http://swa.co.id/

Tiga Dekade Hino Indonesiahttp://swa.co.id/business-strategy/management/tiga-dekade-hino-indonesia

Tahun 2013, Hino Indonesia (PT Hino Motors Sales Indonesia/HMSI dan PT Hino Motors

Manufacturing Indonesia/HMMI) menargetkan penjualan sekitar 40 ribu unit mobil di

Indonesia. “Kami optimistis tercapai karena sudah 30 tahun melayani konsumen di

Indonesia,” ujar Presiden Direktur PT Hino Motors Sales Indonesia, Toshiro Mizutani.

Dijelaskannya, selama 30 tahun, Hino telah hadir di Indonesia sebagai produsen

kendaraan niaga truk dan bus dan telah menjadi bagian dari pergerakan dan

pertumbuhan perekonomian indonesia. Hadir sejak 17 Desember 1982 di Indonesia,

Hino memiliki varian produk truk dan bus komersial.

Di dunia, sejak tahun 2007, Hino Indonesia berhasil menjadi distributor Hino terbesar di

luar Jepang. Sedangkan di Jepang, kategori truk sedang dan berat berhasil dikuasai

oleh Hino selama 39 tahun berturut-turut. Dengan raihan itu, Hino Indonesia tetap

terus berupaya mengembangkan produk yang lebih baik yang memenuhi kebutuhan

pasar.

Sejak tahun 2000 hingga saat ini, Hino menjadi pemimpin pasar di segmen kendaraan

komersial kategori 3 (truk medium) dengan pangsa pasar 55,3% pada tahun 2012

dengan total penjualan 19.400 unit. Hasil ini menunjukkan bahwa pasar Hino Ranger

meningkat 27% dari 2011 hasil penjualan total 15.289 unit. Sementara itu, Hino truk

ringan – Dutro (kategori 2) yang diluncurkan pada akhir tahun 2002 kini mencapai

pangsa pasar 13,4% di 2012 dengan total penjualan 14.200 unit. Ini berarti pasar

Dutro meningkat 40% dari tahun 2011 dengan total penjualan 10.169 unit.

Akhir tahun 2009, Hino telah memperluas pabrik di Purwakarta. Pabrik ini telah

diperluas untuk meningkatkan kapasitas produksi menjadi 35.000 unit pertahun. Pada

tanggal 17 Desember 2009, perluasan pabrik Hino diresmikan oleh Wakil Presiden

Republik Indonesia Boediono. Pada 2012, Hino kembali meningkatkan kapasitas

produksi menjadi 50 ribu unit pertahun. Perluasan pabrik Hino selain untuk

mengantisipasi peningkatan penjualan Hino Indonesia saat ini dan di masa depan,

sekaligus  bukti komitmen Hino untuk pasar di  Indonesia

Pengembangan terus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen di semua

segmen. Dutro sekarang telah memiliki 32 varian, Ranger memiliki 18 varian, Hino bus

memiliki 4 varian, dan 1 varian truk berat. Hino selalu mengembangkan produk untuk

memenuhi semua kebutuhan konsumen kendaraan komersial. Hino memiliki varian

lengkap. Spesifikasi dapat disesuaikan berdasarkan kebutuhan konsumen. Banyaknya

varian Dutro memudahkan konsumen memilih truk sesuai dengan usahanya. Hino juga

dikenal sebagai unit kuat dan tangguh dan panjang umurnya, dengan harga yang

kompetitif, dan” value for money”.

Sepanjang tahun 2012 Hino meningkatkan jaringan purna jual di 34 provinsi di

Indonesia menjadi 135 outlet penjualan dengan lebih dari 1.800 toko suku cadang dan

185 outlet jaringan servis. Hino juga mengadakan berbagai pelatihan untuk

meningkatkan kualitas servis kepada konsumen dan diharapkan dapat memenuhi

harapan pelanggan.

Bagi Mizutani, Hino adalah perusahaan berbasis pelanggan. Salah satu kunci utama

untuk keberhasilan Hino adalah memberikan pelayanan terbaik untuk layanan purna

jual. Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di kendaraan komersial, Hino

memahami kebutuhan konsumen di segmen ini. Dan hal inilah yang terus

mempertahankan dan meningkatkan Hino. Kepuasan kebutuhan konsumen adalah

kuncinya. Saat ini, Hino telah memiliki lebih dari 60 unit mobil servis tersebar di dealer

Hino di Indonesia.

Untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia, Hino juga meningkatkan Sumber

Daya Manusia (SDM) dengan membuat Hino Sales School (HSS), Technical Training

Management (HTMT) dan juga menggelar kontes Kepuasan pelanggan atau Customer

Satisfaction (CS) Contest untuk meningkatkan kemampuan SDM Hino.

Untuk mendukung populasi Hino di Indonesia, diperluas Pusat Suku Cadang Hino di

Jatake, Tangerang yang diresmikan pada september 2011 lalu. Saat ini, Hino Indonesia

memiliki dua depot, Banjarmasin dan Surabaya. Hal ini, untuk memangkas waktu

pengiriman kepada konsumen di di Kalimantan, Sulawesi, dan daerah sekitarnya.

Tahun depan, Hino Indonesia berencana untuk menambah satu Depo Suku Cadang di

Indonesia.

Hino tidak berorientasi bisnis semata, tapi juga memberikan kontribusi kepada

masyarakat melalui program CSR. Di masa lalu Hinotelah melakukan beberapa

kegiatan sosial seperti memberikan mobil klinik mata kepada JFF Bali, Mobil Donor

Darah untuk Palang Merah Indonesia (PMI), Program penanaman pohon bekerja sama

dengan WWF dan dari sisi pendidikan bekerjasama dengan Yayorin dan SIKIB. Kali ini ,

Hino akan mendonasikan kepada 9 penerima program CSR Hino sebagai bagian dari

tujuan utama kami yakni meliputi segi perlindungan lingkungan, peningkatan

kesehatan, pendidikan dan pelayanan masyarakat.

“Hino Indonesia akan terus bergerak ke tahap berikutnya sesuai misi perusahaan.

Menjadikan dunia sebagai tempat kehidupan yang lebih baik dengan membantu

kelancaran transportasi yang aman , ekonomis, dan tetap bertanggung jawab menjaga

kelestarian lingkungan, dengan memperhatikan pengembangan yang

berkesinambungan, dan ebagai warga masyarakat indonesia yang baik,” tambah

Mizutani menambahkan.

Kegiatan CSR Hino di perayaan HUT 30 tahun mencakup :tiga hal. Pertama,

perlindungan lingkungan dan konservasi kehidupan liar. Kedua, kesehatan dan

pelayanan masyarakat. Ketiga, pendidikan dan olahraga.

Bila Bersatu, BUMN Sanggup Bangun Infrastrukturhttp://swa.co.id/business-strategy/management/bila-bersatu-bumn-sanggup-bangun-infrastrukturPosted on December 18, 2012 by Ester Meryana

Gatot M Suwondo, Direktur Utama PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk

Gatot M. Suwondo, Direktur Utama PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk,

menegaskan bahwa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sanggup membangun

infrastruktur di Indonesia. Caranya, para BUMN ini harus berkumpul dan berbagi tugas.

“Kenapa (BUMN) nggak duduk sama-sama, tapi harus ada konduktor untuk bagaimana

jalannya bisa jadi,” terang Gatot, di sela-sela acara Indonesia Infrastructure Outlook

2013, di Jakarta, Selasa (18/12/2012).

Bidang usaha BUMN memang bervariasi, yakni mulai dari penerbangan, konstruksi,

minyak dan gas, hingga perbankan. Bila ada yang menggerakkan perusahaan-

perusahaan nasional ini untuk bisa berkumpul, maka BUMN bisa bersinergi untuk

membantu pembangunan infrastruktur nasional.

Gatot pun menyebutkan, di sektor perbankan, pemerintah mempunyai empat bank,

yakni BNI, BRI, Mandiri, dan BTN. Jika digabungkan aset keempat bank BUMN ini, maka

porsinya mencapai 40 persen dari total industri perbankan. Dengan begitu, dia

menegaskan, tidak diperlukan lagi adanya bank infrastruktur. Apalagi, kata dia, rasio

kredit terhadap simpanan (LDR) dari kebanyakan bank BUMN ini masih di bawah 80

persen. BNI sendiri, terangnya, terus berusaha membantu pembangunan infrastruktur.

Hal ini bisa dilihat dari realisasi penyaluran kredit bank untuk infrastruktur. “Sudah

gede kita. Untuk listrik saja sudah sampai Rp 10 triliun. Ada jalan, segala macam, 

ya overall sampai Rp 30-40 triliun,” sambungnya.

Ditambahkan Gatot, biaya pembangunan infrastruktur pun bisa lebih efisien bila BUMN

bergabung. “Nah, kalau itu (BUMN) bisa disinergikan, dan perlu konduktor, cost-nya

bisa tekan,” tandasnya. (EVA)

Turnaround Elnusa Hasilkan Keuntungan Rp 123,6 MiliarPosted on December 19, 2012 by Lila Intana

http://swa.co.id/business-strategy/management/turnaround-elnusa-hasilkan-

keuntungan-rp-1236-miliar

PT Elnusa Tbk. mengambil langkah besar dengan mengubah arah bisnisnya dari

industri jasa minyak dan gas (migas) menuju ke industri jasa energi. Seperti diketahui,

pada akhir 2011 lalu, Elnusa menderita kerugian Rp 42,7 miliar. Kerugian tersebut

berbalik arah di 2012, bahkan hingga akhir tahun perseroan mampu mencetak laba

bersih Rp 123,6 miliar.

Keseluruhan laba bersih itu murni berasal dari core bisnisnya yakni jasa migas.

Kemana Elnusa melangkah setelah berhasil melakukan tahapan turnaround?

“Jajaran Direksi Elnusa sudah menyepakati bahwa kami akan tetap di core bisnis servis

migas, namun diperluas ke servis energi. Kami siap melangkah untuk pertumbuhan

yang lebih solid,” kata Direktur Utama Elnusa, Elia Massa di Jakarta.

Elia menjelaskan, strategi yang dijalankan Elnusa untuk core bisnis jasa migas juga

diiringi dengan penciptaan jenis jasa baru dan menambah klien baru secara selektif

(customer-based expansion).

“Major klien Elnusa masih terbuka lebar, sebab kami baru melayani Pertamina,

Pertamina EP dan sebagian kecil Chevron. Ke depan kami mau masuk ke British

Petroleum, Conoco Philips, dan lebih banyak perusahaan lagi. Untuk itu kami perlu

kerja keras,” tegasnya.

Sementara untuk pengembangan bisnis baru di bidang jasa energi, strategi yang

dijalankan adalah masuk ke jasa energi yang memiliki profil low-to-medium risk.

“Dengan demikian persoroan akan mendapatkan sustainable income (pendapatan

yang berkesinambungan) dalam jangka panjang.”

Bisnis jasa energi yang akan digarap Elnusa mulai 2013, meliputi bisnis marine support

services, logistics for oil&gas, operation&maintenance (O&M), dan independent power

plant (IPP). “Namun kami tidak akan masuk ke ranah energi panas bumi maupun solar

cell karena biaya pengembangannya masih cukup mahal buat Elnusa,” katanya.

Dengan beberapa strategi tersebut, Elia menargetkan setidaknya hingga 2017 Elnusa

mampu mencapai pendapatan Rp 7,8 triliun dan laba bersih Rp 465 milyar.

“Hingga hari ini hanya ada 41 perusahaan publik di Indonesia yang mencapai income

Rp 500 milyar ke atas dan kami ingin masuk ke dalam itu. Kesannya mission imposible,

namun industri ini yang terbesar, jadi potensinya sangat besar,” terangnya.

Elia mengatakan, posisi market share Elnusa saat ini masih sangat kecil. Total industri

migas US$ 17-18 miliar per thn, sedangkan perseroan hanya mendapatkan porsi kue

3%. “Posisi existing revenue dan income masih tergantung majority short term. Untuk

itulah kami akan ekspansi untuk memperbesar requaring income. Hingga 2025 Elnusa

menginginkan porsi market share 25%.”

Sementara itu, Direktur Keuangan Elnusa, Sabam Hutajulu, menjelaskan, perseroan

menganggarkan sebesar US$ 398 juta atau hampir Rp 4 triliun untuk capex hingga

2017.

“Untuk tahun 2013, capex yang dianggarkan US$ 36,6 juta di mana peruntukannya

masih fokus pada penguatan recurring income di jasa migas. Sebanyak 60% untuk

investasi peralatan pumping dan barges, subsidiaries 28%, peralatan land seismic 8%

dan asset management 4%,” kata Sabam.

Sedangkan di 2014, capex yang dianggarkan untuk existing bisnis US$ 29,9 juta dan

untuk bisnis baru investasinya mencapai US$ 123 juta. Di 2015 investasi existing bisnis

US$ 21,7 juta dan bisnis baru US$ 123 juta. Di 2016 saat bisnis baru Elnusa yakni jasa

energi sudah berjalan, dialokasikan capex masing-masing US$ 42,3 juta dan US$ 21,7

juta.

Terkait sumber pendanaan, VP Corporate Finance Elnusa, Nur Kholis, mengatakan,

sebanyak 72-75% dana capex tersebut berasal dari pinjaman perbankan dan bond.

Kemudian sisanya dari kas internal. Pada 2016 perseroan juga akan melakukan right

issue sebesar 16% dari total investasi.

“Sejak November lalu, kami melakukan roadshow, hingga ke Singapura. Hasilnya

sejauh ini cukup memuaskan, sudah ada satu bank swasta lokal yang bersedia

memberikan pinjaman US$ 100 juta,” jelas Nur Kholis. (EVA)

Strategi Pabrik Unilever Raih Peringkat “Gold” dari PROPER-KLHPosted on December 18, 2012 by Denoan Rinaldi

http://swa.co.id/business-strategy/management/strategi-pabrik-unilever-raih-peringkat-

gold-dari-proper-klh

?

Pada 2012 ini, pabrik Unilever di Rungkut, Surabaya meraih peringkat “Gold” pada

Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan (PROPER) yang diselenggarakan oleh

Kementerian Lingkungan Hidup Republik Indonesia. Peringkat “Gold” ini merupakan

penghargaan yang pertama kali bagi perusahaanFMCG (fast moving consumer goods).

Diskusi Sustainable Manufacturing

“Peringkat Gold merupakan kebanggaan kami karena ini yang pertama kali bagi

sebuah perusahaan FMCG untuk menerima penghargaan,” ungkap Mia, Head of

Corporate Communication Unilever Indonesia, yang mewakili Sancoyo

Antarikso, External Relation Director and Corporate SecretaryUnilever

Indonesia, membacakan kata sambutan pada acara diskusi yang bertajuk “Sustainable

Manufacturing: Menuju Manufaktur Berkelanjutan yang Berwawasan Lingkungan” di

Planet Hollywood, Jakarta, pada Selasa (18/12).

Darwina Wijayanti, anggota dewan pertimbangan PROPER 2012, mengatakan bahwa

peringkat “Green” dan “Gold” PROPER diberikan atas dasar pencapaian lebih (beyond

compliance) dari standar terhadap aspek-aspek penilaian yang ada. “Aspek yang

dinilai adalah sistem manajemen lingkungan, efisiensi energi yang digunakan,

penurunan emisi dari kegiatan operasi pabrik, pengurangan limbah B3 (bahan

berbahaya dan beracun), konservasi air, perlindungan keanekaragaman hayati serta

pemberdayaan masyarakat,” jelasnya.

Darwina menilai baik Unilever karena terdapat sistem penanganan sampah sejak

proses pra hingga pasca-produksi dengan melibatkan mitra-mitranya. Selain itu

Darwina juga melihat keseriusan Unilever dalam mengurangi dampak negatif terhadap

lingkungan dengan adanya divisi khusus untuk menangani kemasan dalam kaitannya

dengan tuntutan pengurangan dampak negatif terhadap lingkungan.

Dalam keterangan tertulisnya, beberapa hal yang dianggap siginifikan yang dilakukan

Unilever di antaranya yaitu mengurangi konsumsi listrik hingga 13-33%, mengganti

sistem pendingin untuk produk Walls Ice Cream dari CFC ke pendingin yang ramah

lingkungan, menerapkan prinsip 3R (reduce, reuse, recycle), dan menghemat

pemakaian air pada tiap proses produksinya. Hingga akhir 2012, pabrik Unilever

Indonesia telah mengurangi limbah berbahaya sebesar 71%.

Untuk mencapai peringkat “Gold” tersebut, Ernest Beneldy, General Manager

Manufacturing Rungkut PT Unilever Indonesia Tbk, mengatakan terdapat 4 hal yang

dilakukan untuk mengurangi dampak negatif terhadap lingkungan,

yaitu pertama, membentuk pola pikir pekerja di pabrik dan pihak-pihak dalam mata

rantai produksi pabrik Unilever tentang kepedulian terhadap

lingkungan. Kedua, melakukan pengukuran terhadap aktivitas-aktivitas perusahaan

yang berorientasi pada pemeliharaan lingkungan.Ketiga, proses harus dilakukan end to

end, dari mulai proses mendesain, pengemasan, hingga ke pengelolaan

limbah. Keempat, upaya ini harus dilakukan dalam jangka panjang.  (EVA)

Industri Perbankan Syariah Tahan Gempuran Krisis GlobalPosted on December 17, 2012 by Ester Meryana

http://swa.co.id/business-strategy/management/industri-perbankan-syariah-nasional-

tahan-gempuran-krisis-global

Krisis keuangan masih menghantui banyak negara, tak terkecuali Indonesia. Walaupun

terkena imbas krisis, ekonomi Indonesia sejauh ini bisa bertahan. Industri perbankan

syariah nasional pun masih bisa tumbuh.

Apa buktinya? “Hal ini terlihat dari

pertumbuhan aset perbankan syariah yang masih relatif cukup tinggi, walaupun tidak

setinggi periode yang sama di tahun sebelumnya,” sebut Dody Budi Waluyo, Kepala

Departemen Perencanaan Strategis dan Hubungan Masyarakat Bank Indonesia.

Tahun ini, penurunan pertumbuhan aset industri perbankan syariah nasional yang

signifikan dimulai pada bulan Maret sampai September. Ini adalah imbas dari

penurunan pertumbuhan dana pihak ketiga (DPK) yang cukup tajam sehingga

perlambatan terjadi akibat kondisi domestik dan bersifat non-ekonomi.

Akan tetapi, perkembangan perbankan syariah, khususnya Bank Umum Syariah (BUS)

dan Unit Usaha Syariah (UUS) yang mendominasi aset perbankan syariah, masih

tergolong cukup pesat sehingga asetnya meningkat  per Oktober 2012 (year on year)

menjadi Rp 174,09 triliun. Aset BUS dan UUS tersebut apabila ditambah dengan aset

Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) yang sebesar Rp 4,46 triliun menghasilkan

total aset perbankan syariah sebesar Rp 179 triliun per Oktober 2012, atau tumbuh

sekitar 37 persen secara tahunan.

Pertumbuhan aset perbankan syariah ini masih berada dalam koridor proyeksi

pertumbuhan tahun sebelumnya, yaitu diperkirakan pada akhir tahun 2012 mencapai

kisaran Rp 177,8 – 205,8 triliun. Apalagi, di akhir tahun, pada umumnya aset

perbankan syariah akan mengalami peningkatan yang cukup berarti.

Upaya pengembangan pasar perbankan syariah yang telah dilakukan Bank Indonesia

dan pelaku industri yang tergabung dalam iB campaign  ternyata mampu

memperbesar pangsa pasar perbankan syariah dalam peta perbankan sehingga

mencapai sekitar 4,3 persen per Oktober 2012, dengan jumlah rekening (pembiayaan

dan Dana Pihak Ketiga) di perbankan syariah mencapai sekitar 13,4 juta rekening, atau

tumbuh 36,4 persen (yoy), serta jumlah jaringan kantor mencapai lebih dari 2.574

kantor, atau naik 25,3 persen (yoy).

Tahun 2013 diharapkan kondisi perekonomian global membaik dan geliat ekonomi

domestik semakin positif sehingga memberikan lingkungan usaha yang kondusif bagi

pertumbuhan industri perbankan nasional yang lebih baik. Dengan kondisi tersebut,

Bank Indonesia memproyeksikan pertumbuhan aset perbankan syariah tetap akan

berada dalam tiga skenario dari pesimis sampai dengan optimis dengan

kisaran growth  dari  36 – 58 persen pada tahun depan.

Untuk mendukung pengembangan perbankan syariah pada tahun 2013, Bank

Indonesia pun memandang perlunya langkah pengembangan dan kebijakan perbankan

syariah difokuskan pada lima hal. Pertama, pembiayaan perbankan syariah yang lebih

mengarah kepada sektor ekonomi produktif dan masyarakat yang lebih luas. Kedua,

pengembangan  produk yang lebih memenuhi kebutuhan masyarakat dan sektor

produktif. Ketiga, transisi pengawasan yang tetap menjaga kesinambungan

pengembangan perbankan syariah.

Keempat, revitalisasi  peningkatan sinergi dengan bank induk. Terakhir adalah

peningkatan edukasi dan komunikasi dengan terus mendorong peningkatan kapasitas

perbankan syariah pada sektor produktif serta komunikasi “parity” dan

“distinctiveness”.

Bahkan, pada hari ini, Bank Indonesia menyelenggarakan seminar akhir tahun

perbankan syariah dengan tema “Peran dan Prospek Perbankan Syariah dalam

Pemerataan Ekonomi.” Tidak hanya seminar, bazar perbankan syariah yang

bertajuk “iB Vaganza: Serunya ber-Bank Syariah,” pun digelar selama tanggal 17 – 19

Desember 2012 di Kompleks Perkantoran Bank Indonesia. Kegiatan ini merupakan

salah satu bentuk kolaborasi dan kerja sama Bank Indonesia dengan perbankan

syariah dalam pengembangan pasar perbankan syariah, yang diikuti  oleh bank syariah

(BUS dan UUS) serta mitra binaan masing-masing bank. (EVA)

Jurus Transformasi Bank MandiriPosted on December 17, 2012 by Ario Fajar

http://swa.co.id/business-strategy/jurus-transformasi-bank-mandiri

?

Budi Sadikin

Setelah merger, Bank Mandiri sempat terjungkal pada tahun 2005, ditandai dengan angka kredit macet yang menjulang hingga di atas 25%, laba menukik hingga tinggal Rp 600 miliar saja, dan menempatkan Bank Mandiri dalam status pengawasan khusus Bank Indonesia. Lebih dari 300 pegawai diperiksa pihak berwajib, dan beberapa senior manajemen menghadapi permasalahan hukum. Untuk keluar dari kemelut itu, sejak 2005 Bank Mandiri menggulirkan transformasi bisnis, hingga akhirnya Bank Mandiri menjelma sebagai bank terbesar dan terkuat di

Indonesia. Bagaimana langkah Bank Mandiri menjalankan transformasi bisnis? Berikut wawancara Ario Fajar dengan Budi Gunadi Sadikin, Managing Director Micro & Retail Banking Bank Mandiri:Bisa dijelaskan bagaimana proses awal transformasi Mandiri?Program transformasi Bank Mandiri selama periode 2005-2010, dilakukan untuk mengatasi permasalahan fundamental yang ada dengan menetapkan strategi konsolidasi dan transformasi yang menyeluruh di seluruh aspek organisasi.Program transformasi dilakukan dengan memperkuat strategi bisnis, membangun budaya perusahaan, meningkatkan kualitas layanan, mengembangkan risk management serta manajemen yang transparan dan profesional berdasarkan prinsip GCG. Singkatnya, kami diguncang dua krisis. Pertama saat awal berdiri dan kedua pada tahun 2005.Bagaimana milestone-nya?Saat merger Bank Mandiri dilakukan (1999), rasionalisasi dari 26.000 menjadi 17.260 orang, remapping cabang dari 740 menjadi 546, penyatuan 9 sistem IT ke dalam sistem MASTER, penyerahan Rp 103 trilun bad loans ke BPPN serta obligasi rekap senilai Rp 178 triliun. Budaya kerja

merupakan fokus awal transformasi karena semenjak merger, Bank Mandiri belum sempat mengimplementasikan transformasi budaya kerja secara konsisten.Pada 14 Juli 2003, Bank Mandiri melaksanakan Initial Public Offering atau IPO. Pada periode itu, kinerja Bank Mandiri terus meningkat meskipun tidak didukung fundamental yang kuat. Misalnya laba bersih tahun 2000 sebesar Rp 1,2 triliun, tahun berikutnya tumbuh menjadi Rp 2,7 triliun, tahun 2002 mencapai Rp 3,6 triliun, 2003 memperoleh Rp 4,6 triliun dan 2004 sebesar Rp 5,3 triliun.Namun sayang, tahun 2005 Bank Mandiri mengalami krisis kedua yang disebabkan oleh berbagai masalah internal dan eksternal yang kompleks. Krisis kedua telah menyebabkan jatuhnya moral pegawai Bank Mandiri. Lebih dari 300 pegawai diperiksa oleh pihak berwajib, beberapa senior manajemen menghadapi permasalahan hukum, pemberitaan yang tidak kondusif atas hasil pemeriksaan BPK. Walhasil NPL Gross naik menjadi 26,7%, laba bersih pada tahun itu menjadi Rp 603 miliar dan harga saham anjlok ke posisi Rp 1.076 (November 2005).Lalu apa yang dilakukan?

Menghadapi permasalahan tersebut, manajemen memutuskan untuk melakukan transformasi perusahaan. Kami memetakan tujuh masalah utama di tahun 2005. Pertama, mengatasi non performingloan (NPL) dan risiko kredit yang sangat tinggi. Kedua, governence, risk management dan sistem pengendalian operasional perusahaan masih belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ketiga, image negatif karena adanya pemberitaan atas temuan BPK dan indikasi korupsi sehingga ada kekhawatiran nasabah dan pegawai bahwa kredit bermasalah dapat dikaitkan langsung dengan indikasi korupsi. Keempat, rendahnya tingkat profitabilitas (Laba, ROE, ROA, NIM) yang didorong oleh rendahnya yield recap bonds, tingginya tingkat NPL, tingginya cost of fund dan rendahnyafee based income, sementara cost to income cenderung meningkat. Masalah kelima adalah corporate values, performance culture danaccountability belum terbangun dengan baik dalam organisasi, consumer dan commercial salesmodel, branch network dan electronic channel belum dioptimalisasikan dengan baik. Terakhir

adalah peningkatan NPL yang berpotensi menghambat peningkatan pendapatan.Prosesnya seperti apa?Ada tiga fase dalam transformasi Mandiri. Tahun 2006-2007 kami melakukan perbaikan dan peletakan pondasi dasar atau back on track. Pertama, untuk membangun organisasi dan budaya berbasis kinerja, kami melakukan beberapa hal. Misalnya, implementasi corporate culture yang baru dan organisasi berbasis SBU, menyesuaikan SDM sesuai kebutuhan strategis, mempertajam performance managementsystem (PMS) untuk mendukung budaya berbasis kinerja.Kedua, menyediaan pelayanan spesifik untuk segmen yang diprioritaskan antara lain melalui implementasi client service team (SCT) model untuksegmen large corporate, menerapkan model bisnis segmen komersial yang baru untuk segmen medium dan small commercial.Ketiga, memperkuat manajemen risiko dan operasional dengan memperbaiki tingkat NPL melalui berbagai program terobosan. Key indicators dalam fase pertama ini antara lain : CAR yang solid, penurunan NPL Net kurang dari 5%, peningkatan PPAP Coverage lebih dari 100%, dan cost efficiency kurang dari 50%.

Fase kedua yakni sekitar 2008-2009 merupakan fase konsolidasi dan menciptakan momentum atau outperform the market. Dalam fase ini kami mengupayakan untuk memiliki SDM berkualitas tinggi, menjadi perusahaan sebagai pilihan utama tempat bekerja dan memiliki program pengembangan SDM yang terbaik. Selain itu, kami juga melakukan akuisisi specialized bank dan multifinance company, berupaya menjadi pemain utama segmen komersial melalui penetrasi pasar yang intensif dan dominasi corporate banking melalui CST model.Kami menata ulang program aliansi dengan cara mewujudkan tiga program aliansi strategis yang memiliki potensi tinggi. Key indicatorsdalam fase ini adalah pertumbuhan profitabilitas di atas pasar, ROE 18%-20% dan NIM 5,2%, Cost Eff kurang dari 47% dan PBV tiga kali lipat.Fase terakhir tahun 2010 merupakan fase menyempurnakan dan menumbuhkan atau shapping the end. Di fase ini kami melaksanakan akusisi dan integrasi dengan bank domestik besar, program aliansi berjalan menyeluruh dan menciptakan sinergi antar segmen. Key indicators-nya adalah dominiasi market share revenue di

semua segmen,cost efficiency kurang dari 45%, dan market capitalization sebesar US$ 10 miliar.Sejalan dengan proses tranformasi, Bank Mandiri juga melakukan perbaikan dari sisi GCG. Tahap pertama adalah merumuskan governance commitment misalnya perumusan visi, misi, corporate value dan code of conduct. Kedua penyempurnaan governance structure, misalnya struktur organisasi, pemenuhan komite-komite, serta penguatan risk managementdan internal control. Tahap ketiga, governance mechanism yakni pembuatan charter dan penuangan prinsip GCG dalam setiap kebijakan, penegakan reward and punishment. Keempat, sosialisasi dan evaluasi, contohnya evaluasi pelaksanaan GCG dan corporate value di seluruh jajaran organisasi. Tahap terakhir adalah walk the talk, yakni pelaksanaan prinsip GCG dan corporate value oleh seluruh jajaran organisasi secara konsisten.Selain itu, kami melakukan perubahan branding pada tahun 2008. Hal itu merupakan salah satu milestone pelaksanaan transfromasi sebagai bagaian dari ekternalisasi

transformasi Bank Mandiri. Tagline lama yaitu melayani dengan hati, menuju yang terbaik. Tagline baru : terdepan, terpercaya, tumbuh bersama Anda.Apa tantangan yang ditemukan saat itu?Krisis kedua menghadapkan Bank Mandiri pada dua pilihan yakni hanya menjadi sebuah bank besar di Indonesia atau menjadi bank di regional yang disegani kompetitor (regional champion). Akhirnya, kami memilih jalan yang lebih berat yaitu menjadi Regional Champion Bank melalui strategi Dominant Multispecialist Bank.Caranya?Untuk menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri harus melakukan

Budi Sadikin

transformasi dalam berbagai aspek. Ada empat strategi utama transformasi Bank Mandiri. Pertama soal budaya, kami melakukan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang PMS, mendorong penerapan standar etika yang tinggi, implementasi corporate culture yang baru, membangun program pengembanganleadership dan talent. Kedua, soal pengendalian NPL. Kami memfokuskan pada panangan kredit macet, memperkuat risk management system yang lebih efektif baikfront end(underwriting), middle end(monitoring) maupun back end(restrukturisasi dan collection).Ketiga, transformasi untuk pertumbuhan bisnis. Caranya dengan menyusun strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen, desain jaringan distribusi retail yang optimal, mendorong budaya pelayanan dan penjualan serta pertumbuhan non-organik melalui akuisisi. Strategi ke empat adalah aliansi strategis yakni pengembangan dan pengelolaan program aliansi antar direktorat atau unit bisnis.Siapa saja yang terlibat dalam transformasi?

Corporate Culture Bank Mandiri lemah. Paska merger Bank Mandiri telah merumuskan budaya kerja yaitu 9 Shared Values dan 3 Nos, akan tetapi budaya kerja tersebut tidak diimplementasikan secara konsisten. Maka dari itu, diperlukan revitalisasi corporate culture. Budaya perusahaan yang kuat dan diimplementasikan secara konsisten sebagai landasan keberhasilan transformasi di Bank Mandiri.Untuk itu, Bank Mandiri menetapkan budaya kerja baru yang mendukung transformasi. Lima nilai tersebut antara lain : kepercayaan, integritas, profesionalitas, fokus pada pelanggan, dan kesempurnaan. Kami juga menetapkan 10 main acts. Mulai dari : saling menghargai dan bekerjasama, jujur, tulus, dan terbuka, displin, konsisten, kompeten dan bertanggung jawab, memberikan solusi dan hasil terbaik, inovatif dan proaktif, orientasi pada nilai, serta peduli lingkunganTransformasi itu disosialisasikan ke seluruh jajaran organisasi melaluichange agent sebagai role model. Jumlah change agent yang sudah dibentuk sampai dengan triwulan I 2012 mencapai 9.466 pegawai atau sekitar 34% dari jumlah pegawai Bank Mandiri. Melalui berbagai forum dan media

untuk memastikan seluruh pegawai memahami dengan baiksense of urgency dan mampu menjalankan program transformasi.Hasil nyata dari transformasi?Kinerja Bank Mandiri sejak proses transformasi tahun 2005 meningkat signifikan. Laba bersih terus meningkat dari 2005 hingga kuartal III 2012 yakni Rp 0.6 triliun, Rp 2,4 teriliun, Rp 4,3 triliun, Rp 5,3 triliun, Rp 7,2 triliun, Rp 9,2 triliun, Rp 12,2 triliun, dan Rp 11,1 triliun.Harga saham terus meningkat. Pada 16 November 2005 saham Bank Mandiri (BMRI) turun tajam ke level Rp 1.100 per lembar dengan kapitalisasi pasar Rp 21,8 triliun. Pada 10 Agustus 2012, harga saham BMRI mencapai Rp 8.359 dengan kapitalisasi pasar Rp 194,04 triliun. Nilai kapitalisasi pasar Bank Mandiri meningkat hampir 9 kali dalam tujuh tahun terakhir.Ada transformasi berikutnya?Menyadari beratnya tantangan di masa depan, Bank Mandiri terus melakukan transformasi lanjutan 2010-2014. Transformasi bisnis fokus pada 3 area utama yakni : wholesale transaction, retail depositand payment, retail financing. Transformasi selanjutnya adalah to be Indonesia’s most admired and progressive

financial institution dengan kapitalisasi pasar lebih dari Rp 225 triliun, revenue market share14%-16%, ROE lebih dari 25%, dan gross NPL kurang dari 4%. (Didin Abidin Masud)

Hi-Lo Tonjolkan Sisi Organik ProdukPosted on December 17, 2012 by Gustyanita Pratiwi

http://swa.co.id/business-strategy/management/hi-lo-tonjolkan-sisi-organik-produk

Hidup sehat harus dimulai dari internal. Tagline ini diterapkan betul oleh Nutrifood

yang setiap tahun mengadakan program internal goal. Salah satunya adalah mengajak

orang untuk hidup lebih bugar. Strategi hijau Nutrifood yang pertama adalah dimulai

dari produk dengan nama Hijau the Green.

Brand Nutrifood  yang membawakan misi untuk ini adalah Hilo. Kemasan-kemasan Hi-

Lo dibuat dari bahan-bahan yang 100% dapat didaur ulang, yaitu dari karton duplex

dan ivory. Kemasan tetrapack dari produk siap minumnya juga berasal dari bahan

tersertifikasi terbaharui dimana 100% dapat didaur ulang.

“Bukan hanya di kemasannya saja, dari produknya, kami mulai men coba

memperkenalkan produk-produk organik. Tahun ini kami jugasoft launching, mungkin

di beberapa outlet sudah bisa ditemukan, yaitu Hi-Lo organik, yaitu Hi-Lo dengan susu

organik,” kata Mardi Wu, CEO Nutrifood.

Lebih lanjut, Mardi menambahkan bahwa bukan hanya dari segi produk, bahan baku,

atau bahan kemasnya saja, tapi Nutrifood juga memperkenalkan green supply chain.

Proses produksi mulai dari supplier sampai ke distributor seoptimal mungkin

melibatkan prinsip-prinsip yang ramah lingkungan. Beberapa contohnya adalah

gudang di pabrik Nutrifood  itu teknologi pencahayaan selalu memperhitungkan efek-

efek yang ramah lingkungan.

“Biasanya kalau gudang-gudang itu atasnya tertutup sehingga harus menggunakan

listrik lagi. Kami coba membuka atasnya supaya cahayanya benar-benar dapat dari

matahari alami sehingga menghemat listrik. Kami juga melakukan penghematan air,

listrik, dan bekerja dengan supplier sehingga green supply chain ini menjadi lebih

tercapai. Di hilirnya kami push management yaitu dengan prinsip mengolah limbah 1

hari bisa zero waste. Jadi limbah-limbah susu kami olah menjadi kompos. Ini kami

lakukan sendiri di pabrik,” papar Mardi.

Untuk menunjang proses produksinya, Nutrifood juga mengandalkan Nutrifood

Research Center (NRC). NRC ini mempunyai lab dan tim yang cukup lengkap, yang

teridiri dari para peneliti di dalam bidang day nutrition for nutrition exercise,

metabolisis, dan genetics. Nutrifood juga mempunyai laboratorium genetics untuk

metabolisis serta aplikasi nyata dari healthy lifestyle.

Kehadiran Nutrifood Research Center ini ditujukan untuk mendukung program

development pada pengembangan produk dengan jurnal-jurnal yang sudah sertific.

Dari sinilah, Mardi berharap bahwa produk-produk Nutrifood bukan hanya sekadar

produk yang enak, tapi manfaatnya juga didukung oleh research. NRC juga terlibat

dalam edukasi, workshop, training, serta salah satu kontributor dari beberapa rubrik

kesehatan di sejumlah media.

“Kami provide ini for free, karena ini adalah salah satu misi sosial kami untuk

memberikan informasi kesehatan yang tepat kepada public,” pungkas Mardi. (EVA)

Generasi Ketiga Pemilik Samsung Makin Dekati Tahtahttp://swa.co.id/business-strategy/management/generasi-ketiga-pemilik-samsung-

makin-dekati-tahta

Posted on December 6, 2012 by Lila Intana

Jay Y. Lee (cnbc)

Samsung Electronics terus mendorong Jay Y. Lee untuk lebih dekat lagi ke tahta

tertinggi perusahaan. Pria berusia 44 tahun yang merupakan generasi ke-3 pemilik

Grup Samsung ini kini resmi menjabat sebagai wakil presiden direktur, dari posisi

sebelumnya yaitu kepala operasional.

Lee dinilai semakin matang setelah memberikan kontribusi terhadap kesuksesan

smatphone Samsung sebagai pemimpin pasar global, yang membuat harga saham

perusahaan tersebut mendekati rekor tertinggi.

Promosi jabatan tersebut sekaligus menandai ulang tahun ke-25 ayah Lee, Lee Kun-

hee, dalam memimpin Samsung.

“Lee telah menunjukkan kemampuan untuk mengelola Samsung. Ini adalah langkah

besar Jay Lee untuk menjadi penerus di masa depan Samsung,” tulis pernyataan

Samsung, seperti diberitakan CNBC.

Samsung mengatakan, sebagai wakil presiden direktur, Lee akan membangun

tanggung jawab yang ada dan mengambil peran yang lebih luas dalam mengelola

bisnis Samsung Electronics.

Grup didirikan pada tahun 1938 oleh Lee Byung-Chull, kakek Jay Lee, sebagai

perusahaan perdagangan kecil. Samsung Electronics saat ini menjadi permata di

mahkota kerajaan Grup Samsung setelah sukses memimpin pasar global televisi layar

datar, chip memori, dan telepon genggam. Diperkirakan nilai perusahaan ini mencapai

US$ 195 milyar.

Meski promosi jabatan ini banyak menuai dukungan, namun ada pula kritikan. Jay Lee

dianggap tidak memiliki karisma, wawasan bisnis dan kemampuan wirausaha seperti

ayahnya. Apalagi ke depan, ia harus menghadapi tantangan berat, terkait

pertempuran paten dengan Apple yang sedang berlangsung di pengadilan di seluruh

dunia.

Belum lagi Samsung dan konglomerat keluarga Korea Selatan lainnya menghadapi

kecaman karena dominasi mereka, dimana jurang kekayaan semakin lebar.

Para calon presiden pada pemilu yang akan datang telah berjanji untuk mengupayakan

‘demokratisasi ekonomi’ dalam upaya untuk mengurangi kekuasaan para chaebols

dalam perekonomian nasional.

Lee merupakan sarjana sejarah dari Seoul National University dan mulai bergabung di

Samsung pada tahun 1991. Kemudian ia mengambil gelar MBA dari Universitas Keio di

Jepang dan Doktor dari Harvard Business School. Dia memiliki dua anak dan telah

bercerai dari istrinya.

Samsung adalah salah satu penyedia terbesar di dunia teknologi. Dimulai sebagai

perusahaan perdagangan ekspor berbagai produk dari Korea Selatan ke Beijing, Cina.

Didirikan oleh Lee Byung-chul pada tahun 1938, Samsung secara bertahap

berkembang menjadi korporasi multinasional yang sekarang ini.

Kata Samsung berarti “tiga bintang” di Korea. Lee Kun-hee mengatakan rahasia sukses

perusahaan adalah peningkatan secara konstan struktur manajemen dan penerapan

filosofi “Kami akan mencurahkan sumber daya manusia dan teknologi untuk

menciptakan produk dan jasa, sehingga memberikan kontribusi kepada masyarakat

global yang lebih baik.” (CNBC/Lila Intana)

Target Garuda: Tahun 2014 Menjadi Best Cabin CrewPosted on November 17, 2012 by Herning Banirestu

http://swa.co.id/business-strategy/target-garuda-tahun-2014-menjadi-best-cabin-crew

Faik Fahmi

Garuda Indonesia terus berbenah. Hasilnya, berbagai penghargaan bergengsi bisa

disabet oleh maskapai penerbangan flag carrier Indonesia ini. Maskapai ini,

berdasarkan penilaian Skytrax, berhasil meraih peringkat 1 untuk World’ Best Regional

Airlines, sedangkan untuk World’s Top Airline  berada di peringkat 11.  Skytrax,

lembaga independen yang berpusat di London, melakukan survei ke lebih

238 airline dan 148 airport di dunia.

Sementara itu,  di kategori World’s Economy Airline Seats dan World’s Best Economy

Class Airline (bes by cabin) masing-masing di posisi ke-4. Garuda juga adalah peraih

penghargaan ICSA (Indonesia Customer Stisfaction Award) –penghargaan yang

diberikan oleh Majalah SWA dan lembaga riset Frontier—selama 12 kali  berturut-turut.

Di luar itu masih banyak lagi penghargaan bergengsi yang diraih maskapai flag carrier

Indonesia ini.

Apa saja upaya yang dilakukan Garuda Indonesia? Reporter SWA Herning Banirestu

mewawancarai Faik Fahmi, Direktur Layanan Garuda Indonesia. Berikut petikannya:

Apa saja fase-fese layanan yg paling menentukan di bisnis penerbangan full

services seperti Garuda? Untuk fase sebelum terbang apa saja titik kritisnya?

Untuk fase pada saat terbang di mana saja titik kritisnya? Dan pada fase

setelah terbang di mana titik kritisnya? --- PAKAI PERT

Kami sudah menentukan 28 touch point yang kami anggap titik layanan paling

banyak bersentuhan kepada pelanggan kami. Yang dituangkan ke dalam 5 service

area yaitu pre journey, pre flight, in flight, post flight dan post journey dan

beberapa specific focus titik layanan yang kami anggap paling penting.

Untuk pre journey terdiri atas : website, call center, sales office dan social

media; untuk pre flight ter diri atas ticket sales airport, customer service (one

stop service), check-in service, executive lounge, boarding

gate dan kiosk; untuk in flight terdiri atas cabin seat comfort, cabin comfort

item & amenities, cabin ambience, cabin cleanliness, lavatory, in flight sales,

cabin service, on board catering, in flight entertainment, dan reading

material; untuk post flight terdiri atas arrival assistance, baggage delivery,

baggage service dan transfer desk; sedangkan untuk post journeykhusus

menangani customer loyalty. Dan yang terakhir kami memiliki tiga specific

focus titik layanan yang kami anggap paling penting yaitu gesture, greeting and

announcement, delay management dan service recovery.

Pada fase sebelum terbang yaitu fase pre journey dan pre flight, berdasarkan evaluasi

yang disampaikan pelanggan yang menjadi titik krusial adalah website kaitannya

dengan implementasi Online Booking dan Prosedur pembayaran online, Call

Centre kaitannya dengan kesetaraan product knowledge dan communication

skill, Check-in service kaitannya dengan people service standard(communication skill),

proses dan waktu tunggu saat check-in, Boarding gate kaitannya dengan kendala

penumpang yang harus mengalami perpindahan gate keberangkatan yang sangat

bergantung pada penempatan parkir pesawat yang beradan di luar kendali Garuda

karena merupakan otoritas bandara.

Pada fase saat terbang yang menjadi titik kritis adalah cabin seat comfort terkait

masalah jarak seatyang dianggap kurang lebar bagi penumpang, cabin service terkait

layanan awak kabin, bagaimana awak kabin membangun interaksi dan berkomunikasi

dengan penumpang. In flight entertainment terkait dengan tuntutan penumpang untuk

variasi hiburan dan perangkat audio video yang disediakan,on board catering terkait

dengan variasi dan kualitas pengelolaan makanan dan minuman. Sedangkan untuk

fase setelah terbang titik kritisnya adalah baggage delivery terkait dengan kebutuhan

pelanggan untuk proses kedatangan bagasi yang lebih cepat.

Bagaimana cara Garuda merancang layanan agar pada fase-fase paling

kritis/menentukan itu bisa dilayani dengan baik?

Untuk kesemua 28 touch points yang sudah ditentukan, kami memiliki unit service

planning dandevelopment yang tugas utamanya membuat rencana service Garuda

Indonesia ke depan sesuai dengan rencana quantum leap perusahaan. Kemudian, dari

rancangan service tersebut diteruskan oleh unit service delivery kami yang tugas

utamanya memastikan segala rencana service yang sudah dibuat unit planning

berjalan dengan semestinya.

Terkait dengan upaya untuk memastikan bahwa disetiap titik kritis telah dilayani

dengan baik maka perusahaan melakukan Program kontrol dan monitoring sebagai

bagian dari Sistem PDCA.

Mekanisme kontrol dilakukan melalui evaluasi eksternal yang

melibatkan end customer dalam bentuk perusahaan menyiapkan akses

bagi customer untuk menyampaikan feedback. Kontrol internal adalah kontrol yang

dilakukan oleh internal perusahaan yakni unit Service Quality Assurance yang secara

periodik akan melakukan audit untuk memastikan layanan pada setiap titik layanan

berjalan dengan baik.

Setiap feedback, kajian dan temuan yang diperoleh melalui kedua metode evaluasi

tersebut kemudian digunakan sebagai bahan dalam tinjauan manajemen berupa

program perbaikan (corrective action) dan atau program pencegahan (preventive

action) sehingga terjadi peningkatan yang berkelanjutan.

Bagaimana membentuk tim layanan excellent? Bagaimana mengubah kultur

BUMN menjadi profesional? Bagaimana mengontrolnya? Bagaimana

mengukurnya? -- HRM METHODE

Untuk membentuk Tim Layanan yang excellent diperlukan beberapa langkah yang

harus diambil oleh human capital yang dimulai dari proses. Pertama, hire

the right people,  yakni merekrut SDM yang benar-benar dari sisi kemampuan dan

kebutuhan begitu pula dengan seleksi dan penempatannya. Kedua,  enable

SDM, dilakukan dengan memberikan training yang berkaitan dengan service,

berikan empowerment kepadafrontliner untuk mendukung peran dan fungsinya

sebagaifrontliner dan tunjuklah service agent dan service star, yang diharapkan akan

memberikan pengaruh positif bagi staf lainnya.

Ketiga, motivate and energize team, dengan menjalankan program  penilaian kinerja

pegawai untuk menilai kompetensi. Melalui proses penilaian juga dilakukan

proses coaching, upaya untuk lebih meningkatkan performance staf, memberikan

sistem imbalan baik bersifat transaksional ataupun relasional agar dpat menarik,

meningkatkan motivasi dan mempertahankan karyawan, ciptakan lingkungan kerja,

pelatihan dan pengembangan, benefit kompensasi, dan yang terakhir

mengikutsertakan frontliner pada kompetisi yang bersifat nasional seperti  Customer

Service Championship untuk menimbulkan semangat berkompetisi sekaligus

mengukur kualitas frontliner dengan Industri yang beragam.

Untuk mengubah kultur BUMN menjadi kultur profesional, perusahaan

menetapkan Performance Management System, di mana setiap insan Garuda memiliki

sistem pengukuran kinerja yang jelas. Sistem PMS terdiri dari: Penetapan Rencana

Kerja / EPP (Employee Performance Plan), pelaksanaanEmployeee Performance

Tracking (EPT), menetapkan Employee Development Program dan yang terakhir

melakukan Employe Performance Review (EPR).

Sedangkan cara melakukan kontrolnya adalah sbb:

-Melalui Proses Tracking yang dilakukan per semester

-People Manager bertanggung jawab melakukan evaluasi  secara rutin terhadap setiap

penugasan yang diberikan kepada bawahannya.

Adapun cara mengukurnya dilakukan melalui rangkaian Performance Management

System (penetapan prioritas program/ pekerjaan, penetapan kpi, penetapan target,

melakukan tracking, penentuan evaluasi akhir).

Apa saja layanan Garuda yg bisa dibanggakan, sesuai standar internasional?

Apa saja pencapaiannya di bidang kepuasan pelanggan?

Salah satu keunggulan khusus Garuda Indonesia adalah Immigration on Board yang

untuk beberapa rute internasional, Immigration on board adalah layanan keimigrasian

yang dilakukan di dalam pesawat, saat ini di seluruh dunia, hanya Garuda Indonesia

satu-satunya airline yang menerapkan layanan ini untuk kemudahan pelanggannya

Dan mengacu penilaian Skytrax, yaitu lembaga independen yang berpusat di London

yang melakukan survei ke lebih 238 airline dan 148 airport di dunia, saat ini Garuda

Indonesia telah berhasil meraih prestasi untuk beberapa kategori bergengsi seperti:

1. 1.       World’s top Airline : Peringkat 11

2. 2.       World’s best best regional Airlines : Peringkat 1

3. 3.       World’s best Economy Airline Seats : Peringkat 4

4. 4.       World’s best economy class Airline (best by cabin) : peringkat 4

5. 5.       The best Airline in Asia : peringkat 7

6. The world’s best airline cabin staff : peringkat 8

Garuda Indonesia juga dianugerahi Best International Airline dari Roy Morgan, lembaga

survei independen yang berpusat di Australia untuk bulan Januari, Februari, dan Juli

2012, dan kami harap kami bisa menambah tiga bulan lagi untuk kategori ini agar

kami dapat penghargaan Best International Airline tahun 2012

Untuk bidang kepuasan pelanggan sepertinya tahun ini kami juga akan menerima

penghargaan ICSA (Indonesia Customer Satisfaction Award) kedua belas kalinya dari

tahun 2000 untuk kategori Airline yang dilakukan oleh lembaga independen dan

majalah bisnis terkemuka di Indonesia dan Service quality Award 2011 category

International dan Domestic Airline dari Cerre-Center for customer satisfaction dan

loyalty.

Bagaimana kondisi layanan sebelum pembenahan? -- Control Chart

Berikut ditampilkan data Customer Voice Record dan Customer satisfaction index

Garuda Indonesia dari sebelum pembenahan hingga kondisi September 2012.

Customer Voice Performance 2008 – 2011

Sedangkan berdasarkan penilaian service Garuda yang dilakukan Skytrax sebelum

konsep layanan baru kami implementasikan, Garuda Indonesia masih berada

di level bintang 3, namun setelah diimplementasikan konsep layanan Garuda Indonesia

yang baru kami telah meraih predikat bintang 4.

Bagaimana pencapaian tingkat layanan saat ini? Langkah atau strategi apa

yang dijalankan?

Untuk saat ini periode Jan-Sept 2012 customer satisfaction index kami masih

menunjukan level 84,1, walaupun ini sudah di atas target perusahaan yaitu 80, mudah-

mudahan pencapaian ini bisa terus naik tiap tahunnya.

Langkah atau strategi yang dilakukan untuk mencapai hal ini sesuai dengan

program quantum leapperusahaan, untuk tahun 2013 merupakan tahun ekspansi

perusahaan di mana kami akan melakukan ekspansi besar-besaran untuk rute

domestik dan internasional kami, ditambah dengan datangnya 24 pesawat baru kami

di tahun 2013 sehingga secara otomatis akan membuat umur rata-rata pesawat

garuda Indonesia menjadi 4,2 tahun, yang akan menjadikan Garuda Indonesia

maskapai yang memiliki rata-rata umur pesawat termuda di dunia.

Dan, di tahun 2013 untuk audit Skytrax, Garuda Indonesia menargetkan untuk

menjadi best cabin crew yang hasilnya akan diumumkan di pertengahan tahun 2014,

dan untuk memenuhi target ini kami telah meminta bantuan salah satu

konsultan service terbaik di dunia.

Berikut rencana quantum leap Garuda Indonesia hingga 2015

 

 

 

Bagaimana perkembangan jumlah penumpang lokal dan internasional tiga

tahun terakhir? --- quality control (histogram)

Data penumpang Garuda Indonesia (di luar Citilink) adalah sebagai berikut:

Penumpang/Tahun2009 2010 2011

Jan –Sep 2012

Domestik7.877.962 8.674.280 12.148.716 10.144.723

International2.297.547 2.655.116 3.194.541 2.669.244

Total 10.175.508 11.329.396 15.343.257 12,813,947