik dan pemimpinnya baik, maka hasilnya akan jauh lebih baik lagi. Itu prinsip saya," jelas Oktav.

Kendati psikotes masih diberlakukan, namun hal itu bukan untuk menentukan apakah orang itu diterima atau tidak. Psikotes hanya sebatas saran/masukan. Selanjutnya Bank Muamalat akan menentukan lewat evaluasi perilaku. Namun, evaluasi psikologi itu penting untuk melihat seberapa bisa orang itu dikembangkan. Juga mengetahui kekurangannya. Baginya, evaluasi perilaku lebih efektif, terutama untuk level staf ke atas.

BMI mengembangkan Muamalat Officer Development Program (MODP), yakni program untuk mencetak officer di Bank Muamalat. "Sekarang ini memang fokus kepada clerical karena mau diangkat menjadi officer. Pada akhirnya, kami tidak akan memiliki lagi karyawan clerical, semuanya officer." Karyawan yang mendapat MODP telah mendapat sertifikasi 'Kefasihan', yang merupakan syarat untuk mengikuti MODP di Bank Muamalat. Tujuh Kefasihan tersebut meliputi pemahaman perbankan syariah, pemahaman data strategis Bank Muamalat, pemahaman informasi dan teknologi, kemampuan berbahasa asing, pemahaman sistem dan prosedur manual, pemahaman Muamalat Spirit, dan kemampuan komunikasi serta presentasi.

Karena semua yang berada di level atas berasal dari level bawah, ia menambahkan, maka Bank Muamalat tidak membutuhkan jasa head hunter dalam mencari kandidat untuk level atas. "Semua yang di level atas, awalnya adalah dari bawah, termasuk yang sekarang menjadi direktur. Mereka yang dari level bawah memang dididik untuk menjadi calon pemimpin. Apalagi mereka juga lebih mengerti perusahaan ini ketimbang orang luar," ujarnya.

Pro-Kontra Metode Evaluasi Terbaik

No. 04 - Tahun 2004

Berdasarkan riset dan pengalaman, akhirnya perusahaan dan konsultan rekrutmen menerapkan metode evaluasi kandidat terbaik menurut keyakinan mereka. Upaya pencarian metode terbaik (baca: penyempurnaan) tidak akan pernah berhenti. Setidaknya ada 3 kubu atau school of thought yang ada saat ini tentang metode evaluasi itu.

KUBU PSIKOTESLembaga Psikologi Terapan Universitas Indonesia

MENYEBUT psikotes atau lebih tepatnya evaluasi psikologi rasanya tidak bisa melupakan Fakultas Psikologi UI dan Lembaga Psikologi Terapan (LPT) milik fakultas tersebut. Sebagai fakultas psikologi tergolong paling tua dan terkemuka di Indonesia, Fakultas Psikologi UI merupakan penganut metode evaluasi psikologi sekaligus motor pengembangan teknik evaluasi psikologi di Indonesia. Dalam praktiknya melayani kepentingan publik, jasa rekrutmen tersebut diemban oleh LPT UI.

Evaluasi psikologi, menurut Kepala Divisi Evaluasi Psikologi LPT UI Suko Winarno, adalah tes menjaring aspek psikologi seseorang, seperti kemampuan, potensi intelektual dan kepribadian. Relevansi tes potensi itu dalam pekerjaan adalah apakah seseorang bisa mempelajari bidang pekerjaan dengan baik, bisa bekerjasama dalam tim, mampu mengendalikan emosi atau memiliki kepekaan terhadap orang lain. Orang-orang yang memiliki potensi intelegensia dan kepribadian yang bagus mudah menerima aneka pengetahuan terkait dengan pekerjaan. Potensi intelegensia dan kepribadian itu tentunya disesuaikan dengan bidang pekerjaan si kandidat.

Evaluasi psikologi hanya bisa dilakukan psikolog karena seseorang harus mengikuti pendidikan spesialis psikologi untuk bisa melakukannya. Karena psikolog harus mendiagnosa orang lain, maka psikolog terikat pada kode etik profesi. "Orang-orang yang bukan psikolog bisa saja melakukan evaluasi psikologi, tetapi hasilnya tentu tidak terjamin. Selain itu, orang itu tidak diakui di lingkungan komunitas psikolog," ungkapnya.

Repotnya, orang-orang yang memimpin bidang sumberdaya manusia (SDM) tidak semuanya psikolog sehingga mereka kesulitan untuk melakukan evaluasi psikologi atau psikotes itu. Terpikir untuk mengembangkan teknik evaluasi yang bisa dilakukan oleh setiap orang dengan latar belakang pendidikan beragam. Itulah yang mendasari lahirnya metode evaluasi perilaku atau kini sering disebut dengan assessment center dengan mengambil pendekatan perilaku. Suko menegaskan, sulit menilai kompetensi berdasarkan evaluasi perilaku karena kita tidak tahu seberapa besar potensi intelektual seseorang untuk menjalankan sebuah pekerjaan.

"Bisa saja seseorang cocok menjadi akuntan, tetapi kita tidak tahu seberapa besar kapasitasnya untuk dikembangkan," ujarnya, sambil menambahkan, "Evaluasi psikologi tidak mengukur perilaku seseorang terhadap profesi atau jabatan tertentu, melainkan hanya perilaku terkait pada pekerjaan. Misalnya daya tahan terhadap stress."

LPT UI menyadari, menggabungkan kedua metode evaluasi adalah solusi terbaik. "Itulah yang kami lakukan," tukasnya mantap. Hasil evaluasi perilaku kandidat ditunjang oleh potensi intelegensianya. Biasanya evaluasi itu dimulai dengan evaluasi psikologi sehingga diperoleh potensi intelektualnya. Kalau ia memiliki potensi, maka tes dilanjutkan dengan melakukan evaluasi perilaku. Tapi kalau orang itu tidak berpotensi namun perilakunya menunjang, maka orang itu hanya cocok untuk pekerjaan saat ini saja. Artinya, ke depan orang itu sulit untuk dikembangkan. Ia mengaku, evaluasi perilaku juga bisa mengetahui potensi intelektual kandidat tetapi harus menggunakan alat khusus. "Jadi, mempertentangkan kedua metode itu, tidak relevan lagi," tegasnya.

LPT UI sendiri menyediakan layanan evaluasi psikologi yang bisa dikembangkan ke evaluasi perilaku sesuai permintaan dan kebutuhan klien. Biasanya LPT UI menanyakan perilaku macam apa yang ingin diketahui dari kandidat selain evaluasi psikologi. Ada klien yang meminta diuji kemampuan spesifik dalam pengambilan keputusan atau kemampuan negosiasi. Tentu untuk setiap tambahan layanan itu ada biaya tambahan. Lama-lama, lanjut Suko, sampai juga pada evaluasi perilaku secara utuh namun ditunjang oleh hasil evaluasi psikologi. "Hasilnya menjadi sangat komprehensif," katanya.

Dalam melakukan evaluasi kandidat, lajimnya LPT UI pada mulanya hanya menawarkan tes standar. Untuk staf biasa, umpamanya, cukup dengan tes tertulis dan wawancara. Evaluasi psikologi bisa dilakukan secara massal, khususnya untuk pengambilan data tertulis. Walaupun tes kemampuan intelektual bisa diikuti banyak orang, tetap ada ratio yang harus dipatuhi. Idealnya setiap 20 peserta diawasi oleh 1 pengawas, dan maksimum dalam satu kelas diikuti 40 peserta. Di lapangan ratio ini bisa saja dimodifikasi karena kebutuhan klien yang sangat mendesak.

Sebagian tes kepribadian juga dilakukan secara tertulis. Dari kedua tes ini sudah bisa dibuat kesimpulan, namun akurasinya tentu tidak begitu tinggi. Katakanlah orang itu cenderung emosional, gampang emosional itu dalam kondisi apa? Hal itu bisa didalami dengan wawancara khusus dan - kalau perlu - dengan simulasi tertentu berupa aktivitas diskusi dan sebagainya. LPT UI mengembangkan sendiri alat-alat bantu evaluasi yang hingga kini dipercaya akurasinya. Sebagai institusi, aku Suko, LPT UI tidak bisa begitu saja mengadopsi alat bantu yang ada di pasar tanpa sentuhan dari para psikolog LPT UI. Lembaga ini memiliki 10-15 tenaga assessor berbagai level: muda, madya, dan senior. Psikolog senior biasanya bertugas mengevaluasi kandidat untuk jabatan direksi, sebab ada aspek kehidupan yang harus dipahami oleh assessor dalam melakukan evaluasi.

Klien LPT UI sangat bervariasi, antara lain, bank, industri, perminyakan, otomotif, dan lain-lain. Setiap tahunnya LPT UI melakukan evaluasi 3000-7000 kandidat. Saat ini lembaga itu sedang melakukan evaluasi untuk mendapatkan 1.500 karyawan bagi sebuah perusahaan yang beroperasi di seluruh wilayah Indonesia. "Tesnya pun harus dilakukan di banyak kota," kata Suko senang.

Konsep Unik: Edutainment PT JAC Indonesia

No. 05 - Tahun 2004

Kalau dulu dikenal istilah learning by doing, kini learning by experiencing adalah ungkapan yang lebih tepat untuk menggambarkan "Edutainment", yaitu sebuah konsep yang terbilang baru, yang saat ini sedang dikembangkan oleh PT JAC Indonesia.

"Sebenarnya core business kami adalah Rekrutmen. Tetapi untuk tetap dapat memenuhi kebutuhan klien kami secara menyeluruh, kami memberikan layanan inhouse training dan/atau seminar, sesuai kebutuhan mereka, yang biasa disebut tailor made atau customized. Disini kami mengembangkan metode pelatihan dengan konsep Edutainment, sehingga kegiatan tersebut menjadi unik dan memiliki nuansa yang berbeda dibandingkan dengan training atau seminar biasa," demikian Mardiana Saraswati, atau akrab dipanggil Anna, Marketing Public Relations JAC Indonesia, mengungkapkan.

Edutainment adalah akronim dari "education plus entertainment". Dapat diartikan sebagai program pendidikan atau pelatihan yang dikemas dalam konsep hiburan sedemikian rupa, sehingga tiap-tiap peserta hampir tidak menyadari bahwa mereka sebenarnya sedang diajak untuk belajar atau untuk memahami nilai-nilai (value) setiap individu.

Edutainment dapat digunakan untuk mengemas program Motivation Seminar, Training atau Workshop. Aplikasinya tergantung dari kebutuhan dan impact yang diharapkan oleh klien, baik terhadap perusahaan, maupun terhadap manajemen dan staff mereka secara mutual. Sedangkan eksekusi dilakukan oleh Tim Pelaksana JAC Indonesia.

"Motivation Training yang dikemas dalam Edutainment akan menjadi lebih menarik bagi peserta. Padahal sebenarnya, Motivation Training ini hanyalah kendaraan saja. Yang terpenting adalah muatannya, baik itu internal maupun external issues, misalnya corporate vision and mission, self esteem, sense of belonging, awarding, appreciation, product knowledge, competency, dll," jelas Anna.

Beberapa testimony mengungkapkan bahwa setelah mengikuti kegiatan ini, peserta merasa menjadi 'seseorang yang baru' yang berbeda dengan sebelumnya. "Hal tersebut bukan hal yang mengherankan," kata Anna. "Ada 100% faktor kunci sukses yang compulsory dalam diri kita, yaitu Positive Mental Attitude 50%, Knowledge 10%, Skills 15% dan Habit 25%. Dengan melihat prosentase tersebut, kita dengan mudah dapat melihat bahwa approach yang paling efektif adalah memberikan motivasi pada faktor Positive Mental Attitude",tambahnya. "Tekniknya dilakukan dengan menggali impian seseorang yang paling dalam dan menjadikannya sebagai main dream atau main goal. Sedang output-nya nanti adalah momentum seseorang untuk berubah," tambahnya.

Pada tahap persiapan setiap kegiatan, Show Director bekerjasama dengan Stage Manager akan bertanggungjawab penuh menentukan rundown, dimana mereka secara cermat memperhitungkan alokasi waktu menit per menit.

Tidak boleh ada jeda yang menyebabkan acara menjadi membosankan atau membuat mood peserta drop. Untuk itu, banyak digunakan tekhnik-teknik sounds dan lighting design, diantaranya music, illustration, bumper in/out, video presentation, inspirational message dll.

Tiap-tiap Pembicara yang terlibat dalam kegiatan ini saling berkoordinasi antara satu dengan lainnya. Mereka juga telah mengetahui peta pribadi peserta secara umum. Sehingga mereka dapat saling mengisi dan saling menguatkan pesan (message), muatan (quote) serta materi (material) yang akan disampaikan sebagai suatu continual synergy yang memiliki benang merah, yang akan memudahkan peserta untuk memahami pembelajaran yang disampaikan secara sederhana.

Teknik-teknik khusus 'outbound' juga digunakan untuk 'membongkar' inner barrier peserta, sehingga selama mengikuti kegiatan mereka menjadi individu-individu yang equal, namun tetap saling menghargai. Setelah ego mereka 'dilebur'

menjadi satu, kemudian mereka akan dibangun lagi menjadi tim yang lebih solid, dengan menggunakan berbagai simulasi dan ilustrasi.

Motivation Training ini dapat dilaksanakan dalam waktu setengah hari hingga tiga hari, baik indoor maupun outdoor, misalnya di ballroom hotel, lapangan terbuka, pool side, atau camp didaerah pegunungan atau pantai diluar kota, dll.

Lamanya kegiatan, penggunaan equipments serta penentuan aplikasi materimateri outbound mempengaruhi hasil akhir, yang dapat berupa soft, middle atau high impact. Artinya semakin tinggi impact yang dihasilkan, semakin tinggi pula motivasi orang tersebut setelah selesai mengikuti pelatihan. Bahkan ia akan dapat secara positif mempengaruhi dan memotivasi orang lain.

"Dalam kurun waktu paling sedikit dua bulan, perusahaan/klien sebaiknya mengevaluasi motivasi tim mereka. JAC Indonesia dapat membantu klien melakukan review serta menganalisa. Jika 'grafik' naik atau stabil, kami bisa membantu memberikan motivation training yang sifat dan arahnya lebih kepada maintenance atau development, sehingga tim dapat bertahan atau bahkan menjadi lebih baik lagi. Namun apabila menurun, kami dapat membantu mengemas motivation training dengan tema yang membangun semangat mereka kembali, jika diperlukan. Ini harus menjadi komitmen bersama," demikian kesimpulan Anna mengakhiri pembicaraan.

Mardiana Saraswati adalah Marketing Public Relations PT. JAC Indonesia

Sumber: Majalah Human Capital No. 05 | Tahun 2004

Cara Merekrut Tenaga Rekruter Senior Terbaik

No. 06 - Tahun 2004

Manajer Human Resources atau Rekrutmen seringkali menghadapi kesulitan dalam mendapatkan staf spesialis, khususnya rekruter untuk membantu upaya rekrutmen. Berikut adalah beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk membantu Anda dalam mendapatkan rekruter terbaik, seorang rekruter senior berpengalaman:

Memahami bisnis Anda dan kompetitor Paham industri dari mana ia direkrut Mempunyai pengalaman sebelumnya pada posisi staf yang memenuhi persyaratan Anda Berhasil menyelesaikan rekrutmen secara penuh, termasuk menutup transaksi penerimaan kandidat Bisa menyediakan contoh dari upaya mendapatkan sumber kandidat Memiliki pengalaman ekstensif dalam rekrutmen, SDM, isu kepatuhan (legal), dan sebagainya. Tertarik dan mampu menyediakan perhatian personal Setiap peluang penempatan ditangani secara professional Menjaga betul kualitas proses seleksi Melakukan pemeriksaan terhadap latar belakang kandidat secara ekstensif Hanya menawarkan kandidat terbaik, bukan kandidat terbaik yang ada

Banyak alasan kenapa rekruter senior jauh lebih dicari ketimbang rekruter yunior, seperti diuraikan di bawah ini:

1. Mengelola Ekspektasi Pelanggan dan Memaksimalkan Hasil. Seorang rekruter senior memiliki pemahaman yang tinggi terhadap apa yang diharapkan klien terhadap kandidat yang sukses. Mereka bisa menyodorkan kandidat yang sangat mendekati kebutuhan klien. Seorang rekruter senior telah mengembangkan jaringan kandidat excellent dan kontak berharga. Sedangkan rekruter yang belum berpengalaman harus memulai dari nol untuk setiap kali penugasan. Terlalu sering rekruter yang kurang berpengalaman meminta masukan manajer SDM atau rekrutmen tentang resume kandidat sebelum menyelesaikan proses seleksi awal. Hal ini sangat mengganggu sang manajer dan perusahaan.

2. Keahlian konsultansi. Seorang rekruter senior mempunyai keahlian konsultansi yang bagus. Mereka bisa mengelola ekspektasi klien, memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan, dan memberi informasi arahan kepada kandidat. Mereka fokus bukan hanya pada eksekusi proses rekrutmen dan hasil-hasilnya, tetap juga pada hubungan erat dengan klien. Rekruter

senior memahami benar kebutuhan klien, di luar isu teknis, termasuk pengetahuan komprehensif terhadap lingkungan kerja, kultur, dan dinamika kelompok kerja. Dengan memahami "gambar besar", rekruter senior mampu mengidentifikasi dan menghadirikan kandidat yang bakal berhasil dalam kelompok kerja ataupun organisasi. Semuanya ini dibangun atas keahlian fundamental: kemampuan kuat dalam berkomunikasi, kerjasama tim, dan presentasi. Kalaupun ada masalah yang muncul belakangan, mereka juga siap mengantisipasi dan mencegah dampak yang serius.

3. Keahlian Menjual. Rekruter senior sangat efektif menjual kesempatan begitu memulai mencari kandidat. Mereka lihai dalam melakukan intrik terhadap kandidat. Maklumlah, mereka mencari kandidat terbaik, bukanlah orang-orang yang mencari kerja. Kandidat terbaik harus diyakinkan bahwa ini adalah kesempatan berkarir yang baik buat mereka.

4. Akses Terhadap Kandidat. Rekruter senior senantiasa mencari cara baru dan inovatif untuk mengidentifikasi talenta yang diinginkan. Mereka kreatif, cermat, dan bekerja cepat. Sebaliknya, rekruter yang belum berpengalaman masih belajar untuk mencoba dan mendapatkan teknik terbaik. Rekruter senior mampu melaksanakan keseluruhan mata rantai rekrutmen, dan dalam banyak kasus tanpa membutuhkan sumberdaya tambahan.

5. Keahlian Multi Tugas. Rekruter senior mampu menjalankan beberapa kegiatan rekrutmen secara simultan, seperti mencari sumber, menyeleksi, wawancara, mencari referensi, pemecahan masalah, menawarkan negosiasi, dan seterusnya.

6. Keahlian Menutup Transaksi. Untuk mendapatkan kesepakatan akhir dengan kandidat terbaik dibutuhkan keahlian yang cukup canggih, termasuk menangani negosiasi tawar-menawar yang sensitif. Keahlian ini dipelajari dan dikembangkan selama bertahun-tahun.

7. Tekun. Sebagian besar rekruter senior sukses karena mencintai pekerjaan ini. Oleh karenanya, mencari rekruter senior merupakan jalan terbaik untuk mendapatkan hasil rekrutmen terbaik.

Membuka Lapangan Kerja dengan Visi

No. 12 - Maret 2005

Maraknya TKI ilegal dan berita pelecehan kemanusiaan yang terjadi pada TKI harus ditanggapi oleh pemerintah dengan memecahkan akar pemasalahannya, yaitu minimnya lapangan kerja di Indonesia dan rendahnya kualitas pendidikan masyarakat. Jumlah penganggur terbuka tahun 2004 mencapai 10,53 juta orang atau 9,86% dari angkatan kerja keseluruhan yang berjumlah 104,02 juta orang. Sedangkan jumlah penganggur setengah terbuka�- mereka yang bekerja kurang dari 35 jam per bulan�- menurut versi LIPI 28,93 juta orang atau 27,5% dari total angkatan kerja. Bila keduanya digabung, maka setidaknya jumlah penganggur di Indonesia mencapai 39,46 juta orang atau 37,36%.

Jumlah ini sangat besar. Itu artinya, satu dari tiga orang angkatan kerja di Indonesia menganggur. Kemudian, bila diasumsikan jumlah rumah tangga di Indonesia mencapai 45 juta (setiap rumah tangga terdiri dari 5 jiwa dan jumlah penduduk lndonesia 220 juta jiwa), maka ada sekitar 5,5 juta keluarga yang sepenuhnya menganggur. Bisa dibayangkan betapa sulitnya kondisi ini sehingga banyak yang nekad merantau ke Malaysia dan sejumlah negara lain dengan cara apapun. Kemiskinan dan rendahnya kualitas pendidikan menyebabkan mereka memilih menjadi TKI ilegal.

Kondisi ketenagakerjaan di Indonesia hingga kini masih belum pulih akibat terpaan krisis ekonomi. Penciptaan lapangan kerja berjalan sangat lambat. Bahkan setiap tahunnya hanya tercipta sekitar 1,5 juta lapangan kerja baru. Jumlah itu bahkan tidak cukup untuk menampung masuknya angkatan kerja baru yang besarnya antara 2 juta hingga 2,5 juta orang per tahun. Apalagi harus menampung tenaga penganggur yang sebelumnya telah menumpuk maupun akibat bencana tsunami di Aceh dan Sumatera Utara.

Di sisi lain, krisis ekonomi menciutkan lapangan kerja. Laporan Biro Pusat Statistik menunjukkan bahwa pada tahun 2003 terjadi penciutan lapangan kerja formal 1,2 juta, terutama di perkotaan (656.000) dan sisanya di pedesaan. Angka itu menunjukkan jumlah orang yang kehilangan pekerjaan karena di-PHK dan sebagainya. Tahun 2003, penyusutan lapangan kerja lebih besar lagi, yaitu 1,5 juta, terdiri dari di perkotaan (400 ribu) dan sisanya di pedesaan. Mereka-mereka itu kemudian banyak masuk ke sektor informal.

Pemerintahan SBY telah mencanangkan dalam waktu 5 tahun masa jabatannya hingga 2009 untuk menurunkan tingkat pengangguran terbuka menjadi 5,1%. Target dan rencana ini tentunya perlu disambut gembira. Hanya saja target tersebut tidak bisa terwujud dengan mengandalkan langkah-langkah konvensional. Perlu diambil langkah-langkah non-konvensional yang bersifat visioner karena kompleksnya upaya mengatasi persoalan ketenagakerjaan di Indonesia. Ia berkaitan erat dengan kondisi ekonomi, politik, keamanan, sosial, kebijakan investasi, dan pendidikan.

Selama ini pemerintah mengandalkan investasi asing (Foreign Direct Investment/FDI) untuk mengatasi hal ini. Dalam beberapa tahun ke depan, FDI diperkirakan masih belum pulil karena buruknya citra Indonesia di mata masyarakat global. Salal satu indikasinya adalah survei yang dilakukan Japan External Trade Organization (JETRO), lembaga paling dipercaya mewakil swasta Jepang, yang menempatkan Indonesia di deretan paling bawah pilihan investasi bagi perusahaan Jepang dalam beberapa tahun ke depan. Padahal sebelum krisis ekonomi, Indonesia selalu bertengger di papan atas sebagai lokasi investasi favorit bagi perusahaan Jepang.

Investasi domestik (PMDN) juga belum menunjukkan perbaikan berarti. Hal ini terlihat dari tingginya komitmen kredit bank yang belum dicairkan. Juga dari belum terwujudnya utilisasi penuh dari kapasitas pabrik yang ada. Secara umum kondisi investasi di Indonesia masih buram. Sementara pemerintah sendiri tidak bisa diandalkan sebagai motor penggerak ekonomi karena APBN yang bersifat kontraktif dalam beberapa tahun terakhir.

Harapan pembukaan lapangan kerja terbesar kini datang dengan akan dibangunnya beraneka proyek infrastuktur di Indonesia dengan melibatkan investor global. Pemerintah Indonesia harus memanfaatkan momentum ini dengan sebaik-baiknya untuk sekaligus membantu memecahkan masalah pengangguran.

Langkah visioner pemerintah dalam membuka lapangan kerja, antara lain bisa diwujudkan dengan mendukung pengembangan perkebunan kelapa sawit dan merevitalisasi industri tekstil dan produk tekstil (TPT) maupun sepatu Indonesia yang belakangan ini kehilangan daya saing (industri-industri di mana Indonesia masih memiliki potensi daya saing). Pengusaha Probosutedjo dulu pernah mengusulkan pembangunan lahan sawit 1 juta hektar sebagai upaya menciptakan lapangan kerja baru. Diasumsikan setiap satu kepala keluarga mendapatkan 2 hektar lahan, sehingga seluruhnya bisa menyerap 500.000 keluarga. Ditambah pekerja pabrik, jumlah tersebut bisa berkembang hingga 1 juta keluarga.

Sayang, langkah pemerintah untuk mendukung pengembangan lahan sawit ini tidak komprehensif dan terarah. Pemerintah Kalimantan Timur, misalnya, telah memberikan izin membangun kebun sawit 1 juta hektar di daerahnya, namun jumlah itu hanya terwujud 300.000 hektar saja. Sisanya menjadi lahan terlantar setelah kayu-kayu yang ada habis dijarah oleh investor sawit. Luasnya lahan di Indonesia yang bisa dikembangkan menjadi perkebunan sawit menyebabkan potensi pembukaan kebun sawit sekaligus penciptaan lapangan kerja baru masih sangat besar.

Indonesia berambisi menjadi produsen CPO (Crude Palm Oil) terbesar di dunia seperti yang dicanangkan oleh Presiden SBY. "Produksi CPO Indonesia meningkat 10 kali lipat dalam beberapa tahun terakhir," tegas Presiden. Produksi CPO 2005 diperkirakan naik menjadi 11,6juta ton dari 10,8 juta ton tahun 2004. Sebagai perbandingan, produksi CPO Malaysia 2004 13,3 juta ton dan 2005 diperkirakan 13,9 juta ton.

Pemerintah perlu memikirkan adanya skema pembiayaan yang lebih kompetitif untuk mempercepat pengembangan perkebunan sawit. Juga merevisi soal Hak Guna Usaha (HGU) yang hanya 30 tahun seperti yang dikeluhkan banyak investor selama ini. Pemerintah harus mengerahkan segala sumber daya dan upaya untuk mendukung pengembangan perkebunan sawit dan industri-industri lain karena perannya yang strategis dalam meraih devisa dan menciptakan lapangan kerja. Insentif finansial bisa saja dibuat untuk merangsang pengembangan perkebunan sawit oleh investor yang profesional dan bertanggung jawab.

Masih banyak langkah strategis yang bisa dilakukan oleh pemerintah (dan kendalinya ada pada pemerintah) untuk segera mengatasi persoalan lapangan kerja. Secara simultan, langkah itu bisa berbarengan dengan upaya serius memperbaiki kualitas tenaga kerja melalui pendidikan dan pelatihan. Tingkat pendidikan tenaga kerja Indonesia

mayoritas hanya sampai SD ke bawah, yaitu 54,65% pada tahun 2003. Untuk tenaga kerja yang sudah kadung ini, solusinya hanya dengan memberikan pelatihan yang relevan.

Namun ke depan, seharusnya program wajib belajar 9 tahun benar-benar berjalan di Indonesia secara gratis. Kalau semua pihak di Depdiknas bertindak sungguh-sungguh, biaya yang digunakan untuk menjalankan program wajib belajar tidaklah semahal yang dikeluhkan. Apalagi jumlah murid baru SD terus menurun sebagai akibat program keluarga berencana.

Membuka Lapangan Kerja dengan Visi

No. 12 - Maret 2005

Seharusnya sudah sejak dulu program pendidikan 9 tahun gratis terlaksana di Indonesia. Masalahnya, tidak ada upaya sungguh-sungguh untuk itu. Soal pendidikan ini sangat serius karena akan sangat menentukan kemajuan dan kesejahteraan bangsa ke depan. Populasi Indonesia yang mencapai 220 juta jiwa sebenarnya adalah potensi pasar dan sumberdaya untuk menggerakkan perekonomian. Kita tidak kekurangan tenaga kerja�- terutama untuk level bawah�- seperti yang dialami Malaysia. Potensi pasar ini bila digali akan membuat perusahaan multinasional berlomba mengejarnya seperti yang terjadi di Cina.

Cina, menurut pengusaha properti terkemuka Ricky Sutanto, merasa penduduk 1,3 miliar sebagai berkah karena berkat mereka ekonomi Cina tumbuh cepat. Oleh sebab itu, pemerintah Cina mencabut ketentuan yang selama ini membatasi jumlah anak di Negeri Tirai Bambu itu. "Pemimpin Cina yakin jumlah penduduk yang banyak membuat Cina akan semakin makmur," ungkapnya.

Ini persis seperti ungkapan banyak anak banyak rejeki. Tetapi, kenapa di Indonesia ungkapan itu sulit terwujud?

Analisis Jabatan dalam Rekrutmen dan Seleksi

No. 16 - Juli 2005

Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).

Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.

Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi.

Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas.

Uraian atau pemyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga "hiring specification” akan mulai dikembangkan. "Hiring

specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.

Analisis Jabatan

Tujuan dari rekrutmen, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan, Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi.

Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses inilah yang disebut dengan Analisis Jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.

Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).

Uraian Jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan ( job holder / incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/ unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan.

Spesifikasi Jabatan adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

Mengapa analisis jabatan diperlukan? Sampai saat ini masih terdapat pendapat pro dan kontra. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan perusahaan. Sebaliknya, pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.

Dalam tulisan ini saya tidak ingin memperdebatkan mana di antara kedua pendapat tersebut yang paling benar. Saya percaya bahwa kedua pendapat tersebut pasti memiliki sudut pandang masing-masing. Pada tulisan ini saya hanya ingin memberikan suatu gambaran, bagaimana suatu proses rekrutmen dan seleksi memiliki hubungan yang krusial dengan analisis jabatan.

Rekrutmen & Seleksi

Meski banyak perusahaan memandang penting adanya analisis jabatan, namun seringkali prosesnya tidak dilakukan secara tepat sehingga produk yang dihasilkan pun kurang tepat sasaran, sehingga tidak berhasil menemukan individu yang tepat.

Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-

iklan tersebut seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan, tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified.

Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi tes dan wawancara dengan si pelamar. Materi tes yang dibuat seringkali tidak berhubungan dengan pekerjaan yang akan dilakukan calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan.

Kenyataan-kenyataan tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh.

Penulis adalah konsultan Psikologi SDM dari Harmawan Mitra Lestari

Sumber: Majalah Human Capital No. 16 | Juli 2005

Sudah Distinct-kah Job Description Anda ?

No. 17 - Agustus 2005

Distinct Job Manual disingkat DJM, suatu istilah yang penulis kenal ketika bergabung dengan sebuah konsultan SDM di Jakarta. DJM adalah sebuah dokumen yang menjabarkan secara jelas tentang job description, job performance standard, job requirement, dan job within organization chart, dan dapat digunakan untuk manual dalam pengelolaan SDM. DJM merupakan sebuah manual yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam mengelola sub-sub pengelolaan human resource lainnya, seperti assessement-recruitment-selection and placement, orientation-training and development, performance management, career management, job evaluation, dan compensation and benefit.

Oleh karena itu, karena sifatnya yang dapat digunakan sebagai acuan pengelolaan sub-sub pengelolaan SDM, DJM sering disebut sebagi dukumen yang single entry multi purporse (SEMP). Setiap kandungan dari DJM haruslah dijabarkan dengan sejelas-jelasnya, sehinga memudahkan bagi employee maupun employer untuk memahaminya. Berikut akan coba dijelaskan secara singkat mengenai kandungan dari setiap bagian DJM.

Job Description

Bagian dari Distinct Job Manual yang memaparkan informasi deskriptif yang menjawab pertanyaan apa, mengapa dan bagaimana suatu pekerjaan dilakukan. Format dari job terdiri dari :

Misi Jabatan (job mission), merupakan pernyataan singkat dan jelas yang terdiri dari satu sampai dua kalimat, yang bertujuan untuk menjawab mengapa jabatan tersebut ada/diciptakan di organisasi. Misi jabatan haruslah dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan : Apa kontribusi spesifik jabatan tersebut pada organisasi? Apa yang terjadi pada organisasi jika jabatan ini ditiadakan? Mengapa organisasi membutuhkan jabatan tersebut? Jawaban terhadap ketiga pertanyaan di atas, akan mempertanyakan keberadaan jabatan tersebut, apakah organisasi benar-benar memerlukan jabatan tersebut atau barangkali organisasi tidak atau belum memerlukan jabatan tersebut. Kata awal dari job mission biasanya dimulai dengan kata “memastikan” sebagai contoh misi jabatan dari manajer pemasaran “Memastikan berjalannya kegiatan-kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi dan dihasilkannya peluang-peluang bisnis dan strategi pemasaran sesuai arah kebijakan perusahaan”.

Ilustrasi jabatan (job illustration), penggambaran secara naratif dari job description yang terdiri dari beberapa paragraf terstruktur yang memberikan gambaran tentang pekerjaan yang dilakukan dan nilai-nilai yang diharapkan pemangku jabatan. Hal-hal penting yang perlu diperhatikan dalam ilustrasi jabatan adalah penggambaran posisi jabatan di organisasi, aktivitas-aktivitas utama dalam melakukan pekerjaan, kerangka kerja (framework) jabatan, hal-hal kritis yang mungkin terjadi, hal-hal yang harus dilaporkan kepada superior dan laporan-laporan yang harus diterima dari bawahan, pengorganisasian aktivitas bawahan (subordinat), dan tantangan (challenge) yang mungkin muncul.

Tantangan haruslah yang bersifat strategis dan taktis, bersifat teknis dan manajerial, berasal dari internal dan eksternal organisasi, dan bukan karena ketidakmampuan pemangku jabatan. Contoh tantangan untuk jabatan mantainance manager : “Tantangan utama dalam melaksanakan pekerjaan ini adalah bagaimana pemangku jabatan dapat merumuskan metoda yang efektif dalam proses pemeliharaan untuk mempertahankan kinerja mesin di pabrik yang sudah berumur 12 tahun”.

Dimensi Jabatan (job dimension), hal-hal penting yang dikelola oleh pemangku jabatan yang memberikan dampak secara langsung maupun tidak langsung terhadap pekerjaan, serta sarana untuk membedakan suatu jabatan dengan jabatan lain yang serupa. Dimensi jabatan terdiri dari berbagai aspek yang ada dalam pengelolaan kerja, seperti aspek keuangan (financial aspect) seperti annual budget, expense, operating cost, project cost, annual income, revenue, sales turn over.

Aspek penjualan dan marketing (sales and marketing aspect) seperti sales area, promotion / Advertising budget, banyaknya merk (brand) yang dikelola, dan total sales. Aspek produksi dan perawatan (production and maintenance aspect) seperti jumlah / luas pabrik yang dikelola, biaya perawatan, dan nilai mesin yang dikelola. Contoh dimensi jabatan dari sales manager meliputi target penjualan, jenis dan jumlah produk, jumlah distributor, dan luas area.

Lingkungan kerja (working environment) merupakan gambaran naratif dari lingkungan kerja pemangku jabatan secara fisik. Dalam hal ini digambarkan aspek fisik dan mental yang dihadapi pemangku jabatan yang diakibatkan oleh lingkungan kerjanya, seperti� apakah aktivitas yang dilakukannya di dalam ruangan atau di luar ruangan, kondisi ruangan kerja, tingkat kebisingan suara, tingkat suhu udara, resiko-resiko yang mungkin timbul, orang-orang yang dihadapi, peralatan yang harus selalu digunakan, tekanan fisik atau mental yang dihadapi pemangku jabatan. Contoh ilustrasi dari lingkungan kerja marketing manager; “Sebagian besar waktu pemegang jabatan dihabiskan di dalam ruangan berpendingin udara, walaupun demikian sesekali pemegang jabatan harus turun ke lapangan untuk melihat langsung keadaan lokasi yang berkaitan dengan peluang bisnis yang sedang dianalisa”.

Hubungan Kerja (inborn relationship within job), merupakan hubungan kedinasan selain hubungan antara atasan dan bawahan baik secara internal dan eksternal perusahaan. Hubungan kerjanya dapat bersifat informatif, konsultatif, koordinatif, dan/atau kemitraan. Sebagai contoh sifat hubungan sales manager dengan :

marketing manager – konsultatif dan koordinatif

finance manager – konsultatif

perusahaan distribusi – kemitraan

Job Requirement

Bagian dari Distinct Job Manual yang menjelaskan persyaratan yang harus dimiliki pemangku jabatan agar dapat menjalankan pekerjaannya sesuai dengan yang diharapkan. Job requirement meliputi tiga bagian yang mencakup pertama, Job prerequisite yaitu persyaratan berupa kebijakan perusahaan atau kebijakan khusus untuk jabatan tersebut yang mutlak harus dimiliki oleh pemangku jabatan, seperti untuk jabatan Trainer harus memiliki sertifikat pelatihan Training for the Trainer. Kedua, Competency Requirement merupakan kompetensi minimum yang dipersyaratkan kepada si pemangku jabatan untuk dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang diharapkan, seperti kompetensi minimum untuk jabatan HR Manager adalah HR management knowledge, legal, Presentation Skill, Influencing others, dll.

Ketiga, Competence Propensity Gauge, adalah hal-hal yang dapat dijadikan ukuran bahwa seseorang memiliki kompetensi yang disyaratkan, seperti pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti, sertifikat yang dimiliki, pengalaman kerja.

Job Performance Standard

Bagian dari Distinct Job Manual yang menjelaskan indikator-indikator yang diukur untuk menyatakan keberhasilan pemangku jabatan. Area kinerja yang biasanya diukur menyangkut Customer and Market Area, Product and Service Process Area, Employee Area, Cost and Financial Area.

Customer and Market Area, Area yang berhubungan dengan kepuasan pelanggan (internal/eksternal) dan peningkatan pasar, seperti; Customer Satisfaction Index, Complaint Rate, Warranty Claims, Retention, Gains, and Losses of Customers, Market Share, Business Growth, Geographic Market Entered, Percentage of Sales Derived from New Product, Product and Service Process Area, Area yang berhubungan dengan kinerja aspek-aspek pengelolaan proses produksi baik barang maupun jasa, seperti; Reduce Emission Level, Lead Time, Set Up Time, Reduction in Inventory, Delivery Time, Tingkat kecelakaan kerja.

Employee Area, Area yang berhubungan dengan pengelolaan kinerja karyawan; pendidikan, pelatihan dan pengembangan karyawan; kesejahteraan dan kepuasan karyawan, seperti; Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, Training Effectiveness

Cost and Financial Area, Area yang berhubungan dengan hasil kinerja keuangan, seperti; Sales, Cost, Profit, Earning per share.

Bagian terakhir dari Distinct Job Manual adalah bagaimana gambaran dari jabatan tersebut dalam chart struktur organisasi (job within Organization Chart). Demikianlah pembahasan singkat mengenai Distinct Job Manual yang merupakan ancuan dalam mengelola SDM sejak mulai dari recruitment hingga retirement, semoga bermanfaat.

Sumber: Majalah Human Capital No. 17 | Agustus 2005

Kenapa Mereka Diburu?

No. 20 - November 2005

Berikut adalah potret 2 orang eksekutif yang belum lama pindah kerja. Seberapa hebat mereka?

Elwin KaryadiSenior Vice President Private Banking Group Head Bank NiagaTIGA PRINSIP DALAM BERKARIR

Meski sudah 17 tahun berkarir dan empat kali pindah tempat bekerja, Elwin Karyadi mengaku bukanlah tipe seorang job hoper. Faktor keberuntunganlah yang membuat ia mendapat kesempatan dan tantangan yang lebih menarik.

Baru 1,5 tahun berkarir di Bank Niaga, pria yang menjabat sebagai Senior Vice President Private Banking Group Head Bank Niaga, sudah mendapat tawaran baru di Deutsche Bank. "Waktunya memang sangat singkat, hanya tiga minggu,” ujar Elwin yang resmi mengundurkan diri per 31 Oktober 2005 dan mulai masuk di Deutsche Bank per 1 November 2005.

Awalnya, ia diminta rekannya yang menjadi salah satu direksi di Deutsche Bank memberikan beberapa calon nama yang dinilainya pantas untuk diposisikan di Deustche Bank. Delapan nama ia sodorkan ke rekannya tersebut saat meeting dengan beberapa direksi Deutsche Bank. Namun, siapa sangka justru pihak Deutsche Bank lebih memilih dirinya. “Mereka malah tertarik dengan saya dan minta saya ikut dalam jajaran direksi di sana,” ujar Elwin sambil tertawa. Alasannya, selain ia dianggap sudah senior dalam bidangnya, orang-orangnya pun masih belum terlalu banyak di bidang tersebut.�

Lewat proses pemikiran yang tidak terlalu lama, akhirnya bapak tiga anak dari Tania, Dio dan Tasya ini mantap untuk menerima tawaran tersebut. Dari sisi challenge, ia menganggap bekerja di bank tersebut sangat menantang. “Saya melihat challenge yang akan saya alami di sana nanti menarik karena Deutsche Bank merupakan salah satu bank terbesar di dunia dan mempunyai komitmen, rencana yang cukup signifikan secara global,” jelas Elwin antusias. Namun, ia sendiri belum bisa menjelaskan secara detail job description-nya nanti di Deutsche Bank. ”Saya belum berani bicara banyak karena ia masih baru.”

Lain di Deutsche Bank, lain pula dengan Bank Niaga, ABN Amro dan BII. Jika di Deutsche Bank ia mendapat tawaran dari teman, justru di tiga bank sebelumnya ia ditawari oleh executive search atau head hunter. “Satu hal yang saya tekankan, saya ini bukan tipe job hoper. Memang ini kesempatan keempat saya dalam berkarir,” papar Elwin.

Wajah pria kelahiran Maret 1963 ini langsung serius saat ditanya adakah alasan lain yang membuat ia memantapkan diri untuk pindah tempat. Kompensasi atau benefit juga menjadi dasar pemikiran ia pindah tempat kerja. “Saya juga berpikir mengenai usia. Saya harus benar-benar memikirkan rencana yang lebih matang untuk menghadapi pensiun. Tujuannya adalah satu, kebutuhan anak-anak bisa terjamin,” aku Elwin yang mengelak pindah tempat kerja karena jenuh atau bosan. Sejujurnya, lanjutnya, ia merasa sangat berterima kasih kepada Bank Niaga yang telah memberikan kesempatan kendati waktunya hanya sebentar. Saat di Bank Niaga, Elwin memfokuskan diri dalam pengembangan SDM dengan cara men-structure business model dan melakukan product development. “Sejak awal bergabung. Yang saya lakukan adalah membenahi manusia agar karyawan Bank Niaga siap bersaing dengan kompetiter,” aku Elwin yang bersyukur mendapat dukungan dari Bank Niaga dalam menjalankan tugasnya.

Bahkan, jika kelak ia akan mendapat tawaran yang lebih baik lagi, ia akan melepas posisi yang ia jabat sebelumnya “Saya ingin juga meraih posisi CEO suatu saat. Tapi harus realistis. Artinya, harus sesuai dengan kemampuan saya," tuturnya. Namun, ia kembali menekankan bahwa Baginya, jabatan dan tanggung jawab yang diberikan ke dirinya harus sesuai dengan kualitas dan kemampuan emosinva, jangan sampai over qualified atau under qualified.

Kendati beberapa kali mengalami perpindahan, sebagai seorang profesional Elwin berusaha menerapkan prinsip dan kiat dalam bekerja yaitu berusaha yang terbaik, siap untuk menerima yang terburuk dan jangan putus asa. Tiga hal ini menjadi sangat penting bagi dirinya selama ia berkarir. “Saya tidak pernah menganggap bahwa saya itu gagal. Karena kalau saya anggap gagal saya bisa patah arang. Anggap saja keberhasilan yang tertunda,” lontarnya.

Lukman KristantoHR Director Property Group Mulia BERI NILAI TAMBAH BAGI SHAREHOLDER DAN STAKEHOLDER

Sepanjang 20 tahun berkiprah dalam karir, pria jebolan Universitas Atmajaya Jurusan Administrasi Bisnis ini belum mau bergeming dari bidang human resources management. alasannya, terlanjur gandrung dengan bidang yang satu ini.

Faktor utama yang menjadi pertimbangan Lukman Kristanto untuk pindah ke perusahaan lain adalah unsur tantangan dan keinginan untuk mengasah atau mencoba kemampuan diri, sekaligus untuk melengkapi dan menambah pengalaman kerja. Diakui Lukman, hal ini yang menjadi dorongan dan semangat sehingga ia tertarik.

“Yang membuat saya bergabung dengan perusahaan yang sekarang ini, tantangan dan kesempatan untuk mengaktualisasi diri. Kedua hal itu menjadi sangat penting,” ujar Lukman yang menjabat Human Resources Director Property Group Mulia sejak tahun 2004 lalu. Alasan lain yaitu kompensasi serta benefit yang diberikan perusahaan harus sepadan dengan tanggung jawab dan kewenangannya. Jika tidak, maka ia akan menolak bahkan berpikir panjang untuk melepas posisinya saat ini.

Selama berkarir, ia mengaku telah melakukan lima kali perpindahan, termasuk satu kali kembali ke perusahaan di mana ia pernah bekerja sebelumnya. Sebelum bergabung di Property Group Mulia, ia menjabat sebagai Senior Manager HRD di PT Mattel Indonesia. Pada setiap kali ia mendapatkan tawaran bergabung dengan sebuah perusahaan, Lukman mengaku dihubungi oleh pihak executive search. Pihak executive search-lah yang akan mengatur beberapa pertemuan dengan pihak-pihak perusahaan yang berkepentingan untuk dilakukan wawancara, presentasi dan lainnya. “Prinsip saya, keberadaan saya di perusahaan ini harus memberikan nilai tambah yang tinggi kepada shareholder dan stakeholder, dan sekaligus hal ini hanya bisa diwujudkan dengan buah hasil yang nyata dari professionalitas saya tentunya,” komitmen Lukman dalam berkarir.

Saat ditanya apakah tidak jenuh berada di satu bidang saja selama berkarir, Lukman langsung tersenyum. Ia menganggap bahwa dirinya lebih memilih untuk betah dengan profesinya sekarang. “Selain itu, faktor non tehnis lain seperti adanya kerjasama, kekompakan, rasa hormat dan saling percaya menjadi sangat penting untuk menjadi lebih betah,” ujarnya. Ia menegaskan, meski banyak orang yang menginginkan posisi atau jabatan CEO dalam karirnya, Lukman menganggap posisinya saat ini sudah termasuk baik. “Buat saya, posisi tidak terlalu penting dibanding kualitas profesionalitas seseorang,” tegas Lukman yang menekankan prinsip jujur dalam bekerja, penuh kasih dan selalu memberikan yang terbaik kepada siapapun.

Assessment Center dan Transparansi Birokrasi

No. 20 - November 2005

Pada saat ini kita berada pada era globalisasi yang ditandai dengan terbukanya arus informasi, barang, jasa, dan tenaga kerja baik antar negara maupun antar bangsa. Dampak langsung era globalisasi antara lain semakin meningkatnya intensitas hubungan antar bangsa, meningkatnya ketergantungan antar negara serta meningkatnya skala persaingan global yang tidak lagi mengenal batas-batas suatu negara.

Perubahan lingkungan strategis yang begitu cepat sebagai dampak langsung globalisasi disamping sangat berpengaruh terhadap semua aspek kehidupan manusia seluruh dunia, juga berpengaruh secara signifikan terhadap eksistensi setiap organisasi baik organisasi bisnis, organisasi publik maupun organisasi sosial.

Persaingan global tidak lain merupakan suatu keniscayaan yang tidak dapat dihindari lagi oleh setiap organisasi jenis apapun. Persaingan yang begitu ketat dan keras menciptakan suatu kondisi dimana hanya organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif yang dapat mempertahankan eksistensinya dan memenangkan persaingan lokal, regional maupun global.

Untuk memenangkan persaingan dimaksud, setiap organisasi dituntut untuk mampu terus beradaptasi terhadap perubahan lingkungan strategis yang sangat cepat serta dituntut untuk mampu menciptakan inovasi-inovasi secara terus-menerus di bidang ilmu pengetahuan, teknologi dan rekayasa sosial sehingga memiliki serba keunggulan yang memiliki standard competency yang diakui secara internasional, baik bilateral ataupun multilateral karena mengandung prinsip mutual recognition.

Salah satu prasyarat dasar untuk dapat menciptakan keunggulan kompetitif adalah ketersediaan sumber daya manusia yang andal dan kompeten sesuai dengan karakteristik organisasi, visi, misi dan tujuan strategis organisasi merupakan core competence untuk dapat membangun sikap dan perilaku organisasi yang mampu menghadapi berbagai gejala perkembangan dunia dimasa depan.

Dengan demikian dalam memasuki kondisi persaingan yang semakin tajam dan ruang gerak yang kian menyempit memiliki implikasi need of achievement yang mampu mendorong kinerja superior dan berkontribusi secara optimal dalam iklim kompetensi yang sehat guna mempertahankan eksistensi dan organisasi yang unggul dalam menghadapi berbagai persaingan.

Globalisasi memang cenderung indentik dengan kompetisi, tapi pada saat bersamaan mulai timbul kesadaran bahwa situasi kompetisi tersebut mendorong perlunya strategi kerjasama, yang karena itu dibutuhkan manajemen dan sumber daya manusia yang berwawasan lintas dan negara, yang berpeluang untuk mendorong pengelolaan kegiatan produktif dan cakap membangun network pemasaran yang lebih luas serta melembaga diantara pihak-pihak terkait.

Untuk memperoleh sumber daya manusia yang andal dan kompeten yang telah diutarakan, diperlukan adanya manajemen sumber. daya manusia yang aktivitasnya mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen seleksi, penempatan (the right man on the right job), pelatihan dan pengembangan, rotasi, promosi, suksesi untuk memastikan terisinya setiap posisi jabatan secara tepat dan pemegang jabatan dapat berperan secara optimal, serta sistem pengelolaan kinerja yang mendorong setiap individu termotivasi untuk mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk berkontribusi secara optimal.

Untuk melaksanakan hal tersebut diperlukan suatu metode yang efektif, efisien dan dapat diandalkan untuk mendiskripsikan kompetensi jabatan yang diperlukan oleh organisasi dan mengidentifikasikan kompetensi potensial dan aktual dari setiap sumber daya manusia yang ada dalam organisasi itu sendiri maupun sumber daya manusia yang akan direkrut oleh organisasi dalam perspektif jangka panjang.

Assesment center merupakan suatu metode yang dapat dipertanggungjawabkan dan komprehensif untuk memperoleh informasi secara akurat dan lengkap yang berkaitan dengan kompetensi jabatan, baik kompetensi potensial, kompetensi aktual untuk performance management dalam mendukung proses pengambilan keputusan.

Informasi ini sangat berguna dalam rangka rekrutmen, penempatan orang sesuai kompetensinya, promosi, identifikasi potensi diri, diagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, identifikasi SDM potensial (pool of talents), serta berbagai aspek pengembangan baik team building, pengembangan aspek kompetensi untuk kebutuhan dan pengembangan organisasi mengelola perubahan yang akan datang.

Assesment center telah digunakan oleh organisasi baik organisasi kemiliteran, organisasi bisnis maupun organisasi publik di beberapa negara dan telah terbukti efektif dalam membuat fondasi yang kuat dalam menciptakan organisasi yang unggul. Di Indonesia penggunaan assessment center telah banyak digunakan dalam organisasi sektor bisnis, beberapa instansi pemerintahan juga menggunakannya dalam pengelolaan sumber daya manusia aparatur.

Salah satu program pemerintah saat ini adalah program reformasi birokrasi yang diarahkan pada percepatan pemberantasan Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN), peningkatan pelayanan publik serta pningkatan kinerja aparat pemerintah menuju good corporate governance.

Dalam rangka mewujudkan good governance tersebut dalam peningkatan kinerja pemerintahan melalui pendayagunaan aparatur negara, kami mengharapkan terbangunnya koalisi bagi perubahan melalui metode yang diintrodusir oleh assesement center, agar dapat menjadi sense of urgency yang pada waktunya dapat diintroduksikan secara bertahap pada setiap instansi pemerintah.

Assesment center pada sektor pemerintahan, sangat berguna dalam meningkatkan obyektivitas dan transparansi dalam proses rekrutmen, penempatan pegawai, pengangkatan dalam jabatan baik struktural maupun fungsional, perencanaan dan pelaksanaan dan pelaksanaan diklat, pengembangan karier, maupun dalam mengkaji sistem remunerasi yang layak dan berkeadilan.

Dengan penerapan assessment center, diharapkan dapat menekan terjadinya korupsi, kolusi dan nepotisme yang merupakan titik awal menuju good govermance yang meliputi aspek-aspek yang lebih besar.

Dewasa ini secara umum terdapat 3 (tiga) bentuk organisasi yang berbeda dan perlu diisi oleh SDM yang memiliki karakteristik yang berbeda pula. Organisasi tersebut adalah organisasi di sektor swasta yang lebih berorientasi pada laba, organisasi BUMN yang berorientasi pada laba dan beberapa kepentingan publik, organisasi pemerintah yang lebih berorientasi pada kepentingan publik semata.

Dengan bentuk organisasi tersebut maka assessment center hendaknya tidak hanya difungsikan untuk menggali potensi pengetahuan, pengalaman, ketrampilan dan kemahiran berpikir logis dari SDM semata, tetapi juga sifat lain yang lebih fundamental yaitu perilaku, kepribadian, kedisiplinan, integritas, loyalitas, etika dan kerelaan berkorban untuk kepentingan umum.

Di dalam manajemen SDM Aparatur saat ini misalnya, pembinaan di samping dilakukan untuk meningkatkan profesionalisme dan kemampuan berpikir logis juga kepribadian dalam berbangsa dan bernegara. Di dalam tugas-tugas SDM Aparatur misalnya, ditetapkan adanya kewajiban untuk menjunjung tinggi cita-cita proklamasi, menjaga persatuan dan kesatuan, tidak membeda-bedakan suku, agama, ras dan golongan dalam melaksanakan tugas. Hal-hal demikian tampaknya perlu menjadi pula perhatian assessment center.

Di bidang kelembagaan pemerintahan, assessment center dapat diaplikasikan sebagai instrumen dalam penataan dan pengembangan organisasi pemerintah yang lebih rasional, efektif dan efisien sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Dengan demikian aplikasi assessment center pada sektor pemerintahan dapat merupakan sarana dasar untuk pembentukan profesionalisme PNS serta peningkatan kualitas penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat.

Sumber: Majalah Human Capital No. 20 | November 2005

Bajak Membajak Eksekutif

No. 20 - November 2005

Eksekutif handal adalah makhluk langka. Perusahaan harus melakukan pencarian secara serius untuk mendapatkannya karena tidak semuanya tersedia di dalam perusahaan. Bagaimana lika liku perburuan tersebut?

Tanggal 14 Desember 1992, Louis V. Gerstner Jr. baru saja sampai di apartemen Fifth Avenue dari acara makan malam amal bagi para CEO di New York. Waktu itu ia menjabat CEO RJR Nabisco, perusahaan yang dibeli oleh firma investasi Kohlberg Kravis Robert's Co. (KKR) dengan teknik LBO (Leveraged Buy-out). Belum 5 menit dia duduk,

datang telepon dari meja penerima tamu di bawah, yang mengatakan bahwa Mr. Burke ingin bertemu secepatnya. Jim Burke kebetulan tinggal di bagian atas dari apartemen itu. Gestner sendiri tidak begitu kenal Jim Burke, tetapi dia sangat mengagumi kepemimpinannya di Johnson&Johnson dan sebagai mitra di Drug-Free America. Keberhasilannya menangani krisis Tylenol membuat namanya menjadi legenda. Gerstner langsung meneleponnya, dan Burke berkata segera turun.

Begitu sampai, Burke langsung bicara terbuka: "Saya mendengar Anda akan kembali ke American Express menjadi CEO, dan saya ingin Anda tidak melakukannya karena saya punya tantangan yang lebih besar buat Anda." Munculnya nama Amex, barangkali, didorong oleh rumor bahwa Gerstner akan kembali ke perusahaan di mana ia sebelumnya menjadi CEO selama 12 tahun. Pertengahan November 1992, memang tiga anggota direksi Amex bertemu dengannya secara rahasia di Sky Club, New York, untuk memintanya kembali. Namun, dengan sopan, Gerstner menolak tawaran tersebut.

Karenanya, dia langsung berkata kepada Burke bahwa dia tidak ingin kembali ke Amex. Burke menuturkan, posisi puncak IBM bakal segera terbuka dan dia ingin Gerstner mengambil posisi itu. Gerstner tentu saja merasa surprise. Masalahnya, sudah diketahui umum dan banyak ditulis media bahwa IBM sedang menghadapi masalah serius, tetapi tidak ada gelagat CEO-nya akan diganti. Lantas, ia menukas ucapan Burke itu:

"Karena saya tidak memiliki latar belakang teknik, saya tidak bisa menjalankan IBM." Burke hanya berkata singkat: "Saya gembira Anda tidak kembali ke American Express. Please, tetaplah berpikir tentang IBM."

Pemberitaan media tentang IBM semakin intensif. Business Week dan Fortune menulis berita sampul tentang IBM. Tampaknya, setiap orang punya nasehat tentang apa yang harus dilakukan IBM, dan orang-orang membacanya. Gerstner merasa bersyukur karena dia tidak berada di IBM waktu itu. Media yakin bahwa era IBM sudah lewat.

Pada 26 Januari 1993, IBM mengumumkan bahwa Chairman dan CEO John Akers harus pensiun dan mereka telah membentuk Komite Pencari (Search Committee) yang bertugas mencari kandidat pengganti Akers, baik berasal dari luar maupun dalam IBM. Komite itu dipimpin oleh Jim Burke. Tak lama setelah itu kembali Burke menghubungi Gerstner. Gerstner memberi jawaban yang sama dengan sebelumnya. "Saya tidak mampu dan saya tidak tertarik," ujamya tegas. Toh Burke mendesak Gerstner untuk tetap memikirkan tawarannya.

Burke dan komitenya melakukan sapu hersih terhadap CEO top Amerika. Nama-nama Jack Welch dari GE, Larry Bossidy dari Allied Signal, George Fisher dari Motorola, dan bahkan Bill Gates dari Microsoft muncul dalam pemberitaan pers. Begitu pula sejumlah nama eksekutif IBM. Komite Pencari juga melakukan sejumlah pertemuan dengan pimpinan perusahaan teknologi, terutama untuk mendapatkan nasehat siapa sebaiknya menjadi pemimpin pesaing utamanya. Untuk mendapatkan hasil terbaik, Komite Pencari menggunakan jasa dua perusahaan rekrutmen eksekutif terkemuka�- Tom Neff (Stuart Management Consultants N.V.) dan Gerry Roche (Heidrick Struggles International Inc.).

Bulan Februari, Gerstner bertemu dengan rekannya anggota Komite Pencari, Tom Murphy, yang kemudian menjadi CEO Cap Cities/ABC. Murphy mengatakan, Komite tidak mencari ahli teknologi, tetapi lebih kepada pemimpin berwawasan luas dan agen perubahan. Sekali lagi, Gerstner bilang bahwa dia merasa kurang pas dengan jabatan itu.

Rasa skeptis Gerstner meningkat kala membaca berbagai tulisan di media massa tentang IBM, termasuk di The Wall Street Journal, Computer Wars, dan The Economist. Intinya, IBM tidak lagi menjadi motor dalam industri komputer. Bill Gates bahkan menegaskan, IBM akan hilang dalam 7 tahun. Kesimpulan tulisan-tulisan tersebut, mereka mempertanyakan apakah IBM bisa survive. Dan dari analisis mereka, peluangnya sangat kecil.

Gerstner mulai berubah pikiran pada saat libur President's Day Februari 1993. Dia sedang berada di rumahnya Florida, di mana ia sedang berjalan-jalan di pinggir pantai, menenangkan dan memantapkan pikiran. Gerstner mulai berpikir untuk melihat situasi IBM secara berbeda. Hatinya mulai berubah didorong oleh apa yang terjadi di RJR Nabisco. KKR mulai menyerah dengan LBO-nya. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, seperti ditulis Bryan Burroghs dan John Heylar dalam buku Barbarians at the Gate, dalam upaya memenangkan tender, KKR membayar terlalu besar untuk RJR Nabisco. Artinya, sebaik apapun bisnis perusahaan, tetap sulit mendapatkan hasil sesuai proyeksi. Kedua, pendapatan operasional dari bisnis tembakau tertekan akibat perang harga yang dilancarkan Philip Morris. Pasti KKR sedang berpikir untuk ke luar dari RJR Nabisco. Dan Gerstner berpikir untuk ke luar lebih dulu.

Alasan kedua Gerstner berubah pikiran karena ia selalu tertantang dengan tantangan. Proposisi IBM sangat mengkhawatirkan dan menakutkan, tetapi juga mengandung intrik. Itu pula yang terjadi dengan RJR Nabisco ketika ia bergabung 1989. Dia mulai menyusun pertanyaan dan perhatian terhadap Burke dan Komitenya saat bertemu kelak.

Ketika Burke meneleponnya seminggu kemudian, Gerstner mengatakan mulai berpikir untuk menerima pekerjaan di IBM itu dan membutuhkan banyak informasi, khususnya tentang prospek perusahaan jangka pendek dan menengah. Maklum, pemberitaan media dan pakar sangat merisaukannya. Dia meminta Burke untuk mengatur pertemuan dengan Paul Rizzo, yang telah menjadi eksekutif TBM sejak 80-an. Gerstner bertemu dengannya beberapa kali dan mengaguminya. Dia telah pensiun 1987 dan kembali diminta menjadi Direksi Desember 1992 untuk membantu John Akers dalam menahan kemerosotan kinerja perusahaan. Gerstner meminta Burke agar Rizzo membawa bujet dan perencanaan 1993 dan 1994. Di sela-sela rapat Dewan Bisnis di hotel Park Hyatt, Washington, Gerstner mencuri waktu 1 1/2 jam secara rahasia bertemu Rizzo di sebuah kamar hotel itu. Di situ, Gerstner mendapatkan informasi bahwa penjualan dan laba IBM turun tajam dan mengkhawatirkan. Lebih penting lagi, posisi dana tunainya sangat meragukan. hanya bertindak sebagai tuan rumah. Banyak informasi untuk masing-masing lini produk sulit dievaluasi. Bagaimanapun, Paul menggarisbawahi isu terpenting dari perusahaan: pendapatan bisnis main frame anjlok dari US miliar tahun 1990 menjadi kurang dari US miliar tahun 1993, dan kalau tidak diatasi, ikut-ikutan merugi. Dia juga mengaku bahwa laporan pers tentang rencana memecah IBM menjadi unit operasional independen benar adanya.

Sehabis pertemuan itu, Gestner semakin yakin bahwa peluang IBM untuk diselamatkan tidak lebih dari seperlima, dan oleh karenanya dia tidak akan mengambil posisi itu. Tapi, Jim Burke tidak putus asa mendekati Gestner. Gestner kemudian bertemu dengan Burke dan Murphy di rumah head hunter Gerry Roche yang saat itu hanya bertindak sebagai tuan rumah.

Burke mengutip kata-kata dari sebuah novel : "Anda berhutang kepada Amerika untuk mengambil jabatan itu." Dia mengatakan, IBM adalah kekayaan Amerika dan menjadi tugas Gerstner menyelamatkannya. Gestner menjawab bahwa itu benar hanya jika ia mampu menanganinya. Burke bertahan, dan bahkan akan meminta Presiden Clinton agar memerintahkan Gestner mau menerima pekerjaan itu. Tom Murphy menambahkan, meski sedang sulit, IBM tidak kekurangan SDM yang pintar dan berbakat. Yang diperlukan adalah pemimpin perubahan, yang mengelola SDM itu untuk meraih kemajuan.

Pembicaraan yang berlangsung sore itu akhirnya berbuah. Entah karena pengaruh siapa, Gestner memutuskan menerima pekerjaan itu. Sebuah keputusan paling penting dalam karirnya. Gerstner mengaku, tidak jelas kenapa ia bisa berubah pikiran. Mungkin karena patriotisme yang ditunjukkan Jim Hurke. Mungkin juga karena argumen Tom Murphy yang mengatakan inilah tantangan berkelas dunia. Atau kombinasi keduanya. Mereka saling bersalaman dan setuju untuk membicarakan paket finansial bagi Gerstner dan Gerstner pulang ke rumah dan mengumumkan keputusannya itu kepada keluarganya. Seperti biasa, reaksi keluarganya sangat beragam. Salah satu anaknya berkata "Ya, ambillah Pa!" Anak lainnya berpikir konservatif dan berpikir Gerstner telah kehilangan akal pikir. Isterinya yang agak khawatir dengan ide ini, seperti biasa mendukung setiap keputusan Gerstner dan terlihat cukup gembira.

Cuplikan kisah di atas menunjukkan betapa strategisnya posisi seorang CEO bagi keberhasilan perusahaan, dan oleh karenanya, IBM begitu serius melakukan pencarian eksekutif (executive search) untuk mendapatkan kandidat terbaik. Selain membentuk Komite Pencarian, IBM juga menunjuk 2 perusahaan konsultan executive search terkemuka di dunia - Stuart Management Consultants N.V. dan Heidrick Struggles Intemational Inc. Belum cukup dengan hal itu, Thomas Watson Jr, putera pendiri IBM Thomas Watson Sr. dan pernah memimpin IBM dengan sukses, ikut meyakinkan Gestner saat ia mampir ke rumahnya pagi-pagi sekali sebelum Gerstner berangkat ke kantor. Bahkan, kalau perlu, Presiden Amerika pun siap meyakinkan Gerstner untuk menerima tawaran memimpin salah satu asset kebanggaan Amerika itu.

Buruknya kaderisasi eksekutif secara internal adalah penyebab utama kenapa sebuah perusahaan harus mencari eksekutif dari luar. Istilah buruk ini bukan berarti perusahaan kekurangan orang-orang pintar untuk menjadi pemimpin, melainkan karena orang-orang pintar itu belum tentu sesuai dengan kebutuhan perusahaan saat itu. Seperti dikatakan Tom Murphy di atas, yang dibutuhkan IBM adalah pemimpin perubahan, yang mengelola orang-orang pintar itu untuk membuat IBM berkinerja outstanding.

Memilih orang luar sebagai eksekutif sebuah perusahaan ada nilai positifnya, misalnya untuk membawa nilai-nilai atau pemikiran baru ke dalam perusahaan. Terlebih lagi bila sang eksekutif memiliki rekam jejak prestasi (track record) yang brilian. Disney Co., contohnya, pernah mengalami kesulitan bisnis pada tahun 70-an karena Walt Disney sebagai pendiri dan CEO tidak mempersiapkan pengganti yang mampu. Untuk menyelamatkan perusahaan, dewan komisaris

merekrut orang luar Michael Eisner dan Frank Wells tahun 1984. Pencarian eksekutif itu dilaksanakan oleh Komite Pencarian dan perusahaan konsultan executive search. Ray Watson, yang memimpin pencarian CEO itu, menginginkan Eisner bukan hanya karena memiliki track record yang prima, juga karena Eisner sangat mengerti dan menghargai nilai-nilai Disney sehingga bisa memimpin Disney secara lebih baik.

Idealnya, menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam bukunya Built to Last, perusahaan mendapatkan pimpinan dari kader-kader yang ada dalam perusahaan. Mereka itu benar-benar telah dipersiapkan sejak awal. Mereka diyakini lebih mengerti visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan serta strategi untuk mewujudkannya. IBM sendiri, sejak berdiri tahun 1911, baru kali itu merekrut eksekutif dari luar perusahaan. Itu sebabnya, saat IBM mengumumkan penunjukan Gerstner sebagai CEO yang baru, sejumlah keraguan muncul dari berbagai kalangan yang tercermin dalam berita media massa.

Perusahaan-perusahaan multinasional umumnya memiliki sistem suksesi yang prima. Lihat bagaimana suksesi di P&G, Citi-corp, Motorola, dan sebagainya. Di era 1920-an, Cooper Procter (pendiri PKG) secara hati-hati mempersiapkan Richard Deupree�- yang telah bergabung sejak 1909�- untuk menjadi CEO. Deupree sempat menjadi COO sebelum sepenuhnya dipercaya menjadi CEO. Tahun 1930, Deupree memulai eranya yang sukses selama 18 tahun menjadi CEO. Ia menjadi CEO pertama di luar keluarga pemilik. Sejak itu, suksesi di PkG berlangsung mulus.

Pengamat manajemen menilai, PKG memahami betul arti penting dari pengembangan talenta manajerial di setiap level perusahaan. Majalah Dun's Review menulis: program pengembangan manajer PKG begitu tersistem dan konsisten sehingga mereka memiliki segudang talenta untuk setiap level. Di setiap level manajemen senior, P&G berusaha setiap saat untuk memiliki 2-3 orang yang mampu untuk mengambil tanggung jawab di masa depan.

Neil McElroy, penerus Deupree, menjelaskan hal itu sebagai berikut: "Pengembangan sumberdaya manusia P&G dilakukan untuk mempersiapkan mereka sebagai manajemen di masa depan supaya perusahaan terus berkembang, dalam situasi buruk maupun baik. Bila Anda tidak melakukannya, beberapa tahun ke depan akan muncul gap suksesi. Dan kami tidak bisa membiarkan gap itu."

General Electric (GE) dan Motorola juga tergolong perusahaan-perusahaan dengan program suksesi yang sangat berhasil. Jack Welch, yang menjadi eksekutif legenda tahun 90-an, memimpin GE setelah bekerja tanpa putus 20 tahun di perusahaan raksasa itu (baca: Legenda-Legenda dari GE). Manajemen Motorola yang kehilangan eksekutif puncaknya tidak guncang ketika tahun 1993 George Fisher�- anggota kunci dari Chief Executive Office�- pindah ke Kodak sebagai CEO. Dua anggota Chief Executive Office Motorola lainnya�- Gary Tooker (54) dan Christopher Galvin (43)�- segera mengambil-alih tanggung jawab. Pada saat bersamaan, Motorola memulai proses internal untuk mencari anggota tim ketiga pengganti Fisher dengan memilih begitu banyak talenta perusahaan.

Di Indonesia, sebagian besar perusahaan nasional terkemuka memilih eksekutif dari dalam perusahaan, seperti disampaikan Adhianto Sardjono, Pemimpin Divisi HR Bank BNI, Michael Adryanto, Chief Manager Training Development BCA, dan Awaldi, VP HR Management Group Bank Niaga. "Kami lebih mengutamakan promosi dari dalam," ungkap mereka di tempat terpisah. Karena umumnya perusahaan besar di sini dimiliki oleh keluarga, maka keluarga sangat berperan dalam menentukan personil di jajaran eksekutif. Faktor kedekatan hubungan antara keluarga pemilik dengan seorang professional sangat menentukan apakah si professional bisa dipercaya menjadi eksekutif. Itu sebabnya, yang muncul mengisi posisi eksekutif atau jabatan kunci lainnya umumnya orang-orang dalam yang telah bekerja di perusahaan selama beberapa tahun.

Grup Astra dan Salim tergolong kelompok usaha yang memiliki sistem kaderisasi cukup baik. CEO PT Astra International Tbk., misalnya, adalah orang-orang yang telah berkarir beberapa tahun hingga puluhan tahun di Astra. Teodore Permadi Rachmat, Budi Setiadharma, dan Michael D. Ruslim adalah CEO yang memulai karirnya dari bawah di Astra. Hanya Rini MS Soewandi saja yang tidak memulai karirnya di Astra tetapi di Citibank, tetapi itu pun ia mulai bergabung sebagai Direktur Keuangan Astra. Tanpa intervensi penguasa waktu itu�belum tentu Rini naik ke puncak tahta Astra.

Masuknya Cycle K Carriage dari Singapura sebagai pemegang saham utama memang memungkinkan masuknya eksekutif dari luar ke dalam jajaran eksekutif Astra. Tetapi, itu terjadi karena masuknya pemegang saham baru. Namun, untuk posisi puncak (CEO) perusahaan induk maupun perusahaan anak, Astra agaknya tidak akan kehabisan stok. Sebagai CEO PT Astra 1nternational Tbk. masa depan, penerus Budi Setiadharma pun, Astra sudah menyiapkan

Michael D. Ruslim. Dengan sistem dan mekanisme yang baku dan transparan ini, Astra tidak akan menghadapi persoalan dikontinuitas manajemen seperti yang umum dihadapi perusahaan-perusahaan lain.

Grup Salim juga mempercayakan kepemimpinan dalam perusahaan-perusahaannya kepada orang-orang yang telah mereka bina sejak lama. Orang-orang kepercayaan Salim seperti Johannes Kotjo, Judiono Tosin, dan Eva Riyanti Hutapea telah bergabung dengan grup selama belasan dan puluhan tahun. Beberapa eksekutif dari luar�- khususnya dari Filipina�- di jajaran manajemen Indofood, misalnya, juga, berasal dari kelompok Salim di luar negeri dengan bendera First Pacific.

TAPI, kondisi ideal itu tidak selalu bisa diwujudkan setiap perusahaan. Tetap saja banyak hal yang menyebabkan perusahaan tidak bisa sepenuhnya mengandalkan kandidat eksekutif dari kalangan internal perusahaan. "Bilamana kandidat dari dalam dianggap tidak memenuhi syarat atau komisaris meminta dicari dari luar saja, kami harus merekrut kandidat dari luar," tutur Awaldi. Alasan yang mirip dikemukakan Adhianto. "Kalau calon dari dalam tidak siap dan butuh waktu lama menyiapkannya padahal perusahaan tidak bisa menunggu, maka kami harus ambil dari luar."

Seperti yang terjadi di IBM di atas, para pemilik menilai perusahaan raksasa itu menghadapi kondisi dan tantangan yang membutuhkan penanganan orang luar. Selain kemampuan manajerial, orang luar yang dibutuhkan adalah yang memiliki kemampuan perubahan yang kuat.

Apa yang terjadi di BUMN Indofarma termasuk kategori ini. BUMN itu mengimpor profesional perusahaan farmasi swasta menjadi direksi perseruan untuk menyehatkan perusahaan itu agar mampu bersaing secara profesional dengan perusahaan swasta. Hal ini termasuk baru di kalangan BUMN karena biasanya orang berkarir di BUMN mulai dari bawah. Tetapi tradisi semacam itu bisa saja berubah, misalnya karena tuntutan bisnis. "BUMN kini dituntut untuk menciptakan laba," kata Adhianto, yang baru 2 tahun bergabung di BNI.

Lihat pula J.W. Junardy, mantan eksekutif IBM Indonesia, yang ditunjuk menjadi CEO perusahaan induk dari kelompok usaha Bentoel / Excelcom. Atau Angky Camaro, yang lama berkecimpung dalam bisnis otomotif, bergabung dengan PT HM Sampoerna sebagai Managing Director. Jam terbangnya sebagai eksekutif, pengetahuannya tentang pasar, dan kemampuan berbisnis tentu menjadi pertimbangan utama bagi Putera Sampoema untuk merekrut Angky. "Saya memang bergabung secara profesional ke perusahaan ini," ujar Angky sambil menepis isu bahwa ia ditempatkan di PT HM Sampoerna sebagai bagian dari aliansi bisnis Salim dan Sampoerna.

Mengimpor eksekutif dari luar juga dilakukan karena perusahaan memasuki pasar baru yang selama ini belum mereka kenal. Tantangan semacam ini sering dihadapi perusahaan multinasional (MNC) yang mengembangkan sayap bisnis di Indonesia, baik dengan membuka kantor representatif maupun perusahaan anak. Awalnya, sebagai pimpinan puncak (CEO / Country Manager / Country Director) mungkin diisi orang asing dari kantor pusat mereka. Belakangan, menurut Pri Notowidigdo, GEO PT Profesindo Reksa Indonesia perusahaan executive search yang berafiliasi dengan The Amrop Hever Group, posisi-posisi tersebut ditawarkan kepada talenta lokal. Kecuali memiliki kompetensi dan pengetahuan mengenai pasar lokal, tentunya si eksekutif lokal bisa dibayar lebih murah dibandingkan orang asing.

Hal ini bisa dilihat, antara lain, dari Reckit Benkiser Indonesia, Dell Indonesia, Danone Indonesia, dan banyak lagi. Contoh terbaru dan cukup menarik adalah ketika Danone Indonesia merekrut Hokiono, orang lokal yang sukses mengembangkan dan mengeksekusi konsep Sampoerna Hijau, sebagai General Manager. Sayang, Hokiono sedang berdinas di luar negeri saat dihubungi untuk wawancara.

Alasan lain yang mengharuskan perusahaan merekrut eksekutif dari luar karena belum adanya kader internal yang ahli di bidang tersebut. Sebagai contoh, Bank Niaga merekrut Arwin Rasyid (kini sebagai Direktur Utama Telkom setelah sebelumnya menjabat CEO Bank Danamon dan Wakil Direktur Utama Bank BNI) sebagai Direktur membawahi perbankan korporasi dan internasional karena Bank Niaga tidak memiliki kader eksekutif di bidang itu. Baru-baru ini, Bank Niaga juga merekrut Elwin Karyadi sebagai Senior Vice President di bidang perbankan privat. Elwin, putera tertua ahli gizi terkenal Prof. Darwin Karyadi itu, sebelumnya menjadi eksekutif ABN Amro dan perusahaan sekuritas afiliasi bank dari Belanda itu.

Tak ada jaminan eksekutif "bajakan" itu sukses di perusahaan yang baru. Sebagian terbukti sukses, tetapi tidak sedikit yang berakhir dengan kegagalan. Robby Djohan dan Arwin Rasyid termasuk eksekutif yang sukses memainkan peran di perusahaan-perusahaan baru mereka. Toh, beberapa bankir eks Citibank yang mendominasi posisi direksi bank-

bank nasional justru gagal menyelamatkan nasib bank mereka dari terpaan krisis ekonomi. Contoh lain, mantan eksekutif IBM Indonesia Harry Sulistiono, yang tidak begitu sukses mengembangkan bisnis internet Lippo Group.

Hal semacam ini juga terjadi di dataran perusahaan multinasional. Gerry Czarnecki, direktur operasi sebuah bank dan lama berkecimpung sebagai professional sumberdaya manusia (SDM), yang dipilih oleh Louis V. Gerstner menjadi Direktur SDM IBM, ternyata hanya bertahan setahun di IBM. Gerry kesulitan untuk kembali ke bidang SDM dan memimpin komunitas SDM IBM. John Nevin, yang direkrut Zenith dari Ford sebagai CEO, gagal memulihkan bisnis Zenith Corp. Ia mundur sebagai CEO tahun 1979. Dan, malapetaka manajemen paling terkenal dalam sejarah bisnis, adalah Ross Johnson, yang menjadi CEO RJR Nabisco setelah membeli merek Nabisco tahun 1985. Era Johnson berakhir dengan diakusisinya RJR Nabisco oleh KKR dengan metode LBO.

Alhasil, mencari manajer atau eksekutif yang handal untuk memimpin perusahaan atau unit tertentu dari perusahaan merupakan tugas yang sangat vital�- lebih vital daripada proses bisnis apapun. Di tangan para pemimpin itu nasib perusahaan digantungkan. Sebagai makhluk langka, wajar perusahaan berlomba mencari dan memburu mereka di mana pun berada�- dengan berbagai cara pula. Masalahnya, diperlukan metode khusus agar mereka tidak hanya membeli "kucing dalam karung".

Mereka yang Kini Dicari

No. 20 - November 2005

Jenjang karir, tantangan, prestise, fasilitas, dan imbalan menarik selalu menunggu manajer dan eksekutif handal. Lulusan universitas lokal yang berhasil menunjukkan kehebatannya pun dilirik. Bagaimana tren pasarnya?

Hokiono hanyalah lulusan sebuah perguruan tinggi lokal di Surabaya yang tidak begitu terkenal. Setidaknya dibandingkan universitas-universitas top di pulau Jawa. Ia juga bukan lulusan MM atau MBA. Tetapi, hal itu tidak menjadi halangan baginya untuk menjadi incaran perusahaan-perusahaan besar maupun konsultan executive search. Ia kini menjadi General Manager di perusahaan makanan raksasa asal Perancis Danone 1ndonesia. Semuanya itu tidak terlepas dari keberhasilan Hokiono bersama timnya dalam membangun citra rokok Sampoerna Hijau dan meningkatkan kinerja penjualannya.

Kompetensi dan keahlian dalam menjalankan bisnis merupakan hal yang paling dibutuhkan oleh perusahaan sepanjang masa. Sampai batas tertentu, gelar akademik bisa saja dikalahkan. Dulu, perusahaan mensyaratkan kualifikasi pendidikan sebagai hal yang dominan. Kalau bukan lulusan luar negeri, kandidat haruslah lulusan universitas top di Indonesia. Sebisanya kandidat telah menempuh program MM di perguruan tinggi top. Memiliki gelar MBA dari universitas terkemuka luar negeri akan sangat disukai. Semua faktor itu kini masih penting, tetapi akan lebih penting lagi bila sang kandidat sukses mendemonstrasikan kemampuannya.

Maknanya apa? Pasar manajer dan eksekutif tidak lagi sekaku dulu. Mereka yang mungkin tidak sempat mengambil program MM atau MBA tetapi memiliki kemampuan bisnis yang hebat tak perlu ragu bersaing dengan peraih gelar MM atau MBA. Kehebatan mereka dalam memahami pasar domestik, menyusun dan mengimplementasikan strategi bisnis sangat dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan, termasuk perusahaan multinasional yang serius menggarap pasar 1ndonesia.

Tren seperti ini, menurut konsultan senior executive search Pri Notowidigdo beberapa waktu lalu, akan terus berlangsung di samping sejumlah tren lainnya. Misalnya tren perusahaan multinasional untuk mencari ekspat lokal sebagai eksekutif. Para ekspat lokal adalah orang-orang asing yang telah lama tinggal di Indonesia, dan sebagian telah menikah dengan wanita Indonesia. "Tren seperti ini juga kuat," ungkap pria yang merupakan satu dari sedikit pencari eksekutif Asia yang masuk daftar The Global 200 Executive Recruiters itu.

Dibandingkan ekspat murni, ekspat lokal itu memiliki sejumlah kelebihan, seperti telah mengenal budaya dan bahasa lokal serta memiliki relasi bisnis yang luas di dalam dan luar negeri. Semua kelebihan ini belum termasuk sistem remunerasinya yang jauh lebih murah dibandingkan ekspat murni. Biasanya ekspat lokal mendapat total paket tunai bersih US0.000-180.000 per tahun. Bandingkan misalnya dengan remunerasi ekspat murni yang bisa mencapai US0.000-400.000 per tahun. Itu pun belum termasuk sejumlah benefit lain yang jumlahnya tak kalah besar.

Selain pola relokalisasi eksekutif seperti itu, pola relokalisasi eksekutif perusahaan multinasional yang lebih drastis juga terjadi, yaitu dengan mengganti pucuk pimpinan perusahaan dari ekspat ke talenta lokal. Pilihan jatuh kepada manajer dan eksekutif asal Indonesia yang telah menduduki posisi di perusahaan multinasional dan perusahaan nasional terkemuka. Sumber eksekutif macam ini sangat beragam tergantung industrinya. Contohnya Citibank di bidang perbankan / keuangan, IBM / Microsoft / HP / Intel di bidang teknologi informasi / telekomunikasi, Astra di bidang industri, RCTI di bidang media televisi, dan sebagainya.

Menurut Jody Rasjidgandha, eksekutif esdm, sebuah perusahaan pencari eksekutif, hal yang terakhir ini menjadi tren yang semakin kuat di perusahaan multinasional. Berkembangnya talenta lokal dan remunerasinya yang lebih murah menjadi pendorong utama tren semacam ini. "Apalagi, perusahaan multinasional pun kini juga menekankan perlunya efisiensi usaha," ujar mereka.

Dalam mencari eksekutif yang diinginkan, perusahaan tentunya tidak memiliki cukup sumber daya untuk melakukannya sendiri. Memasang iklan lowongan di media massa juga tidak selalu efektif. Masalahnya, eksekutif semacam itu (jabatan General Manager / Vice Prsident ke atas) bersifat pasif, tidak mencari kerja, dan umumnya merasa puas dengan posisi di tempat kerja sekarang.

Pekerjaan mencari talenta top juga tidak bisa hanya mengandalkan database atau jaringan pertemanan. Pekerjaan semacam ini sebaiknya dilakukan rekruiter spesialis, yaitu executive search atau sering juga disebut dengan head hunter. Secara definisi, executive search adalah metodologi sistematik untuk mengidentifikasi dan menyeleksi eksekutif atau professional level senior yang berkualitas (Di Amerika, definisi executive search berlaku untuk rekrutmen eksekutif atau spesialis dengan rata-rata kompensasi minimal US0.000 per tahun. Namun di negara berkembang, ketentuan remunerasi ini tidak mesti seperti itu, red). Riset menunjukkan bahwa tingkat efektivitas kegiatan executive search dalam mendapatkan kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan men-capai 90%.

Hasil yang bagus itu bisa dicapai karena dalam pelaksanaan tugasnya, perusahaan executive search menerapkan kombinasi riset pasar investigatif dengan jaringan terfokus dan senioritas si konsultan yang memiliki pengalaman bisnis relevan terhadap industri dari klien perusahaan. Sebelum melakukan pencarian eksekutif, konsultan akan melakukan pertemuan dengan klien perusahaan untuk mendapatkan masukan tentang kebutuhan perusahaan dan kandidat yang dicari. Kemudian disusun target perusahaan yang eksekutifnya akan dicari dan melalui telepon kandidat itu disaring lebih jauh. Setelah didapatkan daftar kandidat terbatas, proses pencarian mulai dilakukan secara fokus. Dalam pelaksanaan pencarian kandidat, konsultan didukung oleh periset yang bertugas memberikan masukan tentang strategi pencarian kandidat dan melakukan investigasi terhadap database, file, sumber-sumber tulisan, dan kontak.

Riset investigatif itu dilakukan untuk mengetahui lebih jauh latar belakang kandidat yang dibidik, termasuk integritas dan kehidupan pribadinya. Pelaksanaan investigasi biasanya diserahkan kepada security and investigation firm macam Hill Associates atau Kroll. Di sini akan diketahui apakah si kandidat memiliki catatan kriminal, memiliki isteri simpanan, dan sebagainya.

Dengan demikian, metodologi executive search dalam bekerja jauh dari sederhana seperti kesan yang selama ini ada. Karena itu pula, proses pencarian eksekutif relatif makan waktu (umumnya 2-3 bulan) dan biayanya relatif lebih mahal. Amrop Hever sendiri mengenakan biaya rekrutmen sebesar 33,3% dari gaji tahunan kotor eksekutif tersebut (total gaji 16 sampai dengan 20 bulan). Bila gaji kotor si eksekutif Rp 600 juta setahun, maka fee yang diterima berjumlah Rp 200 juta. Fee tersebut belum termasuk biaya yang harus dikeluarkan konsultan executive search bila harus memburu dan bertemu dengan sang eksekutif di tempat yang jauh (di luar kota). Biaya-biaya tersebut, atas kesepakatan, bisa ditagihkan kepada klien perusahaan.

Biaya tersebut terkesan mahal, tetapi risikonya juga tinggi. Perusahaan executive search macam Amrop Hever dan esdm memberikan garansi selama periode tertentu (l 2 bulan) untuk mencarikan pengganti bila eksekutif yang direkrut berbuat kesalahan atau pindah kerja. Biaya untuk mencari eksekutif pengganti sepenuhnya ditanggung konsultan pencari eksekutif. Sebab, menurut Jody, kejadian semacam ini tetap saja ada, meski langka.

Posisi Posisi Paling Dicari 2006

No. 25 - April 2006

Meski kondisi bisnis diprediksi tidak terlalu bagus tahun ini, toh proses rekrutmen tenaga-tenaga potensial terus berlangsung. Bahkan, pasar prohire, khususnya melalui jasa head hunter atau executive search, diperkirakan sangat meriah tahun ini, baik di kalangan BUMN maupun perusahaan swasta. Direksi atau eksekutif di bidang keuangan dn pemasaran masih paling banyak dicari.

Upaya pemerintah untuk membenahi BUMN (Badan Usaha Milik Negara) berjalan semakin serius. Sejalan dengan proses revitalisasi dan reorganisasi BUMN, pemerintah kini giat membenahi jajaran direksi BUMN. Proses penyaringan dilakukan lebih terbuka. Setiap peminat bias mengirimkan aplikasi�- lengkap dengan daftar riwayat hidup dan dokumen yang dipersyaratkan�- melalui email ke alamat email yang disediakan Kementrian BUMN.

Selanjutnya, nama-nama yang masuk dinilai oleh tim independent, yaitu konsultan pencari eksekutif atau yang lebih dikenal dengan istilah "executive search/head hunter". Tak kurang 4 perusahaan pencari eksekutif dilibatkan, salah satunya adalah Amrop Hever Indonesia. Para penilai independent ini kemudian menyampaikan laporan penilaian kendidat kepada Meneg BUMN untuk kemudian diputuskan olah Menteri.

Tahun ini saja, dari 160 BUMN yang ada, sebanyak 40 BUMN akan melakukan penggantian jajaran direksi. Seandainya 1 BUMN butuh 5 jajaran direksi, maka jumlah eksekutif yang dicari mencapai 200 orang. Jumlah tersebut belum termasuk jajaran dewan komisaris. "Tahun ini, pasar pencarian eksekutif sangat meriah. Hal itu tidak hanya terjadi pada Amrop Hever, tetapi juga di perusahaan konsultan pencari eksekutif lainnya," ujar Irham Dilmy, Managing Partner Amrop Hever Indonesia, tersenyum.

Tren yang sama juga diakui oleh Vina G pendit, Direktur PT. Daya Dimensi Indonesia, perusahaan konsultasi manajemen sumber daya manusia berskala global. "Kendati kondisi bisnis diperkirakan melesu tahun ini, proses rekrutmen tenaga potensial akan terus berjalan. Apalagi tidak semua industri mengalami kelesuan," tukasnya.

Salah satu industri uang bertumbuh dengan cepat akhir-akhir ini adalah industri minyak dngas bumi (migas). "Perhatikan saja iklan lowongan kerja di Koran-koran, selalu ada iklan lowongan kerja dariperusahaan migas lengkap dengan logo BP Migas," Vina menambahkan.

Kebijakan pemerintah untuk menjadikan Pertamian sebagai salah satu operator eksplorasi dn produksi migas telah mendorong berkembangnya perusahaan perminyakan local, di samping perusahaan-perusahaan global yang sudah ada. Selain Medco kini muncul Star Energy dan banyak perusahaan lain yang juga dimiliki investor Indonesia. Hal ini menyebabkan kebutuhan terhadap tenaga teknikal danmanajerial di bidang migas meningkat. Belumlagi dengan beroperasinya Blok Cepu. "Jumlah professional yang dibutuhkan sangat banyak," Irham Dilmy menambahkan. Proses rekrutmen professional untuk pengelolaan Blok Cepu kini terus berlangsung.

Kecuali industri migas, industri pertambangan juga terus mencatat perkembanagn cepat. Tengok saja bagaimana agresifnya kegiatan pertambanagn batubara, emas, dan nikel dilakukan di berbagai kawasan Nusantara, baik oleh perusahaan local maupun perusahaan asing. Bulan lalu kita dikagetkan dengan penjualan Kaltim Prima Coal (KPC), milik keluarga Bakrie, kepada sebuah konsorsium global senilai lebuh dari US miliar, jauh lebih besar dari transaksi penjualan PT HM Sampoerna.

Berkembangnya industri pertambangan, termasuk migas, menyebabkan usaha-usaha pendukung juga berkembang dengan pesat. Tak jarang, perusahaan perusahaan pertambanagn batubara besar macam KPC, mensubkontrakkan seluruh kegiatan penambangan kepada perusahaan lain. Semuanya ini membutuhkan tenaga ahli dalm jumlah banyak, dari kegiatan inti hingga kegiatan penunjang. Bahkan untuk mendapatkan manajer perawatan peralatan berat untuk sebuah perusahaan pertambangan, proses pencarian berlangsung hingga Australia. "Tenaga ahli Indonesia tidak ada yang mau. Mereka pikir, buat apa jauh-jauh kerja dipelosok," kata Irham Dilmy.

Industri telekomunikasi termasuk industri yang juga terus melakukan rekrutmen. Kebanyakan tenaga yang dibutuhkan berlatar belakang teknik, seperti Instrument Engineer, Network Operation Engineer, dan sebagainya. Rosalina syahriar, VP HR and Organization PT Ericsson Indonesia mengamini hal tersebut. "Kami terus merekrut karyawan tahun ini seiring dengan perkembangan bisnis perusahaan posisi-posisi kritikal yang diperlukan terkait langsung dengan pekerjaan-pekerjaan project management dengan profil kompetensi teknikal dan non-teknikal tertentu," tukasnya.

Setelah industri perbankan memasuki masa sulit sejak kuartal keempat tahun 2005 hingga saat ini - seperti terlihat dengan menurunnya laba bersih mayoritas bank secara drastis - proses rekrutmen masih berjalan dikalangan perbankan, meskipun tidak jor-joran seperti sebelumnya.

Penutrunan intensitas rekrutmen perbankan lebih banyak terjadi untuk level eksekutif (prohire). Dalam beberapa waktu terakhir tidak terdengar perpindahan yang intens dari eksekutif perbankan di Tanah Air. Kita hanya mendengar Elwin Karyadi yang pindah dari wealth management Bank Niaga ke Deutsche Bank atau Kemal Imam Santoso, Group Head Consumer Banking Bank Mandiri, yang pindah kembali ke Citibank. Perburuan banker eks Citibank oleh bank-bank lain tidak lagi segencar dulu, saat di mana 6�- 7 jajaran pemimpin unit Citibank bias boyongan ke tempat yang baru.

Apakah tren ini bermakna mulai jenuhnya bisnis perbankan? "Penyebabnya bukan itu," sergah seorang direktur bank yang enggan disebutkan namanya. Ia berpendapat, penyebabnya lebih karena hampir setiap bank menengah-besar telah memiliki ragam layanan yang lengkap.

Sebagai contoh, bank mandiri dulu tidak memiliki pengalaman di bidang consumer banking sehingga waktu memasuki bisnis consumer banking, mereka harus merekrut eksekutif dari luar. Sebaliknya BCA pun harus merekrut professional dari luar - di samping mengembangkan tenaga-tenaga dari dalam�- saat bank yang kuat sebagai transactional bank dan consumer bank itu mengembangkan bisnis perkreditan. Bagitu pula saat Bank Permata menganggap serius pasar pembiayaan otomotif, mereka harus merekrut professional dari perusahaan pembiayaan otomotif.

Pengembangan jasa perbankan syariah juga menyebabkan bank mengambil tenaga-tenaga jadi (prohire) dari perbankan local maupun asing. Kegiatan prohire eksekutif perbankan syariah sempat meningkat, namun trennya cenderung menurun setelah bank konvensional berhasil mendidik banker syariah.

Dewasa ini, bisnis wealth management termasuk bidang yang lagi naik daun di perbankan. Bidang yang khusus melayani nasabah-nasabah berduit ini - minimal memiliki simpanan Rp 500 juta�-merupakan tambang uang sehingga menggiurkan untuk digarap. Selain bank bank asing macam Citibank, HSBC, Standard Chartered bank, dan ABN Amro, bank bank besar local juga menggarapnya cukup serius. Kebutuhan terhadap Relationship Officer dan Relationship Manager khusus untuk nasabah-nasabah kelas atas meningkat secara tajam. Begitu juga untuk jabatan sekelas Vice President. Jangan kaget jika professional dalam bidang wealth management bias berpenghasilan total sekitar Rp 1 miliar setahun (termasuk insentif bonus).

Toh perlambatan laju rekrutmen prohire di kalangan bank local tidak terjadi di kalangan bank asing yang beroperasi di Indonesia. ABN Amro memperkuat bisnis wealth management-nya dengan meerkrut eksekutif dari bank lain.

Bagaimana dengan Standard Chartered Bank (SCB) Indonesia? "Seperti juga bank multinasional lannya, secara umum SCB cukup agresif melakukan rekrutmen, dari sarjana baru lulus hingga tenaga ahli sesuai dengan perkembangan bank dan perekonomian secara umum," tutur Ivan Taufiza, Head of HR SCB, diplomatis. SCB termasuk bank asing yang tidak banyak mengekspos mobilitas posisi jajaran pimpinannya.

Tren yang menarik terjadi pula di sector agribisnis, khususnya perkebunan kelapa sawit. Sebagai Negara produsen CPO (Crude Palm Oil) kedua terbesar di dunia setelah Malaysia, pengembanagn perkebunan kelapa sawit di Indonesia berlangsung di banyak daerah: Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Irian Jaya. Cepatnya perkembangan usaha ini menyebabkan perusahaan keteteran menyiapkan sumberdaya manusia pendukung . PT Smart Corporation Tbk., misalnya. Anak perusahaan dari Sianr Mas Group ini mengaku kesulitan mendapatkan lulusan S1 Pertanian yang mau bekerja di perkebunan.

Kendati sudah melakukan rekrutmen ke universitas negeri maupun swasta, peminat yang berhasil dijaring relative sedikit. "Kami sebenarnya berharap dari IPB, sayangnya lulusan IPB tidak suka berada di lapangan," ujar Eddi Santoso, Recruitment and Assessment Manager Smart, prihatin.

Untuk mengisi level pimpinan, perusahaan banyak menggunakan jasa head hunter. Sebagian posisi diisi oleh ekspatriat asal dari Malaysia. Ia menilai fakta ini sebagai ironi. "Dulu mereka banyak berguru tentang perkebunan dari Indonesia, sekarang malah kita yang berguru dengan mereka."

Mencermati fakt ini, benar pendapat Irham Dilmy yang mengatakan bahwa sekarang hamper merata di seluruh industri muncul kebutuhan terhadap eksekutif handal. Levelnya adalah direktur dan SVP ( Senior Vice President). Dari pengamatannya, kebutuhan eksekutif terutama berasal dari bidang keuangan dn pemasaran. Setahun yang lalu, lanjutnya, yang paling banyak dicari adalah eksekutif pemasaran. Sekarang, posisi keuangan makin banyak dicari bersama-sama dengan eksekutif pemasaran. "Masing-masing mengambil porsi 30% dari eksekutif yang banyak dicari. Sisa yang 40% dibagi oleh eksekutif teknologi informasi, HR, dan lainnya."

Kisaran gaji bersih para eksekutif yang dicari tersebut umumnya berada antara Rp 50 juta/bulan hingga Rp 90 juta/bulan. Gaji tersebut diluar segala macam manfaat lain, bonus atau insentif. Sementara itu, gaji direksi BUMN sangt bervariasi, tergantung darijenis usahanya dan harga pasarnya. Kisaran gaji Direktur Utama BUMN mulai dari 30 juta/bulan hingga Rp 150 juta/bulan. Gaji terbesar berkemungkinan diraih Direktur Utama Pertamina, Telkom dan Indosat.

Penghasilan sebesar itu jelas tidak kecil untuk ukuran Indonesia. Muncul pertanyaan, apakah dengan gaji sebesar itu mereka memiliki kinerja yang setara? Para pemegang saham perusahaan tertentu memiliki ukuran tertentu untuk menilai kinerja para eksekutif mereka. Bila perusahaannya tidak juga maju maju, bahkan digerogoti sendiri oleh orang-orang dalam, maka selayaknya para eksekutif tersebut ditendang saja dari kursi empuknya.

Apa Kata Mereka? INDOSAT

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Seiring pertumbuhan bisnis teknologi komunikasi, tingkat kebutuhan perusahaan akan teknisi-teknisi terlatih juga semakin tinggi. Bidang keahlian yang paling banyak dicari oleh para operator diantaranya teknisi internet protocol (IP).

S. Wimbo S. Hardjito, Corporate Service Director PT Indosat mengungkapkan, dalam hal konten, teknologi komunikasi selular memang sangat berpeluang untuk terus berkembang. Tapi di sisi lain, talenta di bidang ini masih relative terbatas lantaran booming bisnis seluler di Indonesia baru terjadi dalam beberapa tahun terakhir. Sementara ketersediaan tenaga terlatih di bidang ini masih sangat terbatas. Akibatnya, persaingan memperebutkan teknisi terlatih dan berpengalaman dalam mendisain konten dirasa semakin tinggi.

Menurut Wimbo, kebutuhan akan teknisi IP tersebut bisa dibilang sangat mendesak. Sebab, Indosat yang dulu didukung oleh teknologi backbone non_IP telah diganti dengan IP backbone, sehingga diperlukan tenaga-tenaga ahli di bidang tersebut. Menyadari hal itu, menurut Wimbo, Indosat menempuh sejumlah langkah, diantaranya dengan mendidik sendiri teknisi di bidang IP melalui berbagai program pelatihan.

Namun lantaran program ini tak bisa secara instant memberikan output optimal, untuk sementara waktu Indosat masih melakukan program tendem. Yakni melibatkan teknisi dari luar yang bersertifikat, tapi juga menyertakan orang-orang dalam di bidang tersebut. Kebijakan tersebut dilakukan, karena selama ini Indosat baru memiliki belasan pekerja ahli bersertifikat di bidang IP, sementara tingkat kebutuhannya dirasa semakin tinggi.

Untuk jangka pendek hingga menengah, Indosat tengah melakukan training secara intensif terhadap karyawan di bidang IP. Tenaga pengajarnya, selain dari kalangan internal Indosat sendiri ada juga praktisi dan konsultan IT lain yang ada di dalam maupun luar negeri. �€œUntuk memenuhi kebutuhan agar tepat waktu kami melakukan pelatihan secara intensif,�€� tambah Antin Nugroho, VP Training Indosat. �

Langkah lain dengan melakukan employee retention, misalnya dengan menciptakan suasana kerja yang kondusif, jenjang karier serta berbagai insentif lainnya. Insentif tidak selamanya dalam bentuk cash, tapi diberikan dalam bentuk lain. Alasannya, di Indosat tidak semua orang mengharapkan imbalan semata-mata dalam bentu materi. Perhatian, penghargaan, jaminan hari tua, serta lingkungan kerja yang menyenangkan terkadang memang lebih bernilai ketimbang uang.

Berapa berar gaji dan fasilitas yang diterima oleh para teknisi ahli tersebut? Menurut Wimbo, selama ini Indosat telah menerapkan standar gaji untuk level dan golongan tertentu. Namun, untuk tenaga yang memiliki keahlian khusus, pihaknya memang memberikan insentif khusus.

Kompensasi tersebut diberikan sepanjang yang bersangkutan memberi kontribusi optimum atas keahliannya. "Sebab perkembangan teknologi kan berlangsung sangat cepat. Kalau karyawan tidak bisa mengikuti perkembangan tersebut ya otomatis ia akan kembali seperti karyawan biasa. Posisinya bisa saja digantikan oleh orang lain yang lebih memiliki keahlian," kata Wimbo.

Saat ini Indosat memiliki 4000 karyawan tetap dan 4000 pegawai pihak ketiga. Sejauh ini berbagai program pengelolaan karyawan yang dilakukan Indosat memang terbukti membuat karyawan betah dan berkontribusi secara maksimal.

Apa Kata Mereka? Ericsson Indonesia

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Integrasi proses rekrutmen dengan strategi perusahaan adalah sesuatu yang tidak bisa ditawar. Karena itu, Ericsson Indonesia berusaha menjabarkannya berdasarkan kebutuhan perusahaan.

Perekrutan karyawan akan terus berlangsung seiring dengan kebutuhan perkembangan bisnis perusahaan. Hal ini diakui Rosalina Syahriar sekalu VP HR & O Ericsson Indonesia. Dalam terapannya, Ericsson Indonesia berusaha mencari kandidat-kandidat yang tepat untuk menjawab kebutuhan perusahaan. Karena itu, dibutuhkan strategi yang tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.

Menurutnya, jika strategi perusahaan tahun ini lebih menekankan pada servis atau bisnis baru, maka dari sisi rekrutmen harus mendukungnya dengan mengidentifikasi posisi apa saja yang diperlukan. Kemudian, potensi yang dipersyaratkan, mengidentifikasi jenis-jenis ketenagakerjaan, lalu mengidentifikasi dari pasar tenaga kerja seperti apa perusahaan bisa mendapatkan kandidat-kandidat berkualitas.

"Rencana kami untuk merekrut karyawan terus berlangsung hingga tahun ini seiring kebutuhan perkembangan bisnis kami," tukas Rosalina sambil menambahkan bahwa posisi kritikal yang diperlukan perusahaan adalah yang terkait langsung dengan pekerjaan-pekerjaan project management.

Untuk menarik minat para kandidat yang tepat, Ericsson berusaha mendesain paket remunerasi yang sangat kompetitif. "Kami juga bekerja sama dengan beberapa universitas terkemuka di Indonesia untuk mendapatkan para lulusan terbaiknya agar mengikuti program pengembangan khusus dengan tujuan menyiapkan mereka sebagai calon karyawan yang berkualitas," kara Rosalina.

Proses rekrutmen yang digunakan Ericsson Indonesia terhadap kandidat berdasarkan kompetensi yang dipersyaratkan oleh posisi yang akan dijabat, baik kompetensi teknis maupun non teknis. Dalam proses ini diakui Rosalina, user (manajer lini) dan divisi HR ikut terlibat di dalamnya. Namun, Rosalina juga menambahkan bahwa perusahaan juga bekerja sama dengan pihak-pihak terkait yang dapat mendukung proses penyediaan calon karyawan yang berkualitas seperti dengan head hunter dan juga bantuan dari Ericsson regional maupun global.

Selain itu dibutuhkan sebuah metode yang tepat. Sesuai dengan metode seleksi yang dianut oleh perusahaan yang berdasarkan kompetensi, maka Ericsson Indonesia menggunakan metode asesmen sebagai salah satu alat seleksi dalam rekrutmen sekaligus untuk mengidentifikasi pengembangan yang diperlukan oleh calon karyawan.

Dalam menggunakan motode ini, pihaknya bekerja sama dengan institusi yang sangat berkompeten untuk menjalankan proses essessment center untuk membantu proses seleksi terhadap posisi-posisi yang kritikal dalam perusahaan. Kendala yang timbul biasanya adalah menyamakan persepsi antara perusahaan dengan institusi

penyelenggara assessment center mengenai persyaratan kompetensi yang diperlukan. Tapi hal ini bisa diatasi dengan diskusi yang intensif dan didukung dengan dokumentasi yang baik tentang persyaratan kompetensi sebuah posisi/jabatan.

Ia menambahkan, kualitas hasil rekrutmen di Ericsson sejauh ini secara jangka pendek dapat diukur dari seberapa banyak karyawan baru yang lulus masa percobaan. "Ini mengindikasikan kualitas kompetensi dan kinerja karyawan yang bersangkutan," tukasnya.

Namun, bukan berarti berhenti sampai di situ. Untuk peningkatan kualitas hasil rekrutmen, pihak manajemen pun membekali para Manajer Lini dengan training competency based interview sehingga mereka dapat lebih jeli dan tepat dalam mengindentifikasi kompetensi calon karyawan, tidak hanya pada aspek teknikal tapi juga nonteknikal.

Apa Kata Mereka? Standard Chartered Bank

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Sebagai organisasi visioner dengan filosofi stregthbase organization, Standar Chartered Bank (SCB) memfokuskan diri pada kekuatan dan kelebihan yang dimiliki setiap kandidat.

Seperti juga bank multinasional lainnya, SCB pun tak ketinggalan dalam melakukan rekrutmen mulai dari fresh graduate sampai dengan tenaga ahli sesuai perkembangan bank dan ekonomi secara umum. Menurut Ivan Taufiza, Head of HR SCB, SCB cukup agresif dalam melakukan rekrutmen. Karena itu, setiap tahun SCB membuat rencana kerja tahunan yang kemudian menjadi acuan terhadap kebutuhan SDM-nya untuk dapat menjalankan aktifitas operasionalnya.

Proses rekrutmen atau yang disebut resourching di SCB menjadi hal yang sangat penting mengingat aktivitas resourching dinilai Ivan lebih luas dari sekedar rekrutmen karena Resourching Departement bertanggung jawab terhadap kualitas dan kuantitas rekrutmen sejalan dengan strategi perusahaan.

Untuk mendapatkan kandidat yang diperlukan, SCB berusaha untuk melakukan internal rekrutmen lebih dulu. Artinya, perusahaan membuka kesempatan kepada seluruh staf yang berminat untuk mengisi posisi yang dicari. Apabila kandidat internal dengan kondisi tertentu belum dapat mengisi posisi tersebut, barulah resourching group akan menjalankan strategi rekrutmen dari eksternal.

Disinggung soal jumlah perekrutan tenaga baru dan professional hire yang dilakukan SCB setiap tahunnya, Ivan enggan membeberkan. Ia pun enggan menjelaskan posisi yang paling mahal yang ada di SCB. "Yang jelas, hokum permintaan dan penawaran akan berlaku di sini," jawabnya singkat. Industri perbankan menurutnya sangat dinamis sehingga ia menilai tidak ada posisi yang paling mahal. Namun, yang akan sangat menentukan, kapan saat yang tepat untuk rekrutmen dan di sector mana perusahaan mencari SDM yang diperlukan.

Dalam melakukan rekrutmen, beragam metode yang digunakan SCB semuanya berawal dari objektif resourching yang ingin dicapai. Ivan menjelaskan, secara umum objektif resourching SCB mempunyai dua pendekatan yaitu hire for position dan hire for person. Yang pertama merekrut kandidat karena adanya kebutuhan untuk posisi tertentu. Metode umum yang dipakai adalah internal rekrutmen, advertising, employee referral, headhunter, penyedia jasa tenaga kerja dan sebagainya.

Sedangkan hire for person merekrut kandidat karena kualifikasi/potensi yang dimiliki oleh kandidat yang bersangkutan, kendati saat ini diakui Ivan belum ada posisi/pekerjaan yang tersedia. "Perekrutannya untuk management trainee dan metode yang digunakan seperti campus visit, campaign," jelas Ivan.

Uniknya, SCB tidak menggunakan metode assessment center yang lazimnya digunakan perusahaan besar dalam merekrut orang untuk posisi manajemen menengah. Menurut Ivan, hal itu disebabkan SCB menganut filosofi strengthbase organization. Dengan filosofi ini SCB fokus pada kekuatan dan kelebihan yang dimiliki setiap kandidat.

Salah Rekrut? Itu Mah Biasa!

No. 25 - April 2006

Banyak organisasi yang merasa salah rekrut orang. Biaya yang ditimbulkan akibat salah rekrut sangat mahal. Perlu strategi dan metode rekrutmen yang jitu.

Rekrutmen merupakan mata rantai paling awal dan strategis dalam manajemen sumberdaya manusia organisasi. Betapa tidak. Di tangan orang-orang yang direkrut itu terletak masa depan organisasi karena suatu hari mereka akan menjadi karyawan kunci maupun pemimpin organisasi. Jelas sangat naif bila perusahaan kurang memberi perhatian terhadap rekrutmen karyawan.

Repotnya, salah rekrut menimbulkan banyak masalah dalam perusahaan selain mahal biayanya. Kesalahan rekrutmen bisa menganggu dinamika kerja organisasi, menurunkan morla karyawan dan menghambat pencapaian kinerja perusahaan. Biaya yang ditimbulkan akibat salah rekrut mencapai puluhan kali dari gaji yang bersangkutan, biaya rekrutmen , gaji yang bersangkutan, training hingga pemutusan hubungan kerja. Belum lagi biaya akibat kehilangan peluang bisnis yang ditimbulkan karena salah rekrut itu.

Kenyataannya, salah rekrut menjadi isu terbesar organisasi sepanjang 2004-2005. Proses seleksi karyawan ternyata tidak berjalan dengan sukses. Survei DDI di global maupun Indonesia mendapatkan temuan sebagai berikut: perusahaan Indonesia merasa salah rekrut karena keahlian dan pengalaman orang tersebut tidak sesuai dengan harapan perusahaan. Sedangkan survey DDI di global mendapatkan temuan factor kepribadian atau sikap mereka yang tidak cocok dengan budaya perusahaan. Hasil survei ini menunjukkan perbedaan signifikan faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan dalam merekrut orang.

Lebih jauh DDI menanyakan sebab musabab dari kegagalan dalam proses rekrutmen tersebut kepada para klien mereka. Kebanyakan klien di Indonesia menggunakan teknik wawancara dalam menyeleksi karyawan baru. Mereka mengaku sering kesulitan untuk mendapatkan orang yang tepat karena waktu diwawancarai, kandidat tidak bisa menjelaskan secara spesifik tentang diri dan keahlian mereka. Akibat informasi; yang sedikit itu, pengambilan keputusan rekrutmen jadi salah.

Menurut Vina, Direktur PT Daya Dimensi Indonesia (DDI), kesalahan ini bersumber dari dua hal, yaitu si pewawancara maupun kandidat yang diwawancarai. Kesalahan pewawancara karena kurangnya kemampuan mereka menggali berbagai informasi penting tentang kandidat. Sedangkan kesalahan kandidat umumnya karena kecenderungan orang Indonesia yang tidak bisa "menjual diri" dengan baik dalam upaya meyakinkan orang lain.

Metode rekrutmen menjadi faktor yang sangat kritis untuk mendapatkan kandidat yang tepat. Pada umumnya perusahaan menerapkan motode rekrutmen yang cukup bervariasi, khususnya antara kandidat yang baru lulus dengan kandidat prohire. Bagi mereka yang baru lulus, metode rekrutmen yang diterapkan PT Smart Corporation Tbk yang bergerak dalam industri kelapa sawit terpadu, adalah kombinasi tes psikologi dengan wawancara dan tes terkait dengan pekerjaan. Kadang-kadang, produsen minyak goreng Filma ini juga mengkombinasikan tes tersebut dengan kemampuan berkomunikasi. Hanya saja, Recruitmen and Assessment Manager Smart Corp Eddi Santoso mengaku belum pernah melakukan evaluasi terhadap masing-masing metode tersebut.� "Untuk mengetahui keberhasilan seseorang tergantung dari bagaimana kemampuan mereka menyesuaikan diri, khususnya terhadap budaya kerja perusahaan," tambahnya.

Untuk posisi kunci di kantor pusat, perusahaan cenderung mencari orang melalui bantuan head hunter. Ke depan, perusahaan akan mengutamakan promosi dari dalam untuk posisi menengah ke atas. Proses seleksinya dilakukan dengan memanfaatkan metode assessment centre.

Tes psikologi dan wawancara juga banyak dilakukan oleh BTN untuk merekrut tenaga baru lulus. Tetapi bank spesialis perumahan ini juga menggunakan jasa executive selection untuk mendapatkan tenaga-tenaga programmer dan teknologi informasi lainnya. Tahun ini, tutur Kepala Divisi Pengembangan SDM BTN Sumarwa, BTN akan merekrut

200-300 karyawan baru, mayoritas berupa tenaga teller. Sedangkan untuk mengisi jabatan eksekutif, BTN mengutamakan mempromosikan orang dalam. Kebutuhan eksekutif dari luar buat BTN hanya untuk bisnis syariah, yang mulai dibuka tahun ini.� "Tapi kami kerjasama vendor, semacam perusahaan head hunter."

IBM mempunyai metode khusus untuk merekrut tenaga baru lulus, yakni metode IPAT (Information Processing Attitude Test). Metode ini menguji kemampuan logika kandidat dalam mempelajari sesuatu yang baru. Sedangkan untuk mempromosikan staf, IBM melakukannya melalui assessment center versi IBM.� "Kami hanya merekrut the best talent," tegas Audrey Wardhana. Country Manager HR IBM Indonesia.

Secara umum dapat dikatakan, banyak perusahaan yang mulai meninggalkan metode tes psikologi dan wawancara biasa dalam melakukan rekrutmen. Semakin penting posisi yang akan diisi, semakin tinggi tuntutan untuk mendapatkan metode rekrutmen yang lebih baik. Hasil survey DDI global mendapatkan temuan menarik: metode assessment center sebagai metode seleksi terbaik dibandingkan sejumlah metode rekruitmen berkualitas tinggi lainnya.

Kualitas metode assessment center yang dilakukan secara standar mencapai 7,0 dari skala mutu 8,0 (87,5%). Namun metode yang sama yang dilakukan secara ekstensif mencapai skor 7,3 dari skala mutu 8,0 (91,25%).

Sejalan dengan kian berkembangnya manajemen SDM berdasarkan kompetensi, keperlua terhadap metode assessment center semakin mendesak. Kelebihan metode ini, menurut Vina G Pendit, karena mampu memotret kemampuan kandidat dengan sangat baik terhadap berbagai kondisi bisnis yang bakal dihadapinya kelak di posisi tersebut. Cara mengetahuinya dengan membuat simulasi-simulai situasi yang bakal dihadapi orang tersebut. Metode ini akan bisa melihat seberapa tangguh kandidat dalam bidang tersebut, daya tahan menghadapi stress dan kemampuan mengambil keputusan dalam situasi sekompleks apapun.

"Kuncinya adalah di dalam mendesain dan menjalankan simulasi," tukas Vina lagi. Metode ini bukannya tidak menganggap penting kemampuan teknikal kandidat, sebab hal itu lebih mudah untuk diujikan. Secara keseluruhan, dia menyarankan, sebuah metode rekrutmen harus mampu memotret 4 potensi penting dari kandidat: motivasi, budaya kerja, pengetahuan teknis dan pengalaman. Dari keempat ini, perusahaan tinggal memberikan pembobotan yang disesuaikan dengan jabatan yang harus diemban.

Rosalina Syahriar, VP HR and Organization PT Ericsson Indonesia, menyakini pula keampuhan metode assessment center, baik untuk menyeleksi maupun untuk mengidentifikasi pengembangan yang diperlukan oleh calon karyawan. Perusahaan ini bekerjasama dengan institusi spesialis di dalam menjalankan assessment center.

Kendala utama untuk menjalankan metode assessment center terletak pada investasinya yang tidak murah dan pengoperasiannya yang membutuhkan profesional khusus. Belakangan ini banyak perusahaan yang menyerahkan� assessment center karyawan mereka kepada perusahaan spesialis. Biaya assessment center umumnya berkisar Rp 5 juta s.d Rp 7,5 juta per kandidat, dan biaya untuk jabatan yang lebih tinggi bisa lebih mahal lagi.

Berbeda dengan rekrutmen biasa, proses rekrutmen eksklusif melalui jasa head hunter tidaklah terlalu rumit. Maklum, para eksekutif yang mereka cari adalah tenaga-tenaga berpengalaman yang telah memiliki rekam jejak prestasi yang sangat bagus. Para eksekutif tersebut bukanlah orang-orang pencari kerja, melainkan orang-orang yang lebih membutuhkan tantangan baru. Sehingga perusahaan pencari eksekutiflah yang mengontak mereka.

Faktor utama yang dilihat dari seorang eksekutif adalah kecocokan dia dengan perusahaan yang menginginkan mereka. Sebab, semakin tinggi jabatan seseorang, semakin berkurang keharusannya untuk menangani aspek teknis. Itu sebabnya, proses penilaian kandidat terpenting melalui jasa head hunter adalah melalui wawancara dan pengecekan referensi.

Proses wawancaranya juga tidak perlu berlama-lama, bahkan ada yang cukup 1 jam saja. Biasanya wawancara dilakukan di hotel atau tempat-tempat yang tidak terlalu terbuka kepada publik. Proses lengkapnya mencapai 2, 3 bulan, dan 1 bulan terakhir biasanya digunakan orang tersebut untuk menyampaikan kepada perusahaannya bekerja bahwa dia akan pindah kerja.

Pencarian orang-orang untuk level eksekutif tentu tidak bisa mengandalkan pemasangan iklan di media massa. Tingkat efektivitas pencarian eksekutif melalui iklan koran hanya 20%, sedangkan melalui jasa head hunter mencapai 90% ke atas. Bisa dibayangkan capeknya menyeleksi kandidat dari tumpukan lamaran yang tingginya nyaris memenuhi sebuah ruangan besar.

Apa Kata Mereka? IBM Indonesia

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Keyakinan yang dijabarkan IBM dalam nilai dan kompetensi ini menjadi pedoman IBM merekrut karyawan.

Sejak berdiri, IBM Global hidup berdasarkan keyakinan. Menurut Audrey Wardhana, Country Manager HR IBM Indonesia, keyakinan ini membuat klien IBM menganggap IBM sebagai crossing partner dan mitra untuk melakukan investasi. "Inovasi di IBM tidak hanya di system teknologi, tapi juga di keyakinan. Dan kenyakinan itu larinya ke manusia," akunya.

Untuk mendapatkan karyawan yang berkeyakinan, IBM menerapkan tiga nilai utama. Pertama, dedicate to every client success. Artinya, setiap karyawan harus berpikir bagaimana caranya membantu klien IBM supaya sukses. Kedua, innovation that matters for our company & the world. "Ini menjadi suatu keharusan karena dunia kompetesi membuat semuanya cepat berubah sehingga klien kami punya tuntutan agar kami dapat beroperasi lebih baik," tutur Audrey. Ketiga, trust & personal responsibility in all relationships. "Ini pun berhubungan bukan hanya karyawan dengan karyawan, tapi karyawan kepada klien IBM," tambahnya.

Dari tiga nilai tersebut, IBM menjabarkan lagi ke dalam sembilan kompetensi yang diharapkan dimiliki oleh setiap karyawan IBM. Untuk nilai dedication, karyawan harus memiliki kompetensi yang kuat mengenai taking ownership, client focus dan drive to achieve. Untuk nilai innovation, kompetensinya adalah adaptability, passion for the business dan creative problem solving. Nilai trust, kompetensinya adalah communication, teamwork & collaboration dan trustworthiness.

Karena itu Audrey menegaskan bahwa setiap karyawan harus memiliki semua kompetensi yang telah ditentukan. "Kompetensi merupakan dasar kami merekrut orang. Ini berlaku semua staf," ujarnya. Namun, setiap orang memiliki kekuatan kompetensi tergantung dari posisi yang ia jabat. Contohnya, seorang public relation harus kuat di komunikasi.

Namun, ketika ditanya komentarnya mengenai jumlah karyawan yang akan direkrut IBM setiap tahunnya, Audrey hanya merincikan jumlah karyawan IBM secara global saat ini mencapai 254.000 orang, 200.000 orang lulusan S1, sisanya lulusan S2 dan S3. Sementara dalam lima tahun terakhir IBM merekrut karyawan sekitar 70.000 orang di seluruh dunia. Setiap fresh graduate yang diterima IBM diharuskan mengikuti tes Information Processing Attitude Test (IPAT) untuk meningkatkan kemampuan karyawan baru untuk belajar sesuatu yang baru. Saat ini, sekitar 38.000 karyawan di 75 negara yang berhasil meraih sertifikat professional di bidang masing-masing.

Sementara mereka yang telah menjadi staf, diberikan program pelatihan untuk menjadi pemimpin. Untuk itu, IBM menjaring orang-orang terbaik yang dikumpulkan dalam Leadership Development Center. Pengembangan kompetensi karyawan merupakan strategi perusahaan agar karyawan bisa berkarir dengan lebih baik di IBM. Artinya, IBM menginginkan setiap posisi eksekutif yang ada ditempati oleh karyawan yang memulai karier sejak awal. "Kalau kami bicara jangka panjang, artinya karyawan memang dididik untuk itu," tukasnya.

Apa Kata Mereka? PT Smart (Sinar Mas Argo Resources & Tecnology) Tbk

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Industri perkebunan meski kian membaik dari tahun ke tahun, namun mengalami kendala dalam pencarian tenaga kerja. Hal ini diakui oleh Eddi Santoso, Manager Recruitment & Assessment PT Smart Tbk. "Hingga 2015, kami membutuhkan tenaga kerja dalam jumlah banyak," papar dia.

Minimnya minat pencari kerja di bidang perkebunan khususnya lulusan pertanian membuat pihaknya sempat berpikir mencari strategi yang tepat dalam mencari pekerja terutama untuk mengisi posisi Asisten Kebun atau Kepala Afdeling di Smart. "Kami berasumsi, paradigma berpikir mereka kerja di perkebunan adalah kerja fisik, tempatnya jauh dan masa depan suram," tutur Eddi. Padahal, lanjut dia, justru saat ini masa depan mereka yang bekerja di perkebunan justru membaik mengingat banyak pemain baru di perkebunan. "Kami selain kesulitan mendapat tenaga fresh graduate, juga mempertahankan yang ada karena dibajak oleh industri perkebunan lain yang merupakan pemain-pemain baru," ujarnya sambil sedikit mengeluh.

Karena itu, tak heran jika posisi-posisi di level atas di Smart kebanyakan diisi tenaga asing terutama asal Malaysia. "Ini ironis karena dulu Malaysia pernah belajar ke Indonesia mengenai perkebunan. Sekarang kita malah berguru pada mereka." Dia pun berharap pemerintah segera berpartisipasi dengan berbicara bahwa dunia perkebunan ini membutuhkan tenaga kerja yang banyak dan industri perkebunan sangat menjanjikan masa depan yang cerah.

Berbagai cara ditempuh untuk mendapatkan calon karyawan lulusan pertanian jurusan Ilmu Tanah, Budidaya atau Agronomi dan Penyakit Tanaman. Misalnya, dengan melakukan strategi Smart CODE (Career, Opportunity, Development, Expertise), yaitu strategi untuk mempromosikan Smart lewat job fair di berbagai universitas negeri di seluruh Indonesia yang direncanakan tahun ini digelar. "Tujuannya membuka pikiran para lulusan pertanian bahwa dunia perkebunan sangat menjanjikan," tukasnya.

Sayangnya, animonya masih terbilang sedikit. Hanya sekitar 2-3 orang yang berminat di industri ini. Itu pun diakui Eddi lebih banyak diminati kaum perempuan ketimbang laki-laki. "Saya juga tidak mengerti kenapa, apakah ini karena perempuan lebih suka bercocok tanam," kata Eddi lagi. Padahal dengan memperhatikan medan kerja yang berat, 99% Smart lebih memilih kaum laki-laki yang masuk ke perusahaan. Alasannya, seorang sarjana pertanian harus menguasai sekitar 600-700 Ha kebun. "Orang tersebut harus keliling tiap hari. Anda bisa bayangkan kalau perempuan kerja di perkebunan. Kami justru mengkhawatirkan keselamatannya," jelas dia.

Untuk memperluas jangkauan, Smart pun belum menetapkan standar Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) untuk sarjana pertanian. "Kami sudah memperluas scope-nya, tapi paling tidak mereka harus ada dasar mengenai agronomi." Saat ini, Smart memperluas lulusan non Pertanian seperti Kehutanan jurusan Budidaya Hutan.

Padahal tiap tahun, divisinya diharuskan menyediakan tenaga kerja sebanyak 100 orang lulusan pertanian untuk posisi Kepala Afdeling yang rencananya hingga 2015 terkumpul 1000 orang, yang nantinya akan mengelola 700.000 Ha kebun milik Smart. "Dua tahun terakhir, kami baru bisa mendapatkan 140 orang," aku Eddi seraya menambahkan bahwa saat ini Smart baru membuka 300.000 Ha dari 1.000.000 Ha yang direncanakan yang tersebar di Sumatera Utara, Jambi, Sumatera Selatan, Lampung, Papua, Kalimantan Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah dan Kalimantan Barat.

Dari sisi renumerasi, Eddi mengutaran bahwa Smart memberikan paket yang jauh lebih tinggi dibandingkan di general market. Demikian pula dalam hal jenjang karier. Saat ini, ia mencotohkan, banyak posisi Kepala Afdeling yang kosong karena pekerjaan sebelumnya sudah dipromosikan di posisi atas kurang dari masa yang ditentukan yakni tiga tahun.

Bahkan dengan cara regular yakni lewat iklan di media-media, Smart hanya berhasil mengumpulkan 60 orang calon Kepala Afdeling hingga Februari 2006 lalu. Saat ini ke-60 orang yang sedang menjalani pendidikan selama 6 bulan ini nantinya akan disaring menjadi 35 orang. "Selesai pendidikan mereka akan menjalani masa percobaan atau evaluasi selama 3 bulan. Ada beberapa yang tidak lulus karena mereka tidak siap dengan kondisi di lapangan terutama bagi mereka yang disiapkan untuk membuka lahan baru." Karena itu Smart masih tetap melakukan rekrutmen baru. Rencananya, Juni mendatang, divisinya akan melakukan rekrutmen untuk posisi yang sama.

Saat ditanya kenapa tidak memakai jasa head hunter, Eddi menjawab bahwa Smart hanya ingin merekrut orang yang baru lulus kuliah agar lebih mudah dididik. Menurutnya, untuk posisi Kepala Afdeling yang selevel dengan supervisor ini lebih tepat bagi lulusan pertanian. "Kami ingin membentuk budaya Smart pada mereka sehingga bisa mengerti budaya Smart dan ini memudahkan kami dalam mengembangkan bisnis perusahaan," tutur Eddi.

Apa Kata Mereka? PT Aneka Tambang Tbk.

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Rekrutmen yang tepat dan berbasis kompetensi merupakan upaya Aneka Tambang (Antam) dalam melakukan sinergitas antara SDM dan strategi perusahaan untuk mencapai visi dan misi.

Antam mengintegrasikan proses rekrutmen dengan strategi perusahaan berdasarkan filosofi SDM yang ada di Antam, yaitu mengakui insan yang kompeten sebagai salah satu sumber daya yang berharga dalam mengemban misi untuk mewujudkan visi Antam, insan yang kompeten memiliki sifat-sifat dan perilaku yang selaras dengan nilai-nilai Antam, pengetahuan dan ketrampilan serta mampu mengoptimalkannya dalam kehidupan kekaryaan. Dengan demikian, pegawai menghasilkan kontribusi yang positif bagi perusahaan.�

"Karena itu, Antam hanya merekrut, mempertahankan dan mengembangkan insane yang memiliki kompetensi terbaik," papar Jemani H Ikhsan, Senior Manager HR PT Antam.

Upaya yang dilakukan perusahaan untuk mencapai sinergitas tersebut salah satunya melalui perencanaan, penarikan dan seleksi SDM yang tepat berbasis kompetensi. "Saat ini Antam dituntut untuk lebih adaptif dan kompetitif."

Dalam melakukan rekrutmen, Antam menggunakan dua metode, internal dan eksternal. Metode internal biasanya terkait dengan promosi, mutasi dan replacement. Menurutnya, rekrutmen internal memiliki beberapa keuntungan baik dari segi pegawai maupun perusahaan. Untuk rekrutmen eksternal, terdiri 2 program yaitu rekrutmen melalui jalur regular dan fast track. Melalui jalur regular diharapkan terjaring kandidat pegawai yang bagus dan kompeten. "Jalur ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja untuk jangka menengah dan panjang," imbuh Jemani.

Sedangkan jalur fast track, Antam bekerjasama dengan beberapa perguruan tinggi negeri terkemuka di Indonesia, di mana kandidat-kandidat yang unggul dan berkompetensi� terbaik bukan hanya ekselen dalam bidang akademik, tapi ekselen pada aspek kepemimpinan, kerjasama dan kestabilan emosi dengan IPK di atas tiga.

Di samping itu, Antam juga sedang mengembangkan metode asesmen di bawah satuan kerja learning center. Melalui metode ini, perusahaan dapat mengetahui level kompetensi seseorang sesuai dengan job requirement yang ada dan menghasilkan SDM yang memiliki nilai kompetitif yang baik.

Tahun ini, Antam merencanakan merekrut sekitar 24 calon pegawai tetap untuk jalur fast track dari 11 bidang yang berbeda (teknik geologi, teknik elektro arus lemah, teknik industri, teknik mesin, akuntansi, teknik informatika dan psikologi). Dari jalur regular ditargetkan 15 pegawai S1 dan D3 yang akan direkrut.

Apa Kata Mereka? Bank BTN

No. 25 - April 2006

Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Bagaimana strategi perusahaan memburu orang-orang terbaik?

Tidak banyaknya pilihan dalam merekut karyawan yang handal dan kompeten di perbankan perumahan 4 Indonesia membuat Bank BTN bertekad untuk mencetak bibit unggul.

Berangkat dari visi dan misi Bank BTN yaitu menjadi bank yang terkemuka dan menguntungkan dalam pembiayaan perumahan dan mengutamakan kepuasan nasabah, maka dibutuhkan orang-orang yang handal yang bisa mewujudkan visi dan misi BTN. Cara nya, dengan merekrut orang-orang yang tepat sesuai dengan kompetensi dan mengembangkan kompetensi karyawan.

Menurut Sunarwa, Kepala Divisi Pengembangan SDM Bank BTN, sejauh ini orang-orang yang berkompeten di bidang perbankan perumahan sangat terbatas. Karena itu, Bank BTN jarang melakukan rekrutmen dari luar untuk posisi-posisi middle manage-ment ke atas. "Rekrutmen untuk posisi menengah hingga level eksekutif boleh dibilang tidak mudah karena sumber daya manusia untuk perumahan di pasar juga terbatas. Malah harusnya produksi dari kami untuk luar," jelasnya.

Karena itu, rekrutmen fresh graduate menjadi tujuan utama bagi bank yang resmi berdiri tahun 1953 dan menetapkan sasaran bisnisnya sebagai Bank Keluarga Indonesia, yang melayani kebutuhan seluruh keluarga Indonesia dalam hal rumah untuk semua kebutuhan. Saat ini, rekrutmen yang dilakukan oleh BTN terbagi dalam lima kategori, teller, teknologi informasi (TI), daerah, staf dan syariah.

Proses perekrutan untuk kategori teller lebih bersifat standar, yaitu menjaring fresh graduate melalui tes psikologi, kesehatan dan wawancara. Saat ini, Sunarwa mengakui bahwa Bank BTN membutuhkan jumlah teller yang cukup banyak mengingat BTN akan membuka outlet tak kurang dari 50 outlet yang tersebar di seluruh Indonesia. BTN pun memberikan paket remunerasi yang kompetitif yang jumlahnya yaitu Rp 2 juta/bulan untuk teller baru dan Rp 18 jutauntuk Kepala Divisi.

Sedangkan untuk rekrutmen TI, ia menambahkan bahwa rekrutmen ini dilakukan berdasarkan kebutuhan. "Kami menggunakan jasa head hunter karena sifatnya lebih spesifik," papar Sunarwa saat ditanya mengenai hal ini.

Khusus untuk rekrutmen daerah, pihak BTN lebih menfokuskan pada putra daerah dimana BTN membuka outlet. "Khusus untuk syariah, kami sedangkan menyiapkan proses seleksi bekerja sama dengan vendor," kata Sunarwa yang enggan membeberkan rekrutmen syariah mengingat BTN syariah baru diluncurkan tahun 2005 lalu.

Mengenai jumlah yang akan direkrut BTN tahun ini, Sunarwa mengutarakan bahwa pihaknya akan merekrut karyawan sesuai kebutuhan perkembangan perusahaan dan berdasarkan cara kerja yang efisien. Diperkirakan, 200-300 orang akan mengisi berbagai posisi yang ada di BTN dengan jumlah terbesar masih di posisi teller. Sedangkan untuk rekrutmen syariah, ia mengakui bahwa akan ada bebearpa orang yang mengisi di sekitar 3-4 outlet baru BTN syariah. "Loketnya bisa saja di bank konvensional, tapi karyawannya harus tetap syariah."

Usai proses seleksi rekrutmen, Bank BTN harus lebih kerja keras dalam hal mengembangkan potensi yang sudah masuk ke dalam. "Artinya, kami harus menggali potensi dari dalam dengan cara melakukan pelatihan-pelatihan baik itu soft competency maupun hard competency setiap karyawan, termasuk pula mereka yang potensial," katanya dan menambahkan pula sejauh ini hasil kualitas rekrutmen dan pengembangan karyawan sudah menjadi lebih baik. Tujuan akhirnya yaitu mencetak bibit-bibit unggul dalam hal perumahan sehingga menjadi rekomendasi di Indonesia.

KOMPENSASI

Skandal Kompensasi Merebak

No. 22 - Januari 2006

Praktik manipulasi ternyata telah menjadi kebiasaan perusahaan-perusahaan besar Amerika. Setelah manipulasi Enron, Tyco, WorldCom, dan lain-lain, Amerika dikejutkan oleh skandal akuntansi di lembaga pembiayaan perumahan terbesar Fannie Mae. Motifnya memperkaya diri sendiri melalui kompensasi yang gila-gilaan.

Selama bertahun-tahun, raksasa pembiayaan perumahan (mortgage) Fannie Mae mencatat pertumbuhan pendapatan double digit secara konsisten. Kinerja ini disambut dengan antusias oleh pelaku bursa saham di Wallstreet. Selama 5 tahun yang berakhir Agustus lalu, harga saham Fannie Mae melonjak 20% secara kumulatif versus penurunan 16% dari indeks S&P 500. Artinya, pada saat rata-rata harga raham 500 perusahaan terbesar Amerika mengalami penurunan 16%, harga saham Fannie Mae malah positif dan naik cukup tinggi (20%).

Board of Directors (ini beda dengan Dewan Direksi di Indonesia karena berisikan eksekutif-eksekutif hebat dari perusahaan lain termasuk CEO Fannie Mae sendiri serta bertindak lebih sebagai Dewan Pengawas) Fannie Mae mengganjar CEO Franklin Raines dengan bonus besar. Raines mendapatkan penghasilan US juta dari 1999 hingga 2003, di mana US juta di antaranya berasal dari rencana insentif jangka panjang yang menjamin kompensasi (guaranteed compensation) bernilai besar jika perusahaan berhasil mewujudkan kinerja tertentu, misalnya pertumbuhan pendapatan tahunan sebesar 15%.

Namun, setelah itu, atap rumah Fannie Mae rubuh. September lalu, regulator federal Amerika menemukan kejanggalan akuntansi di perusahaan itu, sehingga menyebabkan munculnya kelebihan laba (profit) sebesar US miliar selama periode 2001 hingga Juni 2004. Raines dipaksa untuk pensiun dini bulan Desember 2005, dan harga saham Fannie anjlok 20% selama 6 bulan terakhir.

Serta merta, Board of Directors Fannie menghapuskan bonus terkait dengan kinerja finansial bagi eksekutifnya tahun 2005. Hal ini ditujukan supaya pembiayaan kepemilikan rumah bagi warga negara Amerika tidak terganggu.

Masih belum jelas apakah Raines sengaja memanipulasi hal itu untuk mendapatkan paycheck yang lebih besar. Tetapi, perdebatan tentang apa yang terjadi di Fannie menunjukkan betapa berbahayanya memberikan insentif besar bagi para bos. Sebagai penguasa perusahaan, mereka bisa saja menyalahgunakan kesempatan untuk mempercantik laporan keuangan perusahaan.

Menurut Michael K. Ozanian dan Elizabeth MacDonald dalam tulisannya berjudul Paychecks on Steroids dalam Forbes, pertanyaan terhadap pemberian kompensasi besar kepada para bos terkait kinerja perusahaan yang mereka jalankan telah muncul selama bertahun-tahun. Eugene Grace, President Bethlehem Steel tahun 1929, memperoleh bonus tunai senilai US,6 juta dengan gaji (salary) US.000 (setara dengan daya beli dari bonus senilai US,3 juta dengan gaji US0.000). Praktik pemberian bonus kinerja ini makin merebak di era 90-an. Harga saham beranjak naik, dan opsi saham menjadi pilihan karena perusahaan tidak harus mengeluarkan uang untuk itu. Perencanaan insentif lazimnya mencakup 2 atau 3 tahun dan memasukkan matriks yang terkait dengan profitabilitas dan harga saham perusahaan.

Dalam teori, membayar imbalan berdasarkan kinerja bertujuan menyelaraskan kepentingan orang yang menjalankan perusahaan dengan para pemegang saham. Masalahnya, seberapa pas kepentingan-kepentingan itu diselaraskan? Laporan kinerja perusahaan begitu rumit untuk bisa mendapatkan gambaran berapa besaran target yang harus dicapai oleh eksekutif untuk mendapatkan bonus. Lebih mudah mencapai target berdasarkan pendapatan.

Namun, porsi terbesar dari kompensasi umumnya dikaitkan dengan pencapaian target pendapatan, menurut Baruch Lev, profesor akuntansi dan keuangan di Stern School of Business, New York University. Umumnya apa yang disebut dengan prinsip-prinsip akuntansi lebih kepada seni ketimbang sains. Berikan seorang bos yang cerdas insentif untuk melakukannya, dan dia akan mampu mendorong pendapatan mencapai limit - atau bahkan lebih. Delphi, Office-Max, Qwest, dan WorldCom adalah beberapa contoh perusahaan lain yang memberikan bonus besar berdasarkan kinerja tetapi berulangkali mencatatkan kembali (restatement) pendapatan yang lebih rendah setelah terkuaknya skandal akuntansi mereka.

"Dibayar atas kinerja secara signifikan menjadi penyebab malapetaka skandal akuntansi," kata Paul Hodgson, Peneliti Senior di firma corporate governance Portland. Menurut sebuah studi oleh pengawas negara bagian New York, antara 1995 hingga 2002, bilamana perusahaan mengaitkan bonus dengan pendapatan, jumlah restatement pendapatan melonjak dari 44 menjadi 240.

Kalau begitu, di luar sana sesungguhnya banyak perusahaan Amerika yang dicurigai melakukan banyak praktik menyimpang. Beberapa lembaga di Amerika mencoba mencari perusahaan yang pendapatannya tergolong kurang bermutu dan bos mereka mungkin mendapatkan manfaat dari kenaikan pendapatan. Istilah kurang bermutu di sini berarti adanya gap yang signifikan antara pendapatan yang dilaporkan dan pendapatan yang tergolong tunai. Criterion

Research, firma analisisi laporan keuangan di New York, mendefinisikan pendapatan tunai sebagai arus kas operasional plus dampak dari investasi seperti pengeluaran modal dan akuisisi.

Istilah ini juga diberikan kepada perusahaan yang terbiasa membukukan biaya restrukturisasi dan penghapusan asset, yang seringkali berdampak pada munculnya asumsi akuntansi yang terlalu optimistik pada tahun-tahun awal. Ditemukan 7 perusahaan yang memiliki kualitas pendapatan rendah, di mana bos mereka memperoleh pembayaran tahun 2004 dan perencanaan jangka panjang lebih besar daripada bonus tahunan mereka.

Sebagai contoh, tahun 2003, CEO pembuat mesin Cummins Theodore Solso, membawa pulang kompensasi senilai US,S juta, di mana US juta berasal dari rencana insentif jangka panjangnya. Belakangan, berdasarkan laporan menyeluruh perusahaan (proxy statemeat), hal itu diperoleh dari pencapaian terhadap target arus kas bebas (free cash flow) yang tidak jelas tahun 2001-2002. Selama periode itu, free cash flow perusahaan (Cummins mendefinisikannya sebagai tunai dari aktivitas operasional dan investasi, termasuk pengeluaran modal tetapi di luar dana tunai dari akuisisi dan sebagainya) melonjak dari US juta menjadi US juta.

Bagaimana caranya? Terbesar dengan melakukan pemotongan pengeluaran modal tahun 2002 menjadi US juta. Bukan berarti Cummin membesituakan pabrik-pabriknya. Tahun berikutnya, perusahaan kembali menaikkan pengeluaran modalnya menjadi US1 juta, yang memotong� free cash flow menjadi US juta (Cummin melaporkan hal ini karena melambatnya bisnis). Dalam periode 1998-2004, Cummins menurunkan modal pemegang saham secara besar-besaran, seperti menghapusbukukan total asset senilai US3 juta, setelah pajak, untuk berbagai hal seperti usaha patungan dan peralatan yang gagal.

Menurut David Trainer, President firma riset ekuitas New Construct, Cummins juga membantu memperpanjang free cash flow - dan insentif CEO - selama periode itu dengan sebanyak-banyaknya memanfaatkan jasa leasing operasional, dan teknik pembiayaan di luar laporan keuangan (off-balance-sheet). Leasing itu menghasilkan aset hipotik besar-besaran tetapi menjaga pengeluaran modal perusahaan tetap rendah, antara lain, dengan tidak mengeluarkan banyak uang tunai untuk membeli peralatan dan pabrik. Trainer mengatakan, net present value leasing operasional Cummin menjadi US7 juta di akhir tahun.

Charles T. Fote, CEO First Data, yang berhasil membeli Westem Union, mendapatkan pembayaran insentif jangka panjang sebesar US,8 juta tahun 2004. Angka itu didasarkan kepada kinerja harga saham vs. S&P 500 tahun 2000 dan 2001, dan retorn on equity (ROE) tahun 2002 dan 2003.

Tradisi Gontok-gontokan di Akhir Tahun

No. 22 - Januari 2006

Penetapan Upah Minimum Propinsi (UMP) dan Upah Minimum Kabupaten / Kota (UMK) selalu menimbulkan kisruh. Pemerintah tidak berdaya menghadapi tekanan buruh, sementara pengusaha lebih memilih melakukan PHK. Sistem pay for performance bisa menjadi solusi terbaik.

Sekitar 7.000 buruh dari berbagai daerah di Jawa Timur mengepung kantor Gubernur Jawa Timur untuk meminta pembatalan pelaksanaan keputusan Gubernur tentang UMK. Mereka menilai UMK yang ada sudah tidak memadai lagi di tengah membubungnya harga BBM dan laju inflasi. UMK maksimum di kota Surabaya adalah Rp 655.500 per bulan, sedangkan di kabupaten/kota lain lebih kecil lagi, seperti Rp 400.000 di Madiun dan Ponorogo, Rp 390.000 di kota Blitar. "Mereka sudah bilang tidak akan berhenti menduduki Gubernuran sampai tuntutan mereka dipenuhi," ungkap Erlangga Satriagung, Ketua Kadinda Jatim dalam forum pertemuan Kadin dan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno bulan lalu.

Demo serupa menuntut kenaikan UMK juga terjadi di Banten, Sulawesi Tengah, Sulawesi Tenggara, Sulawesi Selatan, dan sebagainya. Di Banten, para buruh meminta Plt Gubernur Banten merevisi UMP dan UMK sesuai dengan permintaan buruh, yakni Rp 841.340 di Cilegon, Rp 814.200 di Serang, Rp 816.330 di Kabupaten/Kota Tangerang, Rp 755.000 di Pandeglang, dan Rp 750.000 di Lebak.

Menanggapi permintaan buruh tersebut, Ketua Komite Tetap Hubungan Industrial Kadin Hasanuddin Rahman menyatakan keanehannya. "Dulu sudah ada kesepakatan bahwa UMP DKI Jakarta menjadi patokan maksimal di seluruh Indonesia. Sekarang kesepakatan itu dilanggar seenaknya," katanya dalam forum yang sama. Besarnya UMP

DKI adalah Rp 819.100 per bulan. Dengan sendirinya, UMP di daerah lain di bawah angka itu. "Lha, itu bagaimana kok UMK di Cilegon bisa lebih tinggi dari DKI," tanyanya serius.

Hal yang aneh juga terjadi di Bekasi karena Kepala Daerahnya ikut-ikutan membela buruh dengan menyetujui UMK Rp 835.000 per bulan (juga di atas UMP DKI). Selidik punya selidik, ternyata Kepala Daerah itu mau bertarung lagi dalam Pilkada mendatang sehingga harus mengambil hati para buruh. "Ini kan menjadi masalah serius. Pemerintah Daerah bertindak seenaknya tanpa kontrol," kritik Ketua Umum Kadin M.S. Hidayat.

Sesungguhnya pengusaha cukup mengerti jika buruh meminta kenaikan upah akibat naiknya biaya transportasi dan biaya hidup. Penghasilan sebesar Rp 1 juta pun per bulan (jauh di atas UMK) rasanya masih jauh untuk mencukupi kebutuhan karyawan yang sudah punya anak. Biaya pembelian susu, berobat, dan pendidikan anak saja sudah menghabiskan separuh dari gaji itu. Belum lagi biaya makan, transportasi, dan sebagainya. Sudah pasti mereka tutup lobang gali lobang.

Namun, kemampuan pengusaha untuk memenuhi permintaan buruh juga sangat terbatas. Tekanan yang dialami pengusaha datang bertubi-tubi. Dimulai dari kenaikan harga BBM yang telah terjadi beberapa tahun terakhir (ditutup dengan kenaikan tajam bulan Oktober 2005), beban industri bertambah dengan naiknya tarif dasar listrik, suku bunga, adanya ketentuan tarif daya. "Max Plus" oleh PLN bagi industri sejak Oktober 2005, penurunan daya saing melawan produk negara lain, larinya pembeli karena sering tidak bisa memenuhi permintaan tepat waktu, dan kenaikan upah. "Pengusaha kini benar-benar terjepit," kata beberapa pengusaha anggota Kadin.

Kondisi semacam ini biasanya disiasati pengusaha dengan melakukan PHK, terutama pada industri padat karya macam tekstil, garmen, dan sepatu. Keputusan PHK tentu akan menambah panjang barisan pengangguran yang jumlahnya telah mencapai 10,6 juta per November 2005. Bila kondisi yang tidak sehat ini dibiarkan, berbagai kerawanan sosial akan muncul. "Jangan dipikir enak hidup di tengah banyak pengangguran," tegas Erlangga.

Nilai UMP atau UMK yang terus naik setiap tahun mengikuti laju inflasi jelas menimbulkan beban permanen bagi pengusaha. Bayangkan, bagaimana dampak kenaikan upah buruh rata-rata sebesar 16,3% di Jawa Tengah terhadap industri tekstil yang memiliki 5.000 karyawan di tengah menurunnya daya saing produk mereka terhadap produk-produk Cina. Seorang pengusaha mengatakan, jangankan UMK naik, membayar upah sesuai UMK lama saja, pengusaha sudah kesulitan.

Pemerintah harus bertanggung jawab terhadap munculnya tuntutan kenaikan gaji yang sudah menjadi tradisi setiap tahunnya itu. Penyebabnya adalah laju inflasi yang tinggi. Tanpa pengelolaan ekonomi makro yang tepat, inflasi akan terus menjangkiti perekonomian. Pasca krisis ekonomi 1997, inflasi yang terjadi di Indonesia disebabkan oleh kenaikan biaya (costpush inflation), bukan disebabkan oleh tarikan kuat permintaan (demand pull inflation). Mayoritas penyebab kenaikan komponen biaya usaha itu berada dalam wilayah kontrol pemerintah. Dengan inflasi yang double digit, maka pengusaha pasti klenger jika terus dipaksa menaikkan upah sesuai dengan perkembangan inflasi.

Sebagai akibat dari laju inflasi yang tinggi dengan berbagai rentetannya, sungguh naif mengharapkan masuknya investor asing ke Indonesia. Bandingkan laju inflasi Indonesia dengan negara-negara pesaing yang sama-sama memperebutkan investasi asing. Laju inflasi Malaysia 2005 hanya 2,5%, India 4,4%, Thailand hanya 3,2%, dan Filipina hanya 6,3%. Semuanya single digit. Pertumbuhan ekonomi negara-negara itu umumnya juga tinggi. Cina yang begitu dahsyat pertumbuhan ekonominya dalam dua dekade terakhir hanya mencatat inflasi 2,5%.

Menteri Erman Suparno dalam rapat dengan Kadin itu mengusulkan adanya rumus untuk menetapkan UMP/UMK setiap tahunnya. Sebagai sebuah pemikiran awal, ia mengajukan rumus UMP/UMK= gaji pokok + inflasi + delta (ditentukan oleh masa kerja maupun usia perusahaan). Karyawan yang memiliki masa kerja kurang dari setahun, deltanya nol. Begitu pula perusahaan yang umurnya kurang dari setahun.

Rumus ini pun jika diterapkan tetap saja akan menjadi masalah, karena secara substansi tidak ada bedanya dengan kondisi saat ini. Permasalahannya, laju inflasi tetap dimasukkan sebagai sebuah komponen utuh, bukan sebuah faktor pengali dari besaran tertentu. Sehingga berapapun laju inflasi, maka angkanya harus tetap dimasukkan sebagai dasar penghitungan UMP/UMK. Padahal, pengusaha saat ini merasa sangat berat untuk menaikkan upah setiap tahun mengejar laju inflasi, dan menginginkan formula lain yang lebih menguntungkan pengusaha maupun karyawan.

Jalan keluar terbaik, untuk mengatasi hal ini, adalah dengan menerapkan prinsip pay for performance atau merit system di kalangan industri - seperti yang telah diterapkan banyak perusahaan jasa. Gaji pokok dan tunjangan bisa saja antar setiap karyawan dengan level yang sama, namun perbedaannya terletak pada insentif kinerja. Karyawan yang memiliki kinerja lebih baik (produktivitas output) lebih tinggi otomatis mendapatkan insentif lebih besar. Baik karyawan maupun perusahaan akan sama-sama diuntungkan.

Penerapan prinsip ini juga merupakan jawaban dari banyaknya keluhan industri - utamanya industri padat karya - terhadap rendahnya produktivitas karyawan, terutama bila dibandingkan dengan produktivitas karyawan yang sama di negara lain (Cina misalnya). Seyogyanya peningkatan produktivitas menjadi tanggung jawab manajemen perusahaan masing-masing di dalam sistem pengelolaan karyawan. Mereka harus dipacu untuk berprestasi dengan bantuan pelatihan dan sistem insentif yang menarik. Toh banyak pekerja Indonesia, baik yang bekerja di pabrik asing di sini maupun bekerja di luar negeri, memiliki produktivitas dan disiplin yang tak kalah.

Selain itu sistem pay for performance akan membantu mengatasi karakteristik bisnis industri padat karya yang sangat tergantung dari order pekerjaan. "Pembeli itu memesan barang kepada kami dalam jumlah tertentu secara borongan. Mereka tidak mau kalau kuantitas yang dihasilkan tidak tercapai dan tidak tepat waktu. Kurang sedikit saja mereka akan menghentikan pesanan dan mengalihkannya kepada negara lain," ujar Vince Gowan, Wakil Ketua Komite Tetap Peningkatan Produktivitas Kadin.

Dengan sistem ini, kontrak yang diperoleh perusahaan bisa dibagikan kepada karyawan untuk dikerjakan dengan memberikan insentif. Perusahaan akan mampu memacu produktivitas karyawan dan menepati kontrak dengan pembeli. Atas dasar itu, perusahaan akan bisa dengan gigih mendapatkan kontrak pesanan berikutnya, lalu dengan pola yang sama diberikan lagi kepada karyawan. Inilah pola yang dilakukan oleh pabrik-pabrik di Cina, meskipun sistem insentifya tidak begitu menonjol. Cuma karena kebanyakan mereka bekerja di pabrik milik negara - dan laju inflasi sangat terkontrol - persoalan upah tidak banyak menimbulkan gejolak.

Tahun depan, laju inflasi diperkirakan juga masih akan tinggi didorong oleh rencana pemerintah untuk menaikkan kembali harga BBM, listrik, dan telepon. Kalau rencana itu benar-benar direalisasikan pemerintah, alamat kapal ekonomi Indonesia bakal karam. "Saya heran dengan pemerintah. Maunya mengundang investor asing, sementara in-vestasi yang sudah ada saja tidak pernah dijaga," ucap Vince Gowan menyentak perhatian hadirin. Entah sudah berapa banyak industri padat karya yang dibiarkan tutup tanpa ada perhatian serius dari pemerintah mencegahnya. Entah berapa banyak investor yang menanamkan modal di Indonesia akhirnya hengkang ke negara lain karena tidak kondusifnya iklim investasi di Indonesia. Padahal, menjaga investasi yang sudah ada berarti menjaga lapangan kerja dan potensi pemasukan bagi negara.

Dalam pertemuan one-on-one dengan 5 perusahaan besar Thailand dengan Presiden SBY saat berkunjung ke Thailand belum lama ini, tutur M.S.Hidayat, 3 perusahaan mengeluhkan soal ketenagakerjaan di Indonesia yang terlalu rumit dan membebani. "Regulasinya tidak kondusif. Selama hal itu tidak diperbaiki, mereka enggan masuk ke Indonesia," kata M.S. Hidayat menirukan ucapan petinggi ketiga perusahaan Thailand tersebut.

Memang terlalu banyak masalah yang dihadapi republik ini. Hal yang tak mungkin dihadapi hanya dengan banyak berpidaton muluk-muluk atau berbicara kepada pers. Toh masalahnya sudah jelas di depan mata.

Berlindung dengan Asuransi D & O

No. 19 - Oktober 2005

Untuk menekan risiko sebagai direksi atau pejabat perusahaan, banyak perusahaan terkemuka memanfaatkan produk “Directors (D) & Officers (O) Personal Liability Insurance”. Preminya masih mahal?

Beratnya beban tanggung jawab seorang direksi (Director) atau pejabat (Officer) perusahaan telah diuraikan dalam tulisan di atas. Mereka bisa dituntut pidana dan / atau perdata atas kesalahan yang mereka lakukan. UU Perseroan Terbatas (PT) telah menetapkan berbagai ketentuan hukum terkait dengan pengelolaan perseroan. Ke depan, para praktisi bisnis dan pengacara perusahaan memperkirakan tuntutan hukum terhadap para direksi dan pejabat perusahaan di Indonesia juga akan meningkat seiring dengan meningkatnya kesadaran hukum di tengah masyarakat. Seperti terjadi di negara-negara lebih maju, proses penuntutan hukum (litigasi) terhadap perusahaan dan direksi di Indonesia diperkirakan bakal makin banyak terjadi.

Masyarakat semakin kritis, itu adalah fakta yang sangat positif. Lihatlah kasus yang menimpa direksi dan pejabat Newmont Minahasa atas tuduhan pencemaran lingkungan. Mereka kini ditahan dan diproses secara hukum. Atau kasus penjebolan bank pemerintah oleh orang dalam – Bank Mandiri, BNI, dan BRI – di mana pejabat yang terlibat langsung dihukum pidana dan perdata. Begitu pula keputusan MA yang justru semakin mempererat hukuman pidana dan perdata terhadap Gubernur Aceh Abdullah Puteh. Contoh lain, tuntutan pemegang saham terhadap manajemen Hero Supermarket yang masih disidangkan di PN Jakarta Selatan.

Sernua ini menyebabkan meningkatnya kebutuhan terhadap Asuransi D & O, sebuah produk asuransi yang menutup risiko finansial (perdata) dari para direksi dan pejabat perusahaan dalam menjalankan tugasnya. Banyak perusahaan multinasional yang masuk ke Indonesia mewajibkan para direksi dan pejabatnya mengambil produk asuransi ini sesuai dengan kebiasaan di negara mereka. Sejumlah kecil perusahaan lokal Indonesia juga telah memanfaatkan produk ini, terutama sebelum krisis ekonomi. Akan tetapi secara umum, perkembangan Asuransi D&O di Indonesia masih pada tahap awareness.

Asuransi AIU (bagian dari raksasa AIG) adalah salah satu perusahaan asuransi yang pertama kali memperkenalkan produk ini ke pasar Indonesia akhir tahun 80-an. Usaha AIU memperkenalkan produk ini sempat mendapat hambatan dari pejabat Sekneg karena dianggap menghambat pertumbuhan ekonomi dan seterusnya. “Kami meyakinkan pemerintah bahwa produk ini justru membantu pertumbuhan ekonomi,” kata Peter Neyer, CEO Asuransi AIU, mengenang. AIU, katanya, tidak akan melindungi orang yang tidak profesional (seluruh aplikasi Asuransi D & O dievaluasi secara ketat) ataupun mereka yang berbuat knminal. Akhirnya tahun 1995, keluarlah ijin untuk memasarkan produk ini di Indonesia sehingga menjadikan Asuransi AIU sebagai pionir Asuransi D & O di sini.

Keluarnya izin itu tidak serta merta menjadikan bisnis ini berkembang. Menurut Peter, peluang kemudian muncul saat Indonesia menjadi salah satu macan Asia, ekonomi booming dan kemungkinan melihat kemungkinan mencatatkan saham di Bursa Saham Internasional macam New York. Itu berarti, para direksi dan pejabat perusahaan terekspos kepada risiko yang sangat menakutkan sehingga butuh penutupan Asuransi D & O. Sayangnya, krisis moneter datang melanda Indonesia, akibatnya peluang tersebut kembali sirna.

Dibandingkan dengan banyak negara lain, perkembangan pasar Asuransi D & O di Indonesia masih sangat lambat. Di beberapa negara lain, termasuk Australia dan Singapura, perusahaan yang akan mencatatkan sahamnya di Bursa Saham harus membeli produk Asuransi D & O terlebih dulu. Semacam diwajibkan. Di Indonesia, menurut Salusra hal ini masih perlu dipikirkan. “Idealnya, biarlah mekanisme pasar bekerja sehingga kebutuhan terhadap Asuransi D & O tumbuh secara alamiah,” tegasnya.

Masih terlalu jauh untuk mewajibkan perusahaan di Indonesia (utamanya perusahaan publik) untuk membeli produk Asuransi D&O. Kalaupun ada ketentuan mewajibkan, tentu harus dikeluarkan oleh Bapepam sebagai salah satu persyaratan go public. Tersedianya Asuransi D & O, menurut Salusra yang membawakan makalah Direktur Asuransi Firdaus Djaelani, akan menyediakan penutupan risiko, minimal untuk risiko kurangnya keterbukaan, kejujuran, laporan keuangan yang tidak benar, kinerja keuangan yang mengecewakan, penjualan saham dan tindakan menekan dari pihak lain yang ingin melakukan pengambilalihan saham perusahaan.

Telah Lama Ada

Polis Asuransi D & O, menurut Komisaris Utama broker asuransi BGIB Kapler A. Marpaung, telah ada sejak tahun 1930-an sesaat setelah ambruknya pasar modal di London Stock Exchange pada tahun 1929. Pemasaran lebih agresif dilakukan mulai 1949, terutama di Inggris, dan disusul di Amerika tahun 1960-an. Di Asia, polis asuransi D&O diperkenalkan pertama kali di negara-negara Persemakmuran Inggris, seperti Hong Kong dan Singapura, pada tahun 1970-an. “Semenjak itu, produk asuransi ini semakin populer di banyak negara maju sejalan dengan meningkatnya kesadaran hukum masyarakat,” tutur mantan Ketua Umum Asosiasi Broker Asuransi Indonesia itu.

Secara definisi, Regional Manager D & O Insurance AIG Asia Tenggara dan China Robert McCabe, mengatakan bahwaAsuransi D & O adalah kebijakan tanggung jawab hukum yang menyediakan perlindungan terhadap kesalahan tidak sengaja (honest mistake) yang dibuat oleh para direksi, pejabat, atau karyawan yang terlibat dalam kapasitas manajerial atau penyeliaan perusahaan atas anak perusahaan. Kebijakan Asuransi D & O dipicu oleh adanya tuntutan terhadap tindakan yang salah dalam mengelola perusahaan.

Tuntutan terhadap direksi dan pejabat perusahaan pada dasarnya bisa dibagi ke dalam 4 bagian berdasarkan frekuensi kejadiannya dan besarnya nilai tuntutan tersebut, Pertama, jarang terjadi tetapi secara potensial berbiaya mahal. Misalnya, tindakan dalam lingkup perusahaan yang bisa menarik perhatian media macam pelecehan seksual (sexual harassment) atau diskriminasi di kantor. Kedua, sering terjadi dan secara potensial berbiaya mahal. Biasanya terkait dengan tindakan berdasarkan ketentuan perundang-undangan. Contohnya, seorang direksi didiskualifikasi, tindakan anti-kompetisi, pencemaran lingkungan, dan hal-hal berhubungan dengan kesehatan dan keselamatan kerja.

Membongkar Anomali Manajemen SDM PNS (Pemikiran Seputar Rencana Kenaikan Gaji PNS)

No. 18 - September 2005

Berjalan di sebuah pusat perbelanjaan, terlihat antrian panjang mereka yang mendaftarkan diri untuk menjadi pembantu rumah tangga (PRT). Registrasi tersebut merupakan titik awal dari rangkaian proses seleksi untuk memilih calon yang paling pantas bekerja sebagai bedinda sekaligus – karena akan ditayangkan di layar kaca – pemeran utama sebuah – reality show.

Andaikan di sana juga dibuka loket pendaftaran penerimaan pegawai negeri sipil (PNS), di loket manakah para peminat akan lebih berkerumun? Pertanyaan ini, alih-alih terjawab, justru memunculkan sejumlah kesan tentang anomali yang pekat mewarnai pengelolaan sumber daya manusia di lingkungan birokrasi pemerintahan.

Hakikatnya, PRT adalah pekerjaan, sedangkan PNS merupakan profesi. Namun, faktualnya, berapa persen CPNS dan PNS yang memiliki mindrame membangun sebuah perencanaan karir? Secara hipotetis, kecil sekali. Jadi, meskipun PNS merupakan sebuah bidang kerja mulia (pengabdian) yang mensyaratkan keterlibatan paripurna, namun nyatanya tidak banyak yang berhasil mengaktualisasi – atau, setidaknya, mengenali – segala kornpetensi yang ada di kedalaman psyche-nya.

Agar dapat mengikuti proses seleksi, seorang pelamar CPNS dikenai daftar persyaratan administrasi yang amat panjang namun tidak substansial. Berbagai kelengkapan formalitas harus dipenuhi, yang berujung pada ketidaksangkilan alias pemborosan waktu, tenaga, dan uang. Timbunan berkas lamaran dan periode rekrutmen yang panjang adalah wujud konkritnya. Setelah hal-hal tersebut dilalui, para pelamar mengikuti sekian seri ujian yang dari tahun ke tahun tidak pemah mengalami pembaruan. Konservatif, tidak efektif. Padahal, seperti kata David McClelland (1973), rangkaian tes psikologi konvensional seperti itu tidak dapat memprediksi kinerja seseorang, bahkan sering kali bias terhadap minoritas, jenis kelamin, dan strata ekonomi.

Seleksi PRT, baik dalam acara “PRT untuk selebriti” maupun di yayasan-yayasan penyalur, justru lebih canggih. Mereka sudah menerapkan pengelolaan sumber daya manusia berbasis keahlian, sebuah sistem manajemen yang walau bukan barang baru namun lebih modern ketimbang mengandalkan pada pertimbangan tentang kelengkapan administrasi belaka. Surat ini dan itu tidak jadi soal, karena yang dicari adalah individu-individu yang memang terbukti mahir dan berpengalaman kerja. Karena lebih modern (baca substansial, praktis, dan relevan), tidak ada tindakan-tindakan manipulatif yang dapat mengotori seleksi PRT.

Kesinambungan kerja PRT pun ditentukan lewat parameter yang objektif, bukan – lagi-lagi – formalitas seperti daftar penilaian tahunan yang dipraktikkan pada setiap kantor pemerintahan. Mencengangkan karena, justru berkat rekrutmen berbasis keahlian, ditambah lagi dengan ketegasan majikan, praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme tidak mampu mengotori proses perekrutan terhadap seorang PRT!

Dari segi bargaining position, PRT dan PNS sama-sama lemah Tapi ironis, ‘modernisasi rekrutmen’ PRT ternyata masih belum mampu mengangkat citra PRT ke derajat yang setara, apalagi lebih tinggi, dengan PNS. PNS yang sejatinya pelayan tetap dianggap (atau paling tidak memandang dirinya sendiri) priyayi, sedangkan PRT tetap kacung, sebuah julukan untuk manusia yang kadang tidak diperlakukan secara manusiawi. Itu barangkali yang menjadi penyebab banyak orang yang memilih menjadi tukang sapu dengan iming-iming “PNS golongan”, daripada menjadi PRT dengan gaji bersih sekitar empat ratus ribu rupiah per bulan.

Revitalisasi

Pekerjaan sebagai PNS, berdasarkan logika, tidak akan mengundang minat siapapun, karena sangat sedikit orang yang bersedia - apalagi mampu – mengabdi tanpa didahului dengan kemampuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan mendasar pribadi. Tapi, nyatanya gelombang masif pelamar CPNS tetap berlangsung setiap tahun.

Pekerjaan sebagai PRT pun lazimnya tidak menjadi sebuah cita-cita, karena tidak memberi prospek apapun. Namun, dengan iming-iming tampil di televisi, kini lowongan PRT justru menjadi begitu atraktif dan orang-orang bersaing ketat memperebutkannya. Tingginya aatusiame menjadi “PRT untuk selebriti” sesungguhnya wajar, karena ia merupakan resultan dua faktor, yaitu tingginya bayaran (dalam reality show yang akan disiarkan itu, seorang PRT akan digaji sepuluh juta per bulan) dan kesempatan tampil di ajang gemerlap selebriti.

Uang dan ketenaran memang penting. Namun, bukan nominal dan popularitas yang perlu dipelajari untuk keperluan pembenahan manajemen SDM PNS. Kedua materi tersebut seyogianya dipandang sebagai manifestasi perhatian atau penghargaan terhadap nilai seseorang. Besar kemungkinan, pada acara berbasis kompetisi penuh semacam AFI, API, Indonesian Idol, dan sejenisnya, uang hanya menempati peringkat kesekian setelah pengakuan atas performance, yang diidamkan para kontestan.

Uang dipandang sebagai efek dari pengakuan. Pengakuan, dengan kata lain, adalah sesuatu yang dicari, yang jika telah berada dalam genggaman akan dengan gampang membuka lebar akses ke lumbung uang. Jelas, pengakuan hanya didapat oleh individu-individu yang dinilai tidak hanya mempunyai kompetensi mendasar, namun juga dilengkapi dengan kompetensi superior yang membedakannya dengan orang lain.

Dari paparan di atas, dapat dirumuskan bahwa untuk merevitalisasi kantor-kantor pemerintahan – sehingga orang-orang tidak hanya bersemangat untuk melamar, tetapi juga bergairah menampilkan kualitas kerja setinggi mungkin, perlu dibangun sebuah sistem yang dapat memunculkan persepsi bahwa setiap orang bisa memperoleh pengakuan.

Di sinilah letak persoalannya. Kendala yang ada di banyak institusi di Indonesia (baik swasta apalagi birokrasi pemerintahan) adalah dangkalnya job description yang digunakan sebagai instrumen untuk mengukur kesesuaian antara potensi kandidat dengan target yang harus dicapai. Dalam praktik di Indonesia, job description biasanya hanya mengilustrasikan tugas, tanggung jawab, dan fungsi umum suatu jabatan tanpa mengaitkannya secara terintegrasi dengan aspek kompetensi dan profil kandidat pemangku jabatan.

Idealnya, job description seperti ini perlu dikembangkan menjadi distinct job manual (DJM) yang deskriptif, konkrit, dan spesifik melekat pada suatu jabatan tertentu. Di dalam DJM diuraikan detil misi jabatan yang diemban, ilustrasi rinci tentang fungsi jabatan terkait, penjelasan mengenai pihak-pihak yang memiliki hubungan fungsional dan struktural, serta gambaran tentang lingkungan sesungguhnya yang khas muncul pada saat si pemangku jabatan menjalankan kegiatan kesehariannya.

DJM – berikut ramifikasinya – menjadi pedoman, baik bagi institusi maupun karyawan (termasuk PNS), untuk mengevaluasi kinerja setiap karyawan dalam periode waktu tertentu. DJM, dengan demikian, juga berfungsi sebagai alat pendisiplinan. Proses kerja menjadi terukur, sehingga pengakuan (prestasi) pun tercitra menjadi sesuatu yang dapat diraih oleh siapapun.

Dengan begitu, profesi PNS – seperti halnya “PRT untuk selebriti” – kelak akan menjadi lebih rasional dari hulu hingga ke hilir! Siapa yang mereguk manfaatnya? Masyarakat tentunya. Wallaahu a’lam.

Sumber: Majalah Human Capital No. 18 | September 2005

Survei Biaya Hidup : Panduan bagi Manajer SDM

No. 17 - Agustus 2005

Perbedaan biaya hidup di berbagai daerah membuat perusahaan sering kesulitan menentukan besaran kompensasi bagi karyawan yang ditugaskan ke daerah lain. Bagaimana para manajer HR menyiasatinya?

Joni Rukmana, karyawan bagian teknik di sebuah perusahaan kontraktor listrik di Jakarta, tampak uring-uringan ketika ia harus menjalankan tugas selama tiga bulan di Jayapura. Pasalnya, setelah dihitung-hitung, uang saku dan bekal

biaya hidup yang ia terima bakal tidak mencukupi lantaran biaya hidup di kota tersebut, menurutnya sangat tinggi. Di sisi lain, ia juga tak bisa menolak, karena bidang pekerjaan yang harus ditangani sangat penting.

Asumsi Joni mengenai tingginya biaya hidup di Jayapura, sejatinya tidak mengada-ada. Berdasarkan survei terbaru yang dilakukan oleh konsultan sumber daya manusia, Mercer, dibandingkan dengan kota-kota lain di Indonesia, Jayapura menempati peringkat tertinggi sebagai kota dengan biaya hidup paling mahal. Disusul kemudian Batam, Balikpapan dan Jakarta. Kota besar lainnya seperti Medan, Surabaya, Bandung dan Denpasar, masing masing menempati urutan kelima, enam dan 17. Biaya hidup yang relatif rendah ditempati Yogyakarta, Bandar Lampung Cilegon dan Mataram.

Menurut Lucky Suardi dari Mercer HR Consulting, hasil survei biaya hidup di kota-kota besar di Indonesia menunjukkan letak kota memengaruhi distribusi barang dan jasa. Kota yang dikelilingi bahan makanan yang cukup, biaya hidupnya akan lebih murah, seperti Yogyakarta atau Bandung. Demikian pula dengan persediaan jenis bahan makanan yang tersedia. Makin banyak jenis makanan yang tersedia, makin murah harganya. Selain itu, survei ini tujuannya untuk menarik minat orang untuk pindah ke daerah lain. Selama ini banyak perusahaan yang kesulitan memindahkan orang ke wilayah lain karena berubahnya biaya hidup.

Bagi perusahaan-perusahaan yang memiliki cabang atau kantor di beberapa kota di Indonesia, menetapkan kebijakan kompensasi menjadi pekarjaan yang perlu perhatian dan pertimbangan ekstra. Kerap terjadi kecemburuan antarkaryawan antarkota, atau karyawan yang akan dipindahkan seringkali mempertanyakan apakah kompensasi yang diterima dapat membuatnya hidup dalam tingkat kenyamanan yang sama atau lebih daripada di kota asalnya. Belum lagi pertanyaan - pertanyaan mengenai jumlah uang saku bagi karyawan yang melakukan perjalanan dinas ke luar kota.

Luky menambahkan, survei yang dilakukan berisi elemen-elemen kunci yang diperlukan untuk menghitung kebijakan kompensasi yang terkait dengan perbedaan biaya hidup di berbagai kota di Indonesia. Perbedaan ini diukur dengan membandingkan harga-harga 150 barang dan jasa dalam suatu keranjang survei nasional, yang mencerminkan pola belanja seorang profesional, dengan asumsi karyawan telah menikah dengan dua anak.

Keranjang survei berisi pilihan barang dan jasa yang umum dikonsumsi baik di kota asal maupun kota tujuan. Riset harga-harga dilaksanakan pada bulan April setiap tahun pada 3 jenis pasar di setiap kota.

Dari hasil pengamatan terhadap hasil survei, distribusi dan transportasi barang dan jasa merupakan faktor utama yang berpengaruh terhadap perbedaan harga di berbagai kota. Sehingga, secara umum barang dan jasa yang bukan produksi lokal suatu kota, akan lebih mahal harganya.

Ada beberapa kategori yang dijadikan dasar survei, yakni bahan pangan, barang kebutuhan domestik, transportasi dan layanan rumah tangga. Kategori makanan yang dikonsumsi di rumah meliputi bahan makanan pokok, sayuran, daging dan sumber protein lain, serta bumbu dapur. Kota-kota yang berada di sekitar daerah produksi pangan seperti Makassar, Bandar Lampung dan Bandung menikmati harga bahan makanan di rumah yang lebih murah dibandingkan dengan kota-kota lain yang disurvei.

Sedangkan kategori barang kebutuhan domestik, karyawan yang tinggal di Jakarta lebih sedikit mengalokasikan pendapatan mereka untuk membeli kebutuhan domestik rumah tangga (perawatan rumah tangga dan barang elektronik), apabila dibandingkan dengan kota-kota lain. Tekanan terhadap harga di kategori ini muncul, kata Lucky, karena keragaman barang yang tersedia di Jakarta di mana karyawan memiliki kebebasan untuk memilih barang dan jasa yang diingini. Sebaliknya, kota-kota seperti Jayapura, Palembang dan Cilegon dengan pilihan barang yang lebih terbatas di pasar, mencatat harga barang yang lebih tinggi dibandingkan Jakarta.

Pada kategori transportasi, patokan yang dipakai adalah ongkos bis sebagai dasar kalkulasi. Di sini terlihat bahwa jarak merupakan faktor yang berpengaruh terhadap perbedaan tarif transportasi di kota-kota yang disurvei. Dengan demikian, kota-kota dengan mobilitas sehari-hari penduduk yang tinggi ke kota-kota sekitar menunjukkan biaya transportasi yang lebih mahal. Ongkos transportasi yang disurvei telah memasukkan dampak kenaikan harga bahan bakar baru-baru ini.

Adapun kategori layanan rumah mencakup layanan-layanan domestik terkait dengan jasa binatu, pembantu serta pramusiwi (babysitter). Kota-kota besar dengan tingkat kesulitan untuk mencari pembantu rumah tangga serta tenaga profesional penjaga anak mencatat biaya yang lebih tinggi dibandingkan kota-kota lain.

Manfaat bagi Manajer SDM

Informasi survei ini dapat menjadi acuan bagi perusahaan-perusahaan di dalam menyikapi adanya perbedaan biaya hidup antar kota. Menurut Geoffrey W. Latta, dalam Expatriate Compensation Practices, perusahaan-perusahaan multinasional menggunakan berbagai pendekatan dalam menjawab adanya perbedaan biaya hidup untuk karyawannya yang akan dipindahkan ke luar negeri dalam periode cukup panjang: Memasukkan unsur perbedaan biaya hidup ke dalam gaji dasar, mendesain tunjangan khusus terkait dengan daerah tertentu, seperti tunjangan kemahalan, perumahan, pendidikan anak.

Satu jenis tunjangan lain seperti tunjangan pajak pribadi biasanya digunakan untuk ekspatriat, tetapi tentu tidak relevan dalam kasus perpindahan karyawan antar kota di satu negara. Memberikan insentif tertentu yang,dihitung berdasarkan persentase tertentu terhadap gaji atau premi mobilitas – diberikan secara sekaligus (lumpsum) pada awal atau akhir penugasan.

Menurut Luky, perusahaan-perusahaan di Indonesia telah lama berinovasi dalam menemukan perbedaan biaya hidup di kota-kota seluruh Indonesia. Beberapa perusahaan menggunakan gaji sebagai instrumen untuk menyikapi perbedaan tersebut, sementara perusahaan lain menggunakan perbedaan benefit dan tunjangan. Selain terkait dengan perpindahan karyawan dari satu daerah ke daerah lain, informasi survei ini dapat digunakan untuk mendesain tunjangan transport, tunjangan makan yang berbeda di masing-masing daerah, serta mendesain kebijakan tiap perjalanan dinas karyawan ke luar kota.

Di samping menyajikan informasi yang diperoleh melalui analisis yang mendalam, laporan survei ini juga menyertakan data-data lapangan aktual, sehingga manakala diperlukan, perusahaan dapat memprosesnya lebih lanjut sesuai dengan kebutuhan pengambilan keputusan. Selain itu, diharapkan hasil survei inipun dapat meningkatkan kemampuan HR dalam menjawab tantangan perbedaan biaya hidup.

Bagaimana Mereka Menikmati Sukses

No. 11 - Februari 2005

Penghasilan besar dan lingkungan pergaulan tidak selalu membuat eksekutif menjadi eksklusif. Anda bisa menemukan mereka di mal, lapangan olahraga, dan saat bercengkrama dengan keluarga di rumah. Mereka mencoba hidup seimbang.

Di usia yang belum mencapai 40 saat ini, Andreas Rudy Diantoro adalah salah satu eksekutif yang sangat beruntung. Sejak beberapa tahun lalu, Andreas diangkat menjadi Managing Director PT Hewlett-Packard (HP) Indonesia, perusahaan hasil merger antara HP dan Compaq. Bersama Elisa Lumbantoruan dan Johannes A. Gianto, mereka bertiga menjadi nakhoda kapal HP di Indonesia.

Peraih gelar MBA di Amerika ini telah 11 tahun berkarir di HP, termasuk di HP Australia. Hingga saat ini, ayah dua putera-puteri ini merasa sangat betah bekerja di HP, sehingga tidak kepincut untuk pindah ke perusahaan lain. Sudah beberapa kali ia didekati head hunter, baik langsung maupun melalui orang lain termasuk isterinya, Andreas bergeming. Tawaran gaji dan fasilitas yang lebih besar ditolaknya.

"Dalam bekerja di satu perusahaan, faktor gaji itu hanya salah satu saja. Banyak faktor lain yang lebih penting, seperti reputasi perusahaan, pengetahuan dan pengalaman yang bisa diperoleh, kepemimpinan, pengembangan diri, dan sebagainya," tutur Andreas.

Soal reputasi ini, ia punya pengalaman langsung. Saat bertugas di Australia, hanya dalam waktu beberapa jam saja sudah memperoleh status Permanent Resident karena bisa langsung bertemu dengan pejabat imigrasi yang siap membantu penuh. "Kalau bukan karena nama HP, bagaimana mungkin bisa semudah itu. Apalagi di Australia waktu itu tokoh anti-Asia Pauline Hanson lagi top-topnya," tambah penggemar parfum Hugo Boss dan Giorgio Armani itu.

Menurutnya, HP selalu berusaha memberikan yang terbaik, meski untuk kompensasi dan benefit belum tentu terbaik. Di HP berlaku prinsip remunerasi yang disesuaikan dengan kelayakan hidup di manapun orang HP bekerja. Berbagai fasilitas tersedia untuk eksekutif macam dirinya, termasuk mobil kantor. Ke mana-mana ia lebih suka naik sedan BMW atau Mercedes Benz, meski mengaku tak fanatik pada merek mobil tertentu.

Untuk penampilan, Andreas menyukai arloji Rolex untuk kegiatan resmi dan Swatch untuk saat-saat santai. Desain arloji Swatch yang menarik membuat dirinya menjadi kolektor sejak masih kuliah di Amerika dulu hingga saat ini. Merek jas kesukaannya, antara lain, Hugo Boss, Versace, dan Ermenegildo Zegna. Sedangkan sepatu, ia menyukai merek Bally dan belakangan ditambah dengan Salvatore Vergamo, sepatu yang menurutnya tidak terlalu mahal namun enak dipakai.

Berbagai objek wisata di kawasan Asia dan Australia telah dikunjunginya saat berlibur dengan keluarga. Kebetulan HP membolehkan eksekutifnya membawa keluarga pada rapat bisnis perusahaan di luar negeri asal dibayar sendiri. Namun, tujuan berlibur favoritnya tetap kota asalnya Yogyakarta. "Sekalian bernostalgia dengan teman-teman masa SMA dulu," katanya tertawa.

Penganut prinsip work-life balance ini menikmati betul saat hari-hari libur dengan berolahraga basket kesukaannya, jalan-jalan ke Plaza Semanggi sambil mampir ke toko buku Kinokuya, atau mengajak makan keluarga ke tempat-tempat yang enak semisal kafe atau resto. Hingga kini ia masih belum menyukai main golf, dan memilih untuk terus main basket. "Ini tidak sesuai dengan ungkapan semakin tinggi pangkat, semakin kecil bola yang dimainkan," jujur dia mengaku.

Andreas tidak lupa menyisihkan penghasilannya untuk berinvestasi, mulai dari asuransi bagi kedua anaknya, membeli saham/reksadana hingga properti. Hanya 25% dari pengha-silannya yang disimpan dalam bentuk dana tunai. Ditanya penghasilannya, Andreas langsung menukas: "Nggak enak lah ngomong gaji. Ngomong yang lain aja deh." Diperkirakan penghasilan Andreas lebih dari Rp 50 juta sebulan.

Sikap menolak untuk mengungkap penghasilan juga disampaikan eksekutif lainnya: Iwan H. Djalinus, Marwan Baasir, PM Susbandono, Setya Rahadi, Bambang Widyastomo, dan lainnya. Iwan yang diperkirakan berpenghasilan bersih antara Rp 30 juta hingga Rp 60 juta sebulan menilai soal besaran gaji itu relatif. "Penghargaan perusahaan dan kepuasan batin lebih berarti buat saya," ungkap penggemar parfum Calvin Klein dan Hugo Boss ini.

Dia merasa sangat puas di Caltex karena semuanya berlangsung bersih, tanpa neko-neko, dan integritas karyawan yang tinggi. Waktu luang dimanfaatkannya berolahraga golf, yang disebutnya sebagai ajang adu kepandaian, selain clubbing di hotel/kafe Jakarta. Kendati sering pergi ke luar negeri, ayah dua anak perempuan ini lebih senang berlibur di Indonesia. "Lebih enak hangat daripada dingin salju," katanya jujur.

Marwan Baasir yang diperkirakan berpenghasilan mirip Iwan memiliki gaya hidup yang berbeda. la tidak suka clubbing. "Saya tidak suka bising," katanya diplomatis. Juga kehidupan yang wah. Ia lebih merasa bahagia bila bisa ngobrol dengan berbagai lapisan, termasuk kalangan bawah. "Sehari tidak ngobrol, rasanya kesemutan," ujarnya tertawa.

Sebagai eksekutif yang sibuk, ia berusaha menyisakan waktu dengan keluarga, nonton, makan bersama, atau bermain dengan anak-anaknya yang masih kecil. Makanan favoritnya adalah menu tradisional macam soto ikan bakar dari Makassar. Olahraga kesukaannya cukup jogging saja. Tapi jangan coba-coba mengganggu saat ia lagi nonton film favorit kalau tidak ingin kena marah. "Terutama film yang menyangkut pengadilan dan sulit ditebak arah ceritanya," katanya. Kali ini tanpa marah tentunya.

Bambang Widyastomo, pria yang diperkirakan mendapatkan penghasilan sekitar Rp 20 juta, lebih suka berlibur ke Bali dan Yogyakarta. Kendaraan kerjanya sehari-hari adalah BMW 318i terbaru yang diperolehnya melalui Car Ownership Program Tri Megah.

Hobi PM Susbandono lain lagi. Saat libur, ia lebih suka tidur. "Karena saya menganggap rumah itu surga," ungkap pria yang menyukai Toyota Camry ini. la berusaha untuk rutin 5 kali seminggu berolahraga treadmill di rumahnya, setiap sore menjelang malam. Setiap 3 tahun, ia mengajak isteri dan kedua anaknya berlibur ke luar negeri. Selebihnya di Indonesia saja. "Saya palingsuka Eropa," ungkapnya. la menyukai Plaza Senayan dan kawasan Mega Mendung untuk bersantai.

Ungkapan life is beautiful agaknya pas menggambarkan keseharian mereka.

Konsisten Terapkan Tunjangan Kesejahteraan

No. 11 - Februari 2005

Sistem penggajian dan renumerasi di setiap perusahaan seringkali berbeda satu sama lain. Begitu pula dengan perusahaan multi nasional (MNC). Berikut adalah Tanya Jawab Human Capital dengan Mariko Asmara, Managing Director PT. JAC Indonesia, untuk mengetahui sistem penggajian dan renumerasi di perusahaan Jepang.

Apa dasar penggajian maupun renumerasi di perusahaan Jepang (merit system, lama masa kerja atau competency based)? Bagaimana penerapannya untuk level manajemen puncak, menengah, dan karyawan?

Terus terang, masih sedikit perusahaan Jepang yang menerapkan sistem renumerasi dengan baik dan benar. Biasanya mereka akan mematok gaji seseorang berdasarkan tingkat inflasi, kenaikan UMK, dan hasil penilaian kinerja yang belum transparan.

Mulai ada tendensi untuk memberikan tunjangan keahlian kepada mereka yang mempunyai sertifikat untuk kemampuan bahasa Jepang, bisa mengendarai forklift, solder, dan lainnya.

Apakah keunikan sistem penggajian dan renumerasi di perusahaan Jepang dibandingkan dengan perusahaan dari negara-negara lain?

Keunikan dari perusahaan Jepang adalah kinerja mereka tidak melulu dilihat dari kinerja individu, tetapi lebih dinilai sebagai hasil dari suatu team work.

Sejauh mana perusahaan Jepang menggunakan hasil survey gaji untuk merumuskan sistem renumerasi?

Berdasarkan pengalaman saya bermain dengan hampir 500 perusahaan Jepang di sini, rumusan sistem renumerasi ditentukan berdasarkan hasil musyawarah mereka antara grup atau tenant yang berada di sekitarnya, misalnya kawasan industri Jababeka, EJIP, dan lain-lain.

Bagaimana kisaran gaji terendah hingga paling tinggi? Seberapa kompetitif renumerasi perusahaan Jepang dibandingkan pasar?

Biasanya mereka bermain dengan harga "safe", tidak di bawah pasar tetapi juga tidak di atas pasar. Gajinya berkisaran dari Rp 1 juta�- Rp 15 juta. Namun mereka sangat konsisten terhadap pemberian paket kesejahteraan kepada staf dan keluarganya.

Bagaimana perusahaan Jepang melihat faktor renumerasi dalam menghasilkan kepuasan bekerja bagi pada karyawan? Apakah faktor renumerasi itu menjadi penyumbang terbesar kepuasan bekerja?

Mereka menyadari betul bahwa faktor renumerasi sangat menunjang faktor kepuasan karyawan, namun sayangnya masih belum diterapkan dengan baik seperti halnya pada perusahaan-perusahaan asing lainnya.

Apa saja komponen benefit yang diberikan kepada manajemen maupun karyawan biasa? Seberapa positif hal itu disambut karyawan dan manajemen?

Umumnya mereka sangat berterimakasih atas pemberian training, pembelajaran, non-individual sales oriented system dan prosedur kerja yang sistematis atau SOPnya jelas. Dan hampir tidak ada perusahaan yang bermain di bawah UMK dan mencoba untuk melanggar peraturan ketenagakerjaan yang berlaku.

Dan dibandingkan perusahaan Korea atau lokal, karyawan bisa mendapatkan haknya seperti gaji, allowance dll, tepat waktu. Perasaan aman untuk bekerja di perusahaan Jepang pun umumnya memacu mereka untuk memilihnya menjadi tempat kerja mereka. Jarang terdengar perusahaan Jepang yang bangkrut di Indonesia.

Menunggu Keadilan bagi Golongan Bawah

No. 11 - Februari 2005

Gaji para eksekutif terus merangkak naik bagaikan ungkapan sky is the limit. Laju kenaikan gaji kalangan bawah tak beda jauh dengan kalangan manajemen dan manajemen puncak.

Renumerasi adalah salah satu topik yang enak dan menarik untuk dibicarakan, meskipun sulit mengharapkan orang terbuka menyampaikan angka-angka penghasilan mereka. Sebagai negara Timur, mengungkap gaji di Indonesia dianggap tabu atau sesuatu yang tidak pantas untuk dilakukan. Perusahaan pun sangat menjaga kerahasiaan gaji seluruh jajarannya. Itu sebabnya, pembicaraan gaji hanya berlangsung samar-samar. Oh si anu gajinya Rp 150 juta sebulan. Atau si anu menerima penghasilan Rp 200 juta per bulan. Tentu omongan ini diiringi dengan decak kagum. Berapa sebenarnya gaji si anu itu tetap menjadi misteri.

Dengan segala misterinya itu, pembicaraan tentang penghasilan seorang bos justru semakin menjadi menarik bagi para karyawan. Sebagian kagum dengan besarnya penghasilan seorang bos justru semakin menjadi menarik bagi para karyawan. Sebagian kagum dengan besarnya penghasilan si bos, sebagian lagi mungkin mencibir sinis atau iri dengan penghasilan besar itu. Ukuran yang tampak ke depan adalah wujud penampilan si bos yang mentereng dengan barang-barang bermerek, makan siang di tempat yang mahal, atau berlibur ke luar negeri. Sementara beban tanggung jawab si bos yang cukup berat cenderung diabaikan.

Data survey gaji setidaknya bisa memberikan gambaran gaji atau total penghasilan tunai masing-masing level dalam perusahaan. Human Capital mencoba menggali dari berbagai sumber besaran gaji pada sejumlah perusahaan. Seorang General Manager (posisi tertinggi untuk profesional) di perusahaan telekomunikasi Excelcomindo diperkirakan bisa memperoleh gaji Rp 35 juta sebulan.

Posisi yang sama di PT. Medco E & P Indonesia bisa mencapai Rp 35 juta�- Rp 45 juta per bulan, dan di PT. Caltex Pasific Indonesia dari Rp 30 juta hingga Rp 60 juta per bulan. Hasil penelusuran kami terhadap gaji manajer di perusahaan migas diperkirakan berkisar antara Rp 13 juta hingga Rp 22 juta per bulan. Sedangkan, gaji selevel General Manager di perusahaan sekuritas bisa mencapai Rp 20 juta per bulan. Semua angka-angka itu setelah dipotong pajak. Penghasilan eksekutif (direksi) perusahaan tentu jauh lebih besar lagi; apalagi CEO-nya.

Biasanya, perusahaan membagi karyawan dalam 5 kelompok besar: dari level paling bawah non-klerek, klerek, staf (officer), manajemen, hingga level yang paling tinggi, manajemen puncak. Karena cukup sensitif, survey tidak memasukkan data gaji kelompok non-klerek dalam perbandingan gaji. Sehingga tersisa empat kelompok saja yang diperbandingkan : klerek, staf, manajemen, dan manajemen puncak.

Survey Watson Wyatt menunjukkan daya median market penghasilan tunai dari posisi klerek per tahun di industri konsumer adalah Rp 40,140 juta, di bank asing Rp 84,268 juta, di bank lokal Rp 57,482 juta, di lembaga pembiayaan Rp 40,563 juta, dan di industri teknologi informasi (TI) Rp 49,099 juta. Total penghasilan tunai ini terdiri dari gaji pokok, dana tunai yang dijanjikan (guaranteed cash), tunjangan tetap, dan bonus variabel. Berdasarkan data median market itu, rata-rata nilai penghasilan tunai karyawan di posisi klerek Rp 3,3 juta�- Rp 4,8 juta per bulan.

Temuan angka ini tergolong cukup besar untuk ukuran perusahaan secara umum di Indonesia. Tetapi harap diingat, mayoritas partisipan survey gaji adalah perusahaan menengah�- atas terkemuka di Indonesia. Selain itu, nilai tunai itu juga memasukkan bonus dan THR. Sehingga, penghasilan bulanan secara riil lebih kecil dari angka itu.

Untuk level staf (officer), median market total penghasilan tunai per tahun berkisar antara Rp 57,596 juta (industri pembiayaan) hingga Rp 119,054 juta (perbankan lokal). Angka ini setara dengan nilai penghasilan tunai per bulan dari Rp 4,8 juta hingga Rp 9,9 juta.

Di level manajemen, kisaran penghasilan tunai per tahun mulai dari Rp 176,479 juta (industri pembiayaan) hingga Rp 290,612 juta (perbankan asing). Kisaran nilai penghasilan tunainya sekitar Rp 14,7 juta hingga Rp 24,2 juta per bulan. Selanjutnya untuk level manajemen puncak, total penghasilan tunai per tahun di industri pembiayaan adalah Rp 307,087 juta, industri konsumer Rp 359,772 juta, industri TI Rp 456,685 juta, perbankan asing Rp 586,271 juta, dan

perbankan lokal Rp 610,415 juta. Angka total itu setara dengan nilai penghasilan tunai Rp 25,6 juta hingga Rp 50,9 juta per bulan.

Sekali lagi, data penghasilan tunai ini adalah data median market sehingga sangat mungkin ada manajemen puncak yang berpenghasilan lebih besar maupun lebih kecil dari data tersebut - meski secara statistik jumlahnya dianggap kecil.

Total penghasilan tunai manajemen puncak terbesar di Indonesia saat ini ada di industri perbankan lokal dengan median market Rp 610,415 juta. Data ini adalah kombinasi penghasilan CEO (Chief Executive Officer) dan para direksi lainnya. Bila kelompok CEO (Chief Executive Officer) dipisahkan dari kelompok manajemen puncak, median market total penghasilan tunai CEO akan lebih besar lagi. Sebab, cukup banyak CEO bank lokal yang bergaji Rp 100 juta hingga Rp 150 juta per bulan.

Berdasarkan data di atas, total penghasilan tunai manajemen puncak perbankan lokal melampaui perbankan asing. Hal ini menunjukkan tingginya permintaan bank lokal terhadap barisan manajemen puncak yang berkualitas, namun di sisi lain jumlahnya relatif langka. Kelangkaan ini menyebabkan bank lokal terpaksa merekrut manajemen puncak bank asing atau dari industri terkait lainnya - tentu dengan tawaran renumerasi yang lebih baik.

Kendati median market nilai penghasilan tunai manajemen puncak bank asing kalah dibandingkan bank lokal, gaji CEO bank asing yang ekspat masih lebih besar daripada gaji CEO bank lokal karena standar renumerasi internasional. Total cash package CEO ekspatriat bisa mencapai US0.000 per tahun (sekitar 2 miliar lebih).

Total paket tersebut, menurut head hunter terkemuka, Pri Notowidigdo beberapa waktu lalu, bisa berbeda berdasarkan kewarganegaraan sang ekspatriat. Yang termahal adalah CEO asal Amerika yang bisa memperoleh penghasilan lebih dari US0.000 per tahun, di luar sejumlah benefit yang bisa bernilai US.000�- US0.000 per tahun. Termasuk di dalamnya anggaran sewa rumah si ekspat yang bisa berkisar antara US.500 - US.000 per bulan.

Terdengar besar untuk ukuran Indonesia, penghasilan CEO sebesar itu masih tergolong standar untuk ukuran Amerika. Paket penghasilan Carly Fiorina saat menerima tawaran sebagai CEO Hewlett-Packard tahun 1999 jauh lebih besar : gaji pokok US juta, tunjangan perumahan (mortgage) senilai US.000, biaya pindah rumah US7.000 dan US juta dalam bentuk saham terbatas HP. Saat meninggalkan jabatan CEO Lucent Technology, gaji pokoknya hanya US0.000. Penghasilan Fiorina kini jauh lebih besar karena juga menjabat chairman dan ukuran perusahaan yang membesar pasca merger dengan Compaq Computer Company.

Faktor ukuran perusahaan sangat menentukan besaran penghasilan yang diterima setiap pejabat perusahaan. Semakin besar omset dan ukuran organisasi sehingga beban dan tantangan pekerjaan semakin besar, semakin besar pula penghasilan yang diperoleh. Begitu pula, semakin sehat dan tinggi profitabilitas perusahaan, kian besar pula penghasilan yang diperoleh.

Di Indonesia, sistem renumerasi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) termasuk sektor yang belum terstandar secara baik. Untuk bisa bersaing dengan swasta dalam memperebutkan eksekutif berkualitas, semestinya BUMN juga mampu memberikan penawaran renumerasi yang bersaing. Konsekuensinya, jika hal ini diterapkan, penghasilan CEO BUMN akan sangat besar - bahkan melampaui gaji Presiden, Wakil Presiden, maupun Menteri Negara BUMN atau Menteri Keuangan�- atasan langsung direksi BUMN. Akibatnya jadi lucu dan bisa menimbulkan masalah manajemen yang tidak baik.

Gaji eksekutif BUMN umumnya kini berkisar dari belasan juta hingga puluhan juta rupiah per bulan. Di luar perbankan, gaji direksi BUMN terbesar diperoleh Direksi Telkom dan Pertamina, meski angka persisnya tidak terlalu pasti. Beberapa sumber menyebut gaji CEO Telkom dan Pertamina lebih dari Rp 150 juta per bulan. Kalau menilik gaji CEO anak perusahaan Pertamina Tugu Pratama yang disebut-sebut mencapai angka Rp 150 juta lebih sebulan, mestinya gaji CEO perusahaan induk sedikit lebih besar dari jumlah itu.

Namun bagi eksekutif BUMN, gaji bukanlah faktor yang menjadi daya tarik terbesar karena pada umumnya kalah bersaing dengan perusahaan swasta, melainkan bonus kinerja atau jasa produksi. Jumlahnya bisa melebihi gaji per tahun. Total jenderal, tetap saja penghasilan tunai tahunan eksekutif BUMN tak berbeda jauh dengan eksekutif perusahaan swasta.

Di level manajemen, data median market juga memberikan gambaran menarik. Secara umum, total nilai penghasilan tunai tahunan Manajer Pemasaran tertinggi, yaitu Rp 249,399 juta. Disusul oleh Manajer TI (Rp 239,586 juta), Manajer Keuangan (Rp 236,838 juta), dan Manajer HR (Rp 230,091 juta). Kondisi yang sebenarnya di tiap industri cukup bervariasi. Di industri konsumer, bank asing, dan bank lokal, penghasilan terbesar diperoleh Manajer Pemasaran, namun posisi berikutnya ditempati secara bergantian oleh Manajer lainnya. Hanya di industri TI, penghasilan tunai Manajer Pemasaran terendah.

Satu hal yang menarik, total penghasilan tunai Manajer HR kini menanjak cukup signifikan selaras dengan semakin sadarnya perusahaan tentang pentingnya peran HR dalam pengembangan perusahaan. Itu terlihat sekali pada perusahaan yang sadar akan makna human capital, seperti industri perbankan asing dan TI. Total penghasilan tunai Manajer HR di bank asing berada di posisi kedua setelah Manajer Pemasaran. Di industri TI, total penghasilan tunai Manajer HR nomor dua di bawah Manajer Keuangan.

Lilis Halim menilai, permintaan terhadap profesional HR kini bergerak naik, sementara pasokannya relatif terbatas. "Ini patut disyukuri karena itu berarti perusahaan mulai sadar tentang pentingnya aspek HR," katanya sambil menambahkan. "Tidak mudah mencari tenaga HR yang berkualitas."

Di Korea, total nilai penghasilan tunai Manajer HR justru paling besar (US.205), disusul oleh Manajer TI (US.368), Manajer Pemasaran (US.933), dan Manajer Keuangan (US.176). Begitu pula di Thailand. Penghasilan tunai Manajer HR US.743 dan penghasilan tunai Manajer Pemasaran justru paling rendah (US.347). Di Malaysia, penghasilan tunai Manajer HR berada di posisi dua (US.947) di bawah Manajer Pemasaran (US.237).

Di Singapura, total penghasilan tunai Manajer HR juga berada di posisi kedua (US.943) di bawah Manajer TI (US.818). Perbedaan penghasilan Manajer TI dengan Manajer lainnya di Singapura cukup lebar, bisa mencapai US.000 lebih dengan penghasilan terendah (Manajer Keuangan). Singapura yang sedang berusaha keras menjadi basis bisnis termodern di dunia banyak membutuhkan dukungan TI dalam mewujudkannya. Sehingga Manajer TI salah satu yang paling dicari.

Di Filipina, penghasilan tunai Manajer HR berada di posisi kedua terbesar (US.346) di bawah Manajer TI (US.105). Di Malaysia, penghasilan tunai Manajer HR (US.947) hanya kalah dari Manajer Pemasaran (US.237). Ini menunjukkan bahwa posisi Manajer HR naik daun di kawasan ini, mengikuti tren di negara-negara barat.

Kalau diperhatikan, penghasilan tunai Manajer Pemasaran tertinggi hanya terjadi di Indonesia dan Malaysia. Rupanya, perusahaan di kedua negara masih harus menggenjot pemasaran untuk menguasai pasar sehingga butuh tenaga pemasaran yang handal. Sementara di negara-negara Asia lainnya, profesi pemasaran sudah dianggap sangat standar. Penghasilan tunai Manajer TI terbesar hanya ada di Singapura dan Filipina.

Bila direkap hasil survey gaji di tujuh negara Asia (lihat tabel), maka penghasilan tunai terbesar Manajer HR ada di 2 negara, Manajer Pemasaran di 2 negara, Manajer TI ada di 2 negara, dan Manajer Keuangan di 1 negara.

Lantas, seberapa besar penghasilan tunai posisi manajemen di Indonesia dengan 6 negara Asia lainnya? Total gaji yang diterima manajer di Indonesia masih lebih besar daripada gaji manajer di Thailand dan Filipina. Agak mengejutkan karena selama ini gaji di Indonesia kalah atau setara dengan gaji manajer di Thailand. Bila diperbandingkan dengan India, gaji manajer di Indonesia masih lebih tinggi. Dibandingkan dengan Malaysia dan 3 negara Asia lainnya, gaji manajer di Indonesia memang lebih sedikit. Dengan demikian di ASEAN, penghasilan tunai manajer (begitu juga posisi lainnya) di Singapura tertinggi, diikuti oleh Malaysia, Indonesia, Thailand, dan Filipina. "Jadi, penghasilan eksekutif di Indonesia sebetulnya lumayan bagus," tambah Lilis Halim.

Krisis Ekonomi di Asia paling menohok penghasilan profesional keuangan yang hingga kini belum pulih ke posisi prakrisis. Peningkatan gaji pokok eksekutif keuangan di Asia berlangsung relatif lambat. Median market gaji eksekutif keuangan (CFO) dari perusahaan dengan omset US0 juta�- US0 juta per tahun di Asia menurut majalah CFO US9.000 per tahun. Data yang sama di Singapura US2.000 dan di Indonesia di bawah angka itu (sekitar US0.000)�- sedikit di atas India (US3.000), meski data pastinya tidak ada.

Dalam 1�- 2 tahun terakhir kenaikan gaji pokok di hampir semua bidang mulai menggeliat dengan kenaikan gaji terbesar terjadi di India dan Indonesia. Sayangnya, kenaikan gaji double digit yang selama ini terjadi di Indonesia tidak lagi selaras dengan pertumbuhan ekonomi (GDP) Indonesia yang memble dibandingkan banyak negara asing lainnya,

termasuk India. Tahun 2004, ekonomi India tumbuh 6,2% dan Indonesia hanya 4,8%. Di sisi lain, laju inflasi India dan Indonesia sama-sama 5,5%.

Bila pertumbuhan ekonomi Indonesia tetap lambat, maka ia akan menjadi faktor yang membatasi kenaikan gaji lebih lanjut�- di samping buruknya kinerja perusahaan dan turunnya laju inflasi.

Praktik Renumerasi Perusahaan 6

No. 11 - Februari 2005

Keberadaan perusahaan yang menyediakan jasa pembiayaan di Indonesia terus bertambah. Namun demikian tidak menggoyang posisi Adira Finance sebagai perusahaan pembiayaan kendaraan terbesar di Indonesia. Terbukti bahwa Adira mampu mengembangkan usahanya dari 72 gerai di tahun 2002 menjadi 183 gerai di akhir tahun 2004. Dan merealisasikan visi terbarunya yaitu menjadi "A World-Class Consumer Finance Company".

Dengan tingkat persaingan yang cukup tinggi di antara perusahaan pembiayaan, Adira harus terus memberikan sesuatu yang terbaik pada karyawannya agar karyawan terbaik dapat bertahan dan ikut serta membangun perusahaan ini menjadi lebih besar lagi. Hal ini direalisasikan dalam sistem penggajian yang diterapkan. Penggajian di Adira didasarkan pada kinerja para karyawannya, meski demikian masih ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi. Faktor-faktor tersebut adalah laju inflasi dan pertimbangan lainnya seperti kompetensi. Faktor kompetensi ini bisa berpengaruh positif maupun negatif terhadap tingkat kenaikan gaji seorang karyawan.

Kenaikan gaji reguler selalu terjadi di awal tahun, namun menurut Swandajani Gunadi, HRD @ GA Division Head Adira Finance, jika ada perubahan pada struktur gaji dan strategi remunerasi, dimungkinkan terjadi kenaikan gaji untuk kedua kalinya di pertengahan tahun, yaitu bulan Juli. Tetapi ini hanya terjadi untuk orang-orang tertentu dengan pertimbangan khusus.

Pertimbangan khusus yang dimaksud adalah jika seorang karyawan telah mendapat kenaikan gaji dan dia juga mendapat promosi yang secara otomatis juga akan meningkatkan gajinya lagi, maka promosi itu akan diarahkan terjadi pada bulan Juli. Atau juga pada kondisi di mana seorang karyawan dengan posisi tertentu dengan kualitas yang sangat baik namun gajinya belum masuk pada struktur gaji yang seharusnya, maka penyesuaian juga diarahkan untuk dilakukan pada bulan Juli.

Sistem remunerasi di Adira dikatakan bersifat komprehensif, mulai dari penggajian yang mengenal fix dan variabel. Yang dimaksud dengan fix di sini adalah gaji diterima setiap bulannya ditambah satu kali tunjangan hari raya (THR). Sedangkan variabel berbentuk bonus dan insentif. Bonus biasanya ditentukan oleh kinerja individu maupun perusahaan yang diperhitungkan pada bulan Desember dan dibayarkan pada bulan Januari atau Februari. Pada tahun lalu, komposisi fix dan variable di Adira masih dipertahankan pada porsinya seperti pada tahun-tahun sebelumnya, namun menurut Swandajani Strategi remunerasi harus tetap mempertimbangkan perkembangan pasar. Meski diakui Swandajani bahwa dengan sistem remunerasi yang demikian mampu mendongkrak kinerja perusahaan dan individu, tapi Adira tetap harus menyesuaikan dengan pasar untuk tetap mendapatkan orang-orang yang bagus. Secara umum strategi yang diterapkan Adira adalah berusaha berada minimal setara dengan pasar. Namun untuk karyawan yang memiliki kinerja sangat baik, strateginya adalah lebih besar dari pasar.

Untuk level direksi sistem penggajiannya sama namun pemberian fasilitas yang bersifat benefit jelas berbeda. Pembedaannya didasarkan pada posisi, pangkat, golongan dan privilege.

Benefit yang diberikan berdasarkan jabatan misalnya Car Ownership Program (COP) dan ada juga yang namanya company car. Untuk jabatan atau posisinya memiliki tingkat operasionalnya tinggi sekali, diberikan fasilitas company car yang pada tahun tertentu bisa dimiliki sendiri dengan subsidi dari perusahaan. Berbeda dengan jabatan tertentu dimana mobilitasnya tidak terlalu tinggi, diberikan sistem COP. COP yang diberikan adalah disubsidi oleh perusahaan dengan plafon tertentu. Mereknya sendiri diserahkan pada karyawan.

Fasilitas lain yang diberikan adalah pulsa telepon selular yang juga tergantung pada jabatan. Semakin tinggi jabatan membutuhkan komunikasi yang semakin tinggi. Selain itu ada juga tunjangan transportasi dan bensin. Tunjangan transport diberikan dengan perhitungan dari rumah ke kantor, tapi tunjangan bensin diberikan untuk perjalanan dinas. Jadi yang sifatnya umum, tunjangan transport, makan, kesehatan, pengobatan, maternity sampai anak ketiga, kaca

mata, duka, nikah itu berdasarkan golongan, tapi yang berhubungan dengan operasional pekerjaan sehari-hari, diberikan berdasarkan jabatan.

Dengan sistem remunerasi yang demikian, dikatakan Swandajani, karyawan relatif cukup puas. Hal ini tercermin dengan hasil Employee Opinion Survey (EOS) yang diadakan setiap tahunnya.

Praktik Renumerasi Perusahaan 5

No. 11 - Februari 2005

Industri shopping center di Indonesia belakangan ini berkembang cukup pesat. Tak heran jika tingkat permintaan karyawan shopping center pun ikut meningkat. Menurut Budi Putranto, increase salary untuk shopping center lebih dari 10% di seluruh Indonesia. "Industri ini tidak bisa dibandingkan dengan industri otomotif, perbankan, atau industri lainnya. Namun melihat increase salary tersebut, hal ini sudah bagus," ujar Budi yang menjabat sebagai HR Manager Mal Ciputra.

Untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan shopping center, setiap shooping center memiliki strategi masing-masing, khususnya dalam hal remunerasi. Ini juga bertujuan agar turn over karyawan tidak terlalu tinggi dalam waktu yang singkat. Meski di Indonesia sendiri belum pernah dilakukan survei khusus untuk shopping center oleh konsultan independen dalam hal remunerasi, namun diakui Budi bahwa survei yang dilakukan oleh beberapa konsultan independen terhadap industri lain di tanah air sudah bisa dijadikan referensi bagi industri shopping center.

"Saya sendiri ambil sekitar 85%-90% dari hasil survei-survei yang ada. Memang jauh jika dibandingkan dengan industri lain seperti perbankan. Tapi setidaknya tidak terlalu rendah," ujar pria yang pernah bekerja di sebuah perusahaan otomotif di Indonesia.

Sistem remunerasi yang diberlakukan di Mal Ciputra, menurutnya berdasarkan standar tingkatan golongan yaitu general increase, performance increase dan promotion increase.Tingkatannya ini juga berfungsi untuk menghitung kenaikan gaji karyawan di Mal Ciputra. Untuk general increase, kenaikan gaji karyawan sesuai dengan inflasi yang terjadi di Indonesia Jika inflasi tahun ini mencapai 6,5%, maka gaji karyawan akan ditambahkan dengan minimal 6,5%.

Untuk performance increase atau performance appraisal,dinilai berdasarkan kualifikasi kinerja karyawan yaitu poor, very poor, average, good dan very good. Kelima penilaian ini diberikan untuk menilai empat dari lima level, operator, leader, supervisor, officer dan manager. Sementara untuk level manager ke atas, penilaian dilakukan oleh kantor pusat, Ciputra Group di kawasan Dr. Satrio, Kuningan, Jakarta. Sedangkan promotion increase, adalah bila seseorang dipromosikan untuk satu jabatan atau posisi yang lebih tinggi, maka karyawan tersebut akan mendapat tarnbahan lagi.

Khusus untuk level leader dan supervisor, Budi mengakui banwa pihaknya mencoba untuk menata ulang remunerasi karyawannya sehingga selisih pendapatan yang mereka terima bisa lebih baik dari sebelumnya. "Saya berharap, mereka punya jenjang yang lebih tinggi, karena untuk level supervisor ke bawah, ada over time atau uang lembur sehingga selisih gajinya tidak terlalu ]auh," tukasnya antusias. Sebelumnya, Budi mengaku hahwa level officer sedikit ketinggalan dalam hal remunerasi. "Tahun lalu, saya mengusahakan bertambah @ 5%-7,5%," akunya. Jika secara general seluruh karyawan mengalami kenaikan gaji sekitar 12%, maka untuk level officer, mereka bisa naik hingga 17%. Hal ini dilakukan selama dua tahun berturut-turut sehingga bisa lebih kompetitif.

Sejauh ini, karyawan Mal Ciputra yang jumlahnya mencapai 500 orang menerima bersih gaji setiap bulan lebih dari Rp1,2 juta untuk level supervisor ke bawah, dan di atas Rp 5 juta untuk level asisten manager. Cash yang mereka terima sudah termasuk gaji pokok, uang makan, dan uang transport.

Sedangkan benefit atau tunjangan yang mereka terima bisa bervariasi, tergantung level mereka. Untuk level operator sampai supervisor, benefit yang mereka terima adalah umum seperti tunjangan kesehatan, dana pensiun, bahkan fasilitas kredit rumah di Group Ciputra dengan bantuan uang muka yang relatif lebih murah, bagi mereka yang telah bekerja lebih dari tiga tahun. Sementara untuk level senior officer ke atas, selain fasilitas rumah, juga ada fasilitas seperti allowance car, berupa tunjangan untuk mencicil kendaraan yang bisa dipakai setiap hari kerja.

Pihak HRD juga mencoba menerapkan sistem manajemen balanced score card dalam dua tahun ini dan juga telah melakukan survei karyawan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan Mal Ciputra. "Kajian kami, kami perlu melakukan survei dari segi kepuasan karyawan, baik hubungan atasan bawahan, remunerasi dan sebagainya. Dari sisi kompensasi, diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan hanya mencapai 35%," ujarnya lagi.

Uraian teratas dari hasil survei tersebut adalah kepercayaan terhadap atasan 80%, disusul lingkungan kerja 75%. "Tingkat kepuasan karyawan terhadap gaji memang berada di urutan terakhir. Tapi saya kira ini relatif. Dari aspek lain, seperti lingkungan kerja, hubungan atasan bawahan, pelayanan terhadap SDM, tingkat kepuasannya hampir di atas 60%," katanya saat ditemui HC.

Survei yang dilakukan tiap tahun ini selain untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, juga untuk mengetahui saran dan keluhan karyawan terhadap kinerja HRD. Sebagai contoh, untuk tahun 2004 kemarin, banyak karyawan yang menginginkan agar hubungan atasan bawahan bisa lebih ditingkatkan. "Makanya kami lakukan lebih gencar program konseling," tutur Budi menjawab pertanyaan.

Namun, saat ditanya apakah perlu untuk melakukan perbaikan dalam hal kompensasi, Budi mengakui hal itu agak sulit. "Sebenarnya ini relatif, karena berapapun yang diberikan, setiap orang akan mengatakan kurang puas. Kecuali kalau surveinya kami lakukan lebih spesifik yaitu orang per orang, barulah hasil surveinya kelihatan. Mungkin kalau baru naik gaji, langsung kami survei, karyawan baru bilang puas," katanya sambil tersenyum.

Kendati demikian, pihak Mal Ciputra menambahkan anggaran dana kurang lebih 12,5% dari total pengeluaran perusahaan dalam hal remunerasi untuk tahun ini. Pertimbangannya, lanjutnya, berdasarkan inflasi yang mencapai 6,5%, ditambah sekitar 2%, khusus karyawan yang dinilai rata-rata. Setelah itu baru ditambahkan dengan aspek lain seperti kinerja dan promosi. "Itu masih rata-rata, jadi ada karyawan yang naiknya di bawah 12,5%, ada pula yang di atas, bahkan bisa sampai 20% setiap tahunnya," lontar Budi. Ia juga menambahkan bahwa kenaikan gaji karyawan diberlakukan akhir Februari 2005 ini karena bonus karyawan yang diberikan sebelum kenaikan gaji tersebut.

Praktik Renumerasi Perusahaan 4

No. 11 - Februari 2005

Hasil survey gaji yang dilakukan konsultan independen seperti Watson Wyatt dan Mercer Consulting sangat penting bagi perusahaan yang ada di Indonesia, terutama oleh PT.Excelcomindo Pratama, sebuah perusahaan jasa telekomunikasi seluler terkemuka di Indonesia. Survey gaji yang dilakukan tahun 2004 lalu kepada sekitar 13 perusahaan telekomunikasi di Indonesia di antaranya adalah Telkom, Satelindo, Telkomsel, Motorola, Ericsson, dan Excelcomindo sendiri digunakan sebagai benchmark tahun 2005 ini, terutama dalam hal renumerasi dan kompensasi karyawan Excelcomindo.

Menurut Marwan O.Baasir, General Manager Human Capital Management PT.Excelcomindo Pratama, hasil survey itu untuk mengetahui prosentase kenaikan gaji karyawan Excelcomindo dengan karyawan kompetiter masih relevan atau tidak. Dari hasil survey Watson Wyatt, diketahui overall market sebesar 12,24%, sedangkan hasil survey Mercer Consulting 11,96%. Overall salary increase Excelcomindo tahun 2004 adalah 12,76%, Consumer Plan Index inflasi Watson lebih rendah dari Mercer 5,5%, dan GDP sebesar 4,87%. "Tahun lalu malah GDP sekitar 16-17%."

Jika pasar menentukan sekitar 11,96% kenaikannya, maka Excelcomindo akan menetapkan sebesar 12,98% untuk level staf. Diakuinya, kenaikan ini masih relevan. Sedangkan untuk top level, kisarannya antara 10-13%. "Kenaikan untuk setiap level berbeda-beda karena gaji mereka pun tidak sama," akunya saat ditemui HC di ruang kerjanya.

Kenaikan gaji setiap tahun dibutuhkan karyawan mengingat inflasi di Indonesia sangat berpengaruh terhadap kesejahteraan karyawan. "Kami perlu mengantisipasi inflasi sehingga tidak merasa dirugikan. Inflasi kemarin diukur sekitar 6,2%. Tahu-tahu BBM naik. Otomatis inflasi pun ikut naik. Siapa pun tidak akan bisa menduganya," tutur pria berdarah Arab ini antusias.

Setelah tahu kenaikan gaji di pasar sekian persen, maka Marwan menempatkan di matriks untuk mengetahui posisi Excelcomindo ada di mana. Apakah di P75 pasar, P50 atau P25. Excelcomindo akan menempatkan mediannya, kemudian menaikkan sedikit tinggi dari hasil survey untuk mengantisipasi inflasi. "Pasar itu dipengaruhi oleh inflasi,

faktor ekonomi, daya beli, dan sebagainya. Inilah yang menyebabkan kami menaikkan posisi kami di mana. Kami tempatkan di PO60-P75, berarti masih ada dua perusahaan di atas Excelcomindo."

Excelcomindo membagi dua golongan atau kelompok karyawan, assess dan non-assess. Untuk karyawan yang masuk dalam kelompok non-assess seperti teknisi, admin hingga staf, kinerjanya akan diukur setiap tahun. Semua hasil kegiatan karyawan dipantau, apakah berkontribusi kepada perusahaan atau tidak. Setiap karyawan membuat performance plan, dan pada akhir tahun akan ada performance review, penilaian semua hasil kegiatannya. "Kinerjanya tercapai atau tidak," jelas Marwan. Rencana kerja yang dipersiapkan setiap tahun sekali dan tetap dipantau dua kali untuk setiap tahunnya.

Tetapi untuk karyawan yang gajinya di luar struktur atau berada di kelompok non-assess, bukan berarti tidak ada penghargaan perusahaan dalam bentuk lumpsum atau one-time cash. "Itu juga mesti kami lihat jika nilainya bagus, kendati gajinya sudah sangat tinggi. Inflasi kan juga berpengaruh buat orang tersebut. Tidak fair jika tidak mendapatkan apa-apa," ia berujar panjang lebar. Misalnya, karyawan tersebut akan dapat cash di awal tahun dari hasil perkalian antara gaji pokok dengan kenaikan 2% dan dikali 12 bulan. "Karyawan itu gajinya tetap, tidak ada kenaikan gaji. Tunjangan hari rayanya juga tetap. Dia hanya diberi sekali dan di muka."

Meski Excelcomindo menentukan setiap tahun akan ada kenaikan gaji bagi karyawan, tapi tidak setiap karyawan bisa mendapatkannya. Jika karyawan kinerjanya tidak baik, dia tidak akan menerima bonus. Ini berlaku untuk semua level, termasuk untuk non-assess atau top level.

Perusahaan yang berada di kawasan Mega Kuningan ini juga tidak melihat renumerasi karyawan dan kenaikan gaji berdasarkan senioritas. Ada manajer yang harusnya sudah naik posisi karena secara skill bagus walau secara pengalaman masih kurang. Bahkan, di perusahaan, ternyata orang ini cukup kompeten dibanding orang yang sudah pengalaman.

"Misalnya si X nilainya 3,6, mendekati nilai 4. Itu sudah sangat tinggi. Value orang ini harus kami perhatikan. Jadi, bisa saja di X lebih cepat naik posisi ketimbang mereka yang sudah pengalaman puluhan tahun. Biasanya karyawan diukur berdasarkan 3P, yaitu position, people atau potential dan performance. Perusahaan juga hanya memberikan penghargaan jika karyawan nilai antara 3-4. Dulu, nilai kami masih beri kenaikan. Sekarang tidak lagi."

Saat ini, kisaran gaji karyawan Excelcomindo mulai dari teknisi, admin dan level staf, antara Rp 800 ribu sampai Rp 6 juta per bulan. Sedangkan untuk level supervisor hingga GM, kisarannya antara Rp 3,2 juta-Rp 30 juta per bulan. "Kami sedang mengukur dan merevisi terhadap pasar karena posisi tertentu gajinya sudah terlalu tinggi. Ini berguna untuk mengukur kinerja dan bernegosiasi saat orang itu mulai bekerja."

Benefit yang diberikan Excelcomindo adalah kesehatan dan pension plan. Limitnya berbeda-beda di setiap level. Jika dulu digunakan pola reimbursement untuk rawat jalan dan rawat inap, maka insya Allah beberapa bulan lagi pola ini sudah tidak digunakan lagi. Bekerja sama dengan provider perusahaan asuransi, polanya kini sudah berubah. Kini, karyawan jika ingin rawat jalan atau rawat inap, hanya tinggal menggunakan kartu, mengisi formulir jika mereka tidak berobat di rumah sakit provider. "Pokoknya karyawan tidak perlu keluarkan uang selama dalam jaringan provider tersebut."

Bahkan, jika penyakit yang diderita karyawan dan keluarga dapat menyebabkan kematian, seperti penyakit jantung, paru-paru, kanker, lumpuh, maka perusahaan akan memberikan kemudahan dengan tidak memberikan limit sesuai dengan penjelasan medis dari rumah sakit di mana pasien dirawat.

Perubahan yang dilakukan adalah dibedakannya limit tunjangan kesehatan antara karyawan yang masih sendiri dengan karyawan yang sudah berkeluarga. Umumnya, untuk tunjangan kesehatan, adalah satu kali gaji pokok. "September 2004 kemarin perusahaan melakukan perubahan kebijakan. Yang single tetap, namun yang berkeluarga atau memiliki tanggungan dinaikkan mengingat jumlah orang dalam satu keluarga karyawan berbeda-beda. Ini berlaku untuk rawat inap," tutur pria yang baru masuk ke divisi HDC Excelcomindo enam bulan lalu, setelah sebelumnya di divisi commercial. Sedangkan untuk rawat jalan tidak mengalami perubahan.

Di samping Jamsostek, Excelcomindo juga memberikan dana pensiun kepada karyawan. Menurut aryawan. Menurut Marwan, kontribusi antara perusahaan dan karyawan adalah 70:30 dari gaji bersih. "Kami ingin memberikan benefit lebih kepada karyawan. Makanya karyawan juga kami berikan aliowance ponsel per dua tahun sekali, sesuai dengan

budaya kami yaitu komunikasi atau team work," katanya. Setiap karyawan sesuai dengan posisi mereka, akan mendapatkan allowance antara Rpljuta - Rp4juta. Bahkan karyawan juga mendapat pulsa gratis setiap bulan yang kisarannya mulai dari Rp150-Rp650 ribu per bulan.

Bahkan untuk level staf sampai supervisor, perusahaan menyediakan car allowance atau tunjangan transport. Besarnya berbeda-beda, antara Rp500 ribu-Rp7 juta per bulan. "Terserah karyawan mau mobil mereka apa, perusahaan tidak mau ambil pusing, biar karyawan saja yang pusing," gelak Marwan setengah bercanda. Ini baru benefit langsung yang diberikan perusahaan.

Benefit tidak langsung yang diberikan perusahaan adalah training. Setiap karyawan diwajibkan mengikuti training selama 10 hari setiap tahunnya. "Kalau keahlian karyawan naik, maka perusahaan ini akan lebih efisien karena empowerment jalan," imbuh penggemar masakan soto dan ikan bakar. Ditambahkan, jenjang karir juga akan dilihat oleh karyawan. "Ini yang utama buat karyawan dimana pun ia bekerja karena mereka nanti akan sekian lama bekerja akan mendapatkan posisi yang tinggi. Jadi mereka bisa bekerja dengan baik."

Dengan adanya perbaikan sana-sini dalam sistem remunerasi yang diberikan perusahaan setiap tahun, tak heran jika tingkat kepuasan karyawan Excelcomindo berdasarkan hasil survei Mercer dan Watson Wyatt ada di 70-80%. "Sekali lagi saya tekankan bahwa untuk kepuasan karyawan, tidak hanya berdasarkan gaji pokok semata, tapi juga ada hal-hal lain seperti benefit atau tunjangan, jenjang karir, training, hubungan atasan dengan bawahan, dan masih banyak lagi," tegas Marwan.

Praktik Renumerasi Perusahaan 3

No. 11 - Februari 2005

PT. Medco E & P Indonesia, sebuah perusahaan perminyakan swasta nasional di Indonesia menerapkan sistem renumerasi berdasarkan dua hal, kompetensi dan kontribusi. Menurut PM Susbandono, Vice President Human Resources Medco E & P Indonesia, kompetensi relatif melekat di pekerja. "Jika saya smart, maka tahun berikutnya saya tetap smart atau bahkan lebih smart," ujarnya.

Ini yang membedakan dengan kontribusi karena kontribusi atau kinerja - biasanya - diukur per tahun. Jika tahun ini kontribusi pekerja bagus, tahun depan belum tentu. "Ini sangat situasional. Dan hal ini yang ingin dihargai Medco secara berbeda." Karyawan dengan kompetensi seperti pendidikan, pengalaman, keahlian yang tinggi, belum tentu bisa memberikan kontribusi yang tinggi pula. Seseorang yang expert, berpengalaman, tapi karena jarang masuk kerja atau malas kerja, maka kontribusinya rendah.

Kompetensi pekerja dihargai dengan base salary atau upah pokok, sedangkan kontribusi dihargai dalam bentuk penghargaan per tahun yang nilainya tergantung dari tingkat kontribusi pekerja Medco setiap tahun. "Saya berusaha untuk tidak menggunakan kata bonus. Karena banyak orang mengartikan bonus itu sebagai hadiah," Susbandono menjelaskan. Sebagai contoh, seseorang membeli mobil, ia akan mendapat bonus radio tape atau AC. Artinya, orang tersebut tidak melakukan apa-apa tapi dapat bonus. Sementara penghargaan adalah sesuatu yang 'dicatat' karena seseorang mengkontribusikan sesuatu kepada perusahaan.

Kontribusi dan kompetensi ini, lanjut Susbandono, diturunkan kepada karyawan dengan acuan pay for position, pay for person, dan pay for performance. Pay for position, setiap karyawan Medco akan dibayar berdasar posisi atau jabatan. Sedangkan pay for person diartikan sebagai dibayar karena kompetensi, sementara pay for performance diartikan sebagai dibayar karena kontribusi. Semakin tinggi posisi karyawan, yang akan diukur lebih berat kepada pay for person dan pay for performance. "Sedangkan level menengah ke bawah, lebih berat ke pendidikan, keahlian, dan pengalamannya plus kontribusi orang tersebut. Untuk pekerja baru, dilihat latar belakang pendidikan, seperti, kalau dia itu lulusan universitas, maka akan dibayar lebih tinggi dari karyawan yang hanya lulusan SMU atau D3," ungkap penggemar mobil Toyota Camry ini.

Selain 12 bulan gaji, Medco juga memberikan THR atau biasa disebut gaji ke-13, gaji ke 15,5 yang diistilahkan sebagai uang cuti dan penghargaan prestasi yang besarnya tergantung kinerja perusahaan tahun berjalan. "Kami memang sedikit berbeda dengan perusahaan lain, terutama dalam hal penghargaan." Khusus untuk kontribusi, diberikan ke karyawan setiap akhir tahun. "Besarnya berbeda-beda, tergantung besarnya kontribusi pekerja," paparnya panjang lebar.

Di samping upah pokok, karyawan Medco juga mendapatkan benefit dan tunjangan seperti transport allowance atau tunjangan transport dan housing allowance. Dikatakan Susbandono lebih lanjut, tunjangan transport biasanya dikaitkan dengan uang transport dari rumah ke kantor. Sedangkan housing allowance sifatnya lebih untuk utilities seperti biaya listrik, biaya telepon dan sebagainya. Semuanya dibayar berbeda untuk setiap grade. "Di Medco, kami terbagi beberapa tingkatan, yaitu 1-5 untuk nonstaf, 6-14 untuk staf, dan ada unclassified untuk VP ke atas. Posisi manajer di kami biasanya ada di kelas 11 sampai 14," akunya. Fasilitas yang lain adalah kesehatan untuk karyawan dan keluarga dan car allowance untuk posisi manajer ke atas.

Untuk memacu kinerja karyawan, Medco juga mengikuti kebijakan perusahaan lainnya dengan menaikkan pendapatan karyawan setiap tahun. Medco menghitungnya berdasarkan total paket. Maksudnya, berapa biaya yang harus dibayar perusahaan kepada masing-masing pekerja. "Ini karena kami punya faktor PAP, Penghargaan Atas Pengabdian," tuturnya menjelaskan. Faktor PAP tersebut semacam uang pensiun. THR, bonus, dan Jamsostek, dasarnya, jika upah pokok karyawan naik, otomatis uang pensiun, Jamsostek, dan THR ikut naik. Kenaikan tersebut tidak standar, sesuai dengan rumusnya.

Hal lain yang dilihat dalam kenaikan tersebut adalah berdasarkan take home pay pekerja. Jika dia membawa pulang uang Rp 10 juta. Maka perusahaan akan mengusahakan kenaikan take home pay paling tidak untuk menutup inflasi.

Perusahaan yang sebagian sahamnya dimiliki oleh keluarga Panigoro ini juga menggunakan hasil survey konsultan independen seperti Watson Wyatt dan Mercer sebagai acuan dalam menentukan renumerasi khususnya take home pay karyawan di Medco. Perusahaan yang mempunyai karyawan sebanyak 1.309 orang dengan 240 posisi ini menetapkan sebanyak sembilan perusahaan, yang menjadi competitor, baik perusahaan minyak asing maupun swasta nasional. "Sejauh ini kami ingin berada di tengah, tidak di nomor satu atau nomor 10," ucapnya lagi.

Medco juga menggunakan jasa konsultan Dunamis untuk melakukan survey tingkat kepuasan karyawan. Employees Opinion Survey (EOS) ini dilaksanakan setiap empat tahun sekali. "Ini pekerjaan yang mahal dan memerlukan effort yang tinggi karena semua karyawan Medco disurvei, termasuk karyawan Medco di Kalimantan dan Sumatera, makanya kami adakan empat tahun sekali," aku Susbandono. "Hasil survey tersebut," lanjutnya, "cukup memuaskan." Tingkat kepuasan pekerja terhadap budaya perusahaan menempati urutan teratas . "Medco itu perusahaan nasional, tidak ada tenaga asing. Makanya, pekerja menganggap mereka berada di kampung sendiri. Sehingga, ketika kami harus berhubungan dengan konsultan asing, relasi kami menjadi tidak biasa karena kami terbiasa dengan orang Indonesia."

Sedangkan tingkat kepuasan pekerja terhadap renumerasi sekitar 67%, disusul kontribusi. "Memang banyak pula hal yang harus diperbaiki seperti komunikasi, penilaian kinerja dan delegasi ke bawah yang masih kurang. Tapi bertahap akan kami perbaiki sehingga kepuasan pekerja bisa meningkat," kata Susbandono mengakhiri perbincangan.

Praktik Renumerasi Perusahaan 2

No. 11 - Februari 2005

Sistem penggajian yang diberlakukan di PT. Caltex Pasific Indonesia (CPI) berdasarkan total renumerasi. Penerapan ini baru dilakukan tahun 2004 lalu. Sebelumnya, CPI menerapkan gaji pokok atau cash semata. Responnya, jelas berbagai macam. Menurut Iwan Djalinus, General Manager Human Resources CPI, tentunya setiap perubahan yang terjadi, reaksinya macam-macam. Ada yang suka, ada yang tidak. "Ukurannya susah. Bagi kami, 10 pegawai CPI keluar sudah tergolong banyak. Padahal kalau dilihat dari jumlah pegawai kami yang mencapai 5.225 orang dan turn over ratio paling hanya 0,5%."

Total renumerasi yang diberikan kepada pegawai CPI harus kompetitif dengan kompetiter CPI. "Kami membandingkannya dengan perusahaan sejenis dan besar, tidak dengan skala kecil. Dengan begitu, pegawai CPI akan merasa, oke, saya bekerja di perusahaan besar, saya bandingkan dengan teman saya yang kerja di perusahaan besar. Berapa gajinya, berapa total renumerasinya, barulah mereka berpikir, oh..lumayan," kata Iwan menjelaskan hal ini.

CPI sendiri menganut asas pay for performance, pembayaran berdasar kinerja. Jadi, pegawai diberikan apresiasi berdasarkan kinerja. Seorang pegawai bisa saja bekerja selama 20-30 tahun, tapi jika kinerjanya kurang, maka akan dibayar sesuai dengan kinerja pegawai. Namun kalau ada pegawai baru dengan kinerja baik, diakui Iwan, CPI sudah

pasti akan membayar dalam jumlah besar, sesuai dengan kinerja pegawai baru tersebut. "Banyak pegawai yang belum lama bekerja di CPI gajinya lebih besar dari saya. Itu bisa terjadi," aku Iwan antusias.

Senada dengan Iwan, Dwianugerah Hariadi, Manajer HR Business Relation CPI, menambahkan bahwa CPI mempunyai set up renumerasi kompetitif objektif, artinya, posisi atau jabatan seseorang di CPI tidak mencerminkan apa-apa. "Mau jabatannya manajer atau supervisor, bagi kami yang dilihat adalah tugas yang dia emban dan seberapa besar tanggung jawab yang dia miliki," tegas Hari, sapaan akrabnya. Penilaian kinerja pegawai selain untuk penentuan renumerasi juga bertujuan untuk promosi atau kenaikan jabatan.

Menurutnya, ada kelas-kelas tertentu bagi masing-masing pegawai untuk menentukan renumerasi pegawai. Jika kinerja pegawai bagus, maka pegawai tersebut akan dibayar 100% bahkan lebih dari set up renumerasi kompetitif objektif. CPI pegawai yang berada di kelas 1-10 dan kelompok dua untuk pegawai di kelas 10-30. Untuk pegawai yang masih baru, biasanya akan mendapat gaji pokok sebesar 80% sesuai dengan kelas masing-masing.

Selain gaji pokok, benefit yang diberikan pegawai CPI di antaranya adalah tunjangan perumahan, tunjangan transport, tunjangan kesehatan, dan lainnya. Tunjangan perumahan pegawai, misalnya. Untuk pegawai kelas 10-15, kisarannya antara Rp 370.000�- Rp 880.000, untuk daerah Sumatera dan Jakarta. Tunjangan perumahan ini diberikan maksimal 45 kali gaji pokok dan berlaku di seluruh level. Selain tunjangan rumah, CPI juga menyediakan bantuan untuk pembelian rumah yang harus dikembalikan ke perusahaan. Setiap bulan, gaji pegawai akan dipotong sekitar 25% hingga bantuan tersebut lunas.

Tunjangan transport pegawai diberikan berdasarkan kelompok pegawai dan jika ada kenaikan BBM. "Kami membagi beberapa kelompok khusus untuk tunjangan transport," ujar Iwan. Kelompok nonstaf dan semi staf seperti lead teknisi, jika ia lembur, maka akan dibayar upah lemburnya, dan kelompok staf yang lembur namun tidak dibayar. "Kelompok staf tidak dibayar lemburannya karena dianggap sudah menjadi bagian dari pekerjaan atau tanggung jawabnya, " Iwan menukaskan. Tunjangan transport berkisar Rp 401.500�- Rp 847.000 untuk daerah Sumatera / Batam dan Jakarta. Tunjangan makan akan diberikan jika pegawai bekerja di lingkungan remote area. Sedangkan ponsel dan kartu perdana diberikan kepada pegawai yang memang dibutuhkan untuk komunikasi. "Kami tidak memandang jabatan, siapapun pegawai yang memang diperlukan untuk itu, maka kami akan berikan," imbuhnya kembali.

Untuk tunjangan kesehatan, mencakup rawat jalan, rawat inap, kacamata, gigi dan persalinan. Khusus untuk pulau Sumatera, pegawai dan keluarganya bila sakit bisa langsung dibawa ke rumah sakit milik CPI. Sementara untuk pegawai yang bekerja di Jakarta, mereka bisa menuju rumah sakit umum rekomendasi CPI. CPI juga memberikan tunjangan kecelakaan kerja bagi pegawai, tunjangan hari tua atau pensiun dan tunjangan kematian akibat kecelakaan kerja. Khusus untuk tunjangan kematian, pihak CPI memberikan sebanyak 72 kali gaji pegawai tersebut.

Bahkan, CPI juga memberikan beberapa komponen seperti rest & relax untuk pegawai yang berada di kelas 22 ke atas. "Pegawai dan anggota keluarganya bisa berlibur sesuai dengan besarnya uang yang mereka terima," jelasnya. Namun, bukan berarti pegawai yang berada di kelas 22 ke bawah tidak mendapat komponen dari perusahaan. "Untuk kelas 22 ke bawah, pegawai akan mendapat total cash sebanyak 15 kali setiap tahunnya, sedangkan level 22 ke atas hanya mendapat 14 kali gaji," jelas Hari, yang diperkirakan membawa pulang cash antara Rp 182 juta�- Rp 308 juta per tahun. Sementara untuk level direktur, diperkirakan total cash-nya berkisar Rp 420 juta - Rp 840 juta per tahun.

Itu untuk tahun 2004. Sementara untuk tahun 2005, Iwan hanya memberikan kisaran kenaikan gaji pegawai CPI sekitar 9�- 11%. "Semuanya tergantung inflasi dan kinerja pegawai masing-masing. Kami bilang total kenaikan gaji adalah 9%, berarti pegawai kami ada yang naiknya 4%, ada yang 5%. Semuanya tergantung kinerjanya," ungkapnya. Kenaikan gaji pegawai CPI menurut Iwan dilakukan berdasarkan hasil survey Watson Wyatt akhir 2004 lalu kepada sekitar 22 perusahaan perminyakan di Indonesia. CPI sendiri harus mengeluarkan kocek yang tidak sedikit, yaitu sekitar US.000.

Puaskah pegawai CPI dengan renumerasi mereka? Iwan mengakui bahwa tingkat kepuasan kerja pegawai, kendati berbeda-beda, namun tidak semata berdasarkan uang atau gaji yang mereka terima. Ia menilai, environment dan treatment juga tidak kalah penting. Adakala, seseorang loyal dan betah bekerja di suatu tempat karena atasannya sangat menghargai pekerjaan bawahannya. "Itu sangat berharga, ketimbang gaji tinggi tapi dihina terus oleh atasan," Iwan berujar. Namun, ia menegaskan bahwa sekarang ini loyalitas tidak begitu penting. "Yang penting kinerja dan bagaimana cara memacu kinerja. Seseorang yang mendapat rumah mewah, pasti ia ingin dapat barang mewah lainnya. Ini tidak akan ada cukupnya."

Praktik Renumerasi Perusahaan 1

No. 11 - Februari 2005

Trimegah Securities, perusahaan yang bergerak di bidang surat-surat berharga pasar modal dan saham. Perusahaan ini memiliki empat pilar bisnis yaitu penjaminan saham atau obligasi, melakukan konsultasi, sebagai pialang dan reksadana. Ada berbagai sistem yang digunakan perusahaan, baik perusahaan besar, kecil dan menengah, untuk menentukan tingkat kenaikan gaji karyawan yang seringkali dilakukan di awal tahun.

Diakui Bambang Widyastomo, HR And GA Division Head PT. Trimegah Securities, bahwa selama bertahun-tahun perusahaan ini belum memiliki sistem yang baik mengenai kenaikan gaji. "Sebelumnya kami belum mempunyai sistem yang jelas. Kami lebih memakai sistem senioritas," ujar Bambang.

Namun kini menurut Bambang, sejak tahun 2002, Trimegah Securities membuat semua penggajian sesuai dengan kinerjanya masing-masing karyawan. hal ini berlaku bagi semua karyawan baik di back office maupun di front office. Disamping itu juga disesuaikan dengan nilai-nilai yang berlaku di perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan ini menggunakan merit system.

Menurut Bambang, latar belakang perusahaan ini menggunakan merit system adalah karena dua tahun belakang Trimegah Securities tidak mempunyai sistem. Semuanya banyak berdasarkan senioritas dan kedekatan. Penggunaan merit system di sini juga melalui tahapan-tahapan. Pada tahun-tahun pertama perusahaan ini mencoba menerapkan keadilan di dalam organisasi, lalu semakin digiatkan dan pada akhirnya mulai digunakan data dari evaluasi kinerja karyawan.

Perusahaan ini menggunakan sistem c/ean wage, di mana perusahaan memperoleh gaji saja tanpa tunjangan makan dan transportasi, kecuali orang tersebut menduduki jabatan struktural. Pada jabatan struktural ini seseorang mendapat tunjangan jabatan. Yang termasuk dalam jabatan struktural adalah manajer ke atas. Selain jabatan struktural, juga ada posisi yang padat dengan nilai bisnis. Posisi ini juga mendapatkan tunjangan jabatan.

Gaji terendah yang diberikan untuk karyawan dengan pendidikan sarjana berkisar antara 2 juta hingga 2,5 juta dan yang paling tinggi mencapai 20-21 juta. Dengan sistem yang demikian, ada juga karyawan yang melakukan protes. Namun menurut Bambang, hal itu tidak menjadi masalah, karena semua kebijakan sudah diberitahukan sejak awal. Namun perusahaan juga memberikan tunjangan untuk jalan dinas. Untuk operasional di Jakarta juga disediakan mobil operasional, dengan supir. Jadi karyawan tidak akan keluar biaya lagi.

Untuk direksi sendiri, penggajian dilakukan melalui proses tahunan, yaitu berdasarkan kola saja. Maksudnya adalah berdasarkan hasil investasi tahun lalu. Untuk direksi dan level tertentu diberikan benefit, perusahaan memberikan Car Ownership Program berupa subsidi untuk membeli mobil. Selain mendapatkan tunjangan jabatan dan juga mendapatkan tunjangan kesehatan, termasuk kehamilan sampai tiga anak. Untuk kesehatan dan kehamilan ini semua karyawan dapat, plafonnya dua kali gaji pertahun.

Menurut Bambang, sulit untuk mengukur gaji karyawan PT. Trimegah Securities secara keseluruhan, karena mengandung variabel yang cukup besar. Secara umum karyawan mendapat gaji sebanyak 14 kali selama satu tahun, termasuk tunjangan hari raya dan bonus yang jumlahnya tergantung dengan pencapaian perusahaan. Bonus yang diterima seluruh karyawan tersebut, diakui Bambang, seringkali mencapai 9-10 kali gaji.

Memasuki tahun 2005, PT. Trimegah Securities telah menyediakan anggaran untuk kenaikan gaji karyawannya. Dengan jumlah karyawan sekitar 310 orang, total anggaran yang disediakan mencapai 12-14%.

Dalam sebuah perusahaan seringkali terjadi kesenjangan antara top management dengan karyawan biasa. Hal demikian juga terjadi di perusahaan yang terletak di kawasan pusat bisnis di Jakarta ini. PT. Trimegah Securities bergerak di bidang yang mengandalkan manusia sebagai aset utamanya. Oleh karena itu semakin ahli seseorang, maka dia akan semakin berharga. Dan perusahaan ini tidak segan-segan untuk membayar mahal.

Praktik Renumerasi, Komponen Variabel Meningkat

No. 11 - Februari 2005

Banyak perusahaan yang mulai menerapkan sistem penggajian semi-clean wages dan clean wages. Juga meningkatkan komponen pendapatan variabel dalam total renumerasi. Seberapa cepat tren itu bakal terjadi? Apa dampaknya bagi karyawan maupun perusahaan?

Mobil-mobil bagus dan model baru makin meramaikan jalanan kota Jakarta dan kota-kota besar lainnya di Indonesia sehingga jalan raya sering macet. Di Jakarta, kemacetan itu bahkan tidak mengenal jam dari hari. Salah satu faktor yang mempercepat pertambahan mobil baru tersebut adalah fasilitas kendaraan dinas dan kepemilikan kendaraan (Car Ownership Program / COP) oleh perusahaan yang semakin hari semakin meluas diterapkan di perusahaan menengah ke atas di Indonesia. Fasilitas COP diberikan terutama untuk level manajer ke atas.

Fasilitas COP memang sangat meringankan beban karyawan untuk bisa memiliki mobil sendiri. Selain untuk membantu mobilitas pejabat yang menerimanya, fasilitas ini juga diharapkan meningkatkan gengsi perusahaan. Kalau ke mana-mana manajer dan eksekutif perusahaan memakai mobil bagus, maka citra perusahaan juga meningkat.

Betapa tidak. Astra, misalnya, memberikan fasilitas COP untuk golongan IV A sampai D sebesar 70%, sisanya dibayar karyawan. Fasilitas COP ini dicicil selama 4 tahun. Setelah mobil lunas atau yang bersangkutan naik pangkat, fasilitas kepemilikan baru langsung tersedia. Dengan demikian, dalam siklus paling lambat 4-5 tahun, seseorang dengan golongan IV A sampai D bisa memiliki mobil baru. Untuk level IV E ke atas, Astra memberikan subsidi hingga Rp 5 juta - tergantung golongannya�- yang ditambahkan ke dalam gaji bulanan.

Sebagai perusahaan yang disebut-sebut mini-Astra, Adira Finance juga memberikan subsidi pemilikan mobil sebesar 70% dengan cara mencicil. Merek mobil yang dibeli diserahkan kepada karyawan. "Kami hanya memberikan plafonnya saja," ungkap Swandajani Gunadi, HRD & GA Division Head Adira. Di luar itu, untuk jabatan-jabatan tertentu yang membutuhkan operasional tinggi, disediakan mobil perusahaan. "Mobil itu juga bisa dimiliki yang bersangkutan setelah sekian tahun," tambahnya.

PT. Trimegah Securities, salah satu perusahaan sekuritas terkemuka, memberikan COP untuk direksi dan level-level tertentu, khususnya bagi mereka yang kontribusinya sangat besar bagi perusahaan. Sayangnya, HR & GA Division Head Trimegah Bambang Widyastomo, menolak menyebutkan COP perusahaan secara lebih rinci.

Mayoritas perusahaan menengah - besar menyediakan fasilitas mobil perusahaan bagi para eksekutifnya, terutama untuk kenyamanan si eksekutif maupun gengsi perusahaan. Seperti PT. Hewlett-Packard Indonesia, jajaran manajemen puncak mereka mendapatkan fasilitas kantor BMW seri-7 terbaru yang bergengsi. Sedangkan jajaran manajemen puncak bank-bank pemerintah macam Bank Mandiri, BRI, dan Bank BNI memperoleh fasilitas sedan Mercedes. Beberapa BUMN memberikan fasilitas sedan kelas atas lain untuk para eksekutifnya, termasuk Toyota Crown terbaru. Rata-rata harga mobil tersebut di atas Rp 500 juta.

COP dan mobil perusahaan hanya satu dari sedemikian banyak benefit yang diberikan perusahaan. Menurut survey Watson Wyatt, 58% peserta survey menyatakan memiliki COP, sedangkan 61% menyatakan memberikan tunjangan kendaraan (car allowance).

Hampir seluruh perusahaan peserta survey memberikan tunjangan kesehatan dalam berbagai bentuk. Seluruhnya menyediakan fasilitas rawat inap bervariasi menurut golongan jabatan / pangkat, sebanyak 98% menyediakan program rawat jalan, 93% menyediakan perawatan khusus gigi, 90% menanggung biaya persalinan, 86% mengganti pembelian kacamata, dan 63% perusahaan menyediakan fasilitas pemeriksaan kesehatan tahunan.

Belakangan ini banyak perusahaan yang juga menyediakan tunjangan komunikasi selular untuk memudahkan komunikasi demi kepentingan perusahaan. Perusahaan selular Excelcomindo bahkan memberikan tunjangan pembelian ponsel baru setiap 2 tahun sekali sesuai posisi dan kinerjanya. Besarnya berkisar antara Rp 1 juta hingga Rp 4 juta. Tunjangan itu di luar biaya pulsa yang besarnya Rp 150 ribu hingga Rp 650 ribu per bulan.

Kemudian 71% perusahaan menyediakan asuransi jiwa dan cacat total, di luar asuransi tenaga kerja. Kelompok Astra bahkan menyediakan pula asuransi kematian dengan ikut mengiur 0,3% dari gaji pokok. Sebanyak 54% perusahaan menyediakan program pensiun, baik melalui Jamsostek maupun ikut dengan perusahaan pengelola dana pensiun

(Dana Pensiun Lembaga Keuangan / DPLK). Program DPLK banyak juga dipilih oleh orang-orang yang berencana untuk pensiun muda.

Benefit kartu kredit yang diberikan oleh 47% perusahaan, yang biasanya diberikan kepada para eksekutif mereka dengan limit tertentu. Maklum, mereka harus sering melobi dan mentraktir rekanan bisnis atau pejabat. Begitu pula Keanggotaan Klub, diberikan 41% perusahaan. Sebanyak 29% menyediakan fasilitas pinjaman untuk perumahan.

Yang menarik, 90% perusahaan mengaku memberikan bonus variabel yang umumnya dikaitkan dengan kinerja yang bersangkutan. Bonus variabel merupakan insentif individual / tim yang diberikan atas kinerja dalam pencapaian target / menjalankan perusahaan. Bonus semacam ini sangat banyak diterapkan di bidang penjualan dan pemasaran. Ada perusahaan yang menggabungkan bonus tahunan dengan bonus variabel tersebut, namun sejatinya bonus tahunan maupun bonus variabel sesuatu yang berbeda - kendati sama-sama berdasarkan kinerja.

Bonus tahunan sangat ditentukan oleh kinerja financial perusahaan yang kemudian dibagikan kepada karyawan tidak sama rata menurut golongan pangkat, tetapi didasarkan kepada kinerja yang bersangkutan. Dalam hal ini, hasil penilaian kinerja (Performance Appraisal) sangat menentukan besaran bonus yang diterima karyawan.

Sedikitnya ada 16 jenis benefit yang lazim diberikan perusahaan menengah -besar kepada karyawan dan manajemen, menurut survey Watson Wyatt. Ada perusahaan yang memberikan jenis benefit yang lebih banyak dari itu. Telkom misalnya, yang merinci hingga 20 jenis benefit. Bisa dibayangkan betapa panjangnya daftar slip gaji orang-orang Telkom bila semua tunjangan itu diterakan. Terbayang pula kerumitan administrasi gaji yang harus ditangani perusahaan.

Bercermin dari hal itu, perusahaan cenderung menyederhanakan tunjangan-tunjangan tersebut sehingga komponen gaji tinggal gaji pokok plus sejumlah transportasi, kesehatan, asuransi, dan makan. Istilahnya semi-clean wages. Seperti yang diterapkan oleh PT. Hewlett-Packard Indonesia. "Kami menghindari adanya banyak allowances. Pokoknya kami anggap sudah memenuhi semua unsur benefit," tegas Setya Rahardi, Direktur HR.

Konsep semi-clean wages mengarah kepada penerapan konsep clean wages, yang mulai diterapkan oleh banyak perusahaan, baik perusahaan lokal maupun perusahaan asing. Langkah ini akan lebih memudahkan pengadministrasian dan manajemen renumerasi dengan tidak mengurangi renumerasi karyawan. Maklum, jenis benefit di Indonesia tergolong banyak, dan tidak semuanya lazim diterapkan di dunia bisnis internasional. Lagipula, renumerasi yang terlalu rinci secara psikologis menunjukkan ketidakpercayaan terhadap kemampuan karyawan mengelola perusahaan.

Tren menuju clean wages itu juga diwarnai dengan meningkatnya komponen variabel dalam total renumerasi dibandingkan masa silam. Perbandingan gaji tetap (pokok) dan gaji variabel memang belum seperti di negara maju yang besarnya hampir berimbang, tetapi sejumlah perusahaan mulai meningkatkan porsi gaji variabel dalam renumerasi. Penentuan porsi gaji variabel ditentukan oleh jabatan dan jenis pekerjaan. Karyawan yang lebih banyak bekerja di kantor atau level staf, komponen gaji terbesarnya adalah gaji tetap. Mereka yang berada di posisi manajemen atau menjabat di bidang pemasaran memiliki komponen gaji variabel yang cukup signifikan.

Meningkatnya porsi gaji variabel ini merangsang penerimanya untuk meningkatkan kinerja, dan dari sisi perusahaan dianggap tidak memberatkan. Gaji variabel ini lebih pas disebut bonus / insentif kinerja, dan dari sisi perusahaan dianggap insentif kinerja dan harus dibedakan dengan tunjangan / benefit. Dalam daftar benefit versi Watson Wyatt, gaji variabel itu kurang lebih sama dengan bonus variabel. Dihitung setahun, jumlah gaji variabel itu bisa mulai kurang dari 1 bulan gaji hingga lebih dari 4 bulan gaji dalam setahun.

Hasil survey Watson Wyatt menunjukkan mayoritas perusahaan memberikan gaji variabel sebesar 1-2 bulan gaji pokok dalam setahun : 38% perusahaan untuk level manajemen dan 46% untuk level non-manajemen. Perusahaan yang memberikan gaji variabel 2,1 hingga 3 bulan gaji pokok mencapai 22% untuk level manajemen dan 18% untuk level non-manajemen. Sedangkan perusahaan yang memberikan gaji variabel lebih dari 4 bulan gaji pokok berjumlah 20% untuk level manajemen dan 11% untuk level non-manajemen.

Dewasa ini, sebagian besar perusahaan menggabungkan gaji variabel ini dengan bonus tahunan. Karyawan yang berkontribusi maksimal bisa mendapatkan bonus tahunan 5 kali gaji pokok di Medco yang dibagikan awal tahun. Bonus ini diistilahkan VP HR PT.Medco E & P Indonesia PM Susbandono, pay for contribution. Jika dihitung, karyawan

Medco bisa menerima hampir 20 bulan gaji setahun (gaji dasar 12 kali, THR 1 kali, gaji ke-14 uang cuti, gaji 14,5 plus bonus).

Berbeda dengan tren itu, Adira Finance justru berencanan meningkatkan porsi gaji tetap dibandingkan gaji variabel mulai tahun ini. Selama ini, porsi gaji tetap 60%-65% dari pendapatan setahun, sehingga porsi gaji variabel sebesar itu jarang yang menerapkan, dan sebagian perusahaan malah menerapkan konsep clean wage. "Kami harus menyesuaikan dengan pasar, walaupun harus dilakukan secara bertahap. Karena harus diakui sistem renumerasi yang diterapkan selama ini cukup mendongkrak kinerja perusahaan dan individu," ujar HR & GA Division Head itu.

Salah satu kendala bila porsi gaji variabel terlalu besar adalah daya tarik renumerasi perusahaan kalah bersaing untuk memperebutkan orang terbaik di pasar. Sebab, cukup banyak profesional yang maunya yang pasti-pasti aja. Secara keseluruhan, Adira menerapkan strategi renumerasi level manajer dan supervisor. Adira berusaha di atas pasar ; sedangkan untuk level karyawan biasa kalau tidak lebih, minimal sama dengan pasar.

Pada dasarnya, ada tiga cara dalam menentukan gaji yang banyak diterapkan perusahaan. Pertama, berdasarkan kinerja (merit system) atau dikenal juga dengan pay for performance. Kedua, berdasarkan lama bekerja dan posisi (fine base) atau dikenal juga dengan pay for position. Ketiga, berdasarkan keahlian dan kompetensi (competency base).

Dari tiga cara itu, yang paling kuno adalah cara kedua, karena orang dibayar karena posisinya. Tidak peduli apakah orang itu berprestasi atau tidak. Cara pertama dan ketiga juga memiliki kelemahan, meskipun dinilai lebih baik dan adil untuk berbagai pihak : karyawan, pemegang saham, dan manajemen. Cara pertama menitikberatkan pada penilaian kinerja pada masa lampau sehingga belum tentu mendorong dan menjamin kenaikan kinerja di masa depan. Namun berdasarkan konsep past behavior is the best predictor of the future, karyawan yang berkinerja tinggi di masa lalu cenderung akan terus berprestasi di masa depan. Positifnya, cara pertama ini, motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja atau mencapai target cukup kuat.

Cara ketiga memiliki prospek yang baik sejalan dengan berkembangnya praktik manajemen HR berbasis kompetensi di perusahaan-perusahaan terkemuka. Orang dihargai karena kompetensinya. Kelemahannya, orang tidak terpacu memacu kinerjanya terutama jika merasa kompetensinya sangat dibutuhkan perusahaan dan biaya pengembangan kompetensi yang lumayan besar.

Sadar akan plus minus ketiga cara tersebut, pada akhirnya perusahaan mengkombinasikan dua atau lebih cara tersebut dalam menetapkan renumerasi. Tetap ada perusahaan yang masih menerapkan cara kedua, khususnya untuk jabatan yang lebih tinggi. Posisi sebagai eksekutif perusahaan tentu harus diganjar dengan penghasilan yang lebih besar.

Cara pertama dan ketiga merupakan kombinasi metode terbaik di dalam menyusun renumerasi. Yang satu melihat kepada kinerja masa lampau, sedangkan yang lain mendorong peningkatan kinerja di masa depan. Penerapan salah satu atau kombinasi dari kedua cara itu memungkinkan orang yang usianya lebih muda mendapatkan penghasilan lebih besar daripada pejabat senior. Promosi orang-orang kompeten juga berjalan lebih cepat. "Kompetensi orang yang begitu tinggi mengharuskan kami memperhatikan nilai orang tersebut," tutur Marwan Baasir, GM Human Capital Management Excelcomindo menilai karyawan berdasarkan 3P (Potential, Position, Performance).

Mencari sistem renumerasi terbaik untuk kepentingan pegawai dan pemilik adalah perjalanan panjang yang tak akan pernah berhenti. Perubahan, modifikasi, dan pengulangan sistem renumerasi akan selalu terjadi di negara sedang berkembang macam Indonesia. Semuanya menuju titik ekuilibrium baru, meski titik ekuilibrium tidaklah abadi.

PT Schering Indonesia: Jangan Sepelekan Hal Kecil

No. 11 - Februari 2005

Manusia bukanlah sebuah angka yang bisa dikalkulasikan dengan mudah. Karena itu, dalam mengatur manusia, PT Schering Indonesia memperlakukan karyawannya dengan cara manusiawi.

Aturan ketenagakerjaan yang ada di Indonesia pada dasarnya semua bertujuan sama, melindungi karyawan atua pekerja. Namun, aturan ini dianggap terlalu memihak pekerja sehingga pengusaha merasa tidak ada keseimbangan. Menurut Moeryanti Soegino, HR Manager PT Schering Indonesia, persoalan yang sering muncul, adalah bagi perusahaan yang menganggap karyawannya adalah aset perusahaan, perusahaan akan merasa dirugikan dengan adanya undang-undang (UU) seperti UU No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Misalnya, karyawan jika melakukan pelanggaran, apabila pelanggarannya tersebut tidak termasuk pelanggaran berat, maka untuk mem-PHK karyawan tersebut, perusahaan harus mengeluarkan pesangon yang cukup besar. "Masa mereka sudah melakukan kesalahan dan merugikan, namun perusahaan harus mengeluarkan pesangon juga," keluh Moeryanti.

Manajemen Schering sempat keki saat terjadi beberapa kasus ketika harus melakukan tindakan terhadap karyawannya, "Kalau kami berikan pesangon sesuai yang UU untuk karyawan yang melakukan kesalahan, ini akan jadi preseden buat yang lain," kata Moeryanti yang menyayangkan pula ada karyawan yang memanfaatkan aturan ketenagakerjaan tersebut, agar mendapatkan pesangon. Hal ini biasanya terjadi di level bawah karena level bawah sangat sensitif jika menyangkut masalah keuangan. Sementara untuk level menengah ke atas, biasanya mereka masih memikirkan nama baik atau profesionalitas mereka. Jadi, jangan heran jika banyak perusahaan yang melakukan outsourcing untuk menghindari masalah-masalah semacam ini atau investor asing enggan untk berinvestasi di Indonesia.

Karena itu, Schering berusaha memperjelasnya dalam membuat kesepakatan kerja dengan karyawan. Melalui Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang selalu direview dua tahun sekali, PKB ini mengatur tentang hubungan antara karyawan dengan perusahaan, sesuai dengan UU yang berlaku. Kesepakatan dalam PKB tidak boleh di bawah yang ditetapkan oleh peraturan. "Contohnya, untuk THR karyawan, minimal sama dengan ketentuan yaitu satu bulan gaji. Di atas itu, boleh saja, tidak boleh dibawahnya," jelas Moeryanti.

Buat manajemen Schering, rumusnya adalah setiap persoalan dengan karyawan harus diselesaikan sejak persoalan tersebut masih kecil. Kalau tidak segera ditangani dengan serius, lanjutnya, maka persoalan akan menjadi besar.

"Saya selalu katakan, jangan sepelekan hal-hal kecil. Kita bisa lihat demo-demo yang terjadi di Indonesia yang dilakukan karyawan di sebuah perusahaan. Biasanya karena masalah mereka berawal dari masalah yang kecil," jawabnya panjang lebar. Selisih gaji sekecil apaun, bahkan hanya Rp. 5000 saja, jelas akan membuat karyawan lain cemburu dan menjadi masalah besar jika tidak segera diatasi. "Mungkin buat level menengah ke atas, ini bukan masalah besar. Tapi buat mereka di level bawah, ini urusan mati dan hidup," imbuh Moeryanti.

Contoh lain adalah fasilitas. Jika karyawan satu dapat fasilitas A, sedangkan temannya dapat fasilitas A dan B, maka karyawan yang hanya dapat fasilitas satu akan mempermasalahkan hal ini. Karena itu akan lebih baik jika manajemen perusahaan serius menyikapi hal ini. Sebelum membuat peraturan perusahaan, harus dipikirkan masak-masak baik buruknya. "Jangan asal buat. Saat diprotes oleh karyawan, selalu berdalih bahwa hal ini sudah benar sesuai aturan, atau dengan alasan-alasan yang dibuat-buat." Memang ada yang keputusan yang dibuatnya benar karena sudah sesuai peraturan, tapi rasa kemanusiaan harus dimunculkan. "Kita jangan menafikkan bahwa manusia mempunyai perasaan," tukasnya. Perusahaan juga tidak bisa mengglobalkan manusia sehingga dianggap sebagai angka-angka.

Pergantian Panitia Penyelesaian Perburuhan Pusat/ Daerah (P4P/D) menjadi Pengadilan Hubungan Industrial (PHI) dinilai Moeryanti adalah perubahan yang terlalu terburu-buru. "Saya belum bisa memastikan apakah PHI ini akan berjalan baik karena prosesnya masih berlangsung," kata Moeryanti yang berharap semuanya bisa berjalan dengan lebih baik. Namun, ia menegaskan bahwa selain aturan ketenagakerjaan yang diperbaiki, sistem dan sumber daya manusia (SDM) yang ada juga harus diperbaiki jika akan diterapkan di Indonesia. "Percuma saja jika penjaga UU korupsi sehingga menguntungkan salah satu pihak," katanya. Walau UU-nya bagus tapi penjaganya tidak bagus, semua akan menjadi sia-sia. "Akan lebih bagus jika UU-nya biasa saja, tapi penjaga UU-nya yang bagus."

Survei, Agar Tak Kalah Bersaing

No. 11 - Februari 2005

Perebutan manusia handal adalah pekerjaan paling menantang dalam sejarah kehidupan korporasi. Untuk mendapatkan dan meretensi orang-orang terbaik, data hasil survey gaji sangat diperlukan. Ternyata, membaca hasil survey rumit juga.

Survey gaji bagi sebagian perusahaan mungkin dianggap mubazir. Maklum, untuk mendapatkan hasil survey gaji, perusahaan harus merogoh kocek US.000 - US.000 (tergantung dari jumlah karyawan dan jenis industri). Jelas tidak murah bagi perusahaan yang belum merasakan manfaat dari hasil survey gaji. Tidak demikian halnya bagi perusahaan-perusahaan profesional yang tidak ingin tersingkir dari ladang pertempuran dan, kalau bisa, memimpin di pasar. Survey kompensasi dan benefit merupakan harga mati.

"Hasil survey gaji sangat berguna sebagai acuan dalam menetapkan renumerasi," tukas P.M. Susbandono, Vice President HR PT. Medco E & P Indonesia. Survey gaji memberikan gambaran tentang situasi dan kondisi kompensasi dan benefit (renumerasi) perusahaan pesaing. Informasi pasar itu menjadi dasar penentuan di mana posisi renumerasi perusahaan di antara para pesaing.

Pada dasarnya, menurut Direktur HR PT. Hewlett-Packard Indonesia Setya Rahardi, survey gaji atau sering juga disebut sebagai Total Renumeration Survey adalah upaya untuk membandingkan posisi kompensasi dan benefit sebuah perusahaan dengan praktik yang terjadi di pasar dunia kerja. Dalam hal ini pasar dunia kerja bisa berarti perusahaan sejenis, perusahaan dalam industri yang sama, maupun perusahaan-perusahaan lain yang menjadi target benchmark. Pertanyaan yang hendak dijawab dari survey ini, lanjutnya, adalah apakah kebijakan dan posisi renumerasi perusahaan cukup kompetitif dibandingkan pasar.

Lalu, kenapa perusahaan harus waspada dengan renumerasi? Seperti telah disinggung di tulisan terdahulu, renumerasi penting untuk mendapatkan (attraction) dan mempertahankan (retention) karyawan terbaik. Jangan sampai mereka pindah ke perusahaan lain. Apalagi jika perusahaan lain itu adalah pesaing sejati.

Sebuah survey yang dilakukan Watson Wyatt dengan nama Strategic Rewards 2000, menjelaskan bahwa program reward yang paling efektif untuk rekrutmen para bintang adalah dengan membayar di atas harga pasar (72%). Program reward lainnya adalah pemberian bonus (51%), insentif grup (47%), insentif proyek / kegiatan (40%) dan seterusnya. Sementara untuk tujuan retensi, memberikan gaji di atas harga pasar juga merupakan program reward paling efektif (69%), disusul oleh tunjangan cuti dan sebagainya.

Survey gaji adalah alat terbaik untuk mengetahui "harga pasar" tersebut. Perusahaan harus memiliki renumerasi yang kompetitif terhadap harga pasar itu. Pentingnya survey gaji menyebabkan perusahaan ikut serta dalam survey gaji yang diselenggarakan konsultan. Perusahaan konsultan yang paling banyak dipakai adalah Watson Wyatt. Dulu juga ada Hey Management, namun belakangan ini Hey yang pindah kantor ke Singapura tidak banyak mempublikasikan hasil survey gaji mereka.

Perusahaan besar macam PT. Astra International Tbk. juga melaksanakan survey gaji sendiri selain memakai data hasil survey Watson Wyatt. Peserta survey gaji itu adalah beberapa perusahaan kelompok Astra dan non-Astra yang ikut secara sukarela. Hasil dari survey tersebut dibagikan secara gratis kepada para peserta. Pelaksanaan survey sendiri cukup ribet, karenanya perusahaan lebih suka memakai jasa konsultan independen.

Perusahaan sekelas Medco merasa tidak cukup hanya mengandalkan survey gaji yang dilakukan Watson Wyatt. Sebagai perusahaan minyak dan gas bumi (migas), Medco juga membeli data survey IICS dari Watson Wyatt, yang khusus merekam renumerasi perusahaan migas. Selain itu, Medco juga memanfaatkan data survey oleh konsultan Mercer.

Seperti halnya survey-survey lainnya, kredibilitas hasil survey gaji ditentukan oleh kualitas data yang diperoleh, metode analisa dan pengolahan data, dan pada akhirnya kredibilitas dari konsultan pelaksana survey. Dalam survey gaji, kualitas data survey sangat ditentukan oleh kualitas data renumerasi yang disampaikan oleh peserta survey, yakni perusahaan-perusahaan yang kelak justru akan memakai hasil survey tersebut. Jadi, perusahaan dalam survey berperam ganda : sebagai peserta survey yang memasok data renumerasi perusahaan mereka sekaligus sebagai pemakai data hasil survey tersebut.

Bilamana data yang disampaika peserta survey bukan data sesungguhnya, maka kualitas hasil survey tentu akan bias. Bagaimana pun, papar Setya Rahardi, konsultan juga tidak bisa mengintervensi data yang disajikan peserta survey. Kemungkinan seperti itu bisa saja terjadi. Dengan alasan tertentu, kadang-kadang perusahaan peserta survey tidak memberikan data renumerasi mereka secara apa adanya.

Ibarat pepatah, garbage in, garbage out, maka kualitas hasil survey layak dipertanyakan. Karena perusahaan membutuhkan data yang sesungguhnya, maka seyogyanya perusahaan peserta survey juga memberikan data renumerasi yang sesungguhnya.

Kalaupun kualits data sudah cukup baik, maka faktor berikutnya yang menentukan adalah metode pengolahan dan analisa data. Salah satu faktor yang kritis adalah bagaimana proses job matching dilakukan, yaitu tahapan di mana peserta survey dibantu konsultan melakukan job evaluation.

Selanjutnya adalah mentabulasikan dalam sebuah tabel kesetaraan jabatan-jabatan yang diikutsertakan perusahaan dalam survey dengan daftar posisi yang disusun menjadi benchmark oleh konsultan. Misalnya, apakah lingkup pekerjaan (job content) seorang Vice President di sebuah bank asing sama dengan Division Head pada bank lokal. Atau seorang Sales Manager pada perusahaan A dengan General Manager pada perusahaan B. Jika lingkup pekerjaan keduanya sama atau hampir sama, maka jabatan-jabatan tersebut setara sehinggga layak diperbandingkan.

Kritisnya job matching, tutur Setya Rahardi, mengharuskan peserta survey harus bersungguh-sungguh dalam membuat kesetaraan jabatan yang diikutsertakan dalam survey. Maklum, penamaan dan penggolongan jabatan di setiap perusahaan tidak sama. Tantangan berikutnya yang harus diantisipasi perusahaan konsultan adalah mempertimbangkan juga aspek besar-kecilnya organisasi perusahaan. Seorang Direktur Pemasaran dari perusahaan beromset Rp 50 miliar tidak setara dengan Direktur Pemasaran perusahaan beromset Rp 1 triliun. Barangkali, Direktur Pemasaran itu hanya setara dengan Manajer Pemasaran di perusahaan terakhir.

Perusahaan konsultan berusaha memasukkan lebih banyak faktor dan dimensi lain untuk menyempurnakan penggolongan jabatan tersebut. Umpamanya dengan memasukkan faktor risiko jabatan dalam membuat kesetaraan jabatan. Ada pula yang menghitung dampak / kontribusi jabatan terhadap kinerja bisnis dan beberapa indikator bisnis lainnya. Maka, hasilnya menjadi rumit. Kerumitan itu semakin menjadi-jadi karena konsultan menambahkan dimensi lain untuk menilai sebuah jabatan, seperti position / job class. Menurut Setya Rahardi, model ini menyebabkan jabatan yang tidak sejenis masuk ke dalam kelompok jabatan yang setara. Umpamanya, Manajer Keuangan masuk ke dalam kelompok gaji yang sama dengan Manajer Pemasaran, Manajer Teknologi Informasi, dan seterusnya.

"Nah, kalau sudah begini, eksekutif perusahaan pasti berkerut keningnya membaca hasil laporan survey," ungkapnya. Padahal, yang dibutuhkan eksekutif perusahaan adalah jawaban langsung dan sederhana. Misalnya, apakah Manajer Keuangan dibayar lebih tinggi atau lebih rendah dari Manajer Keuangan di pasar. "Bukan dengan jawaban penuh metodologi, yang membuat pusing tujuh keliling," tambah Setya Rahardi. Kerumitan tersebut membuat perusahaan butuh tenaga spesialis untuk menterjemahkan laporan survey gaji tersebut, yaitu Compensation and Benefit Specialist.

Apa pun kerumitan yang terjadi, survey gaji tetap dibutuhkan oleh perusahaan karena manfaatnya yang besar bagi upaya mendapatkan dan meretensi karyawan terbaik. Bahkan, perusahaan terkemuka tidak berhenti dengan survey gaji. Sejumlah perusahaan kemudian mengkombinasikan dan menindaklanjuti survey gaji dengan survey kepuasan karyawan dalam bekerja, yang sering disebut Employee Satisfaction Survey (ESS) atau Employee Opinion Survey (EOS). Pasalnya, pemberian renumerasi kompetitif sesungguhnya bertujuan untuk meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja.

Medco menyewa konsultan Dunamis untuk melaksanakan EOS dengan biaya sekitar US.000. Survey ini lebih mahal karena dilakukan kepada semua pegawai Medco 1.309 orang dari semua posisi di semua lapangan, termasuk di Kalimantan dan Sumatera. "Makanya, effort-nya sangat berat," tegas P.M. Susbandono.

Adira Finance setiap tahun mengadakan EOS, salah satunya mengenai kompensasi dan benefit perusahaan. Hasilnya, menurut HRD & GA Division Head Swandajani Gunadi, menjadi indikasi dan pertimbangan untuk menentukan renumerasi. Bagaimana hasil survey terakhir? Dari skala 1-5, kami mendapatkan angka 3,1. "Bisa dikatakan karyawan cukup puas," jawabnya. Sebagai perusahaan yang dibangun oleh mantan eksekutif Astra, Adira banyak mengadopsi sistem manajemen Astra sehingga tingkat kepuasan karyawan tergolong cukup tinggi.

Mal Ciputra mencoba melakukan sendiri ESS yang dimulai sejak akhir 2004. Survey ini, menurut Manajer HR Mal Ciputra Budi Putranto, diusahakan untuk bisa terlaksana setiap tahun. Hasil survey akhir 2004 dari segi kompensasi, hanya 35% karyawan yang merasa puas. Tingkat kepuasan ini memang relatif, karena kecenderungan manusia akan selalu merasa tidak puas. "Mungkin kalau disurvei begitu habis kenaikan gaji, mayoritas akan bilang puas," ungkapnya sambil tersenyum.

Di sisi lain, tingkat kepuasan karyawan terhadap lingkungan kerja, hubungan atasan-bawahan, dan pelayanan terhadap sumber daya manusia jauh lebih baik. Tingkat kepuasan karyawan tertinggi adalah dari sisi kepercayaan atasan terhadap bawahan, yang mencapai 85%. Disusul oleh lingkungan kerja 75%.

Kesimpulannya, bila perusahaan Anda tidak bisa jor-joran memberikan gaji terbesar, masih banyak faktor lain yang bisa digenjot untuk meningkatkan daya tarik perusahaan di mata karyawan terbaik, yang berada di dalam maupun di luar perusahaan.

Survei dan Tren Gaji 2005

No. 11 - Februari 2005

Survey gaji terbaru dari Watson Wyatt memperlihatkan tahun ini masih terjadi kenaikan gaji di perusahaan menengah besar. Besarnya kenaikan gaji di Indonesia masih tergolong tinggi di Asia, meskipun besarnya pertambahan gaji cenderung menurun. Sejauh mana dampak kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM) terhadap kenaikan gaji 2005?

Bakal naikkah gaji tahun ini selalu menjadi teka teki menarik di kalangan karyawan perusahaan ketika memasuki tahun baru. Bahkan di beberapa perusahaan, teka teki ini menjadi ajang "pertaruhan" kecil-kecilan. Ini dimungkinkan karena informasi kenaikan gaji biasanya disimpan rapih oleh bagian HR (Human Resources) maupun manajemen perusahaan.

Tak seorang pun, tentu, yang tidak menginginkan kenaikan gaji. Pada perusahaan menengah - besar, kenaikan gaji tahunan sudah menjadi semacam ritual tahunan yang paling ditunggu. Kendati berbagai survey tentang kepuasan bekerja tidak selalu menempatkan gaji sebagai faktor pemberi kepuasan terbesar dalam bekerja. "Faktor gaji itu penting, tetapi bukan yang paling penting. Sebab, berapapun gaji dinaikkan, tetap saja akan merasa kurang," ungkap Budi Putranto, Manajer HR Mal Ciputra.

Survey kepuasan bekerja yang dilakukan bagian HR Mal Ciputra menunjukkan faktor kepercayaan terhadap atasan menempati posisi teratas, disusul oleh lingkungan kerja. Faktor gaji justru menempati urutan terakhir. Iwan H. Djalinus, Direktur HR PT. Caltex Pasific Indonesia, mengatakan hal serupa. "Kepuasan bekerja tidak melulu terkait dengan uang. Tetapi, lingkungan pekerjaan, tantangan pekerjaan, statement lingkungan maupun atasan, itu semua sangat mempengaruhi. "

Toh, tak dapat dipungkiri, gaji menjadi magnet bagi setiap orang dalam melihat setiap pekerjaan maupun posisi, baik untuk tujuan rekrutmen (attraction) maupun retensi (retention). Di era human capital, di mana manusia adalah aset terpenting, maka orang-orang terbaik adalah aset yang harus dijaga, jangan sampai dia meninggalkan perusahaan; apalagi pindah kepada pesaing.

Sebuah survey yang dilakukan Watson Wyatt dengan nama Strategic Rewards 2000, program reward yang paling efektif untuk rekrutmen para bintang adalah dengan membayar di atas harga pasar (72%). Program reward lain adalah pemberian bonus (51%), insentif grup (47%), insentif proyek / kegiatan (40%), dan seterusnya. Sementara untuk tujuan retensi, memberikan gaji di atas harga pasar juga merupakan program reward paling efektif, disusul oleh tunjangan cuti dan sebagainya.

Merujuk pada angka-angka di atas, maka wajar bila perusahaan menengah�- besar harus terus memantau "harga pasar" untuk melihat daya saing kompensasi dan benefit (renumerasi) perusahaan terhadap perusahaan pesaing. "Setiap tahun kami harus mengetahui posisi kami dibandingkan perusahaan sejenis di pasar. Apakah kami akan mengadakan perbaikan ke dalam (sistem renumerasi), tergantung dari hasil survey tersebut," ujar Setya Rahadi, Direktur HR PT. Hewlett-Packard (HP) Indonesia.

Hasil survey Watson Wyatt terbaru tentang renumerasi di Indonesia memberikan gambaran menarik tentang tren renumerasi tahun 2005. Survey ini, seperti ditegaskan Presiden Direktur PT. Watson Wyatt Indonesia, Lilis Halim, CCP, GRP, memang lebih menggambarkan kondisi pada perusahaan menengah dan besar karena peserta survey memang hanya perusahaan menengah dan besar. "Karena merekalah yang telah memiliki sistem manajemen yang mapan dan lebih terbuka," katanya.

Meskipun gambaran yang dihasilkan survey ini lebih fokus kepada perusahaan menengah�- besar, namun hasil survey ini tetap bisa menjadi referensi dan benchmarking bagi perusahaan kecil. Misalnya menetapkan besaran gaji 50%-75% dari median hasil survey (sementara perusahaan menengah - besar biasanya memakai patokan median market). Paling tidak, bila menginginkan figur berkualitas tertentu dari pasar untuk membantu mengembangkan perusahaan, perusahaan kecil bisa memberikan penawaran yang kompetitif bagi si kandidat.

Secara keseluruhan, hasil survey gaji Watson Wyatt menunjukkan bahwa kenaikan gaji pada tahun 2004 di perusahaan Indonesia mencapai 11,48%. Angka ini menunjukkan tren penurunan sejak tahun 2000, yang pernah mencapai kenaikan tertinggi 17,50%. Tren penurunan pertumbuhan gaji ini sesuatu yang wajar karena laju inflasi di Indonesia yang bergerak turun pasca krisis ekonomi.

Indonesia adalah negara yang mencatat kenaikan gaji tertinggi kedua di Asia setelah India. Tahun 2004, pertumbuhan gaji India mencapai 12,00% dan Indonesia 11,48%. Bandingkan dengan negara-negara sangat maju macam Jepang yang hanya mencatat pertumbuhan gaji 2,40%, Australia 4,80%, atau Hongkong yang hanya 0,50%.

Tingginya laju kenaikan gaji di perusahaan Indonesia tidak selaras dengan pertumbuhan ekonomi (Gross Domestic Product / GDP) di mana pertumbuhan GDP Indonesia 2004 hanya 4,80%. Jauh tertinggal dari India (6,20%), Malaysia (6,30%), atau bahkan China (9,00%).

Gambaran kenaikan gaji 2005 diperkirakan tidak berbeda dengan kondisi 2004. Kenaikan gaji di Indonesia diperkirakan 12,23%, hanya kalah dari India yang 12,50%. Sedangkan kenaikan gaji di sejumlah negara maju, macam Jepang, Australia, Hongkong, dan Taiwan masing-masing hanya 3,00%, 4,00%,1,40%, dan 3,80%. Laju pertumbuhan ekonomi (GDP) Indonesia 2005 hanya 5,00%, masih kalah dari India (6,00%), China (7,90%), Malaysia (5,60%), dan Thailand (6,70%).

Repotnya, laju inflasi Indonesia diramalkan masih yang paling tinggi di kawasan ini, yaitu 6,50%. Bandingkan dengan, misalnya, Jepang (0,00%), India (5,00%), Malaysia (1,70%), Hongkong (1,10%), Australia (2,70%), atau Taiwan (1,50%).

Menurut Lilis Halim, pertumbuhan gaji di Indonesia yang masih double digit (10% ke atas) lebih karena kebiasaan saja karena laju inflasi di Indonesia selama ini selalu mendekati angka 10%. Laju inflasi Indonesia 2004 memang turun menjadi 5,50% , tetapi tetap saja laju inflasi itu paling tinggi di negara-negara Asia yang disurvei. "Jadi walaupun sekarang , inflasi di Indonesia berusaha ditekan, tetap saja, karena kebiasaan menaikkan gaji selalu dilakukan," paparnya.

Upaya keras Indonesia untuk menekan laju inflasi ke angka single digit semestinya direspons perusahaan di masa datang untuk menyesuaikan laju kenaikan gaji di angka single digit (bila tidak ada faktor force majeur macam kenaikan Bahan Bakar Minyak / BBM dan kebijakan sejenis lainnya). Dengan demikian, laju kenaikan gaji di Indonesia tidak lagi extremely high di kawasan ini. Lilis mengingatkan, penurunan laju kenaikan gaji itu tidak bisa dilakukan dengan cepat, dan harus bertahap.

Dalam keadaan normal, tren penurunan laju pertumbuhan gaji juga akan terjadi pada tahun 2005. Namun adanya rencana pemerintah menaikkan harga BBM membuat laju penurunan kenaikan gaji itu tertahan. Watson Wyatt memperkirakan, secara keseluruhan, gaji pada tahun 2005 bakal mencapai 12,23%. Angka ini memang bukan angka aktual, karena angka aktualnya tidak pernah bisa diketahui. "Biasanya, tidak jauh dari perkiraan hasil survey," kata Lilis.

Di negara dengan ekonomi yang belum begitu maju macam Indonesia, faktor kebijakan pemerintah masih sangat mempengaruhi laju kenaikan gaji di perusahaan. Apa saja kebijakan yang mendorong laju inflasi otomatis berdampak pada kenaikan harga-harga ataupun biaya hidup. Rencana pemerintah untuk menaikkan harga premium secara signifikan 2005 jelas sebuah kenaikan yang tinggi dan berpengaruh besar terhadap harga-harga. Inflasi akan menggerogoti penghasilan karyawan.

Kenaikan BBM tersebut memang akan mengurangi nilai subsidi BBM yang mencapai Rp 70 triliun per tahun, tetapi belum menghilangkan subsidi itu sama sekali. Selama subsidi itu masih tetap ada, maka selama itu pula faktor eksternal - berupa kebijakan penyesuaian harga BBM oleh pemerintah - akan mempengaruhi laju kenaikan gaji perusahaan di Indonesia.

Sayang, Watson Wyatt berkeberatan mengungkapkan pertumbuhan gaji menurut industri karena asas confidentiality. Tahun 2003-2004, industri yang mencatat kenaikan gaji tertinggi adalah industri teknologi informasi dan telekomunikasi (14,95%), disusul oleh industri barang konsumer (13,96%), farmasi (13,07%), perbankan lokal (12,32%), dan industri lainnya. Tahun 2005 diperkirakan industri yang lagi naik daun adalah industri perbankan lokal, industri produk konsumer, industri telekomunikasi, dan industri perbankan asing.

Kenaikan gaji yang cukup signifikan pada perbankan lokal dalam beberapa tahun terakhir terkait dengan selesainya proses restrukturisasi perbankan nasional. "Saatnya sekarang mereka maju, dan hal itu membutuhkan tenaga yang handal," lanjut Lilis, sambil menambahkan, "Sekarang mereka mau merekrut tenaga baru sehingga butuh umpan yang besar. Kalau dulu katakanlah mereka menahan diri, sekarang mereka harus memperbaiki diri."

Naiknya tawaran gaji oleh perbankan lokal otomatis mempengaruhi pula industri perbankan asing. Umpan lebih menarik dari bank lokal menyebabkan banyak bankir asing pindah ke bank nasional. Salah satunya Elwin Karyadi, mantan eksekutif ABN Amro, yang pindah ke Bank Niaga. Untuk mempertahankan eksekutif dan untuk mendapatkan eksekutif yang bagus dari pasar, tidak ada jalan lain bagi bank asing selain juga menaikkan paket renumerasi di bank mereka.

Industri barang konsumer - secara rata-rata�- bertumbuh bagus di Indonesia karena populasi Indonesia yang sangat besar dan terus meningkat. Pertumbuhan ini mengimbas pada renumerasi mereka. Beberapa tahun terakhir, pertumbuhan gaji di industri ini relatif baik. Begitu pula industri telekomunikasi, khususnya industri selular, yang terus bertumbuh dengan baik. Ekspansi bisnis industri seluler dan masuknya investor asing dalam kepemilikan sejumlah operator seluler nasional membuahkan agresivitas di pasar.

Industri distribusi yang sempat naik daun 2002-2003 tahun ini diperkirakan tergolong biasa-biasa saja. Begitu pula industri teknologi informasi dan lainnya. Kenaikan gaji di industri-industri ini diramalkan tidak setinggi beberapa industri terdahulu.

Total Penghasilan Tunai di Berbagai Industri

No. 11 - Februari 2005

Hasil survey Watson Wyatt atas kondisi 2004, kenaikan gaji terbesar dinikmati oleh golongan staf / supervisor (11,82%), sementara posisi klerek hanya (11,69%), non-klerek (11,66%), manajemen (11,36%), dan posisi manajemen puncak (10,80%). Secara rata-rata untuk setiap level, gaji bertumbuh 11,48% tahun 2004.

Tahun 2005, diperkirakan pertumbuhan tertinggi dinikmati oleh posisi klerek (12,45%), disusul oleh manajemen (12,37%), staf / supervisor (12,37%), non-klerek (12,35%), dan manajemen puncak (11,39%). Secara keseluruhan, pertumbuhan gaji 2005 diperkirakan 12,23%.

Dari fakta 2004 dan prediksi 2005, tampaknya keadilan belum terlalu memihak karyawan level bawah. Kenaikan gaji karyawan klerek dan non-klerek bukan hanya tidak berbeda signifikan dengan posisi yang lebih tinggi, tetapi juga tidak selalu mencatat pertumbuhan tertinggi. Seharusnya, kenaikan gaji terbesar dilakukan oleh karyawan level bawah karena sejatinya gaji mereka relatif kecil. Padahal, mereka adalah orang pertama yang terkena dampak negatif dari kenaikan laju inflasi. Seperti telah disinggung sebelumnya, gaji mereka paling rentan digerogoti oleh laju inflasi.

Lilis Halim melihat faktor supply dan demand terhadap level manajemen puncak menjadi penyebab masih tingginya laju kenaikan gaji level-level tersebut. Terbatasnya ketersediaan tenaga manajemen dan manajemen puncak di Indonesia menyebabkan pasaran mereka masih tinggi sehingga harus diganjar dengan kenaikan gaji yang masih tinggi. Secara persentase kenaikan gaji karyawan level atas itu tidak berbeda jauh dengan karyawan level bawah, bisa dibayangkan betapa njomplangnya perbedaan kenaikan gaji antara level atas dengan level bawah dalam jumlah absolut (nilai rupiah).

Survey Watson Wyatt menunjukkan data median market penghasilan tunai dari posisi klerek per tahun di industri konsumer adalah Rp 40,140 juta, di bank asing Rp 84,268 juta, di bank lokal Rp 57,482 juta, di lembaga pembiayaan Rp 40,563 juta, dan di industri teknologi informasi (TI) Rp 49,099 juta. Total penghasilan tunai ini terdiri dari gaji pokok, dana tunai yang dijanjikan (THR, uang cuti, dan sejenisnya), tunjangan tetap, dan bonus variabel.

Untuk level staf (officer), median market total penghasilan tunai per tahun berkisar antara Rp 57,596 juta (industri pembiayaan) hingga Rp 119,054 juta (perbankan lokal). Di level manajemen, kisaran penghasilan tunai per tahun mulai dari Rp 176,479 juta (industri pembiayaan) hingga Rp 290,612 juta (perbankan asing). Selanjutnya, untuk level manajemen puncak, total penghasilan tunai per tahun di industri pembiayaan adalah Rp 307,087 juta, industri konsumer Rp 359,772 juta, industri TI Rp 456,685 juta, perbankan asing Rp 586,271 juta, dan perbankan lokal Rp 610,415 juta.

Sekali lagi, data penghasilan tunai ini adalah data median market sehingga sangat mungkin penghasilan tunai tersebut di atas maupun di bawah angka itu�- kendati secara statistik jumlahnya sangat kecil. Sayangnya, survey tidak menjelaskan data tentang penghasilan tunai karyawan level bawah (non-klerek).

Kenyataan ini sangat berbeda dengan apa yang terjadi di negara-negara yang ekonominya sudah maju atau matang. Pertumbuhan gaji terbesar secara relatif dinikmati oleh karyawan level bawah, dan pertumbuhan terkecil dinikmati oleh level manajemen dan manajemen puncak.

Kapankah ketidakadilan ini berakhir?

Salary Survey: Seberapa Bermanfaat?

No. 09 - Tahun 2004

Seberapa besar Salary Survey seharga rata-rata US$ 3,000 itu dapat diakui kredibilitasnya? Pada dasarnya Salary Survey�- untuk item survey yang lebih komprehensif, sering disebut juga sebagai Total Remuneration Survey - adalah upaya untuk membandingkan posisi compensation & benefits sebuah perusahaan dengan praktek yang terjadi di pasar dunia kerja.

Dalam hal ini pasar dunia kerja bisa berarti perusahaan sejenis, perusahaan dalam industri yang sama, maupun perusahaan-perusahaan lain yang menjadi target benchmark. Pada dasarnya, pertanyaan yang hendak dijawab adalah, "Apakah policy dan posisi remunerasi perusahaan saya cukup kompetitif dibandingkan pasar?" Disamping itu hasil survey juga bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan lain yang lebih mendalam, misalnya apakah perusahaan sudah memberikan paket remunerasi yang pantas untuk posisi Secretary, Marketing Manager atau jabatan-jabatan lain, dibandingkan perusahaan-perusahaan lain.

KUALITAS SURVEY

Persoalannya, seberapa kredibelkah hasil sebuah salary survey? Seperti halnya sebuah survey dalam pengertian yang kita kenal, kredibilitas hasil salary survey pertama ditentukan oleh kualitas data yang diperoleh; kedua tergantung kepada metode analisa dan pengolahan data yang dilakukan oleh konsultan survey itu sendiri. Berbicara mengenai kualitas data, maka yang paling bertanggungjawab adalah peserta survey, karena bagaimana pun konsultan tidak bisa membuat analisa yang baik apabila data yang diberikan peserta survey adalah bukan data yang sesungguhnya (manipulated data).

Kadang-kadang dengan alasan tertentu perusahaan peserta survey tidak me-release data remunerasi mereka secara apa adanya. Apabila data yang dikirimkan sampah maka hasilnya pun sudah barang tentu sampah. Sebaliknya, kalaupun data sudah cukup baik sedangkan metode pengolahan serta analisa datanya kurang pas, tentu hasilnya juga akan tidak begitu baik pula. Secara statistik memang ada beberapa kaidah dan "ritual" yang biasa dilakukan dalam sebuah Salary Survey. Celakanya, karena begitu complicated-nya "ritual" itu sehingga justru menjadikan laporan hasil survey yang tidak begitu mudah dicerna dan malah menimbulkan intrepretasi salah bagi ekesekutif penerima laporan. Bagaimana "ritual" konsultan dalam mengumpulkan data serta mengolahnya sehingga menghasilkan laporan akhir yang berharga kurang lebih US$ 3,000 itu?

JOB MATCHING

Pertama-tama yang biasanya dilakukan dalam sebuah sebuah salary survey adalah proses Job Matching, yaitu tahapan dimana para peserta Salary Survey dengan dibantu konsultan survey melakukan Job Evaluation dan kemudian ditabulasikan dalam sebuah tabel yang akan mengkorelasikan kesetaraan jabatan-jabatan yang perusahaan

sertakan dalam salary survey dengan daftar position benchmark dari konsultan. Sebagai contoh, dengan memperhatikan deskripsi job content dari jabatan Sales Area Manager dari konsultan, maka apabila jabatan District Sales Manager perusahaan A dan jabatan Teritory Sales Manager perusahaan B paling tidak 75% match, maka jabatan-jabatan itu setara dan layak untuk diperbandingkan.

Tahap ini, sangat kritikal bagi para peserta survey karena dalam tahap ini peserta survey harus sungguh-sungguh memperhatikan apakah jabatan-jabatan yang diikutsertakan dalam survey dibandingkan dengan posisi yang setara. Sudah pasti kalau job matching ini tidak pas, hasilnya pun bisa diduga akan memberikan kesimpulan yang salah. Job Title yang sama belum tentu merupakan jaminan isi pekerjaan yang sama, sehingga layak disandingkan dalam survey. Jabatan Marketing Manager misalnya, ada perusahaan tertentu yang semata-mata memberikan lingkup pekerjaan bagi jabatan itu pada fungsi-fungsi Marketing Communication, Program Marketing dan Marketing Intelligent. Tetapi ada sementara perusahaan yang memasukkan unsur Product Marketing atau bahkan fungsi Sales.

'Kericuhan' lain juga mungkin terjadi dalam tahapan Job Matching ini. Terutama apabila konsultan mengandalkan kelayakan job content, tidak memperhitungkan aspek size of bussiness atau organisazation size di dalam membandingkan posisi tertentu antar peserta survey. Argumentasinya, Marketing Manager perusahaan dengan ukuran revenue diatas 200 juta dolar setahun plus jumlah karyawan lebih 2,000 orang tentu tidak sebanding dengan jabatan sama di perusahaan sekelas 50 juta dolar setahun dengan jumlah karyawan kurang dari 30 orang. Maka kemudian muncul metode evaluasi jabatan yang lebih kompleks.

Beberapa konsultan menambahkan faktor atau dimensi lain dalam melakukan job matching, meliputi impact dan contribution jabatan tertentu terhadap bisnis, communication, innovation dan kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut. Ada pula yang menambahkan faktor resiko jabatan dalam melakukan job matching. Nah kalau sudah begini, pembandingan posisi yang semula sangat simple dengan melihat job content, sekarang menjadi lebih kompleks dengan penambahan dimensi-dimensi lain tersebut. Jangan heran kalau kemudian posisi Marketing Manager di atas akan didrop dari survey report dengan alasan bahwa untuk jabatan itu hasil Job Matching tidak memenuhi kuorum secara statistik untuk diolah. Padahal semua perserta survey mengirimkan data untuk jabatan itu. Ya begitulah resikonya.

POSITION CLASS

Yang lebih seru, dalam membuat analisa market, beberapa konsultan menggunakan angka position class atau job class untuk menentukan "nilai" jabatan tertentu untuk pengelompokan data dan analisa data survey. Model ini memungkinkan suatu posisi atau jabatan masuk dalam satu kelompok position class tertentu bersama-sama dengan jabatan lain yang tidak "sejenis". Jadi pembandingan jabatan secara apple to apple tidak menjadi faktor pertimbangan yang utama lagi. Misalnya, jabatan Secretary dengan skor nilai jabatan 850 dan Programme dengan nilai skor 900 akan masuk ke dalam dalam position class sama dengan range skor nilai jabatannya antara 750 sampai 900.

Sehingga, dalam menganalisa hasil survey nantinya, peserta survey harus benar-benar sadar bahwa dalam position class yang sama sesungguhnya akan terdiri dari beragam jabatan. Misalnya dinyatakan bahwa median market gaji pokok untuk position class "Y" adalah 20 juta rupiah, maka meskipun Finance Manager kita masuk dalam kelas ini, angka itu belum tentu mencerminkan angka pasar uang sesungguhnya jabatan Finance Manager. Kenapa? Karena mungkin di position class "Y" itu terdiri dari beberapa jabatan lain yang se- "nilai" dengan posisi Finance Manager misalnya HR Manager, Marketing Manager, General Affair Manager, IT Manager dan seterusnya tergantung hasil job evaluationnya.

BUTUH PENTERJEMAH

Nah, kalau sudah begini, eksekutif perusahaan pasti berkerut keningnya, karena yang diharapkan dari laporan sebuah survey adalah jawaban langsung dan sederhana, "Apakah Finance Manager saya dibayar lebih rendah atau lebih tinggi dari Finance Manager dipasar?" misalnya, bukan dengan jawaban penuh metodologi yang membuat pusing tujuh keliling. Layaknya sebuah buku kuno primbon, laporan Salary Survey itu pun butuh penterjemah seorang Compensation & Benefits (C&B) Specialist. Tak heran kalau eksekutif kebih suka menggunakan referensi majalah yang mengulas peringkat gaji atau justru omongan mulut ke mulut sesama eksekutif, bukannya membaca laporan survey dari si konsultan.

Pengalaman saya mengikuti survey dari tahun ke tahun dari banyak konsultan yang berbeda memang menunjukkan bahwa masih ada banyak item survey yang membutuhkan kecermatan dalam membaca, terutama karena begitu banyak catatancatatan kaki dari sang konsultan. Bukan hanya menyangkut, kenapa data market nggak bisa di-generate seperti kasus Marketing Manager di atas, atau kenapa yang dinobatkan sebangai angka pasar adalah "median market" bukan "rata-rata market", atau kenapa laporan benefits harus dalam bentuk valuation, tidak bisa dalam bentuk deskripsi. Dan masih segudang catatan kaki yang lain.

Kalau tidak mau direpotkan dengan segala macam catatan kaki dan kekagetan lain sewaktu membaca laporan salary survey, maka ada baiknya HR Manager Anda mencari terobosan kreatif dengan menggalang sesama komunitas HR dalam industri yang sama (paling tidak) untuk mensponsori bersama serta melakukan survey yang sungguh-sungguh sesuai dengan kebutuhan. Atau, sering-seringlah mereka kumpul untuk saling ber-'hai-hai' sehingga walaupun sesungguhnya mereka saling berkompetisi, dalam batas-batas tertentu mereka bisa saling memperoleh pengertian yang lebih baik, daripada mengandalkan laporan yang penuh dengan catatan kaki.

*) SETYA RAHADI, Human Resources Director, pada salah satu perusahaan multinasional di Jakarta.

Sumber: Majalah Human Capital No. 04 | Tahun 2004

Menguak Rahasia Sistem Remunerasi Perusahaan Idaman

No. 01 - Maret 2004

Gaji pokok hanya salah satu elemen remunerasi di perusahaan-perusahaan terkemuka. Di luar gaji pokok, masih banyak elemen kompensasi tunai dan non-tunai lain yang bisa diperoleh. Belakangan, ada kecenderungan perusahaan untuk memberikan gaji dan benefit itu dalam bentuk paket saja (cleanwage). Kenapa?

Sistem remunerasi pada perusahaan besar selain lebih besar nilainya juga lebih terstruktur ketimbang perusahaan kecil. Begitu pula antara perusahaan multinasional dengan perusahaan nasional�- walaupun yang terakhir ini perbedaan nilainya kian menyempit. Umumnya perusahaan-perusahaan yang bagus menerapkan konsep kompensasi total, yang terdiri dari kategori tunai (cash), tunai tak langsung (indirect cash), dan kompensasi non-tunai/ benefit (non-cash/benefit).

Dalam kategori tunai, selain gaji pokok termasuk pula di dalamnya tunjangan dan bonus atau insentif. Gaji pokok adalah gaji kotor sebelum dipotong pajak, iuran pensiun, dan iuran tunjangan hari tua (THT/Jamsostek). Umumnya perusahaan besar memberikan 13 kali gaji dalam setahun (termasuk 1 bulan gaji tunjangan hari raya). Bentuk-bentuk tunjangan yang diberikan perusahaan juga cukup beragam, mulai dari tunjangan transportasi, kendaraan operasional (company car), biaya ponsel, makan, hingga lembur. Pemberian kendaraan kantor pun banyak jenisnya: ada yang perawatannya ditanggung kantor, ada yang ditanggung karyawan. Ada pula kendaraan kantor tanpa sopir dan dengan sopir.

Grup Astra, misalnya, memberikan tunjangan transpor untuk golongan I hingga III (non-sarjana) sebesar Rp 12.350 per hari. Mereka mendapat fasilitas pembelian motor Honda tanpa bunga yang dicicil 48 bulan (4 tahun). Selain itu, ada tunjangan makan Rp 6.000 per hari hingga golongan VI, dan Rp 20.000 per hari untuk golongan VII. Bila harus makan di luar karena urusan dinas, tunjangan makan lebih tinggi. Khusus untuk golongan I-III yang bekerja lembur, perusahaan memberikan uang lembur.

Pemberian bonus atau insentif dilakukan perusahaan berdasarkan kinerja bisnis perusahaan dan kinerja perorangan. Ukuran kinerja bisnis pun macam-macam, tergantung kebijakan perusahaan. Bonus bisa berdasarkan porsi tetap tertentu dari laba bersih perusahaan, tetapi umumnya bonus diberikan atas dasar pertumbuhan laba bersih, pertumbuhan laba operasional bersih, dan lainnya. Jika terdapat pertumbuhan ada indikator kinerja bisnis dibandingkan tahun lalu, maka nilai bonus tahun ini ditambahkan atau dikurangkan (bila laju pertumbuhannya menurun) sebesar selisihnya dengan pertumbuhan tahun lalu. Katakanlah, nilai bonus total tahun lalu ratarata 3 bulan gaji per karyawan. Maka nilai bonus tahun ini naik 5% jika selisih pertumbuhan laba tahun ini dengan tahun lalu adalah 5%; begitu pula sebaliknya. Cara lain, murni menetapkan pertumbuhan (pengurangan) bonus dengan besarnya pertumbuhan (penurunan) laju pertumbuhan laba atau laba bersih tahun ini (dibandingkan tahun lalu).

Porsi total bonus perusahaan yang telah ditetapkan manajemen itu dibagikan kepada karyawan tidak sama rata, tetapi berdasarkan kinerja masing-masing individu. Setiap perusahaan besar memiliki system baku untuk menilai kinerja setiap individu karena sistem imbalannya menerapkan meritokrasi (merrit based bueracracy). Karyawan dengan golongan dan masa kerja yang sama belum tentu mendapatkan bonus yang sama karena kinerja bisnis individunya tidak sama. Dengan memasukkan nilai bonus, karyawan sejumlah perusahaan besar bisa memperoleh gaji 16-17 kali setahun.

Kompensasi tunai tak langsung bisa berupa pemberian opsi saham dan bentuk-bentuk lain seperti dana pensiun, asuransi kecelakaan kerja, asuransi kematian, asuransi hari tua (melalui program Asuransi Tenaga Kerja). Sejumlah perusahaan memberikan pula asuransi jiwa khusus, di mana preminya dibayar penuh oleh perusahaan.

Pemberian opsi saham mulai banyak diterapkan perusahaan publik di Indonesia sejalan dengan adanya ketentuan Bapepam (Badan Pengawas Pasar Modal) untuk mengalokasikan 5% saham kepada karyawan. Insentif berupa saham ini umumnya masih diberikan secara terbatas, terutama untuk level manajemen madya ke atas. Namun, pemberian saham itu tidaklah gratis�- seperti umumnya terjadi di Amerika�- melainkan atas dasar harga patokan tertentu sesuai aturan Bapepam. Keuntungan akan diraih penerima dari selisih harga beli dengan harga jual setelah melewati fasting period (fase di mana saham tersebut tidak diperbolehkan untuk dijual atau exercise).

Penerapan opsi saham semacam ini memang belum seperti ESOP (Employee Stock Ownership Plan), apalagi pemberian opsi saham berbasis luas (Broadbased Stock Option Grants) yang dilakukan kebanyakan perusahaan Amerika. Kedua sistem tersebut diberlakukan sebagai bagian dari paket pensiun karyawan, sementara di perusahaan Indonesia opsi saham dimanfaatkan penerimanya untuk meraih keuntungan jangka relatif pendek akibat adanya selisih harga saham jual-beli. Tidak menentunya harga saham perusahaan�- dan cenderung turun�- menyebabkan insentif saham ini belakangan kurang menarik bagi karyawan.

Masalah ini mungkin tidak dihadapi sejumlah manajer-eksekutif yang bekerja di perusahaan asing di Indonesia karena mereka mendapatkan saham perusahaan induknya di luar negeri melalui ESOP. PT Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) termasuk yang menerapkan program seperti ini, seperti ditegaskan Chairman PT CCAI Mugijanto. Orang-orang tertentu di CCAI memang berhak memperoleh saham Coca-Cola Amatil Australia, induk perusahaan CCAI yang tercatat di Bursa Saham Australia. "Pemberian saham ini dimaksudkan sebagai insentif jangka panjang bagi karyawan untuk setia bersama perusahaan," tukasnya.

KOMPENSASI NON-TUNAI (BENEFIT)

Di luar bentuk kompensasi tunai tadi (langsung atau tak langsung), perusahaan juga memberikan kompensasi bukan tunai (sering disebut benefit). Termasuk dalam kategori ini fasilitas kesehatan (rawat inap, rawat jalan, melahirkan, kacamata, gigi, dan pemeriksaan kesehatan), hak cuti, kepemilikan kendaraan, subsidi pinjaman, keanggotaan klub/olahraga, dan training. Kendati kompensasi ini disebut bukan tunai, namun dalam setiap survei gaji, nilai kompensasi non-tunai ini bisa dikonversikan ke dalam bentuk tunai sehingga diperoleh nilai total remunerasi dari sebuah perusahaan. Perusahaan konsultan seperti Wyatt dan Hey memiliki keahlian dalam mengkonversi nilai non-tunai itu menjadi nilai tunai.

Tunjangan kesehatan berperan penting dalam memberikan rasa aman kepada karyawan dalam bekerja. Baik berupa rawat jalan (outpatient) maupun rawat inap (inpatient). Besarnya tunjangan kesehatan rawat jalan bervariasi antar perusahaan. Jamaknya perusahaan membuat plafon biaya kesehatan setiap tahunnya dan membedakannya antara karyawan lajang dengan bukan lajang. Penetapan plafon didasarkan pada beberapa hal, seperti sekian kali gaji pokok ataupun atas dasar angka tertentu yang ditetapkan perusahaan. Sebagian perusahaan membatasi hingga anak kedua, tetapi ada juga yang membebaskannya untuk seluruh keluarga selama masih dalam batas plafon itu.

Fasilitas rawat inap disesuaikan dengan golongan atau jabatan masing-masing karyawan. Selain biaya rumah sakit per malam, perusahaan besar juga menanggung seluruh biaya pengobatan yang timbul.

Merencanakan Dan Menerapkan Strategi Kompensasi Dan Benefit

No. 01 - Maret 2004

Selaraskan strategi kompensasi perusahaan dengan visi, misi, strategi bisnis, dan strategi Human Resources (HR) perusahaan anda. Strategi kompensasi sangat perlu diselaraskan dengan Visi, Misi, Business Strategy, dan Human Resources Strategy perusahaan anda. Perlu disadari bersama bahwa strategi kompensasi bukanlah tanggung jawab dari bagian sumber daya manusia tetapi juga merupakan tanggung jawab dari manajemen perusahaan terutama di level CEO dan Direktur.

Perhatikan aspek kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Tujuan dasar dari pemberian kompensasi dan benefit adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu pekerjaan/jasa yang dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu faktor kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga.

Berpartisipasilah dalam salary survey yang sesuai. Banyak lembaga salary survey yang ada di Indonesia tetapi pilihlah lembaga yang tepat sesuai dengan jenis industri Anda dan juga perusahaan peserta yang akan berpartisipasi di dalam survey. Perlu dipertimbangkan reputasi lembaga survey tersebut dengan melihat track record, independensi, peserta survey yang sesuai dengan memperhatikan hal-hal berkaitan data jumlah asset, besaran operasionalnya (biaya dan jumlah cakupan cabang), jumlah pegawainya, dan yang paling penting apakah benchmark pekerjaan yang dijadikan sample sesuai dengan kebutuhan perusahaan Anda.

Kompensasi adalah suatu senjata yang ampuh untuk mencapai sasaran-sasaran bisnis. Tentukanlah dengan jelas filosofi strategi kompensasi Anda dengan memperhatikan dan menyelaraskan terhadap kebutuhan bisnis Anda. Bicarakan filosofi ini dengan seluruh jajaran manajemen Anda seperti hal-hal apa yang ingin ditumbuhkembangkan di perusahaan Anda, apakah perusahaan Anda ingin menghargai perilaku tertentu (service excellence, cost efficiency, innovation, risk awareness, integrity, sales egressiveness, dan lain-lain), atau Anda ingin menumbuhkan suatu kompetensi tertentu misalnya kedalaman pengetahuan mengenai layanan dan produk-produk tertentu, atau Anda ingin melakukan retensi terhadap top talent Anda? Kejelasan filosofi sangat penting untuk dapat mencapai tujuan-tujuan bisnis Anda.

Kegiatan-kegiatan menajemen kompensasi adalah merupakan rantai aktifitas yang sangat berkaitan erat dengan kegiatan human resources lainnya seperti kegiatan penilaian kinerja. Harus disadari bahwa kualitas manajemen kompensasi yang baik tidak akan dapat tercapai tanpa suatu manajemen penilaian kinerja yang berkualitas. Untuk itu Anda perlu melakukan penilaian kinerja dengan sungguh sungguh dan terkontrol dengan baik.

Rencanakanlah kompensasi Anda dengan sebaik-baiknya. Perencanaan kompensasi yang baik perlu memperhatikan faktor-faktor cash dan non-cash serta memperhatikan kemampuan anggaran perusahaan Anda dengan perhitungan yang terinci dengan baik. Aspek-aspek perpajakan, prediksi biaya-biaya yang terkait (lembur, Jamsostek, pajak, dan dana pensiun) akan sangat berpengaruh terhadap keseluruhan total biaya dialokasikan bagi kegiatan sumber daya manusia.

Lakukanlah komunikasi mengenai manajemen kompensasi dengan baik dan transparan. Pada akhirnya suatu sistem manajemen kompensasi yang baik haruslah disertai suatu proses komunikasi yang baik yang dapat dipahami oleh seluruh karyawan di perusahaan. Oleh sebab itu sangat penting untuk selalu melakukan komunikasi yang konsiten dan transparan kepada seluruh karyawan mengenai maksud-maksud penyelenggaraan program kompensasi. Pemberian gambaran yang menyeluruh mengenai gambaran total kompensasi yang diterima oleh karyawan baik cash maupun non cash sangatlah penting untuk dimengerti oleh karyawan. Dalam cakupan yang lebih maju penyediaan fasilitas hot-line dan employee service center sangatlah dianjurkan untuk dapat menjawab setiap pertanyaan karyawan

Seberapa Hebat Sistem Remunerasi Mereka?

No. 01 - Maret 2004

PT Astra International Tbk.

Di deretan perusahaan besar Indonesia, PT Astra International Tbk. dan anak-anak perusahaannya termasuk paling diidamkan banyak lulusan perguruan tinggi. Sejak awal, Grup Astra memang menempatkan sumberdaya manusia sebagai modal utama perusahaan. Itu sebabnya, sistem remunerasi Astra dari waktu ke waktu terus disempurnakan dan dibuat semakin kompetitif. Gaji tunai Astra yang selama ini disebut-sebut tidak sehebat perusahaan besar lainnya

kini sudah menjadi berita basi. Sedangkan citra Astra yang sangat kuat dalam bonus kinerja kini terus dipertahankan. Alhasil, sudahlah gaji cukup besar, bonusnya pun tetap besar selama kinerja bisnis Astra dan kinerja individu bagus.

Sejauh ini, tingkat ke luar-masuk (turnover) Astra relatif rendah, yang menunjukkan sistem remunerasi mereka cukup kompetitif. Kalaupun ada staf yang ke luar karena tergiur imbalan dari perusahaan lain, biasanya cukup banyak yang kembali lagi ke Astra. Selama ada posisi, mereka yang ke luar secara baik-baik biasanya diterima kembali di Astra. Lebih senang lagi Astra jika karyawan itu berkembang cepat di luar Astra dalam hal wawasan dan kompetensi sehingga kembali membawa pengetahuan dan pengalaman baru yang bisa menjadi masukan bagi Astra.

Banyaknya karyawan yang ke luar kembali lagi ke Astra menimbulkan guyonan 5K tentang Astra, yaitu kagum, kaget, kecewa, ke luar, dan kembali. Biasanya karyawan baru melihat Astra dengan kagum, masuk ke dalamnya agak kaget karena gaji yang diperoleh tidak sebesar namanya, lama-lama kecewa, lantas memutuskan ke luar, dan setelah mereguk dunia bebas kembali lagi ke Astra. "Terbukti Astra tetap lebih baik," canda Julius Aslan. Slogan 5K itu agaknya kini kurang tepat terhadap Astra, karena perusahaan secara kontinu terus memperbaiki sistem remunerasinya, dan menjadi salah perusahaan terbaik di jajaran perusahaan besar di Indonesia.

Astra membuat sistem kepangkatan berjenjang untuk seluruh karyawannya, dari golongan I hingga golongan VII. Golongan IIII merupakan golongan untuk karyawan non-sarjana, dan golongan IV ke atas untuk sarjana ke atas. Masing-masing golongan memiliki struktur gaji dan benefit tersendiri yang tertuang dalam Pedoman Pemberian Hak dan Kewajiban Karyawan PT Astra International Tbk.

Dalam menetapkan sistem remunerasi, tutur Chief HR Astra Julius Aslan, Astra menggunakan 2 filosofi dasar. Pertama, haruslah internally fair. Setiap orang dengan golongan yang sama dan prestasi yang sama, diharapkan pendapatannya juga sama. Kedua, externally competitive. Harus kompetitif dibandingkan perusahaan lainnya. Untuk kompetitif, Astra melakukan survei gaji sendiri maupun dengan menggunakan data konsultan. "Hasil survei gaji itu sangat membantu memperjelas daya saing sistem remunerasi Astra," ungkapnya. Sistem remunerasi Astra berlaku untuk perusahaan induk (PT Astra International Tbk.) dan diterapkan pula di seluruh anak perusahaan Astra sesuai kemampuan masing-masing. Ada anak perusahaan yang menerapkan remunerasi hanya 75% dari remunerasi Astra. Itu tidak masalah, karena yang paling tahu kemampuan perusahaan adalah manajemen masing-masing anak perusahaan.

Selain gaji pokok, berikut adalah bentuk-bentuk kompensasi lainnya yang diberikan perusahaan:

TUNJANGAN

Transpor (bruto per hari): Rp 12.350 untuk golongan I-III dan Rp 18.500 untuk golongan IVA-D. Golongan di atas itu tidak mendapat tunjangan transpor tetapi memperoleh fasilitas pemilikan mobil.�

Fasilitas pinjaman motor/mobil: sepeda motor Honda untuk golongan I-IVD; mobil untuk IVE ke atas (mulai dari Rp 95 juta hingga Rp 425 juta menurut golongan). Motor dan mobil dicicil selama 48 bulan atau 4 tahun. Untuk golongan IVA-D sebesar 70% dari cicilan dibayar perusahaan. Golongan IVE ke atas diberikan subsidi mulai dari Rp 1,108 juta per bulan hingga Rp 4,958 juta per bulan, yang ditambahkan ke dalam gaji.

Biaya operasi motor/kendaraan: hanya diberikan untuk golongan IVA-D (Rp 185.000 per bulan) ke atas (hingga Rp 2,159 juta untuk golongan VII B).�

Makan (natura): Rp 6.000 per hari untuk golongan I hingga VID, dan Rp 20.000 untuk golongan VII� Makan dinas luar: Rp 9.000 untuk golongan I-III, Rp 10.500 untuk golongan IV; aktual untuk golongan V ke

atas� Kesehatan (bruto/tahun): mulai dari Rp 1,3 juta hingga maksimal Rp 11,0 juta, di luar biaya kacamata dan

pemeriksaan kesehatan.� Lembur (khusus golongan I-III): jam lembur x (gaji pokok+tunjangan makan+transport)� Hari raya (bruto): 1 x gaji pokok� Bonus (bruto): kebijaksanaan perusahaan, tergantung kinerja perusahaan dan individu Pensiun: iuran

sebesar 3,2% x gaji pokok (maksimum gaji pokok terkena Rp 10 juta/ bulan). Diberikan secara bulanan setelah usia pensiun 55 tahun.�

Astek: perusahaan mengiur 0,24% untuk asuransi kecelakaan kerja, 0,30% untuk asuransi kematian, 3,7% untuk asuransi hari tua. Kewajiban karyawan untuk tunjangan hari tua adalah 2% x gaji pokok. Asuransi: perusahaan membayar premi asuransi jiwa karena cacat total dan kematian selama 24 jam akibat apapun, kecuali karena bunuh diri atau tindakan kriminalitas�

Rawan Inap: RS rujukan St Carolus, mulai Rp 160.000/malam (gol. IIA) hingga Rp 575.000/malam (gol. VI ke atas). Fasilitas seperti itu juga tersedia untuk melahirkan. Cuti: 12 hari kerja dipotong cuti massal per tahun; cuti tidak dibayar (maksimal 22 hari kerja). Cuti 5 tahunan 22 hari kerja dengan tunjangan 1 bulan gaji + gaji bulan berjalan.�

Training: Terdiri dari pengembangan kepemimpinan; pengembangan budaya kerja; dan program training setiap divisi.

PERMATABANK

Sebagai hasil merger dari 5 bank, dengan sistem jabatan dan kompensasi berbeda-beda, urusan remunerasi di PermataBank tentu tidak mudah. Menghadapi kondisi ini, PermataBank memutuskan tidak akan melakukan penurunan gaji karyawan, meskipun level jabatannya bisa turun. Dalam struktur baru organisasi PermataBank, bank menerima semua karyawan berdasarkan jabatannya di bank peserta merger. Pengelompokan jabatan dilakukan tetapi belum terlalu detil. Misalnya, ada bank yang menyebut jabatan General Manager (GM) yang setara dengan jabatan Division Head di bank lain. Mereka dikelompokkan menjadi satu. Hal seperti ini berjalan 6 bulan awal.

Setelah organisasi mulai jalan, dan beban serta kemampuan masing-masing orang mulai kelihatan, PermataBank mulai melakukan job grading (penyusunan golongan kepangkatan). Proyek job grading ini diselenggarakan oleh konsultan Hewitt sejak November 2002 dan selesai Maret 2003. "Pada bulan April 2003, barulah hasil job grading itu kami implementasikan," ujar N. Krisbiyanto, GM HR PermataBank.

Dari job grading itu disusun struktur organisasi baru, di mana berbagai jabatan dengan istilah beraneka ragam sebelumnya disusutkan dan dikelompokkan secara rapi. Karena kebijakan PermataBank tidak mengambil seluruh hal yang bagus (dalam hal remunerasi) dari bank peserta merger, termasuk soal gaji, maka pada setiap level jabatan, deviasi gaji masih cukup lebar. Gaji kotor seorang teller bisa bervariasi antara Rp 1,5 juta hingga Rp 2,5 juta per bulan.

Untuk mengatasi ini, PermataBank menyusun standar gaji dengan cara membentuk skala gaji untuk setiap level jabatan - terendah hingga tertinggi. Penyusunan skala gaji ini dilakukan dengan memanfaatkan hasil survei gaji (total remunerasi) yang diselenggarakan Wyatt ataupun Hey. Bank dengan asset sekitar Rp 28 triliun melakukan benchmark terhadap remunerasi pada 10 bank terbesar nasional. Survei itu diselenggarakan hingga Desember 2002, dan setelah diolah 3 bulan, bulan Maret hasilnya ke luar dan PermataBank langsung mengadakan penyesuaian gaji di bulan yang sama, namun berlaku mundur sejak 1 Januari 2003.

Cara penyesuaian gaji yang dilakukan cukup unik. Mereka yang bergaji terbesar dalam sebuah skala gaji, tidak mendapatkan penyesuaian gaji. Penyesuaian hanya dilakukan bagi karyawan dengan gaji yang masih di luar skala gaji, sehingga masuk ke dalam garis tengah (median) skala gaji. Juga bagi karyawan dengan gaji di bagian bawah dari skala gaji, disesuaikan menuju garis tengah. Target PermataBank minimal mencapai 50 persental dari skala gaji itu. Dengan sendirinya, kenaikan gaji karyawan PermataBank tidak merata, bahkan ada yang tidak naik sama sekali bila gaji yang diperoleh sudah berada di bagian puncak kisaran gaji.

Di antara 10 bank besar di Indonesia, besarnya remunerasi PermataBank diposisikan bukan di barisan paling top. "Maklum, kami bank baru yang harus dikelola secara efisien. Posisi kami 75% dari remunerasi bank paling top," tegas N. Krisbiyanto. Posisi ini naik 15% dibandingkan remunerasi PermataBank di awal merger. Total bujet remunerasi PermataBank kini sekitar Rp 400 miliar per tahun.

Gaji karyawan PermataBank rata-rata 14 kali setahun, termasuk 1 x tunjangan hari raya dan 1 x tunjangan akhir tahun. Dalam memberikan remunerasi, PermataBank sepenuhnya mendasarkannya pada prestasi atau kinerja karyawan. Semakin tinggi prestasi atau kinerja seseorang, semakin besar pula remunerasinya.

Selain gaji pokok, bonus, tunjangan kesehatan (rawat inap dan rawat jalan), Astek, dan dana pensiun, layaknya bank-bank papan atas lainnya, PermataBank juga memberikan pinjaman bersubsidi untuk keperluan pembelian rumah, mobil, maupun untuk kebutuhan darurat. Subsidi diberikan terhadap bunga pinjaman di mana karyawan peminjam cukup membayar 6% per tahun, selebihnya - �yakni 15% bila bunga pinjaman 21% per tahun - dibayar perusahaan. Angka ini lebih tinggi dari Bank Niaga yang hanya membebani karyawan dengan bunga 3% sisanya disubsidi perusahaan.

Fasilitas ini hanya bisa diperoleh karyawan yang memenuhi syarat, yakni bekerja minimal 3 tahun dan memiliki kolateral minimal 90% dari pinjaman - sama seperti peminjam lainnya. Seluruh dokumen kredit, juga kolateral, disimpan di PermataBank. Ketentuan ini sesuai dengan regulasi BI yang akan mengaudit seluruh pinjaman bank. Dana pinjaman hanya bisa digunakan untuk membeli rumah pertama, mobil, atau keperluan darurat, dan tidak bisa digunakan untuk tujuan lain. Kalau ketahuan menyalahgunakan pinjaman, PermataBank akan mengambil tindakan terhadap si peminjam. Lama pelunasan pinjaman diserahkan kepada peminjam atau atas dasar kesepakatan dengan pihak bank. Yang pasti, cicilan pinjaman plus bunganya tidak boleh melebihi 1/3 dari total gaji peminjam. Pemotongan dilakukan secara otomatis oleh PermataBank langsung dari gaji yang bersangkutan.

Seluruh cicilan itu harus dilunasi pada saat karyawan berhenti atau pindah kerja ke perusahaan lain. Bila tetap bermasalah, pihak bank memasukkannya ke bagian collection seperti layaknya peminjam biasa. Tidak semua karyawan PermataBank memanfaatkan fasilitas itu. "Hanya 70%," katanya, sambil menambahkan, "Permata-Bank bakal segera menerapkan system penggajian cleanwage."

PermataBank secara bertahap menghapus fasilitas kendaraan kantor. Kendaraan dinas kini hanya ada di sejumlah cabang luar Jakarta, yang pemakaiannya diatur secara ketat. Hanya untuk urusan dinas, dan tidak boleh untuk urusan pribadi.

Survei Gaji Tren Gaji 2004

No. 01 - Maret 2004

Survei terbaru tentang gaji memberikan gambaran besarnya gaji yang diperoleh karyawan, manajer, dan eksekutif di berbagai jenis industri. Terbukti, besarnya gaji manajer dan eksekutif Indonesia semakin kompetitif. Bagaimana sebaiknya kebijakan perusahaan memberikan kompensasi? Bakal naikkah gaji karyawan tahun ini?

Apa yang membuat seseorang berlomba bekerja di perusahaan besar? Alasan pertama pasti karena gajinya gede dan fasilitasnya oke. Baru disusul oleh berbagai alasan lainnya, seperti karirnya jelas, fasilitas trainingnya bagus, lingkungan kerjanya enak, dan seterusnya. Tapi, tunggu dulu. Jangan berharap orang yang berkemampuan rata-rata atau kurang bisa mendapatkan posisi di perusahaan besar. Karena dipastikan gaji dan fasilitas yang menarik itu hanya bisa dinikmati orang-orang terbaik saja. Bagi yang tergolong berkemampuan biasa-biasa saja (mediocre), mereka harus mencari kerja di perusahaan lain.

Begitulah. Gaji dan fasilitas atau compensation and benefit merupakan alat perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan talenta terbaik. Selain itu, gaji dan fasilitas penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Perusahaan yang hebat selalu mengaitkan gaji dan fasilitas dengan kinerja karyawan (link rewards to performance). Makin tinggi kinerja karyawan, makin tinggi penghasilannya dan makin besar peluang untuk dipromosikan. Begitu pula sebaliknya.

Pentingnya sistem kompensasi dan benefit (sering juga disebut sistem remunerasi) menyebabkan perusahaan besar selalu menjaga agar sistem remunerasi yang mereka terapkan bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar lainnya, baik di industri sejenis maupun di industri berbeda. Maklum, persaingan untuk jabatan tertentu tidak hanya terjadi antara jabatan yang sama di perusahaan sejenis, tetapi juga dengan perusahaan di industri berbeda. Jangan sampai mereka menawarkan sistem remunerasi yang kalah bersaing dengan perusahaan lain. Kalau itu terjadi, karyawan atau eksekutif yang begitu berharga buat perusahaan bisa hengkang ke perusahaan lain. Sehingga kinerja perusahaan terancam.

Agar selalu bisa bersaing, perusahaan besar menggunakan hasil survei gaji (salary survey), baik yang dilaksanakan sendiri maupun dilaksanakan oleh konsultan independen terkemuka macam Watson Wyatt, Hey Management, dan Hewitt. Dari survei gaji tersebut perusahaan bisa mengetahui perkembangan remunerasi di pasar dan menjadi dasar dalam penyusunan sistem remunerasi mereka. PT Astra International Tbk., holding company dari Grup Astra, melakukan survei gaji sendiri setiap 2 tahun sekali di samping juga menggunakan hasil survei gaji dari PT Watson Wyatt Purbajaga. Menurut Julius Aslan, Chief HR Astra, perusahaannya melakukan survey gaji dengan partisipan sejumlah anak perusahaan Grup Astra dan sekitar 10 perusahaan non-Astra.

Perusahaan-perusahaan non-Astra mau mengikuti survei gaji ini karena hasilnya juga akan dibagikan kepada mereka. Namun, akhir-akhir ini jumlah partisipan non-Astra yang mau ikut survei cenderung menurun. "Kami tidak tahu kenapa

terjadi penurunan minat tersebut," tukasnya. Karena pengolahan hasil survei gaji itu juga ribet sehingga menyita waktu dan tenaga, rencananya mulai 2004 Grup Astra sepenuhnya mengandalkan hasil survei dari konsultan independen, di mana mereka juga selama ini ikut.

PT Watson Wyatt Purbajaga merupakan salah satu konsultan independen yang secara rutin melakukan survei gaji di Indonesia. Setiap tahunnya, tutur Presiden Direktur PT. Watson Wyatt Purbajaga Lilis Halim, CCP., GRP., perusahaannya melakukan survei gaji di berbagai industri utama 3 kali, yaitu bulan April, Juli, dan Oktober. Biasanya perusahaan menaikkan gaji bulan Januari, namun ada juga yang menaikkan gaji pada bulan April dan Juli. Sehingga kenaikan gaji bulan Januari juga masuk dalam survei Wyatt. Sedangkan survei pada bulan Oktober digunakan untuk memperbarui data gaji sepanjang tahun. "Dengan 3 kali survei ini, kami benar-benar mendapatkan gambaran sebenarnya dari gaji perusahaan setahun penuh," tegas Lilis.

Survei gaji yang dilakukan Wyatt sangat komprehensif dan detil. Industri yang disurvei sangat beragam karena masing-masing industri memiliki kebijakan remunerasi berbeda. Wyatt juga membedakan antara perusahaan nasional maupun perusahaan multinasional (MNC). Hasil survei dikeluarkan Wyatt sesuai kepentingan. Ada perusahaan yang butuh total remunerasi, termasuk nilai tunai (cash) dari bonus, aneka tunjangan, dan benefit lain yang diperoleh. Ada pula perusahaan yang hanya butuh nilai tunai gaji saja. Agar datanya sangat handal, maka Wyatt benar-benar memilah jenjang jabatan di setiap perusahaan dan menyelaraskannya dengan jabatan sejenis di perusahaan lain. Misalnya, profesi sekretaris. "Kami bedakan antara sekretaris eksekutif, sekretaris senior, dan sekretaris yunior," tambahnya.

Perusahaan-perusahaan yang menjadi peserta survei Wyatt bersifat sukarela. Jumlahnya sangat tergantung dari kondisi industri masing-masing. Peserta survei gaji perbankan multinasional, umpamanya, berjumlah 9 bank dari 10 bank asing yang ada di Indonesia. Satu bank asing yang tidak ikut survei 2003 hanya Bankok Bank. Tetapi, di industri-industri lain, pesertanya bisa mencapai 16 perusahaan. Para peserta survei otomatis mendapatkan hasil dan analisis survei itu gratis. Sementara bagi perusahaan yang bukan peserta survei, harus membayar US.000 untuk mendapatkan hasil survei tersebut.

Adanya hasil survei itu, diakui Executive Director Compliance & Risk Management Bank Niaga C. Heru Budiargo, sangat membantu perusahaannya dalam memantau perkembangan pasar dan mengevaluasi posisi Bank Niaga di antara sesama perusahaan besar lainnya. "Kami selalu menjaga agar masuk dalam 3 bank pemberi remunerasi terbaik di Indonesia," tukas Direktur yang juga membawahi Human Resources (HR) Bank Niaga itu. Hasilnya, Bank Niaga termasuk salah satu perusahaan idaman bagi banyak lulusan terbaik universitas terkemuka.

Soal target remunerasi ini, menurut GM HR PermataBank N. Krisbiyanto, sangat tergantung dari kemampuan dan level daya saing terhadap pesaing. Sebagai bank baru hasil merger 5 bank, PermataBank dengan asset sekitar Rp 28 triliun menjadikan remunerasi 10 bank-bank nasional terbesar sebagai dasar strategi. "Remunerasi kami berada di atas garis tengah survei gaji paling top di perbankan nasional," tuturnya, sambil menambahkan, "Angkanya sekitar 75% dari remunerasi bank paling top."

Julius Aslan dari Astra mengatakan, sistem remunerasi Astra cukup bersaing dengan perusahaan-perusahaan asing maupun nasional. Astra hanya kalah dari perusahaan asing macam Citibank atau Unilever. "Kami bukan yang terbaik, tetapi termasuk papan atas lah," kata insinyur elektro yang belakangan tertarik dengan HR Management. Dengan sistem remunerasi yang kompetitif itu, Astra berhasil mendapatkan talenta berprestasi dari perguruan tinggi terkemuka. "Mungkin bukan yang teratas, tetapi masih tergolong 10 besar," tambahnya.

GAMBARAN MENARIK

Survei gaji terbaru yang dilakukan Wyatt memberikan banyak gambaran menarik. Pertama, pertumbuhan gaji di berbagai level jabatan relatif stabil beberapa tahun terakhir. Kenaikan gaji terjadi karena perusahaan harus melakukan penyesuaian akibat kenaikan inflasi dan biaya-biaya (regular increase). Secara rata-rata di semua industri, kenaikan gaji tahun 2003 (dibandingkan 2002) berkisar antara 9,8% sampai 17,0%. Kedua, kenaikan gaji level manajemen di tahun-tahun terakhir lebih tinggi daripada level non-manajemen. Sebelumnya, kenaikan gaji level manajemen biasanya lebih rendah dibandingkan level staf atau karyawan. Hal ini, menurut Lilis, karena permintaan terhadap manajemen atas lebih tinggi dibandingkan level di bawahnya.

Ketiga, industri yang mencatat kenaikan gaji paling tinggi 2003 adalah bidang distribusi. Ini berkaitan dengan kinerja bisnis produk consumer yang mencatat pertumbuhan lebih baik dibandingkan dengan industri lainnya. Waktu awal krisis ekonomi, tingkat remunerasi bidang distribusi sempat anjlok, namun pemulihannya cukup cepat.

Keempat, perbedaan gaji antara perusahaan besar nasional dan perusahaan asing untuk level yang sama semakin mengecil. Namun, untuk level bawah, gaji karyawan perusahaan asing lebih tinggi 20-30% dari gaji level yang sama di perusahaan nasional. Lilis menilai hal ini terkait dengan standar gaji awal perusahaan asing yang lebih tinggi sehingga kalaupun ada kenaikan UMP (Upah Minimum Propinsi) mereka tetap tenang-tenang saja. Sebagai contoh, gaji tenaga teller Citibank bisa mencapai Rp 2,5 juta per bulan, sedangkan gaji teller bank nasional mungkin hanya Rp 1,5 juta. Angka-angka ini perolehan kotor, sebelum dipotong pajak, iuran pensiun, dan sebagainya. Lebih tingginya gaji terendah di perusahaan asing menyebabkan perbedaan gaji tertinggi dan terendah di perusahaan asing tidak sebesar di perusahaan lokal.

Lantas, bagaimana tren kenaikan gaji di perusahaan-perusahaan besar Indonesia tahun 2004? "Kenaikan tetap ada, namun tidak bakal besar, sekitar 9,70% hingga 14,95% lebih," prediksi Lilis. Kenaikan ini lebih untuk mengakomodasikan laju inflasi yang diperkirakan bisa di bawah 5%. Apalagi, Indonesia dihadapkan pada agenda Pemilu, sehingga perusahaan cenderung bertindak konservatif. "Walau optimistis, pengusaha juga bersikap hati-hati, termasuk dalam mengatur pengeluaran," sambungnya.

Hasil survei Wyatt menunjukkan, industri yang bakal menaikkan gaji terbesar tahun 2004 adalah bidang teknologi informasi/telekomunikasi (14,95%), disusul oleh industri produk konsumer (13,96%), perbankan lokal (12,32%), dan industri lainnya. Industri yang bakal paling kecil menaikkan gaji tahun 2004 adalah industri konstruksi, karena pertumbuhan bisnis konstruksi tahun ini yang diramalkan sangat lemah.

Astra sendiri, menurut Julius Aslan, menaikkan gaji tahun 2004 sekitar 9% hingga 11%. Kenaikan gaji terbesar dinikmati golongan bawah (I hingga III) sebesar 11%, dan makin mengecil terhadap golongan yang makin tinggi. Lain lagi dengan PermataBank. Tahun lalu, terhitung sejak Januari 2003, PermataBank melakukan penyesuaian gaji berdasarkan kajian job grading dari Hewitt. Job grading ini diperlukan karena cukup bervariasinya gaji dari karyawan yang berasal dari 5 bank pembentuk PermataBank. Setelah itu, PermataBank menyusun standar skala gaji untuk setiap posisi berdasarkan survei gaji dari Wyatt dan Hey.

Dari skala gaji itu, PermataBank menarik garis tengah, yang menjadi acuan penyesuaian gaji karyawan. Gaji karyawan yang berada di bawah garis tengah dinaikkan ke garis tengah tahun lalu. Sehingga, kata N. Krisbiyanto, ada karyawan yang mendapatkan kenaikan gaji tinggi. Sementara karyawan yang sudah mendapatkan gaji tinggi dalam skala gaji itu tidak mendapatkan kenaikan gaji. "Prinsip kami memang tidak boleh menurunkan gaji karyawan dari gaji yang mereka peroleh dari bank asal merger," ungkapnya. Secara umum, total kenaikan gaji 2003 terjadi 15% dengan total pengeluaran untuk remunerasi sekitar Rp 400 miliar. Kenaikan gaji tahun 2004 masih terfokus pada penyesuaian gaji terhadap skala gaji yang telah disusun.

Tren kenaikan gaji tahun 2004 di atas tidak otomatis diikuti oleh perusahaan menengah ke bawah. Juga perusahaan menengah ke atas yang tidak menjadi peserta survei. Kondisi bisnis dan kemampuan keuangan setiap perusahaan tidaklah sama. Perusahaan menengah-kecil, misalnya, mungkin belum terlalu memikirkan soal kenaikan gaji tahun ini, karena masih berjuang untuk memantapkan eksistensi bisnis perusahaan. "Boro-boro menaikkan gaji, untuk membayar gaji yang ada saja kami masih sering keteter," ujar Santoso, seorang pengusaha menengah di bidang garmen. Perusahaan besar yang masih menghadapi beban pinjaman yang besar dan bisnis yang menurun tentu sulit berpacu dengan yang lain. Memang, tidak semua perusahaan seberuntung perusahaan besar peserta survei Wyatt.

Idealnya, seluruh perusahaan menaikkan gaji setiap tahunnya, khususnya untuk mengatasi dampak dari kenaikan inflasi. Kenaikan gaji sebesar laju inflasi saja sebenarnya bukanlah sebuah kenaikan gaji riil. Kenaikan gaji sebesar laju inflasi hanya mengamankan gaji yang sudah ada dari kenaikan harga-harga. Sebab, inflasi akan menggerogoti penghasilan karyawan. Pemikiran ini yang mendorong pemerintah untuk meminta dunia usaha selalu menyesuaikan gaji karyawan melalui peninjauan ulang terhadap UMP (Upah Minimum Propinsi) setiap tahunnya.

Perusahaan yang kurang memberi perhatian terhadap kesejahteraan karyawan dipastikan akan kehilangan orang-orang terbaiknya dan terancam masa depan usahanya. Di era knowledge economy atau creativity economy saat ini, sumberdaya manusia muncul sebagai modal utama perusahaan, di atas modal-modal lainnya. Modal dalam bentuk uang penting, tetapi bukanlah yang terpenting. Sumberdaya manusia yang handal, profesional, dan terpercaya dengan

mudah mendapatkan uang untuk modal perusahaan. Dalam kondisi seperti ini, manakah yang lebih penting uang atau sumberdaya manusia sebagai modal usaha?

Tak sulit untuk memberikan jawaban atas pertanyaan ini. Kita telah memasuki era human capital atau human edge, di mana peran sumberdaya manusia handal sangat sentral bagi kesuksesan perusahaan jangka pendek, menengah, dan panjang. Oleh sebab itu, jangan sia-siakan karyawan Anda!

Bahkan, seorang super kreatif dan orang paling kaya di dunia macam William 'Bill' Gates, pendiri dan Chairman Microsoft Corp. mengakui dahsyatnya dampak dari human capital itu. "Ajaklah 20 orang terbaik kami untuk hengkang, dan saya bisa mengatakan bahwa Microsoft akan menjadi perusahaan yang tidak penting alias biasa-biasa saja." Dengan orang- orang terbaik, Microsoft berhasil mempertahankan pasarnya dari gempuran hebat para pesaing di berbagai ladang pertempuran. Pendapatan mereka terus tumbuh, dan itu tercermin dari nilai kapitalisasi pasar (harga pasar) Microsoft yang terus meroket - kini sekitar US0 miliar. Nilai itu 3 kali jumlah utang luar negeri Indonesia yang tercatat sekitar US5 miliar.

Orang-orang terbaik adalah asset atau modal utama perusahaan untuk bersaing hingga kapan pun. Wajar, kalau perusahaan besar dan unggul selalu mencari talenta terbaik untuk bergabung dan memberikan sistem remunerasi yang sangat kompetitif agar para bintang korporasi itu tidak hengkang ke perusahaan lain, apalagi kepada competitor.