KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁNTRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ BÁN CÔNG TP. HCM

KHOA PHỤ NỮ HỌCBiên soạn: Th.S. Nguyễn Ngọc Lâm

Tái bản lần 1 – 2002

MỤC LỤCKỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN..............................................................1

Phần 1: DỰ ÁN VÀ XÂY DỰNG DỰ ÁN.................................................................1I. DẪN NHẬP....................................................................................................1II. Dự án...........................................................................................................2III. Quản lý án.................................................................................................4IV. Kỹ năng xây dựng dự án...........................................................................12

Phần 2: QUẢN LÝ VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ DỰ ÁN...............................................30I. Chức năng quản lý......................................................................................30II. Các vai trò của người quản lý dự án..........................................................31III. Một số nguyên tắc hành động của người quản lý.....................................32IV. Tuyển dụng..............................................................................................34V. Bản mô tả công việc..................................................................................36VI. Quản lý có sự tham gia.............................................................................38VII. Giám sát nhân viên.................................................................................40VIII. Các phong cách lãnh đạo.......................................................................42

Phần 3: MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN CÓ Ở NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁN........................49I. Kỹ năng lấy quyết định...............................................................................50II. Kỹ năng xây dựng nhóm cộng tác (ê-kíp)..................................................51III. Làm thế nào để điều hành một cách hiệu quả các buổi họp nhân viên?. .54IV. Kỹ năng quản lý thời gian làm việc..........................................................55V. Kỹ năng truyền thông................................................................................57VI. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn.................................................................63VII. Kỹ năng thương lượng.............................................................................69VIII. Kỹ năng trong quan hệ đối tác...............................................................71

PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................73PHẦN PHỤ LỤC..................................................................................................75

Phụ lục 1: MẪU ĐỀ CƯƠNG BÁO CÁO LƯỢNG GIÁ DỰ ÁN.............................75Phục lục 2: DỰ ÁN BÌNH HOÀN.........................................................................82

Bài đọc thêm: TÍNH BỀN VỮNG TRONG MỘT DỰ ÁN PHÁT TRIỂN..................91

Bài đọc thêm: HỢP TÁC ĐỂ PHÁT TRIỂN........................................................95TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................98

Phần 1: DỰ ÁN VÀ XÂY DỰNG DỰ ÁNI. DẪN NHẬP

Các nhà nghiên cứu về phát triển nhận xét rằng ở các nước đang phát triển, người ta ngày càng sử dụng chương trình và dự án nhằm mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội. Trong gần một phần tư thế kỷ qua, dự án đã là một thứ công cụ hay phương tiện đề những tổ chức viện trợ quốc tế chuyển giao viện trợ không hoàn lại, các khoản tín dụng, cũng như các khoản cho vay và viện trự kỹ thuật. Với chức năng là đòn bẩy quan trọng trong tiến trình phát triển, kế hoạch thành hành động. Với mục đích cuối cùng là mang lại thay đổi về mặt xã hội và kinh tế, dự án là phương huy động tài nguyên và nguồn lực các loại và phân bố chúng một cách hợp lý để tạo ra hàng hóa kinh tế và những dịch vụ xã hội. Nếu việc xác định, hình thành, chuẩn bị kế hoạch và thực hiện dự án không được kỹ càng, thì dự án có thể thất bại, nghĩa là khả năng cũng như tiềm năng của cộng đồng không được phát huy và vốn liếng đổ vào dự án bị lãng phí. Do đó khả năng quản lý dự án là một yêu cầu rất quan trọng.

Hiện nay, số lượng dự án tăng lên và các dự án ngày càng phức tạp hơn. Trước đây việc huấn luyện cán bộ quản lý dự án có một trọng tâm rất hẹp: đánh giá về mặt kinh tế hơn là phát triền những kỹ năng và khả năng quản lý rộng hơn. Quản lý dự án là một hệ thống lồng ghép những yếu tố và những hoạt dộng (xác định, chuẩn bị, phân tích tính chất khả thi, thiết kế, thẩm định, chấp thuận, tổ chức, thực hiện, kiểm tra, lượng giá và tiếp tục theo dõi tác động) đòi hỏi phải thực hiện những chức năng quản lý thành thạo trong suốt chu kỳ dự án.

Trước khi nói tới quản lý dự án, chúng ta cần xem lại một số điều kiện tối quan trọng liên quan tới dự án và quản lý dự án, như: đối tác và quan hệ đối tác, sự tham gia của cộng đồng, sự phát triển bền vững, v.v… Cái mới trong tìm hiểu về dự án là quan hệ đối tác và sự tham gia của cộng đồng vào dự án. Khi nói dự án, người ta thường hay nghĩ tói thuần túy “bên cho” và “bên nhận”. Một khi tổ chức thực hiện dự án ra đi, thì đâu lại hoàn đấy, thậm chí còn để lại những xung đột bộc lộ hay tiềm ẩn trong nội bộ cộng đồng, vì thế dự án xem như thất bại và, như theo định nghĩa, dự án không mang lại sự thay đối theo hướng tích cực. Phải làm sao cho cộng đồng “sở hữu” dự án ngay từ đầu đến cuối, bởi vì khi tác viên dự án đi rồi chính cộng đồng sẽ duy trì hoặc phát huy hơn nữa những thành quả của dự án. Nói cách khác, được như thế dự án mới bền vững.

Xét theo quan điểm phát triển cộng thực hiện một dự án là nhằm tạo ra những điều kiện cải thiện tình trạng kinh tế và xã hội của một cộng

đồng mà chúng ta muốn giúp đỡ. Thực hiện một dự án không phải là mang tiền bạc, vật chất đến cho một cộng đồng mà trước tiên là nhằm phát huy sự tham gia của người dân trong cộng đồng, giúp họ xác định những nhu cầu đích thực của họ cần phải giải quyết, giúp họ tự lực, gây ý thức, tắt một lời là mang lại cho họ quyền lực để họ tự giải quyết những vấn đề của họ. Sự can thiệp của tác viên cộng đồng hay tác viên dự án chỉ mang tính chất xúc tác.II. Dự án

1. Định nghĩaMột dự án là “một mục tiêu cần thực hiện, bởi những thành phần

tham gia, trong một bối cảnh rõ ràng, trong một thời hạn nhất định với những phương tiện được xác định, cần sử dụng những công cụ thích hợp”.

Có rất nhiều loại dự án. Tuy nhiên, mọi dự án đều có các điểm chung:

- Nó phải tôn trọng một số nguyên tắc cơ bản, sẽ được trình bày kế tiếp theo trong quyển sách này.

- Nó phải đối diện với với những sự kiện bất ngờ có thể tạo những yếu tố rủi ro.

- Nó phải hội đủ 3 yếu tố cần thiết: nhu cầu của người dân, ý định của chúng ta và khả năng của chúng ta (khả năng chuyên môn, tài chính…), nếu không thì hoặc không nên có dự án hoặc nếu có thì dự án đó sẽ thất bại, gây lãng phí vô ích.

Dự án (project) là sự can thiệp đế tạo một sự thay đôi trong nhận thức nơi người dân. Nhờ thay đổi nhận thức, người dân quyết tâm thực hiện những công việc nhằm mang lại một sự thay đổi trong môi trường sống của chính họ. Và ngược lại, sự thay đổi trong môi trường sống lại giúp người dân đổi mới hơn nữa nhận thức của họ, nghĩa là họ cảm thấy có nhu cầu muốn cải thiện cuộc sống trong cộng đồng và xã hội.

Tác viên dự án, tác viên cộng đồng hay tác viên phát triển khi làm dự án chỉ đống vai trò xúc tác (thông qua tiền bạc, vật chất, kỹ năng…), còn cộng đồng phải tự xác định vấn đề phải giải quyết, nhu cầu cần phải đáp ứng, và thực hiện dự án. Nhưng thực hiện một dự án cần có lãnh đạo, các hệ thống và cơ chế tổ chức và kiểm tra kiểm soát. Vì thế mới đặt ra vấn đề quản lý dự án. Tưởng dễ nhưng không dễ, vì phải quản lý một cách khoa học. Công việc làm trong vài ngày hay một tuần thì đơn giản, nhưng nếu phải làm trong một năm hay nhiều năm, phải quản lý con người, quản lý tiền bạc, giải quyết những mối quan hệ chằng chịt thì không đơn giản chút nào. 

Vậy dự án là gì? Có nhiều cách định nghĩa:- Dự án là sự can thiệp một cách có kế hoạch nhằm đặt một hay một

số mục tiêu cũng như hoàn thành những chi báo thực hiện đã định trước

tại một địa bàn và trong một khoảng thời gian nhất định, có huy động sự tham gia thực sự của những tác nhân và tổ chức cụ thể.

- Dự án là một tổng thề có kế hoạch những hoạt động (công việc) nhằm đặt một số mục tiêu cụ thể trong một khoáng thời gian và trong khuôn khổ chi phí nhất định.

Dự án…- Nhằm mang lại một sự thay đổi được quản lý và có định hướng, do

đó sẽ gây ra PHẢN ỨNG- Là một hoạt động bao hàm nhiều chức năng, do đó có thế tạo ra

MÂU THUẪN- Là một hệ thống lồng trong một hệ thống khác, do đó PHỨC TẠP- Hướng về tương lai, do đó CÓ YẾU TỐ BẤT ĐỊNH- Là lấy những quyết định đúng đắn, do đó cần phải có THÔNG TIN

và đôi khi phải THỎA HIỆP.2. Một số đặc điểm của dự án2.1. Có một số mục tiêuKiểm chứng được Ví dụ: Xây một chiếc cầu, tổ

chức một khóa tập huấnKhó kiểm chứng Nâng cao chất lượng giáo

dục về chăm sóc sức khỏe ban đầu

2.2. Có thời hạn - Thiết kế/tiếp nhận- Lập kế hoạch- Thực hiện- Hoàn thành/lượng giá/bàn giao2.3. Có tính chất đặc thù về- Phương thức tổ chức công việc- Cơ chế phối hợp- Quy tắc2.4. Tạo ra sự thay đổi- Trong cách làm- Trong nội bộ tổ chức/thủ tục

3. Cần phối hợp nhiều chức năng/vận dụng nhiều kỹ năng- Lập kế hoạch- Lãnh đạo- Truyền thông giao tiếp/mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân- Theo dõi, giám sát/kiểm tra- Giải quyết khó khănDự án có mở đầu và có kết thúc Cần phân biệt thêm:Dự án nhánh (sub-project) là những dự án nhỏ nằm trong một dự

án, và thường được thực hiện trên một địa bàn hay với một cộng đồng.Chương trình (program) là tổ hợp các dự án có cùng một mục đích

hay chủ đề. Chương trình là một loạt những dự án làm cùng một việc tại một nơi và trong một khoảng thời gian nhất định. Chương trình cùng có thể chỉ đề ra một số mục tiêu và tiêu chuẩn chung, còn các dự án được thực hiện ở nhiều nơi khác nhau (trong phạm vi một vùng, một nước hay cả thế giới) vào những thời điểm khác nhau. Chương trình có thể bao gồm nhiều dự án có liên quan với nhau và lồng ghép trong một tổng thể. Ví dụ: Tổ chức X lo về an sinh trẻ em có chương trình “Hỗ trợ trẻ trong hoàn cảnh đặc biệt khó khăn”, nghĩa là đối tượng tổng quát là trẻ trong hoàn cảnh đặc biệt khó khăn. Chương trình này gồm có một số dự án như dự án “trẻ đường phố”, dự án “trẻ mại dâm”, dự án “phòng chống trẻ bị lạm dụng tình dục”, dự án “hỗ trợ thu nhập cho gia đình của một hoặc cả ba nhóm trẻ nói trên”, v.v…

Các dự án nhánh: trẻ đường phố ở khu vực A, B, C do cộng đồng đảm nhận, ví dụ: nhà mở, dạy văn hóa, bữa ăn dinh dưỡng, tiếp cận gia đình.III. Quản lý án

1. Quản lý là gì?Dự án bắt đấu sau khi đã đề ra được mục tiêu tổng quát (goal) và

những mục tiêu cụ thể (objectives). Dự án kết thúc thành công khi đạt được mục tiêu đề ra hoặc không thành công khi không đạt hoặc đi trệch mục tiêu ban đầu. Do đó, một dự án đúng nghĩa phải có “đầu” 'và có “đuôi” và diễn ra trên một địa bàn cụ thể và trong một khoảng thời gian nhất định, không thế “đem con bỏ chợ” hay “đánh trống bỏ dùi” .Điều này còn hàm nghĩa là phải có tổng kết mà trong thuật ngữ quản lý dự án gọi là lượng giá. Vì tiền bạc và thời gian có hạn, cho nên phải tổ chức thực hiện dự án sao cho đạt được mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định và với một khoản tiền nhất định. Dự án không thể kéo dài vô hạn định, và không thế cứ tiếp tục chi tiền cho dự án mà không tổng kết: Chính vì thế mà khâu lượng giá rất quan trọng.

Khi nhiều người làm những công việc khác nhau nhằm một mục tiêu chung, thì cần có quản lý, nếu không, sẽ không đạt được mục tiêu. Quản lý liên quan tới một loạt những kỹ năng giải quyết vấn đề, nhưng ở đây gắn với một dự án. Vậy “quản lý” là tiến trình tổ chức và sử những nguồn lực nhằm đạt một mục tiêu. Thông thường khâu quản lý quyết định thành bại của một dự án, nghĩa là làm sao sử dụng một cách hiệu quả nhất những nguồn lực có sẵn. Do đó đối với một dự án, quản lý là sử dụng hữu hiệu tiền bạc, vật chất và con người gọi chung là tài nguyên hay nguồn lực.

Quản lý dự án là tiến trình tổ chức và sử dụng những nguồn lực nhằm đạt mục tiêu tổng quát và những mục tiêu cụ thể đã đề ra cho một dự án.

2. Sự khác biệt giữa quản lý chương trình và quản lý dự ánQuản lý chương trình Quản lý dự ánCác hoạt động được duy trì liên tục

Các hoạt động chỉ được duy trì trong thời hạn nhất định

Thường khi phải sai lầm thì không phải trả giá đắt khi điều chỉnh

Phải trả giá cao khi làm sai.

Các tài nguyên được huy động cho tiến trình bình thường

Các tài nguyên được huy động theo tốc độ nhanh hơn bình thường

Ê-kip làm việc thường được duy trì tốt và ổn định

Phải tuyển nhân viên mới và cần thời gian để thích nghi

Cam kết dài hạnTiến trình và các vấn đề trở nên quen thuộc sau một thời gian

Cam kết ngắn hạnMỗi dự án có tiến trình khác nhau và những vấn đề mới

Những thử thách khó nhất là ở những giai đoạn đầu

Những thử thách đều hiện diện trong suốt quá trình dự án

Chương trình có thể tiếp tục vô hạn định

Dự án có thể kết thúc trước hạn định.

3. Mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể3.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát chỉ ra mục đích cuối cùng của dự án, nói cách

khác là chỉ ra phương hướng đi tới cho tất cả những người tham gia thực hiện dự án. Do đó, điều hệ trọng là mọi người tham gia dự án đều phải nhất trí về mục tiêu tổng quát của dự án hay nói cách khác về mục đích mà tất cả muốn nhắm tới. Mục tiêu dự án được phát biểu cách tổng quát nhưng đồng thời nói lên được mục đích của những người làm dự án.

3.2. Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu cụ thể thì đặc thù hơn mục tiêu tổng quát, nói cách khác là giải thích mục tiêu tổng quát. Khi xác định hay xây dựng một mục tiêu cụ thể phải đáp ứng được 4 yêu cầu sau đây: (1) Cái gì? Làm cái gì? (2) Khi nào làm? (3) Có thể làm được hay không (với thời gian, tiền bạc và nhân sự sẵn có), (4) Có thể đo lường được, nghĩa là sau đó có thể xác định là mục tiêu cụ thể đã đạt hay chưa. Trong thuật ngữ tiếng Anh, người ta thường nói phải biết đề ra những mục tiêu cụ thể một cách thông minh và đế dễ nhớ người ta dùng từ SMART (nghĩa là thông minh, sắc sảo): Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Time-bound.

Mục tiêu cụ thể phải:- Đặc thù, không được chung chung S- Đo lường được M- Có thể đạt được A- Thực tế R- Đạt được trong một thời gian nhất định T Có thể xác định mối quan hệ giữa mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ

thể như sau:Nói cách khác, người làm dự án không thể đạt được mục đích của

mình, không thể đạt được mục tiêu tổng quát của dự án nếu không đạt được những mục tiêu cụ thể của dự án. Ví dụ không thể đạt được mục tiêu tổng quát là dự án chăm lo vật chất và tinh thần cho 40 trò đường phố ở nhà mở X, nếu không đạt được những mục tiêu cụ thể như: xóa mù chữ cho 1/2 số trẻ, dạy nghề cho 2/3 số trẻ và tạo việc làm ổn định cho tất cả 40 trẻ, v.v…

Mục tiêu cụ thể cho thấy:Con đường để đạt mục tiêu tổng quát;Khi nào thì dự án hoàn thành;Với thời gian và nguồn lực nhất định, có thể đạt mục tiêu cụ thể hay

không?Vào một thời điểm nào đó có thể biết đã mục tiêu cụ thể hay chưa?Câu chuyện minh họa: Dự án cải thiện đời sống người dân ở khu nhà

ổ chuột X ở phường Y, quận Z. Dự án nhằm mục tiêu tổng quát là “cải tạo cơ sở hạ tầng và tạo việc làm có thu nhập cho 30 hộ gia đình ở khu nhà ổ chuột X ở phường Y, quận Z trong thời gian một năm”. Những mục tiêu cụ thế có thể là:

- Dời và xây mới 10 căn nhà quá dột nát, ô nhiễm, và cung cấp vật liệu cho dân tu sửa chữa 15 căn nhà trong vòng 6 tháng, cả hai dạng dưới hình thức tín dụng nhà ở

- Sắp xếp lại và xây mới 4 con hẻm lớn và toàn bộ hệ thống cống rãnh (tài trợ miễn phí);

- Xây dựng và phát triển 8 tổ tiết kiệm và tín dụng phụ nữ trong một năm;

- Dạy nghề hồ và mộc cho 15 thanh niên thất nghiệp và thực tập tay nghề ngay tại dự án trong vòng 6 tháng.

Nếu một trong bốn mục tiêu cụ thể trên không đạt, thì không thể nói đạt được mục tiêu tổng quát của dự án là “cải tạo cơ sở hạ tầng và tạo việc làm có thu nhập”.

3.3. Các câu hỏi kiểm tra việc xây dựng mục tiêu1. Mục tiêu có được xây dựng một cách đúng đắn không?2. Mục tiêu có thế đo lường được và kiểm tra được không?3. Những người tham gia thực hiện dự án đều hiểu rõ mục tiêu hay

không?4. Khi đạt được kết quả, kết quả này có tương xứng với thời gian và

nguồn lực bỏ ra hay không?5. Những chỉ báo về các kết quả cuối cùng của dự án có được xác

lập rõ ráng không?6. Giữa mục tiêu dự án và các mục tiêu cụ thể có liên hệ nhân quả

với nhau hay không?3.4. Một số điểm hướng dẫn việc viết mục tiêuTrong diều kiện thông thường, để viết được một mục tiêu đúng và

rõ, phải đảm bảo những tiêu chuẩn sau đây:1. Được viết dưới dạng một động từ chỉ hành động2. Chỉ ra một kết quả quan trọng duy nhất đạt được3. Nói rõ thời gian hoàn thành4. Cụ thể và đo lường được (nghĩa là có thể kiểm tra hay chứng minh

được)5. Chỉ ghi rõ cái gì và khi nào (bao lâu), không ghi tại sao hay làm

thế nào6. Các bên tham gia (kể cả cộng đồng hay nhóm người thụ hưởng)

thực hiên dự án đều hiểu được. 7. Phải thực tế và thực hiện được, mặc dù vẫn bao hàm một thách

đố nào đó8. Phù hợp với nguồn lực có sẵn

9. Phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức đứng ra thực hiện dự án.

3.5. Tầm quan trọng của việc xác định đúng mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

Ví dụ sau đây cho thấy dự án sẽ tiến hành theo hai hướng nếu mục tiêu cụ thể thứ tư xác định khác nhau: Khi dự án được công bố có một nhà thầu đến xin nhận thầu xây dựng. Vì một số lý do khách quan, dự án tiến hành trễ mất 3 tháng, tác viên dự án nóng lòng muốn cho xong dự án đúng thời gian, đã thuê nhà thầu, và như thế đã di trệch mục tiêu là giúp thanh niên học nghề có chỗ thực tập tay nghề. Hậu quả là khi học xong, không học viên nào sống bằng nghề hồ và mộc cả. Tình trạng thất nghiệp không được giải quyết. Do đó dự án không thể thành công một cách trọn vẹn, nếu không đạt được mục tiêu tổng quát và cụ thể đã đề ra.

Tóm lại, xây dựng dự án là một tiến trình rèn luyện tư duy: tiến trình quy nạp đi từ sự kiện đến ý tưởng và từ ý tưởng đến hành động.

Dự án được xây dựng từ một tình hình cụ thể và từ các bước giải đáp các câu hỏi:

- Cái gì thế?- Các vấn đề là gì?- Tại sao như thế?- Phải làm gì để giải quyết?ĐẦU VÀO DỰ ÁN ĐẦU RA- Nhu cầu- Vấn đề cần giải quyết- Can thiệp- Quyết định- Vị trí hôm nay

- Đạt mục tiêu- Hoàn cảnh mới- Thay đổi- Tình trạng mong muốn- Vị trí tương lai

3.5. Các thành phần tham giaThành phần tham gia: “Người nắm một phần chủ động trong một sự

kiện”. Nhiều loại thành phần tham gia có thể can thiệp vào một dự án. Các

thành phần tham gia này có những vai trò trách nhiệm (quyền lợi và nghĩa vụ) cần phải được xác định rõ trước khi khởi đầu dự án.

* Nhà quản lý dự ánNhà quản lý: “người đứng đầu, hướng dẫn, điều khiển, cai quản”

Nhà quản lý dự án là nhân viên thực hiện hoặc nhân viên chức năng của cơ quan, được biệt phải toàn thời gian hoặc bán thời gian cho dự án.

Về mặt hoạt động, nhà quản lý dự án đề nghị ê-kíp dự án:- Đánh giá các yếu tố nguy cơ và làm chủ chúng ở mọi thời điểm.- Chỉ định các công việc cần thực hiện.- Theo dõi bước tiến của các công việc.- Hòa giải các xung đột giữa các thành phần ê-kíp dự án.- Theo dõi kinh phí và thời hạn.- Báo cáo tiến độ dự án.Nhà quản lý dự án cần lưu ý:Bạn là trọng tâm của dự án: bạn chỉ nhận vai trò này khi bạn thấy

thích thú.- Bạn phải được đào tạo trước khi điều hành dự án đầu tiên của bạn,

bằng không, bạn sẽ gặp khó khăn bởi những sự kiện đến với bạn.- Trong trường hợp dự án có tầm quan trọng, bạn nên có sự hỗ trợ

của các nhà tư vấn bên ngoài.- Tổ chức truyền thông là một trong những quan tâm hàng đầu của

bạn vì nó thúc đẩy các thành phần tham gia và giúp dự án tiến triển.Để tránh những khó khăn quản lý, bạn cần có đủ khả năng làm chủ

tổng thể các yếu tố quan trọng hoặc các phương thức cho dự án. Thế thì bạn phải tránh mọi lầm lẫn giữa vai trò định hướng của bạn và vai trò cung cấp dịch vụ: vai trò thứ nhất cần lùi về sau so với vai trò cung cấp dịch vụ.

* Ê-kíp dự ánÊ-kíp: “nhóm người hợp lực nhau trong một công việc chung”.Có thể từ nhiều bộ phận khác nhau của cơ quan, ê-kíp dự án thuộc

quyền điều hành của nhà quản lý dự án.Về mặt hoạt động, ê-kíp dự án:- Thực hiện các công việc;- Báo cáo tiến độ công việc cho quản lý dự án.Nhà quản lý dự án cần lưu ý- Ê-kíp dự án có vai trò chính là thi hành: họ phải làm việc. Vậy bạn

không nên để họ bận tâm nhiều hơn nữa trong khi họ cũng có nhiều điều lo lắng.

- Một ê-kíp dự án chỉ hoạt động tốt khi nó thể hiện sự liên kết cao nhất: vậy bạn phải tạo điều kiện cho sự liên kết đó bằng mọi cách.

* Các chuyên giaChuyên gia: “người có nhiều kỹ năng qua thực hành”.Vài dự án rất cần sự giám định của một số chuyên gia.Về mặt hoạt động, các chuyên gia:- Can thiệp đúng lúc theo yêu cầu của nhà quản lý dự án.- Cung cấp những ý kiến chuyên môn.Nhà quản lý dự án cần lưu ý:- Sự giám định không phải lúc nào cùng thuộc cơ quan. Trong trường

hợp này, bạn phải dự trù chi phí cho việc đó.- Nếu không cần thiết có một học vị để đạt chức danh “chuyên gia”

thì cũng nên có kinh nghiệm được mọi người thừa nhận (như kinh nghiệm trong hoạt động tín dụng tiết kiệm, giáo dục gây nhận thức, khảo sát nhu cầu có sự tham gia của người dân…). Trước khi chọn một chuyên gia bên ngoài, bạn phải tham khảo thành tích của họ.

Người thụ hưởng dự ánNgười thụ hưởng dự án là những người làm cho dự án sống động, với

tư cách là thành phần tham gia thường xuyên, họ trở thành những người hoạt động.

Về mặt hoạt động, những người hưởng dự án

- Làm cho các công việc được tiến triển.- Can thiệp với tư cách là thân chủ.- Trắc nghiệm kết quả dự án.- Người phụ trách công việc.Về mặt hoạt động, người phụ trách công việc

- Làm rõ các mục tiêu của dự án.- Thiết lập chương trình hành động.- Xác định kinh phí.- Chứng minh các lựa chọn được đưa ra (phân tích giá trị, xem xét

các nguy cơ).- Đo lường lợi ích. - Thúc đẩy sự thi hành.

- Kiểm soát sự thực hiện.Người phụ trách một hoạt động:

Người phụ trách một hoạt động là người có trách nhiệm thực hiện dự án. Vì thế họ có trách nhiệm thực hiện và đề ra các chiến thuật.

Về mặt hoạt động, người phụ trách một hoạt động

- Bảo đảm tổ chức.- Kiếm soát việc thực hiện dự án.- Làm cho ê-kíp dự án năng động.Như thể hiện theo hình ảnh sau đây một dự án cần sự đóng góp của

mọi thành phần tham gia: chỉ cần một thành phần tham gia bỏ cuộc thì dự án có thể thất bại.

Các đóng góp khác nhau của các thành phần dự ánNhững bận tâm của các thành phần khác nhauCác thành phần khác nhau của một dự án có những bận tâm riêng

biệt thể hiện qua cách cư xử, những mong đợi và những nhu cầu riêng biệt.

Nói chúng, những người thụ hưởng của một dự án thường không thích thay đổi. Thông thường, trong cuộc sống của họ, họ đi tìm sự thỏa mãn các nhu cầu sinh tồn và nhu cầu an toàn.

Các nhu cầu sinh tồn được thể hiện qua việc tìm kiếm thu nhập cao hơn, hoặc bổ sung, lợi ích bằng hiện vật.

Nhu cầu an toàn được thể hiện qua việc tìm kiếm công việc, một kế hoạch nghề nghiệp, một quyết tâm không chọn những nguy cơ “vô ích”.

Các loại quan tâm của các thành phần dự ánNhà quản lý dự án và ê-kíp dự án thường tìm kiếm trong dự án sự

thỏa mãn các nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và được tự khẳng định.

Nhu cầu giao tiếp xã hội: muốn hội nhập vào ê-kíp.Nhu cầu được tôn trọng nguồn các thành quả cá nhân được công

nhận, muốn chức danh, muốn vị trí, muốn ý kiến của mình được đánh giá cao.

Nhu cầu được tự khẳng định muốn “thử thách”.Sự khác biệt của các mối bận tâm đó giữa các thành phần dự án

không hỗ trợ cho sự diễn biến của dự án.

IV. Kỹ năng xây dựng dự án1. Tiến trình xây dựng dự án bao gồm 7 bước:Tiến trình giải quyết vấn đề thường được diễn ra qua 7 bước sau

đây:- Cảm nhận (các triệu chứng, sự kiện xảy ra)- Nhận thức vấn dề- Suy nghĩ phải làm gì và làm thế nào - Quyết định sau khi cân nhắc - Hành động- Theo dõi tiến trình hành động - Đánh giá kết quảTương tự, tiến trình xây dựng dự án cũng thông qua 7 bướcBước 1: Phân tích tình hìnhCái nhìn toàn cảnh về cộng đồng: thấy, nghe, cảm nhậnCái nhìn cận ảnh chi tiết: khám phá, phân tích, cái gì ảnh hưởng

đến, có đáng giải quyết không?Các mặt cần quan tâm khi tìm hiểu và phân tích tình hình và nhu

cầu của cộng đồng là:- Vị trí địa lý- Điều kiện tự nhiên- Tình hình dân số và đặc điểm dân cư- Hạ tầng cơ sở- Hoạt động kinh tế - Công tác tổ chức- Các đoàn thế chính trị, tổ chức xã hội, các hoạt động xã hội đang

có- Sinh hoạt văn hóa, tôn giáo- Tình hình sức khoẻ, giáo dục - Các thuận lợi và hạn chế- Những vấn đề cần giải quyết.Cần lưu ý:Nhu cầu là mong ước thay đổi một hiện trạng khó khăn.

Vấn đề là hiện tượng xảy ra qua đó con người gặp khó khăn trong thỏa mãn nhu cầu của mình.

Bước 2: Xác định mục tiêu Phải biết chính xác cái phải đạt (tương lai gần và tương lai xa) bao

gồm:Mục tiêu tổng quát Mục tiêu cụ thếXác định mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể giúp xác định chiến

lược can thiệp để giải quyết vấn đề và giúp đo lường kết quả mong đợi sau khi thực hiện dự án.

Mục tiêu cụ thể phải được mô tả một cách:- Cụ thể- Rõ ràng- Định lượng được- Có tính khả thi- Dựa trên các nhu cầu ưu tiên - Có thời hạnBước 3: Chọn chiến lược hành động- Phân tích và đánh giá các nguồn lực chi phối- Chọn chiến lược thích hợp và phân côngKhi chọn, bạn cần quan tầm các mặt sau: Thuận lợi nhất, chi phí

thấp, ít tốn công sức, có tính khả thi, có tính bền vững, có sư tham gia, tài nguyên được huy dộng, phù hợp với hoàn cảnh.

Công việc đánh giá nguồn lực trong xây dựng dự án giúp chúng ta sử dụng nó một cách hiệu quả nhất và đồng thời giúp chúng ta có phương án giảm thiểu tối da các mặt hạn chế.

Trong quá trình xây dựng dự án, chúng ta phải xác định:- Nguồn lực nào khai thác được tại chỗ- Nguồn lực được hỗ trợ từ bên ngoài.- Các hạn chế là gì và cách khắc phục nó?- Hoạt động nào giúp đạt mục tiêu?- Ai chịu trách nhiệm và phối hợp với các bên ra sao?- Thời gian bao lâu?

Bước 4: Viết dự ánSau khi thực hiện tốt 3 bước trên; dự án được soạn thảo theo công

thức 5W + H (what, where, why, who, when và how - làm cái gì, ở đâu, tại sao làm, ai làm và làm với ai, khi nào làm và làm như thế nào)

(Xem chi tiết phần sau)Bước 5: Thực hiện dự án.Bước 6: Theo dõi, giám sát dự án.Nhiều khía cạnh cần được xem xét trong thời gian theo dõi và giám

sát quá trình thực hiện dự án:- Các công việc đã và đang thực hiện- Các chi phí: chi phí thực so với chi phí dự trù- Tính hiệu quả và hiệu năng của từng phần dự án- Sự hợp tác và sự phối hợp của các bên- Sự tin tưởng lẫn nhau- Xem kết quá có khớp với mục tiêu dự trù không… - Có cần phải thay đổi gì không- Người thực hiện có biết nhận trách nhiệm khôngCách theo dõi:

- Họp báo cáo công việc theo định kỳ, thảo luận- Tham khảo các bảng báo cáo định kỳ- Tham quan hiện trường- Lên bảng theo dõi diễn tiến công việc- Thăm dò ý kiến của các bên- So sánh cái làm được với chỉ báo đã dự trù- Phân tích các giải pháp- Trao đổi không chính thức.Bước 7: Lượng giá (xin xem phần sau)2. Khảo sát nhu cầu2.1. Mục tiêuGiúp biết cách phát triển các chương trình, dựa trên các mục tiêu và

chính sách của cơ quan và làm cách nào để xác định các vấn đề của cộng đồng trong tiến trình phát triển chương trình (khi dự án nằm trong khuôn khổ của một chương trình)

Khi mà tiến trình hoạch định được áp dụng trong phát triển chương trình, công việc khảo sát nhu cầu là bước đầu tiên quan trọng. Bây giờ các mục đích và mục tiêu đà được chọn phải động thời dựa trên sự nhận diện các nhu cầu của thân chủ và trên tổng thể các mục tiêu của cơ quan cấp trên. Sự chọn lựa các loại dịch vụ cũng tùy thuộc vào các trở lực như chính sách của cơ quan, sự hiện hữu của các chương trình khác và sự chia sẻ tài nguyên khan hiếm. Sự ứng dụng tiến trình hoạch định vào các nhu cầu phát triển chương trình được minh họa như sau:

Khảo sát nhu cầu -> thiết lập mục tiêu -> Xem xét các mục tiêu lớn của cơ quan -> Chọn lọc các mục tiêu của chương trình -> Xác định các phương pháp khác -> xác định những trở lực của cơ quan -> Chọn lựa các khả năng -> Phát triển chi tiết

2.2. Khảo sát nhu cầuCác hoạt động của các tổ chức xã hội chỉ hiệu quả nếu họ xác định

được tài nguyên và xây dựng những mong, đợi dựa trên các mục đích rõ ràng và hợp lý. Các mục đích này phải đáp ứng thực tế của cộng đồng. Khảo sát các nhu cầu là một hoạt động qua đó giúp nhận diện các vấn đề của cộng đồng và những tài nguyên để giải quyết các vấn đề đó, chọn ưu tiến và các dịch vụ cho kế hoạch chương trình. (Stewart, 1978).

Các dịch vụ được dự trù nhằm mang lại vài thay đổi cho hoàn cảnh hiện tại. Tiến trình hoạch định phải bắt đầu với vấn đề đã được xác định.

Phần lớn các khảo sát nhu cầu sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận vì sự hiểu biết đòi hỏi cần có những công cụ khác nhau để đo lường các dữ kiện riêng biệt.

- Chỉ số xã hội: đo lường định lượng các khía cạnh của CĐ từ các báo cáo điều tra, tài liệu của Nhà nước, thống kê, đặc điếm dân số, các thông số kinh tế xã hội, sức khỏe, trình độ học vấn, nhà ở, việc làm…

- Khảo sát các thành CĐ: khi khảo sát, các thành viên cộng đồng được hỏi để biết các thông tin liên quan đến các đặc điểm, nhu cầu, ước muốn của họ.

Các buổi họp mặt cách nhìn khác nhau của các thành viên cộng đồng về các nhu cầu của chính họ và các ưu tiên có thể được xác định qua các buổi họp mặt.

Sử dụng nguồn cung cấp thông tin chính: có khi cuộc khảo sát nhu cầu bắt đầu bằng cách gặp gỡ những người nắm nhiều thông tin chính xác về các nhu cầu chưa phát hiện và ý kiến của địa phương.

2.3. Một số phương pháp khảo sát nhu cầu2.3.1. Khảo sát thông thường

Nhìn toàn cành: quan sát, nghe, cảm nhận (bằng cách đi la cà, hỏi…).

Nhìn cận cảnh: khám phá chi tiết, phân tích, thu thập ý kiến, thông tin dưới nhiều hình thức khác nhau.

2.3.2. Nghiên cứu xã hội học

- Cần có người chuyên môn, kinh phí, thời gian, nhân sự.- Thu thập nhiều thông tin (bao gồm cả cái cần và cái không cần).- Tốn kém, người dân ít tham gia.2.3.3. Phương pháp đánh giá nhanh có sự tham gia (pra)

Nguồn gốc: Từ đánh giá nông thôn với sự hợp tác của nông dân (participatory rural appraisal - 1970) thành đánh giá nhanh có sự tham gia (participatory rapid appraisal). Đây cùng là nguồn gốc phương pháp mới được gọi là kế hoạch hành động của cộng đồng (CAP: Community Action Planning).

* Phương pháp:

- Bắt đầu từ những nhóm trong cộng đồng, dựa vào lãnh đạo và các tổ chức của địa phương để tiến hành các hoạt động.

- Giúp họ chia sẻ, nâng cao và phân tích sự hiểu biết của họ về vấn đề của cuộc sống của họ (qua các hoạt động như thảo luận nhóm, vẽ bản đồ, vẽ mô hình, sắp xếp thứ tự, phân tích, trình bày, trao đổi kinh nghiệm…).

- Người dân sắp xếp ưu tiên các vấn đề cần giải quyết và lên kế hoạch hành động.

* Thuận lợi

- Thời gian ngắn hơn và ít tốn kém hơn so với những khảo sát đúng quý cách.

- Làm nổi bật những dữ kiện về chất cũng như về lượng.- Động viên sự tham gia tích cực của địa phương vào tiến trình phát

triển và đánh giá kiến thức và sự hiểu biết của địa phương.- Lập đi lập lại nhiều lần trong tiến trình phát triển dự án.Hạn chế thu thập quá nhiều dữ kiện không liên quan đến dự án:Tạo ý thức quyền sở hữu dự án cũng như làm gia tăng khả năng

chống đỡ.2.4. Những kỹ thuật giúp xác định nhu cầu1. Điều tra khảo sát

2. Quan sát3. Bảng câu hỏi4. Lắng nghe người dân5. Dự những cuộc họp của các tổ chức trong cộng đồng và lắng nghe

họ thảo luận 6. Hội thảo chuyên đề của cộng đồng có sự tham dự của các thành

viên trong cộng đồng và của những người lãnh đạo chính thức cũng như không chính thức.

7. Nắm bắt quan điểm của các tổ chức8. Tham khảo ý kiến các viên chức nhà nước9. Phỏng vấn có chuẩn bị và không chuẩn bị10. Đơn xin của cộng đồng, đơn thỉnh cầu…11. Trưng bày áp phích và tổ chức thảo luận về nhu cầu của cộng

đồng12. Mời cộng đồng tham dự và lắng nghe một buổi nói chuyện của

chuyên gia về phát triển, và chức thảo luận về nhu cầu của cộng đồng.13. Xác định nhu cầu sau một buổi chiếu phim làm cơ sở để thảo

luận.14. Các buổi họp khi tình hình có vấn đề dưới hình thức động não.15. Biên bản, báo cáo và các bài nghiên cứu về những vấn đề trong

cộng đồng.16. Những kiến nghị của đại biểu Quốc Hội, hay dại biểu Hội đồng

Nhân dân địa phương.3. Xây dựng các chỉ báoĐịnh nghĩa: Chỉ báo là một phát biểu có thể kiểm chứng được về

một điều kiện mà nếu điều kiện này được thực hiện thì có thể khẳng định đã đạt được mục tiêu tổng quát hay mục tiêu cụ thể của dự án. Chỉ báo giúp cụ thể hóa mục tiêu và là một công cụ quan trọng cho lượng giá.

Các chỉ báo (chỉ số phát triển):Những yếu tố đo lường kết quả mong đợi của từng, hoạt động, vào

một thời điểm nhất định của dự án. Nó có thể nêu số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí, hoặc vấn đề cần được khắc phục (ví dụ cần giảm mâu thuẫn trong cơ quan).

So với các mục tiêu cụ thể của dự án, các chỉ báo giúp cho ta hình dung được các bước tiến triển hiệu quả hay không, cái gì cần phải điều chỉnh.

- Các chỉ báo phải đáp ứng các điều kiện sau:+ Cụ thể + Thực tế + Đo lường được + Khả thi+ Có thời gian nhất định Ví dụ:

Mục tiêu Chỉ báoGiảm tỉ lệ bệnh đường ruột phổ biến nơi trẻ em từ 0 đến 4 tuổi ở làng X từ 50% xuống còn 25% vào tháng 6/1997

1. Số ca trẻ em 0 – 4 tuổi bị bệnh đường ruột giảm 50% và điều trị tại bệnh viện vào tháng 6/19972. Giảm từ suất trẻ sơ sinh 25% vào tháng 6/19973. Giảm từ suất trẻ sơ sinh 10% vào tháng 6/1996

Mục tiêu trung gian Chỉ báo100% nguồn nước uống ở làng X không bị ô nhiễm vào tháng 9/1996

1. Bảo vệ hai nguồn suối bằng hồ chứa bê tông tại làng X vào tháng 12/19952. Nước suối được bơm tới 10 điểm ở làng X vào tháng 3/1996.

Các chỉ báo theo một số lãnh vực đo lường:ĐO LƯỜNG CHỈ BÁO

Lãnh đạo Số lượng lãnh đạo địa phươngTình hình dinh dưỡng Trọng lượng theo tuổi, trọng lượng

theo chiều cao, chiều cao theo tuổiTiếp cận nguồn vốn Kiểm soát tài nguyên nước, quyền sử

dụng đấtSức khỏe Tỷ lệ tử vong trẻ sơ sinh, nguyên nhân

chính gây tử vongLấy quyết định Đại diện ở các bộ phận chính trịGiáo dục Tỷ lệ biết chữ, trung bình số năm theo

học chính quyKiểm soát xã hội Mức độ/qui mô hỗ trợ của các cơ chế

địa phươngBình đẳng về giới Tỷ lệ giáo dục chính quy

Khác biệt về thù lao giữa nam và nữTỷ lệ phụ nữ là xã viên HTX nông nghiệp

Công bằng Phân phối các lợi ích

Nghèo khổ ở nông thôn Tỷ lệ thất nghiệp/nông nhà, tỷ lệ không có đất, di dân theo mùa vụ

Vệ sinh, phòng dịch Xóa các loại bệnh đặc thù, tỷ lệ và phạm vi tiêm chủng

Trách nhiệm về giới Phân công lao động theo giớiChất lượng cuộc sống Tiếp cận nguồn nước xách tay, loại

máy nhà, nhà vệ sinh cửaLợi ích gia đình Phân phối loại ích trong phạm vi gia

đìnhMôi trường Diện tích đất bị nhiễm mặn không thể

trồng lúa, diện tích rừng tự nhiên bị tàn phá.

4. Dàn bài viết dự án1. Tên dự án2. Địa điểm dự án3. Tóm tắt tình hình và nhu cầu cần có dự án4. Các bên tham gia5. Thời hạn dự án6. Mục tiêu dự án- Mục tiêu tổng quát- Mục tiêu cụ thể7. Các giai đoạn và các hoạt động chính của dự án8. Tổ chức công việc9. Thời gian cụ thể triển khai công việc10. Dự trù kinh phí11. Các chỉ báoHướng dẫn viết một bản đề nghị dự ánTRANG BÌA- Tên dự án và địa điểm triển khai dự án- Tóm lược nội dung dự án- Tên tổ chức dự án- Tên và chức vụ những người thực hiện dự án - Ngày khởi sự và ngày kết thúc dự án- Tổng kinh phí xin tài trợ

- Tài khoản ngân hàng (tên ngân hàng, tên chủ tài khoản, số tài khoản)

- Địa chỉ của dự án- Ngày gửi bản đề nghị dự án DẪN NHẬP- Tóm lược mục đích xin tài trợ- Cho biết bạn là ai - hãy tạo cảm tưởng tốt về nhóm của bạn: nhóm

của bạn thành lập lúc nào và trong hoàn cảnh nào, những thành quả nhóm bạn đã đạt được, các mục tiêu chung của nhóm và mối quan hệ của bạn với những người sẽ được thụ hưởng dự án. Thường phải trưng bày bằng chứng nhóm của bạn đã đạt tiến bộ trước khi nộp đơn xin tài trợ.

TRÌNH BÀY NHU CẦU- Cung cấp thông tin nền (liên quan tới mục tiêu của dự án; thông tin

không được quá sơ sài) hoàn cảnh dẫn tới sáng kiến viết bản đề nghị dự án, ví dụ tại sao nhóm không thể thể tự quyên tiền được.

- Những vấn đề cụ thể cần giải quyết (sử dụng càng nhiều dữ kiện càng tốt để biện minh cho yêu cầu xin tài trơ, ví dụ số liệu thống kê)

- Ai sẽ là người thụ hưởng: bao nhiêu người, hoàn cảnh kinh tế của họ ra sao, họ sẽ tham gia như thế nào vào dự án.

- Nêu bật tầm quan trọng của nhu cầu tại địa phương và nếu cần trên phạm vi toàn quốc.

- Cho thấy mối liên hệ lô-gích giữa mục tiêu chung của nhóm của bạn và vấn đề hay nhu cầu mà dự án sẽ giải quyết.

- Cho thấy những lợi ích của dự án và nếu được, cho thấy các nhóm đối tượng khác sẽ được hưởng những lợi ích này như thế nào.

- Nêu lên những giới hạn của dự án - đừng hứa hẹn quá mức những gì bạn có thể thực hiện trong thực tế.

MỤC TIÊU CỦA DỰ ÁN- Các mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu.- Liệt kê các mục tiêu theo thứ tự từ mục tiêu quan trọng nhất trở đi. - Chỉ nêu mục tiêu - không nêu phương pháp thực hiện, để dành cho

phần tiếp theo.- Mô tả kết quả của dự án một cách chính xác, đo lường được - ví dụ

bạn mong mỏi cuộc sống sẽ tốt hơn sau khi kết thúc dự án - và dây chính là mục tiêu của dự án.

- Có thể sử dụng các mục tiêu làm cơ sở lượng giá tiến độ của dự án.

PHƯƠNG PHÁP

Trong phần này, bạn giải thích dự án sẽ được thực hiện như thế nào và bạn sẽ đạt từng mục tiêu của dự án như thế nào.

- Bạn có thể mô tả tổng quát phướng pháp và phương thức quản lý, kể cả quản lý tài chánh (sổ sách kế toán…)

- Ai sẽ tham gia thực hiện? Ai có quyền lập kế hoạch và ra quyết định?

- Kế hoạch công việc như thế nào? Với từng công việc một: ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu?

- Phân tích mặt kỹ thuật (nếu có): cụ thể những kỹ thuật nào? Tại sao lại dùng kỹ thuật này chứ không phải kỹ thuật khác? Sử dụng loại thiết bị nào? Giải trình tại sao bạn cần tới kỹ thuật và thiết bị.

- Tại sao bạn lại chọn những phương pháp như thế này?- Bạn cần hỗ trợ gì về kỹ thuật? - Ai sẽ tham gia điều hành dự án? Liệt kê danh sách và trình độ

trong phần phụ lục.CHẾ ĐỘ BÁO CÁO/LƯỢNG GIÁ- Lượng giá cho thấy dự án có thực sự đạt được những mục tiêu đã

đề ra hay không; tiến độ đạt được; cần phải có những thay đổi nào để đảm bảo thành công.

- Điểm lại các mục tiêu và trả lời tất cả những câu hỏi bằng cách thu nhập thông tin. Lập kế hoạch, lượng giá và đây cũng là một bộ phận của dự án.

- Phân tích thông tin: cho thấy xu hướng, mức độ thay đổi mà dự án tạo ra, và cho thấy ý nghĩa của những thay đổi.TƯƠNG LAI

- Dự án sẽ được tiếp tục như thế nào sau khi chấm dứt tài trợ? Dự án có tự lực được không? Bạn có kế hoạch xin tài trợ tiếp không?

- Bạn có thể chia sẻ kinh nghiệm của bạn với các nhóm khác không? Bạn sẽ chia sẻ kinh nghiệm như thế nào?KINH PHÍ

- Đây là phần ước tính chi tiết các khoản phí tổn. Lưu ý nhóm 7 người thụ hưởng có thể đóng góp những gì.

- Trước tiên, giải trình từng mục kinh phí sẽ được sử dụng như thế nào. Sau đó, tóm lược về kinh phí.

- Sắp xếp các khoản chi theo từng nhóm cho hợp lý:

+ Nhân sự: lương nhân viên, chuyên viên tư vấn, các hợp đồng dịch vụ;

+ Phương tiện: nhà xưởng, các tiện ích và dịch vụ khác (điện, nước…);

+ Trang thiết bị;+ Vật tư;+ Đi lại;+ Huấn luyện và những chi phí khác.PHỤ LỤC- Đính kèm tất cả những gì liên quan tới dự án, với công dụng hỗ trợ

giải trình dự án (bản đồ, số liệu thống kê, tài liệu/kết luận của các đợt khảo sát nhu cầu, bài báo minh họa vấn đề, giới thiệu tóm lược về nhóm của bạn, danh sách tổ thành viên dự án, quyết định/phép tắc của chính quyền, phòng xây dựng, v.v…

5. Khởi động dự ánKhởi động dự án là khâu quan trọng và khó trong tiến trình quản lý

dự án, vì phải nhận diện đúng nhu cầu cũng như tiềm năng và nguồn lực sẵn có của cộng đồng, và sau đó phải lấy một số quyết định quan trọng trước khi tiến hành công việc, mà cao điểm là phải xác định một cách chính xác mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của dự án.

Bước 1:Xác định mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể:Không chỉ chủ nhiệm dự án hay tác viên dự án mà tất cả các bên

tham gia dự án; cũng đều phải biết chính xác mình phải làm gì trước khi có thể làm được việc gì đó, nội cách khác là phải biết cần đạt được những mục tiêu nào?

Câu chuyện minh họa: Ông đốc công bảo Nam đào một cái lỗ, sau đó lại bảo anh ta đào một cái lỗ khác, rồi lại đào một cái lỗ khác nữa. Nam cáu tiết, càm ràm “Việc gì ông cứ bắt tôi đào lỗ mãi thế?”. Ông đốc công đáp: “À, tớ chỉ muốn tìm lỗ dò của ống nước ấy mà. Không biết sao cậu hỏi?”

Thế đấy, không biết mục tiêu mà cứ tiến hành công việc. Coi chừng công dã tràng!

Bước 2: Phân công

Quyền hạn và trách nhiệm của chủ nhiệm dự án, các tác viên dự án, các bộ phận chuyên môn, nghĩa là phải có một cơ cấu tổ chức trong đó các vai trò được phân định một cách rõ ràng.

Bước 3: Lên kế hoạch dự án

Lên kế hoạch là tiến trình lấy tất cả những quyết định cần thiết và xem xét tất cả những bước cần thiết để thực hiện dự án. Cụ thể là tiên liệu xem sẽ lấy tiền ở đâu, cần huy động những nguồn lực và tài nguyên gì và sử dụng, phân bổ ra sao.

Tổ chức nguồn lựcTiền có thể bị sử dụng cách lãng phí hoặc kém hiệu quả, các nguồn

lực có thể không có sẵn vào đúng lúc cần chúng, hoặc, máy mốc thiết bị mua về không được bảo quản tốt, thì dự án không thể thành công được.

Bước 4: Chuẩn bi kế hoạch thực hiện

Để tổ chức các nguồn lực cần có kế hoạch thực hiện. Kế hoạch, thực hiện được xem như cái mốc dẫn dắt tiến độ dự án, làm cái gì trước, làm cái gì sau. Kế hoạch không được quá cứng nhắc, nhưng linh động để có thể điều chỉnh khi nhu cầu hoặc tình hình có những thay đổi đột biến. Kế hoạch có thể dưới nhiều dạng: kế hoạch ngân sách, thời biểu tiến độ càng chi tiết càng tốt. Kế hoạch ngân sách chính là công việc được thể hiện dưới dạng tiền bạc được phân bổ hợp lý để đạt mục tiêu dự án. Thời biểu tiến độ dự án là trình tự hợp lý các công việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc từng công việc. Ví dụ không thể xây vách tường mà trước đó lại không mua sẵn các khung cửa.

Bước 5: Thiết lập một hệ thống kiểm soát

Hệ thống kiểm soát giúp chủ nhiệm hay ban quản lý dự án đảm bảo các nguồn lực được sử dụng một cách có hiệu quả và kiểm tra, theo dõi được tiến độ của dự án, cụ thể là: đạt được các mục tiêu cụ thể và mục tiêu tổng quát, dự án tiến hành trong khuôn khổ ngân sách, đúng tiến độ, chất lượng công việc được đảm bảo, việc tuyển người và huấn luyện được khớp.

Bước 6: Tuyển chọn nhân viên

Sau khi đã lên kế hoạch ngân sách và vạch thời biểu tiến độ cũng như đã xây dựng chế độ kiểm soát, thì bước tiếp theo là tuyển chọn nhân viên làm tác viên thực hiện dự án. Tùy loại dự án, có thể tuyển chọn các nhà thầu hoặc các bộ phận chuyên môn khác có liên quan tới dự án. Nhưng căn cứ vào đâu để tuyển chọn. Thưa rằng phải căn cứ vào khả năng ngân sách, kinh phí và thời biểu tiến độ mà tuyển chọn. Dự án cải tạo nhà ổ chuột ở Cần Thơ, thì không thể tuyển công nhân từ miền Trung. Gần cuối dự án mới quét vôi, sơn cửa, thì không thể tuyển thợ vôi và thợ sơn ngay từ đầu dự án được.

Thực hiện công việcBước 7: Huy động nguồn lực đúng thời điểm

Bước này bao gồm mua, vận chuyển, nhận và lưu kho các loại vật liệu. Lên thời biểu, tuyển chọn, thuê nhân viên, công nhân, giáo viên,…

Bước 8: Giám sát công việc

Để mọi việc được tiến hành tốt đẹp, cần ra chỉ thị và hướng dẫn cho nhân viên, nghĩa là biết lãnh đạo, động viên, truyền thông giao tiếp, đảm bảo phối hợp đồng bộ và nhịp nhàng để đạt được mục tiêu của dự án.

Kiểm tra tiến độ Bước 9: Giám sát dự án

Ở bước 5, chúng ta đã thiết lập một hệ thống kiểm soát, thì nay là lúc sử dụng hệ thống này để giám sát dự án. Giám sát có nghĩa là thường xuyên kiểm tra tiến độ và theo dõi mọi công việc để kịp thời phát hiện những dấu hiệu không bình thường. Cụ thể là quan sát, lắng nghe, đánh giá, phân tích, giám sát và đôn đốc. Đặc biệt phải chú ý ba việc sau đây khi làm công việc giám sát dự án:

- Kiểm tra, so sánh tiến độ dự án trong thực tế với kế hoạch thực hiện đã đề ra;

- Đảm bảo dự án không vượt quá ngân sách đã duyệt;- Đảm bảo công việc đạt chất lượng mong muốn.Bước 10: Lượng giá dự án

Lượng giá là khâu cuối cùng trước khi kết thúc dự án, nghĩa là kiểm tra một cách toàn diện mọi khía cạnh của dự án và nhằm trả lời một câu hỏi duy nhất: “Đã được mục tiêu dự án hay chưa?” Do đó, bước 1 như nói trên là cực kỳ quan trọng. Mục tiêu không rõ ràng thì tới cuối dự án (bước 10) không thể có căn cứ để lượng giá xem dự án có thành công hay không. Giả sử như dự án không dạt được mục tiêu đề ra, thì khâu lượng giá phải xác định cho được cái gì sai vá tại sao lại sai. Nhưng cho dù dự án có thành công đi nữa, thì cũng phải phân tích những vấn đề đã nảy sinh trong quá trình thức hiện dự án, để với dự án sau có thể tránh được.

6. Công cụ tổ chức và quản lý dự ánCông cụ này giúp xác định một cách thấu đáo nội dung dự án một

khi dự án có mức độ phức tạp.Bước này giúp mô tả dự án qua đồ thị bằng cách cắt dự án theo các

mức độ kế tiếp đến một mức chi tiết đủ để lên kế hoạch tốt và cho phép một sự kiểm soát trong thực thi.

Công việc này thường nhằm phân tích:- Dự án thành những hoạt động.- Những hoạt động thành những công việc.Nhà quản lý dự án cần lưu ý:

Mức độ phân chia các công việc phải được xác định rõ .Một sự phân chia quá mỏng có thể làm nặng nề thêm tiến trình của người theo dõi, còn một sự phân chia chưa đầy đủ có thể tổn hại đến sự tiên liệu những sai lệch bất ngờ và người theo dõi tiến độ.

Một sự phân chia tốt cơ bản giúp tránh được những bù trừ thường hay có giữa cái lợi và bất lợi của một vài công việc.

6.1. Công cụ P.E.R.TPERT là một công cụ quản lý được dùng để xác định và phối hợp

những gì cần làm dể đạt được những mục tiêu cụ thể của một chương trình trong một thời gian nhất định. Đây là một công cụ để lên kế hoạch, thời biểu và giám sát trong việc thực hiện một chương trình hay một dự án.

Đối với từng mục đích cụ thể của chương trình, một biểu đồ PERT căn bản bao gồm một mạng dưới dạng đồ thị cho thấy trình tự của các hoạt động và các sự kiện phải diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định.

PERT là cách biểu diễn theo đồ thị tiến độ những hoạt động của một dự án. Đây là kỹ thuật để soát cũng như là một công cụ để lên kể hoạch. Công cụ này thích hợp để quyết định một thời biểu và trình tự thay thế trên cơ sở những trở ngại về thời gian, kinh phí, nguồn tài nguyên hay những thiên tai bất ngờ xảy ra sau khi đã bắt đầu tiến hành một dự án. Kỹ thuật này còn được xem 1 pháp phân tích tiến độ. Kiểu minh họa theo đồ thị này sử dụng các mũi tên để biểu thị các hoạt động. Đuôi của mũi tên biểu thị điểm khởi đầu hoạt động và đầu của mũi tên biểu thị điểm kết thúc. Độ dài của mũi tên là khoảng thời gian nhưng độ dài không thực sự tương ứng với khoảng thời gian tiến hành hoạt động.

Ở đầu và cuối mỗi mũi tên (hoạt dộng) là một sự kiện được biểu thị bằng một vòng tròn bên trong có ghi số thứ tự hay chữ cái tượng trưng cho sự kiện (một sự kiện là điểm khởi đầu hay kết thúc của một công việc và một hoạt động là việc thực hiện công việc đó, ví dụ: “phác thảo một bản báo cáo” là một hoạt động, “bản báo cáo đã làm xong” là một “trình bày bản báo cáo” là một hoạt động). Khác với hoạt động, sự kiện không chiếm thời gian hay sử dụng nguồn tài nguyên.

6.2. Công cụ GANTTBảng GANTT là một công cụ Tổ chức dự án, giúp cho biết tình hình

tiến độ chung của các công việc: thời gian và thời điểm thực hiện và kết thúc công việc, mối liên quan giữa các công việc ở những thời điểm khác nhau.

Là công việc đánh giá thường xuyên các bước thực hiện dự án và được xem là một mãng hoạt động trong các hoạt động chính của dự án. Nó được thực hiện theo định kỳ hoặc đột suất dưới nhiều hình thức.

7. Theo dõi, kiểm soát và lượng giá dự án7.1. Theo dõi, kiểm soát dự án là gì?Là công việc đánh giá thường xuyên các bước thực hiện dự án và

được xem là một mảnh hoạt động trong các hoạt động chính của dự án. Nó được thực hiện theo định kỳ hoặc đột suất dưới nhiều hình thức

7.2. Tại sao phải theo dõi, kiểm soát dự án?Nhằm duy trì các quy định làm việc bằng cách xem xét lại các mục

tiêu cụ thể (hoặc các chỉ báo của từng giai đoạn) của dự án và nó được phản ảnh như thế nào qua các thành quả công việc của nhân viên thực hiện dự án. Các câu hỏi cần được trả lời trong công việc theo dõi, kiểm soát dự án là: 

- Dự án có thể kết thúc đúng như kế hoạch không?- Những công việc đã hoàn thành có đạt các chỉ tiêu đề ra không?- Công việc có nằm trong chi phí dã dự toán không?- Khi nào thì hoàn thành xong phần việc chính quan trọng?7.3. Các nguyên tắc trong kiểm soát dự án1. Kiểm soát công việc chứ không phải người thực hiện.2. Kiểm soát phải dựa trên công việc đã hoàn thành.3. Đối với những công việc phức tạp, kiểm soát phải dựa trên sự

khích lệ và chế độ tự kiểm soát.4. Những phương pháp lấy dữ liệu kiểm soát nên được dựa vào quá

trình làm việc.5. Dữ liệu kiểm soát phải được chuyển đến cho người thực hiện công

việc.6. Hệ thống kiểm soát được thiết kế cho những công việc bình

thường, những việc khác thường cần được xử lý một cách đặc biệt.7.4. Các hình thức theo dõi, kiểm soát dự án1. Báo cáo: bao gồm nhiều loại- Báo cáo sự cố: những vấn đề hiện tại và những vấn đề có thể xảy

ra cần nhanh, có thể kém chính xác, theo cách không chính thức, trao đổi bằng lời.

- Báo cáo tiến độ: theo định kỳ (tuần, tháng…) hoặc khi công việc quan trọng đã hoàn thành. Loại này cần chính xác, bao gồm các mặt thời gian, chi phí, thực hành, cùng với các đề nghị. Hình thức viết.

- Báo cáo tài chính: cần chính xác và mất nhiều thời gian, thường thực hiện trước khi thanh toán hay lúc kết thúc dự án.

2. Gặp gỡ nhân viên thực hiện dự án để trao đổi thường xuyên (chính thức và không chính thức).

3. Quan sát hiện trường công việc.4. Các buổi họp định kỳ của cơ quan.Ghi chú:Chú ý đến tầm quan trọng của:- Những nguồn thông tin không chính thức.- Những nguồn thông tin chính thức.2. Thông thường, kế hoạch và ngân sách có thể được điều chỉnh

nhiều lần trong khi thực hiện các báo cáo phải so sánh cả hai.7.4. Những vấn đề thường gặp- Chỉ nhấn mạnh chi phí, bỏ qua gian biểu và hoạt động kỹ thuật.- Các thủ tục kiểm soát bị phản đối hoặc không được sự đồng tình.- Thông tin được báo cáo không xác hoặc không toàn diện.- Thái độ bảo thủ dẫn đến thông tin bị thành kiến và thiên lệch.- Những người quản lý tránh những vấn đề gây tranh cãi.- Các cơ chế báo cáo thông tin bị sai lệch.MẪU BÁO CÁO THEO DÕI TIẾN ĐỘ DỰ ÁNTên dự án:… Thời gian báo cáo:…

Mục tiêu Các công việc theo kế hoạch

Chỉ báo Kết quả Ý kiến

Những trở ngại:Ý kiến chung:

8. Lượng giá8.1. Tại sao phải lượng giá? Khi làm dự án, chúng ta phải thường xuyên nghe phản hồi đế kiểm

tra xem chúng ta có đi đúng hướng hay không. Lượng giá bao hàm cả lượng giá định kỳ, mà trong thuật ngữ chuyên môn gọi là giám sát hay theo dõi (monitoring), và lượng giá cuối cùng khi dự án đã hoàn tất. Giám sát và lượng giá quan trọng ở chỗ nó giúp chúng ta lấy những quyết định…)

Quan trọng và chính xác, bởi vì đôi khi trong quá trình thực hiện, phải điều chính dự án vì vấn đề nổi lên do điều kiện diễn biến khách quan.

8.2. Lượng giá cho ai?Lượng giá để cho các bên có liên quan tới dự án có cái nhìn cập nhật

hơn về tiến trình thực hiện dự án. Các bên có liên quan ở đây là: cộng đồng thụ hưởng, tác viên dự án, chính quyền địa phương, tổ chức tài trợ, các bộ phận chuyên môn, v.v…

8.3. Ai đứng ra lượng giá?Không phải chỉ có tác viên dự án mới làm công việc lượng giá (như

thế còn có nguy cơ chủ quan), mà cả các bên có liên quan, nhất là cộng đồng thụ hưởng, đều phải tham gia lượng giá. Được như thế, không những cán bộ quản lý dự án có thể lấy những quyết định sáng suốt và chính xác, mà cả cộng đồng cũng tăng thêm tinh thần gắn bó, quyết tâm thực hiện thành công dự án, cho dù có những khó khăn nhất định. Trong nhiều trường hợp, một tổ lượng giá hoàn toàn ngoài dự án được mời làm công việc lượng giá để đảm bảo khách quan, nhưng với điều kiện những bên có liên quan tới dự án tự giác cộng tác với tổ lượng giá.

8.4. Khi nào lượng giá?Không phải đợi dự án kết thúc mới làm công việc lượng giá, nhưng

phải có lượng giá định kỳ để kịp thời điều chỉnh cho dự án đi đúng hướng, nghĩa là không trệch những mục tiêu đã đề ra cho dự án. Nói cách khác, khi cần phải lấy những quyết định quan trọng liên quan tới dự án thì phải có lượng giá.

8.5. Lượng giá cái gì?Lượng giá phải căn cứ vào những mục tiêu cụ thể và những chỉ báo

kèm theo. Lượng giá định kỳ còn có tác dụng củng cố niềm tin của người thụ hưởng rằng dự án đang mang lại những thay đổi “sờ mó” trong cuộc sống của họ và những nỗ lực tham gia của họ vào dự án là “đáng đồng tiền bát gạo”. Trong lượng giá phải xem xét kết quả cả về số lượng lẫn chất lượng. Sự tham gia và tinh thần tự lực vẫn có thể đo lường được, chẳng hạn như xem xét số tiền của và ngày công mà cộng đồng góp thêm vào cho dự án, mật độ người dân tham gia trong một khoảng thời gian, mức độ tham gia tích cực hay cầm chừng, số thành viên cộng đồng bắt đầu tiếp thụ được những kỹ năng qua quá trình tham gia dự án, v.v…

8.6. Lượng giá bằng cách nào?Tổ lượng giá có thể dùng một số phương pháp quen thuộc như điều

tra khảo sát, vấn đàm, bảng câu hỏi, họp với những người thụ hưởng, nhật ký theo dõi dự án, tranh ảnh và những hình thức khuyến khích sự tham gia của người thụ hưởng thúc đẩy sự chủ động tham gia của cộng đồng như đóng kịch, sắm vai, bài hát, v.v… Đề nghị tập thể những người thụ hưởng

vẽ hai bức tranh về cộng đồng của họ và sau khi có dự án quả là một sáng kiến có ý nghĩa, vì chính họ sẽ nhận diện những thay đổi nhờ dự án!

Kết quả lượng giá phải được thông tin cho mọi bên có tham gia dự án như: những người thụ hưởng, những người không thụ hưởng, tác viên dự án, tổ chức đứng ra thực hiện dự án, tổ chức tài trợ, những tổ chức khác có liên quan và quần chúng nói chung. Thông tin phải đúng đối tượng, hấp dẫn để thu hút sự chú ý, đơn giản và dễ hiểu (không nên sử dụng những thuật ngữ quá chuyên môn), có sức thuyết phục, kịp thời, có sự tham gia của cộng đồng. Ngoài ra kết quả lượng giá còn phải được ghi lại dưới hình thức một bản báo cáo. Báo cáo phải được biên tập ngắn gọn, người đọc dễ hiểu, sử dụng những hình thức minh họa như biểu bảng, sơ đồ, biểu đồ, đồ thị và nội dung được sắp xếp theo một trình tự hợp lý.

8.7. Lượng giá và báo cáo lượng giáHãy trở lại với vòng tròn biểu diễn chu kỳ quản lý dự án. Tại sao tiến

trình quản lý dự án không được biểu diễn bằng một đường thẳng có điểm mở đầu và điểm kết thúc? Thưa rằng một dự án kết thúc không có nghĩa là mọi sự chấm dứt, mà là mở màn cho một dự án mới được xây dựng tốt hơn trên cái nền những kinh nghiệm và bài học thành bại rút ra từ dự án trước, còn bản báo cáo có thể trở thành một trường hợp điển cứu (case study) góp vào kho tàng kinh nghiệm làm những dự án phát triển. Do đó, vòng tròn chu kỳ dự án phải thay thế bằng một hình tròn xoắn ốc, vòng sau cao hơn vòng trước để nói lên trình độ quản lý dự án được nâng lên. Và đôi khi xảy ra những trường hợp nhờ lượng giá định kỳ mà dự án được ngưng lại kịp thời tránh được tình trạng tiếp tục đầu tư tiền của và công sức vào một dự án mà nguy cơ thất bại tới 99%.

Phần 2: QUẢN LÝ VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ DỰ ÁN I. Chức năng quản lý

Trong công trình nghiên cứu về sự thúc đẩy, William James (ĐH Havard) cho biết nhân viên có thể duy trì chỗ làm việc của họ (tức không bị sa thải) khi làm việc ở mức độ 20 – 30% khả năng. Họ sẽ làm việc ở mức 80 - 90% khả năng nếu có sự thúc đẩy cao độ.

Sự tác động qua lại của các chức năng quản lýHệ thống cơ cấu/hành chánh: quyền hạn, cơ cấu, trách nhiệm.- Hệ thống thông tin/ra quyết định.- Hệ thống chuyên môn/kỹ thuật: hoàn thành mục tiêu và hiệu quả.- Hệ thống xã hội/con người: động viên thúc đẩy và các nhu cầu của

các thành viên.Không nên coi nhẹ một hệ thống con nào. Mỗi thay đổi trong một hệ

thống con sẽ dẫn đến những thay đổi khác của toàn bộ hệ thống.

II. Các vai trò của người quản lý dự ánMột tổ chức hoạt động hữu hiệu phải thực hiện 4 vai trò quản lý:1. Vai trò tạo lập- Nắm vững kiến thức chuyên môn (trong hệ thống con chuyên

môn/kỹ thuật).- Nhưng người quản lý năng động, có chuyên môn chưa chắc thành

đạt khi làm việc với một nhóm người. Họ phải có nhiều kỹ năng. Người quản lý phải hơn nhân viên, phải có khả năng quản lý những người cùng làm việc.

2. Vai trò triển khaiNgười quản lý phải có chương trình làm việc phối hợp, quản lý và

duy trì kỷ luật (nhân viên theo dõi xem hệ thống có làm việc như đã được thiết kế hay không (hệ thống con cơ cấu/hành chánh).

3. Vai trò đổi mớiTrong môi, trường biến động, người quản lý phải biết đánh giá và

thận trọng thay đổi mục tiêu và các hệ thống mục tiêu đó. Họ phải sáng tạo kế hoạch hành động của mình (hệ thống con thông tin quyết định).

4. Vai trò kết hợpQuá trình hợp nhất các chiến lược cá nhân thành một chiến lược của

nhóm, rủi ro cá nhân thành rủi ro của nhóm, mục đích cá nhân hài hòa với mục đích của nhóm (tổ chức hoạt động không tùy thuộc vào bất cứ một cá nhân nào). Người quản lý phải nhạy cảm với các cầu của con người (hệ thống xã hội/ con người).

Vai trò kết hợp là vai trò quan trọng nhất: nếu vai trò này không được thực hiện đầy đủ, nhà quản lý sẽ trở thành người “gây khủng hoảng”, người “quan liêu” hay người “lẻ loi”III. Một số nguyên tắc hành động của người quản lý

1. Chấp nhận

Người quản lý phải biết chấp nhận mọi người cộng tác với mình (nhận viên, thân chủ, đối tác trong cộng đồng…), tôn trọng, không phân biệt đối xử, không thành kiến. Chấp nhận nhân viên như những cá nhân riêng biệt, có những khả năng và giới hạn và giúp họ phát triển những khác biệt này hầu tạo sự đa dạng đầy màu sắc trong các mối quan hệ bằng cách cung cấp mục tiêu, tiêu chuẩn và những hướng dẫn rõ ràng cho họ.

2. Thể hiện sự quan tâm

Người quản lý phải chứng tỏ sự nhiệt tình của mình và qua đó, giúp nhân viên dấn thân, gắn bó “thuộc về” tổ chức. Người quản lý hòa hợp với nhân viên, cùng họ suy nghĩ và làm thế nào họ có cảm giác họ là quan trọng trong dự án và họ biết rõ là người quản lý coi trọng họ và tin tưởng

nơi họ. Nói thế không có nghĩa là người quản lý phải đồng ý mọi việc mà là cho phép có sự khác biệt và sai lầm.

3. Sáng tạo

Người quản lý dự án phải là người sáng tạo như người tiên phong trong việc thiết lập chính sách, phương pháp mới để cải tiến các hoạt động, là người không do dự thay đổi và luôn muốn thay đổi để có cái tốt hơn. Để được như vậy, người quản lý phải linh hoạt, thỉnh thoảng tự suy nghĩ một mình cũng như cùng thảo luận với nhân viên để tìm cái mới.

4. Tin người khác

Người quản lý cần tin tưởng vào nhân viên của mình: cách nhìn, ý kiến, những thông tin của họ được tôn trọng và làm cho họ tin tưởng lẫn nhau. Mức độ tin tưởng cao sẽ tạo cơ chế như sau: Động lực -> ý thức -> cách nhìn -> cảm xúc -> nhận biết -> hành động -> sự cộng hưởng (synergy).

5. Thừa nhận

Người quản lý phải biết rằng mọi người - nhân viên hoặc thân chủ - đều khao khát được thừa nhận. Khi cần, người quản lý nên đưa ra những lời khen ngợi và công nhận sự đóng góp công lao của họ.

6. Duy trì sự cân bằng

Người quản lý cần có cuộc sống cân đối bao gồm làm việc, nghỉ ngơi, vui chơi, quan tâm nhiều đến sức khỏe tinh thần cũng như thể chất và tránh tối đa có những ức chế và những vấn đề có thế vô tình trút vào đầu nhân viên. Khi ở vào tâm trạng thoải mái ta dễ nghe khác hơn và nhìn vấn đề một cách tích cực hơn.

7. Biết lập kế hoạch8. Biết tổ chức9. Chọn ưu tiên

Người quản lý cần biết chọn mục tiêu nào quan trọng hơn và mục tiêu nào là ngắn hạn và mục tiêu nào là dài hạn. Việc chọn ưu tiên giúp cho tiến trình quyết định được tốt hơn.

10. Biết ủy thác

Sự ủy thác giúp chia sẻ trạch nhiệm và quyền hành. Khi ủy thác, nhân viên sẽ dấn thân hơn trong công việc.

11. Tương tác với cộng đồng và các ngành nghề khác Dự án sẽ được thuận lợi hơn nếu người quản lý có những mối quan

hệ tốt đẹp với môi trường xung quanh: cộng đồng, các ngành nghề khác. Các nhân viên cũng phải được biết rằng những gì mình làm và những gì mình nói là rất quan trọng trong mối quan hệ với bên ngoài.

12. Lấy quyết địnhNgười quản lý giỏi là người biết quyết định, đúng và kịp thời và

khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào tiến trình quyết định.13. Tạo thuận lợiNgười quản lý cần tạo điều kiện cho nhân viên dễ dàng cởi mở, nhạy

cảm với ý muốn, nhu cầu của họ. Không nên cố điều khiển họ, mà ở phía sau hỗ trợ họ.

14. Truyền thôngMột trong những hành động quan trọng nhất của người quản lý dự

án là truyền thông - phát và nhận thông điệp và các dấu hiệu, ý tưởng cũng như cảm xúc.

15. Biết chọn thời gian thích hợpNgười quản lý cần có khả năng quyết định và hành động vào thời

điểm thích hợp. Hành động vì một lý do hợp lý, nhưng thời điểm không thích hợp sẽ không có tác động tích cực.

16. Xây dựng tập thể nhân viên Chúng ta phân biệt các nhà quản lý qua cách đối xử của họ đối với

nhân viên: có người ganh tị với nhân viên của mình và tìm cách hạ nhục họ. Người quản lý tốt là người biết khen thưởng, công nhận thành quả của họ và cho họ biết sự hiện diện của họ là rất quan trọng và khi đó họ sẽ là người đóng góp tích cực nhất.

17. Tạo động lựcNgười quản lý hiệu quả là người có khả năng tạo động lực cho nhân

viên đem hết khả năng của mình để phục vụ cho hoạt động chung của tổ chức. Người quản lý phải nhận biết những mong đợi và nhu cầu của nhân viên của mình.IV. Tuyển dụng

1. Tuyển dụngLà hoạt động tìm kiếm, thu hút và lựa chọn người có khả năng đảm

nhận một công việc. Sau khi đã có quyết định tuyển dụng, các nguồn có thể cung cấp nhân sự được xem xét đến các nguồn bên ngoài có thể được qua:

- Quảng cáo (trên báo)- Quan hệ với các trường chuyên ngành- Các tổ chức tìm việc làm Khi thông tư tuyển dụng, cần nêu rõ phạm vi công việc (mô tả công

việc) và điều kiện để đáp ứng công việc đó đề nghị người thích hợp với các

điều kiện ấy tìm đến và đó là cơ sở để chọn người (xem bản mô tả công việc đính kèm).

2. Tuyển chọn Mục đích của sự tuyển chọn là chọn người có khả năng phù hợp nhất

để hoàn thành công việc. Khi nào có sự thống nhất, về các tiêu chuẩn cho ứng viên thì chọn tuyển mới hiệu quả. Sau đây là tiến trình tuyển chọn và tiêu chuẩn để loại:

Các bước Tiêu chuẩn bị loạiXem xét hồ sơ ban đầu Không đủ trình độ văn hóa và

thiếu kinh nghiệm liên quan đến công việc

Phỏng vấn ban đầu Thiếu hiểu biết và không hợp với công việc

Trắc nghiệm Không đủ tiêu chuẩn tối thiểu để đảm nhận công việc, thiếu thông minh, thái độ, nhân cách.

Kiểm tra, tham khảo Báo cáo không thuận lợi cho ứng viên

Phỏng vấn về công việc Không chứng tỏ được khả năng đảm nhận công việc

Xem xét dáng dấp Thiếu tiêu chuẩn cho loại công việc

3. Thời gian thử thách công việcSau khi đã tuyển chọn được người, nhà quản trị cần ấn định cho

người mới được chọn thời gian thử thách trong công việc. Thời gian thử thách được ấn định từ 1 đến 3 tháng tùy mỗi nơi và nó được ghi rõ trong bảng hợp đồng tuyển dụng.

4. Hợp đồng tuyển dụngVăn bản liệt kê các điều khoản trách nhiệm của bên thuê và bên

được thuê mà hai bên đã thỏa thuận và cam kết thực hiện. Nó bao gồm các mục:

- Hai bên đứng tên hợp đồng- Tên công việc- Thời hạn hợp đồng và thời hạn thử thách- Lương bổng - cách trả lương- Quyền lợi của người được thuê- Trách nhiệm của hai bên

- Cách giải quyết khi có vi phạm hợp đồng- Chữ ký cho hai bênMẩu thông báo tuyển dụngTHÔNG BÁO TUYỂN DỤNGCông ty TNHH carnaudmetalbox (Saigon) là một liên doanh giữa

công ty Bia Sài Gòn và tập đoàn carnaudmetalbox, một trong những tập đoàn sản xuất bao bì lớn nhất thế giới. Nhà máy được xây dựng tại Quận 9 với những trang thiết bị hiện đại nhất, chuyên sản xuất lon nhôm hai mảnh và nắp cung cấp cho thị trường và nước giải khát. Công ty đang cần tuyển ứng cử viên có đủ năng lực gia nhập vào đội ngũ.

CHỨC VỤ: KẾ TOÁN THANH TOÁN NHIỆM VỤ BAO GỒM:- Chuẩn bị lịch chi trả và tiến hành thanh toán đúng hạn cho khách

hàng.- Cập nhật và bảo quản các chứng từ thanh toán.- Soạn thảo báo cáo phân tích công nợ theo giai đoạn và các báo

cáo kế toán theo định kỳ.- Khóa sổ đối chiếu số liệu cuối tháng- Trợ giúp trong việc phát triển hệ thống kế toán, các thủ tục và các

qui trình kiểm soát.ỨNG VIÊN GỒM CÓ:- Tốt nghiệp Đại học Tài chính – Kế toán – Kinh tế- Sử dụng thành thạo máy vi tính- Nói và viết tiếng Anh lưu loát.Có kinh nghiệm liên quan.Công ty sẽ dành cho ứng viên trúng tuyển mức thù lao hấp dẫn

tương xứng với khả năng, kinh nghiệm và công việc lâu bền.Xin mời các ứng viên quan tâm đến chức vụ trên đến nhà máy

chúng tôi tại địa chỉ dưới đây để nhận đơn dự tuyển. Hạn chót nộp đơn 23 tháng 6 năm 1997.

Carnaudmentalbox (SAIGON) limitedXa lộ Hà Nội, Phường Hiệp Phú, Quận 9.

V. Bản mô tả công việc 1. Mục tiêu

Giúp cho người quản lý nhận thức việc xác định rõ vị trí, những công việc trách nhiệm và giới hạn của từng nhân viên là rất cần thiết để hoạt động của cơ quan được hiệu quả hơn.

2. Khái niệmBản mô tả công việc (BMTCV) giúp xác định các vị trí của nhân viên,

tóm tắt các trách nhiệm chính của từng vị trí, các công việc phải làm và nền tảng cần thiết để hoàn thành trách nhiệm trong công việc. BMTCV cần được làm cho từng nhân viên kể cả các tình nguyện viên. Thông thường, BMTCV gồm có 3 phần chính: các trách nhiệm và chức năng chính, các hoạt động liên quan đến công việc và trình độ kiến thức và kinh nghiệm cần có cho công việc.

3. Các trách nhiệm chínhThông thường, từ một đến 3 hàng chữ mô tả lãnh vực trách nhiệm

tổng quát và mô tả vị trí làm việc, chủ yếu để trả lời câu hỏi: lý do đưa đến sự hình thành của vị trí đó là gì?

4. Các chức hăng công việc chínhPhần kế tiếp là mô tả các công việc và các chức năng chính cho việc

làm. Phần này liệt kê trách nhiệm cho từng công việc, chủ yếu là để trả lời câu hỏi: phải làm cái gì để hoàn thành trách nhiệm đó?

5. Trình độ và kinh nghiệm cần cóSau khi xác định trách nhiệm, các công việc cần thực hiện ở một vị

trí quy định, câu hỏi kế tiếp cần được trả lời là: người ấy cần các kỹ năng gì và khả năng nào để làm được các công việc đó?

6. Mẫu bản mô tả công việcTên việc làm: Tham vấn thanh niênNgười quản lý nhận báo cáo: Giám đốc điều hành Ngày làm bản mô

tả cùng việc: 11/1/1997Các trách nhiệm chính:1. Trị liệu cá nhân và nhóm cho thanh niên thuộc chương trình.2. Lên kế hoạch trị liệu cá nhân cho thanh niên.Các chức năng công việc chính:

a. Thực hiện tham vấn cá nhân ít nhất từ 6 đến 8 thanh niên trong mỗi tuần, lên kế hoạch trị liệu, thực hiện hàng tháng các giao ước về hành vi với họ và tìm hiểu nhu cầu của họ thời gian 20 - 30%.

b. Thông hoạt mỗi ngày các buổi họp nhóm thanh niên. Thời gian 20 - 30%.

c. Duy trì môi quan hệ với gia đình, nhà trường, nhân viên tòa án thanh thiếu niên và tổ chức cộng đồng có liên quan. Thời gian 10 - 20%.

d. Sinh hoạt với gia đình thanh niên khi cần thiết. Thời gian 10 - 20%.

e. Phát triển dịch vụ tình nguyện viên chọ các thân chủ trẻ. Thời gian 10%.

Các hoạt động khác:

a. Nếu còn thời gian cho phép, được xem như là thành viên của chương trình phát triển nhóm tham vấn và tham gia các buổi họp nhân viên.

b. Làm việc với các tham vấn viên thanh niên.Điều kiện cần thiết:

1. Kỹ năng và kiến thức về tham vấn cá nhân và nhóm, kiến thức về tài nguyên cộng đồng thanh niên, khả năng làm việc với giới trẻ và gia đình, kỹ năng lên kế hoạch về hành vi.

2. Văn hóa: được đào tạo về tham vấn cá nhân, nhóm và gia đình.3. Kinh nghiệm: ít nhất có 3 năm kinh nghiệm làm việc với thanh

niên.Yêu cầu nếu chưa có các điều kiện trên:

1. Cử nhân tâm lý, xã hội học hoặc ngành liên quan.2. Kỹ năng lên kế hoạch và tổ chức các hoạt động vui chơi.3. Hiểu biết về hệ thống giáo dục, dịch vụ tòa án, ma túy và các tác

động của nó, các triệu chứng học kém.4. Kinh nghiệm làm việc với thành viên.

VI. Quản lý có sự tham gia1. Cấp độ quản lý và kỹ năng quản lý cơ bảnTheo Robert L. Kazt (Nhà giáo dục và điều hành thương mại) có 03

loại kỹ năng quản lý cơ bản ở mỗi cấp độ quản lý. - Kỹ năng kỹ thuật: kỹ năng chuyên môn sử dụng công cụ, phương

thức kỹ thuật trong một lãnh vực nhất định.- Kỹ năng con người: kỹ năng làm việc, hiểu và động viên người

khác, cá nhân cũng như nhóm.- Kỹ năng nhận thức: kỹ năng phối trí và hội nhập tất cả mọi quan

tâm và các hoạt động của tổ chức. Nó đòi hỏi nhà quản lý có cái nhìn bao quát và biết từng bộ phận tùy thuộc lẫn nhau như thế nào có thể nhận ra được một thay đổi nào ở đâu đó đều tác động đến toàn bộ tổ chức.

Quản lý cơ sở Quản lý trung cấp

Quản lý ở cấp chủ quản

Nhận thức Nhận thức Nhận thứcCon người Con người Con ngườiKỹ thuật/chuyên môn

Kỹ thuật/chuyên môn

Kỹ thuật/chuyên môn

Ở từng cơ sở xã hội, các nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cho các đối tượng cần có kỹ thuật chuyên môn cao, nhất là phương pháp làm việc với con người. Do đó, môi trường làm việc dân chủ, ai cũng có cơ hội tham gia thoải mái sẽ tạo động lực thúc đẩy cho mọi người tham gia dự áp và từ đó dự án trở nên năng động.

2. Quản lý thay đổiTrong công tác xã hội, vấn đề của con người không thể chỉ nhìn một

khía cạnh duy nhất mà phải nhìn từ nhiều góc độ khác nhau để phân tích. Việc này chỉ có được ở một môi trường làm việc bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. Môi trường như thế sẽ kích thích hành vi sáng tạo.

Sự sáng tạo: là sự phát sinh ý kiến mới.Sự đổi mới: là sự chuyển ý kiến mới vào lãnh vực ứng dụng thực tế.Sự sáng tạo sẽ giúp cho tổ chức tăng khả năng thay đổi và sự quản

lý được những thay đổi này, theo chiều hướng tích cực: ứng dụng cách làm mới hiệu quả hơn.

Các bước khuyến khích sự sáng tạo

1. Tạo bầu không khí chấp nhận sự thay đổi - Các thành viên phải tin tưởng là mọi sự thay đổi sẽ có lợi cho họ và tổ chức.

2. Khuyến khích cáo ý kiến mới: lãnh dạo phải biết lắng nghe mọi đề nghị của nhân viên và áp dụng các đề nghị phù hợp.

3. Tăng cường sự tương tác, trao đổi thông tin.4. Không quan trọng hóa sự thất bại.5. Cung cấp các mục tiêu rõ ràng.6. Biết công nhận công lao đóng góp của nhân viên.

3. Bậc thang của sự tham gia

THAM GIA

THẬT9 LĐ chịu trách

nhiệmNV quyết định làm điều gì, LĐ chỉ tham gia khi NV yêu cầu sự giúp đỡ của họ

8 NV chủ động, LĐ hỗ trợ thêm

NV chủ động khi quyết định với sự giúp đỡ của LĐ

7 Cùng quyết định LĐ và NV cùng quyết định trên

cơ sở bình đẳng

TRƯỚCKHI

THAMGIA

6 Tham khảo ý kiếnLĐ tham khảo ý kiến của NV và cân nhắc ý kiến của NV và sau đó LĐ quyết định có tính đến tất cả mọi ý kiến

5 Có biểu hiện sự tham gia nhỏ

LĐ quyết định làm gì. Sau đó NV được phép quyết định một số khía cạnh nhỏ

4 Hình thức LĐ quyết định làm gì. NV làm theo (LĐ đạo diễn)

3 Lôi kéo LĐ quyết định làm điều gì và hỏi NV đồng ý (phải đồng ý)

CÓ SỰ THAM GIA

2 LĐ áp đặt một cách lịch sự

LĐ quyết định tất cả, NV được thông báo là làm gì và được biết các lý do và lời giải thích

1 LĐ áp đặtLĐ quyết định tất cả, NV hoàn toàn không biết gì ngoài những điều cần phải làm

0 Không được nhắc đến

NV không được giúp đỡ hoặc cân nhắc tới, dễ bị quên lãng.

4.Thiết lập bầu không khí cho sự sáng tạo1. Chấp nhận sự thay đổi: các thành viên phải tin rằng sự thay đổi sẽ

có lợi cho họ và cho tổ chức và niềm tin ấy được tăng lên khi họ được tham gia vào quyết định cùng với lãnh đạo.

2. Khuyến khích ý tưởng mới: ý tưởng mới luôn được lắng nghe và được đón nhận.

3. Tạo điều kiện cho các thành viên tương tác với nhau nhiều hơn trong công việc. Sự tương tác giúp trao đổi thông tin hữu ích và có cái nhìn mới mẽ hơn về các vấn đề.

4. Chấp nhận sai lầm để có thêm kinh nghiệm và ý tưởng mới.5. Cung cấp những mục tiêu rõ ràng và sự thoải mái để hoàn thành

nó.6. Biết công nhận và khen thưởng thành quả công việc của các

thành viên.VII. Giám sát nhân viên

1. Giám sát là gì?Một tiến trình thuộc một phần trong toàn bộ hoạt động của mọi đơn

vị hay tổ chức. Nó là một phần chính của tiến trình quản lý ở nơi nào mà các tài nguyên được huy động để đạt các mục tiêu. Các chức năng chủ yếu của nó là quản lý cơ quan, lên kế hoạch, tiến hành tổ chức tập huấn cho nhân viên, hỗ trợ họ và khuyến khích sự phát triển của họ và của cơ quan.

2. Ai là người giám sát?Có thể có nhiều chức danh công việc, vai trò chính của người giám

sát là người lãnh đạo nhóm công tác.3. Vai trò của người giám sát- Nối kết người quản lý cao nhất với cấp thực thi công việc.- Hỗ trợ, khuyến khích, truyền đạt thông tin và lắng nghe nhân viên,

đặc biệt, những nhân viên mới và chưa có kinh nghiệm.- Giám sát bao gồm 2 chức năng chính:+ Dạy học: Giúp nhân viên tăng kiến thức và hiểu biết sâu hơn các

thái độ nghề nghiệp.Tăng cường thực hành kỹ năng công tác xã hội.Học qua thực hành.+ Điều hành quản lý: Hướng dẫn nhân viên và giúp họ về các vấn đề

quản lý (lương, đề bạt, giao việc, hội họp), bảo đảm tính đồng nhất về chất lượng và số lượng công việc của nhân viên.

4. Các đặc tính của người giám sát hiệu quả4.1. Có kiến thức: người giám sát cần nắm vững kiến thức, thái độ

nghề nghiệp, và kỹ năng thực hành.4.2. Kỹ năng thực hành: kỹ năng tổng quát trong các phương pháp

cơ bản của công tác xã hội.4.3. Chính sách cởi mở: cởi mở với người được giám sát để họ đến

với minh và đặt những câu hỏi.4.4. Tha thiết với nhiệm vụ giám sát: một niềm tin chân thật vào

nhu cầu sự cần thiết của sự giám sát hiệu quả (không giả tạo hay làm cho có).

4.5. Cởi mở: có đầu óc cởi mở.4.6. Thể hiện sự cảm kích và biết khen ngợi.5. Các mô hình giám sát- Mô hình giám hộ: mối quan hệ cá nhân với cá nhân (người giám sát

và người được giám sát).- Tra cứu trường hợp: Một nhân viên và một nhà tư vấn.- Giám sát theo nhóm: người giám sát và nhóm.- Giám sát lẫn nhau qua nhóm: không có người giám sát được chỉ

định mà mọi thành viên nhóm đều tham gia bình đẳng.

- Giám sát theo kèm cặp đôi: 2 nhân viên cùng làm việc chung cùng kèm cặp nhau.

6. Các hoạt động đóng góp vào mục tiêu6.1. Duy trì các công việc: lên kế hoạch, theo dõi, xem xét lại và

lượng giá.6.2. Làm rõ vai trò và trách nhiệm của nhân viên (bản mô tả công

việc).6.3. Tạo một bầu không khí thuận lợi cho thực hành.6.4. Giúp nhân viên vượt qua sự căng thẳng.6.5. Giúp dỡ phát triển nghề nghiệp.7. Các phương pháp giám sátCó 5 cách giám sát:7.1. Phương pháp thảo luận: phướng pháp thông thường nhất bằng

lời nói.7.2. Phương pháp lên kế hoạch: kỹ năng xây dựng kế hoạch và kỹ

thuật lên kế hoạch cung cấp một nền tảng cho việc lượng giá các điều không nhất quán giữa mục tiêu và các thành quả hiện tại.

7.3. Phương pháp giải quyết vấn đề:- Sự động não giúp khuyến khích sự bộc lộ tự do các ý kiến chung

quanh một đề tài hoặc vấn đề.- Kỹ thuật nhóm theo danh nghĩa: khoảng thời gian nhất định làm

việc riêng tư và âm thầm báo cáo các ý kiếp viết trên giấy hay trên thẻ.Công việc dự án: một nhóm nhân viên đưa ra thảo luận và lên một

dự án, dự trù kế hoạnh hành động và theo dõi, đánh giá các thành quả.7.4. Các phương pháp giả lập: Bài tập theo mẫu, trò chơi, sắm vai.7.5. Các phương pháp giám sát trực tiếp: Giám sát “trên công việc”,

trong khi nhân viên đang làm việc với thân chủ, người giám sát có thể trình bày các kỹ năng mà nhân viên có thể noi theo.VIII. Các phong cách lãnh đạo

1. Khái niệm lãnh đạoKhái niệm lãnh đạo tùy thuộc:Vị trí: đứng đầu một tổ chức hoặc có trách nhiệm kiểm soát một

hoạt động.- Khả năng: khả năng hoặc kỹ năng ảnh hưởng đến mối quan hệ với

người khác.

- Tiến trình ảnh hưởng đến người khác qua việc hoàn thành mục tiêu.

Phong cách lãnh đạo là cách ứng xử của người lãnh đạo khi cố gắng ảnh hưởng đến công việc của nhân viên.

2. Các loại quyền lực- Quyền khen thưởng cho ai hoàn thành công việc.- Quyền cưỡng chế dựa trên mối lo sợ có thể bị trừng phạt của nhân

viên nếu không thực hiện công việc đúng theo yêu cầu, hướng dẫn của cấp trên.

- Quyền chính đáng liên quan đến các quy chuẩn và giá trị.- Quyền quy chiếu (referent power) do nhân viên nhận diện nơi

người lãnh đạo (ngưỡng mộ và kính trọng).- Quyền do chuyên môn, thay đổi tùy theo mức độ hiểu biết/hay sự

nhận thức mà nhân viên dành cho người lãnh đạo.3. Các thuyết về lãnh đạo:Có 3 thuyết chính:3.1. Thuyết quan tâm đến nét, dáng dấp: tốt tướng, thông minh, khả

năng đánh giá, khả năng nói, năng động.3.2. Thuyết quan tâm đến hành vi: tùy vào, sự quan tâm đến công

việc và quan tâm đến con người.3.3. Thuyết quan tâm đến hoàn cảnh: nhấn mạnh đến phong cách

lãnh đạo thích nghi hoàn cạnh.- Lãnh đạo - nhân viên: mức độ tin tưởng.- Cơ cấu công việc: xác định hoặc không xác định rõ.- Vị trí quyền lực.4. Các phong cách lãnh đạo4.1. Phọng cách độc đoán: Mọi quyết định tập trung ở người lãnh

đạo, nhân viên không được tham gia ý kiến.Ý kiến -> Lãnh đạo -> Nhân viên4.2. Phong cách dân chủ: Lãnh đạo quan tâm đến các ý kiến của

nhân viên và đó là cơ sở quyết định của lãnh đạo.4.3. Phong cách tư vấn: Lãnh đạo có quan tâm đến ý kiến của nhân

viên, nhưng chỉ đế tham khảo, lãnh đạo quyết định theo ý kiến riêng của mình.

4.4. Phong cách mặc kệ: lãnh đạo chẳng quan tâm đến con người mà cũng chẳng quan tâm đến công việc.

5. Các phong cách thể hiện trong thảo luận nhóm:

Phong cách Lúc đầu Lúc nửa chừng Sau cùng

Độc đáo Áp đặt mục tiêu của mình

Áp đặt ý kiến, tổ chức tranh

luậnĐưa kết luận

Dân chủ Thiết lập mục tiêu chung

Xem xét lại, khuyến khích

sự trao đổiĐề nghị tổng hợp chung

Mặc kệ Không can thiệp Tự do Không can

thiệp

Hậu quả:

Phong cách

Đối với công việc

Khả năng tự lập

Tiến trình nhóm

Thỏa mãn của nhóm

viênĐộc đoán Tốt Tùy thuộc,

qui phục Căng thẳngTrầm lặng,

xoa dịu, trấn an

Dân chủ Tốt Năng động

caoLiên kết, giúp

đỡ nhau Thỏa mãnMặc kệ Xấu Thụ động Chia phe Vô kỷ luật

Theo Blake và Mouton, phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào khuynh hướng quan tâm đến công việc hay quan tâm đến nhóm (con người), từ đó mà có 4 phong cách cực đoan: PC mặc kệ, PC nhân từ (tham dự), PC lý tưởng (Đa số), PC độc đoán.

PC tham dự: PC qua đó người lãnh đạo không quan tâm đến tổ chức, vị trí, quên đi vai trò lãnh đạo của mình, coi mình là một thành viên như người khác. Đây là phong cách quan tâm đến sự tìm tòi, khám phá.

6. Mối tương quan giữa 3 yếu tố: vấn đề, lãnh đạo và nhân viên.Các yếu tố trên phải cân bằng: - Nếu quan hệ tin tưởng tăng thì có thể không đào sâu vấn đề, an

tâm, dậm chân tại chỗ.- Lãnh đạo can thiệp ít thì nhu cầu có bầu không khí thuận lợi của

nhân viên không được thỏa mãn.- Quan hệ tin tưởng không có thì lãnh đạo và nhân viên không tin là

những nhu cầu hỗ tương có thể được thỏa mãn bởi các kỹ năng của 2 bên.

7. Đề tài thảo luận:“Nếu bạn là người lãnh đạo thì bạn mong đợi nơi nhân viên?”

- Chấp hành nghiêm chỉnh và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.- Trung thực, thẳng thắn, có ý kiến phản hồi trong tinh thần xây

dựng.- Có tinh thần học hỏi và cầu tiến, tự hoàn thiện bản thân (chuyên

môn, đạo đức).- Có tinh thần trách nhiệm.- Nhạy bén, linh hoạt, sáng tạo trong công việc.- Đoàn kết, cởi mở, chan hòa, không bè cánh.- Có trình độ và năng lực. - Tôn trọng lãnh đạo, nguyên tắc, năng động, sáng tạo.- Dám chịu trách nhiệm.- Biết lắng nghe, cầu tiến.- Thu hút, phối hợp với người khác.- Vui vẻ lịch sự.- Làm việc có kế hoạch, có khoa học.- Hiểu rõ mục đích công việc.- Góp ý và tham mưu cho lãnh đạo.8. Đề tài thảo luận:“Nếu bạn là nhăn viên thì bạn đợi người đạo?”

- Tôn trọng, thông cảm, quan tâm, hỗ trợ giúp đỡ.- Lắng nghe; hiểu biết về công việc.- Chuyên môn cao ở lãnh vực phụ trách.- Công bằng, dân chủ, vui vẻ, hòa đồng.- Biết nhận sai lầm và sửa đổi.- Bảo vệ cái đúng.- Ngoại giao. - Nghiêm khắc khi cần thiết.- Ngoại hình đẹp, phong độ chịu chơi (?)- Hiểu và thấu cảm thuộc cấp.

- Phân công nhiệm vụ đúng khả năng.- Tạo điều kiện thực hiện.- Biết đấu tranh cho quyền lợi chuộc cấp.- Linh hoạt, sáng tạo, năng động.- Đối xử bình đẳng với mọi thuộc cấp.+ Gương mẫu, nghiêm khắc với bản thân và đễ dãi với thuộc cấp.+ Có khả năng giải quyết vấn đề trong phần hành.9. Tự phát hiện phong cách lãnh đạo của mìnhAnh/chị đọc kỹ 3 trường hợp sau đây và chọn giải pháp (khoanh

tròn) mà mình ưng ý nhất:Trường hợp 1: Anh/Chị để ý thấy nhóm của anh/chị hình như làm

việc kém đi và thiếu ý thức. Có dấu hiệu họ kêu ca cái gì đó, nhưng bạn nghĩ không ra.

Giải pháp:a. Họp nhóm và giải thích những việc cần làm để hoàn thành công

việc.b. Gặp riêng từng người để tìm hiểu.c. Mời nhóm họp lại cùng bàn bạc mà không có sự hiện diện của

bạn, sau đó báo lại kết quả với anh/chị.Trường hợp 2: Nhóm của anh/chị thường xuyên tranh cãi về kế

hoạch của một chương trình nào đó. Thời gian trôi qua mà chưa quyết định được gì.

Giải pháp:a. Anh/chị tự phát họa các ý kiến và đưa ra nhóm để thống nhất.b. Anh/chị yêu cầu nhóm đề xuất ý kiến của họ càng sớm càng tốt.c. Anh/chị tuyên bố cứ làm theo kế hoạch ban đầu.Trường hợp 3: Anh/chị đang xem xét một sự thay đổi trong tổ chức

dự án và qua đó xác định lại các công việc.Giải pháp:a. Anh/chị ghi ra ý kiến của riêng mình và yêu cầu nhóm cho ý kiến.b. Anh/chị tự quyết định về cách phân phối công việc theo kinh

nghiệm của anh/chị và cho nhóm biết. c. Anh/chị cho nhóm viên tham gia vào việc quyết định những thay

đổi mà không áp đặt ý kiến riêng của anh/chị.

Kết quả:Phong cách Chỉ huy Tư vấn Dân chủ

Trường hợp 1 a b cTrường hợp 2 c a bTrường hợp 3 b a c

Bạn lấy kết quả mà bạn chọn các giải pháp a, b, c ở mỗi trường hợp và bạn so với 3 cột trên sắp xếp theo thứ tự trường hợp 1 đến 3 ở mỗi cột, nếu kết quả của bạn khớp ở mỗi giải pháp nào theo mỗi cột thì bạn được 1 điểm. Nếu bạn đạt từ 2 đến 3 điểm ở một cột nào đó thì bạn có phong cách lãnh đạo nổi bật ở cột đó.

Ví dụ: Nếu kết quả của bạn là:Trường hợp 1: a Trường hợp 2: b Trường hợp 3: cVậy là bạn có phong cách lãnh đạo dân chủ (cột 3).10. Chọn lựa phong cách lãnh đạoMục tiêu: Biết cách duy trì nhóm theo phong cách lãnh đạo thích

hợp.Dưới đây là một số trường hợp thường gặp trong thảo luận nhóm,

nếu anh/chị là lãnh dạo, anh/chị sẽ chọn cách nào?Trường hợp 1: Điều quan trọng là nhóm phải lấy quyết định, vài

nhóm viên luôn bàn lạc đề. Anh/chị sẽ:a. Nói với họ là lạc đề, nên chú tâm vào vấn đề đang bàn.b. Nhắc nhở là việc lấy quyết định có hạn định.c. Không làm gì cả, ra sao thì ra.Trường hợp 2:Một nhóm viên có hiểu biết và bày tỏ rõ ràng, nói lớn,

nhưng cản trở người khác đóng góp. Anh/chị sẽ:a. Bảo người đó nhường lời cho người khác nói.b. Khi có lúc ngừng thích hợp, chuyến cuộc thảo luận sang người

khác.c. Chờ đợi có người dành quyền nói.Trường hợp 3: Ba nhóm viên thường ít nói hoặc không nói. Nếu

muốn họ đóng góp, anh/chị sẽ:

a. Nói: “Các bạn không nói gì cả. Nào, nên bày tỏ quan điểm của mình để chúng ta có thể quyết định”.

b. “Tôi đoán bạn có thể nói vài điều về vấn đề này theo kinh nghiệm của bạn”.

c. Không chú ý đến 3 nhóm viên đó.Trường hợp 4: Hai quan điểm mâu thuẫn nhau. Cuộc thảo luận bị

“dậm chân tại chỗ”. Anh/chị sẽ:a. Cho họ hiểu rằng phải lấy quyết định trước hạn định.b. Tóm tắt những điểm chống đối nhau theo nhận định của anh/chị,

yêu cầu họ xem có nền tảng chung nào không để có thể thỏa hiệp.c. Chờ bên nào thắng.Trường hợp 5: Trong nhóm có 2 nhóm viên thù địch nhau, ảnh

hưởng đến bầu không khí nhóm. Anh/chị sẽ:a. Bảo họ thôi cãi nhau.b. Sau buổi họp, gặp riêng 2 người, vạch những dị biệt của họ hỏi họ

có muốn đưa vấn đề của họ ra nhóm để có cách nào giải quyết không.c. Hy vọng các nhóm viên khác sẽ không để ý đến họ hoặc sẽ can

thiệp để loại họ ra.Kết quả:- Tất cả giải pháp (a): phong cách chỉ huy- Tất cả giải pháp (b): phong cách tư vấn hoặc dân chủ- Tất cả giải pháp (c): phong cách “mặc kệ” Bài đọc thêm: 5 KIỂU “SẾP” VÀ CÁCH ĐỐI PHÓHai nhà tâm lý học người Pháp Andèle và Leroa đã đúc kết các mẫu

người lãnh đạo thành năm kiểu “sếp”, cách nhận dạng và cách đối phó như sau:

Kiểu tự mãn: Các “sếp” loại này thường thích khoe nhưng tấm ảnh chụp chung với nhân vật cấp cao, với “sếp” của “sếp”, phóng to và treo trong phòng làm việc của mình cùng vài bằng khen, huy chương, thậm chí cả chứng chỉ học lực, chuyên môn. Tất cả nhằm chứng tỏ “sếp” thuộc loại siêu phàm và vì vậy ăn vận rất chải chuốt, nói năng rất hay uốn lưỡi, bắt người khác suy tôn mình. Nếu không may bạn là nhân viên của loại - “sếp” này, thì đàn phải tán dương họ đôi câu, nhưng đừng quá, và tốt nhất là làm việc theo qui định, chớ bao giờ đi chậm hay về sớm.

Kiểu cẩn thận: Phòng làm việc của “sếp” ngăn nắp chỉnh tề, công văn, giấy tờ phân loại rõ ràng dụng cụ văn phòng đầy đủ tươm tất và đừng

hòng tìm thấy một mẫu giấy loại vứt bừa bãi. Khi nói chuyện “sếp” ưa một lớn, rồi một nhỏ, hai nhỏ, cách sống của “sếp” hệt như những chồng sách, đâu vào đó. Bạn đừng bao giờ “nước đến chân mới nhảy” gây tình trạng căng thẳng với “sếp”, hãy lo trước các phần việc mà “sếp” đã giao. Nếu có ý bất đồng, lựa lời, lựa lúc, lựa nơi, trình bày rõ ràng lớn, một nhỏ…” là “sếp” nghe ngay.

Kiểu khẩn trương: Lúc nào cũng tất bật, trăm công nghìn việc đều một tay “sếp” chèo chóng. Hãy cẩn thận khi hỏi: “Sếp” có khỏe không ạ ông (hoặc bà) ta sẽ tuôn ra cả tràng mệt nhọc do bộn bề sự vụ, và lúc bấy giờ “sếp” quên luôn khẩn trương mà kể lể công trạng, trong trường hợp ấy bạn khó lòng dứt ra được, đành “vâng sếp vất vả quá”. “Sếp” kiểu này ưa nhân viên nhẫn làm việc và bạn không nên khinh thường khả năng trực giác sức sáng tạo của “sếp”.

Kiểu trốn tránh: Không phải do năng lực “sếp” đùn đẩy, bản tính e dè ưa phô trương, họp hành với cấp trên “sếp” phát phát lễ lộc “sếp” thường nhường cho cấp phó ra mắt. Nhưng chớ vì vậy mà nghĩ cách lướt “sếp”, quyền đoạt ghế, “sếp” rất có bản lĩnh, nghe ý người khác để làm giàu năng lực lãnh đạo của trốn việc vặt chứ không bao giờ tránh công chuyện lớn. Các nhà tâm lý học khuyên bạn: hãy rất cẩn thận, có trên có dưới.

Kiểu dựa dẫm: Thường chọn bộ hạ giỏi để tham mưu cho “sếp”, công việc cũng phải qua thư ký, từ nói, viết cho đến cả đọc và nghĩ. “Sếp” dựa vào sức lực và trí tuệ của nhân viên để duy trì và tôn cao cái ghế, vì vậy loại người này dễ trở thành ông bà chủ, biết sử dụng “thặng dư” của kể khác. Số phận an bài bạn làm cấp dưới của “sếp”, cách tốt nhất là để “sếp” quyết định, “xin anh xin chị phác cho những ý chính, gạch đầu dòng để em dự thảo trình duyệt ạ”. “Sếp” kiểu này ít chữ nhưng nhiều mưu không để lật đổ hay tiêm quyền, tiết kiệm năng lượng trí óc và cơ bắp cho mình vẫn là thượng sách.

Hai nhà tâm lý học kết luận, trong thiên hạ không phải người tài giỏi nào cũng làm được “sếp”, vì vậy mà niềm vui hay nỗi khổ của họ là cuộc tìm kiếm minh chủ để tận trung phục vụ, ấy mới hay: ai bảo làm “sếp” là dễ, không làm “sếp” khó lắm chứ.

Thái Nguyễn Bạch Liên(Theo Dân Sinh Báo)

Phần 3: MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN CÓ Ở NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁNNgười quản lý dự án cần có những kỹ năng chuyên môn (phần cứng)

được đào tạo và những kỹ năng trong mối quan hệ người và người (phần mềm) có được do kinh nghiệm hoặc được tập huấn.  

Các kỹ năng quản lý dự án bao gồm:

1. Kỹ năng quản lý cơ bản.2. Kỹ năng giám sát3. Kỹ năng lãnh đạo4. Kỹ năng lấy quyết định5. Kỹ năng truyền thông6. Kỹ năng xây dựng ê-kíp làm việc7. Kỹ năng quản lý thời gian8. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn9. Kỹ năng thương lượng

I. Kỹ năng lấy quyết định1. Phân loại các quyết định Có 3 loại:1.1 Quyết định theo trực giác dựa trên cảm nhận hơn là dựa trên lý

trí.1.2. Quyết định có suy xét, dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm.1.3. Quyết định giải quyết vấn đề: gắn với hoàn cảnh, cần nhiều

thông tin, loại quyết, định này cần thời gian, kèm theo nghiên cứu phân tích và phản hồi.

2. Hướng dẫn cách lấy quyết định2.1. Xác định hoàn cảnh hoặc vấn đề: Hiểu con người và hành vi của họ.Vấn đề quan trọng là cần biết “người kia đang ở đâu” vào, một thời

điểm nhất định và các yếu tố và động lực tâm lý, xã hội và văn hóa có liên quan, cảm nhận của người đó và các vấn đề liên quan khác trong toàn bộ bối cảnh.

2.2. Thu nhập và nghiên cứu các dữ kiện.2.3. Thử chọn lựa: vấn đề quan trọng là nhận biết nhiều cách lựa

chọn khác nhau và mỗi cách cần dược làm rõ và thông hiểu.2.4. Dự đoán kỹ các kết quả của sự lựa chọn:Ngoài sự hiểu biết về các lựa chọn khác nhau, các ưu tiên, cần thiết

phải dự đoán các kết quả.2.5. Lưu ý đến các cảm nhận: cảm nhận và cảm xúc thường làm

tăng cường, ảnh hưởng, làm giảm lý trí trong hành động. Tất nhiên trong tiến trình lấy quyết định, sự xem xét về các cảm nhận cá nhân liên quan đến các lựa chọn là trên hết.

2.6. Lựa chọn hành động đúng.2.7. Dứt điểm: một khi đã quyết định thì nên dồn mọi nỗ lực để hỗ

trợ nó và làm cái gì phải làm để thực hiện nó.2.8. Cần linh hoạt: linh hoạt là cần thiết cho việc lấy quyết định và

để có kết quả hiệu quả và cần có đầu óc thoáng trong trường hợp có sai lầm hay có một cách lựa chọn tốt hơn và có lợi hơn.

2.9. Đánh giá kết quả: cần đánh giá kỹ đế xác định các bước phát triển theo sau một quyết định.

3. Kỹ thuật lấy quyết địnhCó thể lấy quyết định bởi cá nhân hay nhóm. Trong CTXH đương

thời, thường dùng tiến trình nhóm đế lấy quyết định về các vấn đề và kế hoạch hành động.

3.1. Các thuận lợi của việc lấy quyết định qua nhóm:- Có sự chấp nhận của những người có liên quan.- Sự phối hợp sẽ dễ dàng hơn.- Truyền thông dễ dàng hơn.- Nhiều cách lựa chọn hơn được xem xét đến.- Nhiều thông tin hơn.3.2. Các bất lợi của việc lấy quyết định qua nhóm:- Chậm hơn khi cá nhân lấy quyết định.- Nhóm có khi không quyết định được.- Nhóm có khi thỏa hiệp với nhau.- Nhóm có thể bị lấn áp. - Nhóm có thể coi đó là trò đùa.- Nhóm có thế trở thành nạn nhân của ý tưởng “nhóm nghĩ thế”.4. Kết luậnTrong các dự án phát triển, việc lấy quyết định rất quan trọng vì nó

liên quan đến thành quả của chương trình. Một quyết định đúng sẽ tiết kiệm được thời gian, tài nguyên, công sức, tránh được sự thiệt hại về con người. Cần chuẩn bị kỳ trước khi quyết định và trong môi trường quản lý có sự tham gia của mọi thành viên, linh hoạt, các quyết định sẽ tốt hơn, công việc hiệu quả hơn.II. Kỹ năng xây dựng nhóm cộng tác (ê-kíp)

1. Nhóm cộng tác là gì?

Nhóm quy tụ những cá nhân chia sẽ các mục tiêu chung và cần làm việc chung đế hoàn thành nó.

2. Tại sao lại cần sự cộng tác?- Tạo sự tận tụy.- Hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau.- Phối hợp các hoạt động của các cá nhân.- Qua đó có thể nhận diện các nhu cầu đào tạo và phát triển.- Giúp thỏa mãn nhu cầu “thuộc về” của con người. - Giúp truyền thông tốt hơn.3. Các yếu tố của sự cộng tác3.1. Sự tham gia của mọi cấp độ của nhân viên: các nhân viên đóng

góp vào tiên trình quản lý (tích cực vả tiêu cực hoặc cả hai).Các nhân viên cần có kiên thức cơ bản về quản lý vì ngày nay mọi

nhân viên đều liên quan đến quá trình hoạt động của cơ quan.3.2. Sự nhập cuộc: thể hiện năng lực và tận tụy: 3 H (heart, hand,

head - tâm, tay, đầu) trong công việc.- Trung thực với nhau, thể hiện sự quan tâm chăm sóc lãnh đạo và

đồng nghiệp. Mọi người đều cần sự hỗ trợ và khen thưởng.- Kín đáo: không nói những gì mình biết dược trong cơ quan cho

người khác biết.- Nhạy cảm với các nhu cầu cua người khác, cần có sự đánh giá và

đề nghị chân tình với người khác chấp nhận.- Sáng tạo: tìm ý tưởng mới, mục tiêu, kế hoạch, phương pháp mới.4. Tiến trình cộng tác4.1. Truyền thông: chia sẻ ý tương và cảm xúc - Lắng nghe hơn là chỉ nghe.- Tương tác và phản hồi cho nhau các ý tưởng qua các cuộc gặp gỡ

không chính thức, thư, báo cáo, trao đổi trực tiếp.4.2. Thỏa hiệp: chấp nhận thỏa hiệp nếu có sự khác biệt. Khi có sự

khác biệt về nền tảng giá trị, phải tôn trọng nhau và làm bất cứ gì để hiểu nhau và giải quyết, vấn đề.

4.3. Sự hợp tác: nền quản lý có sự tham gia đòi hỏi một sự thỏa thuận tốt về hợp tác (thời gian và sức lực). Một trong các kẻ thù của nhóm cộng tác là sự tranh đua trong nhân viên. Có 3 loại:

- Người tranh thủ tối đa.- Người thù địch.- Người cộng tác.4.4. Sự phối hợp: đòi hỏi có sự xác định rõ ràng về mặt tổ chức vai

trò và trách nhiệm riêng biệt và phạm vi chức năng rõ ràng.4.5 Sự hoàn tất: sự cộng tác không chỉ ở mức độ khởi đầu các hoạt

động mà còn phải hoàn tất nó.5. Kết luậnNhóm cộng tác là nhóm gồm những cá nhân làm việc với nhau để

hoàn thành công việc cao hơn là khi họ làm việc một mình.3 thành tố của quản lý nhóm cộng tác hiệu quả- Kỹ năng về con người.- Cơ cấu tổ chức.- Phong cách quản lý. 3 yếu tố thành công trong việc xây dựng nhóm cộng tác:- Tạo sự hòa hợp tốt trong nhóm.- Tổ chức con người và tài nguyên cho các công việc.- Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.6. Phiếu tìm hiểu nhómMục tiêu của nhómChưa hiểu _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ Hiểu khá rõ Mức độ tin tưởng lẫn nhauThấp _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ CaoTruyền thôngKhép _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ MởMức độ tương tácYếu _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ MạnhMức độ hỗ trợĐộc lập _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ Tùy thuộc nhauGiải quyết mâu thuẫnTránh né _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ Giải quyết

Sử dụng tài nguyên của các thành viênKhông sử dụng _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ Được sử dụngChẩn đoán các vấn đề của nhómRất ít _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ Nhiều, tối đaCác quyết địnhTham gia giới hạn _1_2_3_4_5_6_7_8_9_ Mọi thành viên tham gia

III. Làm thế nào để điều hành một cách hiệu quả các buổi họp nhân viên?1. Mục tiêu:- Giúp biết cách điều hành các buổi họp nhân viên một cách hiệu

quả, tăng cường truyền thông nội bộ trong cơ quan.2. Thảo luận:Một yếu tố quan trọng trong hoạt động thành công của một tổ chức

xã hội là chất lượng truyền thông trong nhân viên lấy buổi họp nhân viên làm công cụ quan trọng trong việc quản lý cơ quan.

Sử dụng đúng, buổi họp nhân viên tăng cường truyền thông và có thể phòng ngừa được những vấn đề do nhân viên gây ra do thiếu thông tin hoặc thông tin bị sai. Nếu không biết sử dụng, các buổi họp có thể gây vừa tốn kém cho cơ quan vừa tạo ức chế cho các nhân viên. Một giờ hội họp 8 nhân viên tương đương lương một ngày của một nhân viên.

Cần phân biệt giữa họp nhân viên cơ quan và họp nhóm:Mục đích: Ví dụ: Trao đổi, thông tin liên quan đến cơ quan và trao

đổi kỹ thuật liên quan đến các trường hợp đặc biệt.- Nội dung: Ví dụ: Thảo luận chính sách, thủ tục, duy trì tổ chức, các

vấn đề thực hành chuyên môn, và một vấn đề riêng biệt của thực hành liên quan đến hoàn cảnh của một trường hợp.

- Cách thức: Chính thức và phi chính thức.- Quan hệ thành viên: Nhiều thành viên ở lãnh vực khác nhau và

thành viên cùng lãnh vực.Kích cỡ: rộng/trung và nhỏ, tập trung, tương tác gắn bó.Họp nhân viên cơ quan có hiệu quả nhiều nhất là khi có liên quan

đến việc làm sáng tỏ vấn đề để qua truyền thông có lời, phản hồi từ nhân viên hoặc quyết định của nhân viên. Nó thường được tổ chức mỗi tuần, mỗi tháng, vào đầu giờ hay cuối giờ và không quá một giờ đồng hồ.

Người lãnh đạo phải chuẩn bị và thông tin trước cho mọi nhân viên và có trách nhiệm điều động cuộc thảo luận.

Có 3 yếu tố cho cuộc họp thành công:

- Nó đạt mục tiêu gắn liền với quản lý và các nhân viên thực hành.- Nó tạo sự thảo luận sôi nổi, sáng tạo trong giải quyết vấn đề và có

tham gia của các nhân viên.- Cơ cấu buổi họp bảo đảm các quyết định phải hướng đến hành

động.IV. Kỹ năng quản lý thời gian làm việc

1. Mục tiêu:Sử dụng tối đa thời gian có hạn.2. Thảo luận:Gần đây mọi nhân viên xã hội đều đứng trước vấn đề có quá nhiều

việc mà lại ít thời gian. Vì thế phải cần có kỹ năng quản lý thời gian cơ bản như là cách tăng hiệu năng công tác.

3. Hướng dẫn3.1. Có người luôn tỏ vẻ bận bịu vì họ năng động, nhưng hoạt động

không phải lúc nào cũng có nghĩa là việc gì đó được hoàn thành. Cần bảo đảm hoạt động của bạn mang lại hiệu quả.

3.2. Bạn cần hiểu mục tiêu của tổ chức bạn và mô tả công việc của bạn.

Nếu nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn không rõ ràng, hãy thảo luận với cấp trực tiếp của bạn và rút ra những công việc và nhiệm vụ ưu tiên nhất.

3.3. Để cho công việc của bạn dược hiệu quả và hiệu năng nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn phải phù hợp với giá trị, niềm tin, mục tiêu và phong cách cá nhân và nghề nghiệp của bạn.

3.4. Cần sử dụng bản liệt kê công việc. Liệt kê các công việc cần làm trước khi thực hiện nó. Một thời khóa biếu cho các công việc khó nhất khi mức thề lực của bạn ở cao điểm (ví dụ công việc đầu tiên cho buổi sáng) là cần thiết.

3.5. Kế hoạch công việc của bạn và chọn ưu tiên. Kế hoạch hằng ngày và hằng tuần. Cuối ngày hay cuối tuần, bạn phải lên kế hoạch cho ngày hôm sau và cho tuần sau. Trong bảng liệt kệ công việc, bạn nên sử dụng hệ thống ưu tiên ABC lớn (A cho công việc quan trọng và Ưu tiên nhất, A1, A2, A3… và kế tiếp B, C).

3.6. Cần dự trù cho công việc đột xuất (1 giờ trong ngày làm việc).3.7. Nên biết lấy quyết định để tiết kiệm thời gian. Nhiều người sợ

sai lầm nên chậm quyết định hoặc không nhớ quyết định. Nên nhớ mọi người đều có thể sai lầm. Một sai lầm “tốt” là sai lầm mà bạn rút được bài học và bạn đừng lặp lại nó.

3.8. Khi thích hợp nên biết ủy thác công việc cho nhân viên cấp dưới.

3.9. Cần giới hạn thời gian hội họp. Nếu có họp, bạn cần chú ý các điểm sau:

- Xác định rõ ràng mục đích buổi, họp trước khi họp cho các tham dự viên để họ chuẩn bị ý kiến.

- Chọn thời gian và nơi họp thích hợp.- Chỉ họp khi cần thiết.- Chuẩn bị diễn tiến buổi họp, bắt đầu và kết thúc đúng giờ.- Lượng giá thành quả buổi họp.3.10. Luôn có tinh thần học hỏi. Thiếu kỹ năng hay kiến thức sẽ làm

cho công việc của bạn chậm lại và bạn đễ phạm sai lầm.3.11. Cần rèn luyện truyền thông rõ ràng.3.12. Tập trung vào công việc, không nên nhảy từ việc này sang

việc khác.4. Quản lý thời gianQuản lý thời gian là việc sử dụng tối ưu thời gian để hoàn thành

công việc. Mỗi hoạt động đều được giao cho một hoặc hai người chịu trách nhiệm với thời gian nhất định. Có nhiều cách đễ sử dụng thời gian hiệu quả:

- Lịch làm việc của mỗi nhân viên theo tuần, tháng…- Lịch họp, công tác định kỳ…- Lịch cho những công việc không thường xuyên (như tập huấn…).- Thường xuyên nhấn mạnh mục tiêu.- Kiểm soát để tránh lãng phí thời gian vô ích: đọc sách báo không

phù hợp, nói điện thoại lâu, nói chuyện, thảo luận về những vấn đề không liên quan đến dự án, người thân, bạn bè đến thăm viếng.

- Chọn ưu tiên trong việc sử dụng thời gian.- Nên chọn công việc quan trọng làm trước hơn là làm việc nhỏ thời

gian ngắn.- Đặt thời hạn cho mỗi hoạt động.- Đừng nhảy từ việc này qua việc khác mà không có việc nào xong.

V. Kỹ năng truyền thông1. Tầm quan trọng của truyền thôngTruyền thông trong quản trị ngành CTXH rất quan trọng vì 3 lý do

sau đây:1.1. Hiệu quả: Đây là điều rất cần thiết cho các nhân viên có khả

năng truyền thông cho nhau. Truyền thông 2 chiều này thuộc tiến trình dân chủ, chính yếu cho việc lấy quyết định và xác định các chính sách hiệu quả.

1.2. Hiệu năng: Khi các nhân viên truyền thông cho nhau một cách cởi mở về thủ tục, phương pháp, các trường hợp, chính sách, mục tiêu và cả những mong muốn.

1.3. Tinh thần: Khi người lãnh đạo và các thành viên nhóm cảm thấy có sự thông thương với nhau, họ sẽ hỗ trợ lẫn nhau và cùng hoàn thành mục tiêu của cơ quan.

2. Tiến trình truyền thôngThực hiện trò chơi lắc bao và trò chơi 2 người quay lưng với nhau.

Truyền thông bao gồm 3 tiến trình:2.1. Chia sẻ: Tiến trình phát và nhận, qua nhiều phương cách đa

dạng, vừa dùng lời vừa không lời hoặc chữ viết.2.2. Hiểu: Khi cái nói và cái được nghe là cơ bản như nhau. Chúng

ta lắm lúc nghe cái không được nói ra hoặc lý giải sai ý người khác nói.2.3. Làm sáng tỏ: Mục đích của việc làm sáng tỏ không phải là

chứng tỏ cái này đúng hay cái kia sai mà là hiểu cái gì đã được nói ra.3. Kỹ năng truyền thông3.1. Truyền thông là một kỹ năng. Khả năng truyền thông có thể

được phát triển và được cải thiện nhờ vào thực hành. Trong truyền thông hiệu quả người ta cố gắng nói với nhau là nói cho nhau hay bảo nhau. Không ai muốn bị sai bảo. Nối với một nhân viên trên bình diện ngang nhau sẽ làm cho dòng thông tin và cảm nhận theo hai chiều và làm cho truyền thông được dễ dàng.

3.2. Truyền thông trong CTXH chứa đựng cả sự kiện và cảm nhận. Sự kiện và ý tương về cơ quan cần được quy định rõ ràng làm thế nào các nhân viên có thể hiểu rõ các chính sách, các vấn đề, các kế hoạch, các quyết định và các hoạt động của cơ quan. Thông thường, các cảm nhận được hình thành từ cái rõ ràng nhất trong các mối quan hệ mặt đối mặt.

3.3. Một yếu tố quan trọng của truyền thông là lắng nghe hiệu quả. Hướng dẫn thực hành lắng nghe hiệu quả:- Ngưng nói vì bạn không thể nghe khi bạn đang nói.- Giúp người nói được thoải mái.

- Chứng tỏ cho người kia là bạn muốn nghe.- Tập trung, không lo ra.- Đồng cảm với người nói.- Kiên nhẫn.- Tự chủ. - Nên đưa những lý lẽ, phê bình một cách nhẹ nhàng.Đừng cãi, nếu bạn thắng, bạn vẫn thua!- Nên hỏi.- Ngưng nói.4. Các yếu tố hỗ trợ cho truyền thông- Các biên bản của các buổi họp.- Các buổi họp nhân viên: 2 mục đích chính: truyền thông và lấy

quyết định.- Thư từ và ghi chép dùng cho mục đích khen thưởng và thông tin.- Hội họp không chính thức làm gia tăng mối quan hệ theo hướng

tích cực.- Bản tin.- Thông báo.- Các hoạt động xã hội (tiếp tân…).- Hộp thư góp ý.- Nói chuyện điện thoại, fax…5. Một số vấn đề cần lưu ý trong truyền thông- Truyền thông kém dẫn đến hiểu nhầm, bất mãn, thiếu hợp tác,

quan hệ kém.- Chúng ta thường thích người ăn mặc sạch sẽ, đẹp, nụ cười trên

môi, tạo ấn tượng tốt.- Cách ta nhận thông điệp từ người khác tùy thuộc vào việc ta thích

hay không thích người đó.- Thông điệp của bạn có thế bị méo mó nếu bạn không quan tâm

đến việc sử dụng ngôn ngữ đơn giản và rõ ràng. Nhiều người thích giữ im lặng nếu họ chưa hiểu những gì mình nói vì họ ngại bị phê phán kém thông minh và ngại làm phiền khi hỏi lại chúng ta.

- Làm thế nào kiểm tra để biết người nghe mình đã hiểu thông điệp?+ Nhờ người đó lập lại ý của bạn.

+ Hỏi- Nên tránh truyền thông mâu thuẫn giữa có lời và không lời.- Không nên làm việc quá căng thẳng, vì khi bị căng thẳng, bạn sẽ

không truyền thông tốt.- Cần có công cụ để bảo đảm truyền thông tốt, báo cáo định kỳ theo

mẫu, bảng liên lạc, bảng theo dõi tiến độ các công việc, số liên lạc…6. Truyền thông trong tổ chứcĐối với nhà quản lý dự án, kỹ năng quan trọng nhất trong quá trình

truyền thông là biết lắng nghe. Nó giúp xác định được những nhu cầu, những vấn đề, tâm trạng hoặc mức độ quan tâm của nhân viên. Chúng ta thường dùng 45% thời gian giao tiếp để nghe, nhưng chúng ta không được huấn luyện so với các kỹ năng nói (1 năm huấn luyện), đọc (8 năm huấn luyện) và viết (14 năm huấn luyện).

6.1. Thể hiện thông điệpQua tiếng nói của bạn, bạn có thế truyền cho người khác lòng nhiệt

thành, niềm tin, tính khẩn trương, sự thanh thản… Cách chọn thời điểm nói, cường độ nói, cách ngắt lời, nghi thức nói năng… làm tăng khả năng ảnh hưởng của bạn.

Bạn bước vào cơ quan như thế nào, đưa ra thông điệp như thế nào thông qua các cử chỉ, vẻ mặt, hàm chứa mối quan tâm của mình và nó tác động đến phản ứng của người khác đối với bạn. Ngược lại, những cử chỉ không lời của nhân viên lại là những cửa sổ biểu lộ tình cảm, ước muốn và thái độ của họ.

Với tư cách là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rõ những phụ tá nhìn nhận như thế nào về khoảng cách và quan hệ giữa họ với bạn. Nếu bạn đang làm họ bực bội thì bạn hãy thay đổi ngay. Kế đó là trang phục và diện mạo của bạn, nó phải thích hợp với hoàn cảnh của cấp dưới và phản ảnh nhân cách của bạn, các giá trị của tổ chức mà bạn lãnh đạo.

- 7% cách ứng phó của bạn nảy sinh từ cảm nhận của cấp dưới về các ngôn từ của bạn.

- 38% bởi sự cảm nhận của họ về tiếng nói của bạn (bạn nói như thế nào).

- 55% từ việc họ lý giải những tín hiệu không lời của bạn.Tiến trình truyền thông giúp lãnh đạo hiệu quả khi người lãnh dạo

theo các bước như sau: thiết lập quan hệ (tạo sự thoải mái và tin cậy) -> thích ứng với việc ứng phó hành vi của nhân viên -> hướng dẫn -> lãnh đạo.

6.2. Hệ thống biểu đạt

Con người thường không cư xử trên cơ sở lẽ phải và thực tế: hành vi của con người được kích thích từ sự cảm nhận và cách lý giải của mình về lẽ phải và thực tế. Những cảm nhận, và lý giải đó là sản phẩm của những dữ kiện có được từ các giác quan, thị giác, thính giác, khứu giác, vị giác, xúc giác. Con người có khuynh hướng cảm thụ thế giới riêng của mình thông qua các hệ thống cảm giác mà họ yêu thích nhất.

Bạn sẽ thành công hơn nếu bạn hiểu được thế giới tâm lý của từng người:

- Kiểu người thị giác: thích mô tả thế giới tâm lý của mình bằng tranh, hình tượng (thích không gian, thích nhìn, quan sát (thích ngồi cuối phòng), thích minh họa, thích sự rõ ràng…). Từ thường dùng: “Tôi thấy rằng…”, “cứ nhìn xem…”, “cứ mường tượng…”.

- Kiểu người xúc giác: hiếu động, thích tìm cảm giác, gần gũi, trao đổi riêng tư, thích ngồi đầu gần người nói, hay thăm dò, thích vuốt ve, đụng chạm… Từ thường dùng: “Tôi cảm thấy ông đang bực mình…”.

- Kiểu người thính giác: thích nghe ngóng, không nhìn người bằng mặt, thích âm thanh, khi giao tiếp họ ít nhìn mặt mà chỉ chú ý nghe (ngó lơ). Khi dự họp, họ chọn vị trí nào mà họ nghe rõ nhất, chú ý đến giọng điệu, thích hát. Từ thường dùng: “Tôi nghe ông đây…”.

- Kiểu người ngôn từ (hoặc chừ số): lai tạo của 3 kiểu trên, thường chuyển những cảm giác thành những ngôn ngữ chuyên biệt thông qua ngôn từ, con số. Họ thích tính lôgic, chú ý đến chính tả, chấm phẩy, ngữ pháp, trình tự nội dung trình bày, thích dùng các thuật ngữ, những con số thống kê, phân tích, thẩm tra.

Từ thường dùng: “Cách làm đó có hợp lý không?” hoặc “ông có thẩm tra kết quả chưa?”

Tuy nhiên, nhiều khi hệ thống biểu đạt ưu tiên của ai đó không thể rõ ràng đối với bạn, bạn cần phải theo dõi và cảm nhận những gì bạn nghe để biết thích ứng với người ấy.

6.3. Các hình thức truyền thôngCó thể phân biệt các hình thức:a. Hình thức chữ T: 

- Lãnh đạo tập trung (qua A) chỉ A là có tinh thần cao, các thành viên khác phải khổ sở vì thất bại buồn chán và thiếu quan lâm.

b. Hình thức sao:

- A là thủ lĩnh, có thể truyền thông với 4 thành viên khác của nhóm.- Cấu trúc chuyên quyền.- Truyền thông và giải quyết vấn đề nhanh.

- Kênh truyền thông hữu hiệu nhất.Nhưng:- Thích nghi kém với những sự thay đổi.- Các thành viên đánh giá thấp về bản thân mình, kém thỏa mãn,

trừ A.- Cấu trúc phù hợp với sự thay đổi có chỉ đạo.c. Hình thức vòng - Mỗi người có thể phát thông điệp đi theo cả hai phương hướng tới 2

đồng sự ở 2 bên.- Cấu trúc cởi mở, dân chủ, tất cả các thành viên đều tham gia xây

dựng quyết định.- Không có thủ lĩnh nổi bật, các thành viên thích thú với nhiệm vụ.- Cư hội để hành động độc lập.- Mẫu truyền thông tốt nhất trong môi trường thay đổi. Nhưng:- Chậm, phát nhiều thông điệp hơn.Kích thước của một nhóm rất quan trọng. Hình thức vòng sẽ không

hiệu quả nếu số lượng thành viên đông. Không có hình thức nào là tốt hơn cả. Điểm quan trọng là nên linh hoạt và dùng một hình thức cho một mục đích đặc biệt nào đó.

6.4. Hướng truyền thông

Truyền thông có thể được thực hiện theo 3 hướng: - Hướng hạ: quyết định từ trên cao (thông báo, chính sách, thủ tục,

dạy việc…).- Hàng ngang: nhằm các mục đích: phối hợp công tác, quan hệ

người và người, giải quyết xung đột, giải quyết vấn đề, chia sẻ thông tin.- Hướng thượng: phức tạp, qua đó cấp trên biết được việc hoàn

thành nhiệm vụ, thái độ, tình cảm và động cơ hoạt động của những cá nhân ở mức độ khác nhau.

7. Cửa sổ Johari- Được xây dựng bởi Joseph Luft và Harry Ingham:Phần “không tự nhận biết được”: không nhận thức được ta đang ảnh

hưởng đến người khác như thế nào. Có thế do không có phản hồi, có thể do ta không có khả năng nắm bắt thông tin phản hồi.

Phần “Không được nhận biết”: theo Freud: tiềm thức hoặc vô thức.

Thông tin phản hồi- Xu hướng mà người khác sẵn sàng chia sẻ thông tin với ta. Đó là

thiện ý cởi mở của họ đối với ta.- Nếu ta cắt ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng

cách tranh luận về tình cảm và khả năng lĩnh hội của họ thì ta không nhận được thông tin phản hồi. Theo ông Haim Ginott thì mọi người phải được phép có bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải được thể hiện và thừa nhận, chỉ có hành vi mới được giới hạn. Đừng nói với người khác: “Anh đừng có cảm nhận theo lối đó” hoặc “Điều đó không đúng đâu”. Ví dụ: Một bà mẹ với, một cậu con trai đi ngang qua một cửa hàng bách hóa và khi đứa tre chú ý tới một chiếc xe đạp đẹp và nói: “Con thích chiếc xe đạp như thế kia quá!”. Lẽ ra bà mẹ phải cảm nhận tình cảm của con lại nạt: “Con thật không biết điều, bố mẹ vừa mới mua cho con một chiếc xe đạp lại muốn có một cái nữa. Rồi con sẽ ra sao nếu lúc nào con cũng đòi hỏi những thứ mới?” Đứa trẻ nghiệm ra rằng sẽ không bao giờ nói với mẹ bất cứ điều gì vì khi nói ra thì bị nạt.

Nếu không có thông tin phản hồi từ người khác, khu vực MÙ trở nên lớn hơn và cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của ta. Do đó, cần tôn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình.

BỘC LỘXu hướng của ta mong muốn chia sẻ với người khác. Bộc lộ trước hết

không phải là cái ta nói về bản thân ta mà là về hành vi của ta. Bộc lộ chỉ thích hợp khi nó có liên quan đến hoạt động của ta hoặc liên quan đến tổ chức vì nếu cái gì cũng bộc lộ thì việc xử lý các thông tin này sẽ mất nhiều thời gian trong khi hai nguồn khan hiếm nhất trong tổ chức là thời gian và năng lượng. Bộc lộ có thể thích hợp trong một môi trường này, nhưng lại không thích hợp ở một môi trường khác. Do đó, có người có vùng CHUNG trong công việc rất rộng và rất hiệu quả, nhưng lại không hiệu quả ở nhà (có xu hướng tồn tại cách biệt).VI. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn

1. Khái niệmMâu thuẫn liên quan đến hành vi được thể hiện công khai phát sinh

từ một tiến trình qua đó một bên đi tìm sự hơn trội về quyền lợi trong mối quan hệ với người khác.

Mâu thuẫn có thể đưa đến sự tê liệt trong hệ thống điều hành, làm méo mó thực tế và có thể làm suy nhược các nhân viên trong hoàn cảnh mâu thuẫn.

Mâu thuẫn: Cách cư xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tố chức khác đạt được những mục tiêu mong muốn.

Quan niệm về mâu thuẫn

CŨ MỚI- Có thể tránh được- Do những sai lầm trong quản lý- Luôn gây ra những hậu quả xấu- Nên bị loại bỏ

- Không thể tránh được- Xuất hiện do nhiều nguyên nhân- Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ- Nên được quản lý và điều khiển

Một số loại mâu thuẫn:- Cá nhân: giữa một người với người khác- Nhóm: giữa hai hoặc nhiều nhóm/tổ chức - Bên trong: mâu thuẫn giữa những người hoặc nhóm trong cùng

một tổ chức- Bên ngoài: mâu thuẫn giữa một cá nhân (hoặc một nhóm hoặc

nhiều cá nhân) với những cá nhân khác từ bền ngoài dự án.Mâu thuẫn có ích:- Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích- Gây ra những vấn đề dai dẵng cần giải quyết- Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp

cận mới- Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họMâu thuẫn có hại:- Giảm hiệu suất và năng suất - Gây bè phái- Gây thêm những căng thẳng không dáng có 3. Các nguyên nhân của mâu thuẫn3.1. Nguyên nhân chủ yếu- Khác biệt về giá trị- Khan hiếm tài nguyên- Vai trò không xác định rõ 3.2. Nguyên nhân khác- Phần thưởng giới hạn - Sự thay đổi- Sự ức chế

- Truyền thông không rõ- Tinh thần vị chủng (cách làm của tôi là hay nhất, duy nhất)- Sự tùy thuộc lẫn nhau- Không thỏa mãn vai trò4. Mô hình giải quyết mâu thuẫn theo kiểu “có cho có nhận”

Không cho gì

hếtCho và nhận

Cho phân nữa Cho biết Bỏ cuộc

Cạnh tranh Hợp tác Thỏa hiệp Thích nghi Tránh né

Tôi sẽ không bao

giờ chịu thua

Ta hãy cùng nhau giải quyết

Chúng ta thỏa hiệp

Tôi sẽ cho bạn biết

Tôi bỏ mặc mâu

thuẫn không

được giải quyết

Phản ứng

Tức giận hay được giải tỏa

Thỏa mãn hay nhàm

chán

Chấp mãn hay nhàm

chán

Thắng lợi hay cảm

thấy tội lỗi

Bực vì không vừa ý hài lòng

Ý nghĩa

5. Các phong cách giải quyết mâu thuẫn1. Hợp tác 1.1. Công nhận mâu thuẫn1.2. Nhận diện, công nhận nhu cầu, quan tâm mục đích của mỗi

bên.1.3. Nhận các giải pháp khác nhau và hậu quả đối với mỗi bên.1.4. Chọn những giải pháp đáp ứng nhu cầu, quan tâm mục đích của

mỗi bên.1.5. Thực hiện giải pháp đã chọn.2. Tránh néKhẳng định tuyệt đối không có gì trục trặc và không có mâu thuẫn

(dấu rác dưới thảm)3. Cạnh tranhSử dụng quyền lực để thắng mâu thuẫn Không quan tâm đến nhu cầu của người khác.4. Thích nghi

Đặt nhu cầu, quan tâm của đối phương lên trên nhu cầu, quan tâm (đã gây ra mâu thuẫn) của mình.

5. Thỏa hiệpTrung dung giữa các biện pháp khác. Tìm hiểu nhu cầu của các bên

và nhân nhượng để mỗi bên để được thỏa mãn nhu cầu một phần.Mỗi phong cách đều có ích trong hoàn cảnh khác nhau. Sẽ gặp khó

khăn nếu chúng ta chỉ bám vào một phong cách vì thiếu kỷ năng. Như thế có nghĩa là chúng ta không nghiên cứu tìm ra phong cách phù hợp nhất với hoàn cảnh.

Các kỹ năng cần thiết:- Thấu cảm- Lắng nghe- Tự khẳng định- Quản lý cảm xúc- Nhận diện, phân tích mâu thuẫn- Thương lượng- Chọn lựa và cụ thể hóa giải pháp - Sử dụng quyền lực một cách thích hợp6. Phân tích một hoàn cảnh có mâu thuẫn(Áp dụng cho hoàn cảnh riêng của bạn)6.1. Bạn chọn: một mâu thuẫn mà bạn có liên quan từ đầu như một

nhân vật thứ ba, hoặc một mâu thuẫn mà bạn đang đương đầu ngay trong công việc của bạn.

6.2. Bạn suy nghĩ về những lý do nên dấn thân vào đó hay không nên:

- Nên- Không nên6.3. Mỗi thành viên trong mâu thuẫn muốn làm gì?6.4. Quyết định xem vấn đề quan trọng đối với bạn hay tổ chức của

bạn đến mức nào?Rất quan trọng/cũng quan trọng đấy/không quan trọng lắm6.5. Các mối quan hệ đối với bạn, tổ chức bạn quan trọng đến mức

nào?Rất quan trọng/cũng quan trọng đấy/không quan trọng lắm

6.6. Bạn đánh giá thử trong 5 chiến lược trên, cách nào khả thi, cái nào tệ nhất và lý giải tạo sao?

- Nếu bạn không can thiệp vào thì cái gì sẽ xảy ra?- Nếu bạn can thiệp ngay?- Từ từ mới can thiệp?- Bạn muốn cuối cùng kết quả ra sao?7. Chiến lược giải quyết mâu thuẫn (Thuận lợi và nguy cơ)7.1. Tránh néThuận lợi: Có thể làm tăng cảm giác đang có trách nhiệm và kỹ

năng giải quyết mâu thuẫn từ phía đối phương (tự sửa đổi). Nguy cơ: Mâu thuẫn không được giải quyết, có thể phát triển thành

1 vấn đề lớn.- Căng thẳng tâm lý, dè chừng nhau (phòng vệ), tạo sức ì.- Mất sự năng động, thường chuyến hướng theo lối cạnh tranh.7.2. Cạnh tranh. (Áp đặt giải pháp của mình.)Thuận lợi: Một chiến lược có hiệu quả khi thiếu thời gian và khi bên

kia chưa đủ sức quyết định vấn đề.Nguy cơ: về lâu đài có thể làm cho bên kia cảm thấy bị dồn nén và

trở thành phụ thuộc.7.3. Thỏa hiệpThuận lợi: Có thể giải quyết nhanh chóng một số mâu thuẫn và ít

tốn sức.Nguy cơ: Có thể chấm dứt mâu thuẫn trước mắt nhưng không giải

quyết mâu thuẫn cơ bản dẫn tới mâu thuẫn lâu dài.7.4. Hợp tácThuận lợi: Nguyên nhân cội rễ của mâu thuẫn được nhận diện và đề

cập đến.Nguy cơ: Đòi hỏi nhiều thời gian, sức lực và tinh thần thiện chí, dấn

thân của các bên liên hệ.7.5. Thích nghi Thuận lợi: Hành vi cộng tác và không dám tự khẳng định. Đặt nhu

cầu và quan tâm của người khác lên trên nhu cầu của mình.Nguy cơ: Nếu vấn đề không quá thiết thân với ta thì được, nhưng có

thế làm cho bên kia bớt tôn trọng ta và trong tương lai sẽ coi thường ta.

8. Bài tập về cách giải quyết mâu thuẫn8.1. Cách làmPhát phiếu các trường hợp cho từng học viên làm trước trong vòng

15 phút, sau đó chia lớp học thành từng nhóm nhỏ để thống nhất cách chọn chung của nhóm (mỗi nhóm nên có 1 quan sát viên) trong vòng 45 phút.

8.2. Bài tậpBạn xếp thứ tự 5 cách giải quyết cho mỗi trường hợp mâu thuẫn sau

đây từ cách tốt nhất (1) đến cách tệ nhất (5), bạn đánh số vào từng cách giải quyết.

Trường hợp 1Tân là lãnh đạo của một nhóm làm việc. Gần đây, Tân nhận thấy có

một nhân viên ở, một bộ phận khác thường hay lui tới trò chuyện với một nhân viên của Tân. Công việc của nhân viên này bị chậm trễ và có nhiều sai lầm. Tình trạng này gây ảnh, hưởng không tốt đến bầu không khí làm việc của nhóm. Vậy nếu bạn là Tân, bạn:

…A. Nói nhân viên mình giới hạn cuộc trò chuyện trong giờ làm việc.…B. Báo cho lãnh đạo của bộ phận có nhân viên thường hay lui tới

để họ giữ người của họ.…C. Gặp trực tiếp 2 người khi họ nói chuyện lần sau để họ giải thích

lý do và cho họ biết sự tác hại.…D. Bây giờ không nói gì hết, bộ điên hay sau lại làm chuyện không

đâu.…E. Tìm cách xoa dịu các nhân viên khác, quan trọng là cần sự cộng

tác với nhau.Trường hợp 2Liên là lãnh đạo của một ê-kíp thực hiện dự án tại cộng đồng. Có 2

nhân viên đưa ra 2 đề nghị khác nhau về việc chọn người cộng tác trong một chương trình hoạt động tại địa phương. Người chọn ông A, người chọn ông B. Cả hai đều có lý, khó lấy quyết định.

…A. Tự quyết định và báo cho một trong hai người phải theo quyết định của bạn.

…B. Chờ xem…C. Nói với 2 người thôi, quên đi. Vấn đề không quan trọng.…D. Họp với 2 người để xem xét kỹ đề nghị của họ.…E. Đi gặp ông A và ông B.

Trường hợp 3Tuấn là trưởng nhóm giáo dục viên đường phố. Công tác của GDVĐP

đòi hỏi bản thân giáo dục viên phải sống gương mẫu. Biểu hiện không tốt trong cách sống, có ảnh hưởng đến trẻ. Tuấn nghi ngờ một trong nhân viên của mình thường hay ăn nhậu. Tuấn có thông tin, nhưng chưa có bằng chứng cụ thể. Nếu bạn là Tuấn, bạn:

…A. Gặp trực tiếp người ấy, nói suy nghĩ của bạn, cho họ giải thích và cho họ biết mối quan tâm của bạn.

…B. Theo dõi họ và tìm chứng cứ.…C. Không nói liền với người đó vì việc này sẽ làm cho họ phòng

thủ. …D. Tìm bắt tại trận, cho biết sự tai hại của việc ấy và bạn sử dụng quyền lực của bạn.

…E. Canh chừng để bạn ấy đừng làm việc gì ảnh hưởng đến trẻ.Trường hợp 4Lê là trưởng nhóm phụ trách một chương trình hoạt động của cơ

quan. Một chương trình hoạt động khác cùng cơ quan có nhu cầu thêm, nhân viên đã mượn tạm ở nhóm của Lê 2 nhân viên để phụ giúp công việc. Nhưng thời gian mượn tạm 2 nhân viên này kéo dài làm cho số người còn lại của Lê phải làm việc nhiều hơn để bù vào 2 khoảng trống đó.

Nếu bạn là Lê, bạn:…A. Không làm gì hết bây giờ, mọi việc sẽ ổn thỏa thôi.…B. Cố gắng dàn xếp mọi việc với trưởng nhóm nọ và nhóm của

bạn, mọi người đều có việc làm, mâu thuẫn không giải quyết được gì.…C. Chuyển hẳn 2 nhân viên của bạn qua chương trình đó.

…D. Gặp trưởng nhóm nọ để tìm cách thỏa mãn yêu cầu của họ mà không để ảnh hưởng đến công việc chung. …E. Nói với cấp trên can thiệp để lấy lại người của mình.

Kết quảTrường hợp

1Trường hợp

2Trường hợp

3Trường hợp

4A. Thỏa hiệpB. Cạnh tranhC. Hợp tácD. Tránh néE. Thích nghi

A. Cạnh tranhB. Tránh néC. Thích nghiD. Hợp tácE. Thỏa hiệp

A. Hợp tácB. Thỏa hiệpC. Tránh néD. Cạnh tranhE. Thích nghi

A. Tránh néB. Thích nghiC. Thỏa hiệpD. Hợp tácE. Cạnh tranh

VII. Kỹ năng thương lượng1. Khái niệmNhận thức được phong cách của mình nếu ta muốn trở thành một

nhà thương lượng giỏi. Chúng ta thường thương lượng với vợ (chồng), con cái, người chủ, với người bán hàng, bác sĩ, chủ đất. Điều quan trọng là đừng tương ta chỉ thương lượng trong kinh doanh. Cần phải chia cuộc thương lượng thành từng công đoạn.

2. Các công đoạn thương lượng2.1. Nhận diện phong cách của chính mình: tấn công, kiểm soát, thụ

động, thầm lặng hay lèo lái… 2.2. Nhận diện phong cách thương lượng của người kia.2.3. Trước khi thương lượng, cần nghiên cứu những đổi chác, chọn

lựa và những thiệt thòi: biết ta muốn gì, người kia muôn gì là bí quyết dẫn tới thắng lợi cho cả hai.

2.4. Sử dụng 4D: xác định vấn đề (Define), quyết định ta muốn gì (Decide), thiết kế một đồ án chiến lược (Design) và hành động (Do).

2.5. Coi chừng mâu thuẫn nội tâm của chính mình (cảm giác không được đáp ứng đủ hay mặc cảm tội lỗi, ví dụ ta đã mất bao nhiêu thời gian để chờ đợi).

3. Kỹ năng thương lượngBất cứ dự án nào cũng được khắc họa vào một môi trường có những

quan hệ quyền lực ít nhiều phức tạp và dự án chỉ có thể thành công trong chừng mực gặp được một mảnh đất đủ thuận lợi. Người quản lý dự án phải biết kích thích các cộng hưởng tích cực hơn là làm cho người cộng tác e ngại hoặc chống đối.

Trong thương lượng, một số người thường nghỉ: “Cái gì bên kia được thì phía chúng ta mất”. Đó không phải là mục tiêu của thương lượng trong dự án công tác xã hội, mà là thương lượng để cùng nhau hợp tác bởi vì việc cạnh tranh thắng bại sẽ giết chết sự sáng tạo trong giải quyết vấn đề. Một số người cũng có ý nghĩ sai lầm là: “chúng ta không thể ra khỏi ô vuông”. Nếu bạn thoát khỏi suy nghĩ ấy và ra ngoài khung thì mọi việc sẽ dễ dàng.

Một số nguyên tắc trong thương lượng:1. Hãy tự tin2. Nên hỏi nếu có thắc mắc3. Nên cung cấp thông tin4. Gợi ra những khoản nhân nhượng có đi có lại5. Đưa ra những dự kiến của mình

6. Phối hợp tốt tính kiên quyết và tính mềm mỏng, trong mọi hoàn cảnh giữ cho được sáng suốt, tỉnh táo.

7. Biết lắng nghe và hiểu8. Khả năng đứng ở địa vị bên kia để nhận định sự việc theo quan

điểm của họ cũng như theo quan điểm của mình9. Người thương lượng phải là người am hiểu vấn đề, biết diễn đạt

mạch lạc, biết tùy cơ ứng biến và nên có đầu óc khôi hài4. Các bước thương lượng1. Hai nhóm muốn thương lượng và thỏa thuận gặp nhau, để thảo

luận.2. Thảo luận về cái gì và ở đâu3. Mỗi bên chọn người đại diện 4. Mỗi bên nêu những yêu cầu của mình và những yêu cầu đó phải

cụ thể, nêu rõ những gì mình muốn.5. Hai bên đồng ý xem xét những yêu cầu của mỗi bên và tìm một

thỏa hiệp tương xứng.6. Phân tích các lực của hai bên khi có mâu thuẫn5. Các mối quan tâm và các phong cách giải quyết mâu thuẫn

VIII. Kỹ năng trong quan hệ đối tác 1. Tại sao có quan hệ đối tác?Có lúc cơ quan bạn cần sự hỗ trợ bên ngoài, như sự giúp đỡ chuyên

môn, kỹ thuật lẫn kinh phí để thực hiện một dự án. Tổ chức đối tác bên ngoài muốn biết 3 điều trước khi thỏa thuận giúp đỡ bạn:

a) Dự án có khớp với các mục tiêu của chính họ không?Ví dụ: Một tổ chức chuyên giúp các vấn đề giáo dục không bao giờ

giúp xây giếng. b) Dự án có được chuẩn bị tốt không?c) Cô phải cần thiết có sự hỗ trợ không? (Nếu không, thì dự án không

thể thực hiện được).Người thực hiện dự án thường quan tâm đến tiến trình dự án hơn là

làm thế nào thỏa mãn bên đối tác. Bên đối tác cứ đọc hết báo cáo này đến báo cáo khác mà chẳng biết thực tế dự án đã được thực hiện như thế nào. Sự hiểu biết chỉ có với sự tin tưởng lẫn nhau dựa trên mối quan hệ tốt và lâu dài.

Cần lưu ý rằng đối tác bên ngoài, chính họ cũng tùy thuộc vào sự hỗ trợ từ các thành viên cửa họ cung cấp tài chính cho các dự án. Họ cần được thông tin về những gì được làm từ đồng tiền của họ, mà họ cảm thấy

có liên quan. Tiếp xúc trực tiếp thì rất tốt nhưng có khi không thế tiếp xúc được thì bên thực hiện dự án nên dành thời gian theo định kỳ để mô tả cái gì đã xảy ra trong dự án.

2. Thông tin từ phía đối tác bên ngoàiPhía đối tác bên ngoài cần phải giải thích họ là ai, loại hoạt động mà

họ thích hỗ trợ theo mục tiêu của họ. Bên thực hiện dự án có thế quyết định dễ dàng hơn nếu dự án của mình phù hợp với sự quan tâm của bên đối tác bên ngoài.

3. Bên thực hiện dự ánBên thực hiện dự án phải gởi chỗ bên đối tác của mình bản báo cáo

định kỳ về các hoạt động của dự án, tốt nhất là tình hình chi tiêu kinh phí và chỉ rõ những thay đổi so với báo cáo trước, cần thêm một hai trang giải thích những thay đổi trong các mục tiêu, những khó khăn chưa được khắc phục hoặc đơn giản là dự án đã tiến triển như thế nào.

Bên thực hiện dự án phải gởi hàng năm cho bên đối tác bản yêu cầu tiếp tục sự hỗ trợ của họ nếu mối quan hệ vẫn tiếp tục. Các báo cáo chính thức rất cần thiết cho mối quan hệ làm việc của 2 bên đối tác.

Bên tài trợ cần được thông tin về cái gì đang xảy ra, kỳ vọng và những khó khăn của những, người thực hiện dự án. Mối liên lạc thư riêng và gởi các bức ảnh về dự án có thể giúp đôi bên hiểu biết lẫn nhau.

4. Thăm viếng dự ánBên tài trợ có thế thực hiện các cuộc thăm viếng nơi thực hiện dự án

đế nắm rõ tình hình thực tế diễn biến của dự án và đồng thời họ cũng học hỏi thêm kinh nghiệm của địa phương.

Bên thực hiện dự án cần cho họ biết về đặc điểm về văn hóa và xã hội của địa phương đó cuộc viếng thăm được dễ dàng và hữu ích. Nếu xét thấy sự hiện diện của bên tài trợ có thể gây bất lợi cho dự án (như tạo sự ỷ lại của cộng đồng) thì nên giới hạn các cuộc viếng thăm hoặc chỉ nên cộ sau khi dự án có những bước đi vững chắc.

5. Kết luậnMối quan hệ đối tác hiệu quả khi:Bên tài trợ biết linh hoạt, không áp đặt, thích nghi với hoàn cảnh

thực tế của địa phương được sự giúp đỡ, có nhận thức tốt về phát triển, không tạo sự tùy thuộc cho địa phương.

Bên được tài trợ cần có định hướng tốt, có chuyên môn, dấn thân cho phát triển xã hội, có tinh thần tự lực.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TRÊN MỐI QUAN HỆ TÁC VIÊN – MẠNG LƯỚI LẤY QUYẾT ĐỊNH Ở CỘNG ĐỒNGNhóm tác viên Quan hệ trao đổi

trao đổi giá trị trao đổi Mạng lưới lấy quyết định ở cộng đồng

tài nguyên, trao đổi chức năng, dịch vụ

Các yếu tố cần có Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tương tác lẫn nhau

Các yếu tố ảnh hưởng đến mạng lưới CĐ

A.Kỹ năng vai trò tiến trìnhKỹ năng chuyên mônKỹ năng cảm xúc xã hộiKỹ năng tổ chứcKỹ năng truyền thốngB.Nắm các qui tắc của cộng đồngC.Biết kết nối với mạng lưới ấy quyết định ở cộng đồngD.Tính liên thông: biết ủy thác trong hành động

A.Quyền lực/Sự liên tục tùy thuộc nhauSự hách dịchSự xúc tácHỗ trợ/có năng lựcKhả năng nhận định/thông tinSự phục tùngB.Bối cảnh thay đổiMối quan hệ đã quaĐịa vị xã hội khác nhauSự trừng phạtTài nguyên/kỹ năng đa dạng

A.Đặc điểm của cộng đồng lấy quyết địnhCơ cấu chính thức, hợp phápMức độ tập trung hóaMức độ trì trệ, quan liêuSự cứng nhắc trong hệ thống cấp bậcCơ cấu phi chính thứcHoạt động của bộ máy chính trịHoạt động của nhóm quan tâmHoạt động của các nhóm khácCơ cấu tổ chức:- sự đồng nhất- sự minh bạch- khuynh hướng tiến bộB.Đặc điểm đơn vị lấy quyết định- nguồn gốc quyền lực- sự chịu trách nhiệm- năng động nhóm- vai trò nhóm

PHẦN KẾT LUẬN

Quản lý là làm việc với và qua người khác bằng cách sử dụng hiệu quả các tài nguyên sẵn có nhằm đạt các mục tiêu và mục đích của tổ chức. Mục tiêu của quản lý dự án là đưa tổ chức hội nhập vào xã hội, bảo đảm những hoạt động hiệu quả, hiệu năng và thích hợp, xác định và giữ nhiệm vụ của tố chức đi đúng hướng và tiến hành các chức năng của quản lý bình thường nhằm chuyển đổi các tài nguyên vào các hoạt động của dự án. Các chức năng của quản lý bao gồm: hoạch định, tổ chức, nhân sự, lặp ngân sách, giám sát và lượng giá. Các chức năng này đều phụ thuộc và tác động lẫn nhau. Bỏ quên một chức năng nào đó, hoạt động của dự án sẽ khập khểnh.

Để dự án thành công, nhà quản lý dự án phải có những kiến thức cơ bản về quản lý và các kỹ năng cần thiết để duy trì được các chức năng quản lý.

Một dự án thất bại vì những lý do sau đây1. Sự chuẩn bị và sự phác thảo kém, tức

- Nguyên nhân của các vấn đề không được hiểu một cách đầy đủ.- Các yếu tố bên ngoài không được biết đến.- Các hoạt động không có hiệu quả như mong muốn.- Không có tính khả thi. - Không dự trù các áp lực và các hoạt động cần thiết.- Không ước lượng thời hạn thực hiện các hoạt động.- Lập kinh phí không tính đến lạm phát và khuynh hướng của thị

trường giá cả (đối với dự án dài hạn).2. Điều hành kém trong thời gian thực hiện dự án

- Giám sát không thường xuyên và lấy quyết định chậm.- Kế hoạch dự án thiếu linh hoạt.- Thông đạt kém với cộng đồng.- Không quan tâm đến chi tiết, chỉ đề ra mục tiêu lớn.- Không đạt mục tiêu hoặc lệch mục tiêu. 3. Giám sát kém

- Kế hoạch ban đầu không được tất cả nhân sự và cộng đồng hiểu rõ ràng.

- Các giai đoạn và thời điểm chủ yếu không được xác định ngay từ đầu.

4. Cộng đồng không là thành viên trong án

- Không hiểu các ý kiến và kiến thức về cộng đồng.- Các thành viên của cộng đồng không được hướng dẫn về kỹ năng

quản lý và lấy quyết định.5. Ê-kíp quản lý yếu

- Nhân sự thiếu khả năng.- Nhân sự không biết làm việc chung.- Không đủ nhân sự.

- Nhân sự bị thay đổi thường xuyên.- Nhân sự không được đào tạo.- Không có hệ thống thông đạt thường xuyên.6. Không biết vận dụng những kết quả lượng giá của các dự

án tương tự, điều này dẫn đến các sai lầm.Câu chuyện minh họa:

“Có dự án nọ chăm lo giáo dục và dạy văn hóa cho trẻ đường phố chuyển nghề bốc xếp ở một chợ đầu mối. Trong kế hoạch ban đầu không có mục tiêu “tạo thêm thu nhập cho trẻ bằng cách lập một tổ hợp thu gom rác. Khi dự án đã tiến hành được 3 tháng, ai đó gợi ý với ban quản lý dự án nên lập một tổ hợp thu gom rác để tạo thu nhập thêm cho trẻ; Ý kiến xem ra hợp lý. Thế là tổ họp được lập ra, ngoài công việc bốc xếp, trẻ được khuyến khích thu gom các loại rác có thể bán được trong khu vực chợ. Nhưng sau 6 tháng, nội bộ tác viên dự án lũng cũng và một số trẻ đường phố của dự án bỏ nhóm ra đi. Vấn đề là động cơ không trong sáng của tác viên dự án được phân công phụ trách tổ hợp (nghĩa là nhằm một mục tiêu khác hẳn mục tiêu của dự án: lợi nhuận cá nhân). Tổ hợp đủ biến thành một nơi bóc lột lao động trẻ em. Dự án từ chỗ hỗ trợ cuộc sống vật chất và tinh thần của trẻ đường phố trở thành một dự án “bóc lột lao động trẻ em”

Các yếu tố để đánh giá thành tích của nhân viên dự án:1. Chất lượng công việc đã làm.2. Khả năng làm việc mà không có sự giám sát.3. Kỹ năng làm việc hài hòa với người khác.4. Thái độ: nhã nhặn, hợp tác…5. Khả năng ứng phó các hoàn cảnh khác nhau.6. Kỹ năng lên kế hoạch trong công việc.7. Mức độ nhận thức về vai trò, vị trí của mình trong tổ chức.8. Kỹ năng truyền thông.

PHẦN PHỤ LỤCPhụ lục 1: MẪU ĐỀ CƯƠNG BÁO CÁO LƯỢNG GIÁ DỰ ÁN (Trường hợp một dự án về môi trường)

I. Lịch sử và sự hình thành dự án- Vì sao cần có dự án (nguồn gốc)?- Phương pháp triển khai dự án (mức độ tham gia của những người

thu hưởng dự án, vào những công đoạn nào).- Dự án có ý định giải quyết những vấn đề gì?- Những mục tiêu trong dự án liên quan đến các lãnh vực?+ Kinh tế + Xã hội + Sinh thái + Kỹ thuật+ Chính trị và cách tổ chức + Giáo dục và truyền thông

II. Mô tả bối cảnh của việc can thiệpNhững yếu tố đặc biệt này rất quan trọng nếu chúng ta có ý định

thực hiện việc phân tích mang tính so sánh các dự án khác nhau, và có khuynh hướng muốn mang những kinh nghiệm rút từ dự án này để đưa sang những dự án khác.

1. Bối cảnh tự nhiên và sinh thái- Đặc điểm tự nhiên và sinh thái của nơi mà dự án đã và sẽ tiếp

diễn.- Những vấn đề chính và những nguy cơ sinh thái hiện hữu (lũ lụt,

đất trượt, vấn đề sức khỏe của những người đang sống trong môi trường này v.v…).

2. Bối cảnh chính trị- Chính sách của chính quyền đối với người dân, với thế giới chung

quanh và với các tổ chức quần chúng.- Chính sách trong quản lý (ví dụ như đô thị và việc quán lý đô thị

đặc biệt những yếu tố tác động trực tiếp đến dự án). Ví dụ: thái độ của chính quyền đối với những khu ổ chuột.

- Chính sách kinh tế (mô hình kinh tế thống trị, có hoặc không có một kế hoạch chỉnh đốn cơ cấu đã chính thức có một chính sách nào đối với những lãnh vực phi chính qui.)

- Mức độ tổ chức của người dân, đặc điểm của những phong trào quần chúng và các tổ chức xã hội. Những đặc điểm và tầm mức quan trọng của những tổ chức quần chúng (truyền thông, thay thế…).

3. Bối cảnh kinh tê xã hội

- Các chỉ báo về nạn nghèo đói và những chỉ bảo mức phát triển con người.

- Các chỉ số và/hoặc quan sát về chất lượng của sự nghèo đói trong khu vực.

- Hiện trạng nghề nghiệp và nạn thất nghiệp.4. Bối cảnh pháp lý- Đặc điểm của những cơ quan trong thành phố và cấu trúc can

thiệp về mặt kỹ thuật xã hội ở những khu vực.- Các định mức và quy chế (hiện có hoặc không có, đã áp dụng hay

không được áp dụng) có liên quan, đến dự án (ví dụ: các quy định về môi trường, qui chế có liên quan đến người bán rong).

5. Bối cảnh văn hóaCác yếu tố văn hóa đang có ảnh hưởng trực tiếp đến dự án (ví dụ: vị

trí của phụ nữ, thái độ về vấn đề rác và sự dơ bẩn…).III. Mô tả những thành viên tham gia dự án

(đặc điểm, những loại hỗ trợ được cung cặp)1. Cộng đồng và cách tổ chức (hoặc không có tổ chức).2. Những cơ quan nhà nước hoặc địa phương tham gia vào dự án. 3. Những cơ quan hỗ trợ:- Sự hỗ trợ tổ chức phi chính phủ- Các cơ quan nghiên cứu/hoặc huấn luyện4. Khu vực tư nhân5. Các khu vực khác, nêu rõ

IV. Mô tả những hoạt động của dự án 1. Nhắc lại những hoạt động đã ghi trong chương trình (trong tài liệu gốc của dự án).

2. Giới thiệu những hoạt động thực sự đã thực hiện (câu hỏi: có thể trình bày những hoạt động này theo thứ tự thời gian hoặc tùy theo loại hoạt động.)

- Thực hiện- Trao đổi các hoạt động- Hoạt động về huấn luyện và thông tin3. So sánh những hoạt động đề ra trong chương trình

Ghi mức độ thực hiện được, những thay đổi đã thực hiện trong tiến trình, xác định lại những thay đổi đó.

4. Giải thích những khó khăn đã gặp, xác định mức độ điều chỉnh đã áp dụng.

- Những trở ngại, cần nhấn mạnh:+ Những trở ngại về thể chất+ Những trở ngại để giới thiệu một công nghệ đã chọn+ Những trở ngại về văn hóa- Những sai lầm của nhóm thực hiện dự án và biện pháp sửa sai

hoặc những giải pháp được áp dụng.- Đề nghị để điều chỉnh.

V. Giới thiệu phương pháp lượng giá đã được chọn1. Mức độ tham gia của người dân vào việc lượng giá.2. Lượng giá theo phương pháp cổ điển - Lượng giá thường xuyên.3. Ai là người lượng giá? (người trong nội bộ người ngoài cuộc cả

hai?) Tại sao?4. Chúng ta chờ đợi gì ở phương pháp lượng giá đã chọn?5. Những bài học về một phương pháp rút ra từ dự án.

VI. Lượng giá tác động của dự ánPhần này rất quan trọng, chúng ta nên nêu rõ sự đánh giá của

những thành viên khác nhau trong dự án (nhóm thực hiện dự án, cộng đồng thụ hưởng, những cơ quan) và đặc biệt chú trọng đến việc lượng giá cộng đồng thụ hương dự án. Phải làm rõ những điểm tương đồng và khác biệt trên những quan điểm khác nhau.

1. Tác động kinh tế- Tạo việc làm (hoặc duy trì việc làm đã có bằng cách sử dụng một

giải pháp kỹ thuật khác). - Tăng thu nhập.- Tác động về kinh tế tại khu vực, và các trình tự.- Kinh tế thực hiện bởi hộ gia đình (ví dụ: cấp nước).- Kinh tế, tỉ lệ % tiền nước so với giá mua nước mà người dân phải

trả trước đó.2. Tác động kỹ thuật- Đánh giá những kiến thức và các kỹ thuật có sẵn của cộng đồng.

- Đưa vào một kỹ thuật mới.- Phát triển những công nghệ đơn giản.- Sự làm quen với công nghệ mới của những người thụ hưởng, những

người thợ thủ công tại khu vực.3. Tác động xã hội- Giảm sự nghèo đói, cải thiện dinh dưỡng, mức độ thụ hưởng của

những người nghèo nhất trong dự án.- Cải thiện vị trí của những người thụ hưởng (ví dụ: nhìn nhận công

việc của những người bị xã hội coi rẻ hoặc đánh giá lại các nhóm ở các tầng lớp xã hội khác nhau)

- Và những thành phần hạ cấp ở Ấn Độ, Zabblen - Caire v.v…).- Cải thiện vị trí của người phụ nữ, giảm bớt gánh nặng của người

phụ nữ và trẻ em.- Cải thiện được nếp sống của nhóm thụ hưởng.- Cải thiện những điều kiện về vệ sinh y tế trong môi trường làm

việc.- Cải thiện mức độ tiếp cận với những dịch vụ công cộng.4. Tác động về sinh thái và sức khỏe tại môi trường- Sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực hiếm của thành phố hay

khu vực (nước, năng lượng, không gian), các lãnh vực kinh tế, việc tái chế…

- Bảo vệ môi trường đô thị+ Giám sát sự ô nhiễm.+ Bảo vệ mặt nước.+ Giám sát kỹ hơn những nguy cơ về sinh thái: sự sói mòn và hiện

tượng đất trượt.- Bảo vệ và cải thiện môi trường ở địa phương (ví dụ: sản xuất năng

lượng -> giảm bớt nạn phá rừng).- Giảm những rủi ro về bệnh tật vì môi trường.5. Tác động trong chính sách và thể chế- Tác động vào chính sách đô thị (thay đổi những chính sách hiện

hữu).- Thay đổi những quan hệ giữa chính quyền và người dân (chấp

nhận những hoạt động của người dân, chấp nhận sáng kiến của người dân).

- Củng cố quyền công dân của những người thụ hưởng dự án và tính dân của địa phương.

- Củng cố nhận thức về tài sản chung (trong cộng đồng: trong giới cán bộ - kỹ thuật viên).

6. Tác động xã hội- Tác động từ những mối quan hệ về quyền lực bên trong cộng đồng

(cải thiện sự đoàn kết nội bộ hay trái lại tạo ra một tầng lớp được ưu đãi).- Củng cố mức độ tham gia và khả nặng sáng tạo của cộng đồng.- Củng cố mức độ tổ chức trong cộng đồng.- Phụ nữ tham gia nhiều hơn trong các quyết định chung. - Cải thiện khả năng truyền thông cơ bản.- Cải thiện khả năng thành lập kế hoạch và dự toán của cộng đồng.- Củng cố khả năng đàm phán của cộng đồng.7. Tác động về văn hóa- Đánh giá lại nền văn hóa của cộng đồng.- Thay đổi thái độ (về rác, về cách sử dụng và tôn trọng không gian

chung.- Tác động về cách ăn uống và cách sống.- Phổ biến nền văn hóa văn minh, sống khoan dung và lựa lời ăn nói

dễ nghe.Ghi chú: Vấn đề còn lại trong phần này là việc chọn những mục để

thay đổi (kinh tế, xã hội…) chắc chắn rằng rất khó đề tìm số liệu và tổng kết phân tích các số liệu.VI. Những yếu tố tổng quát trong việc lượng giá

1. Tính bền vững- Kinh tế (tổ chức được những cơ chế tự quản tài chánh). - Xã hội (tổ chức được một cơ cấu quản lý xã hội lâu dài của dự án).- Công nghệ (có khả năng bảo quản kỹ thuật).- Hiệu quả- Của việc đầu tư, những lợi ích mà cộng đồng nhận được.- Kỹ thuật và vận động so với kết quả dạt được và đối với cộng đồng

thụ hưởng.3. Tính tái lập

- Dự án độc lập hay ăn khớp với những hệ thống đã có sẵn trong thành phố.

- Khả năng lặp lại và điều kiện lập lại (kỹ thuật v.v…), lập lại dự án y như đã thực hiện những nơi khác. Hiện tượng vết dầu loang, việc áp dụng dự án bởi những thành viên khác (cộng đồng, cơ quan, tư nhân). Có thể từ một dự án nhỏ đi đến một dự án lớn.

4. Mức độ đổi mới của dự án- Đổi mới công nghệ.- Đổi mới xã hộị.5. Triển vọng của việc lượng giá - Dự định cải thiện đến mức độ nào xã hội?- Ví dụ trong 10 năm, khu vực thực hiện dự án sẽ ra sao? Những

người dân liên quan đến dự án? Dự án đã ảnh hương thực trạng khu vực về mặt nào?Tên dự án: CHĂM SÓC VÀ PHỤC HỒI TRẺ CÂM ĐIẾC(Trường trẻ em khuyết tật Củ Chi)

Củ Chi là vùng đất bị tàn phá nặng nề trong chiến tranh; số trẻ em khuyết tật do ảnh hưởng chất độc hóa học rất cao. Theo số liệu điều tra năm 1996, toàn huyện có 500 trẻ em khuyết tật các dạng, trong đó có 150 em bị câm điếc; đa số các em thuộc gia đình nghèo, chưa được chăm sóc và phục hồi đúng mức. Do vậy, việc triển khai (tiến hành) dự án “chăm sóc và phục hồi trẻ em câm điếc” tại đây là rất cần thiết.

Trường khuyết tật Củ Chi được thành lập năm 1990 để chăm sóc và phục hồi trẻ em khuyết tật trong huyện. Hiện đang có 100 trẻ khuyết tật được nuôi dưỡng tại đây, nhưng chưa có lớp dành cho trẻ câm điếc.

MỤC TIÊU ĐIỀU KIỆN CHỈ BÁO CÁCH KIỂM CHỨNG

Phục hồi chức năng nghe nói cho 30 trẻ bị câm điếc từ 5 – 10 tuổi tại Trường khuyết tật Củ Chi năm học 1997 – 1998

Đội ngũ giáo viên giỏi chuyên mônTrẻ được chăm sóc tốt để có đủ sức khỏe đến lớp

90% trẻ hòa nhập được vào các hoạt động vui chơi sinh hoạt, học tập tại trường và gia đình

Quan sátKiểm ta một buổi học tập của trẻ

1. 90% trẻ nghe và phát âm được các âm đơn giản 16/19982. 100% gia đình

- Trang bị đủ máy trợ thính và đồ dùng dạy học- Gia đình trẻ biết phương

- 90% trẻ hiểu và nói cho người khác hiểu những vấn đề đơn giản- 100% trẻ bảo

- Quan sát và đối thoại- Quan sát, kiểm tra sổ điểm danh, số liên lạc

được huấn luyện phương pháp giao tiếp với trẻ

pháp giao tiếp với trẻ- Có lực lượng giáo viên đến tận gia đình để huấn luyện

đảm được thời gian đến lớp và đeo máy trợ thính, biết cách bảo quản máy tốt

- Phỏng vấn phụ huynh

Phục lục 2: DỰ ÁN BÌNH HOÀN(Khu phố 3, phường 12, quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh)

Thực hiện theo các điều khoản hợp tác giữa Hội LH Phụ nữ Phường 12, quận Bình Thạnh và Khoa Phụ Nữ Học Đại Học Mở Bán Công TP.HCM ký kết ngày 31.8.1995, Khoa Phụ Nữ học đã tiến hành một cuộc nghiên cứu nhỏ tìm hiểu nhu cầu của các hộ nghèo trong khu phố 3, phường 12, quận Bình Thạnh. Sau khi kết quả cuộc điều nghiên được báo cáo tại cuộc họp ngày 15.12.1995 với sự hiện diện của Chủ Tịch Hội LHPN Phường 12, Đảng ủy viên Phường, Bí thư Chi bộ khụ phố 3 và các đại diện các Tổ Dân phố trong khu phố 3, dự án Bình Hòa được xây dựng dựa trên phương hướng mà buổi họp ấy nêu ra.I. Tên dự án

DỰ ÁN BÌNH HÒAII. Địa điểm dự án

Khu phố 3, Phường 12, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí MinhIII. Tóm tắt tình hình khu phố 3

Khu phố 3 là một trong 4 khu phố của Phường 12 Quận Bình Thạnh với một diện tích khoảng 32 ha, bao gồm 1323 hộ với 6.72 nhân khẩu (3239 nam và 3533 nữ). Khu phố có 21 tổ Dân phố (từ lô 32 đến 53). Trong số 61 hộ đối tượng điều nghiên (tháng 9-1995), có 59% là có nguồn gốc tại TP.HCM, và 41% định cư trước năm 1954 và khoảng 38% là sinh ra và lớn lên tại đó số nhân khẩu bình quân trong 1 hộ là 5,34. Tổng số nhân khẩu trong 61 hộ đối tượng điều nghiên là 326 người 9154 nam và 172 nữ) với lứa tuổi từ 30 trở xuống là 71,3%. Tỷ lệ mù chữ ở nữ là 6,1% và ở nam 2,3% và số trẻ bỏ học là 2%. Tỷ lệ thất nghiệp ở các hộ nghèo là 6,3%. Công ăn việc làm của người dân nghèo chủ yếu là: buôn bán nhỏ (9%), thợ hồ, mộc (16%), làm thuê, thợ phụ, đạp xích lô, xe ôm (6,4%), công nhân viên chức (11%). Hai vấn đề ảnh hưởng hoàn cảnh nghèo khó của các hộ là thiếu vốn và sức khỏe kém: 39% phải vay tiền ở người chuyên cho vay và những khó khăn lớn mà họ thường phải đôi phó là: thất nghiệp (33,3%), nợ nần, túng thiếu (26,6%) và bệnh tật (13,3%).

Tình hình nhà ở và vệ sinh môi trường chưa có vấn đề gì lớn: 35,6% cân nhà bị dột, 34,4% số hộ 921/61 hộ) sử dụng nước giếng khoan và rác thì có người đến lấy. Sinh hoạt chung của người dân còn rời rạt, ít được quan tâm. Dự án đặc biệt quan tâm đến khu vực từ tố 33 đến tố 37 nơi có vấn đề vệ sinh môi trường.

IV. Các bên đối tác1. Khoa Phụ Nữ Học- Hỗ trợ địa phương về các mặt:+ Chuyên môn: mở khóa huấn luyện, tư vấn.+ Cung cấp nhân sự cùng địa phương thực hiện các chương trình

hoạt động (kể cả 1 số sinh viên đến thực hiện).+ Kinh phí hoạt động.2. Hội LH Phụ Nữ Phường 12- Chịu trách nhiệm chính về việc triển khai dự án.- Phối hợp với Đảng, Chính quyền, CA và các ban ngành toàn thể địa

phương, tạo điều kiện thuận lợi cũng như đóng góp tài nguyên nhân vật lực có sẵn cho các hoạt động của dự án.

- Khuyến khích sự tham gia tích cực và chủ động của người dân vào các chương trình của dự án.

- Chịu trách nhiệm cử một cán bộ làm việc trực tiếp cho dự án (đầu tư thời gian cùng tham gia các hoạt động cụ thể).

3. Ủy Ban Nhân Dân Phường- Kiểm tra và giám sát các mặt hoạt động của dự án.- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các mặt hoạt động mang

lại lợi ích chung cho khu phố.- Phê duyệt các hợp đồng ký kết giữa các bên đối tác.- Phương châm hợp tác giữa Khoa PNH và địa phương sẽ dựa trên

nguyên tắc bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau cùng bàn bạc giải quyết các mâu thuẫn nếu có.

- Địa phương cần có sự đóng góp tích cực theo khả năng của mình vào dự án. V. Thời hạn dự án

Dự án được triển khai từ tháng 1 năm 1996 đến hết tháng 12 năm 1996. Sau năm 1996, dự án có được tiếp tục hay không còn tùy thuộc kết quả của việc lượng giá sau 1 năm hoạt động.VI. Mục tiêu dự án

1. Mục tiêu tổng quát- Cải thiện cuộc sống của các gia đình nghèo qua tăng thu nhập và

tạo công ăn việc làm.- Tạo sự đoàn kết hỗ trợ lẫn nhau nhằm xây dựng cuộc sống mới

trong khu phố.

- Tạo ý thức, cải thiện vệ sinh môi trường trong khu vực.2. Mục tiêu cần đạt đến cuối năm 1996- Xây dựng được 10 nhóm vay (50 người) vốn tín dụng - tiết kiệm

nhằm duy trì phát triển nghệ nghiệp, buôn bán nhỏ, sửa chữa, nhỏ nhà cửa.

- Thành lập được 3 nhóm nghề nghiệp (15 người): Nhóm làm nón, nhóm làm giầy, nhóm may nhằm đào tạo nghề và tạo công ăn việc làm tại chỗ cho những người thất nghiệp trong khu phố.

- 10 – 15 em bỏ học trở lại lớp bình thường, lớp phổ cập hoặc lớp tình thương.

- Khu phố hình thành một số hoạt động về truyền thông vui chơi, văn nghệ thể thao lành mạnh giáo dục SK và vệ sinh môi trường cho trẻ em, thanh niên và người dân.VII. Các giai đoạn thực hiện dự án

1. Giai đoạn 1: Kể từ tháng 1/1996 đến tháng 6/1996Mở lớp huấn luyện về nội dung Công tác xã hội, Phát triển cộng

đồng, công tác Tín dụng và Tiết kiệm trong 6 buổi cho 15 - 20 người của Ủy Ban, Ban ngành đoàn thể và người dân đại diện khu phố, tổ dân phố.

Tiến hành thành lập Ủy Ban Điều Hành dự án bao gồm:- Đại diện Hội LH Phụ Nữ Phường.- Đại diện Mặt trận Tồ quốc Phường.- Đại diện người dân khu phố 3.- Đại diện phụ nữ khu phố.Ủy ban này có chức năng và nhiệm vụ sau:- Tổ chức và thực hiện các hoạt động của dự án đã được thỏa thuận

nêu trong dự án.- Bàn bạc thống nhất các chi tiết trong phương hướng hoạt động của

dự án.- Kiểm tra và giám sát để các hoạt động được đúng hướng, tránh

tiêu cực.- Họp định kỳ mỗi tháng 1 lần để rút kinh nghiệm và thông tin cho

nhau.Ngay sau khi khóa tập huấn kết thúc, các thành viên tham gia dự án

bắt tay vào thực hiện các hoạt động sau:1.1. Hoạt động cho vay vốn Tín dụng - Tiết kiệm

- Mục tiêu: Giúp người nghèo cần vốn và tiết kiệm để có thể tăng thu nhập cho gia đình qua phát triển nghề nghiệp hoặc buôn bán nhỏ. Cụ thể sẽ thành lập dần 3 hoặc 4 và nếu có thể 5 nhóm, mỗi nhóm 5 người đến cuối tháng 6/1996.

- Cách thức: Các thành viên nhóm trong cùng tổ DP tự liên kết với nhau thành lập nhóm, sinh hoạt điều lệ, thực hiện tiết kiệm 20% số tiền được vay trong 1-2 tuần đầu trước khi được vay số tiền từ 100.000đ đến 300.000đ tùy theo nhu cầu sử dụng vốn của từng thành viên, với lãi suất 2% và quỹ từ lãi suất này được dành cho phúc lợi của Nhóm, thời gian vay là 3 tháng.

- Sinh hoạt: Nhóm họp định kỳ theo sự thỏa thuận của nhóm, trao đổi kinh nghiệm sử dụng vốn vay hiệu quả sinh hoạt các chuyên đề về các vấn đề có liên quan đến đời sống của các nhóm viên (giáo dục con cái, dinh dưỡng, vệ sinh môi trường…) kết hợp với hoạt động Truyền Thông.

1.2. Hoạt động Nhóm nghề nghiệp

- Mục tiêu: Giải quyết tình trạng thất nghiệp bằng cách đào tạo nghề và công ăn việc làm ngay tại chỗ, lấy hộ đã biết nghề làm hạt nhân nồng cốt. Cụ thể sẽ thành lập 1 nhóm may nón (3 người), 1 nhóm làm giày (3 người), và 1 nhóm may quàn áo (nhóm 5 người).

- Cách thức: Chọn 1 hộ biết làm hạt nhân và tùy theo nhu cầu của hộ này, dự án sẽ hỗ trợ thêm dụng cụ trang bị nghề và cho vay vốn làm vốn lưu động phục vụ sản xuất với lãi suất 3% tháng, với điều kiện hộ này nhận dạy nghề cho 6 người thất nghiệp trong khu phố (cả năm 1996) và sẽ cùng với những người này phát triển cơ xương của mình.

Riêng Nhóm May quần áo sẽ được học nghề trong 5 tháng tại Tổ 35 khu phố 3. 2 hộ hạt nhân sẽ ký cam kết thực hiện các qui định theo yêu cầu của dự án với Hội LHPN Phường.

1.3. Hoạt động đưa trẻ đến lớp

SV khoa Phụ Nữ Học sẽ cùng với địa phương nắm lại số trẻ thất học và bỏ học và tùy theo nhu cầu của từng trường hợp, dự án sẽ giúp đưa trẻ trở lại lớp học bình thường; lớp phổ cập hoặc lớp tình thương. Nếu có nhu cầu mở lớp tình thương cho khu phố thì địa phương sẽ giúp địa điểm và trang bị cho lớp học. Phụ huynh học sinh cũng tham gia đóng góp tượng trưng hàng tháng cho lớp học (3.000 đ/tháng cho mỗi học sinh). Địa phương tuyển chọn 1 giáo viên yêu trẻ, thích làm công tác xã hội và thường trú tại địa phương. Lương giáo viên do Khoa phụ Nữ đài thọ. Dự trù lớp học tình thương sẽ đón nhận từ 10 đến 15 em.

1.4. Hoạt động Truyền thông

Hoạt động này sẽ kết hợp với Hội LHPN, Trạm Y tế và Đoàn Thanh Niên trong việc tổ chức:

- Nói chuyện chuyên đề ở các nhóm Tín dụng - TK, nhóm nghề nghiệp.

- Chiếu phim video lành mạnh mang tính giáo dục về sức khỏe, về vệ sinh môi trường.

- Tổ chức các sinh hoạt truyền thông vui chơi, tham quan, văn nghệ, thể thao cho thiếu nhi.

- Tổ chức các cuộc thi văn nghệ, thể thao, nữ công…- Tổ chức kiểm nghiệm chất lượng nước giếng, nước tải bị ô nhiễm.- Lập 1 thư viện.Dự trù mỗi tháng đều có sinh hoạt theo từng lãnh vực cho địa

phương và người phụ trách hoạt động họp định kỳ để rút kinh nghiệm và bàn bạc phương hướng kế tiếp, càng đi vào chiều sâu trong mục tiêu tăng cường chất lượng cuộc sống của người dân địa phương.

2. Giai đoạn 2: Từ tháng 7 đến tháng 12 năm 1996Mục tiêu của giai đoạn 2 chú trọng đến khả năng tham gia chủ động

của người dân địa phương để dần dần đưa đến mức độ tự quản và các hoạt động của dự án về mặt nhân sự cũng như về mặt vật chất. Khoa Phụ Nữ Học sẽ rút dần vai trò can thiệp để chỉ đảm nhận vai trò tư vấn chuyên môn khi địa phương gặp khó khăn.

2.1. Đối với hoạt động vay vốn Tín dụng - Tiết kiệm

- Củng cố và hoàn thiện các mối quan hệ trong các nhóm đã được thành lập trong giai đoạn 1, các trưởng nhóm được thêm kỹ năng sinh hoạt nhóm, các nhóm viên thêm trách nhiệm và tinh thần tự giác.

- Thành lập thêm 5 hoặc 6 nhóm Tín dụng - Tiết kiệm.- Các nhóm trước có thể được tăng mức vay ở các vòng vay sau.2.2. Đối với hoạt động các Nhóm nghề nghiệp

Tăng dần thêm 3 người thất nghiệp vào các nhóm nghề nghiệp học nghề, những người đã học nghề trong giai đoạn 1 ở lại với nhóm tham gia sản xuất. Những người thân hoặc địa phương sẽ giúp tìm nguồn tiêu thụ sản phẩm. Cơ sở sản xuất được hình thành theo dạng tổ hợp và được miễn thuế theo Nghị Định 90/CP của Chính phủ vừa dược ban hành đế thu hút lao động của địa phương. Trong giai đoạn này, có thể thành lập nhóm chạy xe xích lô hoặc xe ôm nếu có nhu cầu của địa phương.

2.3. Đối với hoạt động lớp học tình thương

- Củng cố và hoàn thiện lớp học.- Tổ chức những sinh hoạt năng động, đa dạng cho các em học sinh

(văn nghệ, thể thao, đố vui, tham quan…).

2.4. Đối với hoạt động truyền thông

Vừa tổ chức những sinh hoạt trong khu phố vừa kết hợp với các hoạt động khác để có những sinh hoạt lồng ghép cho các nhóm vay vốn TD-TK và nhóm nghề nghiệp, tạo mạng lưới liên kết gây bầu không khí năng động, vui tươi và đoàn kết.

Tóm lại, đến cuối năm 1996, các chỉ số phát triển cẩn đạt được là:- Hoạt động cho vay vốn Tín dụng - Tiết kiệm có tác động tích cực

đến đời sống kinh tế và xã hội đến 10 hộ gia đình bớt khó khăn, sống chan hòa, con cái được đi học, có đóng góp vào công việc chung của khu phố.

- Hoạt động Nhóm nghề nghiệp đào tạo Nghề và tạo công ăn việc làm ổn định cho 18 người trong khu phố và có tác động gián tiếp đến cuộc sống của những người thân trong gia đình họ.

- Duy trì lớp học tình thương ổn định cho 15 em, và trong niên học 1996-1997, cố gắng giúp 5 em trở lại các lớp bình thường tại các trường học trong khu vực.

- Qua hoạt động truyền thông, sự đa dạng của các mặt sinh hoạt sẽ giúp khu phố đẩy lùi các tệ nạn xã hội, tạo mối quan hệ lành mạnh, hỗ trợ đùm bọc lẫn nhau, có nhận thức và quan tâm hơn đến các vấn đề sức khỏe và vệ sinh môi trường. VII. Thời gian triển khai dự án trong năm 1996stt Giai đoạn GIAI ĐOẠN 1 GIAI ĐOẠN 2

Hoạt động/ tháng 1/96 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 Khóa tập huấn2 Hoạt động cho vay

vốn TD-TK3 Hoạt động nhóm

nghề4 Hoạt động lớp học

tình thương5 Hoạt động truyền

thông

IX. Dự trù kinh phí: trong năm 1996

Các loại kinh phí Phần của khoa Phụ Nữ học

Phần của địa phương

1. Khóa Tập Huấn1.1.Tiền giảng dạy 6 buổi 50.000đx24 tiết1.2.Công tác phí cho 20 học viên:

2.400.000đ

1.200.000đ

Phòng ốc, phấn, nước uống cho giảng viên và học viên

10.000đ x 20 người x 6 buổi Phòng ốc, phấn, nước uống cho giảng viên và học viên. 1.200.000đ2. Hoạt động cho vay vốn TD-TK- 2 hộ dạy nghề vay vốn: 3.000.000 x 2- Cho nhóm may quần áo vay tín dụng- 2 hộ dạy nghề vay vốn 3.000.000 x 2- Cho nhóm may quần áo vay tín dụng2.1.Vốn cho vay:300.000đ x 30 người (6 nhóm)500.000đ x 10 người (2 nhóm)2.2.Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm, các cuộc thi về dinh dưỡng, nấu ăn, vệ sinh môi trường, kế hoạch hóa gia đình 6 đợt x 1.000.000đ2.3.Trợ cấp cho 1 sinh viên học tập và 1 người của địa phương 150.000đ/tháng x 2 người x 12 tháng2.4.Tổ chức cho các nhóm đi tham quan 2 đợt x 2.500.000đ2.5.Kinh phí dự phòng

44.600.000đ

6.000.000đ

5.000.000đ

6.000.000đ

5.000.000đ

9.000.000đ5.000.000đ

6.000.000đ

3.600.000đ

5.000.000đ

5.000.000đ

13.000.000đ

300.000 x 20 người (4 nhóm)6.000.000đ

3.000.000đ

2.000.000

3. Hoạt động nhóm nghề nghiệp3.1.Trợ cấp cho 1 SV thực tập và 1 người của địa phương 150.000đ x 2 x 12 tháng3.2.Mua 4 máy may (2 cho nhóm nón, 2 cho nhóm giày) 1.000.000đ x máy3.3.Cho 2 hộ dạy nghề vay vốn

24.600.000đ

3.600.000đ

4.000.000đ

5.000.000đ

2.000.000đ

3.000.000đ x 2 hộ3.4.Kinh phí sinh hoạt cho 3 nhóm nghề nghiệp3.5.Kinh phí dự phòng dành cho nhóm xích lô3.6.Kinh phí dự phòng dành cho nhóm may quần áo

6.000.000đ

5.000.000đ

7.000.000đ

5.000.000đ

1.000.000đ

2.000.000đ

2.000.000đ

4. Hoạt động lớp học tình thương4.1.Trợ cấp cho 1 SV thực tập và 1 người của địa phương 150.000đ x 2 x 12 tháng4.2.Trả lương cho giáo viên lớp học 300.000đ x 12 tháng4.3.Giúp 5 trẻ trợ lại lớp học bình thường, mua sách thiếu nhi, các hoạt động đố vui, giúp cha mẹ làm giấy khai sinh, tham quan.

13.200.000đ

3.600.000đ

3.600.000đ

6.000.000đ

2.000.000đ phòng học với trang thiết bị bàn ghế, bảng.2.000.000đ

5. Hoạt động truyền thông và hoạt động tạo ý thức vệ sinh môi trường5.1.Trợ cấp cho 1 SV thực tập và 1 người của địa phương 150.000đ x 2 x 12 tháng5.2.Tổ chức các buổi chiếu phim giáo dục, văn nghệ, rối, thi thể thao, tham quan, tạo ý thức về việc không xả rác vệ sinh môi trường.5.3.Tổ chức thư viện nhỏ cho khu phố với khoảng 500 đầu sách

13.600.000đ

3.600.000đ

5.000.000đ

5.000.000đ

3.000.000đ

1.500.000đ

1.500.000đ6. Trợ cấp cho 1 cán bộ Hội LHPN phường phụ trách tổng quát dự án200.000đ x 12 tháng 2.400.000đ

Cộng chung 111.800.000đTổng cộng 134.800.000đ

TỔ CHỨC TẬP HUẤN VỀ CÔNG TÁC XÃ HỘI TẠI PHƯỜNG 12 QUẬN BÌNH THẠNH

(Từ ngày 8/1/1996 đến 31/1/1996)

Chiều ngày Nội dung Giảng viên phụ trách8/1/1996 Thứ hai Công tác xã hội nhập

môn Nguyễn Ngọc Lâm

9/1/1996 Thứ ba Công tác xã hội với cá nhân Lê Chí An

10/1/1996 Thứ tư Công tác xã hội với nhóm Nguyễn Thị Nhẫn

11/1/1996 Thứ năm Công tác tín dụng tiết kiệm Trương Thị Dừa

12/1/1996 Thứ sáuBáo cáo kinh nghiệm nhóm tín dụng – tiết

kiệm của P9, Q3

Trần Thị Thu HàChủ tịch Hội PN P.9 –

Q.313/1/1996 Thứ bảy Phát triển công đồng Tống Thanh Vân

Giờ học: từ 13h30 – 16h30

Địa điểm: Số 161 Nơ Trang Long P.12 Q.BT (lầu 1 Trạm Y tế phường)

Bài đọc thêm: TÍNH BỀN VỮNG TRONG MỘT DỰ ÁN PHÁT TRIỂN1. Bền vững là gì?Tính thời gian, chất lượng, kiểu dáng 1.a. Về mặt vật chất1.b. Về mặt tinh thần1. c. Về mặt quan hệ xã hội2. Các mức độ đánh giá sự bền vững của một dự ánTùy vào quy mô của dự án mà cố những mức độ đánh giá khác nhau

về sự bền vững.2.a. Mức độ vĩ mô: sự bền vững đòi hỏi sự thống nhất trong quá

trình quyết định các vấn đề liên quan môi trường, kinh tế, văn hóa xã hội. Để có được sự bền vững cần giảm thiểu những bất bình đẳng, chênh lệch trong kinh tế xã hội giữa các vùng trong một quốc gia.

Năng lực của các chính quyền địa phương cần được nâng cao để thấy được các nhu cầu, và tiềm năng của địa phương mình, biết cách quản lý và bảo toàn nguồn tài nguyên địa phương (kinh tế, môi trường sinh thái, đặc trưng văn hóa và xã hội

2.b. Mức độ vi mô: thường được gắn liền với những hoạt động của một tổ chức nhất định nào đó, nhằm cung cấp các dịch vụ hay hỗ trợ về vật chất đến các nhóm dân cư hay một cộng đồng. Các hoạt động hổ trợ này cần nhắm tới một mục tiêu dài hạn và sự thống nhất đồng bộ của các

mối quan tâm khác nhau, các hoạt động của dự án được tiến hành liên tục và không gây ra những hậu quả xấu.

Trong thực tế, khi bắt đầu tiến hành một dự án, chúng ta thường gặp phải một chuỗi những vấn đề khó khăn của cộng đồng. Chẳng hạn: hạ tầng cơ sở yếu kém hoặc không có, nhà lụp xụp rách nát, trẻ em thất học, thanh niên thất nghiệp quậy phá, phụ nữ buôn bán nhỏ vay lãi suất cắt cổ v.v… Các vấn đề này thường là những vòng lẩn quẩn, một vấn đề vừa là nguyên nhân cũng đồng thời là hậu quả.

Ví dụ:…không việc làmkhông tay nghề /sức khỏethu nhập thấpkhông/ít tiết kiệmnhà ổ chuộtChúng ta thường lúng túng không biết phải bắt đầu từ cái gì.Chính vì vậy, các tổ chức bên ngoài cộng đồng thường bắt đầu từ

những gì chúng ta có: tôn chỉ mục đích và kế hoạch của tổ chức (tài trợ hay quản lý dự án), kinh nghiệm sẵn có hoặc đôi khi là thói quen của nhân viên thực hiện, tổng số tiền có được cho dự án…

Cũng không ngạc nhiên khi nhìn lại các dự án phát triển cộng đồng của chúng ta thường có chung một khuôn mẫu và tùy thuộc ai là cơ quan chủ quản:

- Dự án củạ Sở nhà đất: là HTCS, tín dụng phụ nữ, chống dột- Dự án của Hội phụ nữ: là tín dụng phụ nữ, sinh đẻ có kế hoạch…- Dự án của Enda: là tín dụng, lớp học tình thương, rác…Có những vấn đề là do tính chất đặc điểm giống nhau của các cộng

đồng nghèo đô thị. Nhưng cũng có những vấn đề là do chủ quan áp đặt của tổ chức bên ngoài cộng đồng hay nhân viên thực hiện.

Một điều quan trong là để có một dư án bền vững không phải là hỗ trợ cái gì mà là hỗ trơ như thế nào. Thông qua các chương trình hoạt động, chúng ta không chỉ hỗ trợ hay cung cấp mà là khởi động.

3. Các xu hướng đánh giá sự bền vữngTheo sự học/hỏi kinh nghiệm của các dự án phát triển trên thế giới,

có rất nhiều xu hướng khác nhau trong việc đánh giá yếu tố nào quyết định sự bền vững của dự án.

3.a. Xu hướng thứ nhất

Xu hướng đánh giá của các cơ quan tài trợ họ thường nhấn mạnh giai đoạn sau, giai đoạn hoàn thành của dự án, nhắm tới một sự tự lực (không có sự hỗ trợ của bên ngoài) và tự quản (quản lý điều hành và bảo trì)

3.b. Xu hướng thứ hai

Theo Cernea, nhà xã hội học, cố vấn của NHTG, sau khi đánh giá 25 dự án hồ trợ bởi NHTG, ông ta nhắm tới một cơ chê của sự bền vững dựa trên 4 yếu tô quyết định:

+ Tổ chức và tham gia của người hưởng thụ+ Sự thống nhất về những lợi ích văn hóa xã hội + Cải tiến kỹ thuật + Bảo toàn vốnXu hướng này nhấn mạnh giai đoạn đầu trong việc hình thành xây

dựng dự án. Có thể thấy rằng xu hướng này nhằm sửa chữa những sai lầm và thiếu sót thường thấy trong các dự án có sự tài trợ lớn của NHTG; đó là thiếu vắng sự tham gia của cộng đồng và chỉ chú trọng đến các chỉ tiêu kinh tế và kỹ thuật trong thiết kế dự án.

3.c. Xu hướng ba

Một xu hướng khác cho rằng không có một mô hình nhất định cho một dự án bền vững mà là một quá trình khởi động đi đến đảm bảo một dự án bền vững. Quá trình khởi động cần bao gồm ít nhất 6 khía cạnh sau:

+ Cung cấp dịch vụ: hỗ trợ vật chất, kỹ thuật như: nguyên vật liệu, tín dụng, kiến thức thực hành.

+ Khía cạnh kinh tế: những vấn đề có liên quan về giá cả sản xuất, thị trường, bảo toàn vốn và tăng thu nhập.

+ Khía cạnh cộng đồng: gây dựng ý thức cùng tham gia vào việc xây dựng, sử dụng và bảo quản các tiện ích chung của cộng đồng.

+ Khía cạnh bình đẵng: các hỗ trợ nhằm tăng thu nhập hộ gia đình và cải thiện cuộc sống của các thành viên của cộng đồng. Làm thế nào để dự án có thể đem lại lợi ích cho nhiều người nhất.

+ Khía cạnh tổ chức: xây dựng một tổ chức cộng đồng với những người lãnh đạo có đủ năng lực và quyền hành.

+ Khía canh môi trường: giảm thiểu các rủi ro về sức khỏe và ô nhiễm môi trường trong việc sử dụng đất, nước và các tài nguyên thiên nhiên của cộng đồng.

Khi xây dựng hay tiến hành một hoạt động của dự án không thể chỉ nhằm tới kết quả cuối cùng mà cần biến nó thành một cơ hội để đạt được sự bao hàm những khía cạnh trên.

4. Thảo luậnVí dụ: Chương trình tín dụng- Không thể đạt được sự bền vững của dự án nếu cơ quan tài trợ hay

cơ quan quản lý chỉ lẩn quẩn với những con số báo cáo hay chỉ tiêu: bao nhiêu người được vay? Bao nhiêu tiền được phát ra? Số thu hồi là bao nhiêu? Nợ khó đòi là bao nhiêu? Bao nhiêu người xù?

- Tính kinh tế đòi hỏi tín dụng kết hợp hỗ trợ tạo việc làm, dạy nghề… Tuy nhiên, không thể có được sự bền vững, nếu giá cả và thị trường không được nghiên cứu kỹ càng. (Ví dụ: Lớp dạy may…)

- Tính cộng đồng: việc thành lập nhóm tín dụng không chỉ nhằm mục đích thu hồi nợ, mà còn là cơ hội tham gia bàn bạc các vấn đề khác của cộng đồng; đặc biệt cho phụ nữ. Chương trình tín dụng không nên chỉ dừng ở những quan tâm về lợi ích kinh tế tá nhân, gia đình, mà nên hướng đến những cải thiện vì lợi ích của cả cộng đồng.

- Tính bình đẳng: xác định một khoản vay thích hợp, chương trình tín dụng có thể dem lại lợi ích kinh tế cho nhóm nghèo nhất. Nhưng cũng không bó buộc mức vay một cách máy móc bởi quy chế của chương trình. Trái lại, thông qua nhóm tự quản, mức vay được quyết định tùy thuộc khả năng và hiệu làm ăn của hộ vay, tạo công ăn việc làm và thu nhập.

- Tính tổ chức: việc tự quản lý và điều hành một nhóm vay nhỏ tiến đến mở rộng dần cả về số lượng thành viên cũng như quy mô tổ chức nhóm là một quá trình huấn luyện nâng cao năng lực cho các lãnh đạo nhóm và cộng đồng.

- Tính môi trường: các hoạt động tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập cần chú ý đến các yếu tố sức khỏe và môi trường chung của cộng đồng.

Kết luận- Lấy con người làm gốc (khác với việc lấy các chỉ tiêu thi đua, kế

hoạch phấn đấu), lấy cộng đồng làm trung tâm làm xuất phát điểm cho mọi chương trình hoạt động của dự án.

- Quá trình khởi động là quá trình cung cấp thông tin và tạo điều kiện để người dân cộng đồng tham gia từ khâu bàn bạc, ra quyết định, vận hành đến quản lý và duy trì đồng thời đưa ra những sáng kiến cho các hoạt động tiếp tục.

- Các hoạt động là những phương tiện nhằm tăng năng lực, tăng sự tự tin cho các nhóm thiệt thòi nhất trong cộng đồng, tăng tình đoàn kết tương trợ trong cộng đồng.

Những điểm cần chú ý có liên quan đến tính bền vững của dự án1. Sự đa dạng của các nhóm trong cộng đồng; chẳng hạn: giàu -

nghèo; nam - nữ; thanh niên - thiếu niên… đòi hỏi các hoạt động của dự án cần phong phú đa dạng cả hình thức và nội dung.

2. Cần phân biệt “tổ chức cộng đồng” và “tham gia cộng đồng”Có tổ chức sắp đặt không có nghĩa là đảm bảo có sự tham gia của

cộng đồng. 3. Cần phân biệt việc lấy cộng đồng làm trung và lấy cộng đồng làm

phương tiện nhằm thực hiện mục tiêu của dự án. 4. Phụ nữ có hoàn cảnh bất hạnh (góa chồng; ly dị; phải nuôi con

một mình) thường là nhóm nghèo nhất, chịu nhiều thiệt thòi nhất và ít có cơ hội tham gia nhất.

(Theo một tài liệu tập huấn của Enda)

Bài đọc thêm: HỢP TÁC ĐỂ PHÁT TRIỂN1. Vai trò của NGONgày nay không một nước nào trên thế giới cỏ thể đứng một mình

và sự liên đới giúp nhau vì mục đích phát triển là nhiệm vụ, và tiếp nhận sự giúp đỡ là lẽ phải.

Nguyên tắc là như vậy nhưng trong sự hợp tác trên bình diện kinh tế dù nhò' đó nhiều nước đã đi lên nhưng khoảng cách giàu nghèo đang tăng một cách đáng sợ và ở một số nơi sự nghèo đói đã trở thành trầm trọng hơn. Trong mối quan hệ mậu dịch các nước nghèo luôn luôn thiệt thòi.

Gần đây, phát triển xã hội là mối quan tâm rất lớn của thế giới và có những chiến lược chính sách phát triển xã hội cụ thể mới nhằm ngăn chặn hay làm giảm bớt những hậu quả xã hội tiêu cực của phát triển kinh tế. Do đó sự hợp tác quốc tế vì mục đích phát triển xã hội hay nhân đạo mang một ý nghĩa hết sức quan trọng. Bên cạnh các tổ chức chuyên môn của Liên Hiệp Quốc các tổ chức phi chính phủ (NGO) mỗi ngày càng đóng một vai trò không thế thiếu vắng, ở cấp vĩ mô chúng là tiếng nói của lương tri, ở cấp vi mô chúng được đánh giá cao vì tính linh động, uyển chuyển dễ sát sườn với thực tế và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của các tổ chức và cộng đồng địa phương

2. Thế nào là một NGO tốt

Vì mục đích của sự hợp tác là phát triển, một NGO tốt cũng như một tác viên phát triển giỏi là một NGO có khả năng ngưng sự giúp đỡ của mình sớm nhất. Như một bác sĩ giỏi làm cho bệnh nhân mau phục hồi và hết cần tới mình. Chấm dứt được sự giúp đỡ khi đã tạo cho bên đối tác:

- Một sự chuyển đổi nhận thức về phát triển.- Khả năng chuyên môn về công tác xã hội và phát triển xã hội để

đạt mục đích hay tự giải quyết vấn đề hả năng tổ chức quản lý, lãnh đạo.- Sự tự lực về chuyên môn để tiến tới tự lực tài chánh (sự giúp đỡ tài

chánh có thế kéo dài hơn nhưng không tạo sự phụ thuộc).- Hoà nhập một cách hài hòa nhất vào quá trình phát triển chung và

bền vững của đất nước (không tách rời xã hội như một vật ngoại lai).Sự hỗ trợ có thể về:- tài chánh, vật chất- kỹ thuật, chuyên môn- hay kết hợp nhuần nhuyễn cả hai Tiền là quan trọng nhưng không phải là yếu tố chính. Có khi nhiều

tiền là một nguy cơ. Điều cần thiết là NGO có định hướng phát triển xã hội đúng và phù hợp với nhu cầu của đối tác và nhân sự vừa có khả năng chuyên môn (kỹ thuật và xã hội) vừa có thái độ, tác phong, kỹ năng làm một xúc tác viên phát triển. Cả tổ chức lẫn nhân sự phải được trang bị để hoạt động trong một môi trường văn hóa xã hội hoàn toàn khác biệt với nơi xuất phát của mình.

3. Sự thành lập phụ thuộc vào cả đôi bên3.1. Bên giúp đỡ

Dù lý tưởng, mục đích có tốt đến đâu, như con người, không có cơ quan nào hoàn hảo.

3.1.1. Cơ quan có những ràng buộc, hạn chế riêng:- Ví dụ chính sách cứng ngắt, khó thay đổi để thích nghi với thực

trạng đối tác.- Có những tổ chức không còn ý nghĩa ở một địa phương lại bành

trướng nơi khác để tự duy trì, nuôi bộ máy.- Chế độ tài chánh cúng ngắt, ví dụ như xài không hết tiền của một

tài khóa thì năm sau không được cấp nữa. Do đó có sự xài xả láng cho hết tiền. Sự phung phí này không chỉ hại cho phía giúp đỡ mà cả cho phía được giúp đỡ vì nó tạo ra sự ỉ lại, tham lam, tham nhũng.

- Vô tình áp đặt mô hình không phù hợp, thậm chí lỗi thời cũng như trứng khoa học kỹ thuật các nước nghèo dư nhập công nghề xưa, máy móc phế thải.

- Có những mục đích ngấm ngầm. Ví dụ như phục vụ cho một chủ trương chính trị, tôn giáo không tiến bộ, hay vì lợi ích riêng.

3.1.2. Hạn chế về mặt nhân sự

- Có xu hưởng cho rằng cứ xuất phát từ một nước tiên tiến mà không có chuyên môn vẫn có thể cố vấn, hướng dẫn người khác. Mừng rằng những trường hợp tương tự có giảm.

- Nhân viên có chuyên môn về khoa học kỹ thuật hay xã hội nhưng thiếu đào tạo về phát triển hay phong cách quá cứng, khó đóng vai trò xúc tác, tạo thuận lợi (facilitator). Do đó nặng về áp đặt. Nên nhớ rằng mục đích là phát triển chứ không phải đơn thuần là cung ứng dịch vụ.

- Đáng tiếc hơn nhiều là những người có nhu cầu, động cơ riêng. Cách đây vài chục năm một viên chức Bỉ thật thà nói với tôi là: “Sự chậm phát triển của các bạn là lối thoát cho thanh niên chúng tôi, họ được thu hút bởi những miền đất mới lạ. Và nơi đó họ có thể xài năng lượng của họ”. Ngày nay không ai còn có tuyên bố lỗi thời như vậy nhưng thực tế không thay đổi mấy. Điều này không có gì xấu nhưng nhu cầu cá nhân của những người trẻ này được đặt nặng hơn là nhu cầu phát triển của các nước nghèo. Một nhà báo ngoại ngữ ở thành phố, những đại diện NGO mà tôi quen than rằng họ mất nhiều thời gian tiếp những người qua Việt Nam tìm việc làm. Thực tế, không những người trẻ mà nhiều người không trẻ tìm cách tới hoặc duy trì sự hiện diện của họ ở đây vì nếu về nước họ sẽ thất nghiệp ngay.

Do đó nhân danh nhân đạo hay phát triển không ít chương trình khi được thực hiện thì bị lệch lạc.

3.2. Bên được giúp đỡ

Chúng ta đứng trước một mâu thuẫn. Nếu bên nhận sự giúp đỡ làm chủ tình hình thì có thể tránh được những sai lầm hay lạm dụng. Đằng này chính vì thiếu trình độ chuyên môn để tự lực họ mới tìm đến sự giúp đỡ. Trình độ chuyên môn xã hội và tinh thần dấn thân cho phát triển xã hội thấp dễ dẫn tới động cơ vì lợi ích riêng tư. Vai trò thiết yếu nhất của NGO chính là giúp đối tác xây dựng trình độ chuyên môn và động cơ vì phát triển. Công việc này lại khó và đòi hỏi sự khéo léo tế nhị. Nếu NGO lại có xu hướng vì lợi ích riêng thì sự liên kết giữa hai lợi ích riêng có thể làm lệch đi mục tiêu phát triển xã hội và sản sinh những vấn đề tiêu cực nêu trên.

4. Kết luận

Để phòng ngừa các nhân tố cản ngại cho phát triển xã hội, bên nhận viện trợ nên nhanh chóng:

- khoa học hóa ngành an sinh và phát triển xã hội - chuyên nghiệp hóa nhân sự ở mọi cấp - có một chính sách phát triển xã hội tiến bộ và cụ thể làm kim chỉ

nam cho các tổ chức hoạt động xã hội trong cũng như ngoài nước.- hiện đại hóa bộ máy quản lý xã hội để ngang tầm với thời cuộc.Cần có sự đối thoại cởi mở trên tinh thần hợp tác diễn ra thường

xuyên và đều đặn giữa hai bên đối tác.Nguyễn Thị Oanh, Ths. PTCĐ

(Bài phát biểu tại Hội thảo Terre des HominesNgày 23 và 24/8/1996)

TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Basic Management Training for Children's organisations, Salinlahi

and Management Advancement systems Associations, Inc (Masai), 1990.2. Henri Pierre Maders, Etienne Clet, Le Management d'un projet,

Les Editions d’ organisations, Mémentoseo, 1997 - Paris. -3. Judith A. Lewis, Micheal D. Lewis, Federico souflee, Jr.

Management of Human Service Programs, second edition, Brooks/Cole publishing company, 1991,California.

4. Simi Kamal, A Handbook on Project Management Pathfinder International, 1991, Karachi.

5. Cẩm nang tập huấn tác viên cộng đồng, Giám sát và lượng giá có sự tham gia của người dân, VP Vùng Châu Á Thái Bình Dương (RAPA), Tổ chức Lương Nông của LHP, Bangkok, 1990.

6. Phạm Đình Thái, Tài liệu tập huấn xây dựng dự án, Terre Des Hommes,1998.

7. Rakodi, Carole (1982) “Vai trò của giám sát và lượng giá trong khâu lên kế hoạch dự án liên quan tới việc cải thiện những khu định cư không”. Tạp chí Pulic Administrantion and Development, Bộ 2, trang 129-146.

8. Zivets, Laurie (1990). Xác định, thiết kế và thẩm định dự án: cẩm nang dành cho các tổ chức phi chính phủ (Project Identification, Design and Appraisal: A Manual for NGOs). Australian Council for Overseas Aid (ACFOA)