Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Academiejaar 2014-2015
Tweedesemesterexamenperiode
Kwalitatief onderzoek: Employer branding en Rekrutering
anno 2015
Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van Master of Science in de
Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid
Promotor: Prof. Dr. Jonas Lang
Begeleidster: Saartje Cromheecke
01103620
Julie de Séjournet de Rameignies
Woord vooraf
Deze thesis was niet mogelijk geweest zonder de hulp van verschillende mensen die ik graag
wil bedanken. Allereerst een dankwoord voor mijn promotor Prof. Jonas Lang en begeleidster
Saartje Cromheecke voor het aanreiken van dit boeiende onderwerp. Graag wil ik Saartje
Cromheecke ook bedanken voor haar advies, haar constructieve feedback en de begeleiding
tijdens dit onderzoek.
Mijn oprechte dank aan alle respondenten om tijd te maken en om hun ervaringen vrij te delen,
zonder hun bijdrage was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Hun ervaringen, inzichten en
visie op rekrutering en employer branding vormen een grote meerwaarde binnen deze thesis.
Daarnaast wil ik mijn omgeving bedanken voor hun geduld, steun en de vele tips.
Abstract
Aantrekken en behouden van getalenteerde werknemers is een uitdaging voor alle organisaties.
Een employer brand (EB) of werkgeversmerk dat uniek en waardevol is, communiceren tijdens
de rekrutering maakt dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor sollicitanten en de
organisatie kan zich zo onderscheiden van de concurrentie. Sollicitanten voelen zich
aangetrokken tot organisaties die passen bij hun eigen waarden en verwachtingen. Om deze fit
tussen zichzelf en de organisatie te kunnen beoordelen moet de organisatie voldoende
informatie over het EB communiceren tijdens de rekruteringsfase. Deze kwalitatieve studie gaat
na in hoeverre organisaties anno 2015 een EB hebben en of ze impressie management hanteren
om hun EB te communiceren tijdens de rekrutering. De studie omvat tien diepte interviews met
rekruteringsverantwoordelijken binnen diverse organisaties. Uit deze gegevens blijkt dat de
helft van de bevraagde organisaties actief bezig is met employer branding om instroom te
genereren. Bij de meeste organisaties gaan eigen werknemers voor een groot deel
verantwoordelijk zijn voor het verspreiden van het EB en brengen zij nieuwe werknemers aan.
Job advertenties worden, in tegenstelling tot sociale media kanalen, minder gebruikt om
informatie over het EB te communiceren. Uit de resultaten blijkt dat de meeste organisaties
impressie management technieken hanteren om hun EB te verspreiden. Sommige technieken
worden bewust gebruikt tijdens de rekrutering om de instroom te verhogen. Andere technieken
worden onbewust en continue (i.e., niet specifiek tijdens de rekrutering) gebruikt en hebben
onrechtstreeks een impact op de instroom. Er wordt vanuit deze resultaten een raamwerk
voorgesteld voor verder onderzoek.
INHOUDSOPGAVE
Woord vooraf ................................................................................................................................ 2
Abstract ......................................................................................................................................... 3
Lijst tabellen .................................................................................................................................. 6
Lijst bijlagen .................................................................................................................................. 7
Rekrutering .................................................................................................................................... 2
Situeren en Definiëren ............................................................................................................... 2
Rekruteringsproces .................................................................................................................... 3
Rekruteringsmodel. ............................................................................................................... 3
Werkgeverkennis ....................................................................................................................... 4
Dimensies van werkgeverkennis. .......................................................................................... 5
Informatiebronnen ..................................................................................................................... 6
Employer Brand ............................................................................................................................ 7
Situeren en Definiëren ............................................................................................................... 8
Stappenplan Employer Brand.................................................................................................... 9
Inhoud Employer Brand .......................................................................................................... 10
Instrumenteel- Symbolisch Raamwerk. .............................................................................. 10
Employer Brand en Jobadvertentie ......................................................................................... 11
Impressie Management ............................................................................................................... 12
Beschrijving Impressie Management ...................................................................................... 12
Organisatie Impressie Management ........................................................................................ 12
Taxonomie van Organisatie Impressie Management Technieken. .......................................... 14
Organisatie Impressie Management Kanalen .......................................................................... 15
Impressie management en stage. ......................................................................................... 18
Impressie management en de personeelsadvertentie. .......................................................... 18
Impressie Management en ‘corporate story’. ...................................................................... 20
Onderzoeksvraag ......................................................................................................................... 22
Methode....................................................................................................................................... 24
Keuze Respondenten ............................................................................................................... 24
Beschrijving van de Respondenten ......................................................................................... 26
Resultaten .................................................................................................................................... 30
Discussie ..................................................................................................................................... 49
Beperkingen onderzoek ........................................................................................................... 54
Verder onderzoek .................................................................................................................... 54
Conclusie ..................................................................................................................................... 55
Referenties ................................................................................................................................... 56
Bijlagen ....................................................................................................................................... 63
Lijst tabellen
Tabel 1 Indeling van rekruteringskanalen (Cable & Turban, 2001) ............................................ 6
Tabel 2 Taxonomie OIM Gedragingen (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ........................ 15
Tabel 3 Directe Assertieve OIM Technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ............... 16
Tabel 4 Organisatie Impressie Management technieken vanuit kwalitatief onderzoek .............. 53
Tabel 5 Directe Defensieve OIM technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ............... 63
Tabel 6 Indirecte Assertieve technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ....................... 64
Tabel 7 Node Summary Nvivo 10 ................................................................................................ 69
Lijst bijlagen
Bijlage 1 Directe Defensieve OIM technieken
Bijlage 2 Indirecte Assertieve OIM technieken
Bijlage 3 Semi gestructureerde vragenlijst diepte interview
Bijlage 4 Codeboek kwalitatief onderzoek Nvivo 10
1
“If you leave us our money, buildings and our brands, but take away our people, our company
will fail. But if you take away our money, our buildings and our brands, but leave us our people,
we can rebuild the whole thing in a decade”
Richard Deupree, CEO Proctor & Gamble, 1947
In een arbeidsmarkt waar de populatie sterk veroudert (Wilden, Gudergan & Lings,
2010; Eurostat, 2013), het aantal sollicitanten per vacature daalt (VDAB onderzoeksdienst,
2012) en talentvolle werknemers de basis vormen voor de competitiviteit van de organisatie, is
het aantrekken en behouden van geschikte werknemers van cruciaal belang. Organisaties
moeten meer dan ooit rekruteringsstrategieën ontwikkelen om er voor te zorgen dat ze
werknemers kunnen aantrekken en behouden door een ‘employer of choice’ te zijn (Wilden et
al., 2010). Net zoals organisaties hun producten of diensten promoten en communiceren via
marketingacties moeten organisaties hun employer brand (EB) of werkgeversmerk
communiceren naar potentiële sollicitanten om hun rekruteringsdoelstelling en dus hun
competitief voordeel te behalen (Backhaus & Tikoo, 2004). Om als organisatie gekozen te
worden door sollicitanten moeten organisaties zich kunnen differentiëren op de arbeidsmarkt
door het creëren van een uniek, moeilijk te imiteren en waardevol EB. Als de organisatie een
goede fit wil realiseren tussen de organisatie en de sollicitant moeten de
communicatietechnieken afgestemd zijn op de specifieke sollicitantenpopulatie die de
organisatie wil aanspreken (Backhaus, 2004).
Rekruteringscommunicatie is een kritieke tool binnen het creëren en communiceren van
het EB (Berthon, Ewing & Hah, 2005). Studies tonen aan dat werknemers hun werkgever
kiezen op basis van hun perceptie van de overeenstemming tussen de eigen waarden en
eigenschappen en die van de organisatie, de zogenaamde Person- Organization fit (P-O fit), en
dit door gebruik te maken van een variëteit aan beschikbare informatie waaronder de
rekruteringscommunicatie (Backhaus, 2004; Cable & Judge, 1994, 1996; Judge & Bretz, 1992).
Deze thesis zal op kwalitatieve wijze informatie verzamelen over hoe organisaties anno
2015 hun EB communiceren tijdens het rekruteringsproces met het oog op het aantrekken van
geschikte werknemers. De hoofdvraag is of organisaties Impressie Management technieken
hanteren om hun werkgeversmerk tijdens de rekrutering te promoten. Dit zal resulteren in een
theoretisch kader gebaseerd op wetenschappelijke literatuur en aangevuld met eigen kwalitatief
onderzoek dat zowel kan gebruikt worden in de praktijk als voor verder onderzoek. Om dit
kader te creëren, behandelt deze thesis eerst enkele belangrijke concepten zoals rekrutering,
employer branding en impressie management, om daarna de onderzoeksvragen, methode en
resultaten te bespreken.
2
Rekrutering
Menselijk kapitaal is essentieel voor de overleving en de competitiviteit van een
organisatie (Ambler & Barrow, 1996; Edwards, 2010; Saks, 2005). Om dit te bereiken moeten
organisaties, via strategische rekruteringsacties- en communicatie, geschikte en getalenteerde
kandidaten aantrekken en motiveren om bij hen te solliciteren (Backhaus, 2004). Rekrutering
heeft een invloed op de kwantiteit en de kwaliteit van sollicitanten waardoor het bepalend is
voor het succes van de daarop volgende Human Resource (HR) praktijken zoals selectie,
socialisatie en training (Barber, 1998; Cable & Turban, 2003; Turban, Forret & Hendrickson,
1998). Het creëren en communiceren van een duidelijk, positief en uniek imago voor en tijdens
de rekrutering kan de organisatie helpen om zichzelf te onderscheiden van de concurrentie en
meer gemotiveerde sollicitanten aan te trekken en te behouden (Backhaus & Tikoo, 2004;
Barber, 1998; Cable & Turban, 2001; Lievens & Highhouse, 2003; Ployhart, 2006). Rekrutering
heeft dus een belangrijke bijdrage aan de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever
(Lievens, 2011). Dit hoofdstuk zal rekrutering definiëren, het rekruteringsproces beschrijven om
af te sluiten met rekruteringscommunicatie en de kanalen om deze te verspreiden.
Situeren en Definiëren
Rekrutering als proces is bedoeld om sollicitanten aan te trekken en hun
tewerkstellingskeuzes te beïnvloeden (Backhaus, 2004; Barber, 1998). Het individu neemt hier
de beslissing of er al dan niet een overeenkomst is tussen de organisatie- of functie eisen en de
persoonlijke noden. Hierdoor differentieert rekrutering zich van het selectiegebeuren waarbij de
werkgever de meest gekwalificeerde sollicitanten identificeert die zich via het
rekruteringsproces hebben aangemeld (Barber, 1998). Bij het kiezen van een werkgever baseert
men zich op de gepercipieerde fit tussen de eigen waarden en die van de organisatie (i.e., P-O
fit) (Backhaus, 2004). Werknemers voelen zich meer aangetrokken tot organisaties waarvan de
kenmerken, waarden en overtuigingen aansluiten bij de eigen kenmerken, waarden en
overtuigingen (Erhart & Ziegert, 2005; Ployhart, 2006). Werknemers bekomen deze perceptie
door gebruik te maken van een variëteit aan beschikbare informatie, alsook de
rekruteringscommunicatie (Backhaus, 2004; Cable & Judge, 1994, 1996, Judge & Bretz, 1992).
Rekrutering werd in 1998 door Barber omschreven als het geheel van activiteiten die
door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het identificeren en aantrekken van
potentiële werknemers (Breaugh & Starke, 2000, p. 407). Meerdere auteurs hebben deze
definitie herwerkt en uitgebreid met de volgende elementen om tot deze werkdefinitie te komen:
3
Rekrutering is het geheel aan activiteiten die (1) de job advertentie onder de aandacht brengt
van potentiële sollicitanten, (2) het aantal en/of type van sollicitanten beïnvloedt die solliciteren
voor de positie, (3) beïnvloedt of sollicitanten geïnteresseerd blijven tijdens het proces tot het
moment waar een job wordt aangeboden en (4) beïnvloedt of men het jobaanbod zal aanvaarden
(Breaugh, 2008; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005; Taylor & Collins,
2000). Ondanks deze uitbreidingen zijn voorgaande definities niet volledig: “recruitment
involves actions and activities taken by an organization in order to identify and attract
individuals to the organization who have the capabilities to help the organization realize its
strategic objectives. In particular, such activities should generate a pool of desirable
candidates; enhance their interest in and attraction to the organization as an employer; and
increase the probability that they will accept a job offer” (Saks, 2005, p. 48). Rekrutering zal
dus volgens Saks niet alleen invloed hebben op de eerder vermelde elementen zoals het
aantrekken van sollicitanten en het beïnvloeden van de job keuze, maar het moet vooral
bijdragen tot het realiseren van de strategische organisatiedoelstellingen.
Rekruteringsproces
Rekruteringsmodel. Het rekruteringsproces bestaat volgens Barber (1998) uit drie
stappen. Eerst moet de werkgever de potentiële sollicitanten bereiken die ze wil overtuigen,
daarna richt ze zich op de sollicitantenpoel met het doel om uitgebreide informatie te
verzamelen en in de laatste fase beslissen de geselecteerden of ze een jobaanbod zullen
aanvaarden.
Fase 1: Bereiken doelpopulatie. De organisatie moet tijdens de eerste fase zoveel
mogelijk geschikte kandidaten aantrekken. Dit doet de organisatie door potentiële sollicitanten
gericht te benaderen en te overtuigen om te solliciteren. De voorkeur van beide partijen gaat uit
naar een ‘perfecte’ overeenkomst tussen de eigen kenmerken, eisen en verwachtingen en die van
de andere partij (i.e., P-O fit). Deze fase resulteert voor de organisatie in de identificatie en
attractie van mogelijke kandidaten door hen ervan te overtuigen om te solliciteren bij de
organisatie (Barber, 1998; Lievens, 2011). Organisaties met een positief imago zullen een groter
aantal sollicitanten kunnen aantrekken, omdat die sollicitanten het imago als een signaal
interpreteren voor de organisatiekenmerken (Cable & Turban, 2003; Ployhart, 2006). Omdat
rekrutering strategisch ingezet kan worden om een competitief voordeel te behalen, kunnen
organisaties gebruik maken van ‘targeted recruitment’ (Breaugh, 2008; Ployhart, 2006), dit door
in alle rekruteringscommunicatie in te spelen op de behoeften, kenmerken en waarden van de
gewenste doelgroep (Chapman et al., 2005). Deze ‘doelgerichte rekrutering’ zou enkel maar die
4
sollicitanten mogen aantrekken die passen bij een bepaalde functie of organisatie, wat leidt tot
een grotere P-O fit. Deze afstemming tussen werknemer en organisatie heeft een sterke invloed
op de organisatieattractiviteit en rekruteringsuitkomsten zoals prestatie en tevredenheid
(Breaugh, 2008; Lievens, 2011).
Fase 2: Genereren sollicitantenpoel. Tijdens deze fase is het de doelstelling van de
organisatie om ervoor te zorgen dat de sollicitanten geïnteresseerd blijven. Sollicitanten willen
tijdens deze fase voldoende informatie verzamelen om een keuze te kunnen maken indien een
job aangeboden wordt (Barber, 1998). De door de organisatie opgestelde
rekruteringsobjectieven (e.g., Welk type sollicitant hebben we nodig?, Binnen welke termijn?)
zullen leiden tot de ontwikkeling van een rekruteringsstrategie (e.g., wie, wanneer, hoe, budget)
waarop de rekruteringsactiviteiten zullen gebaseerd worden (Breaugh, 2008). Hierbij is het
belangrijk dat de rekruteringstrategieën gericht zijn op die mensen die passen bij de organisatie
om rekruteringsuitkomsten zoals organisatie-attractie te maximaliseren (Breaugh, 2008; Collins
& Stevens, 2002). De manier waarop de rekruteringsfasen verlopen, zal een grote impact
hebben op de motivatie van de sollicitant. Zo zal de perceptie van de sollicitant over een
rechtvaardige behandeling tijdens de rekrutering impact hebben op zijn/haar perceptie van het
imago van de organisatie en de mate waarin hij/zij de organisatie zal aanbevelen ten aanzien van
anderen (Breaugh, 2008).
Fase 3: Beslissing. De organisatie moet de geselecteerde kandidaat overtuigen om het
job aanbod te aanvaarden. De sollicitant moet op basis van alle informatie een keuze maken
over het al dan niet aanvaarden van het aanbod (Barber, 1998). Tijdens deze fase zal de
organisatie ook moeten nagaan of de rekruteringsobjectieven gerealiseerd zijn. Kenmerken van
de sollicitant, zoals zelfinzicht en job-verwachtingen, samen met de geloofwaardigheid van de
rekruteringsboodschap beïnvloeden de rekruteringsuitkomsten (Breaugh, 2008). Om gekozen te
worden als werkgever, moet de organisatie zijn meerwaarde kunnen aantonen, het hebben van
een sterk EB kan hiertoe bijdragen (Backhaus, 2004).
Werkgeverkennis
Het succes van het rekruteringsproces (i.e., de geschikte kandidaat die het jobaanbod
aanvaard) is deels afhankelijk van wat de sollicitant wel of niet weet over de rekruterende
organisatie (Cable & Turban, 2001; Turban et al., 1998). Werkgeverkennis zijn de
herinneringen en associaties van een sollicitant ten opzichte van een organisatie (Cable &
Turban, 2001). De werkgeverkennis zal bepalen hoe sollicitanten informatie zoeken en
5
verwerken, of ze een jobaanbod aanvaarden en wat ze verwachten van de organisatie. Net zoals
consumenten producten gaan differentiëren op basis van hun merkkennis, stellen onderzoekers
vast dat de kennis die sollicitanten hebben over de werkgever de reacties op de
rekruteringsacties beïnvloedt (Cable & Turban, 2001; Keller, 1993). Door de werkgeverkennis,
die de sollicitant vaak al bezit voor hij/ zij in contact komt met de organisatie, krijgen
organisaties een positieve of negatieve waarde toegekend relatief ten opzichte van andere
organisaties (Cable & Turban, 2001).
Dimensies van werkgeverkennis. Werkgeverskennis wordt door Cable en Turban
(2001) opgesplitst in drie dimensies, naar analogie met merkkennis zoals beschreven door
Keller (1993). Deze dimensies zijn (1) de vertrouwdheid, (2) de reputatie en (3) het imago van
de organisatie.
Vertrouwdheid is de mate waarin de organisatie gekend is bij de potentiële sollicitanten.
Sollicitanten voelen zich vaak meer aangetrokken tot organisaties die ze kennen of waar ze
vertrouwd mee zijn. Deze vertrouwdheid zal bij de sollicitant leiden tot meer positieve
gevoelens ten opzichte van de organisatie en op zijn beurt de organisatiereputatie positief
beïnvloeden (Cable & Turban, 2001).
De reputatie van een organisatie weerspiegelt niet alleen de competitieve positie van de
organisatie, maar omvat ook de evaluatie van de organisatie als werkgever (Cable & Turban,
2001). Organisatiereputatie omvat alle kenmerken van de organisatie die publiekelijk
geconstrueerd zijn, gebaseerd op de voorgaande en toekomstige acties van de organisatie. Door
corporate en employer branding kunnen organisaties bijdragen aan hun positieve reputatie en zo
hun aantrekkelijkheid verhogen (Sivertzen, Nilsen & Olafsen, 2013). Eén persoon kan een
organisatie in hoog aanzien plaatsen, maar een positieve reputatie vereist meerdere mensen die
de organisatie in hoog aanzien plaatsen (Barnett, Jeremier & Lafferty, 2006; Highhouse, Brooks
& Gregarius, 2009).
Werkgeverimago is het geheel aan overtuigingen van één sollicitant ten opzichte van de
organisatiekenmerken en de organisatie als potentiële werkgever. Dit is de waarde van de
organisatie op basis van objectieve (e.g., jobinhoud, loon, locatie) en subjectieve kenmerken
(e.g., organisatiecultuur, prestige). Imago hangt sterk samen met organisatieattractiviteit
(Lievens & Highhouse, 2003). De ontwikkeling van een sterk werkgeversimago is belangrijk
binnen rekrutering omdat het de aantrekkelijkheid van de organisatie verhoogt. Op basis van dit
imago kan de organisatie zich onderscheiden van de concurrenten (Backhaus & Tikoo, 2004;
Lievens & Highhouse, 2003).
6
Informatiebronnen
Om de rekruteringsboodschap en de werkgeverkennis te verspreiden, moet de
organisatie verschillende kanalen of informatiebronnen kiezen waarlangs die informatie zal
worden gecommuniceerd (Lievens, 2011). Het is belangrijk dat de organisatie zoveel mogelijk
kanalen gebruikt die afgestemd zijn op het bereiken van de gewenste doelgroep potentiële
sollicitanten (Cable & Turban, 2001; Lievens, 2011). Cable en Turban (2001) hebben een
indeling gemaakt van de mogelijke informatiebronnen die organisaties kunnen gebruiken om
informatie te verspreiden. Er bestaan zowel formele als informele informatiebronnen. Uit
onderzoek blijkt dat het gebruik van informele kanalen tot betere resultaten kan leiden en een
positieve invloed kan uitoefenen op de aantrekkelijkheid van de organisatie (Cable & Turban,
2001; Lievens, 2011). Eén van de verklaringen die Cable en Turban (2001) hiervoor geven is de
geloofwaardigheid van de bron. Het is belangrijk dat de bron informatie geeft die nuttig (i.e.,
expertise) en nauwkeurig (i.e., betrouwbaarheid) is voor de sollicitant (Lievens, 2011).
Sollicitanten staan vaak wantrouwig tegenover informatie die vanuit de organisatie zelf komt en
gaan dus informatie zoeken bij bronnen die niet onder de invloed vallen van de organisatie
(Cable & Turban, 2001). Tabel 1 geeft de indeling van informatiebronnen/rekruteringskanalen
weer. De dimensies waarin de bronnen verdeeld worden zijn de: (1) interne- externe dimensie
en (2) experiëntele- informatieve dimensie. De eerste dimensie weerspiegelt de mate waarin de
informatie wel of niet onder de controle van de organisatie valt. Hoewel interne bronnen vaak
als minder geloofwaardig overkomen bij de sollicitanten, kunnen ze wel als betrouwbaar gezien
worden omwille van hun grotere expertise (Lievens, 2011). De tweede dimensie geeft aan in
welke mate een sollicitant informatie verzamelt door eigen ervaringen of door
mediapresentaties. Informatie dat men persoonlijk heeft ervaren, zal als meer betrouwbaar
gezien worden (Cable & Turban, 2001; Lievens, 2011).
Tabel 1
Indeling van rekruteringskanalen (Cable & Turban, 2001)
Onder controle van de organisatie Niet onder controle van de
organisatie
Experiëntieel bedrijfsstage/ jobbeurs/ rekruteerder mond-aan- mond communicatie
Informationeel personeelsadvertentie/ brochure/
jobsite publiciteit/ auditverslag
Samenvattend is het voor organisaties belangrijk om te weten dat rekruteringsacties en –
communicatie een belangrijke bijdrage leveren aan hoe de sollicitant de organisatie percipieert
en dus de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever kunnen beïnvloeden. De kennis die
7
men verkrijgt via allerlei informatiebronnen bepalen de mate van vertrouwdheid, de perceptie
van de reputatie en het imago van de organisatie als werkgever. Organisaties doen er goed aan
om hun rekruteringscommunicatie strategisch in te zetten om hun EB te creëren en te
communiceren. De strategische communicatie zou een kernactiviteit van organisaties moeten
zijn, omdat dit een belangrijke differentiatie-factor is tussen organisaties waardoor men talent
kan aantrekken en behouden (Cable & Turban, 2001; Turban et al., 1998). Naast de klassieke
rekruteringskanalen zoals kranten, jobsites en ‘word-of-mouth’, is er meer en meer aandacht
voor sociale rekrutering (i.e., rekruteren via sociale netwerken). Deze vorm van rekrutering
geeft organisaties de kans om zich meer online te profileren, te interageren met sollicitanten en
om naast actieve ook passieve jobzoekers te bereiken. Op deze manier kan aanwezigheid op
sociale media bijdragen tot een sterk EB (Capelli, 2001; Davidsonn, Maraist & Bing, 2011;
Sivertzen et al., 2013). Wat dit EB is wordt in het volgend hoofdstuk besproken.
Employer Brand
“The hiring process, has become nearly indistinguishable from the marketing process. Job
candidates need to be approached in much the same way as prospective customers: carefully
identified and targeted, attracted to the company and its brand and then sold on the job”
(p.140). – Cappelli, 2001
Om als organisatie te overleven is het belangrijk om gemotiveerde en kwaliteitsvolle
werknemers aan te trekken en te behouden. Om dit te realiseren moeten organisaties zich gaan
profileren als ‘employer of choice’. De kennis en impressies die sollicitanten hebben van de
organisatie zal hun keuze bepalen. De organisatie doet er dus goed aan om zijn ‘merk’ te gaan
identificeren, creëren en communiceren om op die manier de organisatiedoelstellingen te
behalen (Turban et al., 1998; Sutherland, Torricelli & Karg, 2002). In dit hoofdstuk wordt eerst
een duidelijke situering en definiëring gegeven van het EB of werkgeversmerk en wat deze term
theoretisch inhoudt. Daarna wordt een stappenplan om een EB te ontwikkelen besproken met
als afsluiter hoe organisaties dit kunnen communiceren tijdens de rekrutering.
8
Situeren en Definiëren
Branding of brand management is een veelgebruikte term binnen de marketing sinds het
in 1931 door Proctor en Gamble werd geïntroduceerd (Barrow & Mosley, 2005). Een brand
(merk) kunnen we volgens de American Marketing Association (z.d.) definiëren als: “een naam,
begrip, symbool, teken, ontwerp of combinatie waarbij het de bedoeling is om goederen en
diensten van één verkoper te identificeren en te differentiëren van andere concurrenten”. Voor
Blackwell en Stephen (2003) is een merk niet alleen een product met een set herkenbare
voordelen, het creëert ook een herkenbare identiteit die een band schept tussen een product en
een klant. Naar analogie met marketing is het ‘product’ binnen employer branding de unieke en
specifieke tewerkstellingservaring bij de organisatie, de ‘consument’ is de potentiële en/of
huidige werknemer en het ‘merk’ is de tewerkstellende organisatie (Edwards, 2010).
Om het EB te kaderen baseren onderzoekers zich op het ‘customer based brand equity’
of ‘merkwaarde’ concept (Collins & Stevens, 2002). Een organisatie kan zichzelf differentiëren
en een competitief voordeel behalen als zijn producten een bepaalde merkwaarde hebben. Die
merkwaarde is een uniek, gunstig en sterk merkimago bij de consumenten die het product
verkiezen boven andere producten (Keller, 1993). Op dezelfde wijze kan een EB keuzes van
sollicitanten doorheen het rekruteringsproces beïnvloeden, omdat organisaties met een sterk
merk voorkeur verkrijgen boven organisaties met een zwak of negatief merk (Cable & Turban,
2001; Collins & Stevens, 2002). Een EB beschrijft de identiteit van een organisatie als
werkgever. Het benadrukt het waardesysteem, beleid en gedragingen van de organisatie ten
opzichte van de aantrekking, motivering en behoud van de huidige en potentiële werknemers
(Edwards, 2010). Het managen van een EB houdt in dat een organisatie zowel intern en extern
een duidelijk beeld van zichzelf als werkgever promoot waarbij er een duidelijk en uniek beeld
opgebouwd wordt, waardoor ze zich kunnen onderscheiden van de concurrentie (Backhaus &
Tikoo, 2004).
Concreet kunnen we spreken van employer branding wanneer we branding- aspecten uit
marketing toepassen binnen rekrutering (Backhaus & Tikoo, 2004; Cable & Turban, 2001). Dit
werd voor het eerst door Tim Ambler en Simon Barrow in 1996 gedefinieerd als: “The package
of functional, economic, and psychological benefits provided by employment and identified with
the employing company. The main role of the employer brand is to provide a coherent
framework for management to simplify and focus priorities, increase productivity and improve
recruitment, retention and commitment” (p. 16) (Ambler & Barrow, 1996; Barrow & Mosley,
2005).
9
Stappenplan Employer Brand
Om een EB te ontwikkelen is er volgens HR literatuur een driestappen proces nodig.
Deze stappen werden door Backhaus en Tikoo (2004) samengevat:
De centrale boodschap van een EB, waarin het unieke aanbod met het totaal aan tastbare
en ontastbare beloningsaspecten en alle kenmerken van de organisatie aan bod komen, is de
‘value proposition’ (Edwards, 2010; Mosley, 2007). Deze boodschap kan gezien worden als een
deel van het psychologisch contract, dat aantoont wat de werkgever in ruil zal geven voor de
werknemer zijn/haar toewijding en prestaties en waarin het zich onderscheid van de
concurrentie (Edwards, 2010). Om deze value proposition op te bouwen is het nodig om de
organisatie aan een grondige audit te onderwerpen, met als doel het verzamelen van relevante
informatie over de cultuur, managementstijl, kwaliteiten van werknemers, kwaliteit van het
product en dergelijke (Backhaus & Tikoo, 2004; Lievens, 2007).
Na de ontwikkeling van de waarde propositie moet deze gecommuniceerd worden naar
de gewenste potentiële sollicitanten. De externe marketing is dus vooral bedoeld om
sollicitanten aan te trekken, maar ook om bestaande productmerken te versterken. Het EB moet
dus consistent zijn met alle andere branding- acties van de organisatie.
Door de externe marketing van het EB doet de organisatie bepaalde ‘merkbeloftes’ ten
opzichte van de potentiële werknemers. Interne marketing zorgt ervoor dat de merkbelofte
gerealiseerd en geïntegreerd wordt binnen de organisatie. Om een goede externe reputatie als
werkgever te ontwikkelen is het belangrijk dat de externe rekruteringsbeloftes overeenstemmen
met de interne werknemerservaring (Mosley, 2007). De huidige werknemers staan vaak centraal
in het proces van employer branding. Hun gedrag en communicatie kan een organisatie zijn
geadverteerde waarden versterken. Werknemers treden zo op als ‘brand ambassadors’, maar als
hun gedragingen inconsistent zijn met de organisatiewaarden kunnen ze de betrouwbaarheid van
de geadverteerde boodschap ondermijnen (Berthon et al., 2005; Harris & De Chernatony, 2001).
Interne marketing is het effectief communiceren van het merk naar de werknemers toe, hen
overtuigen van de relevantie en de waarde van het merk om de ‘merk-essentie’ te leveren
(Bergstrom, Blumenthal & Crothers, 2002; Berthon et al., 2005). Het algemene doel van interne
marketing is om huidige werknemers hun aandacht te richten op de interne activiteiten nodig
om de organisatieprestaties te verhogen en om gemotiveerde werknemers te creëren (Mosley,
2007).
10
Inhoud Employer Brand
Instrumenteel- Symbolisch Raamwerk. Organisaties willen werknemers aantrekken
en behouden door het creëren van een aantrekkelijk werkgeversmerk (Backhaus & Tikoo, 2004;
Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007). Om te weten wat belangrijk is binnen een merk gaan Park,
Jaworski en McInnes (1986), zoals andere onderzoekers hun al voordeden, merkkenmerken
opdelen in drie categorieën op basis van consumentennoden: (1) functionele noden (i.e.,
maximaliseren van voordelen door het oplossen van consument gerelateerde problemen), (2)
symbolische noden (i.e., voordelen van het product voor het zelfbeeld van de consument) en (3)
experiëntele noden (i.e., product zorgt voor zintuigelijke of cognitieve uitdagingen) (Lievens et
al., 2007; Park et al., 1986).
Vanuit die marketingliteratuur hebben Lievens en Highhouse (2003) een raamwerk
geconstrueerd dat aan de basis ligt van het EB. Het experiëntele luik uit de merkassociaties van
Park et al. (1986) werd weggelaten omdat dit moeilijk te vertalen is van een productcontext naar
een tewerkstellingscontext (Lievens & Highhouse, 2003). Binnen het HR domein kunnen we
het functionele/instrumentele aspect terugvinden in onder andere het HR beleid, loon
categorieën en locatie. De symbolische attributen zijn de subjectieve, abstracte en ontastbare
kenmerken die werknemers of sollicitanten aan de organisatie toeschrijven (e.g., prestige,
innovatief) (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens et al., 2007). Binnen het EB zijn de
functionele verschillen een belangrijke competitiefactor voor werkgevers, maar zijn de
symbolische betekenissen van groter belang om zich te kunnen onderscheiden van de
concurrenten. (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens et al., 2007; Mosley, 2007; Slaughter,
Zickar, Highhouse & Mohr, 2004). Organisaties kunnen in een competitieve markt op elkaar
lijken met betrekking tot loon of flexibele uren (i.e., instrumenteel), maar kunnen zich bij de
potentiële sollicitanten onderscheiden door symbolische betekenissen als ‘fun’ of ‘innoverend’
(Barrow & Mosley, 2005). Een EB creëert voor organisaties een competitief voordeel. Een
organisatie dat sterk inzet op zijn merk, met een sterke focus op zijn symbolische attributen, kan
zich differentiëren op de arbeidsmarkt omdat het uniek, moeilijk te imiteren, waardevol en
onvervangbaar is (Barrow & Mosley, 1996; Cable & Turban, 2003; Love & Singh, 2011;
Ployhart, 2006;).
Het doel van rekrutering is om mensen aan te trekken en dus moet de organisatie
aantrekkelijk zijn voor de gewenste sollicitanten. Het instrumenteel- symbolisch raamwerk van
Lievens en Highhouse (2003) bevat die dimensies van het organisatie imago dat aan de basis
ligt van die aantrekkelijkheid. De instrumentele dimensie bevat vijf kernwaarden die de
objectieve, tastbare en concrete organisatiekenmerken omvat: (1) jobinhoud (e.g., uitdagend
11
werk, mogelijkheid tot bijleren, gebruik maken van competenties en werk-privébalans), (2) loon
en doorgroeimogelijkheden, (3) locatie, (4) werkconditie (e.g., organisatiecultuur, werken met
klanten, sociale verantwoordelijkheid en relevantie, respect voor klimaat en omgeving) en (5)
economische situatie (i.e., een economisch stabiele organisatie). De symbolische dimensie bevat
vijf kernwaarden die sollicitanten aantrekken omwille van de subjectieve en abstracte
organisatiekenmerken: (1) openheid (e.g., realistisch, rechtvaardig en eerlijk), innovativiteit
(e.g., vernieuwend), competentie (e.g., succesvol, intelligent en betrouwbaar), prestige (e.g.,
trendy en hoogstaand) en mannelijkheid (e.g., robuuste en sterke organisatie dat gestructureerd
is) (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007; Slaughter et al., 2004;
Van Hoye & Saks, 2011).
Employer Brand en Jobadvertentie
De eerste indruk, tijdens de rekruteringfase, is essentieel voor elke organisatie die zich
wil voorstellen als een aantrekkelijke werkgever. Daarom moeten jobadvertenties en andere
rekruteringscommunicatie in staat zijn om gewenste kandidaten aan te trekken en te stimuleren
om te solliciteren (Backhaus, 2004). Of mensen willen werken bij de organisatie is afhankelijk
van hun perceptie van de aantrekkelijkheid van de werkgever, dat vooral gebaseerd is op
informatie die ze halen uit onder andere jobadvertenties, contacten met recruiters, de organisatie
website, verhalen en producten (Backhaus, 2004; Dineen, Ash & Noe, 2002; Elving, Westhoff,
Meeusen & Schoonderbeek, 2012).
Volgens Backhaus (2004) moeten organisaties voldoende informatie geven tijdens de
rekrutering zodat kandidaten zelf hun mate van P-O fit kunnen bepalen. Jobadvertenties zijn één
van de mogelijkheden die organisaties hebben om hun EB te verspreiden (Backhaus, 2004).
Organisaties moeten beschikken over jobadvertenties die aantrekkelijk zijn en voldoende
specifieke informatie bevatten over de job- en organisatiekenmerken en belangrijk zijn voor de
doelgroep die de organisatie wil aantrekken (Backhaus, 2004; Breaugh, 2008; Lievens, 2011).
Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op de technieken waarmee organisaties hun EB
tijdens de rekruteringsfase kunnen communiceren en via welke kanalen dit mogelijk is, hierbij
wordt nog even dieper ingaan op de rol van de jobadvertenties.
12
Impressie Management
Deze thesis heeft tot nu beschreven wat het rekruteringsproces is en wat een EB
inhoudt, alsook hoe het kan bijdragen tot het behalen van de rekruteringsobjectieven van de
organisatie. Impressie Management (IM) is een verzameling van technieken die een imago
kunnen creëren, behouden of veranderen (Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995). Dit
hoofdstuk zal beschrijven welke IM technieken organisaties gebruiken om hun gewenste imago
te communiceren en via welke (rekruterings-)kanalen ze dit kunnen doen.
Beschrijving Impressie Management
IM werd voor het eerst door socioloog Gofmann (1959; in Rosenfeld et al., 1995)
beschreven als “pogingen om de betekenis of het doel van sociale interacties vast te stellen, het
sturen van onze acties en het helpen anticiperen op wat we van anderen kunnen verwachten”
(p. 4). IM gedragingen worden bewust of onbewust geuit om onszelf in een beter daglicht te
stellen. Wij proberen onze gedragingen te controleren omdat onze handelingen impact hebben
op hoe anderen ons behandelen. Door ons gedrag te controleren, kunnen we impressies van
anderen over onszelf beïnvloeden (Robbins, Judge & Campbell, 2010; Rosenfeld et al., 1995).
Wanneer we dus een bepaalde identiteit of imago van onszelf willen creëren, dan kan dit doel
bereikt worden door het strategisch inzetten van IM technieken (Bozeman & Kacmar, 1997).
Organisatie Impressie Management
Highhouse, Brooks en Gregarius (2009) stellen in hun onderzoek naar organisatie
impressie management (OIM) dat organisaties, net zoals individuen, bezig zijn met hun ‘zelf-
presentatie’. In de organisatiecontext is IM een breed fenomeen waarin actoren binnen de
organisatie trachten om de percepties en gedragingen van een ander te beïnvloeden door het
controleren van de informatie die ze ontvangen (Rosenfeld et al., 1995; Elsbach, Sutton &
Principe, 1998 ). OIM kan volgens Elsbach, Sutton en Principe (1998) gedefinieerd worden als
“elke actie dat doelbewust is ontworpen en uitgestuurd werd om een publiek zijn perceptie van
de organisatie te beïnvloeden” (p. 68) (Bolino, Kacmar, Turnley & Gilstrap, 2008; Tyler,
Connaughton, Desrayaud & Fedesco, 2012). De organisatie probeert om via IM technieken een
aantrekkelijk organisatie-imago te verspreiden en dit via allerlei kanalen zoals jaarlijkse
rapporten, persberichten, advertenties en zelfs het ontwerp van de kantoren (Dutton & Dukerich,
1991; Elsbach et al., 1998; Tyler et al., 2012).
13
OIM, geïnitieerd vanuit de organisatie zelf, is het strategisch communiceren van
informatie over de organisatie om de gewenste identiteit neer te zetten, te onderhouden en te
beschermen (Bozeman & Kacmar, 1997). Organisaties gebruiken OIM technieken om een
(positief) beeld van de organisatie te managen en contacten buiten de organisatie te
onderhouden. Net zoals individuen IM gebruiken om de percepties die anderen over hen hebben
te beïnvloeden, gebruiken organisaties OIM in een poging om de manier waarop anderen de
organisatie zien te beïnvloeden (Bolino et al., 2008; Terrell & Kwok, 2011). Tijdens het
rekruteringsproces zullen zowel de sollicitant (i.e., die de job eventueel wil) en de recruiter (i.e.,
die de beste werknemer wil aantrekken) gebruik maken van IM technieken om een positieve
impressie te creëren om de bedoelde resultaten te behalen (Rosenfeld et al., 1995).
Het onderzoek naar gebruik van IM binnen organisaties kan samengevat worden in vijf
domeinen (Bolino et al., 2008; Terrell & Kwok, 2011). Het eerste onderzoeksdomein binnen
OIM zijn studies naar hoe organisaties gebruik maken van defensieve strategieën om hun
geloofwaardigheid te herstellen na een controversiële of imagobedreigende gebeurtenis. Het
tweede onderzoeksdomein betreft studies over hoe organisaties assertieve IM technieken
gebruiken om de aanvaarding van controversiële beslissingen door het publiek te verhogen. Het
derde domein doet onderzoek naar hoe organisaties IM gebruiken om een gewenst imago te
creëren of een specifiek doel te bereiken. Een vierde soort onderzoek kijkt specifiek naar welke
rol het publiek (i.e., de consumenten) speelt in OIM. Als vijfde en laatste onderzoeksdomein
binnen OIM, gaan onderzoekers na welke technieken een organisatie gebruikt om de reputatie
van de concurrentie te beschadigen (Bolino et al., 2008; Terrell & Kwok, 2011).
Binnen de context van deze thesis draagt het derde onderzoeksdomein het meeste bij tot
het begrijpen hoe OIM gehanteerd kan worden binnen het rekruteringsproces om een EB te
communiceren. Deze onderzoeken focussen zich op hoe organisaties IM technieken hanteren,
niet enkel om identiteitscrisissen te overkomen, maar om verschillende
organisatiedoelstellingen te behalen (Terrell & Kwok, 2011). Binnen dit onderzoeksdomein
kunnen we een aantal specifieke onderzoeken kaderen. Avery en McKay (2006) onderzochten
OIM technieken in functie van rekrutering van minderheden. Ze stelden vast dat minderheden
en vrouwelijke sollicitanten een andere waarde hechten aan bepaalde kenmerken wanneer ze
potentiële werkgevers evalueren. Rynes (1991) geeft aan dat OIM technieken gebruikt kunnen
worden als strategie om kenmerken als eerlijkheid te communiceren naar sollicitanten tijdens de
vroege fasen van rekrutering (Avery & McKay, 2006). Een studie van Bansal en Kistruck
(2006) onderzoekt het effect van illustratieve en demonstratieve vormen van IM in
organisatiewebsites op de percepties van het publiek. Illustratieve technieken focussen op
14
aspecten zoals foto’s om een gewenst organisatie imago te creëren. Demonstratieve technieken
geven feiten en details weer omtrent de organisatie-specifieke activiteiten. Beiden zijn effectief
bij specifieke individuen. Deze onderzoeken tonen aan dat als een organisatie maximaal
effectief wil zijn in het verspreiden van een EB, dan moet de organisatie verschillende types
OIM hanteren (Bolino et al., 2008).
Taxonomie van Organisatie Impressie Management Technieken.
Onderzoek naar OIM technieken situeert zich vaak binnen het selectieproces en dan
vooral vanuit het perspectief van de sollicitant (individueel/micro niveau) (Bolino et al., 2008).
Op basis van deze onderzoeken hebben verschillende onderzoekers, waaronder ook Jones en
Pittman (1982), een IM strategie taxonomie ontwikkelt op dit micro niveau, dat als instrument
dient voor onderzoek van OIM strategieën van individuen in een organisatiecontext (Bolino &
Turnley, 1999). Deze taxonomie bevat (1) ‘zelf- promotie’ waarbij individuen hun
mogelijkheden of verwezenlijkingen duiden om als competent gezien te worden, (2)
‘ingratiation’ waarbij individuen gunsten vervullen of vleien om geliefd te worden door de
omgeving, (3) ‘exemplification’ waarbij mensen zichzelf opofferen of hun uiterste best doen om
als toegewijd gezien te worden, (4) ‘intimidation’ waarbij mensen hun macht of potentieel om te
straffen uiten om als gevaarlijk geobserveerd te worden en (5) ‘supplication’ waarbij individuen
hun zwaktes of tekortkomingen tonen om als zwak en in nood van hulp gepercipieerd te
worden. Onderzoek door Bolino et al., (1999) en Mohamed, Gardner en Paolillo (1999) toont
aan dat deze taxonomie bruikbaar is voor gebruik in organisaties, gebaseerd is op bestaande IM
theorieën en representatief is voor het hele gamma aan IM technieken dat werknemers
gebruiken in een organisatiecontext.
Om de verschillende soorten OIM gedrag weer te geven, op het niveau van de
organisatie, hebben Mohamed et al. (1999) een 2x2 taxonomie ontwikkeld, gebaseerd op de
taxonomie van Jones en Pittman. Deze taxonomie is terug te vinden in onderstaande tabel 2. Ze
maken een onderscheid tussen directe technieken die informatie geven over iemand zijn
eigenschappen, mogelijkheden en verwezenlijkingen (Cialdini, 1989, p 45; Mohamed et al.,
1999, p. 111) en indirecte technieken die gebruikt worden om iemand zijn imago te verhogen en
te beschermen door het managen van informatie (Cialdini, 1989, p. 46; Mohamed et al., 1999).
Deze taxonomie heeft twee dimensies: (1) directe versus indirecte technieken en (2) assertieve
versus defensieve gedragingen. Assertieve technieken worden gebruikt in situaties waarvan de
actoren denken dat ze een opportuniteit zijn om hun imago te boosten. Defensieve technieken
zijn vaak een antwoord op situaties waarvan actoren denken dat ze een ongewenst imago met
15
zich meebrengen (Bolino et al., 1995; Mohamed et al., 1999; Schlenker, 1980; Tedeschi &
Norman, 1985; Terrell & Kwok, 2011).
Tabel 2
Taxonomie OIM Gedragingen (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999)
Directe technieken Indirecte technieken
Assertieve
technieken
Ingratiation
Intimidation
Organization promotion
Exemplification
Supplication
Boasting
Blaring
Burnishing
Blasting
Defensieve
technieken
Accounts
Disclaimers
Handicapping
Apologies
Restitution
Prosocial behaviour
Burying
Blurring
Boosting
Belittling
De technieken waren omschreven als gedragingen voor individuen, maar met
aanpassingen kunnen ze toegepast worden op organisaties (Mohamed et al., 1999). Volgens
Mohamed et al. (1999) zullen organisaties in kader van het creëren en onderhouden van een
imago, vooral de directe assertieve technieken van OIM hanteren, die beschreven staan in
onderstaande tabel 3. Een uitgebreide beschrijving en verschillende voorbeelden van de andere
OIM technieken zijn terug te vinden in tabel 5 en tabel 6 in bijlage.
Organisatie Impressie Management Kanalen
Binnen dit stuk volgt een opsomming van mogelijke kanalen waarlangs de organisatie
OIM technieken kan toepassen om het EB te communiceren.
Collins en Stevens (2002) hebben in hun onderzoek naar parallellen gezocht tussen de
impact van marketingactiviteiten op het merkimago en die van rekruteringsactiviteiten op het
EB. Net zoals consumenten een mening moeten vormen over producten voor ze een keuze
maken, moeten sollicitanten een mening vormen over potentiële werkgevers. Dankzij de
parallellen tussen marketing en rekrutering kan de literatuur inzicht verschaffen in de
effectiviteit van rekruteringactiviteiten en de rekruteringsinformatie (Collins & Stevens, 2002).
16
Tabel 3
Directe Assertieve OIM Technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999)
Gedrag Beschrijving Voorbeeld
Ingratiation -
Vleierij
Gedragingen die gebruikt worden
door organisaties om als
aantrekkelijker gezien te worden
door anderen
Campagnes die de organisaties
promoten door het geven van
aantrekkelijke carrière opportuniteiten
Intimidation -
Intimidatie
Gedragingen die de organisatie
profileren als machtig en assertief
en de mogelijkheid heeft om
anderen schade aan te brengen
indien ze interfereren met hun
doelen
Het leger wil indruk wil maken op
interne (i.e., aspirant soldaten) en
externe (i.e., mogelijke vijanden)
partijen.
Organization
promotion -
Organisatie
promotie
Gedragingen die de organisatie
representeren als competent,
effectief en succesvol. Het doel is
om de mate van succes te tonen.
Een organisatie die de goede verkoop
van een nieuw product toekent aan
een goede marketing campagne
Exemplification
- Verklaring
Gedragingen gebruikt door de
organisatie om een imago van
integriteit, ‘social responsibility’ en
moraliteit te verspreiden.
Organisaties kunnen actief goede
doelen steunen en zo de sociale
voordelen van de organisatie in de
verf zetten
Supplication-
Verzoek
Gedragingen gesteld door de
organisatie dat hen afhankelijk en
kwetsbaar opstelt met als doel om
hulp van anderen te krijgen
Organisaties kunnen het voordelig
vinden om zichzelf als (tijdelijk) zwak
voor te doen waardoor anderen zich
verplicht voelen hen te helpen.
Marketingactiviteiten verhogen het merkimago doordat consumenten zich bewust
worden van het merk, positieve attitudes genereren en associaties tussen het merk en de
gewenste kenmerken versterken (Aaker & Biel, 1993; Collins & Stevens, 2002). De vier
marketingactiviteiten die gelijkenissen vertonen met rekruteringsactiviteiten zijn (1) publiciteit,
(2) sponsoring, (3) mond-aan-mond communicatie en (4) advertenties. Deze activiteiten zijn
ook terug te vinden in de informatiebronnen indeling van Cable en Turban (2001), zoals
besproken in het hoofdstuk omtrent rekrutering. Dit wil zeggen dat deze activiteiten niet alleen
een belangrijke bron zijn van informatie voor de sollicitant, maar ook een belangrijke bijdrage
17
leveren tot de aantrekkelijkheid van de organisatie. De rekruteringsactiviteiten en hun impact op
het EB zoals beschreven door Collins en Stevens (2002) worden hieronder beschreven:
1) Publiciteit is informatie over een product of dienst gecommuniceerd door media die niet
onder directe invloed van de organisatie staan. De organisatie kan publiciteit eventueel
wel beïnvloeden door een ‘public relations’-campagne. Meer media aandacht voor de
organisatie zorgt voor meer aantrekkingspotentieel als werkgever. Deze informatie zal
vooral algemene boodschappen bevatten die effect hebben op de algemene attitudes ten
opzichte van de organisatie.
2) Sponsoring wordt gebruikt om het merkbewustzijn bij het publiek te verhogen. Ook hier
verhoogt het vooral de algemene attitudes die sollicitanten hebben ten opzichte van de
organisatie en zal het geen impact hebben op de evaluatie van specifieke kenmerken.
Vaak gaan organisaties hun rekruteringsactiviteiten uitbreiden naar andere ‘sponsoring’-
activiteiten zoals het organiseren van stage of sponsoren van educatieve middelen.
3) Mond-aan-mond communicatie draagt in grote mate bij tot het vormen van de
werkgeverkennis. Dit is te vergelijken met consumenten die het risico van een aankoop
verminderen door informatie te zoeken bij betrouwbare bronnen. Deze informatie wordt
niet door de organisatie beïnvloed, waardoor het de geloofwaardigheid verhoogt. Hoe
meer mond-aan- mond communicatie de sollicitant verneemt hoe meer impact het zal
hebben op de sollicitant zijn/haar attitudes over de organisatie en op zijn/haar percepties
over de jobkenmerken. Organisaties kunnen hier gebruik maken van brand ambassadors
of werknemersgetuigenissen die het EB verspreiden en die de voordelen van werken bij
de organisatie verklaren. Een andere mogelijkheid is een ‘employee referral’
programma. Een employee referral programma is een kanaal waarlangs de organisatie
de vacature bij de werknemers bekend maakt, niet met de bedoeling dat ze zelf
solliciteren, maar wel om de vacature te verspreiden in hun netwerk (Lievens, 2011).
4) Advertenties zijn betaalde en professioneel ontworpen boodschappen verspreid via
verschillende mediakanalen om de percepties van de consumenten vorm te geven.
Advertenties worden direct gecontroleerd door de organisatie en kunnen gebruikt
worden om gewenste associaties te creëren bij consumenten. Rekruteringsadvertenties
zoals brochures en personeelsadvertenties worden gebruikt door sollicitanten wanneer
ze sollicitatiebeslissingen moeten nemen. Deze informatie zal impact hebben op
specifieke en algemene attitudes ten opzichte van de organisatie.
5) Er zijn ook gecombineerde vormen van rekruteringsacties mogelijk. Blootstelling aan
meerdere vormen van informatie over de organisatie zal de associaties bij sollicitanten
versterken tijdens hun zoektocht naar werk en zal tot meer positieve organisatie
18
attitudes en positieve percepties van jobkenmerken leiden. Het EB zal dus de relatie
tussen rekruteringsactiviteiten en de sollicitatie- intentie mediëren (Collins & Stevens,
2002).
Impressie management en stage. Stage aanbieden kan, zoals eerder vermeld,
gehanteerd worden binnen het sponsoring-verhaal. Organisaties kunnen stage gebruiken om
relaties op te bouwen met bepaalde opleidingen om zo het merkbewustzijn bij studenten te
versterken. Stages zijn gestructureerde en carrière relevante werkervaringen behaald door
studenten voor ze afstuderen uit een academisch programma (Taylor, 1988 In Zhao & Liden,
2011, p 221). In een studie van Zhao en Liden (2011) wordt stage onderzocht als een
rekruterings- en selectie activiteit. Hun onderzoek gaat na hoe studenten en organisaties gebruik
maken van IM technieken om elk hun doelstellingen te behalen. Voor de organisatie zijn
stagiairs een ideale groep van potentiële sollicitanten. Ze hebben tijdens hun stage een grote
hoeveelheid organisatie specifieke kennis verzameld en de stageperiode is een soort selectietest
waardoor organisaties de stagiair als toekomstige sollicitant kunnen evalueren. Eerder
onderzoek uitgevoerd door Resick, Baltes en Shantz (2007, In Zhao & Liden, 2011) toont aan
dat stagiairs die een goede P-O fit ervaren meer geneigd zijn om een jobaanbod te aanvaarden
van de organisatie waar ze stage gelopen hebben. In een competitieve markt is het aanbieden
van stages een efficiënte manier om potentiële werknemers aan te trekken en hun competenties
te evalueren (Zhao & Liden, 2011).
Impressie management en de personeelsadvertentie. De personeelsadvertentie als
rekruteringsactiviteit, past binnen de vierde soort marketingactiviteit die Collins en Stevens
(2002) beschrijven. De boodschap die de organisatie verspreidt aan de hand van een
personeelsadvertentie zal in grote mate de aantrekking van de potentiële sollicitant tot de
organisatie als werkgever bepalen. De inhoud van de advertentie en hoe deze wordt
weergegeven zal de percepties van de sollicitant beïnvloeden (De Cooman & Pepermans, 2012;
Walker, Feild, Giles & Bernerth, 2008). Sollicitanten weten tijdens de rekruteringsfasen vaak
weinig over de organisatie, waardoor ze de inhoud van de advertentie als een signaal gaan zien
voor de organisatiecultuur en –waarden. Het geven van betrouwbare, correcte, realistische en
specifieke informatie kan bijdragen tot de aantrekkelijkheid van de werkgever en zal invloed
hebben op de sollicitatie-intenties (De Cooman & Pepermans, 2012; Walker et al., 2008). De
inhoud van de personeelsadvertentie moet doelgericht inspelen op die specifieke kenmerken,
verwachtingen en noden van de potentiële sollicitant. Op deze manier kunnen organisaties
succesvol rekruteren en de P-O fit stimuleren, om zo de voordelen voor de organisatie te
19
verhogen (Acarlar & Bilgiç, 2013; Breaugh, 2008; De Cooman & Pepermans, 2012).
Onderzoek toont aan dat de mate van invloed van personeelsadvertenties afhankelijk is van
individuele verschillen. Zoals vermeld moet de informatie overeenstemmen met de
verwachtingen van de doelgroep. De ervaring van de sollicitant met werken en het zoeken naar
werk zal impact hebben op de hoeveelheid invloed die advertenties hebben op de sollicitatie-
intentie. Zo zullen ervaren sollicitanten meer letten op de inhoud van de advertentie. Perifere
kenmerken van de advertentie zoals de vormgeving zullen meer invloed hebben op de
gepercipieerde organisatieaantrekkelijkheid bij sollicitanten met minder ervaring (Walker et al.,
2008). Een personeelsadvertentie heeft dus het potentieel om de aandacht van sollicitanten te
trekken en de aantrekkelijkheid van de organisatie te beïnvloeden (Lievens & Highhouse, 2003).
Elving et al. (2012) onderzochten of organisaties hun EB communiceren in
jobadvertenties. Dit deden ze door de inhoud van verschillende jobadvertenties te analyseren.
Volgens dit onderzoek bevatten jobadvertenties weinig informatie over het EB van de
organisatie. Organisatiebeschrijvingen bevatten slechts een minimum aan essentiële informatie,
met weinig aandacht voor organisatiecultuur en -waarden. Ze concluderen dat het EB
ondergebruikt wordt in jobadvertenties en zeker niet gebruikt wordt als een strategie voor het
aantrekken van sollicitanten, ondanks het feit dat onderzoek aantoont dat het significant
bijdraagt tot de aantrekkelijkheid van de organisatie en de mogelijkheid geeft aan de
sollicitanten om de P-O fit in te schatten (Elving et al., 2012). Berthon et al., (2005) deden een
onderzoek naar hoe men via het inwerken van verschillende informatiedimensies in de
jobadvertentie de aantrekkelijkheid van de werkgever kan verhogen. Zij vonden vijf dimensies:
development value, economic value, application value, social value en interest value.
- Ontwikkelingswaarde (development value): Mate waarin de werknemer zich
aangetrokken voelt tot een werkgever die erkenning geeft, carrière opportuniteiten
creëert en de job een springplank vormt voor verdere ontwikkeling.
- Economische waarde (economic value): Mate waarin het individu aangetrokken is tot
een werkgever die een competitief loon, promotiekansen en jobzekerheid garandeert
- Toepassingswaarde (application value): Mate waarin het individu is aangetrokken tot
een organisatie die de mogelijkheid geeft om het geleerde om te zetten en om als
mentor te kunnen fungeren
- Sociale waarde (social value): Mate waarin een individu zich aangetrokken voelt tot een
werkgever die een werkomgeving creëert dat leuk is en waar een goede sfeer heerst
20
- Interesse waarde (interest value): Mate waarin een werknemer aangetrokken is tot een
werkgever die een uitdagende en innoverende werkomgeving aanbiedt en gebruik
maakt van de creativiteit van de werknemer
Zowel Turban et al. (1998) als Backhaus (2004) deden onderzoek naar de aanwezigheid
van deze en andere dimensies (die sterk aansluiten bij de dimensies van het instrumenteel-
symbolisch raamwerk van Lievens & Highhouse) die bijdragen tot de aantrekkelijkheid van de
organisaties. Hun onderzoek omvat volgende dimensies: ondersteunende werkomgeving,
organisatiekenmerken, promotiemogelijkheden (i.e., development value), uitdagend werk (i.e.,
interest value), locatie, corporate social responsability (i.e., mate waarin de organisatie nadruk
legt op zijn verantwoordelijkheden ten opzichte van stakeholders), klantgerichtheid, klimaat
(i.e., social value), werk-privé balans en compensatie/ voordelen (i.e., economic value) (Cable
& Judge, 1994; Honeycutt & Rosen, 1997; Schneider, 1987; Swenson & Herche, 1994; Turban
& Greening, 1997; in Backhaus, 2004). De analyse toont aan dat organisaties zichzelf als
potentiële werkgevers presenteren door te focussen op organisatiekenmerken (i.e., beschrijving
van het product, processen, grootte, winstgevendheid en succes van de organisatie). De tweede
meest voorkomende categorie bevat promotiemogelijkheden, training en opleiding (Backhaus,
2004). Door het benoemen van deze dimensies maakt men gebruik van de OIM technieken
intimidatie en organisatiepromotie.
Impressie Management en ‘corporate story’. De geschiedenis of het verhaal van de
organisatie kan in belangrijke mate impact hebben op de sollicitatie-intenties van sollicitanten.
Deze vorm van communicatie valt niet duidelijk onder te brengen in één van de vier
marketingactiviteiten van Collins en Stevens (2002). Het kan eventueel onder advertentie
geplaatst worden omwille van het feit dat de informatie door de organisatie zelf gecontroleerd
wordt. Organisaties kunnen hun eigen website gebruiken om vacatures of om
werknemersgetuigenissen te plaatsen, met als doel het solliciteren aantrekkelijk en eenvoudig te
maken (Lievens, 2011). Organisaties kunnen hun eigen website ook gebruiken om hun EB te
communiceren. Recent onderzoek van Spear en Roper (2013) geeft aan dat organisaties hun
‘corporate story’ of organisatieverhaal kunnen gebruiken om hun EB te communiceren en zich
te differentiëren door actief gebruik te maken van OIM technieken. Een organisatieverhaal is
een reeks van logische en chronologische gerelateerde gebeurtenissen die voorkomen uit de
geschiedenis van de organisatie (Spear & Roper, 2013, p. 492). Het verhaal toont het belang aan
van het EB voor de interne en externe belanghebbenden, differentieert zichzelf van de
concurrentie en helpt om een relatie te vormen met de werknemers. Er zijn drie basiselementen
in een goed organisatieverhaal: activiteiten, voordelen en emoties.
21
Het eerste element is de kernactiviteit van de organisatie. Het beschrijft ook de
mogelijkheden, competenties en verwezenlijkingen van de organisatie. De voordelen binnen het
verhaal leggen nadruk op de aantrekkelijke resultaten of voordelen die de belanghebbenden
kunnen verwachten van de organisatieactiviteiten. Dit kan gaan over klantenbeloftes of
voordelen ten aanzien van de werknemers. Indien het verhaal een soort van emotionele band
kan creëren met zijn belanghebbenden zal dit het vertrouwen en de steun in de organisatie
verhogen. Volgens sommige onderzoekers kunnen organisaties hun conflicten deel laten
uitmaken van het verhaal. Als organisaties hun moeilijkheden weergeven en vermelden hoe ze
dit overwonnen hebben, zal dit de betrokkenheid bij de organisatie verhogen.
Organisatiewaarden moeten aanwezig zijn in het verhaal om de organisatie te positioneren ten
opzichte van de concurrentie (Spear & Roper, 2013). Doordat er grote overeenkomst is tussen
OIM technieken en de elementen van het verhaal, kan dit verhaal het publiek beïnvloeden en
een EB creëren of ondersteunen (Spear & Roper, 2013). Uit het onderzoek blijkt dat
organisatieverhalen vooral nadruk leggen op de verwezenlijkingen van de organisaties als
onderdeel van de activiteiten. Dit heeft een voordeel omdat dit deel uitmaakt van
organisatiepromotie, dat bijdraagt tot het vormen van een organisatie- imago vanuit OIM
perspectief (Srivoravilai, Melewar, Liu & Yannopoulou, 2011). Andere elementen komen
opvallend minder aan bod, hoewel het verhaal daar de mogelijkheid toe biedt. Zo kan voorbeeld
vleierij helpen bij het communiceren van voordelen voor de belanghebbenden om zo de
organisatie geliefd maken.
Samenvattend blijkt dat er vanuit de IM literatuur een aantal taxonomieën zijn ontstaan
die de bestaande OIM technieken samenvatten. Binnen de OIM literatuur focussen onderzoekers
zich vooral op de directe assertieve technieken, omdat deze actief het imago van de organisatie
gaan creëren en ondersteunen. Deze OIM technieken zijn vleierij, intimidatie,
organisatiepromotie, verklaring en verzoek en gecommuniceerd kunnen worden via bepaalde
marketingactiviteiten. Door de parallellen tussen marketing en employer branding zijn er vier
soorten rekruteringsactiviteiten die een belangrijke rol spelen in de organisatieaantrekkelijkheid
door de mogelijkheid om gericht het EB via deze kanalen te communiceren. Deze vier
activiteiten zijn: publiciteit, sponsoring, mond-aan-mond communicatie en advertenties.
22
Onderzoeksvraag
Deze thesis onderzoekt of organisaties anno 2015 een EB inzetten om efficiënt te
rekruteren en met welke OIM technieken ze hun imago verspreiden tijdens de
rekruteringscommunicatie. Er is nog maar weinig onderzoek naar het gebruik van OIM vanuit
het standpunt van de organisatie (Mohamed et al., 1999). Het doel is om tot een theoretisch
kader te komen dat zowel gebruikt kan worden in de praktijk als voor verder onderzoek. Om tot
de conclusie te komen zal deze thesis een aantal onderzoeksvragen behandelen die hieronder
uitgebreid besproken worden.
Onderzoeksvraag 1: Het employer brand anno 2015; hoe actief zijn de organisaties
hiermee bezig?
Uit de literatuurstudie blijkt dat werknemers hun werkgever kiezen op basis van de
ervaren P-O fit, die ze halen uit alle beschikbare rekruteringscommunicatie (Backhaus, 2004,
Cable & Judge, 1994; Judge & Bretz, 1992). Het EB is een differentiatiefactor tussen
organisaties waardoor men talent kan aantrekken (Breaugh, 2008; Cable & Turban, 2001
Collins & Stevens, 2002; Turban et al., 1998). Organisaties met een sterk merk krijgen voorkeur
boven organisaties met een zwak of negatief merk (Cable & Turban, 2001; Collins & Stevens,
2002). De eerste onderzoeksvraag zal nagaan of de onderzochte organisaties een EB hebben en
hoe gericht ze hiermee bezig zijn alsook welke organisatieafdelingen hierbij betrokken zijn.
Onderzoeksvraag 2: Communiceren organisaties hun employer brand tijdens de
rekruteringscommunicatie met het oog op het verhogen van de aantrekkelijkheid van de
organisatie en het verhogen van de sollicitatie-intenties van de doelgroep?
Het beheren van een EB houdt in dat de organisatie zowel intern en extern een duidelijk
beeld van zichzelf als werkgever promoot om zich te onderscheiden van de concurrentie
(Backhaus & Tikoo, 2004). Deze thesis tracht te achterhalen of organisaties hun EB extern
communiceren met als doel om geschikte sollicitanten aan te trekken. Indien dit gebeurt, tracht
deze thesis te achterhalen welke elementen van het instrumenteel- symbolisch raamwerk van
Lievens en Highhouse (2003) vermeld worden tijdens de rekruteringscommunicatie. Het
instrumenteel-symbolisch raamwerk bevat die dimensies die bijdragen tot de aantrekkelijkheid
van de organisatie (Lievens & Highhouse, 2003). Zoals eerder vermeld toont onderzoek aan dat
organisaties geen optimaal gebruik maken van de mogelijkheden om hun EB te communiceren.
Vandaar dat deze thesis tracht na te gaan hoe bewust organisaties hun aantrekkelijkheid beheren
door het inwerken van deze elementen in hun communicatie.
23
Onderzoeksvraag 3: Rekruteren anno 2015; welke kanalen en rekruteringstrategieën
hanteren organisaties?
Om te zorgen voor een optimale instroom moeten organisaties hun EB gericht
communiceren en dus hun rekruteringstrategieën aanpassen aan de doelgroep potentiële
sollicitanten die de organisatie wenst aan te trekken (Breaugh, 2008; Collins & Stevens, 2002).
Het strategisch inzetten van rekruteringscommunicatie zorgt voor een hogere organisatie
aantrekkelijkheid (Cable & Turban, 2001; Turban et al., 1998, Lievens, 2011). Aan de hand van
de derde onderzoeksvraag tracht deze thesis na te gaan welke rekruteringskanalen organisaties
hanteren en of de rekruteringscommunicatie wordt aangepast naargelang het gezochte profiel.
Onderzoeksvraag 4: Maken organisaties gebruik van OIM om hun employer brand naar
potentiële sollicitanten te communiceren en via welke kanalen doen ze dit?
De organisatie kan via OIM technieken een aantrekkelijk organisatie-imago verspreiden
(Dutton & Dukerich, 1991; Elsbach et al., 1998; Tyler et al., 2012) De doelstelling van deze
thesis is het in kaart brengen van OIM technieken die organisaties gebruiken om hun EB te
communiceren tijdens de rekruteringsfase. Er is weinig onderzoek naar hoe organisaties
informatie reguleren om sollicitanten hun percepties te beïnvloeden (Mohamed et al., 1999).
Volgens Mohamed et al. (1999) zou een OIM taxonomie op macro niveau kunnen bijdragen tot
wetenschappelijk onderzoek. Vanuit deze bemerking tracht deze thesis bij te dragen aan het
creëren van een raamwerk van OIM technieken op macro niveau, specifiek in de context van
rekrutering. Dit raamwerk zal worden opgesteld vanuit de interviews met de organisaties door
na te vragen welke technieken hoe, wanneer en waarom gebruikt worden.
Onderzoeksvraag 5: Kunnen organisaties die hun employer brand actief promoten
tijdens de rekruteringsfases objectief vaststellen wat de ROI is?
Volgens de literatuur draagt het investeren in een sterk EB en het strategisch
communiceren hiervan tot het succesvol rekruteren en behouden van talentvolle en
gemotiveerde werknemers (Backhaus & Tikoo, 2004; Berthon et al., 2005). Deze thesis gaat na
of de onderzochte organisaties hun gewenste doelgroep bereiken en behouden door het
communiceren van hun EB via de rekruteringscommunicatie.
24
Methode
Er is weinig onderzoek naar hoe organisaties OIM inzetten tijdens de
rekruteringscommunicatie. Vanuit de exploratieve aard van het onderzoek werd gekozen voor
een kwalitatieve invalshoek. Daarnaast biedt het kwalitatief onderzoek ook de mogelijkheid om
dieper in te gaan op bepaalde antwoorden om de achterliggende motieven te onderzoeken.
Kwalitatief onderzoek is een vorm van empirisch onderzoek met als doel de aard (e.g., kwaliteit
en verschijningsvorm) en context van verschijnselen te bestuderen (Philipsen & Vernooij-
Dassen, 2004).Voor dit onderzoek werd gekozen voor een semi- gestructureerd interview. Dit
omdat de respondenten gevraagd worden naar hun manier van aanpak omtrent employer
branding en rekrutering en ze dus elk hun eigen strategie hanteren. Daarnaast ook omdat
flexibel kan ingegaan worden op de informatie die respondenten geven.
Om de kwalitatieve data uit de interviews te analyseren, werden de interviews eerst
getranscribeerd. Daarna werden de tekstdocumenten geüpload in Nvivo 10, om vandaaruit
verder geanalyseerd te worden. Nvivo 10 is een data analyse software programma dat
voornamelijk gebruikt wordt voor de kwalitatieve analyse van tekst-gebaseerde informatie.
Nvivo 10 analyseert, classificeert en ordent de informatie op basis van categorieën en codes
(Qsr international, 2014). Eerst werden de volledige interviews doorgelezen om een beeld van
het geheel te krijgen. De onderzoeksvragen vormen, zoals te zien in het codeboek in bijlage 4,
de hoofdcategorieën, waaronder de tekstfragmenten gecodeerd werden. Binnen deze
hoofdcategorieën werden bijkomende nodes of subcategorieën toegevoegd die verdieping geven
aan de onderzoeksvragen. Alle betekenisvolle eenheden uit de interviews werden op basis van
inhoud aan één of meerdere van deze nodes toegewezen. Om tot de resultaten te komen werden
per onderzoeksvraag de referenties (i.e., het aantal tekstfragmenten toegewezen aan de nodes)
geanalyseerd.
Keuze Respondenten
Voor de keuze van de respondenten werd in eerste instantie beroep gedaan op de
kandidaten en winnaars van de huidige of eerdere edities van ‘Great place to work’, ‘HR
excellence awards’ en ‘Top employer’. Volgens de organisatoren van de genoemde wedstrijden
krijgen verschillende organisaties dit keurmerk als ze de hoogste normen hanteren voor alle
werknemers, wat hen het voordeel oplevert om meer mensen aan te trekken en te behouden. Het
zijn organisaties die stuk voor stuk sterke concurrenten hebben, waardoor het hebben van een
positief en sterk imago zeker kan bijdragen tot het vinden van geschikte kandidaten.
25
Uitnodigingen om deel te nemen aan het onderzoek werden naar verschillende organisaties
verstuurd. De volgende organisaties hebben deelgenomen aan het onderzoek:
- AE: Ilse Verplaetse is twee jaar recruitment officer bij AE, met algemeen drie jaar
ervaring binnen rekrutering.
- Ablynx: Vicky De Paepe, senior HR officer. Acht jaar als generalistisch HR officer
werkzaam binnen de organisatie met een focus op rekrutering. Algemeen meer dan tien
jaar ervaring binnen rekrutering.
- AG Insurance: Isabelle Vanlerberghe werkt negen jaar binnen AG Insurance en is nu
drie jaar recruitment manager. Ze heeft dertien jaar ervaring binnen rekrutering.
- Accent Jobs: Eline David, intern doorgegroeid van recruitment consultant naar
(employer) brand manager en is daarnaast ook betrokken bij interne aanwervingen.
Heeft meer dan zes jaar ervaring binnen rekrutering en drie jaar ervaring binnen
(employer) branding.
- Capgemeni: Frank Apers is Talent Aquisition manager met een IT achtergrond. Hij
heeft ondertussen twaalf jaar ervaring binnen rekrutering.
- Deme: Anneleen Vanlishout is sinds 2011 werkzaam bij DEME. Zij is begonnen als
recruiter, maar is sinds 2013 recruitment manager. Ze heeft tien jaar ervaring binnen
rekrutering.
- Smals: Brent Desmedt, zes jaar HR Business Partner en Katrien Godart meer dan drie
jaar werkzaam binnen Smals als talent aquisition consultant.
- Torfs: Els Van Keymeulen, negentien jaar HR manager bij Torfs, met algemeen 22 jaar
ervaring binnen rekrutering.
- Wijs: Mieke Van Alphen, bijna twee jaar HR officer bij Wijs.
- Productiebedrijf in de auto-industrie dat anoniem wenst te blijven
De gegevens werden verzameld aan de hand van een persoonlijk semi- gestructureerd
diepte interview met de HR verantwoordelijke voor rekrutering en/of employer branding. De
interviewleidraad werd op voorhand aan de respondenten bezorgd zodat hij/zij een goed beeld
had over de inhoud van het onderzoek en wat aan bod zou komen. Tijdens het interview werd
dieper ingegaan op hoe de organisatie het EB heeft opgebouwd, hoe ze rekruteren om dan af te
sluiten met welke technieken ze gebruiken om hun EB efficiënt te communiceren tijdens de
rekrutering. Mohamed et al. (1999) toonden in hun onderzoek naar OIM technieken aan dat
organisaties bij het promoten van hun imago vooral de directe assertieve technieken hanteren.
Bij het bevragen van de gehanteerde technieken werd dus vooral gefocust op deze vorm van
OIM technieken (zie bijlage 3 voor de gehanteerde vragenlijst).
26
Om de resultaten te kaderen wordt eerst per organisatie een algemene beschrijving
gegeven van de organisatie met een korte uitleg over de kernactiviteiten van de organisatie.
Deze informatie werd verzameld uit het gesprek zelf en de eigen organisatiewebsite, om daarna
kort in te gaan op hun rekruterings- en employer branding strategie. Dit om individuele
uitdagingen of focuspunten aan te duiden en niet met de doelstelling om de organisaties
onderling te vergelijken. Daarna worden de onderzoeksvragen op algemene wijze beantwoord,
zonder dieper in te gaan op individuele organisaties. De gegevensverzameling gebeurde in
maart- april 2015.
Beschrijving van de Respondenten
AE ondersteunt sinds 1999 organisaties in hun digitale transformatie. De business en ict
consultants geven advies en oplossingen in een partnership met verschillende klanten om een
succesvolle verandering te garanderen. Concreet ondersteunen ze klanten in het op één lijn
krijgen van hun business en hun ict. Het Leuvense bedrijf telt 180 werknemers en kan ieder jaar
rekenen op een groei van 10-15%. Het DNA van AE en wat sterk intern leeft zijn de vier
basisbouwstenen: continuous improvement (i.e., focus op kwaliteit en de drang om te
verbeteren), commitment (i.e., kennis inzetten om meerwaarde en kwaliteit te leveren), people
growth (i.e., onder het motto AE’ers helpen elkaar, hebben ze de ambitie om voor zichzelf en
voor AE iets te betekenen door bij te leren en kennis door te geven) en balance (i.e., de juiste
dosering in mening en gedrag ten opzichte van anderen maar ook de juiste balans vinden privé
als professioneel om gelukkig te zijn). Door de arbeidskrapte in hun niche moet AE zich sterk
profileren, ook ten opzichte van young potentials. Hun unieke organisatiescultuur, inhoudelijke
expertise en aantrekkelijke opleidingsmogelijkheden zorgen ervoor dat ze mensen kunnen
aantrekken. Ondanks het feit dat ze al voor de vijfde maal verkozen zijn tot een ‘Great place to
work’, is hun naambekendheid eerder beperkt buiten hun eigen werkveld, vandaar dat zij
inzetten op brand ambassadors en persoonlijke contacten met potentiële sollicitanten om hun
werkgeversmerk naar buiten te brengen.
Ablynx is een biofarmaceutische organisatie dat zich bezighoudt met onderzoek en
ontwikkeling van nanobodies die een oplossing kunnen bieden voor het genezen van
verschillende ziektes. Het bedrijf heeft een 30-tal programma’s lopende waarvan zes in
klinische fase. Ablynx heeft samenwerkingsverbanden en partnerships met verschillende
farmaceutische organisaties als Boehringer en Merck. Door hun uitgebreide ervaring en
expertise is Ablynx de eerste organisatie om nanobodies te ontdekken en ontwikkelen, wat voor
een unieke positie zorgt. Ablynx richt zich binnen de rekrutering, gezien hun core business, op
27
wetenschappers en laboranten. Het vernieuwende en uitdagende wetenschappelijke aspect, het
feit dat iedere werknemer elke dag zijn ervaringen en vaardigheden kan ontwikkelen in een
jonge en dynamische omgeving is wat Ablynx net zo aantrekkelijk maakt. De afdelingen
‘business development’ en ‘investor relations’ moeten Ablynx positioneren als een ‘high
performing company’ om investeerders en partnerships te kunnen vinden en behouden. In hun
rekruteringscommunicatie legt de organisatie een sterke nadruk op het uitdagende aspect van de
job, maar ook op de werksfeer met doorgroeimogelijkheden. Werknemers die naar evenementen
gaan, krijgen de boodschap om te delen waar Ablynx voor staat, waardoor de organisatie veel
instroom krijgt via hun eigen website en employee referrals.
Accent Jobs is een uitzend-selectiekantoor dat in 1995 werd opgericht. Accent Jobs
maakt deel uit van The house of HR, dat ook andere gespecialiseerde HR bedrijven omvat. Zij
onderscheiden zich binnen hun markt door het aanbieden van jobs met optie vast. Door het
aanbieden van vaste jobs creëren ze een sterkere band met werkgevers en kan Accent Jobs een
maatschappelijke meerwaarde bieden. De organisatie telt ongeveer 670 werknemers en werd
voor de 13e maal bekroond als ‘Great place to work’. Accent Jobs investeert al sinds de opstart
van de organisatie veel in de eigen medewerkers, zij zijn het visitekaartje van de organisatie en
dragen op deze manier bij tot het verspreiden en uitdragen van het EB van de organisatie.
Ondanks de grote instroom publiceren ze hun vacatures vaak op verschillende kanalen. Hun
branding en communicatie is telkens open, leuk en zoals ze het zelf verwoorden ‘altijd met een
hoek af’. Op deze manier kunnen zij zich onderscheiden en trekken ze hun gewenste kandidaten
aan. Accent Jobs zet sterk in op ‘the job you love’. Als je enthousiast bent over je job en er trots
op bent dan deel je dit ook, vandaar dat er veel gecommuniceerd en gedeeld wordt op sociale
media.
AG Insurance is uitgegroeid tot de marktleider in de Belgische verzekeringssector dat
een volledig assortiment van verzekeringsproducten aanbiedt die voornamelijk gezinnen en hun
goederen beschermt. Er werken momenteel 4000 mensen voor AG Insurance en dat aantal blijft
groeien. Hun slogan ‘supporters van je leven’, slaat niet alleen op hun customer brand maar ook
op hun EB. AG Insurance zet sterk in op ‘well at work’ zodat werknemers hun evenwicht
vinden in werk en privé om geëngageerd te zijn en van hun werk te houden. Deels uit aandacht
voor hun werknemers, deels om hun klanten een optimale dienstverlening te kunnen aanbieden.
Intern gaat het ook een stuk over het kunnen ontwikkelen van je talenten en een carrière pad
mogelijk te maken. Employer branding is al een tijdje een focus binnen AG Insurance. Ze
hebben als merk een rebranding ondergaan en proberen zich ook op het vlak van employer
branding te onderscheiden. Ze moeten het imago van de ‘saaie’ verzekeringswereld tegengaan
28
en ook de competitie aangaan voor fel begeerde profielen op de arbeidsmarkt, zoals
bijvoorbeeld ict-profielen. AG Insurance speelt sterk in op interne en externe ambassadors. Om
hun naambekendheid te verhogen zetten ze in op branding, evenementen en sponsoring.
Capgemini is een wereldwijde speler in consulting, technologie en outsourcing. Samen
met haar klanten, creëert en levert Capgemini zakelijke en technologische oplossingen die
aansluiten bij hun behoeften en de resultaten die ze willen. Ze zijn wereldwijd aanwezig met
meer dan 145.000 werknemers in 40 landen. Binnen België zijn momenteel 730 mensen
werkzaam, waar op jaarbasis ongeveer 150 nieuwe werknemers bijkomen. Hun value
proposition is ‘people matter, results count’ en is ook de reden dat ze al tien opeenvolgende
jaren verkozen zijn als ‘Top employer’. Ze bieden bijzondere condities aan en streven altijd naar
het optimaliseren en het ontwikkelen van de werknemers. Capgemini richt zich bewust voor één
derde van de aanwervingen op young professionals. Hun EB is sterk verweven met andere
branding activiteiten, en versterken elkaar ook. Tijdens de rekruteringscommunicatie zullen ze
niet expliciet ingaan op het algemene EB en proberen ze zoveel mogelijk uit te gaan van hun
succesprojecten om mensen aan te trekken. Deze verhalen worden vermeld op evenementen en
op hun sociale media kanaal. Capgemini speelt vooral sterk in op hun brand ambassadors die
hun EB verspreiden, door deze werknemers in te zetten op jobbeurzen, sociale media en door
een sterk referral programma.
DEME, een internationale organisatie met Belgische roots, heeft expertise en ervaring
binnen dijk- en havenconstructie, verdediging tegen overstromingen en verbeteren van
maritieme toegang. DEME bestaat sinds 1991 door het samengaan van baggerwerken Decloedt
en Dredging international. DEME heeft een visie om land te creëren voor de toekomst en wil dit
doen met de hoogste persoonlijke en professionele, ethische en morele standaarden. Alle 4300
werknemers van DEME werken in een dynamische en competitieve omgeving binnen een
internationale context. Mensen met de juiste achtergrond en met een ondernemende
ingesteldheid met de nodige teamspirit komen bij DEME terecht in een omgeving waar ze hun
kennis kunnen uitbreiden binnen een team van experten. Employer branding is voor hen
belangrijk in die zin dat ze gegeerde profielen zoeken binnen een markt met twee grote spelers,
waardoor het zich onderscheiden van groot belang is voor het aantrekken van de gewenste
sollicitanten. Om hun groei te realiseren zoekt DEME jaarlijks nieuw talent, dit doen ze door
zich actief te richten op young graduates uit specifieke opleidingen. DEME is al drie maal
verkozen tot ‘Top employer’ door hun goede arbeidsomstandigheden en ontwikkelen van talent
door opleidings- en carrièremogelijkheden.
29
Smals is een ict- organisatie dat door projecten in de sociale zekerheid en de
gezondheidszorg een belangrijke maatschappelijke taak vervult. Zo hebben ze gewerkt aan de
ontwikkeling van Dimona, het elektronische aangiftesysteem van tewerkstelling tussen
werkgevers en de rijksdienst voor sociale zekerheid (RSZ). De geboden ict-dienstverlening gaat
van het ontwikkelen van software, het installeren van de nodige hardware tot het ter beschikking
stellen van gespecialiseerde medewerkers. De organisatie telt meer dan 1700 medewerkers en
werft jaarlijks tussen de 100 à 200 nieuwe werknemers aan. Hun advertising omvat de slogan
‘experts changing society’ wat goed weergeeft wat het EB betekent voor potentiële en huidige
werknemers. Om zich te onderscheiden in de krappe ict- arbeidsmarkt focussen ze zich op een
intrinsieke motivator en dat is de bijdrage dat iedere werknemer kan leveren aan de
maatschappij en de voldoening dat men daaruit kan halen. Vergeleken met het adverteren via
klassieke kanalen, halen ze meer return via sociale media. Daarnaast zijn ze optimaal aanwezig
op campussen en jobbeurzen om visibiliteit en naambekendheid te verhogen door het delen van
ervaringen, toelichten van projecten en delen van kennis.
Torfs is waarschijnlijk de bekendste schoenretailer in Vlaanderen en nog steeds 100%
een familiebedrijf. Daarnaast is het ook een groeiende onderneming met 600 werknemers met
een focus op deskundigheid, inzet en ondernemerschap. Bij Torfs gaan ze voor 360 graden
zorgzaamheid. Wie ze zijn, is samen te vatten onder familiegevoel (e.g., thuiskomen, samen
lachen, huilen en samen sterk), werkplezier (i.e., het mag plezant zijn), goesting (i.e., echte
liefde en passie voor het werk), oprechte waardering (e.g., schouderklopje geeft vleugels),
resultaatsgerichtheid (i.e., de beste zijn in wat we doen), jezelf kunnen zijn en echt contact.
Torfs wil de beste werkgever zijn voor zijn medewerkers, de beste schoenwinkelketen zijn voor
de klanten en de beste partner zijn voor de maatschappij. Torfs is al tien jaar een ‘Great place to
work’, en dat is ook hun EB. Waar ze voor staan komt vanuit hun interne werking en
bedrijfsvisie, wat bevestigd wordt in de audit van de organisatie. Wouter Torfs staat symbool
voor de organisatie en draagt het merk uit. Hij is sterk aanwezig op Twitter en heeft ook een
boek geschreven over de organisatie.
Wijs is een strategisch digitaal agentschap. Ze ontwikkelen digitale strategieën, bouwen
websites en trekken de juiste bezoekers naar de site. De organisatie telt momenteel 58
werknemers. Wijs is gebouwd op twee spelers die besloten samen te gaan werken. Het resultaat
daarvan is een organisatie waar je terecht kan voor een gebruiksvriendelijke website met een
mooi design die goede online resultaten neerlegt. Bij het ontstaan van Wijs heeft het
management sterk nagedacht over wat de waarden van de beide organisaties waren en waar ze
als Wijs voor wilden staan. Uit die puzzel werd de huidige organisatie gevormd met een eigen
30
visie en identiteit die sterk focust op innovatie, kennis delen en het web beter maken. Ze
omschrijven zichzelf als de intelligente challenger. Van het profiel van rebel zijn ze uitgegroeid
naar een volwassen speler die nog steeds geen blad voor de mond neemt. Het verspreiden van
informatie over de organisatie en het werkgeversmerk, komt vooral vanuit de medewerkers zelf.
De medewerkers gaan op eigen initiatief bloggen, tweeten en ervaringen delen via de vele
sociale media kanalen.
Resultaten
In wat volgt worden de gevonden resultaten van het onderzoek per onderzoeksvraag
besproken. Bij elk onderdeel worden algemene bevindingen weergegeven en gestaafd met
uitspraken van de respondenten tijdens de interviews. Zoals eerder vermeld werden de
interviewdata verwerkt via Nvivo 10. Uit inspectie van de referenties bij de desbetreffende
categorieën in Nvivo 10 of het aantal referenties uit de verschillende bronnen werden conclusies
getrokken over de betreffende onderzoeksvraag.
Onderzoeksvraag 1. Het employer brand anno 2015: Hoe actief zijn organisaties hiermee
bezig?
De helft van de ondervraagde organisaties geeft aan dat ze actief en al geruime tijd
continu bezig zijn met employer branding. Deze organisaties zijn op één of andere manier
gefocust op het intern uitbouwen en/of extern communiceren van hun werkgeversmerk. Eén
organisatie heeft zich tijdens het proces laten begeleiden door een externe organisatie
gespecialiseerd in branding.
“het is wie we zijn en waar we elke dag aan werken”
“het is iets dat je opbouwt in de loop van de jaren, het is geen lege doos, en het is het resultaat
van volgehouden inspanningen”
Drie van de organisaties geven aan dat ze nog maar recent bezig zijn met employer
branding, minder dan vijf jaar, waarbij ze al grote stappen gezet hebben maar nog veel
evolutiemogelijkheden hebben. Eén organisatie geeft aan dat het niet iets is waar ze intern op
focussen, maar ze hebben externe partners die zich deels voor hun merkpositionering inzetten.
Eén organisatie heeft al een basis gelegd, maar is er intern niet echt actief mee bezig.
31
Bij vier van de organisaties wordt employer branding geïnitieerd vanuit de HR-
afdeling, en dan vooral vanuit de rekruteringsafdeling. Andere organisaties kiezen voor de
combinatie HR en (HR) marketing. Bij twee van de organisaties zijn de zaakvoerders een actief
en belangrijk deel bij het uitwerken en verspreiden van het EB. Zij zijn gekend binnen en/of
buiten hun werkveld en staan symbool voor hun organisatie en alles wat daarbij hoort.
“onze zaakvoerder komt veel in de media en is aanwezig op Twitter, het zou overkill zijn om
nog meer te investeren in branding”
“wij hebben een super inspirerende zaakvoerder, als je zijn naam noemt binnen de sector weet
iedereen wie hij is en waarvoor hij staat. Hij is heel open en communiceert zijn visie, wat het
voor ons makkelijker maakt”
Bij de meeste organisaties zijn employer branding en customer branding sterk aan
elkaar gelinkt. Men zal zich niet specifiek op het EB richten, maar er voor zorgen dat ze met alle
communicatie of activiteiten op dezelfde manier naar buiten komen om herkenning te vergroten.
Het is een totaalconcept dat men tracht neer te zetten. Acht van de organisaties profileren zich
met dezelfde ingesteldheid of slogan naar klanten als naar medewerkers toe. Sommige
organisaties leggen een iets andere focus, maar geven aan dat er veel gemeenschappelijke
aspecten belangrijk zijn.
“onze corporate branding is zeer duidelijk. We verwijzen in onze advertising naar de positieve
kenmerken van ons product, maar we leggen daar zeker de link naar ons employer brand dat
daar nauw bij aansluit”
“toen we vijf jaar terug gestart zijn met employer branding en een beetje deden wat we wilden,
gaan we dat nu meer afstemmen op het algemene brand. Ze maken één verhaal en gaan vanaf
dit jaar dezelfde baseline hanteren”
“hoe we zijn naar onze klanten toe, is hoe we zijn we naar onze medewerkers. Vanuit de
corporate kant zien we dat we meer en meer een ander type klant aantrekken. Dat geeft naar
ons (HR) de boodschap dat wij een ander type werknemer moeten gaan aantrekken. Dat is hoe
we beide op elkaar afstemmen”
De value proposition van de deelnemende organisaties is in de meeste gevallen wel
aanwezig. Bij vier van de organisaties is dit effectief in een soort slogan gegoten dat heel sterk
aanwezig is zoals: ‘People matter, results count’, ‘Experts changing society’ of ‘Supporters van
je leven’ waarin de organisaties weerspiegelen wat ze potentiële en huidige werknemers
32
aanbieden. Vaak is het zo dat de meeste organisaties een sterke interne werknemersbeleving
hebben en sterk inzetten op die interne marketing van het EB, vaak is het de externe marketing
(i.e., het extern communiceren van het EB om sollicitanten aan te trekken) waar organisaties
nog ruimte hebben om te evolueren.
Onderzoeksvraag 2: Communiceren organisaties hun employer brand tijdens de
rekruteringscommunicatie met het oog op het verhogen van de aantrekkelijkheid van de
organisatie en het verhogen van sollicitatie-intenties van de doelgroep?
Vier van de betrokken organisaties hebben een duidelijke doelstelling met betrekking
tot employer branding en ze zijn hiermee gestart vanuit een aanwezige nood. Deze organisaties
stelden vast dat vacatures moeilijker ingevuld geraakten en gebruikten employer branding om
een hogere instroom te genereren. Vaak zoeken deze organisaties fel begeerde profielen
waardoor ze zich moeten differentiëren op de arbeidsmarkt.
“wij hebben een fase gehad waarin we merkten dat het voor ons in rekrutering moeilijk was om
de juiste mensen te vinden. Wij zitten in een krappe arbeidsmarkt met heel veel concurrentie en
wij moesten ons daartussen kunnen profileren en tot dan deden we dat niet. We merken ook dat
sollicitanten niet meer puur job- inhoudelijk naar werk zochten. Als werkgever a, b en c
dezelfde job hebben dan moeten ze een keuze maken en dan is dit op basis van cultuur, waar ze
aan bijdragen e.d.. Wij hebben dus gekeken naar hoe we ons gaan profileren op de
arbeidsmarkt en dan hebben we gezien dat we iets heel uniek hebben en daar moesten wij mee
uitpakken”
Drie organisaties houden bij het ontwikkelen van een EB vooral de algemene
naambekendheid in het achterhoofd. Vaak zijn die organisaties binnen hun eigen sector wel
gekend. Het is voor die organisaties wel een meerwaarde om ook breder gekend te zijn, om
instroom te genereren of om een divers personeelsbestand te kunnen aantrekken. Twee
organisaties hebben de context van een fusie of afsplitsing gebruikt om hun eigen EB op te
bouwen en te communiceren om hun nieuwe naam te vestigen in de markt. Twee van de
onderzochte organisaties zijn niet actief bezig met employer branding omdat het voor hen op dit
moment niet veel meerwaarde heeft. Deze organisaties geven aan dat ze op dit moment zeker
voldoende instroom hebben. Ondanks het feit dat employer branding hen nu niet veel zou
opleveren naar instroom toe, geven ze wel aan dat het hebben van een duidelijk EB hen wel zou
helpen bij het verspreiden van informatie voor bepaalde sollicitanten. Het EB zou bijvoorbeeld
bij young graduates het voordeel geven dat zij voor het solliciteren al meer inzicht zouden
hebben in organisatie.
33
De bevraagde organisaties leggen tijdens de rekruteringscommunicatie focus op de
volgende elementen van het instrumenteel- symbolisch raamwerk om hun aantrekkelijkheid te
verhogen:
Instrumentele aspecten.
Jobinhoud. Vier organisaties leggen sterke focus op uitdagend werk en interessante
projecten. Ze willen dat sollicitanten voor hen kiezen op basis van de mogelijkheden om deel uit
te maken van een boeiende werkomgeving met inhoudelijke uitdagingen. Ze bieden de
mogelijkheid om talenten en competenties te ontwikkelen. Vier organisaties leggen hier ook
focus op de work-life balans waar flexibele werkuren, shared workspaces en focus op welzijn
een belangrijk onderdeel van vormen.
“ze moeten voor de waarden en voor de projecten komen. Wij hebben vaak grote projecten met
volledige verantwoordelijkheid. Het voordeel daarvan is dat we de carrière van mensen beter
zelf in handen kunnen nemen”
“shared workspaces is ook één die ook goed verkoopt. We zitten in Brussel, maar één à twee
dagen thuis kunnen werken is aantrekkelijk. Iedereen wil wel eens een avond op tijd thuis zijn
en dat verkoopt”
Loon en doorgroeimogelijkheden. De meeste organisaties geven aan dat ze zich niet
meer kunnen onderscheiden op het puur financiële aspect. De meeste organisaties vermelden in
hun vacatures dat zij marktconform zijn qua verloning, anderen verwijzen naar een competitief
salarispakket. Doorgroeimogelijkheden zijn dan wel weer heel belangrijk. De meeste
organisaties bieden mogelijkheden aan om intern door te groeien en bieden een carrière pad aan.
“mensen die veel geld willen verdienen en snel groeien die vallen er snel terug uit. Dat is het
belang van je employer brand zo goed mogelijk te communiceren dat ze dit goed beseffen”
Locatie. Locatie komt minder aan bod. Er zijn twee organisaties die belang hechten aan
goede bereikbaarheid van de kantoren, maar dit zal niet de overhand nemen tijdens de
rekruteringscommunicatie. Het staat wel vermeld in de vacatures: ‘dankzij onze vele kantoren
verspreid over Vlaanderen ben je altijd dicht bij huis’ – ‘betaalt het openbaar vervoer 100%
terug en zorgt voor maximaal bereikbare kantoren’
Werkconditie. De meerderheid van de organisaties geven aan dat hun waarden en
organisatiecultuur hun grootste troeven zijn en zullen dit op verschillende manieren
34
communiceren, vooral op de website en in persoonlijke contacten. Die overeenstemming tussen
de waarden van de sollicitant en die van de organisatie is dan ook één van de belangrijkste
criteria tijdens de sollicitatiegesprekken. Sociale verantwoordelijkheid en bijdrage aan de
maatschappij is voor twee organisaties hun belangrijkste selling proposition en komen hier sterk
mee naar buiten. Sfeer binnen de organisatie en teamwork is iets waar bijna alle organisaties
nadruk op leggen. Ze doen dit vooral door het visuele aspect (e.g., foto’s, filmpjes) op sociale
media en informele contacten met potentiële sollicitanten op evenementen of beurzen.
“niet elke waarde is even belangrijk, op fun ligt er iets minder nadruk. Teamspirit en trust zijn
vooral belangrijk, als dat niet matcht dan is er wel een probleem”
“wij hebben een strenge selectie voor wie hier mag beginnen. Je kan super goed zijn, maar als
je qua waardenset of openstaan voor manier van werken niet bij ons past, dan geraak je niet
binnen”
“we zoeken inhoudelijk sterke mensen met een kritische ingesteldheid en die daarnaast
belangrijke interpersoonlijke vaardigheden bezitten. Die combinatie is iets dat je niet makkelijk
terugvindt. Een sollicitant kan inhoudelijk nog zo sterk zijn, als de interpersoonlijke waarden er
niet zijn dan is de kans groot dat we daar niet verder mee gaan”
Economische situatie. Twee organisaties leggen nadruk op hun Belgische roots binnen
de rekruteringscommunicatie. Voor hen is dit belangrijk omdat het aantoont dat ze een stabiele
organisatie zijn en hier een sterke verankering hebben. Omdat het beslissingscentrum in België
ligt, zorgt dit voor een stabiele economische situatie. Die organisaties geven zelf aan dat
sollicitanten een bepaalde mate van stabiliteit belangrijk vinden.
“wat ook het verschil maakt, en waar we nooit bij hadden stilgestaan, was het feit, dat wij een
Belgisch bedrijf zijn. Wat wil zeggen dat wij niet afhankelijk zijn van een beslissing in het
buitenland of we al dan niet verder gaan met onze activiteit. We zullen altijd in België blijven en
dat zorgt voor een bepaalde stabiliteit dat gezocht wordt. Het is niet hip om het te zeggen, maar
mensen zoeken wel stabiliteit. Dat is informatie dat je meegeeft aan kandidaten, dan merk je dat
mensen op basis daarvan een keuze maken”
Symbolische aspecten.
Openheid. Als het over EB en rekrutering gaat, staan alle organisaties erop om zich niet
mooier voor te stellen dan dat ze zijn. Woorden als bescheidenheid, authenticiteit, eerlijkheid en
35
openheid komen vaak terug. Eén organisatie benoemt dit ook specifiek in zijn vacatures. Voor
andere organisaties komt dit deels terug in hun organisatiecultuur.
Innovativiteit. Eén organisatie zet hier sterk op in, gezien de hoofdactiviteit.
Innovativiteit komt vaak terug bij het bespreken van de uitdagende projecten, waar men een
nieuwe insteek van de toekomstige medewerkers verwacht.
Competentie. Tijdens hun communicatie leggen een aantal organisaties nadruk op hun
succesprojecten en hun focus op kwaliteit. Ook in vacatures komt dit vaak onder de volgende
vorm tot uiting: ‘looking for a top team?’ – ‘each member of our team is a star player in his or
her field, as you must be’
Prestige en mannelijkheid komen niet aan bod.
Algemeen leggen organisaties meer focus op de instrumentele aspecten van hun imago
en minder op de symbolische. Vooral het jobinhoudelijke blijkt nog steeds belangrijk te zijn. De
organisaties geven aan dat ze liever hebben dat sollicitanten naar hen komen voor de uitdagende
projecten. Organisaties bieden vaak een heel pakket aan functionele, economische en
psychologische voordelen aan werknemers, vaak kiezen ze ervoor om een bepaald aspect op de
voorgrond te laten treden.
“het totaalpakket is belangrijk. Het is niet enkel de branding die zorgt dat iemand hier blijft.
Wij geven ook een groot budget aan opleiding en arbeidsvoorwaarden, wat vergelijkbaar is met
de competitie. Ook naar work-life balance, maar bedrijf X en Y naast ons op een beurs zal daar
met dezelfde zaken staan. Het is het pakket dat je samenstelt en naar voor schuift. Er moet iets
op de voorgrond staan en dat is bij ons die maatschappij bijdrage”
Onderzoeksvraag 3: Rekruteren anno 2015: Welke kanalen en technieken hanteren
organisaties?
Bij onderzoeksvraag drie tonen het aantal referenties toegewezen aan de specifieke
nodes (i.e., rekruteringskanalen) aan in welke mate die aspecten van toepassing binnen het
onderzoek.
Organisatie website. Alle organisaties maken gebruik van hun eigen website om
vacatures te plaatsen. Op de website staat alle informatie die sollicitanten willen weten. Dit gaat
36
van informatie over de organisatie, hun waarden, rapporten, projecten tot
werknemersgetuigenissen. Bij alle organisaties is de instroom via de eigen website heel hoog,
vaak omdat eigen medewerkers mogelijke sollicitanten aansporen om een kijkje te gaan nemen.
“we hebben veel bezoekers op onze site, we monitoren dat ook, en degene die solliciteren zijn
verschillende keren op de site gekomen. Mensen kiezen bewuster om hier te solliciteren. Je
merkt wel dat alles gelezen is”
“dingen zoals het ‘Great place to work’-label of onze blogs worden opgepikt door
geïnteresseerden waardoor ze als eens op onze site kijken, misschien ook eens naar jobs kijken
en zo uiteindelijk solliciteren”
Sociale media. Zeven van de tien organisaties maken regelmatig gebruik van sociale
media. Het gekozen kanaal is sterk afhankelijk van de doelstelling en de doelgroep. Zo zal
Facebook meer gebruikt worden voor informele verhalen en arbeidersfuncties, Linkedin wordt
gebruikt om projecten en succesverhalen voor te stellen en Twitter gebruikt men vaak voor
hogere profielen. Vooral organisaties die ict-profielen zoeken, maken optimaal gebruik van deze
sociale mediakanalen. De meeste organisaties kennen een grote instroom via deze kanalen, met
vaak ook een hoge kwaliteit van sollicitanten. Het is voor de organisaties een ideaal kanaal om
meer te vertellen over de organisatie en de cultuur, het EB, teamverhalen en projecten. De
sociale media kanalen bieden de mogelijkheid om wat intern aanwezig is, levendig te maken
waardoor mensen zich een beter beeld kunnen vormen over de organisatie voor ze beslissen om
te solliciteren.
“via de klassieke kanalen krijgen we heel veel cv’s binnen maar werven we weinig aan,
gemiddeld 5%. Als je kijkt naar alle sociale media dan ligt het ratio aan 30%, dat is redelijk
veel. De aanwervingsgraad via social media ligt dus veel hoger. We hebben dus nog actiever
ingespeeld op die media, we hebben onder andere onze pagina opgesmukt. Het ligt denk ik dan
in de aanpak: die visibiliteit verhogen, de verhalen die we daarop brengen, die projecten die we
daarop voorstellen en ook los daarvan is Linkedin ook sterk gegroeid als medium”
Employee referral programma. Zeven van de ondervraagde organisaties maken in
een bepaalde mate gebruik van een ‘employee referral’ programma. De meeste onderzochte
organisaties kunnen rekenen op gemiddeld één derde van hun aanwervingen die komen vanuit
eigen medewerkers. Meestal geeft men een bonus indien iemand via doorverwijzing
aangeworven wordt. Eén organisatie probeert dit levendig te houden door de bonus jaarlijks te
veranderen zodat het een incentive blijft. Bij één organisatie is dit een geheel spontaan proces
37
zonder dat er een bonus aan gekoppeld wordt. Bij organisaties waar dit minder leeft, vragen de
recruiters zelf actief of werknemers de vacature willen delen op sociale media of eens willen
polsen in hun omgeving.
“dat is voor ons belangrijk, net omdat we in die niche zitten, het zijn mensen die al vaak
benaderd worden. Als sollicitanten via eigen medewerkers in contact komen met ons, is de kans
groot dat ze meer passen omdat ze al een klik hebben met iemand die hier werkt. We merken dat
het iets is wat we in leven moeten houden”
“wij leggen prioriteit op het gebruiken van referrals. Mensen die gelukkig zijn bij een
werkgever zullen dit ook delen en mensen aanmoedigen om hier te komen werken. Naar mijn
aanvoelen zijn bedrijven waar mensen geen referrals doen, slecht bezig op het vlak van
welbevinden van hun werknemers. Daarnaast is de kwaliteit van deze kandidaten vaak ook
hoger”
Jobbeurzen. Acht organisaties gaan naar jobbeurzen, maar doen dit heel gericht. Ze
gaan vooral naar afstudeerbeurzen met een focus op specifieke opleidingen. Andere algemene
beurzen brengen vaak niet genoeg op in vergelijking met de gemaakte investering. Organisaties
nemen meer en meer eigen werknemers mee, die aansluiten bij het gezocht profiel om het
contact te vergemakkelijken. De helft van de organisaties focussen zich op pas afgestudeerden
en zullen vaak tot één derde van hun aanwervingen inzetten op deze doelgroep. Twee
organisaties gaan niet naar dergelijke beurzen omdat dit niet genoeg opbrengt voor de gemaakte
investering of omdat ze hun gewenste profielen op die manier niet bereiken.
“wij hebben een sterke focus op young professionals. Elk jaar starten ongeveer 70 tot 80 pas
afgestudeerden. Dit is een bewuste rekruteringskeuze in functie van een gezonde organisatie.
We zetten mensen op de beurzen die dicht bij de leefwereld komen van de studenten. Zij
vertellen over succesverhalen en projecten en delen ervaringen. Wij zetten er enkel mensen uit
het werkveld, geen HR zoals veel andere bedrijven”
“je maakt het verschil door de manier dat je naar buiten komt en dan heb ik het niet over welke
inhoud of visual je hebt op je website, maar effectief de contacten dat je hebt. We gaan ook veel
naar dergelijke type van evenementen. We gaan zoveel mogelijk eigen medewerkers uitdragen
naar buiten”
38
Externe partners. Zeven van de respondenten geven aan dat ze gebruik maken van
externe rekruteringspartners om vacatures in te vullen. Voor gespecialiseerde profielen is dit een
meerwaarde omdat die partners een breder netwerk hebben en sollicitanten beter kunnen
benaderen. Soms is het een extra kanaal voor moeilijke vacatures of een ideale manier om
iemand uit een andere sector binnen te halen. Eén organisatie maakt vooral gebruik van deze
kanalen voor administratieve functies omdat de instroom daar te hoog is en men zo de workload
kan verlagen. Eén organisatie maakt voor het merendeel van de vacatures gebruik van externe
partners, die ook voor een deel instaan voor hun merkpositionering in de arbeidsmarkt.
“het is en blijft een gemak omdat zij mensen kunnen benaderen die wij minder goed kunnen
benaderen, bijvoorbeeld omdat ze bij concurrenten werken en ook omdat die kantoren in andere
sectoren werken. Soms is bloed uit een andere sector wel eens interessant voor ons”
Samenwerkingen met scholen. Alle ondervraagde organisaties zullen in functie van
rekrutering samenwerken met scholen. Zes van de organisaties gaan actief stages aanbieden,
met het oog op het aantrekken van pas afgestudeerden. Stages bieden aan de organisatie de
mogelijkheid om studenten met potentieel in te schatten en geeft aan de stagiairs de kans om de
organisatie beter te leren kennen. Vijf van de organisaties geven gastlessen in scholen en
koppelen daar regelmatig een kennismaking aan vast zodat studenten de kans krijgen om vragen
te stellen en de organisatie te leren kennen. Organisaties hopen hiermee naambekendheid te
genereren bij de studenten en een indruk na te laten zodat ze geneigd zijn om later bij de
organisatie te solliciteren.
“voor ons is de beste strategie dan ook om aanwezig te zijn op alle scholen waar ze opleidingen
geven die aansluiten bij onze kernactiviteiten. Op die manier bereiken we 100% die instroom
van nieuwe arbeidskrachten op de arbeidsmarkt. Zo kennen ze ons ook allemaal”
“onze consultants geven regelmatig gastcolleges. Het is de bedoeling om de theorie en de
praktijk dichter bij elkaar te brengen. Enerzijds weten wij zo wat studenten zien in de les en wat
we ervan kunnen verwachten, anderzijds geeft dat ook inzicht voor de scholen over welke zaken
effectief gebruikt worden in de praktijk. Daarnaast hebben leerlingen dan al eens van ons
gehoord, maar het is geen pure rekruteringsactiviteit op zich”
“het is wel geweten dat als je stage bij ons doet, dat het interessant is. Qua mond-aan-
mondreclame telt dit wel. Naar gastcolleges toe, meestal worden we voor een inhoudelijk topic
gevraagd en dan geven we nog een receptie nadien. Bij studenten blijft dat wel hangen als je
iets extra doet”
39
Eigen evenementen. Twee van de organisaties houden eigen job- evenementen.
Hierbij worden de eigen medewerkers ingezet en krijgen ze eventueel invloed op de keuze over
welke sollicitanten hun toekomstige collega’s worden. Deze evenementen zijn ideaal om
sollicitanten onder te dompelen in de organisatiecultuur, het EB te leren kennen en in contact te
brengen met medewerkers.
“wat voor ons heel belangrijk is, is de ‘peer-to-peer’. Wat wij bijvoorbeeld doen is jobevents
houden waarbij dat we eigen medewerkers betrekken bij het kiezen van medewerkers. We laten
ze kennismaken en op het eind van de avond leggen we onze bevindingen samen. Als we het
erover eens zijn dat deze persoon iets voor ons is, dan wordt de volgende stap gezet. Dat is een
heel andere benadering van rekrutering en selectie”
Print media. Algemeen is de trend dat print media nog maar uitzonderlijk aan bod
komt in het kader van rekrutering. Organisaties hebben het gevoel dat er weinig return is
vergeleken met de hoge kost. Voor bepaalde regio’s of profielen heeft het nog zijn waarde, maar
andere kanalen bieden meer mogelijkheden. Job- evenementen worden nog aangekondigd via
print media in combinatie met online adverteren. Indien er jobadvertenties gepubliceerd worden
dan koppelen de organisaties er zoveel mogelijk inhoud aan.
“onlangs hadden we een functie in Limburg en dan hebben we geadverteerd in het belang van
Limburg. We proberen dit meer en meer met content te doen, dus enerzijds de vacature en
anderzijds een inhoud. Hier dan specifiek de manager aan het woord die uitleg geeft over de
strategie van Limburg”
“als advertentie geven we geen functiebeschrijving maar eigenlijk één pagina functietitels, ze
kunnen op onze website ontdekken wat dat dan precies is. De tweede pagina van de advertentie
zijn interviews met de medewerkers die aangeven wie ze zijn, met welke projecten ze bezig zijn,
en op welke manier ze bijdragen. Dan leeft dit ook concreter”
Twee organisaties gaan print uitgebreid gebruiken om hun organisatie in de kijker te
zetten om ‘top of mind’ te blijven of om de publieke opinie te vormen.
“publicaties in klassieke media zijn goed omwille van employer en corporate branding maar
geven vaak niet de gehoopte kandidaten, dat is iets wat we in gedachten houden. We willen de
publieke opinie beïnvloeden: ‘bij die organisatie daar gebeurt wel wat, dat is wel een stabiel
bedrijf, ze staan regelmatig in de krant en werven toch altijd aan. Wat in onze maatschappij nog
altijd een criteria is van ‘daar gaat het goed’”
40
Jobsites. De meerderheid van de organisaties geeft aan dat dit, net zoals jobbeurzen,
onvoldoende opbrengt gezien de hoge kostprijs. Organisaties krijgen vaak voldoende instroom
via andere kanalen waardoor deze investering niet meer nodig is. Indien ze jobboards gebruiken
gaan ze eerder voor gespecialiseerde niche websites.
Brand ambassadors. Algemeen maken de bevraagde organisaties tijdens de
rekrutering vooral gebruik van hun eigen werknemers, die ook voor een groot stuk hun brand
ambassadors zijn. Zij bloggen, delen verhalen op sociale media, vertellen op beurzen en
evenementen over hun job en eigen ervaringen en dragen zelf actief nieuwe collega’ s aan. Zij
dragen in een belangrijke mate bij aan het verspreiden van EB van de organisaties en zorgen
voor een kwalitatieve instroom aan sollicitanten.
“de mensen die hier werken, voelen zich ook goed. Als je je goed voelt is het niet moeilijk om
mee te gaan en te vertellen over je job”
“we hebben ambassadors die bloggen, die meegaan naar jobbeurzen. We sponsoren vaak
events, en daarop staan werknemers als vrijwilligers, dan draag je nog altijd het merk naar
buiten. Iedereen heeft wel eens een nieuwsfeit dat op Linkedin terechtkomt. We proberen dit ook
intern meer te gebruiken om ons EB uit te stralen. Wie zijn bijvoorbeeld de echte ‘people
managers’, die hun ervaring uitdragen of best practices tonen. Die persoon kan ambassador
zijn voor anderen in het bedrijf door een voorbeeldfunctie te zijn intern”
Als de bevraagde organisaties het succes van de rekruteringskanalen in functie van
kwalitatieve instroom bekijken, merken de organisaties dat ze veel kwalitatieve instroom krijgen
via de eigen werknemers. Op een gedeelde tweede plaats komen de eigen website en job-
evenementen. Eigen werknemers zorgen voor die kwalitatieve instroom omdat, in functie van P-
O fit, ze vaak meer en realistische informatie bezorgen aan potentiële sollicitanten.
Uit dit onderzoek blijkt dat de organisaties weinig informatie over hun werking en hun
EB geven tijdens de rekruteringscommunicatie en slechts summier behandelen in de
vacaturetekst. De respondenten gaan ervan uit dat de sollicitant, die geïnteresseerd is, deze
informatie verneemt via de andere kanalen waar ze deze informatie wel uitgebreid aan bod laten
komen.
“we proberen zoveel mogelijk om de algemene informatie uit de functies te halen. Op den duur
is het niet altijd consistent en die informatie staat op de website. Het is niet nodig om dit voor
41
elke vacature te doen. Vacatures zetten we nooit in print media, dus moet je toch op de site
kijken voor al deze informatie”
“als je dat niet weet voor je de vacature weet, dan ken je ons niet, dan is de kans groot dat je
hier niet gaat passen”
Een aantal van de onderzochte organisaties zoeken voornamelijk één bepaald profiel,
hoe zij zich profileren als werkgever is dus vooral gericht op die doelgroep.
“er zijn een aantal competenties die we verder uitdiepen of meer in detail gaan, afhankelijk van
een junior of senior. Het is niet dat we een strategie hebben in de manier van schrijven om een
ander publiek te bereiken. Hoe we ons profileren als organisatie blijft hetzelfde. Ik denk dat dit
ook niet erg is, want ons doelpubliek is die ict-ers vinden en dat zijn we goed aan het doen. Ik
denk dat dat het bewijs dat het employer brand op een goede manier wordt ingezet”
Een minderheid van de organisaties gaan hun vacaturetekst gebruiken om hun EB te
duiden. Als organisaties dit doen, dan is dit vaak grondig. Ze gaan informatie geven over de
organisatie, de organisatiecultuur en de voordelen om bij de organisatie te werken. Vaak is de
vacature geen standaard advertentie, maar met opvallende visuele aspecten passend bij het
profiel en soms aangevuld met een werknemersgetuigenis.
“we hebben altijd een algemeen, standaard, deel over de organisatie. Wat daar instaat omtrent
waarom ze voor ons moeten kiezen en niet een ander bedrijf is een stukje die opleiding die
voorzien wordt, een stukje aandacht voor workfun en work-life balans. Het is moeilijk om je
vanuit een vacaturetekst te differentiëren, het is een stuk een ‘mooie voorstelling van”
“de basis inhoud blijf hetzelfde, maar voor ict-profielen hebben we het iets verder
gespecifieerd, waarbij dat je dan die taal spreekt. Er wordt meer ingegaan op het type van
projecten en de getuigenissen gaan technischer zijn dan de algemene getuigenissen. Omdat dit
ook de ict profielen aanspreekt, ze willen weten met wat we bezig zijn. Je moet de taal van je
doelgroep hanteren”
Twee organisaties merken dat hun organisatie evolueert en dus andere mensen aantrekt
of dat ze zelf andere sollicitanten moeten gaan aanspreken. Wat ze aanbieden als werkgever
gaan ze aanpassen aan de verwachtingen van de sollicitant. Ze doen dit door aan hun
werknemers te vragen wat ze belangrijk vinden en hoe ze daar op kunnen inspelen. Ook de
42
kanalen en toon die ze gebruiken in vacatures zal aangepast worden naargelang het profiel dat
ze zoeken.
“de leeftijd van de organisatie is aan het groeien omdat we meer op die expertise willen
inzetten. Waar vroeger de leeftijd 23-24 was, zitten we nu op 27-28. Om daar aan te voldoen
zijn er een aantal zaken ingeroepen om te voldoen aan die work-life balans. Zo is het mogelijk
om 4/5 te werken, naar loon toe flexibiliteit, hospitalisatieverzekering, flex werken. Wat er
nodig is om tevreden medewerkers te houden in het bedrijf komen we aan tegemoet”
“daar zit een strategie achter en die is simpel: je moet gaan waar ze zitten en spreken wat ze
spreken. Als we een vacature hebben ga ik die op dezelfde kanalen pushen, maar ze gaan er
anders uitzien en een andere toon hebben. Je moet mensen met vijf jaar ervaring niet
aantrekken met een cartoon en ‘jij gaat bijleren’. Bij een junior ga je meer nadruk leggen op
het bijleren en doorgroeien en bij iemand met ervaring ga je meer nadruk leggen op andere
zaken. We vragen dat ook aan de mensen hier, wat zij belangrijk vinden. Ons aanbod is nog
maar recent aangepast. We hebben een loonpakket samengesteld waarbij de waarde groeit niet
op basis van aantal jaren maar op basis van competenties en groei. Jongere mensen vinden een
hospitalisatieverzekering vaak niet boeiend, pas wanneer je aan kinderen wil beginnen, is dat
interessant. Zo heb je wel iets om naar uit te kijken”
Onderzoeksvraag 4: Hoe communiceren organisaties hun employer brand naar de
potentiële sollicitanten? En maken ze hierbij gebruik van OIM technieken?
Vleierij. Organisaties gaan volgens de literatuur vleierij toepassen om als aantrekkelijk
gepercipieerd te worden (Jones & Pittman, 1982; Mohamed, et al., 1999). Uit de interviews met
de respondenten blijkt dat ze deze OIM techniek toepassen om sollicitanten aan te trekken en
om de instroom te verhogen, maar ook om geschikte kandidaten tijdens het rekruteringsproces
over de streep te trekken.
“het heeft een invloed op onze rekrutering. We doen niet anders: ‘kom bij ons werken want hier
is het fijn’. Daarom doen we ook die events en verwennen we onze potentiële kandidaten”
“gebruiken wij dat? Ja, maar niet omdat ze ons dan leuker vinden. We zitten niet in het
flirtproces. Ik wil de mensen aantrekken die bij ons passen, het is dus heel bewust dat het
verteld wordt. Het wordt niet verteld om meer mensen aan te trekken, maar eerder om de
mensen die daar niet in geloven te weerhouden”
43
Organisaties zetten hun sterke punten in de verf op hun eigen website en sociale
mediakanalen, maar gaan die aspecten vooral benadrukken in persoonlijke contacten met
potentiële kandidaten tijdens jobbeurzen, eigen evenementen en gastlessen. Organisaties gaan
deze techniek vooral tijdens het begin van de rekrutering gebruiken om potentiële sollicitanten
warm te maken, maar waken erover dat de informatie realistisch is en niet mooier wordt
voorgesteld dan het is. Het is eerder uitzonderlijk dat organisaties dit bewust in vacatureteksten
gaan vermelden. De organisaties gaan ervan uit dat deze aspecten voldoende aan bod komen
tijdens andere rekruteringscommunicatie en contactmomenten met sollicitanten.
Hoewel organisaties actief deze OIM techniek gebruiken, vermelden ze dat het
belangrijk is om erover te waken dat het geen puur verkooppraatje wordt. Ze gaan eerlijk
vertellen over de sterktes, maar gaan het niet mooier voorstellen dan het is, zodat ze de persoon
op lange termijn kunnen behouden.
“het spreekt voor zich dat je je beste kanten gaat belichten. Het heeft niet veel zin om die
mensen alleen maar die positieve dingen te laten zien. Het is ook te zien in welke fase van het
rekruteringsproces. We belichten niet alleen de leuke kant, maar ook de minder leuke kant. In
onze advertenties zetten we dat het tof maar hard werken is”
Sommige organisaties maken hier bewust geen gebruik van. Vooral uit bezorgdheid
voor de balans tussen de organisatie als aantrekkelijk profileren en arrogant overkomen. Het zou
volgens hen misschien wel resulteren in meer instroom, maar niet van de sollicitanten die
passen binnen de organisatiecultuur. Eén andere organisatie maakt gebruik van deze techniek,
maar heeft het nooit gedaan met de opzet om daar mensen mee aan te trekken.
“als dat overhelt, zou dat kunnen leiden naar arrogantie en als er iets is dat onze mensen heel
allergisch voor zijn is het dat wel. Het is ook een afweging dat we moeten maken over hoever ga
je hier in mee zonder je cultuur te verloochenen. Wat we wel doen bijvoorbeeld is met ‘great
place to work’ dan hebben we taart gegeven aan klanten en andere partijen. Het is niet om te
tonen van ‘kijk eens wat we allemaal kunnen’ het is eerder ‘we zijn blij en we gaan dat samen
vieren’. Het zou misschien wel zorgen voor meer instroom, maar het is de vraag of we dan de
juiste instroom zouden genereren”
Intimidatie. Organisaties gaan binnen de rekrutering gebruik maken van intimidatie
(i.e., impressie verspreiden van organisatiemacht) vanuit de doelstelling om te tonen hoe goed
ze zijn als werkgever en om hun trots te tonen voor behaalde prestaties. Deze informatie bevat
vaak hun label als ‘top employer’ of ‘great place to work’, maar ook gegevens over het aantal
44
werknemers, omzet, hun getalenteerde werknemers of dominante plaats in de markt. Deze
informatie is terug te vinden op de eigen organisatiewebsite, in de vacaturetekst en in
publicaties. Wat hier aan bod komt: ‘we zijn al voor de 6e keer great place to work’ -, ‘als
marktleider in onze niche’, - ‘door onze unieke …’ - ‘work environment of world class format’
Ook hier zijn er een aantal bemerkingen bij het gebruiken van deze OIM techniek.
“we zijn de nummer één in onze markt. Daar zijn we wel pretentieus in, voor de rest zijn we
bescheiden. Het is niet dat we zeggen dat als je niet bij ons komt werken dan heb je je carrière
gemist. Het is niet onze bedoeling om zo over te komen. Er is zelfs discussie geweest of het
nodig is om te vermelden dat we de grootste zijn, want voor wie is dat belangrijk?”
“we zijn er trots op dat we goede mensen in huis hebben, wij communiceren dat naar klanten
toe en dan komt dat ook bij je werknemers en sollicitanten terecht. Dat werkt soms ook een
beetje tegen je: je hebt mensen die talent hebben, maar die dan niet durven solliciteren”
Sommige organisaties maken hier geen gebruik van omdat dit niet de gewenste
instroom zou genereren of omdat dit geen meerwaarde heeft binnen rekrutering. Ze gebruiken
liever andere technieken om hun imago te verspreiden. Vaak gaan organisaties vermelden met
hoeveel werknemers ze zijn en dat ze blijven groeien, maar dit doen ze niet met de bedoeling
om zich te profileren als een machtige en assertieve organisatie zoals in de literatuur vermeld
staat.
“we doen soms wel eens mee aan events voor studenten met verschillende bedrijfspresentaties
en daarop was mij dat heel zwaar opgevallen: wij komt daar vanuit wie we zijn, dit is wat we
doen en een paar voorbeelden van projecten, het is hier wel tof om die en die reden. Als je dan
naar die andere presentaties kijkt dan gaat het over hun omzet en dergelijke. Onze omzet is wel
goed dus we zouden dat ook kunnen doen, maar dat past niet bij het bedrijf dat we zijn”
“wij hebben ‘modesty’ als waarde, we gaan dit dus niet doen. We gaan door succesverhalen,
opgeleverde projecten en door onze daden ons imago verspreiden. We zijn wel een groot
bedrijf, dus we hebben al een bepaalde naambekendheid en reputatie”
Organisatiepromotie. Door naar buiten te komen met succesverhalen, goed
afgeleverde projecten en andere verwezenlijkingen kunnen organisaties meer instroom
genereren. Ze trachten hierdoor die mensen te bereiken met interesse in hun manier van werken
en die inhoudelijk geboeid zijn. Deze techniek wordt bewust gebruikt om mensen aan te
trekken, maar komt continue aan bod en dus niet enkel tijdens de rekruteringsfase. Continu
45
probeert men via sociale media, de eigen website, brochures of werknemer-blogs projecten in de
kijker te zetten. Op deze manier worden mensen die interesse hebben continue in contact
gebracht met de verwezenlijkingen van de organisatie, zodat die personen eventueel op termijn
komen solliciteren omwille van de uitdagende en interessante job-inhoud.
“wij vermelden recent dat wij een ‘great place to work’ zijn. Het is goed voor de
naambekendheid en dus de instroom, maar dat is niet de reden dat we hieraan meedoen. Ik vind
het persoonlijk, vanuit mijn rol in selectie, jammer als inhoudelijke mensen enkel en alleen om
die reden bij ons terecht komen. Omdat er zoveel meer sterke dingen zijn aan ons zoals de
klantwerking, inhoudelijke kenniswerking en dan is het fijner als ze dat aanhalen als reden, dan
‘jullie lijken een tof bedrijf’”
“bij ons is dit belangrijk in de fase voor de rekrutering. Het is voor de geïnteresseerden in ons
bedrijf en een geïnteresseerde kan een sollicitant worden. In een vacature gaan we nooit
projecten of awards vermelden, als je dat niet weet voor je de vacature weet, dan ken je ons
niet, dus dan is de kans groot dat je hier niet gaat passen”
Door focus te leggen op projecten of verwezenlijkingen en deze te communiceren
kunnen organisaties ook profielen aantrekken die zich anders niet aangesproken zouden voelen
tot de organisatie. Organisaties leggen in hun EB vaak een focus op de mensen die ze willen
aantrekken voor hun hoofdactiviteiten. Deze organisaties hebben ook andere profielen nodig,
maar gaan hier vaak niet extra in investeren. Door naar buiten te komen met verwezenlijkingen
kunnen ze ook de interesse van andere profielen op de arbeidsmarkt trekken.
”er zijn sector awards die we communiceren via een persmededeling of via Linkedin. Dit wordt,
behalve ‘top employer’, niet in vacatures gebruikt. Mensen uit de sector kennen onze awards
wel. Top employer staat er wel in en dat trekt aan. Voor ict- profielen vermelden we ook wel
onze ict projecten omdat dit voor hen wel een trigger is. Je moet voor die profielen ook
concurreren met andere bedrijven en dat doe je via interessante jobinhoud”
Als organisaties deze techniek niet hanteren dan ligt de oorzaak in hun klantencontext.
Vaak bieden zij hun diensten aan klanten aan, waardoor de organisaties hier niet zelf mee naar
buiten kunnen komen. Indien klanten er mee naar buiten komen, gaan ze dit wel delen op hun
social media kanalen of erover bloggen.
46
Verklaring. Organisaties kunnen op deze manier een imago verspreiden van moraliteit,
CSR en integriteit (Jones & Pittman, 1982). De betrokken organisaties zijn allen bezig met CSR
en steunen goede doelen, of ze dit wel of niet communiceren, hangt weinig samen met het
verspreiden van een bepaald imago of een andere achterliggende strategie. Vaak is het een deel
van het groter geheel en leggen ze er geen focus op tijdens de rekrutering. Dit wordt vaak niet
naar de buitenwereld toe gecommuniceerd en is het vooral intern belangrijk. Sollicitanten weten
vaak pas wat organisaties specifiek doen hieromtrent na de intrede, dan worden zij daar
uitgebreid van op de hoogte gebracht. Andere organisaties geven aan dat sollicitanten dit ergens
verwachten en waarderen, maar dat het zeker geen meerwaarde heeft of doorslaggevend zal zijn
in de keuze voor hen of een andere organisatie.
“als bedrijf moet je dat ook een stuk doen. We zijn maatschappelijk verantwoord en we willen
daar verder in gaan”
“sollicitanten weten dat en waarderen dat wel. Ik heb de indruk dat zij denken dat je dit wel
moet doen. Het is niet echt een meerwaarde, zeker niet tijdens de rekrutering. Het is een pluske
bij, maar het is niet doorslaggevend”
“we hebben een zwaar programma wat dat betreft, maar we gebruiken dat niet voor
rekrutering. Het maakt deel uit van het groter plaatje. Mensen zouden wel hierdoor naar ons
komen, maar niet doordat we het communiceren. Wij willen als bedrijf een voorbeeldbedrijf zijn
en dat zal zeker zijn effect hebben op de rekrutering en de mensen die zich daartoe
aangesproken voelen. Het is eerder een gevolg van, dan dat we daar een doel van maken”
Verzoek. Deze techniek is bedoeld om een imago van afhankelijkheid te tonen om zo
hulp te ontvangen (Mohamed et al., 1999). De meerderheid van de organisaties geeft aan dat ze
hier geen gebruik van maken. De reden is dat er tijdens de rekrutering daar geen toegevoegde
waarde voor is. De organisaties zijn fier op hun organisatie en zullen dit eerder in de verf zetten.
Vaak past het ook niet in de organisatiecultuur om zich op deze manier voor te stellen. Eén
organisatie maakt hier wel gebruik van. Zoals ze in hun EB vermelden, kan elke individuele
medewerker bijdragen aan de organisatie en worden ze daarvoor erkend.
“we willen zeggen: ‘je kan als individu een absoluut toegevoegde waarde hebben’. Ons bedrijf
wordt gemaakt door alle individuen die het beste van zichzelf geven. We gaan daar niet in de
underdog of afhankelijke positie, maar we gaan zeer fel in erkenning van individuele
competenties van mensen. We kunnen maar zo succesvol zijn als iedereen zijn bijdrage. Onze
47
muur hangt vol met de foto’s van onze mensen. We steken dat niet onder stoelen of banken en
laten die mensen schitteren”
Associaties. Dit is een samenvatting van de indirecte assertieve technieken zoals
beschreven in tabel vijf in bijlage. Mohamed et al. (1999) vermelden in hun onderzoek dat
organisaties vooral gebruik maken van de directe assertieve technieken in het verspreiden van
hun imago. Tijdens dit onderzoek werd dan ook vooral stilgestaan bij die technieken, als laatste
werd toch gepeild of de indirecte assertieve technieken gebruikt worden door de onderzochte
organisaties.
Indien er goede acties, evenementen of bedrijven zijn waar organisaties zich aan kunnen
koppelen die ook aansluiten bij wie de organisatie is, dan zullen sommige organisaties hiervan
gebruik maken. De doelstelling hierbij is dan vooral om de naambekendheid te vergroten en dus
op termijn instroom te genereren. Het wordt niet gecommuniceerd tijdens de rekrutering, maar
het heeft vaak wel een invloed op de instroom.
“je trekt je op aan de positieve elementen. Het is niet de bedoeling om aan dat event nog een
rekruteringscampagne te hangen, maar het zorgt wel voor een positief effect op de instroom.
Het voordeel is het kenbaar maken van het merk met als gevolg het sterk zetten van je merk en
je employer brand”.
“we hebben die wedstrijd gesponsord want er werd vooral ingezet op ondernemers of mensen
die het ondernemen in zich hebben. Omdat iedereen die bij ons werkt ook vanuit zichzelf eigen
ondernemerschap moet hebben en die zelfstandigheid zelf ook aankan. Vandaaruit dat we dat
een goede actie vonden om onszelf als merk daaraan te koppelen, zeker omdat die mensen een
doelgroep aan potentiële collega’s waren”
Eén organisatie gaat tijdens de rekrutering, meer specifiek tijdens het sollicitatiegesprek,
zich gaan onderscheiden van mogelijke concurrenten.
“we doen dit niet omdat we proberen om onszelf sterk op de markt te zetten. Maar als we een
sollicitant hebben die solliciteert bij die verschillende organisaties, dan gaan we wel bevragen
wat hen daar aanspreekt en wat hun manier van werken is omdat er veel verschillende types
bestaan, zonder waardeoordeel. Het is belangrijk dat mensen zich van die verschillende insteek
bewust zijn en dat je daarover kunt nadenken over waar je best gaat passen. Pas je beter in een
internationale context en waar kennis van bovenaf uitgedeeld wordt of ga je je beter voelen in
een informele structuur waar je zelf veel moet bijdragen en bouwen aan iets? Dat zijn dingen
48
waar sollicitanten mogen en moeten over nadenken, zonder iets negatief over het een of het
ander te vertellen”
Veel organisaties doen dit bewust niet, omdat ze zelf hun eigen merk op de markt willen
zetten en vertrouwen op de kracht en sterkte van hun eigen merk. Ze willen ook geen
kandidaten aantrekken enkel maar omdat ze met die andere organisatie of een evenement
geassocieerd worden.
Onderzoeksvraag 5: Kunnen organisaties die hun employer brand actief promoten tijdens
de rekruteringsfases objectief vaststellen wat de ROI is?
De organisaties die actief bezig zijn met employer branding geven aan dat de doelgroep
dat ze willen bereiken meer en meer bereikt wordt in overeenstemming met hun initiële
doelstelling. De kwaliteit van de instroom is afhankelijk van het kanaal dat ze inzetten. Eén
organisatie kan aangeven dat men via sociale media een verhaal creëert omtrent hun EB en
corporate brand en dat dit tot een meer kwalitatieve instroom en dus een hoger aanwervingsratio
leidt.
“onze turnover ligt wel iets lager dan in de markt. We zijn een goed bedrijf en werken ook op
welzijn. We krijgen vaak de melding dat we een iets zwaardere screening hebben, maar dat
maakt dat we veel uitsluiten. Het is belangrijk dat je naar een goede fit gaat, om die turnover te
beperken. Wij zijn ook een groeibedrijf, je moet niet op een ander kijken om te evolueren. Er
zijn mogelijkheden met uiteenlopende carrière mogelijkheden”
Organisaties die actief bezig zijn met hun EB merken dat mensen bewuster solliciteren.
Sollicitanten geven vaak aan dat een contact met werknemers bijvoorbeeld op een beurs is
blijven hangen. De organisaties geven aan dat hun EB binnen hun doelgroep zeker al gekend is
en zijn meerwaarde heeft.
“we hebben buiten onze markt geen grote naambekendheid. Maar het is vaak zo dat wanneer
men ons kent, dan kent men ons behoorlijk goed”
“we hebben veel bezoekers op onze site, we monitoren dat ook, en degene die solliciteren zijn
verschillende keren gekomen op de site en hebben de site ook grondig gelezen. Mensen kiezen
bewuster om hier te solliciteren”
Door het creëren van een verhaal op sociale media en door het communiceren van het
EB via verschillende kanalen kunnen potentiële sollicitanten informatie verzamelen over de
organisatie waardoor zij op voorhand een inschatting kunnen maken van de P-O fit.
49
“op een paar jaar tijd merk je dat het toch al leeft of dat mensen al beter weten waar wij mee
bezig zijn. Het heeft zeker al zijn impact en waar we nog veel verder op kunnen gaan. We meten
regelmatig hoe het gesteld is met onze naambekendheid binnen onze doelpopulatie en dan zien
we dat dit elke keer toeneemt. Als we kijken naar de resultaten van aanwervingen via sociale
media dan zien we, dat is onze interpretatie van de cijfers, dat als mensen solliciteren via een
social media kanaal dan is de ratio dat we tot aanwerving overgaan veel hoger. Dat geeft ons
een signaal dat mensen die via sociale media komen toch een beter beeld hebben van: ‘wil ik
deze functie en pas ik binnen dat bedrijf?’”
“het is zelden dat ik tijdens sollicitaties iemand tegenkom van: ‘hoe ben jij hier
terechtgekomen’, we bereiken dus wel de juiste mensen. Als we mensen afwijzen is het niet altijd
omdat ze niet bij ons passen, ze moeten gewoon nog een beetje meer hebben. Ik geef feedback
aan die mensen en als ze daar met de juiste ingesteldheid aan werken, dan maken ze later kans.
Doen ze dat niet dan is dat oké, misschien zijn wij dan toch hun bedrijf niet. Als er geen match
is, is dat ook oké, want die persoon gaat wel reclame maken over ons, en dat is belangrijk. Dat
is een stuk van onze EB. Onze rekrutering, het proces en de manier van communiceren zelf is
ook gewoon voor een stuk branding, en veel mensen vergeten dat”
Discussie
Sinds de pilootstudie van Ambler & Barrow (1996) is er veel literatuur bijgekomen
omtrent employer branding en de toepassingen en voordelen ervan voor de organisatie. De
literatuur toont aan dat een uniek en waardevol EB communiceren tijdens de rekrutering ervoor
zorgt dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor sollicitanten (e.g., Turban et al, 1998;
Sutherland et al., 2002). Hieronder worden de gevonden resultaten gekoppeld aan de literatuur.
Aansluiten worden de beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek
aangegeven.
Aan de hand van de eerste onderzoeksvraag zien we dat employer branding anno 2015
in Vlaanderen nog zijn uitdagingen heeft. Slechts de helft van de ondervraagde organisaties is
hier bewust mee bezig. De andere helft is er recent mee gestart, is er niet gestructureerd mee
bezig of ziet er momenteel de meerwaarde niet van in gezien de goede instroom. Voor deze
organisaties blijkt het moeilijk om concreet te omschrijven welke elementen ervoor zorgen dat
hun organisatie zich als werkgever kan onderscheiden van de concurrentie en wat ze aanbieden
50
aan potentiële sollicitanten. Dit toont aan dat employer branding nog niet echt leeft binnen die
organisaties. Slechts een viertal organisaties hebben een duidelijk omschreven value proposition
en dragen die effectief uit. De meeste organisaties erkennen de voordelen van employer
branding en hebben een sterke basis naar interne werknemersbeleving toe, maar het consistent
extern uitdragen van hun werkgevermerk blijft vaak beperkt.
De tweede onderzoeksvraag gaat dieper in op de beweegreden achter het creëren en
communiceren van een EB. De reden waarom organisaties met employer branding starten is het
verhogen van de instroom en het creëren van algemene naambekendheid. Dit is in
overeenstemming met de literatuur dat aantoont dat organisaties met een sterk merk hun
instroom aan geschikte kandidaten kunnen verhogen (e.g., Cable & Turban, 2001). Het
instrumenteel-symbolisch raamwerk van Lievens en Highhouse (2003) geeft aan dat
organisaties zich meer kunnen onderscheiden van de concurrentie door nadruk te leggen op de
symbolische kenmerken (e.g., Barrow & Mosley, 1996). In tegenstelling tot deze bevinding
blijkt uit huidig onderzoek dat de meeste organisaties vooral nadruk leggen op de instrumentele
aspecten. Organisaties kunnen in functie van het verhogen van hun aantrekkelijkheid als
werkgever meer stilstaan bij de aanwezige unieke symbolische aspecten dat hun organisatie
onderscheid van andere, zodat ze meer geschikte kandidaten kunnen aanwerven.
Onderzoeksvraag drie ging na welke rekruteringskanalen en -strategieën organisaties
hanteren. Volgens Backhaus (2004) moet de rekruteringscommunicatie en -strategie in staat zijn
om de gewenste sollicitanten aan te trekken. Organisaties hebben keuze uit verschillende
kanalen waarlangs ze dit kunnen doen. Collins en Stevens (2002) geven aan dat sollicitanten de
voorkeur geven aan rijke kanalen met informatie dat ze zelf kunnen ervaren. De betrokken
organisaties houden rekening met deze bevindingen. De meest gebruikte kanalen zijn de brand
ambassadors, de organisatiewebsite, samenwerkingen met scholen (i.e., stage en gastles) en
sociale media. De organisaties geven aan dat doorverwijzingen via eigen werknemers het meest
succesvolle kanaal is gevolgd door de organisatiewebsite, eigen evenementen en sociale media.
Rijke kanalen dat mensen zelf kunnen ondervinden zoals verhalen van medewerkers,
evenementen en stages zijn de belangrijkste bronnen van realistische informatie voor de
sollicitant en ze dragen ook bij tot de aantrekkelijkheid van de organisatie (Collins & Stevens,
2002). Organisaties waarvan de eigen werknemers actief als brand ambassadors optreden, tonen
aan dat de interne werknemersbeleving overeenstemt met het externe werkgeversmerk (Berthon,
et al., 2005; Mosley, 2007).
51
In lijn met de literatuur toont dit onderzoek aan dat het verspreiden van communicatie
via verschillende kanalen, en vooral via sociale media, kan bijdragen aan een sterk EB (e.g.,
Capelli, 2001; Davidsonn et al., 2011). Sommige organisaties geven aan dat ze nog te weinig op
sociale media aanwezig zijn waardoor het online profileren van de organisatie en de
mogelijkheid om te interageren met potentiële sollicitanten onderbenut wordt. Eén organisatie
kan aantonen dat het investeren in en het levendig maken van het EB via sociale media zorgt
voor een hogere aanwervingsgraad door een hogere P-O fit bij de nieuwe werknemers.
De jobadvertentie bepaalt in grote mate de aantrekking van de sollicitant tot de
werkgever, indien men er elementen van het EB in verwerkt om de P-O fit te stimuleren (e.g.,
De Cooman & Pepermans, 2012). Backhaus (2004) en Elving et al. (2012) toonden aan dat
organisaties te weinig gebruik maken van hun rekruteringscommunicatie om hun EB te
communiceren, wat bevestigt wordt binnen dit onderzoek. Slechts drie van de tien bevraagde
organisaties, proberen hun vacatures te optimaliseren naar gelang het profiel om de doelgroep
optimaal te kunnen bereiken. Deze organisaties gaan de visuele aspecten aanpassen, hun ‘tone
of voice’ aanpassen naargelang het profiel of andere elementen van het EB vermelden in de
vacature. Organisaties kunnen hier nog verder in gaan omdat die informatie belangrijk is voor
de sollicitant om de P-O fit te kunnen beoordelen (Backhaus, 2004; Breaugh, 2008; Lievens,
2011). Organisaties kunnen met hun communicatie nog veel meer inspelen op de behoeften,
kenmerken en waarden van hun doelgroep. Dit kunnen ze doen door, zoals een aantal
organisaties ook al effectief doen, de rekruteringscommunicatie te laten beoordelen door de
eigen werknemers. Zo kunnen de organisaties nagaan wat de werknemers aanspreekt en wat
niet, wat ze meer te weten willen komen via deze vorm van communicatie en hoe ze dit best
aanpakken. Deze vragen zijn belangrijk omdat ze de mogelijkheid bieden om gericht de
rekruteringscommunicatie op te stellen en te verspreiden om zo bij te dragen tot de
aantrekkelijkheid van de organisatie.
Onderzoeksvraag vier gaat na of organisaties OIM technieken hanteren om hun EB
tijdens de rekrutering te communiceren. Uit de literatuur blijkt dat OIM technieken een
belangrijke bijdrage hebben in het verspreiden van een imago en het verhogen van de
aantrekkelijkheid van de organisatie (Bolino et al., 2008; Dutton & Dukerich, 1991; Tyler et al.,
2012). Vanuit dit kwalitatief onderzoek werd een kader opgesteld, gebaseerd op het raamwerk
van Elsbach et al. (1998) over hun onderzoek naar IM technieken tijdens het beïnvloeden van
het publiek. Het raamwerk is te zien in tabel 4.
De meeste organisaties hanteren verschillende van deze technieken. Vleierij en
organisatiepromotie wordt het meest frequent gehanteerd. Deze technieken stellen de
52
organisatie in staat om potentiële sollicitanten hun interesse te wekken en hen te overtuigen om
te solliciteren. Deze technieken zijn vooral geschikt voor het communiceren van de
instrumentele aspecten van het imago. Deze technieken worden vooral toegepast via sociale
media. Sommige OIM technieken komen specifiek aan bod tijdens de
rekruteringscommunicatie. Sommige van deze OIM technieken worden in het algemeen
toegepast, maar hebben onrechtstreeks een invloed tijdens de rekruteringsfase. Opvallend is dat
organisaties sommige technieken niet willen gebruiken omdat het niet past bij hun cultuur en de
kans bestaat dat ze de verkeerde instroom zullen genereren. Dit toont aan dat de organisaties
zich min of meer bewust zijn van welke sollicitanten ze wel en niet wensen aan te trekken en
hoe ze dit het best aanpakken. Het raamwerk kan als leidraad dienen voor de organisaties om na
te gaan welke technieken ze kunnen hanteren om hun EB te verspreiden. Belangrijk is dat de
gebruikte techniek past bij de boodschap die ze willen versturen, daarvoor is een goed inzicht in
het EB en de doelgroep sollicitanten dat ze willen bereiken belangrijk. Het is nog niet empirisch
vastgesteld of de OIM technieken tot de gewenste doelstellingen bijdragen.
De vijfde en laatste onderzoeksvraag tracht na te gaan of organisaties kunnen vaststellen
wat het investeren in EB hen opbrengt op vlak van naambekendheid, gerichte instroom en
behoud van werknemers. Organisaties die investeren in een EB en deze actief communiceren
merken dat hun naambekendheid in de loop van het proces is toegenomen en dat het vooral
binnen hun gewenste doelgroep zijn meerwaarde heeft. Het is algemeen moeilijk om objectief
vast te stellen of het investeren in employer branding opbrengt in termen van instroom,
tevredenheid en retentie.
53
Tabel 4
Organisatie Impressie Management technieken vanuit kwalitatief onderzoek
Doelstelling(en) Wanneer gebruikt Hoe gebruikt Reden(en) om het
niet te gebruiken
Vleierij
- Instroom
verhogen
- Persoon over de
streep halen
- Mensen die er niet
in geloven
weerhouden
Beginfase van het
rekruteringsproces
Niet in vacatures,
vooral in
persoonlijke
contacten of op
site/sociale media
- Verkeerde
instroom
- Geen bewuste
strategie achter
communicatie
Intimidatie
- Tonen van trots
- Mensen
overtuigen
Beginfase van het
rekruteringsproces
Vooral in
vacaturetekst
- Past niet binnen
cultuur
- Verkeerde
instroom
Organisatie
promotie
- Aantrekken op
inhoud
- Tonen van trots
- Aantrekken van
niet evidente
profielen
Algemeen gebruik
en tijdens het
rekruteringsproces
Vooral op sociale
media
Klantencontext
Verklaring
- Inspelen op
verwachtingen
van sollicitanten
- Deel van het
grotere geheel
Algemeen gebruik
en tijdens latere
fase van het
rekruteringsproces
Sociale media en
persberichten
- Geen bewuste
strategie
- Interne focus
Verzoek
Erkennen van
individuele
bijdragen van
werknemers
Algemeen gebruik Sociale media
- Geen toegevoegde
waarde
- Fierheid
- Past niet binnen
cultuur
Associaties
- Bewustmaking
zonder
waardeoordeel
- Naambekendheid
- Bredere doelgroep
sollicitanten
bereiken
Algemeen gebruik
en tijdens begin
fase van het
rekruteringsproces
Algemene
persmededelingen
en sociale media
Uitgaan van eigen
merk en sterktes
54
Beperkingen onderzoek
Een eerste beperking ligt bij de keuze van de respondenten. Er werd gekozen voor
organisaties met een label van ‘top employer’ of ‘great place to work’ hebben. Deze
organisaties zijn vaak actief en bewust bezig met HR. Daarnaast zijn het organisaties in een
concurrentiële markt waar ze vaak nood hebben aan fel begeerde profielen. Omwille van deze
kenmerken werd verwacht dat deze organisaties zich proberen te onderscheiden van de
concurrentie en dus actief bezig zijn met employer branding. Deze steekproef zou tot een
overschatting kunnen leiden van de aanwezigheid van een actief beheerd EB. Daarnaast is de
steekproef van tien organisaties te klein om veralgemeningen te maken over hoe actief men
anno 2015 bezig is met employer branding. De kans bestaat dat door het gebruik van een semi-
gestructureerd interview er een onvolledig beeld verkregen werd. Vanuit de kant van de
onderzoeker is het mogelijk dat het gesprek teveel gestuurd werd of dat onvoldoende vragen of
doorvragen gesteld werden en zo geen volledig beeld verkregen werd.
Verder onderzoek
Gezien de exploratieve aard van het onderzoek, is er nog veel ruimte voor verder
onderzoek en bevestiging van de verkregen resultaten. Het raamwerk toont aan dat vooral
vleierij en organisatiepromotie gehanteerd worden, deze zijn geschikt om instrumentele
aspecten te verspreiden. Verder onderzoek kan nagaan via welke technieken men meer nadruk
kan leggen op de symbolische aspecten, die in belangrijke mate bijdragen aan het
werkgeversimago. Daarnaast kan verder onderzoek ook nagaan of het gebruik van deze
technieken voor de verwachte resultaten zorgt. Het opgestelde raamwerk kan als leidraad dienen
voor organisaties bij het opmaken van een rekruteringsstrategie gebaseerd op OIM. Hiervoor
dient men na te gaan hoe de OIM technieken bijdragen aan de gemaakte doelstellingen binnen
een welbepaalde doelgroep.
Er is de mogelijkheid om de verkregen resultaten af te toetsen aan de realiteit aan de
hand van kwantitatief onderzoek bijvoorbeeld door advertenties te scoren op aanwezigheid van
kenmerken van EB en OIM technieken. Het kan een meerwaarde zijn om dit ook te
onderzoeken vanuit het perspectief van de potentiële sollicitant of recent aangeworven
werknemer. Onderzoek kan nagaan welke elementen uit de vacature invloed hebben op de
aantrekkelijkheid, welke informatie ze belangrijk vinden in functie van P-O fit, en welke OIM
technieken ze ervaren hebben tijdens de rekruteringsfase en welk effect dit had op hun intentie
om te solliciteren. Dit kan een meerwaarde zijn voor de organisaties omdat dit hen de
mogelijkheid geeft om hun EB beter te communiceren of hun vacatures te optimaliseren en
beter af te stemmen op de noden en verwachtingen van hun potentiële sollicitanten.
55
Conclusie
In een krappe arbeidsmarkt met een ‘war for talent’ is het belangrijk om onderzoek te
doen naar hoe organisaties talentvolle sollicitanten kunnen aantrekken en behouden. In die
context speelt het hebben en uitdragen van een sterk EB een grote rol. Op het vlak van extern
communiceren van het EB hebben de organisaties nog groeimogelijkheden. De belangrijkste
bijdrage van huidig onderzoek is het opgestelde raamwerk van OIM technieken. Uit het
onderzoek is gebleken dat organisaties gebruik maken van OIM technieken, maar vaak op een
ongestructureerde wijze of zonder achterliggende strategie. Het opmaken van een dergelijk
raamwerk kan ervoor zorgen dat organisaties gericht OIM technieken hanteren in hun
rekruteringsstrategie. Algemeen heeft dit kwalitatief onderzoek een eerste aanzet gegeven tot
het verkennen van het gebruik van OIM binnen rekrutering op het niveau van de organisatie.
Het is een vooruitstrevende stap in hoe organisaties optimaal de impressies van potentiële
sollicitanten over de organisatie te beïnvloeden. Verder onderzoek en verfijning van het OIM
raamwerk op het niveau van de organisatie kan een waardevolle tool zijn binnen de strategische
rekruteringscommunicatie.
56
Referenties
Acarlar, G., & Bilgiç, R. (2013). Factors influencing applicant willingness to apply for the
advertised job opening: the mediational role of credibility, satisfaction and attraction.
The international Journal of Human Resource Management, 24(1), 50-77. doi:
10.1080/09585192.2012.667427
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3),
185-206. doi: 10.1057/bm.1996.42
American Marketing association. (z.d.). Dictionary: brand. Verkregen op 10 januari 2014 van
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=B
Avery, D.K., & McKay, P.F. (2006). Target practice: an organizational impression management
approach to attracting minority and female job applicants. Personnel Psychology, 59(1),
157-187. doi: 10.1111/j.1744-6570.2006.00807.x
Backhaus, K. (2004). An Exploration of Corporate Recruitment Descriptions on Monster.com.
Journal of Business Communication, 41(2), 115-136. doi: 10.1177/0021943603259585
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career
Development International, 9(5), 501-517. doi: 10.1108/13620430410550754
Barber, A.E. (1998). Recruiting employees: Individual and organizational perspectives.
Thousand Oaks, CA: Sage. doi: 10.4135/9781452243351
Barnett, M.L., Jeremier, J.M., & Lafferty, B.A. (2006). Corporate reputation: The definitional
landscape. Corporate Reputation Review, 9, 26-38. doi: 10.1057/Palgrave.crr.1550012
Barrow, S., & Mosley, R.W. (2005). The employer brand: bringing the best of brand
management to people at work. UK: Wiley & Sons.
Bergstrom, A., Blumenthal, D., & Crothers, S. (2002). Why Internal Branding Matters: The
Case of Saab. Corporate Reputation Review, 5(2/3), 133-142. doi:
10.1057/Palgrave.crr.1540170
Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L.L. (2005). Captivating company : Dimensions of
attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151-
172.
57
Blackwell, R., & Stephan, T. (2003). Brands that rock: What business leaders can learn from
the world of rock and roll. Hoboken, NJ: Wiley & Sons.
Bolino, M.C., Kacmar, M.K., Turnley, W.H., & Gilstrap, B.J. (2008). A multi-level review of
impression management motives and behaviors. Journal of management, 34(6), 1080-
1109. doi: 10.1177/0149206308324325
Bolino, M.C., & Turnley, W.H. (1999). Measuring Impression Management in Organizations: A
Scale Development Based on the Jones and Pittman Taxonomy. Organizational
Research Methods, 2(2), 187-206. doi: 10.1177/109442819922005
Bozeman, D.P., & Kacmar, M.K. (1997). A Cybernetic Model of Impression Management
Processes in Organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes,
69(1), 9-30. doi: 10.1006/obhd.1996.2669
Breaugh, J.A. (2008). Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future
research. Human Resource Management Review, 18(3), 103-118.
doi:10.1016/j.hrmr.2008.07.003
Breaugh, J.A., & Starke, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So Many Studies, So
Many Remaining Questions. Journal of Management, 26(3), 405-434. doi:
10.1177/014920630002600303
Cable, D.M., & Judge, T.A. (1994). Pay Preferences and Job Search Decisions: A Person-
organization Fit Perspective. Personnel Psychology, 47(2), 317-349.
doi:10.1111/j.1744-6570.1994.tb01727.x
Cable, D.M., & Judge, T.A. (1996). Person-organization Fit, Job Choice Decision and
Organizational Entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67(3),
294-311. doi:10.1006/obhd.1996.0081
Cable, D.M., & Turban, D.B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job
seekers’ employer knowledge during recruitment. Research in Personnel and Human
Resources Management, 20, 115-163. doi: 10.1016/S0742-7301(01)20002-4
Cable, D.M., & Turban, D.B. (2003). The Value of Organizational Reputation in the
Recruitment Context: A Brand-Equity Perspective. Journal of Applied Social
Psychology, 33(11), 2244-2266. doi: 10.1111/j.1559-1816.2003.tb01883.x
Capelli, P. (2001). Making the best of on-line recruiting. Harvard Business Review. Maart
58
Cialdini, R.B. (1989). Indirect Tactics of Image Management: Beyond Basking, In R.A.
Giacalone, and P. Rosenfeld (eds.), Impression Management in the Organization, 45-
56. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Collins, C.J., & Stevens, C.K. (2002). The relationship between early recruitment-related
activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity
approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87(6), 1121-1133. doi:
10.1037/0021-9010.87.6.1121
Chapman, D.S., Uggerslev, K.L., Carroll, S.A., Piasentin, K.A., & Jones, D.A. (2005).
Applicant Attraction to Organizations and Job Choice: A Meta-Analytic Review of the
Correlates of Recruiting Outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928-944. doi:
10.1037/0021-9010.90.5.928
Davidson, H.K., Maraist, C., & Bing, M.N. (2011). Friend or foe? The Promise and Pitfalls of
Using Social Networking for HR Decisions. Journal of Business and Psychology, 26(2),
153-159. doi: 10.1007/s10869-011-9215-8
De Cooman, R., & Pepermans, R. (2012). Portraying fitting values in job advertisements.
Personnel Review, 41(2), 216-232. doi: 10.1108/00483481211200042
Dineen, B.R., Ash, S.R., & Noe, R.A. (2002). A web of applicant attraction: Person-
Organization fit in the context of Web-based recruitment. Journal of Applied
Psychology, 87(4), 723-734. doi: 10.1037/0021-9010.87.4.723
Dutton, J.E., & Duckerich, J.M. (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in
Organizational Adaptation. Academy of Management Journal, 34(3), 517-554. doi:
10.2307/256405
Edwards, M.R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel
Review, 39(1), 5-23. doi: 10.1108/00483481011012809
Erhart, K.H., & Ziegert, J.C. (2005). Why Are Individuals Attracted to Organizations?. Journal
of Management, 31(6), 901-919. doi: 10.1177/0149206305279759
Elsbach, K.D., Sutton, R.I., & Principe, K.E. (1998). Averting Expected Challenges Through
Anticipatory Impression Management: A Study of Hospital Billing. Organization
Science, 9(1), 68-86. doi: 10.1287/orsc.9.1.68
59
Elving, W., Westhoff, J., Meeusen, K., & Schoonderbeek, J.W. (2013). The war for talent? The
relevance of employer branding in job advertisements for becoming an employer of
choice. Journal of Brand Management, 20(5), 355-373. doi: 10.1057/bm.2012.21
Eurostat. (2012). Europe in figures: Eurostat yearbook 2012. Verkregen op 10 januari 2014 van
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-12-001/EN/KS-CD-12-
001-EN.PDF.
Gardner, B.B., & Levy, S.L. (1955). The product and the brand. Harvard Business review.
Harris, F., & De Chernatony, L. (2001). Corporate branding and corporate brand performance.
European Journal of Marketing, 35(3/4), 441-451. doi: 10.1108/03090560110382101
Highhouse, S., Brooks, M.E., & Gregarus, G. (2009). An Organizational Impression
Management Perspective on the Formation of Corporate Reputations. Journal of
Management, 35(6), 1481- 1493. doi: 10.1177/0149206309348788
Judge, T.A., & Bretz, R.D. (1992). Effects of Work Values on Job Choice Decisions. Journal of
Applied Psychology, 77(3), 261-271. doi: 10.1037//0021-9010.77.3.261
Keller, K.L. (1993). Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer- Based Brand
Equity. Journal of Marketing, 57(1), 1-22. doi: 10.2307/1252054
Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The Importance of instrumental
and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees.
Human Resource Management, 46(1), 51-69. doi: 10.1002/hrm.20145
Lievens, F. (2011). Human resource management: Back to basics. Leuven: LannooCampus.
Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a
company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75-102.
doi:10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x
Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational Identity and Employer Image:
Towards a Unifying Framework. British Journal of Management, 18(s1), 45-59. doi:
10.1111/j.1467-8551.2007.00525.x
Love, L.F., & Singh, P. (2011). Workplace Branding: Leveraging Human Resources
Management Practices for Competitive Advantage Through ‘Best Employer’ Surveys.
Journal of Business and Psychology, 26(2), 175-181. doi: 10.1007/s10869-011-9226-5
60
Mohamed, A.A., Gardner, W.L., & Paolillo, J.G.P. (1999). A taxonomy of organizational
impression management tactics. Advances in Competitiveness Research, 7(1), 108-130.
Moroko, L., & Uncles, M.D. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal Of
Brand Management, 16(3), 160-175. doi: 10.1057/bm.2008.4
Mosley, R.W. (2007). Customer experience, organizational culture and the employer brand.
Journal of Brand Management, 15(2), 123-134. doi: 10.1057/palgrave.bm.2550124
Park, W.C., Jaworski B.J., & MacInnis D.J. (1986). Strategic Brand Concept-Image
Management. Journal of Marketing, 50(4), 135-145. doi: 10.2307/1251291
Philipsen, H., & Vernooij- Dassen, M. (2004). Kwalitatief onderzoek: Nuttig, onmisbaar en
uitdagend. Huisarts en Wetenschap, 47(10), 288-292. doi: 10.1007/BF03083760
Ployhart, R.E. (2006). Staffing in the 21st Century: New Challenges and Strategic Opportunities.
Journal of Management, 32(6), 868-897. doi: 10.1177/0149206306293625
Qsr international. (2014). Nvivo 10 for windows. Verkregen op 15 april 2015 van
http://www.qsrinternational.com/products_nvivo.aspx
Robbins, S.P., Judge, T.A., & Campbell, T.T. (2010). Organizational Behavior. UK: Pearson
Education Limited.
Rosenfeld, P., Giacalone, R.A., & Riordan, C.A. (1995). Impression Management in
Organizations. London, UK: Routledge.
Rynes, S.L., & Cable, D.M. (2003). Recruitment research in the twenty- first century. In W.C.
Borman, D.R. Ilgen & R.J. Klimoski (red.), Handbook of psychology. Vol 12: Industrial
and Organizational Psychology (pp. 55-76). Hoboken: Wiley.
Saks, A. M. (2005). The impracticality of recruitment research. In A. Evers, O. Smit-Voskuyl,
& N. Anderson (Eds.), Handbook of Personnel Selection (pp. 47-72). Oxford, UK:
Blackwell.
Schlenker, B.R. (1980). Impression Management: The Self Concept, Social Identity, and
Interpersonal Relations. Monterey, CA: Brooks/Cole.
Sivertzen, A.M., Nilsen, E.R., & Olafsen, A.H. (2013). Employer branding: Employer
attractiveness and the use of social media. Journal of Product & Brand Management,
22(7), 473-483. doi: 10.1108/JPBM-09-2013-0393
61
Slaughter, J.E., Zickar, M.J., Highhouse, S., & Mohr, D.C. (2004). Personality Trait Inferences
About Organizations: Development of a Measure and Assessment of Construct
Validity. Journal of Applied Psychology, 89(1), 85-103. doi: 10.1037/0021-
9010.89.1.85
Spear, S., & Roper, S. (2013). Using corporate stories to build the corporate brand: An
impression management perspective. Journal of Product & Brand Management, 22(7),
491-501. doi: 10.1108/JPBM-09-2013-0387.
Srivoravilai, N., Melewar, T.C., Liu, M.J., & Yannopoulou, N. (2011). Value marketing
through corporate reputation: An empirical investigation of Thai hospitals. Journal of
Marketing Management, 27(3-4), 243-268. doi: 10.1080/0267257X.2011.545676
Sutherland, M.M., Torricelli, D.G., & Karg, R.F. (2002). Employer-of-choice branding for
knowledge workers. South African Journal of Business Management, 33(4), 13-20.
Taylor, M.S., & Collins, C.J. (2000). Organizational recruitment: enhancing the intersection of
research and practice. In C.L. Cooper & E.A. Locke (red.) Industrial and
Organizational Psychology, pp. 304-334. Oxford, UK: Blackwell Publishing.
Tedeschi, J.T., & Norman, N. (1985). Social Power, Self- Presentation, and the Self. In J.T.
Tedeschi, J.T. (ed.), The self and Social Life. New York: McGraw Hill.
Terrell, K., & Kwok, L. (2011). Organizational Impression Management Behaviors in Social
Media: A Perspective of a Social Networking Site. Graduate Student Research
Conference in Hospitality and Tourism. http://works.bepress.com/linchi_kwok/1
Turban, D.B., Forret, M.L., & Hendrickson, C.L. (1998). Applicant Attraction to Firms:
Influences of Organization Reputation, Job and Organizational Attributes, and Recruiter
Behaviors. Journal of Vocational Behavior, 52(1), 24-44. doi: 10.1006/jvbe.1996.1555
Tyler, J.M., Connaughton, S.L., Desrayaud, N., & Fedesco, H.N. (2012). Organizational
Impression Management: Utilizing Anticipatory Tactics. Basic and Applied Social
Psychology, 34(4), 336-348. doi: 10.1080/01973533.2012.693449
Van Hoye, G., & Saks, A. (2011). The Instrumental-Symbolic Framework: Organizational
Image and Attractiveness of Potential Applicants and their Companions. Applied
Psychology: An International Review, 60(2), 311-335. doi: 10.1111/j.1464-
0597.2010.00437.x
62
Van Hoye, G., Bas, T., Cromheecke, S., & Lievens, F. (2012).The Instrumental and Symbolic
Dimensions of Organizations’ Image as an Employer: A Large-Scale Study on
Employer Branding in Turkey. Applied Psychology, 62(4), 543-557. doi:
10.1111/j.1464-0597.2012.00495.x
Walker, J.H., Feild, H.S., Giles, W.F., & Bernerth, J.B. (2008). The interactive effects of job
advertisement characteristics and applicant experience on reactions to recruitment
messages. Journal of Occupational and Organizational psychology, 81(4), 619-638.
doi: 10.1348/096317907X252487
Wilden, R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: Strategic implications for
staff recruitment. Journal of Marketing Management, 26(1-2), 56-73. doi:
10.1080/02672570903577091
Zhao, H., & Liden, R.C. (2011). Internship: A recruitment and Selection Perspective. Journal of
Applied Psychology, 96(1), 221-229. doi: 10.1037/a0021295
63
Bijlagen
BIJLAGE 1: Defensieve directe OIM technieken
Tabel 5
Defensieve Directe OIM technieken (Mohamed, Gardner, Paolillo, 1999)
Gedrag Beschrijving Voorbeeld
Rekenschap
geven
Gedragingen om een moeilijke positie uit
te leggen aan het publiek om de impact
van die situatie te minimaliseren. Vier
basisvormen: a) ontkenning of verdedigen
van onschuld, b) uitvluchten, c)
rechtvaardiging en d) verontschuldigingen
Het top management van de
organisatie kan de ernst van hun
faillissement relativeren door te
wijzen op de positieve elementen
Ontkennen
Gedragingen die uitleg creëren voor een
potentieel beschamende actie, om te
anticiperen op negatieve repercussies ten
kosten van het imago
Woordvoerders van de organisatie
kunnen prospectieve klanten
informeren dat de vorige prestaties
geen garantie zijn voor toekomst
Organisationeel
handicapping
Gedragingen van een organisatie om het
behalen van succes onwaarschijnlijk te
doen lijken om dit later als excuus te
kunnen gebruiken in geval van falen
Zo kan een organisatie zeggen dat ze
het niet mogelijk achten om een deal
binnen te halen, omdat de competitie
bepaalde voordelen heeft die ze zelf
niet hebben
Excuses
Gedragingen van de organisatie die tonen
dat ze hun verantwoordelijkheid in de
negatieve situatie toegeven, spijt uiten en
vergeving vragen
Zo kan een organisatie aan de klant
melden dat ze spijt hebben van de
late levering en vragen om vergeving
Herstel Gedragingen van de organisatie die
compensaties geven aan het getroffen
publiek
De organisatie kan in geval van een
dubbele boeking in een vliegtuig
vouchers geven voor een gratis ticket
aan de getroffen passagiers
Prosociaal
gedrag
Gedragingen van de organisatie om deel te
nemen aan sociaal gedrag om te boeten
voor een schijnbare overtreding en het
publiek overtuigen dat de organisatie toch
een positieve identiteit verdient
Een universiteit kan zich
verontschuldigen voor vroegere
discriminatie van bepaalde
kansengroepen en zal grotere
beurzen geven aan de studenten uit
deze minderheidsgroepen
64
BIJLAGE 2: Assertieve indirecte OIM technieken
Tabel 6
Assertieve Indirecte OIM technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999)
Gedrag Beschrijving Voorbeeld
Boasting-
Opscheppen
Een positieve link melden met een
gewenste andere
Een reclamecampagne dat een
organisatie weergeeft als ‘officiële’
sponsor van een event
Blaring Een negatieve link melden met een
ongewenste ander
Pepsi dat in zijn reclame verwijst naar
zijn concurrent
Burnishing-
Oppoetsen
Verhogen van de gewenste
kenmerken van positief geassocieerde
andere
Een organisatie dat de waarde van het
lokale sportteam prijst
Blasting-
Opblazen
Overdrijven van de ongewenste
kenmerken van een negatief
geassocieerde andere
Organisaties die in hun reclame op een
grappige wijze hun concurrenten
weergeven als traag, onbetrouwbaar, …
Burying-
Bedekken
Verwerpen van een positieve link met
een ongewenste andere
Beslissingen van een organisatie om
logo van een sponsor niet meer te tonen
Blurring-
Vervagen
Verwerpen van een negatieve link
met een gewenste andere
Een organisatie kan zijn vroegere
opvattingen omtrent iets minimaliseren
Boosting
Minimaliseren van ongewenste
kenmerken van een positief
geassocieerde andere
Een organisatie dat de inhoud van een
event dat het sponsort minimaliseert
Belittling-
Kleineren
Verminderen van gewenste
kenmerken van een negatief
geassocieerde andere
65
BIJLAGE 3: Semi gestructureerde vragenlijst diepte interview
EMPLOYER BRANDING: inspanningen van de organisatie om een positief imago op te
bouwen en te managen tegenover de huidige en potentiële werknemers, dit om de beste
werknemers te kunnen aanwerven en behouden.
EMPLOYER BRAND: het geheel van functionele, economische en psychologische voordelen
verkregen door de tewerkstelling en geïdentificeerd met de werkgever. De belangrijkste rol
voor een werkgeversmerk is om een coherent raamwerk te geven aan het management om
prioriteiten te stellen, productiviteit te verhogen en rekrutering, behoud en betrokkenheid te
verhogen.
- Zijn jullie binnen de organisatie actief bezig met employer branding?
- Waarom gestart met een employer brand? Welke doelstelling hadden jullie voor ogen?
- Passen jullie het employer brand actief toe om nieuwe medewerkers aan te trekken?
Waarom wel/niet? Wat doen jullie dan?
- Is er een verschil tussen het corporate brand en employer brand? Versterkend?
- Kijken jullie voor de opbouw van het employer brand naar jullie concurrenten? Hoe
onderscheiden jullie zich van de concurrentie?
- Hoe zou u het bewustzijn van uw organisatie en zijn employer brand beschrijven bij
uw huidige en potentiële werknemers? Maw zit uw employer brand ‘top of mind’?
- Hoe zou je het employer brand van uw organisatie beschrijven (wat is de ‘value
proposition’)?
- Via welke kanalen communiceren jullie het employer brand?
- Wat houdt dit employer brand in voor de sollicitanten? Wat is de basis waarvoor
mensen bij jullie organisatie willen werken (rangschikken van 1-4)?
- Wat houdt het employer brand in voor de interne werknemers/ hoe wordt dit
beschreven naar interne werknemers toe? Hoe wordt het interne employer brand
gecommuniceerd? (vorm, inhoud, timing, …)
- Wat zijn jullie waarden? En hoe zorg je dat de waarden van de organisatie
overeenkomen met die van de werknemers? Wordt hiermee rekening gehouden tijdens
de rekrutering?
- Het communiceren en verspreiden van het employer brand is dat vooral een
inspanning van de organisatie zelf of dragen eigen werknemers daar ook aan bij? Hoe
laat je werknemers de eigen organisatie promoten?
- Is er binnen de organisatie een continue focus op employer branding of enkels tijdens
periodes van aanwerving?
66
- Is het employer brand iets dat vooral leeft op de HR/Marketing afdeling of leef t dit op
alle afdelingen? Maw is iedereen in de organisatie zich bewust van het employer
brand, en kunnen ze in rekrutering, onboarding, … het employer brand verkopen aan
nieuwe werknemers?
REKRUTERING: geheel van activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd die (1) de
jobadvertentie onder de aandacht brengen van de potentiële sollicitanten, (2) het aantal en/of
type sollicitanten beïnvloedt die solliciteren voor die functie, (3) beïnvloeden of sollicitanten
geïnteresseerd blijven tijdens het proces, (4) beïnvloeden of men het jobaanbod zal
aanvaarden en (5) bijdragen tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
- Hoe rekruteren jullie?
- Adverteren jullie in bepaalde periodes meer dan andere? Tijdens momenten van
aanwerving ook andere communicatie (ev. ter ondersteuning) naast jobadvertenties?
- Welke media gebruiken jullie voor rekrutering? (vb. kranten, tijdschriften, internet,
jobsites, eigen site, televisie, flyers, …)? Welke kanalen zijn het meest succesvol en
waarom?
- Werken jullie met rekruteringsevents? Waarom wel/niet? Welke werknemers zijn
daarop aanwezig? Welke informatie verspreiden ze?
- Hebben jullie samenwerkingsverbanden met scholen? (Stages/sponsoring/…) Waarom
wel/niet?
- Maken jullie gebruik van eigen medewerkers voor rekrutering? Via welke kanalen?
Hoe?
- Is de jobadvertentie anders qua uitzicht/informatie/inhoud/… naargelang de functie?
Waarom wel/niet?
- Hebben jullie zicht op welke specifieke doelgroep je wil bereiken met de
(rekruterings)communicatie voor specifieke functies? Waar halen jullie de info
hieromtrent? Houden jullie daar rekening mee in jullie advertenties of andere
communicatie?
- Hebben jullie een label als werkgever (HR excellence award, great place to work, …)?
Maakt dit het makkelijker om mensen te rekruteren? Hoe merkt u dit?
- Hoe en via welke kanalen communiceren jullie het employer brand tijdens het
rekruteren?
- Zijn alle recruiters vertrouwd met het employer brand? Hoe kunnen zij het employer
brand versterken of uitstralen tijdens de rekruteringsfase?
- Wat is er volgens jullie essentieel om te vermelden in een jobadvertentie (omtrent het
employer brand)?
67
- Merken jullie zelf trends op omtrent employer brand en rekrutering? Hoe spelen jullie
daarop in?
- Hoe bepalen jullie de effectiviteit van een jobadvertentie? Hoe meten jullie dit? Welke
invloed heeft jullie employer brand op het wel of niet aanvaarden van het aanbod?
- Turnovergraad? Percentage van geaccepteerde aanbiedingen?
ORGANISATIE IMPRESSIE MANAGEMENT TECHNIEKEN: elke actie dat doelbewust is
ontworpen en uitgestuurd door de organisatie en zijn actoren om een publiek zijn perceptie
van de organisatie te beïnvloeden. De organisatie probeert om via allerlei technieken een
aantrekkelijk organisatie- imago te verspreiden en promoten en dit via verschillende kanalen
zoals jaarlijkse rapporten, advertenties, persberichten, events, …
Bij het communiceren van het employer brand tijdens de rekrutering, maken jullie dan
gebruik van volgende organisatie impressie management technieken: … (waarom wel/niet?
Hoe? Wanneer? Effect? Voorkeur? ….)
Impressie
management
techniek
Voorbeeld Ja/nee
+
reden
Vorm Wanneer Effect
Ingratiation of
vleierij: bedoeld om
de aantrekkelijkheid
van de organisatie te
verhogen.
Corporate advertising: publieke
perceptie van de organisatie
beïnvloeden OF conformiteit:
praktijk of techniek aannemen
omdat publiek dit wenst (vb ISO
normen)
Intimidatie:
impressies van
organisatiemacht en
assertiviteit vertonen
Leger: moet indruk kunnen
maken op interne (aspirant
soldaat) en externe (ev. vijand)
partijen
OF als grootste speler in de markt
het ondernemingslandschap
bepalen
Organisatie
promotie: tonen van
succes en
verwezenlijkingen
In jaarlijkse rapporten en
persmededelingen
verantwoordelijkheid voor
nieuwe producten, awards, …
duiden
Exemplification/
verklaring: imago
verspreiden van
integriteit, corporate
social responsibility
en moraliteit
Communicatie verspreiden over
het deelnemen aan goede doelen,
…
Supplication of Als organisatie de overheid
68
verzoek: imago van
afhankelijkheid en
tekortkomingen
verspreiden met als
voordeel dat andere
actoren zullen helpen
vragen om in te spelen op
buitenlandse concurrentie OF
jobcampagne: “kan jij ons helpen
groeien”
Associaties:
Positieve of
negatieve associaties
leggen met gewenste
of ongewenste
anderen
Reclamecampagne omtrent
‘officiële sponsor’ van een
prestigieus event OF
vergelijkende reclame met
concurrent
69
BIJLAGE 4: Codeboek kwalitatief onderzoek Nvivo 10
Tabel 7
Node summary Nvivo 10
Node Number
of
sources
Number of
coding
references
Number
of words
coded
Number of
paragraphs
coded
Node Onderzoeksvraag 1. Hoe actief zijn organisaties bezig met employer branding
OZV 1: Betrokken organisatie
afdeling bij EB
5 6 137 6
OZV 1: Hoe actief (continu, aantal
jaar)
7 9 424 9
OZV 1: Samenhang EB met andere
brandingactiviteiten
9 12 655 12
OZV 1: Wat is de value proposition 9 23 2.297 23
Node Onderzoeksvraag 2: Communiceren organisatie hun employer brand met het oog op het
verhogen van de aantrekkelijkheid van de organisatie en het verhogen van de sollicitatie-
intenties van de doelgroep tijdens de rekruteringscommunicatie.
OZV 2: Communiceren
organisaties EB met doel om
instroom te verhogen?
6 9 675 9
OZV 2: Communiceren ze
elementen van het I-S raamwerk
9 36 898 36
OZV 2: Hoe communiceren ze het
EB (kanalen)
6 18 1.109 18
Node Onderzoeksvraag 3. Welke rekruteringskanalen en –strategieën hanteren organisaties?
OZV 3: Aanpassen
rekruteringsstrategie (inhoud
vacature, kanaal) per profiel - JA
3 4 614 4
OZV 3: Aanpassen
rekruteringsstrategie (inhoud
vacature, kanaal) per profiel - NEE
7 9 478 9
OZV 3: Brand ambassadors 9 14 799 14
OZV 3: Eigen jobevents 2 4 281 4
OZV 3: Employee referral
programma - JA
6 9 386 9
OZV 3: Employee referral
programma - NEE
3 3 348 3
70
OZV 3: Externe partners (interim-
selectiebureau)
7 9 186 10
OZV 3: Jobbeurzen 9 12 392 12
OZV 3: Jobsites (Vacature,
Stepstone, Monster)
8 11 253 11
OZV 3: Organisatiewebsite 9 10 119 10
OZV 3: Print media - JA 3 4 175 4
OZV 3: Print media - NEE 6 10 201 10
OZV 3: Samenwerking school - JA 10 18 1.276 18
OZV 3: Sociale media - JA 7 14 400 14
OZV 3: Sociale media - NEE 3 6 73 6
OZV 3: Werknemersgetuigenissen 5 6 58 6
OZV 3: Succes rekruteringskanalen 7 8 550 8
Node Onderzoeksvraag 4. Maken organisaties gebruik van OIM om hun EB naar potentiële
sollicitanten te communiceren en via welke kanalen doen ze dit?
OZV 4: Associaties - JA 4 5 346 5
OZV 4: Associaties - NEE 6 6 248 6
OZV 4: Intimidatie - JA 4 6 284 6
OZV 4: Intimidatie - NEE 6 8 451 8
OZV 4: Organisatiepromotie - JA 7 8 335 8
OZV 4: Organisatiepromotie - NEE 3 3 189 3
OZV 4: Verklaring - JA 3 4 292 4
OZV 4: Verklaring - NEE 7 8 297 8
OZV 4: Verzoek - JA 1 1 61 1
OZV 4: Verzoek - NEE 9 9 201 9
OZV 4: Vleierij - JA 6 9 405 9
OZV 4: Vleierij - NEE 4 5 308 5
Node Onderzoeksvraag 5. Kunnen organisaties die hun EB actief promoten tijdens de
rekrutering objectief vaststellen wat de ROI is?
OZ 5: kunnen organisaties ROI
vaststellen
5 7 426 7