KVALITET USLUGE

SEMINARSKI RAD Kvalitet usluge

DEFINISANJE I ZNAAJ KVALITETA USLUGE

1.Definisanje i znaaj kvaliteta usluge

Usluni kvalitet je danas od presudnog znaaja kada su u pitanju planiranje i dizajniranje uslunog proizvoda. Relationship marketing istie kljuni znaaj kvaliteta i potroake usluge u privlaenju i zadravanju potroaa, kao i u ostvarivanju konkurentske prednosti firme. Najpopularnije definicije kvaliteta su:

Kvalitet se poklapa sa specifikacijama

Kvalitet je stepen u kome su specifikacije potroaa zadovoljene

kvalitet predstavlja privlanu cenu i vrednost

kvalitet predstavlja sposobnost korienja Tradicionalna proizvodna orijentacija kvaliteta uvaava prilagoavanje kvaliteta specifikacijama, ali brze promena u eljama i ukusima potroaa dovode do toga da prilagoavanje iskljuivo specifikacijama omogui prednost konkurentima.

Kvalitet se moe definisati kao sposobnost proizvoda ili usluge za upotrebu, ime se priznaje da je kvalitet u neposrednoj vezi sa uspenim reenjima i kontinuiranim unapreenjem proizvoda ili usluge. Oarati ili odueviti potroaa (customer delight) predstavlja obezbeenje nivoa satisfakcije potroaa koja je iznad njegovih oekivanja. Za potroae kvalitet je ispunjenje oekivanja. Potroaki percipiran kvalitet se esto definie kao odnos izmeu oekivanja potroaa od same usluge i percepcije dobijene usluge. Umesto izraza visok kvalitet, danas se za upravljnje kvalitetom koristi izraz pravi kvalitet, koji znai da je provajder usluge ispunio oekivanja potroaa.

Pojam kvaliteta usluge podrazumeva miljenje stvoreno kod potroaa i korisnika, o kvalitetu i kvanititetu koristi koje su doboili prilikom kupovine usluge.

Kvalitet je veoma znaajan u dizajniranju proizvoda i usluge. Prilikom donoenja osnovnih marketing odluka treba imati u vidu da kvalitet uslunog proizvoda:

- utie na obim tranje za uslunim proizvodom i na profil potroaa koji e kupovati odreenu uslugu i- predstavlja najvanije sredstvo pozicioniranja uslunog proizvoda i uslune organizacije u odnosu na konkurente. Kvalitet usluge prate i brojni problemi koji su vezani za funkciju menadmenta organizacije. Sa aspekta menadmenta, Parasuraman, Zetihaml i Berry ukazuju na neke vane specifinosti kvaliteta usluge:

Potroaima je tee da mere kvalitet usluge u odnosu na kvalitet proizvoda

Percepcije kvaliteta usluge nastaju kao rezultat poreenja oekivanja potroaa sa stvarnom performansom usluge

Ocene kvaliteta nisu nastale samo na osnovu rezultata (koristi) usluge, ve obuhvataju i ocenu samog procesa isporuke

Potroa ima mnogo manje opipljivih znakova kada kupuje usluge nego kada kupuje robe

Kvalitet usluge je od strane menadmenta posmatran kao pokreta promena u mnogim uslunim organizacijama. Kvalitet usluge je sastavljen od nekoliko elemenata od kojih neki mogu biti pogodni za merenje, a drugi mogu biti predmet subjektivnih ocena. Postoje problemi planiranja, izgradnje, standardizacije i odravanja kvaliteta u razliitim uslunim organizacijama, naroito u onim u kojima postoji visok stepen kontakta izmeu kupaca i prodavaca usluge. Standardi kvaliteta usluge su uglavnom rezultat percepcije usluge od strane potroaa i zato je neophodno spoznati koje atribute usluge potroa uzima u obzir prilikom procenjivanja usluge, kao i to koliko e se ti atributi menjati pod promenjivim okolnostima.

Kvalitet ponuene usluge u mnogome zavisi od kvaliteta zaposlenog osoblja, to znai da osposobljavanje, motivacija i nagraivanje tog osoblja predstavlja vane faktore odravanja i unapreenja kvaliteta. Kvalitet usluge predstavlja znaajan izvor odrive konkurentske prednosti, koja se ogleda kroz njegov uticaj na unapreenje uslune performanse, gde se istie:- trini udeo;

- ukupna finansijska performansa i

- rast profita.Strategija koja je izgraena na kvalitetu moe biti odriva iz nekoliko razloga: - kvalitet je neto to ne mogu sve firme u potpunosti ostvariti;- firme koje poseduju neophodne vetine i resurse mogu biti sposobne da izvre strategiju zasnovanu na kvalitetu;

- firma koja dugo tei ostvarenju kvaliteta usluge razvija vlastitu reputaciju.

Tenja za kvalitetom treba da bude motivisana eljom da se izgrade konkurentske prednosti, koje se mogu prevesti u superiornu organizacionu performansu. Kvalitet nema samo trenutni uticaj na organizacionu performansu, nego se moe prevesti u dugoronu performansu. Menaderi koji se bave jedino neposrednim rizikom vezanim za prinose, neomoguavajui strategiji da bude u potpunosti prisutna u organizaciji, minimiziraju svoje potencijalne koristi. Ova studija je reafirmisala pozitivna oekivanja od kvaliteta, istiui, da kvalitet slui kao podudaran i dugoroan pojaiva perfirmanse.2. Kvalitet u uslunoj organizaciji

Kvalitet usluge treba da bude definisan i praen u okviru uslune organizacije. Pri tome je neophodno razmotriti 4 kljuna podruja organizacije u okviru kojih moe biti izloeno pitanje kvaliteta usluge: Usluni susret

Dizajn usluge

Produktivnost usluge

Usluna organizacija i kultura

Usluni susret potroaka percepcija uslunih susreta predstavlja kljunu komponentu u procenjivanju totalnog kvaliteta usluge. To je naroito prisutno kod usluga koje se ponavljaju, gde dugoroni odnosi zavise od mnogo moments of truth, kao i kod usluga sa visoko profesionalnom komponentom. Prema Bitneru satisfakcia potroaa je neto to je neposredno vezano za transakciju, koja je zasnovana na potroaevom uporeivanju izmeu oekivane usluge i percepcije usluge koja je stvarno primljna, a kvalitet predstavlja vie globalan stav prema kompaniji ili usluzi.Dizajn usluge usluge zahtevaju postojanje tako dizajniranog sistema za pruanje usluge koji omoguava uspenu uslunu ponudu. Izbor sistema za pruanje usluge je predmet dizajna, ali da bi se izvrio pravi izbor, mora biti razmotren veliki broj elemenata. Jedno od obeleja koje je naroito korisno za dizajn predstavlja ideja o podeli uslune organizacije na front-office i back-office.

Produktivnost usluge predstavlja odnos izmeu kvantiteta i kvaliteta proizvedene robe i usluge sa jedne strane i koliine korienih resursa prilikom njihove proizvodnje i isporuke. Upravljanje produktivnou je mnogo tee kod uslunih organizacija nego kod proizvodnih. Potrebno je razviti strategije koje bi razvile takvu participaciju potroaa koja bi vodila ka poveanju uslune produktivnosti. Usluna organizaciaja i kultura nain na koji je organizovana usluna firma i kultra organizacije mogu uticati na kvalitet usluge. Tekue operacione odluke bi trebalo spustiti na nie nivoe odluivanja u organizaciji, gde se odvija usluni susret. Organizaciona kultura je daleko vanija kod uslunih organizacija, imajui u vidu da se aktivnost ogleda u interakciji izmeu ljudi. Organizaciona kultura ima uticaj na svaki aspekt operacija i internih i eksternih odnosa unutar organizacije. Organizaciona klima ne moe postojati ukoliko ne postoji razuman stepen poverenja zaposlenih u menadmentu. Zbog toga je znasajno:

- dobro prihvatanje menadera od strane zaposlenih;

- integritet menadera i

- kompetentnost menadera. U svakoj organizaciji, bez obzira na veliinu i njen karakter, neki oblik menadmenta mora da postoji. Neko mora odrediti pravac, koordinirati rad, doneti vrste odluke, a pre svega kreirati klimu i kulturu organizacije koja dovodi do superiorne usluge.

Kod razmatranja kvaliteta usluge i njegovog uticaja u organizaciji, neophodno je staviti potroaa u sam centar procesa, tj. brojne susrete ili moments of truth koje oni mogu imati sa organizacijom.

3. Dimenzije kvaliteta usluge Usluge su u osnovi manje ili vie neopipljive i predstavljaju subjektivno doivljen proces, kao i proces gde se proizvodnja i potronja odvijaju simultano. Interakcije izmeu davaoca usluge i potroaa obuhvataju moments of truth ili trenutke kada se potroa prvi put susree sa uslugom ili uslunom organizacijom. Ti usluni susreti mogu imati presudan uticaj na kvalitet opaene ili doivljene usluge. Opaeni kvalitet usluge ima dve osnovne dimenzije:

- Tehnika ili rezultantska dimenzija i

- Funkcionalna dimenzija ili dimenzija koja je vezana za sam proces usluivanjaZa potroaa je veoma znaajno ta dobija u interakciji sa uslunom firmom. Korist koju potroa dobija od usluge bitno utie na procenu kvaliteta same usluge, meutim korist predstavlja samo jednu dimenziju kvaliteta tehniki kvalitet koji je rezultat procesa proizvodnje usluge.

Proces ili funkcionalni kvalitet se odnosi na to kako potroa prima, plaa doivljava ili koristi uslugu. Funkcionalni kvalitet obuhvata sve aspekte naina na koji je usluga isporuena i otkriva da je proces isporuke usluge isto toliko vaan kao i rezultat usluge.

Funkcionalna dimenzija kvaliteta se ne moe objektivno proceniti, kao to je sluaj sa tehnikom dimenzijom, pa zbog toga treba imati u vidu znaaj subjektivnog opaanja usluge od strane potroaa. Davalac usluge najee dolazi u direktan ili indirektan kontakt sa potroaem usluge, to potroau omoguava da vidi firmu, njene resurse i njene naine funkcionisanja. Korporativni i lokalni imid moe znaajno uticati na percepciju kvaliteta usluge.

Do sada se uglavnom stavljao akcenat na tehniki kvalitet u smislu glavnog izvora kvaliteta. Strategija tehnikog kvaliteta je pouzdana tamo gde su firme sposobne da razviju takva tehnika reenja koja konkurenti nee moi lako da dostignu. Zahvaljujui brzom razvoju tehnologije firme bre dostiu tehnki kvalitet. Superiornost u tehnikom reenju moe biti naruena i ako su loe voene interakcije izmeu potroaa i prodavaca, tj. nezadovoljavajuim funkcionalnim kvalitetom procesa usluivanja. Shodno tome, ostvarenje odrive konkurentske prednosti nije mogue samo pomou usavravanja tehnikog kvaliteta. Dimenzija funkcionalnog kvaliteta moe znaajno poveati vrednost usluge kod potroaa i omoguiti ostvarivanje neophodne konkurentske prednosti. Zato se sve vie istie znaaj osposobljavanja osoblja za uspeno izvravanje interakcije sa potroaima, koje predstavlja investiranje u funkcionalni kvalitet, koji se nee vratiti odmah, nego e se ogledati kroz konkurentsku prednost, kojom treba podrati dugoroni rast. Tako tehnika dimenzija kvaliteta predstavlja potreban, ali ne i dovoljan uslov ostvarivanja konurentske prednosti.

4. Determinante kvaliteta uslugeSERVQUAL model predstavlja instrument za merenje kvaliteta usluge. Kompanije ga koriste da bi bolje razumele percepcije i oekivanja svojih potroaa. Potroai u osnovi koriste sline kriterijume prilikom ocenjivanja kvaliteta usluge. Na osnovu istraivanja razvijeno je 10 kljunih kategorija koje su oznaene kao determinante kvaliteta usluge:

Pouzdanost sposobnost da se pouzdano, tano i dosledno prui obeana usluga. To znai da usluna organizacija mora pruiti uslugu na pravi nain, u pravo vreme i da mora potovati data obeanja.

Osetljivost spremnost i odlunost osoblja da prui brzu uslugu i neophodnu pomo potroaima.Kompetentnost posedovanje vetina i znanja (kako kod osobljakoje dolazi u direktan kontakt sa potroaima, tako i kod osoblja za operacionu i menadersku podrku), koji su neophodni za izvrenje usluge.

Kurtoaznost utivost, respekt, obzir i prijateljsko oseanje koje potroa treba da uoi naroito kod osoblja za kontakt.

Pristupanost pored pristupanosti, podrazumeva i mogunost olakavanja kotakta sa potroaima, to znai da vreme ekanja na uslugu ne sme biti dugo i da treba da postoje pravo vreme i pogodna lokacija za pruanje usluge.

Komunikativnost omoguava odravanje potroaa dobro informisanim, koristei pri tom jednostavan jezik, kojim bi se poruke mogle lako razumeti.

Kredibilitet odnosi se na dostojno poverenje, verodostojnost i estitost. Ogleda se kroz naziv kompanije, reputaciju, line karakteristike osoblja koje dolazi u kontakt sa potroaima

Sigurnost predstavlja oslobaanje od opasnosti, rizika i neizvesnosti, a ogleda se kroz fiziku bezbednost, finansijsku sigurnost i poverenje.

Razumevanje i upuenost na potroaa injenje napora u cilju razumevanja potreba potroaa. To podrazumeva izuavanje specijalnih zahteva poteoaa, pruanje pojedinane panje i uoavanje stalnih potroaa.

Opipljivost pojava fizikih dokaza, pre svega opreme i komunikacionih materijala.

Samo opipljivost i kredibilitet predstavljaju determinante koje mogu biti poznate pre kupovine ili korienja usluge. Najvei broj determinanti uslunog kvaliteta predstavljaju doivljene karakteristike usluge. Pouzdanost, osetljivost, kurtoaznost, pristupanost, razumevanje i upuenost na potroaa i komunikativnost mogu biti spoznate u fazi kupovine i korienja usluge. Ostale determinante potroa procenjuje nakon kupovine ili korienja usluge.

Ovih 10 determinanti kvaliteta usluge se mogu svesti na 5:

- Pouzdanost;

- Osetljivost;

- Sigurnost;

- Empatija i

- Opipljivost.

4. 1. Primena SERVQUAL modela u praksi

Serqual model predstavlja upitnik sastavljen od 22 pitanja , koja obuhvataju pet osnovnih determinanti kvaliteta usluge. Postavljena pitanja se odnose na pojedine determinante kvaliteta usluge. Svaka konstatacija se ocenjuje upotrebom Likertove skale u rasponu od nizak nivo =1 do visok niivo =9. Prema novijim istraivanjima najvaniji razlog za unapreenje uslunog kvaliteta, kao stratekog cilja, predstavlja zadravanje postojeih potroaa kroz uveanu satisfakciju potroaa.

Npr. Banke veruju da kvalitet moe doprineti veem broju stratekih ciljeva i one stavljaju vee akcente na 5 kljunih parametara koji su neophodni za unapreenje kvaliteta. Ti parametri igraju kljunu ulogu u retail banking-u i oni su:

- Pouzdanost;

- Performansa,

- Udobnost;

- Osetljivost i

- Adaptibilnost.

Pouzdanost, koja je oliena u izrazima integriteta bankarskog proizvoda i poverenja potrtoaa u bankareske proizvode, postala je najvaniji atribut, dok performansa (funkcije i karakteristike proizvoda) igraju sve manju ulogu u odnosu na raniji period. Glavni fokus banke se odnosi na injenje pravih stvari u pravo vreme kroz 4 parametra za ostvarivanje kvaliteta:

- Edukaciju potroaa;

- Fix it in odrediti;

- Design it in dizajnirati i

- Build it in ugraditi. Kvalitet usluge je od presudnog znaaja za uslune organizacije. Nain na koji je usluga pruena bitno utie na izbor determinanti kvaliteta usluge od strane potroaa. Pouzdanost usluge je najznaajnija determinanta kvaliteta kod standardizovanih usluga. Dranje osoblja u interakciji sa potroaima i sposobnost ispravljanja greaka je znaajnije kod usluga koje se u toku pruanja prilagoavaju potrebama pojedinanih potroaa. Atributi usluge, kao to su pozitivan stav osoblja, prijateljsko oseanje i kurtoaznost osoblja poveavaju njen kvalitet. Vremenska dimenzija koja obuhvata vreme utroeno na stvaranje reakcije je kljuna mera za potroaa.

Uslune organizacije moraju raditi naporno da bi postigle kompetentnost i obezbedile pouzdanost u oekivanjima potroaa.

5. Potroaki percipiran kvalitet usluge

Potroai uglavnom subjektivno opaaju kvalitet. Proces opaanja kvaliteta je komplikovan i ne predstavlja samo oekivanja od dimenzija koje determiniu kvalitet. Dobar percipirani kvalitet se postie kada doivljeni kvalitet zadovoljava oekivanja potroaa. U sluaju nerealnih oekivanja, ukupni opaeni kvalitet e biti nezadovoljavajui, iako kada bi bio meren na neki objektivan nain, doivljeni kvalitet bi mogao biti dobar.

Na stvaranje oekivanog kvalitete utie nkoliko faktora:

- Trine komunikacije propaganda, direct mail, odnosi sa javnou i prodajne kampanje, koji su pod direktnom kontrolom firme;

- Word of mouth komunikacije koje firma moe indirektno kontrolisati i - Potrebe potroaa imaju znaajne imlikacije na oekivanja potroaa, ali ne predstavljaju sredstvo za prevazilaenje oekivanja.

Opaeni kvalitet uvek moe biti nizak ili pogoran ako usluna firma putem propagandne kamanje prua prevelika obeanja. U tom sluaju, nivo ukupnog kvaliteta usluge nije uspostavljen samo nivoom dimenzija tehnikog i funkcionalnog kvaliteta, nego gepom izmeu oekivanog i doivljenog kvaliteta. Svaki program ostvarenja kvaliteta treba da obuhvati ono to je obuhvaeno operacijama i ona za ta je odgovoran marketing.

Potroaka percepcija kvaliteta (tehnikog i funkcionalnog) je pod uticajem imida, pa usluna organizacije mora da posveti panju izgradnji i upravljanu imidom. Pozitivan imid moe dovesti do toga da potroai prelaze preko odreenih nedostataka u kvalitetu. Interakcije izmeu kupaca i prodavaca ili usluni susreti odreuju dimenziju uslunog kvaliteta. U toku tih interekcija je veliki deo, ili ceo tehniki kvalitet prenet na potroaa, a takve situacije su nazvane moments of truth. Potroai ne vrednuju kvalitet usluge samo na osnovu rezultata usluge, nego razmatraju i proces isporuke usluge.

Postoje dva nivoa oekivanja od usluge:

- Odgovarajui nivo, koji se odnosi na ono to potroa smatra za prihvatljivo i

- eljeni nivo, ono emu se potroa nada da e dobiti.

Distanca izmeu ova dva nivoa se naziva zona tolerancije.

6. Analiza propusta u kvalitetu usluge

Radi boljeg razumevanja kvaliteta neophodno je izvriti analize problema koji prate usluni kvalitet. Prvo, kvalitet usluge u odnosu na robu tei da bude vie vrednovan od strane potroaa. Neopipljivost usluga oteava spoznaju na koji to nain potroai opaaju usluge i usluni kvalitet. Drugo, percepcije kvaliteta usluge proizilaze iz uporeivanja oekivanja potroaa sa stvarnim izvrenjem usluge. Usluni kvalitet predstavlja merilo koliko dobro isporueni usluni nivo odgovara oekivanjima potroaa. Tree, ocene kvaliteta usluge nisu uinjene iskljuivo na osnovu rezultata usluge (tehnikog kvaliteta), nego i na osnovu ocene procesa pruanja usluge (funkcionalnog kvaliteta).Imajui u vidu da je usluni kvalitet proizveden u interakciji izmeu potroaa i elemenata u uslunoj organizaciji, prihvata se koncepcija da postoje tri dimenzije kvaliteta:

- Fiziki (tehniki kvalitet) fiziki aspekti usluge;

- Korporativni kvalitet izraava imid uslune kompanije i

- Interaktivni kvalitet interakcija izmeu personala za kontakt i potroaa.

Model analize propusta (gap analysis) je namenjen za analiziranje izvora problema vezanih za kvalitet i pomae menadmentu da lake shvati na koji nain kvalitet usluge moe biti unapreen. Ovaj model istie propuste u kvalitetu. Ti propusti nastaju izmeu potroaa i davaoca usluge, a u vezi su sa percepcijom i oekivanjima. Ovaj model demonstrira proces nastajanja kvaliteta usluge.

Oekivana usluga predstavlja funkciju ranijeg iskustva potroaa, personalnih potreba i word of mouth komunikacije. Doivljena (opaena) usluga je rezultat serije internih odluka i aktivnosti. Percepcije menadmenta vezane za oekivanja potroaa utiu na odluke koje su vezane za proces specifikacije uslunog kvaliteta, a trina komunikacija utie na oekivani i opaeni kvalitet usluge. Osnovna struktura pokazuje na kom se stepenu mora razmatrati usluni kvalitet, kada se on analizira i planira. Gapovi su rezultat nedoslednosti u procesu upravljanja kvalitetom.

Gap (1) predstavlja odstupanje izmeu oekivanja potroaa i upravljanja percepcijama potroaa. Menadment pogreno percipira oekivanja potroaa. Uzrok ovog gepa je u tome to mnoge organizacije ne razumeju ta potroai oekuju od usluge.

Gap (2) predstavlja odstupanje izmeu percepcija menadmenta i specifikacija uslunog kvaliteta, to znai da specifikacije kvaliteta usluge nisu konzistentne sa percepcijama menadmenta, kada je u pitanju oekivani kvalitet.

Gap (3) znai da specifikacije kvaliteta nisu usklaene sa performansom proizvodnje usluge i procesa isporuke. Ovaj gep nastaje kao posledica suvie komplikovane i rigidne specifikacije i loeg upravljanja uslunim operacijam.

Gap (4) je razlika izmeu isporuene usluge i onoga to je saopteno potroau u vezi sa uslugom. Data obeanja pomou trine komunikacije nisu konzistentna sa isporuenom uslugom.

Gap (5) predstavlja razliku izmeu oekivanja i percepcija potroaa koja je rezultat uticaja predhodnih gapova. U tom sluaju opaena ili doivljena usluga nije konzistentna sa oekivanom ili traenom uslugom. Ova razlika je kljuni izazov u procesu pruanja dobrog kvaliteta usluge, kojim se mora zadovoljiti ili prevazii oekivanje potroaa.6. 1. Mogunosti za prevazilaenje gapova

Kada je u pitanju nastanak Gapa (1), problemi su posledica loeg mendmenta, a reenje treba traiti na releciji promene mendmenta ili njegovog unapreenja u poznavanju karakteristika uslune konkurencije. Neophodno je i bolje istraivanje marketinga koji dovodi do boljeg upoznavanja i uvaavanja potreba i elja potroaa.

to se tie Gapa (2) potencijalni problemi koji se odnose na planiranje menjaju se u zavisnosti od veliine prvog gapa. Planiranje specifikacije kvaliteta moe da bude neuspeno iako organizacija poseduje dovoljno dobre informacije o oekivanjima potroaa. Glavni razlog za to je nedostatak pravilne orijentacije top menadmenta prema uslunom kvalitetu. Problemi mogu nastati i u samom procesu planiranja, ako se ono odvija samo na vrhu bez ikakve saradnje sa onima koji stvarno proizvode usluge.

Mogui problemi kod Gapa (3) mogu biti brojni i razliiti to podrazumeva i postojanje kompleksnih razloga. U nekim organizacijam ovaj gap nastaje zato to su kontrolni sistemi i sistemi nagraivanja odreeni gore, odvojeno od planiranja specifikacija kvaliteta. Zatvaranje ovog gapa podrazumeva promene u nainu na koji menaderi tretiraju svoje podreene. Zbog toga moe proizii da osoblje doivljava nejasno svoju ulogu u procesu pruanja usluge. Zato su neophodne promene u kontrolnim sistemima, kako bi bili usklaeni sa specifikacijama kvaliteta i potrebno je osposobiti osoblje da bi bilo svesno ogranienja koja nastaju u pruanju usluge. Sposobnosti i stavovi personala takoe mogu prouzrokovati probleme. Zato je potrebno pronai ljude koji se mogu lako prilagoditi specifikacijama i sistemima i koji mogu uspeno upravljati operacijama.

Razlozi za Gap (4) se mogu podeliti u dve kategorije: planiranje i izvravanje eksternih trinih komunikacija i esta pojava sklonosti za preveliko obeanje putem reklame i drugih oblika trine komunikacije. Ovaj problem se moe prevazii putem stvaranja eksterne komunikacije koja je usklaena sa nivoom uslunih operacija i kvalitetom isporuene robe. Problem prevelikog oekivanja se moe savladati unapreenjem procesa planiranja trinih komunikacija, boljim planiranjem procedura, kao i neposrednom kontrolom menademnta.

Poslednji Gap (5), je posledica postojanja jednog gapa ili kombinacije vie njih. Model analize gapa treba da omogui menadmentu spoznavanje razloga zbog kojih nastaje lo kvalitet, kao i pronalaenje odgovarajuih naina za njegovo eliminisanje.

7. Primena ISO 9000 u unapreenju kvaliteta usluga

Primarni cilj implementiranja sistem kvaliteta ISO 9000 je bio unapreenje usluga koje se pruaju internim potroaima odeljenja. Organizacija koja eli da razvije potroaki orijentisan ISO 9000 mora usvojiti nekoliko kljunih principa za unapreenje potroake usluge:

- Svako u odeljenju mora biti privren ciljevima u ostvarivanju certifikacije ISO 9000;

- Svi oni koji su ukljueni u proces isporuke usluge, treba da budu privreni principima za pruanje savrene usluge;

- Odeljenje treba da razume i specificira potrebe svojih potroaa, kako bi razvilo saglasnosti o uslunim nivoima, koji omoguavaju dokumentovanje zahteva potroaa i

- Odeljeneje treba da buse sposobno da isporui one usluge koje su potrebne potroaima. ISO 9000 standardi i TQM su dva iroko prihvaena pristupa u upravljanju kvalitetom. Tendencije usvajanja ISO 9001 i ISO 9002 standarda za certifikaciju u uslunoj industriji, ne mogu obezbediti odgovarajui sistem za upravljanje kvalitetom, jer su razvijeni za zadovoljavanje zahteva kupaca za kvalitetom proizvoda. Uslune organizacije treba da pokuaju da integriu ISO 9004 - 2 okvir sa TQM kriterijumima. ISO 9000 standardi su razvijeni da bi se uspostavio sveobuhvatni sistem upravljanja kvalitetom.

ISO 9004 standardi istiu sledee aspekte za razvijanje uspenog sistema kvaliteta:

Petlja kvaliteta principi i osnova za razvoj sistema za upravljanje kvalitetom

Struktura sistema za upravljanje kvalitetom operacija i mehanizam sistema

Dokumentacija i sistem za upravljanje kvalitetom deskripcija sistema

Revizija sistema za upravljanje kvalitetom obezbeivanje uspenosti sistema

Revizija i ocenjivanje sistema za upravljanje kvalitetom osnova za unapreivanje sistema za upravljanje kvalitetomRazvoj uslunog menadmenta je doveo do napretka u standardima upravljanja kvalitetom. International standard 9004 2 je standard koji je posebno napisan za usluge i prilagoen u odnosu na specifinosti koje prate ovu delatnost. Ovaj standard naroito istie strunjake u podruju njegove primene, i da procena potroaa predstavlja konanu meru kvaliteta usluge. Uspena primena ovih praksi prua znaajne mogunosti za:

- Poveanu performansu i satisfakcije potroaa;

- Unapreenu produktivnost, efikasnost i snienje trokova i

- Vei udeo na tritu.

ISO 9004 -2 obuhvataju upravljanje kvalitetom usluge, pa je zato bitno razviti uslune standarde za certifikaciju, na takav nain da oni odgovaraju standardu za upravljanje kvalitetom koji ve postoji.

Uspena implementacija ISO 9004 - 2 moe pomoi uslunoj organizaciji da: - Uspeno ispuni potroaka oekivanja i satisfakciju;

- Ukljuuje i razvija zaposlene;

- Bude potroaki i trino orijentisana;

- Usklauje poslovnu nameru i rezultate i

- Kultivie korporativnu kulturu za kontinuirano unapreenje. Organizacije u sferi usluga se moraju prilagoditi prema irem sistemskom pristupu upravljanju kvalitetom pre nego to usvoje standarde ISO 9004 -2. Taj sistem treba da integriu sa TQM modelom i time stvore podrku celokupnoj poslovnoj nameri, naroito u oblasti pruanja savrene usluge potroaima.

8. Razvoj sistema za upravljanje kvalitetomPritisci vezani za globalizaciju i tehnoloku promenu izgraeni su na osnovu fordizma. Oni kreiraju trendove u ponaanju i ekonomiji koji su suprotni buduim potrebama ljudi. Marketin menaderi moraju obezbediti informacije vezane za potroake percepcije kvaliteta, i pruiti podrku ostalim ljudima u procesu unapreenja kvaliteta. Najpoznatija filozofija u sferi upravljanja hvalitetom odnosi se na TQM pristup upravljanja kvalitetom. On proizvodi najpozitivniju kooperaciju od strane uesnika sa jasnim shvatanjem odgovornosti menadera.Total Quality Management pristup upravljanju kvalitetom definie se kao proces sa snanom filozofskom osnovim. On inkorporira u sebe mnogo razliitih kocepata koji su zasnovani na sistemima potpune kontrole kvaliteta. TQM podrazumeva upravljanje celom organizacijom, u cilju isticanja svih znacajnih karakteristika kvaliteta., naroito onih koje su vane za potroaa.

Sledei ortodoksnu TQM filozofiju, Crosby je razvio niz od 14 koraka unapreenja kvaliteta. Prvi koraci su zasnovani na praksi "zero-defects culture" (kultura nultih defekata) koji je ddizajnirana da smanji trokove i unapredi kvalitet pomou "pruanja pravih stvari na pravi nain u pravo vreme"

Sutinski elementi ovog pristupa ogledaju se kroz:

Potroaki usmeren standard kvaliteta

potroai mogu biti interni (osoblje organizacije) i eksterni

spreavanje, a ne leenje

orjentacija na vie instance

svaki slubenik je kontrolor kvaliteta

komunikacija u dva smera

stalno unapreivanje

merenje, korienje pareto analize, blok dijagrama procesa, uzrono posledinih dijagrama

Conway razvija strategiju upravljanja kvalitetom za menadere koju je nazvao "The Right Way to Manage". On opisuje ovaj sistem kao sistem menadmenta za ostvarenje unapreenja kroz kvalitet u svim aktivnostima. Ovaj sistem startuje sa eksternim potroaima organizacije, koji govore organizaciji, koji govore organizaciji koje proizvode ili usluge ele da kupe, i koju cenu su voljni da plate. On obuhvata operacije organizacije i proiruje na eksterne dobavljae organizacije. Pomou procesa unapreenja sistem kontinuirano otkriva, kvantifikuje i eliminie pet oblika rasipanja: materijalna, kapitalna, ljudskog vremena, energije i talenta. Organizacija mora da prilagodi svoje sisteme ljudskih odnosa takoda ljudi ele da rade na ovaj nain.Conway istie da je jedini nain funkcionisanja programa, razvijanje potpuno novog pristupa i privrenost firme kontinuiranom unapreenju kvaliteta.

Saylor opisuje TQM kao filozofiju koja istie "sitematinu, kozistentnu i rairenu po celoj organizaciji, perspektivu koja ukljuuje svakoga u sve". Ovaj koncept se usredseuje na primarno isticanje potpune satisfakcije, kako internih tako i eksternih potroaa, koja u okviru menadment okruenja, zahteva kontinuirano unapreenjesvih sistema i procesa. TQM filozofija naglaava upotrebu svih ljudi u cilju unapreenja kvaliteta.Roer tunks je izgradio praktian model TQM koji bi bio pogodan za primenu u malim i srednjim firmama. Ovde se praktino opisuje svaki korak procesa koji je dizajniran za razvoj uspene organizacije, koja je usredsreena na kvalitet..

Najvei broj menadera je sklon prihvatanju ovih principa, a kada se suprotstavljaju ovim principima, oni istiu suprotne principe. Najpre smatraju da oni ovo znaju bolje. Smatraju da potroa nije uvek u pravi. Nije sve u procesu.

8. 1. Primena TQM u oblasti usluga

Gotovo svaka usluna organizacija ima snanu elju da ostvari TQM i da pobedi konkurenciju. Learning organizacija predstavlja snaan koncept koji pomae uslunim organizacijama da ovo ostvare. Uspena implementacija TQM-a je retka, pogotovo zbog tekoa sa kojima se suoavaju uslune organizacije: - Odsustvo liderstva;

- Odsustvo boraca u kompaniji;- Ogranienja u primeni TQM-a;

- Klima i performansa tima se mora unaprediti;

- Nesposobnost da se bori sa brzo promenjivim i sve zahtevnijim poslovnim okruenjem;

- Odsustvo strategije o vetinama i razvoju ljudskih resursa i

- Odsustvo razvoja buduih lidera, preduzetnika i multidisciplinarnih globalnih lidera.TQM pristup, bez obzira u kojoj oblasti se eli primeniti, prvenstveno je orijentisan na ostvarenje potpune satisfakcije potroaa, tj. na zadovoljenje ili prevazilaenje oekivanja i potreba potroaa.

Za ostvarivanje koristi, primenom TQM-a, potrebno je ispuniti neke od osnovnih predpostavki: - Davanje veih ovlaenja svojim zaposlenima;

- Privrenost top menadmenta;

- Kultura korporacije;

- Saoptavanje misije;

- Benchmarking;

- Obrazovanje i osposobljavanje;

- Nagraivanje i davanje priznanja;

- Sredstva komunikacije;

- Liderstvo i

- Poslovna etika.

Implementacija TQM-a u nekoj organizaciji zahteva krupne promene unutar organizacije i u vezi sa njom. Ljudi se moraju promeniti jer su potrebni novi stavovi koji istiu znaaj zadovoljenja potreba i oekivanja internih i eksternih potroaa, sposobnosti moraju biti unapreene, menaderi i osoblje moraju biti osposobljeni tako da svoje sposobnosti koriste na uspean nain.Uspeno upravljanje promenama predstavlja imperativ organizacije.

Kljuni elementi koji znaajno utiu na upravljanje promenama su:

- Liderstvo moe delovati kao zaustavljanje ili podsticanje pristalica na proces promene. Najuspeniji lideri misle kao sledbenici, a njihov celi pristup je zasnovan na kreiranju sledbenitva.- Privrenost kreiranje zajednice gde postoji snaan oseaj pripadnosti i istinske elje za rad na optem cilju;

- Angaovanost (osoblja na prvoj liniji usluivanja) podsticanje ljudi na svim nivoima da postanu aktivno ukljueni u proces promene i

- Priznanje koje pomae u motivaciji i pribrenosti osoblja uslugama. Ono moe biti i snaan demotivator, ako se neadekvatno primenjuje.

8. 2. Koristi od primene TQM pristupa kod usluga Komponente TQM filozofije su primenjive na sve poslovne sektore ukljuujui i uslune organizacije. TQM privlai sve veu panju kao reenje za kontinuirano unapreenje kvaliteta, a time i za postizanje dugorone konkurentske prednosti. Unapreenje kvaliteta dovodi do smanjenja trokova, koji su rezultat smanjenja propusta i greaka, kao i do poveanja prodaja, koje su rezultat veeg nivoa satisfakcije potroaa. To vie preovlauje u proizvodnji i kod standardizovanih usluga, nego kod onih koje su visoko prilagoene individualnim potrebama.

Proces unapreenja kvaliteta usluge ima za cilj da povea dohodke od prodaje, a zatim da smanji trokove, smanjujui i eliminiui greke i propuste u procesu pruanja usluge.

Unapreenje kvaliteta usluge moe dovesti do dva korisna efekta:

- Poveane sposobnosti uslune organizacije da privue potroae zbog pozitivne line poruke (word of mouth), kao i sposobnosti firme da reklamira svoju ponudu i

- Poveane satisfakcije tekuih potroaa, to dovodi do ponovnih kupovina. TQM pristup kvalitetu se zasniva na nekoliko pretpostavki: - Kvalitet je investicija;

- Napori za unapreenje kvaliteta moraju biti finansijski opravdani;

- Mogue je da se troi suvie mnogo na kvalitet i

- Nisu svi trokovi koji se ulau u kvalitet podjednako validni.

Izgradnjom potroaki orijentisanih kapaciteta usluge, omoguava se menadmentu da stvara kvalitetne resurse i uspene aktivnosti. Problem upravljanja oekivanjima potroaa je sastavni deo svakog programa u ostvarivanju kvaliteta usluge. Tehniki kvalitet usluge je rezultat interakcije izmeu kupca i prodavca i predstvalja deo ukupnog doivljaja usluge. Funkcionalni kvalitet procesa je klju za ostvarivanje konkuretske prednosti, jer je opaan od strane potroaa.

Jedna od najznaajnijih karakteristika pristupa upravljanju potpunim kvalitetom je nain na koji se privlae menaderi iz svih delova organizacije da rade zajedno, sa namerom da se unapredi kvalitet i menadment. Kvalitet postaje integralni koncept proizvodne i marketing orijentacije.

Fiziki resursi, tehnologije i sistem uslune organizacije, moraju biti razvijeni u skladu sa efikasnim internim standardima. Poeljno je da se potroai izveste o tome kako da postupaju u interakciji sa davaocem usluge.

9. Unapreenje kvaliteta kroz benchmarking

Amerike kompanije su se uvek orijentisale na promenjive uslove konkurencije. Niski trokovi su bili konkurentski izazov 60-ih, fleksibilnost je postala strateko oruje 70-ih godina, a kvalitet 90-ih.

Izraz benchmarking predstavlja kontinuiran proces merenja proizvoda, usluga i praksi, prema najsnanijim konkurentima ili onim kompanijama koje su priznate za industrijske lidere. Benchmarking je traganje za najboljim praksama u industriji koje dovode do superiorne performanse. Ideja benchmarkinga se najbolje moe opisati japanskim terminom dantotsu to znai pokuaj da se postane najbolji meu najboljima. Cilj je da se uporede i kopiraju operacije, proizvodi i usluge unutar i izvan industrije u kojoj se nalazi usluna organizacija. Benchmarking je proces identifikovanja, razumevanja i adaptiranja istaknutih praksi i procesa organizacija, bilo gde u svetu, u nameri da se pomogne sopstvenoj organizaciji u unapreenju performanse.

Novi konkurentski benchmarking je mogue primeniti na veliki broj podruja (reklamiranje, prodaju, istraivanje i razvoj, potroae i proizvode, distribuciju, marketing, finansije...) U poetku su benchmarking aktivnosti bile usredsreene na konkurente, dok nije postalo jasno da konkurentska prednost nije postignuta samo pomou istraivanja prakse konkurenata. Cilj ostvarenja konkurentske prednosti mora obuhvatiti i nadgravanje sa njima.

Procesni benchmarking meri diskretnu organizacionu performansu i funkcionalnost u odnosu na organizacije koje su vodee u ovim procesima. On trai najbolju praksu za voenje odreenog poslovnog procesa.

Procedura benchmarkinga je nastojanje da se meri performansa organizacije prema konkurentima i odgovarajuim nekonkurentima. Namera merenja performanse prema konkurentima je da se nau mogunosti za sticanje konkurentske prednosti kroz usluno liderstvo. Namera benchmarkinga prema nekonkurentima je identifikovanje mogunosti za usvajanje glavnih prednosti uslunih strategija izvan trita na kojem organizacija konkurie. Benchmarking pristup je petostepeni proces unapreenja:

- Definisanje faktora sa kojima se organizacija uporeuje kod potroaa i sa kojima eli da bude uporeena;

- Identifikovanje kljunih komponenata usluge na osnovu vienja samih potroaa;

- Ustanovljavanja znaaja tih kompnenti za potroaa pomou trade-off analiza za identifikovanje kljunih faktora usluge;

- Identifikovanje pozicije kompanije u vezi sa kljunim komponentama usluge u odnosu na konkurenciju i

- Analiza podataka da bi se videlo da li usluna performansa odgovara uslunim potrebama potroaa. Uei od "najboljeg" organizacija moe skratiti vreme ciklusa unapreenja, i bre krenuti u prevazilaenje oekivanja potroaa. Kada organizacija jasno razume potrebe i oekivanja potroaa, vezane za njene usluge, ona poinje da koristi dobijene informacije, ne samo da unapredi proces, ve i same proizvode i usluge koje prua potroaima.

Druga i trea faza su veoma povezane, kako u identifikovanju kljunih komponenti usluge, tako i u utvrivanju njihovog relativnog znaaja. Kljune komponente usluge su one komponente , koje najvie utiu na ponaanje kupca i koje potroa smatra najvanijim.Najizazovniji aspekti trade-off tehnike je diferenciranje uslune ponude, koje predstavlja poslednje istraivanje o trinoj segmentaciji, na osnovu uslunih preferencija.Ovom analizom mogu se spoznati sutinske razlike u uslunim preferencijacijama razliitih vrsta potroaa i omoguiti razvijanje strategija uslune segmentacije, kao monog oblika benefit segmentacije. Identifikovanje kvalitativnih problema za dalje istraivanje postaje veliki izazov za istraivae i praktiare. Uspean benchmarking se oslanja na internacionalnu kooperaciju i profesionalizam. U nameri da se ostvari uspena implementacija benchmarkinga, neophodno je da kompanija temeljno razume filozofske principe i tehnike. Kljuni problem za uspenu implementaciju benchmarkinga je postojanje privrenosti menadmenta za pruanje neophodne pomoi.

10. Kompetencije za unapreenje kvaliteta

Glavni resurs za kvalitet i unapreenje kvaliteta u uslugama su svi zaposleni u kompaniji koji koriste sisteme, primenjuju nova sredstva i tehnike unapreenja kvaliteta. Da bi se potroaima pruio pravi kvalitet nije dovoljno da je osoblje svesno znaaja kvaliteta, nego i da poseduje radno iskustvo u kvalitetu. Usluni kvalitet se realizuje u kontaktima izmeu osoblja i potroaa. Svako iz osoblja, ko doe u kontakt sa potroaima, utie na percepciju kvaliteta u manjem ili veem obimu. Uee potroaa u proizvoenju usluge, stvara tekou da se predvidi svaka situacija koja moe da nastane. Menadment i zaposleni moraju biti osposobljeni znanjem i principima kvaliteta, kao i uputstvima kako da koriste TQM.Kompetentnost osoblja sa aspekta TQM-a podrazumeva neophodne kompetencije koje im omoguavaju da prue uslugu, kao i da doprinose kontinuiranom unapreenju kvaliteta usluge.

Pet elemenata kompetencije su:

- Teoretsko znanje;

- Praktino znanje;

- Kapacitet (fiziki i mentalni);

- Mogunost pristupa bazama podataka, prirunicima i drugim resursima i

- Koncepcija.

U okviru uslunog sektora istie se potreba za razvojem tri vrste kompetencija:

- Repertoar ponaanja;

- Tehnike kompetencije i

- Personalne karakteristike.

Da bi bila sposobna da ponudi pravi kvalitet kompanija mora razviti strategiju kompetencije, koja je povezana sa strategijom kvaliteta. Strategija kompetencije se odnosi na dugorono planiranje tekuih i buduih zahteva kompanije u kompetencijama. To znai da se osoblje mora prilagoditi novim uslovima da bi doprinelo kontinuiranom unapreenju kvaliteta usluge.Zajednike kompetencije koje osoblje treba da poseduje su:

- Znanje o istoriji kompanije;

- Znanje o poslovnom konceptu kompanije i njenim ciljevima;

- Poznavanje trita i potroaa;

- Osnovno znanje o etiri osnovne komponente sistema uslunog menadmenta;- Svasnost znaaja kvaliteta (internog i eksternog) i

- Kompetencija za upravljanje kritinim incidentima za interne i eksterne potroae.Neophodne metode za podizanje kompetencija su uenje, trening i razvoj.

10. 1. Unapreenje kvaliteta kroz timski rad

Kompanije se moraju orijentisati na kvalitet, brzinu reakcije na tritu i na zadravanje rasta trokova. Danas su timovi daleko fleksibilniji, zato to mogu biti bre sakupljeni, razvijeni i rasputeni, a da se pri tome poveaju stalne strukture i procesi. Timovi igraju veliku ulogu u stvaranju, a zatim i u odravanju visoke performanse organizacije. TQM stavlja akcenat na timski rad, zato to dobro organizovan tim moe izvriti posao mnogo bolje nego zbir pojedinaca i zato to su ljudi vie privreni odluci u ije donoenje su bili ukljueni, nego kada je u pitanju odluka koja je doneta bez njihovog uea. Sa aspekta TQM-a, efikasan timski rad znai dobru kooperaciju izmeu timova kao i unutar njih.

lanovi tima moraju stei neke kljune sposobnosti,kao to su tehniko i funkcionalno iskustvo, vetine za reavanje problema i donoenje odluka, kao i interpersonalne vetine.

Idealan tim treba da: pokazuje privrenost, sarauje, komunicira i doprinosi.

Postoje dve vrste timova kada je u pitanju kvalitet proizvoda ili usluge: - Kruoci za kvalitet ili grupe za korektivne akcije uspostavljaju se na dobrovoljnoj osnovi, lanovi tima pripadaju istom odeljenju i bave se konkretnim problemima u odeljenju;

- Timovi za unapreenje ili odbori za kvalitet postavljeni su od strane menadmenta, lanovi poseduju veliku strunost i sposobnost i bave se problemima koji se odnose na celu kompaniju.

U velikim organizacijama se mogu nai centralni odbori za kvalitet, koje ine vii menaderi iz glevne direkcije i pojedinih odeljenja. Samoregulisani ili poluautonomni timovi mogu postati osnovni materijal u izgradnji organizacije u dinamikoj globalnoj konkurenciji. To su male grupe zaposlenih koje imaju odgovornost za upravljanje svojim radom.

11. LiteraturaMarketing usluga, dr edomir Lj. Ljubojevi, FABUS Novi Sad

Juran, J. M. (1989) Juran on Leadership for Quality. The Free Press

Crosby, P.B. (1979) Quality is free. Mc Graw-Hill

Deming, W.E. (1986) Out of Crisis. Massachusetts Institute of Tehnology

Hostage, G.M. (1975). "Quality Control in Service Business", Harward Business Review Vol. 53.

Bitner, M.J. (1991) "The Evolution of the Servides Marketing Mix and its Relationship to Service Quality, Massachusetts: Lexington Books

Mudie, P. and A. Cottam (1993).The Management and Marketing of Services, Butterworth-Heinemann.Farvin, G.A.(1987) Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harward Business ReviewParasuraman, A, Zeihaml, A.V. i L.L. Berry (1985) "A Conceptual Model OF Service Quality snd Implications for Future Research", Jurnal of Marketing, Vol. 49.Parasuraman, A, Zeihaml, A.V. i L.L. Berry (1989), Delivering Service Quality, The Free Press, MacMillian Inc.

Parasuraman, A, Zeihaml, A.V. i L.L. Berry (1985)"Quality Counts in Services, too". Business Horizont

ISO (1991) ISO 9004-2: Quality Management and Quality Sistem Elements Part 2: Guidelines for Services IOS, LondonKaplan, I.D. and C. Rieser (1994) Service Successs. John Wiley and Sons, Inc

Juran, M.J. (1989) juran Lidershipfor Quality. The Free Press

Crosby, Ph. (1979). Qualityis Free. Penguing Group

Conway, E.W. (1990) The Quality Secret: The Right Way to Manage. Conway Quality.

Saylor, H.J. (1992) TQM Filed Manual. McGraw-Hill

Tunks, R. (1992) Fast Track to Quality, McGraw-Hill

Feinberg, S. (1998)"Why managers oppose TQM". The TQM Magazine, Vol. 10 No.1. Pp.16-19.

Pannell, J (1998), "The service challeng: the four vital ingredients", Managing Service Qualizy, Vol. 8. No. 2. pp. 81-84.Sadgrove, K. (1995). Making TQM Work. Kogan Page.

12. Sadraj1.Definisanje i znaaj kvaliteta usluge1

2.Kvalitetu uslunoj organizaciji4

3.Dimenzije kvaliteta usluge6

4.Determinante kvaliteta usluge8

4. 1. Primena SERVQUAL modela u praksi9

5.Potroaki percipiran kvalitet usluge11

6.Analiza propusta u kvalitetu12

6. 1. Mogunosti za prevazilaenje gapova13

7.Primena ISO 9000 u unapreenju kvaliteta usluga15

8.Razvoj sistema za upravljanje kvalitetom17

8. 1. Primena TQM u oblasti usluga18

8. 2. Koristi od primene TQM pristupa kod usluga20

9.Unapreenje kvaliteta kroz benchmarking21

10.Kompetencije za unapreenje kvaliteta23

10.1. Unapreenje kvaliteta kroz timski rad 24

11.Literatura25

12.Sadraj26

Strana

1