Kundenorientierung in Banken - Kalaidos FH...Kundenorientierung in Banken 3 Auswertungen von Kundenin formationen Voraussetzung für eine gelebte Kundenorien-tierung ist die Kenntnis

Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF)Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut & Prof. Dr. Bernhard Koye

Kundenorientierung in BankenStefanie Auge-Dickhut, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann

ISBN 978-3-7155-9750-8

compendioBildungsmedien

Praxisrelevante Weiterbildung für Banker – Forschung für die FinanzindustrieDas Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) verzahnt praxisbezogene Aus- und Weiterbildungsangebote mit angewandten Forschungsdienstleistungen und garantiert damit für relevante und wirkungsvolle Ergebnisse bei seinen Kunden.

Aus- und WeiterbildungWir sind der erfahrene Bildungspartner für die Entwicklung praxisrelevanter Handlungs- und Problemlösungskompe-tenzen – für eine erfolgreiche berufliche Zukunft im Finanzbereich. Als Verantwortungsträger im Banking erwerben Studierende in unseren Weiterbildungslehrgängen praxisrelevante Management- und Fachkompetenzen für ihre erfolgreiche berufliche Entwicklung im modernen Banking.

•Referenten und Teilnehmende verfügen über relevante Praxiserfahrung •Flexible Kursorganisation, ausgerichtet auf Berufstätige •Fachinputs und on-the-job-Lernen mit individuellen Praxisprojekten •Nutzbarmachung aktueller Erkenntnisse für die Praxis •National und international anerkannte Fachhochschul-Abschlüsse

Angewandte ForschungDas Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) ist der kompetente Partner für angewandte Forschungsstu-dien mit relevanten Resultaten für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Wir identifizieren Veränderungstreiber und Trends unter Einbindung unseres Netzwerkes in der Finanzbranche. Auf dieser Basis schneidern wir praxistaugliche Lösungsansätze unter Einbezug wissenschaftlicher Methoden. Zu unserem Leistungskatalog gehören:

•Finanzmarktanalysen•Bankspezifische Analysen•Gutachten•Empirische Studien (Interviews, Online-Umfragen)

Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) hat Bankmitarbeitende von in der Schweiz ansässigen Banken zu dem Themenkomplex Kundenorientierung in Banken befragt. Zentrale Ergebnisse sind:

•Die Kundenorientierung ist bei den meisten Befragten in den Zielvereinbarungen festgehalten. Die befragten Bank-mitarbeitenden sehen jedoch im Führungsverhalten der Geschäftsleitung betreffend der konsequenten Ausrichtung auf den Kunden noch Optimierungspotential.•Es ist ein signifikanter Gap zu beobachten zwischen einerseits der Verankerung der Kundenorientierung in der

Geschäftsstrategie und andererseits der Kenntnisnahme wie auch der Umsetzung dieser Strategie durch die Mit-arbeitenden. •Der Umgang mit Beschwerden ist nach Angaben der Befragten bei der Mehrzahl der Banken geregelt. Die Anpas-

sung des Angebots – basierend auf Kundenbedürfnissen – steht weniger stark im Fokus. Bei der Anpassung des Produktsortiments stehen bei knapp einem Drittel der befragten Banken statt der Kundenbedürfnisse andere Über-legungen im Vordergrund.•Die Befragten geben an, dass sie die zukünftigen Bedürfnisse ihrer Kunden weitgehend kennen. Dies kontrastiert mit

dem Ergebnis, dass die Bedürfnisse der Kunden bei über 40% der Befragten seltener als einmal pro Jahr erhoben werden.

Die besondere Bedeutung der Kundenorientierung für den Wettbewerbserfolg einer Bank ist den Befragten bewusst. Dies spiegelt sich u. a. darin wieder, dass die Kundenorientierung in den Zielvereinbarungen festgehalten wird. In der Ausrichtung der geschäftlichen Aktivitäten auf die Kundenorientierung – von der Erhebung der Kundenbedürfnisse, deren Umsetzung bis zur Kreierung von «weiterempfehlenden Kunden» – bietet sich noch deutliches Optimierungspotenzial.

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Forschungsreihe «Anwendungsorientierte Forschung»

Bisher erschienen:

Banken und Social Media – Ergebnisse einer Befragung von potenziellenPrivate Banking Kundinnen und Kunden in der Schweiz und in DeutschlandStefanie Auge, Bernhard Koye, Andreas Nigg; 2012

Nachhaltigkeit bei Bankgeschäften in der SchweizStefanie Auge, Annett Baumast, Christian Fichter, Bernhard Koye; 2012

Nähere Informationen zu den Studien erhalten Sie auf der Homepage des SIF unter:www.kalaidos-fh.ch/forschung.html

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Departement Wirtschaft SIF - Schweizerisches Institut für Finanzausbildung

Kundenorientierung in Banken Stefanie Auge-Dickhut Mahmoud Hemmo Bernhard Koye Béatrice Sidler-Gisler Andreas Willimann November 2012

2 Kundenorientierung in Banken

Management Summary Im Rahmen dieser Studie wurden über 300 Mitarbeitende von Schweizer Banken zum ak-tuellen und zukünftigen Bankenumfeld, zum Vorgehen bei der Erhebung von Kundeninfor-mationen, zur Analyse dieser Informationen und zur Umsetzung der gewonnen Erkenntnis-se befragt.

Aktuelle und zukünftige Herausforderungen für Banken

Das Marktumfeld der Banken ist durch eine Vielzahl verschiedener externer und interner Einflussfaktoren und Trends geprägt. Hierzu zählen u.a. die Regulierungsvorgaben, die ak-tuelle Wettbewerbssituation, aber auch die Kundenzufriedenheit und technologische Ent-wicklungen.

Die Regulierung stellt aus Sicht der befragten Bankmitarbeitenden aktuell und in Zukunft die grösste Herausforderung der Banken dar. Wei-terhin werden die Kundenzufriedenheit und das Kostenmanagement heute und in Zukunft als bedeutungsvoll angesehen. Im Mittelfeld der Aufmerksamkeit stehen die Kundenloyali-tät und die Wettbewerbssituation. Als weniger herausfordernd werden von den Befragten die Themen Mitarbeiterrekrutierung und technolo-gische Entwicklungen eingeschätzt.

Verankerung der Kundenorientierung in der Unternehmensstrategie und deren Umset-zung

Um die Kundenorientierung im Unternehmen umzusetzen, ist - neben der Verankerung die-ses Ziels in der Unternehmensstrategie - auch die Umsetzung durch die Mitarbeitenden rele-vant.

Zwischen der Festschreibung der Kundenori-entierung in der Strategie, deren Kenntnis-nahme und Umsetzung durch die Mitarbeiten-den ist aus Sicht der Befragten ein signifikan-ter Gap zu beobachten. Nur 16% der Befrag-ten stimmen der Aussage, dass die Mitarbei-tenden die Strategie ihrer Bank kennen, voll

und ganz zu, nur 4.9% der Befragten gehen davon aus, dass die Mitarbeitenden konse-quent die Strategie befolgen.

Verankerung der Kundenorientierung in den Zielvereinbarungen und im Verhalten der Geschäftsleitung

Während die Kundenorientierung weitestge-hend in den Zielvereinbarungen bei den meis-ten befragten Bankmitarbeitern enthalten ist, besteht aus Sicht der Befragten bei der Vor-bildfunktion der Führung, der konsequenten Ausrichtung des Führungsverhaltens der Ge-schäftsleitung auf Kundinnen und Kunden, Op-timierungspotential.

Qualität des Angebots und Weiterempfeh-lung durch Kunden und Kundinnen

Die Befragten geben an, dass viel Wert auf die Qualität des Angebots und die unkomplizierte Erreichbarkeit der Bank für den Kunden gelegt wird. Hingegen werden die Attraktivität der Bankprodukte und die Weiterempfehlungsrate schwächer eingeschätzt.

Kenntnisse von Kundeninformationen

Kenntnisse über das Verhalten und die Werte der Kunden bilden eine wesentliche Voraus-setzung für die Ausrichtung des Geschäftes auf deren Bedürfnisse.

Die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Angebots wird bei 60% der Befragten höchstens einmal pro Jahr erhoben (bei 25% der Befragten findet eine solche Erhebung sel-tener als einmal pro Jahr statt). Die Wünsche hinsichtlich der zukünftigen Bedürfnisse wer-den nach Angaben der Befragten bei 68% höchstens einmal pro Jahr (41% seltener als einmal pro Jahr) vom Kunden erfragt.

Kundenorientierung in Banken 3

Auswertungen von Kundeninformationen

Voraussetzung für eine gelebte Kundenorien-tierung ist die Kenntnis der Bedürfnisse der Kunden.

Die Befragten geben an, dass sie die zukünfti-gen Bedürfnisse ihrer Kunden weitgehend kennen. Dies kontrastiert mit dem Ergebnis, dass die Bedürfnisse der Kunden bei 68% der Befragten höchstens einmal pro Jahr erhoben werden.

Umsetzung der Erkenntnisse

Der Umgang mit Beschwerden ist nach Anga-ben der Befragten bei der Mehrzahl der Ban-ken geregelt. Die Anpassung des Angebots - basierend auf Kundenbedürfnissen - steht we-niger stark im Fokus. Bei der Anpassung des Produktsortiments stehen bei knapp einem Drittel der Befragten statt der Kundenbedürf-nisse andere Überlegungen im Vordergrund.


Handlungsempfehlungen

Die gewonnen Erkenntnisse der Studie lassen Rückschlüsse zu, wie die Banken in bestimm-ten Bereichen in höherem Masse auf die Be-dürfnisse ihrer Kunden eingehen können. Da-bei existiert eine Vielzahl von Handlungsfel-dern, in denen die Kundenbedürfnisse optima-ler erfasst und umgesetzt werden können.

Einbindung der Kunden in die Strategie und Produktentwicklung

Die Mehrheit der Befragten teilt die Meinung, dass die Orientierung am Kunden ein wesent-liches Ziel ihrer Bank ist. Im Kontrast dazu steht allerdings die Tatsache, dass in vielen Fällen die Kunden nicht nach ihren Bedürfnis-sen befragt werden. Eine Erhöhung der Befra-gungsfrequenz bzw. in Teilen überhaupt erst die Einführung einer zumindest jährlichen Kundenbefragung, kann die Informationsbasis der Banken verbessern.

Implementierung der Kundenorientierung in die interne Organisation und Steuerung

Das Thema Kundenorientierung ist zwar formal bei vielen Befragten in der Unternehmensstra-tegie verankert. Im Hinblick auf die Kenntnis und die Umsetzung der Kundenorientierung durch die Mitarbeitenden besteht aber noch Potential zur Verbesserung. Es wäre sicher zielführend, wenn die Geschäftsleitungen ihrer Vorbildfunktion in diesem Punkt besser nach-kämen.

Wahrnehmung des Bankangebots durch den Bankkunden und Weiterempfehlung

Trotz der aus Sicht der Befragten deutlichen Anstrengungen hinzu einer Kundenorientie-rung bei Produkten und Service durch die Banken, werden die Reaktionen der Kundin-nen und Kunden hinsichtlich deren Begeiste-rung für das Angebot und deren Weiteremp-fehlung als eher verhalten eingeschätzt. Hier wäre im Ansatz zu prüfen, woraus diese Un-terschiede resultieren. Eine Verkleinerung der Befragungsintervalle und die angemessene Interpretation und Umsetzung der Ergebnisse

können zu einer höheren Weiterempfehlungs-rate führen (Auge-Dickhut, Koye & Liebetrau, 2013).

Angebote flexibel gestalten

Nur ein kleiner Teil der Befragten geht davon aus, dass ihre Unternehmung in der Lage wä-re, rasch auf eine gezielte Attacke der Konkur-renz auf ihre Kunden zu reagieren. Um dieses Risiko zu minimieren, muss einerseits die Fle-xibilität des Angebotes erhöht und andererseits sichergestellt werden, dass die Motive der Kunden verstanden werden und so die Bedin-gung für eine angemessene Reaktion geschaf-fen wird.

Fazit

Um Kundenbedürfnisse zu erkennen, bedarf es an erster Stelle einer regelmässigen Erhe-bung derselben. Wenn dies nach Aussage der Befragten bei über 41% weniger als einmal pro Jahr erfolgt, gestaltet sich die Wahrnehmung von Kundenbedürfnissen schwierig. Die Ver-ankerung der Orientierung auf die Kundenbe-dürfnisse in der Strategie stellt sicherlich eine wichtige Voraussetzung für die Fokussierung einer Unternehmung dar. Damit die Kunden-orientierung aber tatsächlich gelebt werden kann, sind die Kenntnisse der Kundenbedürf-nisse und die praktische Umsetzung unab-dingbar.

Weiterer Forschungsbedarf

Weitere Forschungsthemen könnten die Ana-lyse der Umsetzung der gewonnen Kundenin-formationen in veränderte Prozesse und Pro-dukte sein sowie die Überprüfung, welche Ak-tionen messbare Ergebnisse generieren. Messbare Ergebnisse können in diesem Kon-text in verschiedenen Richtungen interpretiert werden: Gestiegene Kundenzufriedenheit, Weiterempfehlungsrate oder auch Umsatz durch die durch Weiterempfehlung gewonne-nen Kunden sowie Umsatzbeiträge (bzw. Um-satzerhöhung) der bisherigen Kunden.


Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY ............................................................................................... 2

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN........................................................................................... 4

INHALTSVERZEICHNIS ....................................................................................................... 5

1 EINFÜHRUNG ............................................................................................................. 6

2 AKTUELLE WETTBEWERBSSITUATION IM BANKING ..................................................... 7

3 STUDIE ....................................................................................................................... 8

3.1 Befragungsergebnisse............................................................................................................... 8 3.1.1 Aktuelles und zukünftiges Marktumfeld................................................................................. 8 3.1.2 Strategische Aspekte der Kundenorientierung in der Unternehmung................................... 9 3.1.3 Kenntnisse von Kundeninformationen ................................................................................ 12 3.1.4 Auswertung von Kundeninformationen ............................................................................... 15 3.1.5 Beurteilung in Bezug auf die Umsetzung der Erkenntnisse................................................ 17

ANHANG - FRAGEN ZU PERSON UND UNTERNEHMUNG .................................................. 19

ANHANG - ONLINE-FRAGEBOGEN DER ERHEBUNG .......................................................... 21

LITERATURVERZEICHNIS.................................................................................................. 29

IMPRESSUM ................................................................................................................... 30


1 Einführung

Das Forschungsprojekt Kundenorientierung in Banken untersucht, ob und wie stark Finanz-dienstleister heute die Kundenbedürfnisse ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen und sich mit den Trends an der Kundenschnittstelle und dem gewünschten Service Design der Dienstleis-tung befassen. Die Kundebedürfnisse sollten bei der Entwicklung von zukünftigen Finanz-dienstleistungen berücksichtigt werden, zugleich bestimmt die Art und Form der Leis-tungsgestaltung auch die Gestaltung und Tiefe der dahinterliegenden Wertschöpfungskette.

Forschungsfragen

Mitarbeitende von Schweizer Banken wurden dazu befragt, welche Herausforderungen heu-te und in Zukunft für ihr berufliches Umfeld von grösster Bedeutung sind. Weiterhin wird be-leuchtet, wie die Befragten heute mit Trends und Herausforderungen umgehen bzw. wie sie diese in ihre strategischen Überlegungen und Planungen miteinbeziehen.

Zentrales Thema der Studie ist der Bereich Kundenorientierung, welcher neben der Regu-lierung und dem Kostenmanagement als eine der drei wesentlichen Herausforderungen ge-nannt wird. Zu dem Bereich Kundenorientie-rung gehören die Kenntnis der Kundenbedürf-nisse, die Art der Ermittlung derselben und die Umsetzung der gewonnenen Informationen im Bankbetrieb.

Forschungsdesign

Mitarbeitende von in der Schweiz ansässigen Banken wurden eingeladen, an einer Online-Befragung (siehe Anhang) zu dem Thema „Kundenorientierung in Banken“ teilzunehmen, welche das SIF - Schweizerisches Institut für Finanzausbildung im Rahmen seiner ange-wandten Forschung zu aktuellen Trends des Finanzplatzes Schweiz durchgeführt hat.

Der in der Branche typische, sensible Umgang mit internen Daten veranlasste die Autoren, auf die Informationen zurückzugreifen, welche die Bankakteure zu liefern bereit waren. Zur Beantwortung der Fragen wurden die subjekti-ven Einschätzungen von Mitarbeitenden in den Banken erhoben. Durch die Befragung der Bankmitarbeitenden erwarten die Autoren Auf-schluss über Prozesse innerhalb der Banken, welche für Aussenstehende sonst nur schwer-lich zu erhalten sind.

Die Beantwortung des Fragebogens dauerte maximal 15 Minuten, die Antworten sind ano-nym und werden ausschliesslich für diese Stu-die verwendet. Bei Interesse werden die Re-sultate der Studie den Befragten zur Verfü-gung gestellt. Die Umfrage entstand im Kon-text des Moduls „Empirisches Arbeiten“ im Rahmen des Masterstudiengangs MAS Ban-king & Finance des Schweizerischen Instituts für Finanzausbildung. Die Autoren akquirierten die Studienteilnehmenden innerhalb ihrer per-sönlichen und beruflichen Netzwerke im Ban-kenbereich.

Es liegen 323 vollständig ausgefüllte Fragebo-gen vor. Nach Bereinigung des Datensatzes bilden die Einschätzungen von 308 Studien-teilnehmenden die Grundlage der For-schungsergebnisse. Hierzu zählen Mitarbei-tende aus den Positionen Direktion (82), Kader (87), Mitarbeiter (109), Geschäftsleitung (22) und Verwaltungsrat (1). 7 Teilnehmende ha-ben zu ihrer Position keine Angaben gemacht. Hinsichtlich der Aufspaltung in Bankentypen liegt folgendes Muster vor: Grossbanken (98), Kantonalbanken (70), Privatbanken (32), Raif-feisenbanken (28), Regionalbanken / Sparkas-sen (37), Filialen ausländischer Banken (2), Handels- und Börsenbanken (1), sonstige Banken (25). Weitere Angaben zur Demogra-phie befinden sich im Anhang.


2 Aktuelle Wettbewerbssituation im Banking

Die Entwicklungen auf dem Schweizer Ban-kenmarkt sind sehr vielschichtig. Die Margen-erosion, der Rückgang des Kommissionsertra-ges, neue regulatorische Anforderungen sowie die wachsenden Kosten üben grossen Druck auf die Geschäftsmodelle der Banken aus. Zu-dem ist der Schweizer Bankenmarkt ein gesät-tigter Markt mit relativ geringen Wachstumsra-ten und starker Konkurrenz. Die Banken ste-hen gut informierten Kunden gegenüber, wel-che Produkte und Dienstleistungen kritisch prüfen und bezüglich Service, Kompetenz und Preis hohe Anforderungen stellen. Neue Wett-bewerber, welche nur einen Teil der Wert-schöpfungskette zu günstigeren Konditionen anbieten, treten auf den Markt. Banken sind deshalb gefordert, ihre Geschäftsmodelle aktiv zu hinterfragen und umzugestalten, damit sie in Zukunft erfolgreich am Wettbewerb partizi-pieren und die Chancen des Wandels nutzen können. Es besteht die Gefahr, dass Banken das grösste Risiko in der Wertschöpfungskette mit den zugleich geringsten Margen überneh-men müssen, wenn es ihnen nicht gelingen sollte, die Kundenschnittstelle - gemäss den Anforderungen des Netzwerkzeitalters - erfolg-reich von innen heraus, mit der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen, zu gestalten (Auge-Dickhut & Koye, 2012).

Die Gestaltung zukünftiger Geschäftsmodelle wird dabei durch die Informationalisierung be-stimmt, deren Voraussetzung die präzise Ana-lyse der Trends an der Kundenschnittstelle ist.

Konsequenzen der Informationalisierung

Die technologischen Entwicklungen, allen vor-an das Internet, bewirken signifikante Degres-sion der Kosten für Informationen und Trans-aktionen. Dies bietet die Chance, die Vernet-zung und die Integration der Kunden in das Unternehmen voranzutreiben.

Die individuelle Serviceausgestaltung ist das Gebot der Stunde: Produkt-, Service-, Marke-ting- und Vertriebsstrategien müssen die Ver-änderung von Lebensstilen/-mustern genauso berücksichtigen wie die zukünftigen Kunden-bedürfnisse der Internetgeneration.1

1Vgl. Herrmann, Huber, Magin & Spahlinger (2006) Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Kunden-wertmanagement; Reinecke & Keller (2006) Strategisches Kundenwertcontrolling: Planung, Steuerung und Kontrolle von Kun-denerfolgspotenzialen; Töpfer (2009) Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung - Kundenzufriedenheit gezielt er-fassen und steigern.


3 Studie

3.1 Befragungsergebnisse

Die Resultate der Befragung werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt. Bei der Befragung wur-de weitgehend eine 7-stufige Likert-Skala von „1-trifft überhaupt nicht zu“ bis „7-trifft voll und ganz zu“ verwendet. Abweichende Skalierungen werden an gegebener Stelle gesondert erläutert. Bei den Ana-lysen der einzelnen Fragen stellen die in Klammern gesetzten Werte Mittelwerte der Beantwortung dar.

3.1.1 Aktuelles und zukünftiges Marktumfeld

Abbildung 1 (N = 308)

Im aktuellen Marktumfeld werden die Regulie-rungen (6.0), die Kundenzufriedenheit (5.7) sowie das Kostenmanagement (5.7) als die grössten drei Herausforderungen angesehen.

Die Kundenloyalität (5.3) und die Wettbe-werbssituation (5.2) liegen von der Bedeutung her im Mittelfeld der aktuellen Herausforderun-gen. Nach Ansicht der Befragten haben im Vergleich zu den übrigen Herausforderungen die Mitarbeiter-Rekrutierung (4.4) und Techno-logischen Entwicklungen (4.2) aktuell eher ge-ringere Relevanz.

Anders beurteilen die Befragten das zukünftige Marktumfeld über die nächsten 10 Jahre und dessen Herausforderungen. Die Regulierun-

gen werden zwar auch in Zukunft als grösste bzw. als noch grössere Herausforderung be-trachtet (über die Hälfte der Befragten beurteilt die Relevanz mit einem Wert von 7 Punkten), allerdings künftig gefolgt von der Kundenzu-friedenheit (6.0) und dem Kostenmanagement an dritter Stelle (5.9). Gemäss der Einschät-zung der Befragten werden technologische Entwicklungen stark an Bedeutung gewinnen (4.9).

Auch die Bedeutung der Mitarbeiterrekrutie-rung wird als zunehmend wichtig erachtet (An-stieg von 4.4 auf 4.8 Punkte). Die Bedeutung der Wettbewerbssituation / Konkurrenz wird sich nach Ansicht der Befragten erhöhen


(+0.4) und entwickelt sich gleich wie der An-stieg der Kundenloyalität (+0.4).

Die Befragten gehen grundsätzlich davon aus, dass alle genannten Herausforderungen gene-rell an Bedeutung gewinnen werden.

Die Bankenvertreter sehen heute und auch in Zukunft die Regulierungen als grösste Heraus-forderung an. Das Thema Kundenzufriedenheit steht an zweiter Stelle und wird heute und auch zukünftig eine zentrale Rolle spielen.

Analysiert man die Befragungsergebnisse hin-sichtlich der Hierarchieebenen, so fällt auf, dass die Befragten der Kategorie „Mitarbeiter“ heute das Thema „Kundenzufriedenheit“ als die grösste aktuelle Herausforderung ansehen (5.9).

3.1.2 Strategische Aspekte der Kundenorientierung in der Unternehmung

Die Befragten haben beantwortet, wie gut verschiedene Aspekte der Kundenorientierung in der Stra-tegie ihrer Bank nach ihrer Einschätzung umgesetzt sind.


Rund 43% der Befragten stimmen voll zu, dass die Kundenorientierung in der Strategie ihrer Bank verankert ist (6.1). Keiner der Befragten gab an, dass Kundenorientierung überhaupt nicht in der Strategie ihrer Bank verankert ist. Nur rund 16% stimmen der Aussage, dass die Mitarbeitenden die Strategie kennen (5.4), voll und ganz zu. 4.9% der Befragten gehen sicher

davon aus, dass die Mitarbeitenden sich kon-sequent an die Strategie halten (4.7).

Zwischen der Festschreibung der Kundenori-entierung in der Strategie, deren Kenntnis-nahme und Umsetzung durch die Mitarbeiten-den ist aus Sicht der Befragten ein signifikanter Gap zu beobachten.



Rund 74% der Befragten geben an, dass in den Zielvereinbarungen Ziele zur Sicherstel-lung der Kundenorientierung enthalten sind (5.3).

Die Frage, ob auf oberster Ebene festgelegte Zuständigkeiten für das Thema Kundenzufrie-denheit festgelegt sind, wird von mehr als 68.5% der Befragten mit Werten von 5 bis 7 Punkten beurteilt (5.0). Mehr als 13% der Be-fragten geben an, dass diese Zuständigkeiten auf oberster Ebene nicht festgelegt sind.

Die Geschäftsleitung übernimmt bezüglich der Ausrichtung auf Kundinnen und Kunden eine Vorbildfunktion. Über 53.2% der Befragten be-werten das Verhalten der Geschäftsleitung mit einem Wert von 5 bis 6 Punkten. 11.7% stim-men der Aussage, dass die Geschäftsleitung die Kundenorientierung aktiv vorlebt, voll und ganz zu (7 Punkte).

Mit einem Mittelwert von 5.0 Punkten wird die Regelung der kundenrelevanten Kommunikati-ons- und Informationsflüsse in der Organisati-on bewertet. Rund 12% geben an, dass es hierzu keine klaren Regelungen gibt.

Bezüglich Kundenorientierung spielt auch eine Rolle, ob das Führungsverhalten konsequent auf die Kundinnen und Kunden ausgerichtet ist. Hier geben 37% der Befragten einen Wert zwischen 6 und 7 Punkten an (4.8).

Im Vergleich dazu haben knapp 40% der Be-fragten geantwortet, dass die Zuständigkeiten für das Thema Kundenloyalität auf oberster Ebene festgelegt sind (4.6).

Während formell die Kundenorientierung wei-testgehend in den Zielvereinbarungen fest-gehalten ist, besteht aus Sicht der Befragten bei der Vorbildfunktion der Führung noch Op-timierungspotential.


Die Qualität des Angebots ist ein weiterer Aspekt der Kundenorientierung. 89% der Befragten sind der Meinung, dass bei ihrer Bank auf die Qualität des Angebots grosser Wert gelegt wird (5.8).


Zur Kundenorientierung gehört auch, dass die Bank für Anliegen und Beschwerden unkom-pliziert erreichbar ist. 86% der Befragten geben an, dass ihre Bank unkompliziert erreichbar ist (Werte zwischen 5 und 7 Punkten).

Die Befragten geben an, dass sie grossen Wert auf die Qualität des Angebots und die unkomplizierte Erreichbarkeit der Bank für die Kunden legen.


Die Frage, ob das Angebot die Kundinnen und Kunden begeistert, wird mit einem Wert von 4.9 bewertet.

Rund 2/3 der Bankvertreter sind der Meinung, dass die Kundinnen und Kunden ihre Bank häufig weiterempfehlen. Rund 13% gehen da-von aus, dass ihre Kunden und Kundinnen ihre Bank nicht weiterempfehlen.

Die Bemühungen um eine ausgeprägte Kun-denorientierung in Form von hoher Qualität und einfacher Erreichbarkeit (Abb. 4) spiegelt sich aus Sicht der Befragten nicht in gleichem Masse in den Kundenreaktionen wieder (Abb. 5).


3.1.3 Kenntnisse von Kundeninformationen

Kenntnisse über das Verhalten und die Werte der Kunden bilden eine wesentliche Voraussetzung für die Ausrichtung des Geschäftes auf deren Bedürfnisse. Die Befragten haben verschiedene Tätigkeiten in Bezug auf deren Häufigkeit beurteilt.


Die Qualität des Angebots wird bei den Kun-den nach Angabe der Befragten mit rund 60% höchstens einmal im Jahr angefragt.

Etwas anders sieht es in Bezug auf die Befra-gung der Kunden hinsichtlich ihrer zukünftigen Bedürfnisse aus. Hier geben die Befragten an, dass dies in rund 67% der Fälle höchstens einmal im Jahr erfolgt.

Gross ist die Spannbreite der Antworten bei der Frage, ob ehemalige Kunden bzw. Nicht-Kunden regelmässig nach den Gründen für ih-re Entscheidungen befragt werden. Über 42.5% befragen ehemalige Kunden und Nicht-Kunden nur selten, 33.5% der Bankvertreter befragen ehemalige Kunden und Nicht-Kunden einmal bzw. mehrmals pro Jahr. 18.2% befra-gen diese Zielgruppen laufend.


Das von den Kunden zukünftig gewünschte Angebot wird laut den Befragten in 67% der Fälle höchstens einmal pro Jahr von Seiten der Bank erhoben. Rund 60% der Bankmitarbei-tenden geben an, dass sie ihre Kunden höchs-tens einmal pro Jahr zur Qualität des Angebots befragen.

Im Hinblick auf die Bankzugehörigkeit geben Mitarbeitende von Grossbanken (15.3%) und Raiffeisenbanken (14.3%) am ehesten an, ihre Kunden laufend hinsichtlich der wahrgenom-menen Qualität ihres Angebots zu befragen. Bei den Regionalbanken sind es 10.8%.

Insgesamt ist eine Dreiteilung des Befragungs-verhaltens zu beobachten. Mehr als die Hälfte der Befragten geben an, ihre Kunden generell höchstens einmal pro Jahr zu befragen. Nur ein kleiner Prozentsatz der Kundenbefragun-gen (weniger als 10%) wird monatlich oder wöchentlich durchgeführt. Hingegen geben mehr als 10% der Befragten an, dass sie im Hinblick auf die Qualität des Angebots und die Gründe für die Kundenentscheidungen regel-mässig Befragungen durchführen.

Tendenziell scheinen daher in einigen Banken jährliche Befragungen bevorzugt zu werden, während andere wiederum auf laufende Befra-gungen den Fokus legen. Mittlere Befragungs-rhythmen sind eher von geringerer Bedeutung.

Bezüglich Kundenorientierung wurde erhoben, ob Änderungen in den Präferenzen der Kunden immer sofort erkannt werden.

Knapp ein Drittel der Befragten gibt an, dass dies bei ihrer Bank nicht zutrifft, mehr als ein Drittel glaubt, dass dies zutrifft und ein Drittel kann diese Frage nicht beantworten („weiss nicht“).


Im Hinblick auf die Bankengruppen sind nach Aussage der Befragten die Raiffeisenbanken (50%), gefolgt von den Grossbanken (45.9%) führend bei der Erfassung der Änderungen von Kundenpräferenzen (Abb. 8).

In dieser Frage zeigt sich eine interessante Unstimmigkeit in den Aussagen der Befragten. Während den Angaben zufolge rund 90% der Befragten grossen Wert auf hohe Qualität ihres Angebotes legen (Abb. 4), geben wiederum nur knapp 40% der Befragten an, Änderungen innerhalb der Präferenzen ihrer Kundschaft zu erkennen (Abb. 7).

Zur Frage, ob Feedback von Kunden systema-tisch verarbeitet wird, geben über 70% an, dass dies bei ihrem Unternehmen zutrifft. Im-merhin 17.5% verarbeiten Feedback nicht sys-tematisch. Fast 12% können die Frage nicht beantworten.


Wir erkennen Änderungen in den Präferenzen unserer Kunden immer sofort

28.6%

17.1%

21.9% 21.4%

37.8%

45.9%

41.4%

34.4%

50.0%

29.7%

25.5%

41.4%43.8%

28.6%

32.4%

Grossbank(N=98)

Kantonalbank(N=70)

Privatbank(N=32)

Raiffeisenbank(N=28)

Regionalbank/ Sparkasse

(N=37)

nein ja weiss nicht


Die Banken verhalten sich zudem unterschiedlich, was die Kontaktpflege mit Meinungsbildern anbe-langt. Rund 32% pflegen nur selten Kontakt, weitere rund 31% treten mehrmals pro Jahr in Kontakt. Rund 12% haben monatlich Kontakt zu Personen und Organisationen, welche die Meinung der Kun-den beeinflussen. 15.3% geben an, dass sie in laufendem Kontakt stehen.



3.1.4 Auswertung von Kundeninformationen

Die präzise Analyse der Kundeninformationen ist eine Voraussetzung, um gewonnene Erkenntnisse in Produkte und Dienstleistungen umsetzen zu können. Dies kann den Nutzen für die Kunden als auch die Unternehmung erhöhen. Bei der Frage, ob die Unternehmung die Bedürfnisse der Kunden ver-steht, liegt der Mittelwert bei 5.3. Rund 10% der Befragten geben an, dass dies bei ihrer Bank voll und ganz zutrifft. Weniger als 1% der Befragten geben an, dass dies in ihrer Unternehmung überhaupt nicht zutrifft.


Für die Kundenorientierung von entscheiden-der Bedeutung ist auch die Frage, ob Verände-rungen der Lebens- oder Vermögenssituation des Kunden rasch zur Optimierung der Kun-denberatung genutzt werden. Bei dieser Frage liegt der Mittelwert bei 5.1 Punkten. Rund 12% geben an, dass Veränderungen der Lebens- oder Vermögenssituation des Kunden voll und ganz zur raschen Optimierung der Kundenbe-ratung genutzt werden. 1.3% der Bankvertreter trifft diese Aussage überhaupt nicht zu.

Obwohl 41% der Befragten angeben, ihre Kundinnen und Kunden weniger als einmal pro Jahr bezüglich des gewünschten Angebots zu befragen (Abb. 6), wird davon ausgegangen, dass die Bedürfnisse der Kunden weitgehend bekannt sind (Abb. 10).²

Die Mitarbeitenden der Raiffeisenbanken ge-hen am ehesten davon aus, dass sie die Be-dürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden kennen (5.8), gefolgt von den Befragten aus Privat-banken (5.7).

Tendenziell werden Gespräche über zukünfti-ge Entwicklungen regelmässiger geführt als die entsprechende Befragung der Kunden.

²Bei einer Erhebung zur Beratungsqualität in Banken machten Schwabe und Mogicato (2009) ähnliche Befunde. Die Erwartung des Kunden, dass „die Bank und der Berater stärker auf seine Bedürfnisse eingehen“, könnten nicht erfüllt werden, da die Mit-arbeitenden in den Banken selten wüssten, „auf welche spezifischen Merkmale der Kunde (...) Wert legt“. Mit Blick auf die Ursa-chen des Problems weisen die Autoren darauf hin, dass es in den befragten Banken an Prozessen mangelt, die es beinhalten, „strukturiert und regelmässig die Kundenzufriedenheit [zu] erheben“. Dieses Nicht-Verstanden-Werden resultiere dann häufig in einer Unzufriedenheit des Kunden, welche in der Realität häufig viel höher läge, als die Bankakteure es erwarteten.


Wichtig für die Kundenorientierung ist der regelmässige Austausch der Marketingabteilung mit ande-ren Fachabteilungen über zukünftige Kundenwünsche.


Hier gehen die Antworten weit auseinander. 17.2% der Bankvertreter sind der Meinung, dass ein Austausch nur selten stattfindet. Ein Drittel der Befragten geht davon aus, dass sich Marketing- und Fachabteilungen mehrmals pro Jahr austauschen. Bei 22.4% der Befragten findet ein laufender Austausch statt. Dies kon-trastiert mit dem Resultat, dass rund 67% der Befragten angeben, höchstens einmal pro Jahr nach zukünftigen Wünschen ihrer Kunden zu fragen.

Daten über die Kundenzufriedenheit werden über alle Hierarchieebenen im Unternehmen bei rund 37% maximal einmal pro Jahr bespro-chen.

Rund ein Viertel der Befragten gibt an, dass bezüglich der zukünftigen Entwicklungen von Kundenbedürfnissen laufend Gespräche statt-finden. 21% der Banken sprechen höchstens einmal pro Jahr über zukünftige Kundenbe-dürfnisse. Zukünftige Entwicklungen scheinen tendenziell eher in kurzen Abständen bespro-chen zu werden als die aktuelle Kundenzufrie-denheit.

Mehr als 76% der Bankvertreter sind der Mei-nung, dass sich die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit an den Bedürfnissen der Kunden orientiert.

Eine hierarchienübergreifende Kommunikation über die Kundenzufriedenheit findet nach Angaben der Befragten bei rund 37% höchstens einmal im Jahr statt.


3.1.5 Beurteilung in Bezug auf die Umsetzung der Erkenntnisse

Der Einfluss der aus Kundeninformationen gewonnenen Erkenntnisse auf die Produkt- und Dienstleis-tungsgestaltung kann für Kunden und Unternehmen einen Nutzenzuwachs bringen sowie die Wettbe-werbsposition eines Unternehmens verbessern.


Über 80% der Befragten geben an, dass ihre Banken ein Kundenbeschwerdemanagement mit klaren Prozessen institutionalisiert haben, um schnell und zuvorkommend auf ihre Kund-schaft reagieren zu können. Immerhin mehr als 10% der Befragten geben an, dass dies bei ih-rer Bank nicht der Fall ist.

Fast 1/3 der Befragten geben ab, dass ihre Fachabteilungen es nicht gewährleisten kön-nen, sich zügig um vorhandenen Anpassungs-bedarf beim Angebot kümmern. Mehr als 45% der Bankvertreter geben an, dass ihre Bank dazu in der Lage sei. Über 20% der Befragten können diese Frage nicht beantworten.

Die Festlegung des Produktsortiments kann einerseits von den Kundenbedürfnissen, ande-rerseits aber auch von der internen Politik und

dem technologischen Fortschritt abhängen. Rund 26% der Bankvertreter sind der Meinung, dass bei ihrer Bank bei der Festlegung des Produktsortiments die Kundenbedürfnisse kei-ne übergeordnete Rolle spielen. Fast 60% der Befragten geben an, dass bei ihnen die Kun-denbedürfnisse im Vordergrund stehen und eine grössere Bedeutung als die interne Politik und der technologische Fortschritt haben.

Der Umgang mit Beschwerden ist nach Anga-ben der Befragten in der Mehrzahl der Banken vorgegeben. Die Anpassung des Angebots - basierend auf Kundenbedürfnissen - steht we-niger stark im Fokus. Bei der Anpassung des Produktsortiments stehen bei knapp einem Drittel der Befragten nicht die Kundenbedürf-nisse im Vordergrund, sondern andere Überle-gungen.


Die Wettbewerbsfähigkeit steht in engem Zusammenhang mit der Kundenorientierung. Die Bankver-treter haben die Frage, ob ihre Bank sofort auf eine gezielte Kampagne eines Wettbewerbers zur Ge-winnung ihrer Kunden reagieren könnte, sehr unterschiedlich beantwortet.


Über 44% der Befragten vergeben bei dieser Frage einen Wert von 5 bis 7 Punkten. Der Mittelwert liegt bei 4.2 Punkten. Nur 4.5% der Bankvertreter sind der Meinung, dass ihre Bank sofort reagieren könnte. Rund 15% glauben, dass ihrer Bank eine sofortige Reaktion schwer fiele (Punktzahl 1 oder 2).


Anhang - Fragen zu Person und Unternehmung

Tabelle 1 In welchem Bereich sind Sie tätig?

Häufigkeit Prozent

Kundenberatung / Front 186 62.4

Marketing 7 2.3

Operations / Abwicklung 14 4.7

IT 13 4.4

HR 9 3

Controlling 7 2.3

Risk 14 4.7

Audit 2 0.7

Produktmanagement 10 3.4

Finance 15 5

Compliance 2 0.7

sonstige 19 6.4

Gesamt 298 100

Zu welchem Typ Unternehmen gehört Ihr Institut?

33.4%

23.9%

10.9% 9.6%12.6%

0.3% 0.7%

8.5%

Grossbank Kantonalbank Privatbank Raiffeisenbank Regionalbank/Sparkasse

Handels- undBörsenbank

Filialeausländischer

Bank

sonstige



Wie würden Sie Ihre hierarchische Position bezeichnen?

0.3%

7.3%

27.2%28.9%

36.2%

Verwaltungsrat Geschäftsleitung Direktion Kader Mitarbeiter


Wie viele Mitarbeitende arbeiten in Ihrer Unternehmung?

14.2% 13.6%

24.2%

16.2%

31.8%

<50 <250 <1000 <10.000 >10.000



Anhang - Online-Fragebogen der Erhebung









Literaturverzeichnis

Auge-Dickhut, S. & Koye, B. (2012). Service Design & Netzwerkfähigkeit: Schlüsselfaktoren zukunfts-fähiger Geschäftsmodelle. Die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, 2012 (2), 24-28.

Auge-Dickhut, S., Koye, B. & Liebetrau, A. (2013). Kundenzentrierte Vertriebsarchitektur. In O. Ever-

ling & R. Lempka (Hrsg.), Finanzdienstleister der nächsten Generation - Die neue digitale Macht der Kunden.

Herrmann, A., Huber, F., Magin, S. & Spahlinger, L. (2006). Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Kundenwertmanagement. In B. Günter & S. Helm (Hrsg.), Kundenwert. Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen (3. Aufl., S. 607–624). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden.

Reinecke, S. & Keller, J. (2006). Strategisches Kundenwertcontrolling: Planung, Steuerung und Kon-trolle von Kundenerfolgspotenzialen. In S. Reinecke & T. Tomczak (Hrsg.), Handbuch Marketing-controlling. Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung (2. Aufl., S. 253–282). Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden. Zugriff am 05.10.2012. Verfügbar unter www.alexandria.unisg.ch/export/DL/Jens_Keller/49318.pdf.

Schwabe, G. & Mogicato, R. (2009). Beratungsqualität in Banken. Was der Kunde erwartet. Was der Kunde erlebt., Institut für Informatik der Universität Zürich; Solution Providers AG. Zugriff am 05.10.2012. Verfügbar unter http://www.ifi.uzh.ch/pax/uploads/pdf/publication/1375/Studie _Beratungsqualitaet_2009.pdf.

Töpfer, A. (2009). Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung - Kundenzufriedenheit ge-zielt erfassen und steigern. Zugriff am 05.10.2012. Verfügbar unter http://www.m-plus-m.de/upload/

5%20Anforderungen%20 zur% 20Messung%20der%20Kundenzufriedenheit.pdf.

www.alexandria.unisg.ch/export/DL/Jens_Keller/49318.pdf

http://www.ifi.uzh.ch/pax/uploads/pdf/publication/1375/Studie

http://www.m


Impressum Kundenorientierung in Banken. Download unter: http://www.kalaidos-fh.ch/SIF/Forschung Autorinnen und Autoren Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut Mahmoud Hemmo Prof. Dr. Bernhard Koye Béatrice Sidler-Gisler Andreas Willimann Kontakte SIF - Schweizerisches Institut für Finanzausbildung Kalaidos Fachhochschule Jungholzstrasse 43 8050 Zürich Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut Béatrice Sidler-Gisler Leiterin angewandte Forschung MAS (FH) in Banking & Finance Tel.: +41 (0) 44 200 19 51 Sonnenbergstrasse 13, 6060 Sarnen E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] Prof. Dr. Bernhard Koye Andreas Willimann Institutsleiter lic. rer. pol, MAS (FH) in Banking & Finance Tel.: +41 (0) 44 200 19 93 Zürich E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected] Mahmoud Hemmo Wissenschaftlicher Mitarbeiter B.Sc. in Psychologie Tel.: +41 (0) 44 200 19 42 E-Mail: [email protected] Wir danken Susan Fröhner und Dominique Müller für ihre Mitarbeit.

http://www.kalaidos-fh.ch/SIF/Forschung

mailto:[email protected]





Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF)Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge-Dickhut & Prof. Dr. Bernhard Koye

Kundenorientierung in BankenStefanie Auge-Dickhut, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann

ISBN 978-3-7155-9750-8

compendioBildungsmedien

Praxisrelevante Weiterbildung für Banker – Forschung für die FinanzindustrieDas Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) verzahnt praxisbezogene Aus- und Weiterbildungsangebote mit angewandten Forschungsdienstleistungen und garantiert damit für relevante und wirkungsvolle Ergebnisse bei seinen Kunden.

Aus- und WeiterbildungWir sind der erfahrene Bildungspartner für die Entwicklung praxisrelevanter Handlungs- und Problemlösungskompe-tenzen – für eine erfolgreiche berufliche Zukunft im Finanzbereich. Als Verantwortungsträger im Banking erwerben Studierende in unseren Weiterbildungslehrgängen praxisrelevante Management- und Fachkompetenzen für ihre erfolgreiche berufliche Entwicklung im modernen Banking.

•Referenten und Teilnehmende verfügen über relevante Praxiserfahrung •Flexible Kursorganisation, ausgerichtet auf Berufstätige •Fachinputs und on-the-job-Lernen mit individuellen Praxisprojekten •Nutzbarmachung aktueller Erkenntnisse für die Praxis •National und international anerkannte Fachhochschul-Abschlüsse

Angewandte ForschungDas Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) ist der kompetente Partner für angewandte Forschungsstu-dien mit relevanten Resultaten für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens oder Geschäftsbereichs. Wir identifizieren Veränderungstreiber und Trends unter Einbindung unseres Netzwerkes in der Finanzbranche. Auf dieser Basis schneidern wir praxistaugliche Lösungsansätze unter Einbezug wissenschaftlicher Methoden. Zu unserem Leistungskatalog gehören:

•Finanzmarktanalysen•Bankspezifische Analysen•Gutachten•Empirische Studien (Interviews, Online-Umfragen)

Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) hat Bankmitarbeitende von in der Schweiz ansässigen Banken zu dem Themenkomplex Kundenorientierung in Banken befragt. Zentrale Ergebnisse sind:

•Die Kundenorientierung ist bei den meisten Befragten in den Zielvereinbarungen festgehalten. Die befragten Bank-mitarbeitenden sehen jedoch im Führungsverhalten der Geschäftsleitung betreffend der konsequenten Ausrichtung auf den Kunden noch Optimierungspotential.•Es ist ein signifikanter Gap zu beobachten zwischen einerseits der Verankerung der Kundenorientierung in der

Geschäftsstrategie und andererseits der Kenntnisnahme wie auch der Umsetzung dieser Strategie durch die Mit-arbeitenden. •Der Umgang mit Beschwerden ist nach Angaben der Befragten bei der Mehrzahl der Banken geregelt. Die Anpas-

sung des Angebots – basierend auf Kundenbedürfnissen – steht weniger stark im Fokus. Bei der Anpassung des Produktsortiments stehen bei knapp einem Drittel der befragten Banken statt der Kundenbedürfnisse andere Über-legungen im Vordergrund.•Die Befragten geben an, dass sie die zukünftigen Bedürfnisse ihrer Kunden weitgehend kennen. Dies kontrastiert mit

dem Ergebnis, dass die Bedürfnisse der Kunden bei über 40% der Befragten seltener als einmal pro Jahr erhoben werden.

Die besondere Bedeutung der Kundenorientierung für den Wettbewerbserfolg einer Bank ist den Befragten bewusst. Dies spiegelt sich u. a. darin wieder, dass die Kundenorientierung in den Zielvereinbarungen festgehalten wird. In der Ausrichtung der geschäftlichen Aktivitäten auf die Kundenorientierung – von der Erhebung der Kundenbedürfnisse, deren Umsetzung bis zur Kreierung von «weiterempfehlenden Kunden» – bietet sich noch deutliches Optimierungspotenzial.

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Kundenorientierung in Banken - Kalaidos FH...Kundenorientierung in Banken 3 Auswertungen von Kundenin formationen Voraussetzung für eine gelebte Kundenorien-tierung ist die Kenntnis