L o s o r g a n i g r a m a s

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Edgar F. Rojas Velásquez

MARCO GENERAL

CAPITULO 1

INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS

1. INTRODUCCION

El ser humano es social por naturaleza. Es inseparable su tendencia a

organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la

humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones

sociales1. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus

nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades

tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución

de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo

pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se

ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los

pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a

otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes

organizaciones formales2.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra

existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de

una organización médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en

instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente

cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con

frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a

pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de

nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas

establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas

como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros,

excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y

organizaciones.

1 “Principios de Administración y Organización” George Terry. México 1961 2 “La era de las Organizaciones” Peter Drucker

1


Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están

inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas

partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el

grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor

Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y

servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad

organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos

objetivos.

El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha

desarrollado enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los

recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema.

Además, ha cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y

vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a

otros planetas del sistema solar y aun más lejos. La grandeza de los adelantos

científicos y técnicos nos sorprende. Pero un segundo análisis nos lleva a

reconocer un factor principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad

humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros

propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva

de las mismas constituyen uno de los logros más grandes del hombre3.

Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra

un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades

organizadas en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos

formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron

las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron

sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas

modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de

actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de

tareas específicas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias

en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de

naturaleza combinada.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas

tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las

organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo

3 “Origen de la familia, la Propiedad y el Estado”, F. Engels

2


conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y

técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades

estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan

en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un

sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten

en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas

psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos,

individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de

actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones

estructuradas.

1.1.JUSTIFICACION

3


Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando

a reglas el número, orden, armonía y dependencia de sus partes.

Las organizaciones son entes complejos que requieren un

ordenamiento jerárquico que especifique la función que cada uno debe

ejecutar en la empresa.

Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del

organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así

como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan

las diversas partes de un componente organizacional.

Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos

que están referidos al organigrama y su función en la organización de

una empresa, lo que permitirá conocer la correcta elaboración del

mismo, para posteriores ocasiones.

1.2.OBJETIVOS

En los objetivos estableceremos la base de nuestro trabajo y hacia

donde llegaremos con la investigación.

1.2.1. Objetivo general

Nuestro objetivo general recaerá en el hecho mismo de la

importancia que tiene el conocimiento teórico y práctico de los

organigramas para su aplicación en todo nivel de aprendizaje y

estudio y por supuesto en la vida profesional como futuros

administradores de empresas generando así una herramienta

optima para todo aquel que consulte estas páginas, así como guía y

apoyo para cualquier fin que se persiga.

1.2.2. Objetivos Específicos

Definir correctamente y de una manera global el significado e

importancia de los organigramas.

Señalar la finalidad que tiene un organigrama en un sistema.

4


Describir la representación que los organigramas ejercen en un

sistema.

Conocer la variabilidad y aplicación de los organigramas.

Establecer las situaciones en las que se deba representar uno u

otro tipo de organigrama, según los aspectos y fines que se

persiga.

Develar la función que los organigramas cumplen en una

organización y la importancia que estos ejercen para su buen

funcionamiento.

1.3.ALCANCES

Para el propósito que persigue nuestro trabajo consideraremos

aspectos importantes de los organigramas, llegando a conocer

definiciones, objetos, finalidades, funciones, ventajas y desventajas,

limitaciones, tipos y clases y por consiguiente su aplicabilidad, sin llegar

a descartar que podrían existir otros criterios o características.

5


MARCO TEORICO

6


CAPITULO 2

LA ORGANIZACION

2. ANTECEDENTES

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o

una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en

cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las

actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber porque y cómo funcionan, que ventajas y

desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se

acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el

trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de

cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y

saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas

para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la

actualidad.

El secreto del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha

constante para conseguir el objetivo deseado.

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones

de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas

propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que

cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional

que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la

estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe

reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo

de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y

dinámico, etc.”

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y

servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada

vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos

productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.

7


Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y

tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades,

independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,

universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto

especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso

administrativo.

2.1. Importancia de la organización

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad

humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección

contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en

la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las

instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de

utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus

aportaciones en el área administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo

resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse

como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de

acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas,

en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es

armonizar a un grupo de personalidades distintas.

2.2.Estructuras organizacionales formales

Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para

lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una

jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la

organización formal:

a) El trabajo, el cual es divisionado.

b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo

divisionado.

c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades

trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe

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dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo

requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la

especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división

para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo

organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,

es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el

objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por

lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser

alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra

objetivos:

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde

se dirigen nuestras acciones."

Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser

alcanzados en un periodo determinado.

Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la

actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y

aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos

requiere de una considerable planeación.

Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un

programa administrativo, bien sea que se establezca en términos

generales o específicos.

Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de

resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es

un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan

mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer

buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para

la compañía como un todo.

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben

estar en función de la estrategia que se elija.

Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por

que es necesaria, esencial para su existencia.

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2.2.1. Estructura Lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple y se

caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se

dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico

del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este

tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de

bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre

superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se

hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de

la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto

que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le

dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el

control”

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las

decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las

decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las

operaciones para cumplir las metas.

2.2.2. Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos

y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes

proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de

varias áreas de la organización con un objetivo en común: El

Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de

función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le

informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos

funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los

proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un

equipo de proyectos se llaman gerentes de sub-proyectos y son

responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las

funciones y proyectos.

10


No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de

organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes

condiciones:

1) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento

de información.

2) Se necesita contar con buen capital.

3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos

funcionales y proyectos de la organización, además se

requiere una estructura de autoridad doble para mantener

ese equilibrio.

1. Ventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto

conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla

mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos

generados por las distintas áreas funcionales de la

organización.

Los miembros tienden a motivarse más.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que

proporciona personas o elementos para el ejercicio de

un trabajo o profesión) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso

de los integrantes de los equipos.

Está orientada a los resultados finales; se mantiene la

identificación profesional. Identifica con precisión la

responsabilidad de cada jefe.

2. Desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina

conflictos.

Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos

al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

Sus costos burocráticos de operación son bastantes

altos debido a que invierte mucho en capacitación de

11


sus empleados y por lo tanto también debe elevar

salarios.

No está bien definida la autoridad, establecimiento de

las prioridades y la utilización de recursos entre los

gerentes funcionales y los de proyectos.

2.1.1. Estructura por Departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear

departamentos dentro de una organización; esta creación por lo

general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el

producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el

territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir

insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que

mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las

metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la

departamentalización se puede dar de varias formas:

1. Funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el

trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se

llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

a) Las ventajas de este sistema de organización son:

o Claramente identifica y asigna responsabilidades

respecto a las funciones indispensables para la

supervivencia de la organización.

o El agrupar a las personas y unidades sobre la base

del trabajo que realizan, incrementa las

oportunidades para utilizar maquinaria más

especializada y personal mucho más calificado.

o Permite que las personas que realizan trabajos y

que afrontan problemas semejantes, brinden

mutuamente apoyo social y emocional.

12


o Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.

o Constituye una forma flexible de organización; con

mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el

personal; nuevos productos y territorios se podrán

añadir, y a su vez ser suprimidos.

o Representa una forma organizacional fácilmente

entendida o comprendida al menos por las personas

que vivan en nuestra cultura.

o Los principales ejecutivos conocen las condiciones

locales y pueden atender rápidamente a los clientes

en su zona.

o Proporciona un buen entrenamiento para los

gerentes en potencia.

b) Las desventajas

Cuando existe esta organización, las personas se

preocupan más por el trabajo de su unidad que del

servicio o producto en general que se presta o se

vende, esto causa una sub-optimización

organizacional.

Las personas que realizan diferentes funciones

habrán de encontrarse separadas unas de otras,

afectando coordinación que fluye de una función a

otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la

especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de

acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez

cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable

de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma

correcta. Por último encontramos a un gerente general que es el

que se encarga de coordinar todas las funciones y

responsabilidades para lograr las metas de la organización.

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2. Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o

servicios; esta forma de organización es empleada en las

grandes compañías donde cada unidad que maneja un

producto se le denomina “divisiones” estos poseen

subunidades necesarias para su operación.

a) Las Ventajas:

o Centra la atención en el producto que se obtiene

facilitando la coordinación entre las diversas

especialidades, para de este modo cumplir con los

plazos limite de entrega de productos, así como las

especificaciones

o Permite que los problemas de coordinación e

integración sean detectados lo más pronto posible y se

les de una solución rápida.

o Lograr aislar los problemas concernientes a un producto

respecto a los demás y evita que interfieran los

problemas de una función con todos los productos.

o Permite el empleo de equipo especializado para el

manejo de materiales, así como de sistemas

especializados de comunicaciones.

b) Las Desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal

especializado.

Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya

que ahora presentan sus servicios en diferentes

unidades.

Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los

cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a

los cambios en los productos o servicios, así como a

nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en

grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto

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especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada

función y un gerente que es el responsable de supervisar el

proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o

servicio y además envía un reporte al presidente general de la

compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente

general es el responsable de supervisar que cada gerente realice

de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

3. Territorio

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus

operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes

cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas

determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las

grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre

otras, que están divididos y organizados sobre la base de su

ubicación. También se presentan en compañías cuyas

principales actividades son las ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la

organización en cada área forma sus propios departamentos

para satisfacer los requerimientos de la misma.

a) Ventajas:

o La organización puede adaptarse a necesidades

específicas de su región.

o Suministra mayor control debido a que existen varias

jerarquías regionales que asumen el trabajo

desempeñado previamente por una sola jerarquía

centralizada.

o La gente en las organizaciones separadas toma

decisiones rápidamente a sus necesidades.

Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración

entre las diferentes divisiones geográficas.

4. Por Clientes

15


El tipo particular de clientes que una organización busca

alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar

empleados. La base de esta departamentalización está en

el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen

problemas y necesidades comunes que pueden ser

resueltos teniendo especialistas departamentales para

cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y

se subdivide agrupándose el personal para cumplir las

funciones necesarias para satisfacer las necesidades de

cada tipo de cliente.

a) Ventajas

o Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del

vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un

grupo de clientes con características similares.

o Logra mayor especialización en el vendedor (o

promotor) respecto del conocimiento y de la manera

de operar de sus clientes.

o Disminuye relativamente los costos proporcionados

por comunicaciones, en virtud de que las mismas

pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

b) Desventajas

Dificultad de coordinación con los departamentos

organizados sobre otras bases, con una constante

presión de los gerentes solicitando excepciones y

tratamiento especial.

En ciertas ocasiones pueden reducirse o

incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por

recesiones económicas donde los comercios

minoristas tienden a disminuir y por el contrario se

incrementan los muy pequeños negocios, esto

requiere más vendedores pero disminuye el grado

de eficiencia de los mismos.

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2.1.2. Estructura Circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en

círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que

corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su

alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se

les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y

responsabilidad.

a) Las ventajas:

o Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia

de los niveles jerárquicos.

o Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus

más alto o más bajo.

o Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo

nivel.

b) Las Desventajas

Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un

solo funcionario.

Fuerzan demasiado los niveles.

2.1.3. Estructura Hibrida Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de

las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una

organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo

tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las

empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es

característico que las funciones principales para cada producto o

mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.,

además algunas funciones también se centralizan y localizan en

oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere

17


economías de escala y especialización profunda. Cuando se

combinan características de las estructuras funcionales y

divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas

de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

a) Ventajas

o Permite que la organización persiga la adaptabilidad y

eficacia dentro de las divisiones de productos,

igualmente la eficiencia en los departamentos

funcionales.

o Proporciona una buena alineación entre la división de

productos y los objetivos corporativos.

o Los agrupamientos de productos significan una

coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los

departamentos funcionales centrales brindad la

coordinación en todas las divisiones.

b) Desventajas

Algunas de las organizaciones acumulan personal

corporativo para supervisar las divisiones, generando

costos administrativos indirectos que se pueden ir

incrementando a medida en que crece el personal de

oficinas centrales.

Cuando las decisiones se centralizan más y las

divisiones de producto pierden su capacidad de

responder rápidamente a los cambios en el mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo

y el divisional.

2.1.4. Estructuras Mono funcionales Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona

ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos,

fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las

decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el

siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de

estructura (VER ANEXO 1para ejemplo grafico).

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2.1.5. Estructura jerárquica

También conocida como departamentalización funcional, es la más

difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural.

Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la

mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se

fundamenta en los principios de la teoría clásica. (VER ANEXO 2

para ejemplo grafico).

2.1.6. Estructura Descentralizada Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico

y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus

características propias se encuentra la toma de decisiones confiada

a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de

productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los

altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas,

se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

2.1.7. Estructuras no Piramidales Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras

piramidales ante los retos de organización de los grandes

organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales

se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea

horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la

intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de

carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas

apoya, en esa área de especialidad al responsable de un

determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el

proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales,

por equipos ó por proyectos”. (VER ANEXO 3 para ejemplo grafico).

2.2. Las Relaciones en la Organización

Consideramos importante para la elaboración de los manuales

administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales,

pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se

regulan para la consecución de los objetivos de la estructura.

19


El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama

claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.

Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se

emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización

formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones,

para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean

efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de

autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización,

dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades

Organizacionales.

2.2.1. Las Relaciones Formales Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la

estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y

actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las

relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del

mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre

personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de

ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de

las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega

a otro, y así sucesivamente forman una línea que va desde la cima

hasta el fondo de la estructura orgánica.

La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de

línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de

escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías

existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la

comprende fácilmente el personal de una empresa. Una superior

manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la

autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea

directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién

recibe órdenes y a quién debe informar.

20


Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la

“autoridad staff”.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las

estructuras de organización puede deberse a la necesidad de

ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de

decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios

de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por

esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una

“autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad

para dar órdenes”. (VER ANEXO 4 para ejemplo grafico).

2.2.2. Las Relaciones no Formales Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades

de organización y que representan relaciones no marcadas ni

vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan

un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los

objetivos marcados.

Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y

la autoridad en la organización.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la

terminología utilizada en la elaboración de los manuales

administrativos, en este apartado analizaremos los términos más

usados en la formulación de éstos:

a) Las funciones: Las funciones representan las acciones

realizadas por la empresa, la agrupación de las actividades

afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo

de las tareas realizadas por la organización para alcanzar

sus fines.

b) Las actividades: Son la cantidad de trabajo específico que,

debe realizar una persona para realizar una o varias

funciones, para un mejor entendimiento de este término y el

de las funciones, presentamos un ejemplo práctico:

Función.- compra de materiales.Actividad.- cotización de materiales.

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c) Las Obligaciones o Deberes: Debemos entender estos

términos como “las actividades que debe cumplir una

persona que ocupa un puesto dentro de la estructura

Organizacional”.

d) Las responsabilidades: Podemos definir a la

responsabilidad como la obligación personal (por lo que no

puede ser delegada) de responder por la ejecución de los

deberes asignados, las responsabilidades se describen en

los manuales de organización; los propios directivos deben

contribuir a ello comenzando por formular sus propias

responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la

jerarquía y la disciplina.

e) La Autoridad: Es el derecho de una persona a exigir de

otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve

representado en los modelos de estructuras

Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es

importante que la persona que ostenta la autoridad formal

posea además autoridad formal ya que esta permite que los

subordinados acepten ambas.

En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los

subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad

es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en

cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y

atributos personales (asesores, líderes, etc.)

f) La División del Trabajo: La división del trabajo data desde

la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas

de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia,

la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a

comprendido que la organización de los grupos se basa en la

división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan

juntas en forma participativa y coordinada logran mejores

resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le

conoce como “sinergia”.

22


Podemos definir a la división del trabajo como “la separación

y delimitación de las actividades con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo

esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La

representación gráfica de la división en el trabajo

(organigramas) permite visualizar el grado de especialización

de las áreas de la empresa.

Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es

el resultado de factores internos y externos, tal cómo:

o Necesidad de agrupar las distintas actividades.

o Aprovechar la especialización, la cual fomenta la

productividad.

o El desarrollo tecnológico.

o El factor geográfico, que define tipo de trabajo para

zonas en particular.

o Necesidad de eficientar los factores de la producción.

g) División del Trabajo Vertical: La división del trabajo

vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad

y define los niveles que forman la estructura Organizacional

funcional; este tipo de división permite un mayor flujo de

información y establece más claramente las líneas de

autoridad.

h) División del Trabajo Horizontal Este tipo de división se

fundamenta en el grado de especialización de las áreas,

puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos

requisitos:

o Volumen de trabajo.

o Estabilidad en el volumen de trabajo.

2.3. La reorganización

23


Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil,

el cual es determinado por factores internos, que provocan su

obsolescencia, ó en otros casos, el crecimiento de la misma estructura

provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue

creada.

Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la

iniciación de una reorganización son los siguientes:

a) Internos:

o Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en

los de las áreas en particular.

o Inadecuada división del trabajo.

o Problemas en la organización Organizacional.

o Tramos de control muy amplios.

o Deficiencia o falta de controles.

o Baja productividad.

o Crecimientos no programados.

o Problemática relación de trabajo.

b) Externos:

Avance científico y tecnológico.

Situación del mercado.

Sistema político, económico, social y cultural.

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la

decisión de implementar un proceso de reorganización, tarea que

sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues

su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y

especialización.

La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser

cuidadosamente analizada para establecer un proceso de

reorganización ó en su caso el cambio total de la estructura

Organizacional. (VER ANEXO 5 para ejemplo grafico).

24


Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas

organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así

pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente

problemática en sus actividades ó funciones.

2.4. Organización de Tipo Lineal-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional

para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización

y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-

consultiva.

2.4.1. Criterios para diferenciar Línea y Staff Relación con los objetivos de la organización: las actividades están

directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o

el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del

staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las

actividades básicas y fundamentales de la organización: las

actividades metas los demás órganos complementarios y

secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún

cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff

también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el

exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras

que los órganos de staff están orientados hacia dentro para

asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y

decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff

no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o

planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,

recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus

actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para

aplicar sus ideas y planes.

25


2.4.2. Principales Funciones del Staff Servicios

Consultoría y asesoría

Monitoreo

Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una

organización desde el más bajo al más alto.

2.4.3. Características de la Organización Linea- Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada

órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el

principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos

aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en

aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás

órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por

cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de

asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas

directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas

formales de comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de

apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo

de organización en el cual los órganos especializados y grupos de

especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos

aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el

mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los

servicios de consultoría y de asesoría.

2.4.4. Desarrollo de la Organización Linea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional

frente a la división del trabajo en la organización. Depende del

desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

26


1° Fase: no existe especialización de servicios.

2° Fase: especialización de servicios en la sección.

3° Fase: comienza la especialización de servicios en el

departamento.

4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el

departamento, se descentralizan en la sección.

a) Ventajas de la Organización Linea-Staff

o Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el

principio de la autoridad única.

o Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los

órganos de staff.

b) Desventajas de la Organización Linea-Staff

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y

limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:

o El asesor de staff es generalmente un técnico con

preparación profesional, mientras que el nombre de línea se

forma en la práctica.

o El asesor generalmente tiene mejor formación académica,

pero menor experiencia.

o El personal de línea puede sentir que los asesores quieren

quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para

aumentar su prestigio y posición.

o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad

inmediata por los resultados de los planes que presenta.

o Dado que la asesoría representa costos elevados para la

empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los

resultados financieros de la contribución del staff a las

operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los

asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su

costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca

acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser

muy útil.

27


o Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio

dinámico entre la línea y staff.

2.4.5. Campo de Aplicación de la Organización Linea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más

ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los

momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la

departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia

de las estructuras organizacionales en términos de claridad de

departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan,

se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración

debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la

necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los

costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar,

los niveles departamentales complican la comunicación. Una

empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para

comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por

la estructura organizacional que aquella en que el gerente general

se comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles

complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien

definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y

claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El

control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y

gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la

planeación y las dificultades de la comunicación hacen más

importante este control. Así, el principio del tramo de control

establece que tiene un límite el número de subordinados que un

gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto

dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la

dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

28


2.4.6. Factores que Determinan su Amplitud

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de

niveles que se establezcan estos son:

a) Capacitación del subordinado: Cuanto mejor sea la

capacitación, menor será el impacto de las relaciones

necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos

tiempo del gerente, sino también menos contacto con él.

b) Claridad de la delegación de autoridad: Aunque la

capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la

duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa

principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre

superior y subordinado ha de buscarse en una organización

mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para

emprender una tarea bien definida un subordinado bien

capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y

atención por parte del superior.

c) Claridad de los planes: Gran parte del carácter del trabajo

de un subordinado queda definido por los planes a llevar a

cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la

autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo

que se espera, se necesitará menos supervisión.

d) Uso de estándares objetivos: Un gerente debe averiguar,

por observación personal o mediante normas objetivas si los

planes se están cumpliendo.

e) Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya

que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de

las mismas.

f) Técnicas de comunicación: La eficacia con la cual se usen

las técnicas de comunicación también influye en el tramo de

control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con

claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el

29


tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado

es tener superiores que puedan expresarse bien.

g) Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir

que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y

discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse

con informes escritos, menos, declaraciones de políticas,

documentos de planeación u otras y necesitan reuniones

personales.

h) Variación por nivel organizacional: En varios proyectos de

investigación se descubrió que el tamaño del tramo más

eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

i) Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un

gerente competente y capacitado puede supervisar

eficazmente a más personas que uno que carezca de estos

atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia

la aceptación de responsabilidad, así como su buena

disposición a correr riesgos razonables.

30


CAPITULO 3

LOS ORGANIGRAMAS

3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de una

organización, o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática

la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación,

niveles jerárquicos y canales formales de comunicación; es donde se pone

de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la

integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad

31


relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del

administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la

responsabilidad de cada servicio.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las

ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy

coincidentes. Autores renombrados hacen mención a lo siguiente:

Para Terri: Un organigrama es un cuadro sintético que indica los

aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo

las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión

y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función

respectiva.

Melinkoff: Señala que la finalidad de un organigrama se

fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la

organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones,

además de sus estratos jerárquicos. Cuando las líneas son

verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles

jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en

sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.

Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media

del recuadro, indican "mando sobre”. Cuando la línea horizontal está

colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está

colocada al lado de la unidad principal). Las líneas no continuas

formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar

relaciones de coordinación entre las diversas unidades

administrativas de la organización. Las líneas verticales y

horizontales que terminan en una punta de flecha, indican

continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más

unidades semejantes que no están expresadas dentro de la

estructura. Para representar alguna relación muy especial o

específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos.

Benjamín Franklin: Un organigrama es la representación gráfica de

la estructura orgánica de una institución de una de sus áreas o

32


unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que

guardan entre sí los órganos que la componen.

Guillermo Gómez Ceja: Es la gráfica que muestra la estructura

orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus

relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que

desarrollan.

Kast, Freemont y James E. Rosenzweig: Una manera

característica de describir la estructura es por medio del

organigrama impreso, en el que se especifican las redes de

autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el

organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una

representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones.

Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización

formal, y ninguna en la organización informal.

Koontz, Harold: Toda estructura organizacional, incluso una

deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un

diagrama simplemente señala las relaciones entre los

departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.

Munch Galindo y García Martínez: Los organigramas son

representaciones gráficas de la estructura formal de una

organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los

niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro

de ella.

Reyes Ponce, Agustín: Los sistemas de organización se

representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados

organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de

Organización. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero

todas muy coincidentes.

Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol.

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los

aspectos importantes de una estructura de organización,

incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales

33


de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado

encargado de su función respectiva."4

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de

documento de la estructura de una organización, poniendo de

manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes

componente."5

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas

conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su

forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de

organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de

autoridad y responsabilidad, los canales formales de la

comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del

departamento, los jefes de cada grupo de empleados,

trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los

diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección

de la misma."6

“La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de

autoridad y responsabilidad, los canales formales de la

comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del

departamento, los jefes de cada grupo de empleados,

trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los

diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección

de la misma.”7

Según los conceptos vertidos de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)

La estructura de la organización

Los aspectos más importantes de la organización

Las funciones

4 TERRY, George, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, México, 1961, Pág. 3855 RICCARDI, Ricardo, El manual del director, Madrid, 1965, Pág. 716 LEENER, Georges de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 19597 LEENER, Georges de, Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.

34


Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las comunicaciones y sus vías

Las vías de supervisión

Los niveles y los estratos jerárquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por

ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal,

fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la

estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

3.1.Consideraciones

Para el empleo de los organigramas o su realización se debe tomar en

cuenta algunos aspectos y consideraciones:

Elaboración de los organigramas:

Realizar una investigación sobre la estructura organizativa:

determinando las unidades que constituyen la:

o Organización y la forma como establecen las comunicaciones

entre ellas.

o Funciones o actividades que realizan cada una.

o Relación o subordinación existente entre las unidades

organizativas.

Técnicas:

o Las casillas deben ser rectangulares.

o Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical

sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del

anterior.

o Las líneas de nivel son siempre horizontales.

Al construir un Organigrama se debe tener presente:

o Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.

o Señalar de forma más completa las relaciones existentes.

35


o Escribir correctamente el nombre de las Unidades o

Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo

completamente al pie del gráfico.

o Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones

de:

- Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer

verticalmente.

- Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación

es horizontal.

- Línea Punteada: para indicar las relaciones de

Coordinación.

o Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación

administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o

señalarse particularmente al pie del organigrama.

o Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande,

y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse

verticalmente.

o Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su

verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo

periódicamente.

Signos convencionales más usados:

Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos,

uniformes y armoniosos.

o Nivel de Autoridad

o Línea Vertical

o Relación de Mando o Jerarquía:

o Línea Horizontal

Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de

la línea horizontal indicada indicando así la correlación existente entre

ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte

media del recuadro indican "mando".

36


Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una

relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de

la unidad principal señala relación de apoyo.

Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan

para expresar relaciones de coordinación.

La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea

que existen otros departamentos semejantes que no están

representados.

La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza

este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para

señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se

coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. (VER

ANEXO 6 para comprender mejor la idea)

3.2.Objeto del Organigrama

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran

gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la

organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del

puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales

suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras

mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los

canales oficiales de comunicación.

3.3.Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación

gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite

entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e

integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la

estructura de una organización, sus relaciones, las características de la

dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde

se infiere que los organigramas:

37


Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de

información

Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los

principales órganos que integran una dependencia o entidad.

Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones

dentro de la organización.

Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de

funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y

tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía

con sus respectivos niveles jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se

realizan en la empresa debidamente asignados por área de

responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

o Los cargos existentes en la compañía.

o Como estos cargos se agrupan en unidades

administrativas.

o Como la autoridad se le asigna a los mismos8.

3.4.Funciones del organigrama

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de

todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura

organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura

así como velar por su permanente revisión y actualización (en las

empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal

asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a

través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal

requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis

de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en

8 MARCANO, Ángel. El organigrama y la organización.

38


general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento

y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de

organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios

organizativos.

3.5.Ventajas de los organigramas

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las

que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple

vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga

descripción.

Muestra quién depende de quién Indica alguna de las

peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus

puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y

medio de información al público acerca de las relaciones de

trabajo de la compañía.

Son apropiados para lograr que los principios de la organización

operen, Indica a los administradores y al personal nuevo la forma

como se integran a la organización.

3.6.Desventajas de los Organigramas

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los

organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales

defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad

dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las

relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,

aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes

intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en

39


realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además

sise dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales

y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo

que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como

era, más bien como es en realidad. Algunos administradores

descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y

permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad

con el status.

3.7.Limitaciones en los Organigramas

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la

organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones

informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la

representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas,

forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una

de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones

formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.

Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas

de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen

entre los diversos órganos que componen la dependencia.

Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los

organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad,

por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar

es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de

información en instrumentos complementarios.

3.8.Contenido de los Organigramas

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio

de un autor, estos son sus principales contenidos:

Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto

incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad

que se defina.

40


Nombre del funcionario que formuló las cartas .

Fecha de formulación.

Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de

organización, etc.).

Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)9

3.9.Requisitos para los Organigramas

Precisión.

En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus

interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando

sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia

entre ellos.

Vigencia.

Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean

constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el

margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el

nombre de la unidad responsable de su elaboración.

Uniformidad.

Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier

dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el

empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.

3.10. Criterios Fundamentales para la Preparación de

Organigramas

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no

contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben

comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más

frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con

los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben

contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que

estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con

una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la

9 LEENER, George de. Tratado de organización de empresas, Madrid, 1959.

41


persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un

número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas

gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.

3. Fecha de formulación.

4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)

5. Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el

formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia

abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones

de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará

adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por

medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el

nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organograma, va

el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el

título: organograma; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de

elaboración.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se

deben considerar:

los datos que deben recogerse,

las fuentes de información,

los métodos de recogerlos.

Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va

a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para

recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste.

Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente

la siguiente información:

A. Información sobre unidades

a) El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan

en la institución. Ésta será una cifra de control.

42


b) Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano

en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden

cada nivel.

c) Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y

las plazas que comprenden cada puesto.

B. Información sobre relaciones

Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones

tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la

estructura administrativa.

C. Información sobre funciones o labores

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere

información sobre las funciones o labores que realice cada una de las

unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.

D. ¿Organización futura o actual?

La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

a) Planeación de una organización nueva.

b) Representación de una organización existente.

E. Planeación de la organización

En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas

fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos

realizados.

F. Fuentes de información

En el caso de una organización existente, las fuentes de información

pueden ser:

a) Los archivos de la institución,

b) Los empleados y funcionarios,

c) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

G. Métodos de recolección de datos

a) Investigación documental (a través de leyes, reglamentos,

reformas, boletines, etc.).

b) Cuestionarios escritos.

c) Entrevistas con jefes y empleados.

d) Observación directa de los locales en donde se desarrolla el

trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)

43


NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.

H. Registro de datos

Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que

permitan su análisis, y su tabulación en su caso.

I. Análisis de datos

La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de

análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la

información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del

organigrama.

(VER ANEXO 7 para comprender mejor el tema)

3.11. Símbolos y Referencias Convencionales de Mayor

uso en un Organigrama

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad

formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales

señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro

indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica

indica relación de apoyo. (VER ANEXO 8 para comprender mejor el

tema).

Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican

relación de coordinación y relaciones funcionales.

Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o

autónoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello

se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad

que se vaya a resaltar.

Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican

continuación de la estructura.

44


Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y

que poseen un número en su interior, indica un comité en el que

participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

3.12. Clasificación de los Organigramas

Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos

de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su

ámbito, por su contenido y por su presentación.

3.12.1. Por su naturaleza

Micro administrativo Corresponden a una sola organización,

pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de

las unidades que la conforman.

Macro administrativos Involucran a más de una organización.

Meso administrativos Contemplan a todo un sector

administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo

sector.

3.12.2. Por su ámbito

Generales Contienen información representativa de una

organización hasta determinado nivel jerárquico,

dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto,

presentan toda la organización y sus interrelaciones; se

llaman también carta maestra. (VER ANEXO 9 para ejemplo

grafico).

Específicos Muestran en forma particular la estructura de una

unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto,

representan la organización de un departamento o sección

de una empresa. (VER ANEXO 10 para ejemplo grafico).

3.12.3. Por su contenido

45


Integrales Es la representación gráfica de todas las unidades

administrativas de una organización así como sus relaciones

de jerarquía o dependencia.

Funcionales Incluyen en el diagrama de organización,

además de las unidades y sus interrelaciones, las principales

funciones que tienen asignadas las unidades. (VER ANEXO

11 para ejemplo grafico).

De puestos, plazas y unidades Indican, para cada unidad

consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como

el número de plazas existentes o necesarias. También

pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan

las plazas.(VER ANEXO 12 para ejemplo grafico).

3.12.4. Por su presentación

Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba

abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando

los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son

los de uso más generalizado en la administración, por lo cual

se recomienda su uso en los manuales de organización.

Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha

y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles

jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,

mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se

disponen horizontalmente.

Mixtos La presentación utiliza combinaciones verticales y

horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de

gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de

organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque Parten del diseño vertical e integran un número

mayor de unidades en espacios más reducidos, al

46


desagregar en conjunto varias unidades administrativas en

los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad

organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una

serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales

representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde

el centro hacia los extremos, y el último círculo, ó sea el más

extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las

unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo

círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las

líneas que unen las figuras (VER ANEXO 13 para ejemplo

grafico).

3.13. Proceso para la elaboración de los Organigrama

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el

procedimiento para la elaboración de los organigramas:

Autorización y apoyo de los niveles superiores.

Acopio de la información.

Clasificación y registro de la información.

Análisis de la información.

Diseño del organigrama.

3.13.1. Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir

por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores;

sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles

superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La

autorización traduce también el apoyo con que debe contar la

unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño

del organigrama.

Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las

dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su

organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su

estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales ya

47


objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará

necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento

Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y

las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la

dependencia en cuestión.

Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica

del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y

obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la

Contraloría General del Estado.

3.13.2. Recopilación de la Información

Deberá especificarse la información básica que se requiere y

seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando

sus fuentes.

o Información Básica: Los datos que se han de reunir están

en función directa de las áreas que se desea representar, así

como del contenido específico del organigrama.

Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la

información correspondiente a:

Los órganos que integran dicha (s) área (s).

El nivel jerárquico que ocupan en la estructura

orgánica.

Las relaciones que guardan entre ellos.

La naturaleza de estas relaciones.

Las funciones que realizan y, en su caso,

Los puestos y el número de plazas que los integran.

o Fuentes de Información: Para elaborar el organigrama de

una dependencia o entidad, se tendrán como principales

fuentes:

Los archivos y centros de documentación, que

concentren la información requerida (leyes,

reglamentos, manuales administrativos, etc.)

Los funcionarios y empleados responsables de la

instancia de estudio.

48


o Métodos de Recolección: A continuación se señalan los

principales métodos para reunir la información básica ya

descrita:

Investigación Documental: La investigación

proveniente de este método, es producto de la

consulta bibliográfica y en el caso particular que nos

ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser

las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y

obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan

Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que

establece el compromiso de metas y programas a

cumplir, así como los manuales administrativos que

hacen referencia a las funciones y procedimientos a

desarrollar por el objeto de estudio, etc.

Investigación de Campo: Se lleva a cabo mediante

la entrevista con funcionarios de los distintos niveles

de la unidad sujeta a investigación, aplicando

cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas

que permitan obtener la información requerida.

La investigación de campo, permite también verificar

la información documental o complementaria con

datos proporcionados por los titulares de las diversas

unidades.

3.13.3. Clasificación y Registro de la Información

Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que

organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma

tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación

adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán

elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.

3.13.4. Análisis de la Información

La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada,

deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos,

49


posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una

interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación

de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de

las áreas sometidas a estudio. Una vez que la información haya

sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño

del organigrama.

3.13.5. Diseño del Organigrama

Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las

unidades que componen la estructura orgánica, así como las

relaciones existentes entre ellos, son:

o Figuras para representar los órganos.

o Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes

entre ellos.

o El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama

son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones

entre los órganos y la naturaleza de éstas.

En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales

reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener

siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el

propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen

de manera significativa en la representación gráfica.

3.14. Diseño de Organigramas

3.14.1. Figuras usadas en los organigramas

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las

relaciones por líneas.

Los organigramas estructurales consisten en cierto número de

rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades,

los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican

la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera

pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de

la relación que los liga.

50


Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que

expresa las principales funciones o labores de las unidades.

Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las

diferentes funciones o áreas de responsabilidad. La gráfica indica el

criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo,

aplicando un criterio funcional. (Agrupación de los segmentos de

trabajo). La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados

individuales, sino también toda la jerarquía gerencial. Todos los

empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se

encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del

organigrama donde aparezcan.

o Representación de las unidades Para representación de las

unidades conviene usar siempre rectángulos. No es

recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras

figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del

organigrama.

No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que

otros para destacar la importancia de alguna unidad. Ésta se la

da su colocación en el organigrama y su relación con las

demás unidades. En el diagrama, además de anotar el nombre

del órgano dentro del rectángulo que lo represente, conviene

que esté identificado con un número. En caso de que no

quepa el nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se

escribirá completo al pie del diagrama.

En los organigramas complementarios y analíticos, en que se

representan todos los puestos, conviene anotar en el ángulo

inferior derecho interno del rectángulo, el número de plazas

que integra el puesto.

o Forma Como regla general se debe usar un solo tipo de figura

para simbolizar cada elemento integrante del organigrama.

Además, en función de la facilidad para su lectura, se

recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así

como utilizar rectángulos para representar las unidades.

51


o Dimensión Los rectángulos que forman parte de un

organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

o Colocación de las figuras La ubicación de las figuras en el

gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:

o En diferente nivel jerárquico La disposición de las unidades en

el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes

niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales

varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito,

contenido y presentación.

o Sector Público . Por lo general, en la administración

central estos niveles son:

Primer nivel Secretario

Segundo nivel Subsecretario

Tercer nivel Oficial mayor

Cuarto nivel Dirección general

Quinto nivel Dirección de área

Sexto nivel Subdirección de área

Séptimo nivel Departamento

Octavo nivel Oficina

Noveno nivel Sección

Décimo nivel Mesa

o En la administración estatal :

Primer nivel Asamblea general

Segundo nivel Consejo de administración

Tercer nivel Dirección general o su equivalente

Cuarto nivel Dirección divisional o su

equivalente o gerencia

Quinto nivel Dirección de área, subdirección o

subgerencia

Sexto nivel Departamento

Séptimo nivel Oficina

Octavo nivel Sección

Noveno nivel Mesa

52


o Sector privado . Los niveles de uso generalizados en

este sector son:

Primer nivel Asamblea de accionistas

Segundo nivel Consejo de administración

Tercer nivel Dirección general

Cuarto nivel Subdirección o gerencia general

Quinto nivel Dirección o gerencia divisional

Sexto nivel Departamento

Séptimo nivel Oficina o área operativa

o En el mismo nivel jerárquico Numeración empleada en la

estructura orgánica. Se deben presentar primero las unidades

sustantivas u operativas, y a continuación las adjetivas o de

apoyo.

Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las

que se les asignan las funciones derivadas del instrumento

jurídico de creación, en tanto que a las unidades adjetivas o

de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de

carácter técnico para soportar a las sustantivas.

o Participación o secuencia de actividades Cuando la

distribución de unidades administrativas se hace conforme al

procedimiento general de trabajo de la organización o en

relación con los procedimientos establecidos para atender en

forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo

con las prioridades establecidas.

o Según la cobertura de funciones Cuando para el acomodo en

el gráfico se considera, adicionalmente a los criterios citados,

la posible sustitución de órganos o funciones.

53


3.15. Líneas de Conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran

la estructura orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.

3.15.1. Relación principal de autoridad (relación lineal)

Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad

correlativas a través de una sola línea, establece una relación de

subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el

gráfico de la organización.

3.15.2. Recomendaciones

Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las

figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.

Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas

hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-

responsabilidad, además de crear la impresión de una estructura

con un flujo del trabajo estrictamente vertical.

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar

vinculadas a él por una sola línea.

3.15.3. Evitar todos los trazos y tramos injustificados .

Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el

organigrama.

La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando

más las líneas.

3.15.4. Representación de la relación autoridad lineal

Relación de autoridad funcional

54


Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este

tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una

actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o

bien entre un órgano especializado en determinada función y los

subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional

deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo

discontinuo. (VER ANEXO 14 para ejemplos gráficos).

3.15.5. Representación de la relación de autoridad funcional

Relación de asesoría

Es aquella que existe entre unidades que brindan información

técnica o conocimientos especializados a unidades de línea.

Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una

autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo

cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o

criterios para resolver un asunto, pero no para transmitírselas como

órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano

superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o

mandato. Existen dos tipos de esta clase de relación:

Representación de la relación de asesoría Es la que proporcionan

las unidades asesoras, que forman parte de la estructura

organizacional, a los órganos de línea.

o Relación de asesoría interna Estas unidades asesoras están

conformadas con recursos humanos, materiales, financieros

y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el

55


organigrama se suele representar por medio de líneas

continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la

línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. (VER

ANEXO 15 para relación de asesoría interna).

o Relación de asesoría externa Es la que suministran unidades

asesoras a los órganos de línea, que aunque forman parte

del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en

forma independiente de ésta. Su colocación en el

organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo

colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la

unidad de la cual dependen jerárquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su

dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad técnica

derivada de su función, por lo que pueden apoyar a otras

unidades con diferente adscripción.

Relación de coordinación Este tipo de relación tiene por objeto

interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la

organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel

jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-

administrativas desconcentradas. La relación de colaboración

deberá representarse por medio de líneas largas de trazo

discontinuo.

Representación de la relación de coordinación

o Relación con órganos desconcentrados Los órganos

desconcentrados se colocan en el último nivel del

56


organigrama. Entre éstos y el resto de la organización

debe trazarse una línea de eje para establecer su

distinción. Para ampliar el contenido de los órganos

desconcentrados y sus relaciones con el resto de la

organización se puede incluir el tipo de organización de los

órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia.

Representación de las relaciones con los órganos

desconcentrados

o Relación con comisiones

Intersecretariales Este tipo de mecanismo se integra

con representantes de diferentes instituciones

oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la

organización, se les ubica adscrito al titular en un

rectángulo de trazo discontinuo ligado

perpendicularmente a la línea de mando por una

línea de coordinación.

Comisiones internas Estas comisiones se incluyen

en el organigrama, en dependencia jerárquica

directa del órgano rector de sus actividades, y su

presentación se hace mediante un rectángulo y

línea de trazo discontinuo.

o Relación de subordinación

Se representa en los organigramas verticales, mediante

una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del

órgano o de los órganos inferiores.

o Relación de mando especializado

57


Si el organigrama es vertical, esta relación se representa

mediante una línea oblicua de puntos que une la parte

inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte

superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se

representa en los organigramas analíticos.

o Relación de revisión

Su representación en el organigrama dependerá de las

facultades de que gocen los órganos de revisión ya que

éstos pueden actuar como órganos asesores, como

ayudantes o como órganos de mando especializado. Su

colocación será en el lugar que les corresponda según el

jefe inmediato de quien dependan.

o Relación de servicio Esta relación entre el órgano que

presta el servicio y el que lo recibe, es una relación

especial que no se representa en el organigrama. Sí se

representa la relación lineal entre el órgano que presta el

servicio y el jefe de línea del cual depende.

o Otra Técnica Existe una técnica norteamericana que

recomienda 4 tamaños de rectángulos y las siguientes

reglas para su uso:

- Úsese para el órgano ejecutivo que pretenda

destacarse.

- Úsese para los órganos subordinados que tengan a

su cargo funciones principales.

- Úsese para órganos superiores del órgano

destacado.

- Úsese para órganos "staff"

____________ Delgada Para todos los rectángulos,

excepto el 1

58


____________ Media Para el rectángulo que quiera

destacarse

____________ Gruesa Para relaciones de

subordinación o "staff"

--------------------- Punteada Para indicar otras

relaciones. (VER ANEXO 16 para ejemplo grafico).

Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la

que ya aparecen impresos los rectángulos. El diseñador

simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las

líneas que representen la clase de relación que haya entre dos

órganos y los datos adicionales.

3.16. Procedimiento para la Actualización de los

Organigramas.

Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:

3.16.1. Autorización para realizar el estudio

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas

puede hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o por

órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles

de decisión, toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe

contar quien realice el acopio de la información para el diseño del

organigrama.

3.16.2. Integración del equipo de trabajo

La tarea de hacer organigramas requiere de personal

compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar

una selección del equipo que se asignará para este efecto;

asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo. En caso de

trabajos muy específicos y de poca complejidad, basta con designar

un responsable para llevarlo acabo.

3.16.3. Determinación del programa de trabajo

Es necesario que la planeación de actividades para la composición

de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como

marco de actuación, para lo cual puede emplearse una gráfica de

59


Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con

una exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones,

etcétera) en forma adicional.

3.16.4. Capacitación de información

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los

encargados de las funciones que se estudian, con los líderes

técnicos de las áreas, con el personal operativo, así como con los

usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de

cambio. También se puede acudir a los archivos y centros de

documentación, en donde, a través de la investigación documental

se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a

la constitución, órganos, niveles, relaciones y funciones de la

organización. La información que debe reunirse con este propósito

debe referirse a:

o Los órganos que integran dichas áreas.

o El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

o Las relaciones que guardan entre ellos.

o La naturaleza de estas relaciones.

o Las funciones que realizan y, en su caso

o Los puestos y el número de plazas que lo integran.

3.16.5. Clasificación y registro de la información

El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos

que permitan su manejo ágil y claro, los cuales es recomendable

ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El

procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de

equipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para

diseño gráfico y/o presentaciones, hojas de cálculo o procesadores

de texto con la opción de manejo gráfico.

3.16.6. Análisis de información

Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con

el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de

funciones.

60


3.16.7. Diseño del organigrama

Integración del documento con la(s) alternativa(s) específica(s).

3.17. Criterios generales para la Elaboración de

Organigramas en el Sector Publico

3.17.1. Origen

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica

se derivan de una propuesta que puede partir de:

o El presidente de la república.

o El titular de la institución.

o Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen

la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para

todo un sector administrativo o de actividad).

o Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la

coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un

sector de actividad).

o La autoridad administrativa de la institución.

o Un área específica de trabajo.

1.1.1. Mecánica

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta

instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente

jurídica se apega a las siguientes fases:

o Determinación del cambio específico a realizar.

o Justificación técnica.

o Fundamentación legal.

o Presentación de la propuesta de cambio.

o Análisis interno y/o ajuste.

o Integración del documento final.

o Autorización del titular de la institución.

o Envío de la propuesta a la secretaría de Hacienda y Crédito

Público.

61


En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la

estructura. La validación de la propuesta se remite a la institución

para su implantación.

1.1.2. Responsables

o Titular de la institución . Gira instrucciones para que se

efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez

realizadas las autoriza.

o Funcionario designado Persona a la que se le encomienda el

seguimiento de los cambios propuestos.

o Responsable del área administrativa Funcionario que realiza

los movimientos relativos a la reestructuración de unidades

administrativas y puestos.

o Responsables del área jurídica Actualiza el reglamento interno

y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento

de la institución.

o Responsable del área afectada La reestructuración de

organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de

mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte

técnico al resto de los encargados de los cambios

estructurales.

1.1.3. Fuentes de cambio

Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público

obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal,

de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades

para estatales, con base a aspectos tales como:

o Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.

o Cambio de adscripción sectorial.

o Creación de instituciones.

o Reagrupación o redireccionamiento de funciones.

o Cambio en las políticas de gobierno.

62


3.18. Criterios Generales para la Elaboración de

Organigramas en el Sector Privado.

3.18.1. Origen

La mayoría de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones

más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las

que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden

ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de

trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

1.1.1. Mecánica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios

organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en

materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden

agruparse en:

o Básicos Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o

funciones en mínima medida, que pueden producir cambios

en el organigrama no más allá de nivel departamental o de

oficina.

Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y

autorizada, que incluya la referencia funcional y de la

estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que

el cambio reportará a la organización.

Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales

que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. En

este caso se aplica el procedimiento general para la

elaboración y/o actualización de organigramas.

o Globales Estas modificaciones se refieren a decisiones que

cambian por completo la estructura de una organización, las

cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y

económicos que se destinen a este fin.

La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de

esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis

63


organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento

específico para la elaboración de organigramas, también

debe considerar la integración de variables metodológicas

de mayor alcance.

1.1.2. Responsables

o De cambios básicos Personal del área que hace la

propuesta.

o De alcance medio Personal del área afectada, personal de

otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno

especializado en la materia.

o Globales Personal de todas las áreas de organización,

apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente

calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores

externos.

64


CAPITULO 4

CLASES Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS

4. Clases de Organigramas

4.1.Según la forma como muestran la estructura son:

o Analíticos : suministran información detallada. Se destinan al uso

de los directores, expertos y personal del estado mayor.

o Generales : este tipo de organigramas se limita a las unidades de

mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más

comunes.

o Suplementarios : se utilizan para mostrar una unidad de la

estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento

de los analíticos.

1.2. Según la forma y disposición geométrica de los

organigramas, estos pueden ser de distintos tipos:

o Organigrama Clásico: Es básicamente un organigrama

compuesto por rectángulos, que representan los cargos u

órganos unidos entre sí por líneas, que trazan las relaciones

de comunicación entre ellos. Cuando las líneas son

horizontales, representan relaciones de laterales de

comunicación. Cuando son verticales, representan relaciones

de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones

de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que

no está unido por ninguna línea, no tiene relación entre sí.

Generalmente, cada rectángulo presenta dos terminales de

comunicación. No cabe duda de que el cargo más elevado de

la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el

cargo más bajo de la organización no tiene la terminal de

abajo, pues no posee ningún subordinado.

65


En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo

nivel jerárquico deben ser colocados paralelamente, utilizando

la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de

organigrama más frecuentemente utilizado.

Terminales de comunicación de los órganos o cargos

Organigrama clásico

o Verticales (tipo clásico ): representa con toda facilidad una

pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su

jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica

descendente.

66

Organigrama clásico

Presidente

División Comercial

División Financiera

Departamento de

Tesorería

Departamento de

Presupuestos

Departamento de

Contabilidad

Departamento de EstudiosDe Mercado

Departamento de

Ventas

Departamento de

Jabones

Departamento de

Productos

Departamento de

Perfumería

Departamento de

Propaganda

División Manufactura

Superior

Subordinado

Responsabilidad

Autoridad

Cargo U

Órgano


o Horizontales (De izquierda a derecha ): Son una modalidad del

organigrama vertical, porque representan las estructuras con una

distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama

los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,

aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.

o Organigrama Escalar : Este tipo de organigramas no utiliza

recuadros para los nombres de las unidades de la estructura,

sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres.

Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea

horizontal, muestra la autoridad de esta última.

67


o Organigrama circular o concéntrico : Los niveles jerárquicos se

muestran mediante círculos concéntricos en una distribución

de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es

recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para

disipar la imagen de subordinación que traducen los

organigramas verticales. El organigrama circular es elaborado

en círculos concéntricos que representan los diversos niveles

jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las

líneas gruesas representan los canales de comunicación

existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se

representan con rectángulos o círculos. A medida que se

aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente

más elevados. En el centro del organigrama que el órgano

cúpula de la empresa.

68


o Organigrama Radial: El organigrama radial también es llamado

organigrama sectorial y se elabora mediante círculos

concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel

jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del

organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que

se aproxime a la periferia. El organigrama radial permite

representar de forma compacta la estructura organizacional.

Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico,

pues no permite la representación de organismos auxiliares

muy variados.

Organigrama radial

o Organior

o

o OrOrganigrama de Barras . Permite representar la estructura

organizacional mediante barras horizontales de longitud

variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano está

representado por una barra. Todas las barras comienzan en la

misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan

hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más levado sea

el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La

69

Departamento de

Presupuestos


PRESIDENTE


subordinación de un órgano a otra está determinada por la

continuidad espacial.

Cada órgano se subordina al órgano de nivel jerárquico

inmediato más elevado. Este Organigrama presenta algunas

desventajas respecto del Organigrama clásico, pues dificulta la

representación de diversos tipos de autoridad (funcional,

comités, etc.), así como de órganos subordinados

pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus

fortalezas es la facilidad de elaboración.

o Listograma. Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es

fácil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginación o

alineamiento de los órganos en función de sus niveles

jerárquicos. En lo demás, presenta las mismas características

del Organigrama de Barras.

1000 Presidencia

2000 Gerencia administrativa 2100 Personal

2200 Reclutamiento y selección 2100 Entrenamiento

2220 Evaluación del desempeño 2300 Relaciones públicas

2310 Servicio social 2320 Ambulatorio general

2400 Seguridad

70


2410 Recibo y control 2411 Trafico interno

2412 Báscula 2413 Portería

2500 Asesoría administrativa3000 Gerencia de operaciones

3100 Ingeniería industrial 3110 Diseño de copias heliográficas

3311 Análisis 3400 Fundición

3410 Fabricación3420 Galvanoplastia3430 Montaje y pintura

3431 Moldes3500 Calderas

3510 Extracción3511 Tratamiento térmico

3600 Importación 3610 Compras

4000 Gerencia financiera 4100 Contabilidad

4110 Activo fijo 4120 Facturación

4200 Contraloría 4300 Tesorería

4310 Caja y bancos 4320 Prestamos a empleados

4400 Costos y presupuestos 5000 Gerencia comercial

5100 Nuevos productos 5200 Estudios de mercado

5300 Transportes 5400 Exportación

5410 Ventas al exterior 5500 Ventas nacionales

71


1.3. Criterios para su elaboración

Sirve para representar gráficamente la estructura y organización de la

misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios:

o Disposición funcional o por departamentos Cuando la

empresa se ordena por medio de departamentos, en cada

uno de los cuales se concentran todas las tareas de un

mismo tipo: departamento comercial, técnico, social,... Esta

disposición es la más utilizada en la organización o estructura

centralizada empresarial, porque todos los puestos están

centralizados por el presidente o director general de la

empresa.

o Disposición territorial El criterio de ordenación utilizado en

este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que

permite conocer a fondo las características del mercado en

ese ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus

necesidades.

o Disposición divisional o por producto En este caso la

distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones

relativas a un producto o conjunto de productos con

características comunes, lo que permite adaptar la política de

la empresa a ese artículo o genero. Esta fórmula de

organización, así como la anterior son ejemplos de

estructuras descentralizadas, en las que la organización

general se divide en unidades menores, con una cierta

independencia y objetivos propios. También se puede

ordenar los órganos de la empresa en las que aparecen

varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos niveles

de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se

emplea en distribución funcional, pudiéndose combinar, en

otros niveles inferiores, con una división por zonas o por

productos.

72


1.4. Elementos gráficos para el diseño de Organigramas

El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el

patrón básico de trabajo de una institución, ya que presenta las

diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de

trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas de autoridad; y

los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son

fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:

o La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la

organización a representarse en el diagrama.

o Las figuras geométricas

o Las líneas que enlazan las figuras geométricas.

o Los nombres de las unidades de trabajo

1.1.1. La ubicación de las unidades de trabajo por nivel

La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones

de trabajo de cada organismo o institución. Las teorías modernas

de organización tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o

de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el

proceso de reingeniería dirige la estructura de organización hacia

los procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las

representaciones de posiciones jerárquicas y se muestra de forma

achatada.

73


La gráfica siguiente demuestra tal tendencia:

Los grupos de trabajo (team work) tienden también a eliminar

estructuras altamente jerárquicas. La gráfica siguiente es un

ejemplo de un equipo de trabajo:

Las gráficas que se presentan más adelante, sin entrar en una

representación detallada, pueden también servir de pauta para la ubicación

de las unidades de trabajo por nivel.

El orden de colocación de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el

diagrama no tiene ninguna significación particular. Por ejemplo, el que una

determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar

comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de

prioridad.

74


Los tres niveles en que se divide la estructura de organización son: el

directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se

subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.

En la ubicación de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:

a) En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del

nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo.

b) En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con

funciones de apoyo o sostén al nivel directivo y a la institución en

general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son

conocidas por los especialistas en organización como unidades del

"nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio

especializado en la organización. Estas desarrollan funciones

asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las

de elaboración de políticas, auditoría interna, planificación,

evaluación, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones públicas,

análisis de sistemas y de procedimientos, administración de personal,

servicios administrativos, sistemas de información, etc.

El personal en estas unidades generalmente actúa como asesor del

restante personal ejecutivo de la institución en la materia

especializada en que laboran. El conocimiento especializado del

personal en estas unidades se convierte en la base para los controles

funcionales y para la economía en las operaciones de la institución.

Estas unidades se crean para, mediante la especialización, controlar

la naturaleza y operación de la función en particular que se le asigne,

porque la misma demanda atención especial y cuidadosa.

La distinción entre personal operacional y el de "staff" se hace a

veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay

claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo

funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff"

parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No

obstante, el personal de "staff" dedicará la mayor parte de su tiempo

a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional.

Los gerentes operacionales centrarán sus esfuerzos en la generación

de los productos o servicios.

75


El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la

organización varios tipos de ayuda experta y de asesoría y también

incluye a individuos o grupos de la organización que prestan servicios

y asesoran al personal del nivel operacional.

Conviene trazar una distinción entre el nivel asesorativo o consultivo

y el nivel de servicios auxiliares. El nivel de "staff" se subdivide en

dos:

1) Subnivel Asesorativo o Consultivo

Las unidades que componen el mismo se ubican

inmediatamente bajo el nivel directivo. Estas son las unidades

que realizan actividades de tal naturaleza que requieren una

estrecha relación o una vinculación directa y especial con el

dirigente (Jefe) al cual sirven básicamente. También asesoran

a otro personal de la institución, de ser necesario. Estas

unidades tienen autoridad para investigar y recomendar.

En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las

unidades con funciones de servicios legales, relaciones

públicas, auditoría, evaluación, análisis gerencial, planificación

y relaciones obrero-patronales.

2) Subnivel de Servicios Auxiliares

Las unidades de este tipo se ubican inmediatamente bajo el

nivel asesorativo o consultivo.

Estas son unidades que asesoran al ejecutivo del organismo y

a otros funcionarios de éste en aspectos relacionados con su

área de especialización. Además, prestan servicios comunes a

los distintos componentes de trabajo del organismo y, por su

especialidad, tienen autoridad funcional sobre las mismas.

Esto es, tienen poder para decidir aspectos sobre ciertas fases

de actividades relacionadas con el campo de su especialidad,

las cuales se desarrollan en otras unidades de trabajo, y tienen

autoridad sobre el particular para dar instrucciones a otros

supervisores de la organización, a través de la cadena de

mando.

76


Estas unidades también asesoran al ejecutivo en aspectos

relativos al área especializada bajo su jurisdicción.

En este nivel podrían quedar ubicadas, entre otras, las

unidades con funciones de administración de personal,

servicios administrativos, servicios bibliotecarios, servicios

generales, etc.

c) En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del

nivel operacional que son las que desarrollan las funciones más

importantes de un organismo en términos de misión o de su razón de

ser en ley.

Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que

tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la

organización. La autoridad de línea está representada por la cadena

estándar de mando, alargándose hacia abajo por los diversos niveles

en la jerarquía hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades

básicas de la organización. Dado que las actividades del personal

operacional se identifican a partir de las metas del organismo, las

mismas diferirán con cada organización.

Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden

ser funciones operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a

medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas

para que ayuden a los miembros de este nivel en la ejecución de sus

tareas primarias.

En este nivel operacional se agrupan las unidades que realizan las

funciones sustantivas de la entidad, tanto del nivel central como

extramural (regional, subregional, local, en centros, etc.). En los

casos de organismos que prestan servicios a la clientela

extramuralmente, las unidades regionales, subregionales, o locales

son las que se ubican en la base del diagrama.

2.4.7. Las figuras geométricas

77


Las figuras geométricas simbolizan o representan a las unidades de

trabajo que componen la estructura de organización dibujada en la

gráfica. Se debe representar, además, la relación especial con

organismos exógenos a dicha organización. Las figuras sirven,

además, para expresar gráficamente algunas particularidades

relativas a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a

las diferentes figuras en un organigrama no tienen, en principio,

ningún significado especial. Es, pues, más correcto representar

todas las unidades de trabajo utilizando figuras de la misma

dimensión.

Se recomienda utilizar las figuras con valor genérico para

representar unidades semejantes. De ese modo, el diagrama

representa un plano fiel a la realidad, no resulta repetitivo y

estéticamente luce mejor. Veamos el siguiente ejemplo con un

rectángulo genérico indicando unidades extramurales (en este caso

regionales):

En la preparación del diagrama se recomienda, además,

abstenerse de utilizar una figura geométrica para representar aquel

componente de trabajo que realiza una labor con carácter

esporádico. Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como

comités o juntas (internas en la institución) a las cuales se les

asigna funciones particulares a desarrollarse en forma no

recurrente. En éstas, las personas desempeñan en adición a la

78


labor diaria y permanente, actividades esporádicas. La unidad

regular de trabajo opera ininterrumpidamente.

Las figuras más utilizadas para diseñar el diagrama de organización

son:

o Rectángulo

Rectángulo formado por línea continua

Rectángulo formado por línea entrecortada

Rectángulo con lados dobles

o Círculo

Círculo formado por línea continua

Círculo formado por línea entrecortada

79


o Elipse

Representa un organismo subsidiario de otro.

Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la

jurisdicción de otro organismo, pero tiene

personalidad jurídica propia. Se entiende que está

en una jerarquía menor que el organismo que lo

creó. Sus decisiones y plan de trabajo responden a

los intereses que tiene el organismo mayor. Se

puede crear por ley, orden administrativa o por la

Junta de Directores del organismo matriz. Su función

es ayudar al organismo matriz a cumplir con su

misión, ya que lleva a cabo una labor especializada

y específica. Es una situación que puede darse en

las corporaciones o agencias que tienen tesoro

propio.

Cuadrado y otras figuras geométricas con línea

continua o discontinua

Es una figura que se está utilizando más

frecuentemente para reflejar estructuras de

organización grandes. Por necesidades de diseño el

cuadrado acomoda más adecuadamente las

unidades de trabajo regulares en el diagrama. Se

puede utilizar también para representar organismos,

unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones

de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se

haya representado con alguna otra figura, símbolo o

signo en particular. Se puede utilizar para

representar, entre otras:

- Unidades creadas formalmente, pero no

establecidas.

80


- La existencia de componentes o proyectos, o

programas que se dejan sin desarrollar,

cuando éstos quieran destacarse.

- Proyectos, servicios u organismos que

aunque no forman parte integrante de la

entidad, mantienen con ella alguna relación

especial no permanente.

- Proyectos, servicios u organismos que forman

parte de la entidad, pero no son creados con

carácter permanente.

o Las líneas

Las líneas que unen los componentes orgánicos en el diagrama

indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre éstos, o

lo que es lo mismo, entre una figura geométrica y otra. Los

organigramas más frecuentes suelen presentar una sola clase de

línea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de

distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representará un

tipo especial de relaciones. Los siguientes conceptos se deben

considerar para dibujar las mismas:

El punto de origen y de terminación de la línea

El punto de arranque u origen ilustra donde radica la

autoridad o de donde surge la relación especial que

existe. El punto de terminación indica la unidad sobre la

cual recae esa autoridad o el componente con el cual se

tiene la relación especial. Dado que el vínculo jerárquico

supone una relación de contenido bidireccional, no es

necesario que las líneas que lo representan terminen en

flechas.

81


En el diagrama ramificado en vertical, que es el

organigrama comúnmente utilizado en el Gobierno, la

autoridad fluye de la parte alta de éste hacia abajo (hacia

la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido

ascendente, pero no es necesario expresar su doble

orientación. Es importante que en el diagrama se refleje

claramente esta línea de mando, con respecto a cada

unidad de trabajo. Es importante, además, que la relación

principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de

modo que todas las unidades de trabajo que dependan de

un determinado jefe o supervisor queden ligadas a éste

por una sola línea, adecuadamente ramificada como se

ejemplifica a continuación:

Es conveniente no cruzar dos líneas que no tienen relación.

Al representar la relación entre dos o más unidades, se

debe evitar interrumpir la línea que une otras unidades. No

obstante, si fuere necesario cruzar una línea para ilustrar

dicha relación, ésta deberá hacerse de forma diferente, o

tal vez, mediante la interrupción de la línea continua. Toda

vez que sea necesario dicha interrupción se deberá

identificar con una flecha o asterisco. La relación a

ilustrarse deberá explicarse connota alcance.

El tipo de línea

La línea ya sea continua o discontinua indica los tipos de

nexos entre componentes. Cada uno de los tipos de

82


nexos especiales representados debe aparecer explicado

en la leyenda.

- Línea continua

Se utiliza para ilustrar la relación jerárquica normal

de autoridad, responsabilidad y subordinación que

existe entre los componentes o unidades de

trabajo de un mismo organismo o entre el

organismo en cuestión y otro exógeno.

Las unidades que son partes integrantes de la

organización se entrelazan con líneas continuas.

El vínculo principal de autoridad o la autoridad de

línea debe, en lo posible, representarse mediante

un trazo visiblemente más grueso que el que se

utiliza para el diseño de las figuras geométricas, tal

como se expresa a continuación:

- Línea discontinua –

Se utiliza para representar varios tipos de

relaciones especiales entre componentes de una

institución, es decir, para representar las relaciones

que no suponen subordinación, ni aún funcional.

Su uso debe indicar al pie del organigrama el

significado que se daría a cada una de ellas. Debe

tenerse presente, además, que las líneas

discontinuas deben utilizarse de modo restrictivo o

reservarse, en lo posible, para los diagramas

analíticos.

Entre estas líneas encontramos:

a) Línea formada por pequeños trazos (-----)

83


b) Línea formada por puntos (.....) - Representa la

relación formal de coordinación, y la de control

técnico.

c) Línea formada por pequeños trazos y puntos

(_._._.) -Representa la relación bien especial entre

organismos, donde el cuerpo rector del organismo

adscrito será presidido por el ejecutivo del otro

organismo.

- Otras líneas

En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de

líneas, como las que mencionamos más adelante.

Las mismas se utilizan para representar algunas

relaciones especiales o para indicar que la

estructura de organización tiene otras unidades o

componentes los cuales no aparecen recogidos en

el organigrama. Estas situaciones se pueden poner

de manifiesto con:

Líneas continuas y flechas

líneas discontinuas y flechas

Líneas discontinuas

84


2.4.8. Los nombres

Es importante la presentación clara, breve y correcta del nombre de

la organización y de sus unidades de trabajo, para que no surjan

dudas a la hora de presentarlas. Consideraciones que deben

tenerse presente:

o El nombre del organismo deber ser el que aparece en la ley

o estatuto que lo crea.

o Los nombres de las unidades deben cotejarse para

asegurarse que están correctamente identificadas. Las

unidades deberán designarse con nombres que clara e

inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad.

o El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma

breve, la función o funciones que se realiza en la misma

para así facilitar la comunicación y el uso de la gráfica.

La nomenclatura debe reflejar la función principal que se

realiza en la unidad; no el puesto del incumbente,

excepto en el caso del alto nivel gerencial del organismo

y en alguna otra situación muy especial.

Correcto Incorrecto

Oficina de AuditoríaOficina del Auditor

Oficina de Contraloría Oficina del Contralor

Oficina de Asesoramiento Legal Oficina de Asesoramiento

No obstante lo anterior, los siguientes criterios deben tenerse presentes

para efectos de la denominación uniforme de las unidades de trabajo en

una organización:

o Generalmente, las unidades del nivel de staff se denominan

oficinas, especialmente las de carácter asesorativo y

consultivo.

o Las unidades del nivel operacional se denominan división,

áreas, negociado, etc.

85


o Los vocablos "programa" y "unidad" los consideramos

incorrectamente usados como denominaciones de unidades

de trabajo.

El término programa se utiliza para esbozar la

estructura programática o presupuestaria de una

institución. Ninguna de esas estructuras tiene

necesariamente que coincidir con la estructura

organizativa, que es en esencia lo que se define al

denominar unidades de trabajo.

El término unidad es de carácter genérico utilizado

comúnmente para identificar cualquier componente

de trabajo de una institución.

o Las denominaciones "departamento", "departamento sombrilla",

"administración" y "rama" no deben utilizarse para el nombre de

unidades o componentes internos de trabajo de los organismos

gubernamentales para así evitar confusiones.

El término departamento, de acuerdo a la política

adoptada para la organización de nuestra Rama

Ejecutiva, se utiliza exclusivamente para designar

aquellos organismos principales creados por ley

para atender funciones básicas inherentes a la

responsabilidad del Gobierno para con el Pueblo y

que son de primordial importancia para el País.

El término departamento sombrilla, de acuerdo a la

política adoptada, es un modelo de organización

basado en la agrupación de organismos o unidades

de la Rama Ejecutiva por áreas programáticas. Su

principio básico es la integración de agencias con

funciones y características similares bajo la

coordinación de una dirección común. El Secretario

del Departamento-Sombrilla se convierte en un

delegado del Gobernador para administrar el sector

programático integrado. Las líneas de

86


responsabilidad van de los directores de las

agencias que integran el sector al Secretario del

Departamento y de éste al Gobernador.

El término administración, de acuerdo a la política

señalada, es de aplicabilidad a los organismos

gubernamentales que trabajan con relativa

autonomía en el Gobierno.

El término rama se utiliza para denominar, con

carácter genérico, cada una de las partes, esferas o

componentes grandes y básicos de trabajo del

Gobierno, como lo son la Rama Judicial, la Rama

Legislativa y la Rama Ejecutiva.

1.5. La Jerarquía

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad

posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural

de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las

funciones que debido a ella existen sino también del grado de

responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,

independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en

su desempeño, este cargo posee intrínsecamente determinadas y

complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de

jerarquías en las organizaciones:

o La jerarquía dada por el cargo.

o La jerarquía del rango.

o La jerarquía dada por la capacidad.

o La jerarquía dada por la remuneración.

1.5.1. La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles

estructurales de la organización, se expone por medio de

organigramas y se describe en los manuales de organización. Se

encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la

estructura de la organización, tomando como base las actividades

87


laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en

grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características,

obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero

con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

1.5.2. La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las

actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las

condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino

en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las

organizaciones militares para establecer los distintos grados por los

que se van a regir.

1.5.3. La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las

personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus

capacidades, independientemente de su condición de clase en la

sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de

acuerdo a su capacidad.

1.5.4. La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del

trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la

empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo,

por el rendimiento del individuo. La jerarquía de un empleado en

una empresa se basa en el grado de especialización que posea

pero su alta ubicación dentro de la organización también depende

de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas

venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En

cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la

explotación petrolera en nuestro país un campo donde

generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el

responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía

e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

88


MARCO PRÁCTICO

CAPITULO 5

MODELOS Y CASO DE APLICACIÓN

5. MODELOS

Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodríguez, S.L.

Es una empresa en constante expansión que abre sus puertas hace 75

años, con la firme idea de ofrecer a sus clientes los mejores productos y

servicios, siempre en la vanguardia tecnológica.

Organigrama de COFRICO S.L.Nació en el año 1986, su fundador José L. Fernández Pazos era marino y de ese estrecho contacto con la mar nació la idea de montar una empresa para dedicarla a una actividad con la que siempre había tenido relación profesional: el frío. Tras la idea original, fue necesario buscar una ubicación adecuada y de este modo se fijó su situación en Burela, una población con un puerto pesquero importante y un desarrollo creciente.

89

GERENTE

DIRECTOR DE CALIDAD

DIVISION ADMINISTRACION

FINANZAS

DPTO. TECNICO

DIVISION INSTALACIONES

DIVISION COMERCIAL

VENTASMARKETING COMPRASOFICINA TECNICA

LABORALFINANZASADMONJEFES OBRA

TECNICOSTECNICOSCOMERCIALES

SAT

http://www.edelmiro.com/Servicios.htm

http://www.edelmiro.com/Productos.htm


Organigrama de la Municipalidad del Cuzco.

90


5.1.5.1. CASO: CASO:

Trabajo Práctico Aplicado a REDULA

Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla,

relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y

exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten

depositar, contener, organizar la información, conocimientos,

experiencias; de ella.

Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una

organización con algunas características especiales. Estos medios se

llaman modelos.

El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer

plano lo que ha juicio del modelista es más importante de una

organización, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de

plano aquello que no es de importancia.

Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo:

organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de

procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc.

Estos modelos también tienen la característica del acercamiento y la

distancia de la cámara.

El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la

estructura, verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una

organización. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la

secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El

manual de normas y procedimientos es un buen modelo para

determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar

productivamente las tareas; etc.

5.1.1. Modelos de Estructuras Organizativas para Redula

91


Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una

organización. Sólo que suponen que la organización hace siempre

las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y

predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base

de que la organización siempre estará realizando procesos

sistemáticos, lo contrario de Redula que siempre anda en un

constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual

lleva a realizar cambios en su estructura.

Si queremos entender a Redula en un contexto abierto, complejo,

caótico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de

disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente

nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la

organización en condiciones deliberadas o emergentes de cambio,

transformación, incertidumbre, riesgo.

5.1.2. Estructura Organizativa de Redula

En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la

estructura organizativa de Redula es de Tipo Vertical o mejor

conocida como tipo clásica, ya que representa con toda facilidad

una pirámide jerárquica, con todas las unidades que se desplazan,

según su jerarquía, de arriba hacia abajo en una graduación

jerárquica descendente.

En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa

de Redula, demostrando de manera clara la estructuración

anteriormente explicada, ya que la pirámide arranca desde las

autoridades más altas de la Universidad hasta llegar a los

departamentos más bajos de la pirámide.

92


5.1.3. Organigrama de Redula

El organigrama que se utiliza en este departamento universitario,

por su tipo es Verticales o tipo clásico, representa con toda facilidad

la pirámide jerárquica existente en Redula, ya que las unidades se

desplazan, según su jerarquía, de arriba (Vicerrectorado

Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una

perfecta graduación jerárquica descendente.

Según la forma y disposición geométrica del organigrama, este

posee; líneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad

formal, relación de niveles jerárquicos de mando a lo largo de la

pirámide.

93

GatTelecom Cau Seguridad ProyectoMonitoreo

Director General

Coordinador de Operaciones

Coordinadores de Departamentos

Comisión Asesora

Directorio C.C.A.

VicerrectoradoAcadémico

CoordinaciónGeneral

REDULA.

Secretaria y Administración


Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las líneas llenas

horizontales, en el sentido piramidal que están dispuestas. Las

líneas horizontales señalan especialización y correlación en la línea

de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo

largo de la pirámide.

Las líneas que se unen al organigrama desde uno de sus

elementos o departamentos indican relación de apoyo, como es el

caso de la secretaria adjunta a la Coordinación General del CCA.

5.1.4. La jerarquía En la Organización

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status

o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el

individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de

un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este

individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor

jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad:

En Redula la jerarquía viene determinada por la Capacidad, esto

quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su

crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparación y

crecimiento profesional, especializándose en determinadas áreas, a

través de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios

universitario o de postgrado.

Este tipo de jerarquía es limitativa, acorde con cada individuo y con

la posibilidad de ascenso. Las personas están previamente

clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios,

entrenamiento o experiencia, independientemente de su condición

de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la

organización de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo

y no por discriminación social.

Dentro de la organización (Redula) existen diferentes niveles de

trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo,

responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar

algún departamento o grupo de trabajo.

94


Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores

siendo los más altos; Administradores de Red, luego le siguen los

Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se

encuentran los Técnico de Red, en estos tres niveles existen tres

niveles más, como lo muestra la grafica siguiente.

Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen

dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y

vacantes del cargo

5.2. Conclusión El organigrama es la grafica que muestra la relación de los

departamentos de una empresa, a través de las líneas de autoridad. Es

el esquema de la organización; el cual se simboliza con rectángulos que

indican las diferentes áreas de la empresa. Es el modelo bidimensional

de la estructura organizativa, que permite su fácil visualización así como

95

Administrador de Red Administrador de Red II

Administrador de Red I

Administrador de Red III

Ayudante de Administrador

Ayudante de Administrador III

Ayudante de Administrador II

Ayudante de Administrador I

Técnico de Red Técnico de Red II

Técnico de Red I

Técnico de Red III


la interpretación de la posición resultante en dicha división, de acuerdo

con el propio código de la organización.

Nos proporciona una fiel representación de la división del trabajo, y la

visualización rápida de los siguientes aspectos:

a. Las posiciones dentro de la organización.

b. Cómo se agrupan las unidades.

c. Cómo fluye entre ellas la autoridad.

También nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido

como organización informal; aunque la elección del tipo de organigrama

depende de la finalidad y de la clase de presentación que se pretende.

En cuanto al grado de detalles y de precisión, el organigrama clásico es

decididamente el más adecuado.

Además, el organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia

administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,

debido a que permite observar la estructura interna de una organización;

y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo

escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una

organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles

jerárquicos existentes en una empresa u organización.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se

utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular

son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien

depende de quién y tiene la particularidad de indicar a los

administradores y al personal nuevo la forma como se integra la

organización.

Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las

desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con

frecuencia indican la organización como era antes y no como

actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y

descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un

organigrama sea obsoleto.

96


La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también

lo es de la dirección.

La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se

desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay

incertidumbre. De otro lado, el líder organizacional es como un piloto de

un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre

su avión (organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos

de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visión, cumplir la misión y los

objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen

fácilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados,

funcionan y sobre todo han sido diseñados para los tiempos actuales en

los cuales las organizaciones están viviendo día a día transformaciones

rodeada de incertidumbre.

Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de

estos modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados

que se desprendan de ellos.

Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos

para entender a su organización e interactuar con su entorno. Sea Ud.

uno de ellos.

97


BIBLIOGRAFIA

La Estructura de la Organización. MELINKOFF, Ramón V.: Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

Principios de Administración. TERRY, George: México, 1961.

El Manual del Director, RICCARDI, Ricardo Madrid 1965.

SITIOS WEB: www.edelmiro.com/ www.cofrico.com

98

http://www.cofrico.com/

http://www.edelmiro.com/


99


ANEXOS

ANEXO 1Organigrama de estructura mono funcional

ANEXO 2Organigrama de estructura jerárquica

ANEXO 3

NIVELES OPERATIVOS

0 0 0 0 0

100

GERENCIA

JEFATURADE

PRODUCCIÓN

SUPERVISIÓN

GerenteGeneral

Asistentede

Investigación

Asistente deRelaciones

Públicas

Sub-Gerentede

Producción

Sub-Gerentede

Finanzas

Sub-Gerentede

Ventas

Jefede

Personal

Jefede

Fabricación

Jefede

Ingeniería

SupervisorProducto A

SupervisorProducto B

SupervisorProducto C

0 00 00

Relación de AsesoríaFlujo de la Autoridad

de línea


Organigrama no piramidal

Diagrama de la relación de autoridad lineal y staff ANEXO 4

101

NivelesDirectivos

División A División B División C División C

Asignaciónde

Recursos

Coordinacióncon

Mercadotecnia

Produccióny

Apoyo

Materialesy

Suministros

Personaly

Seguridad

Ingenieríay

Investigación

Contabilidady

Control

Grupode

Producción

Grupode

Personal

Grupode

Contabili

dad

Grupode

Contabili

dad

Grupode

Contabili

dad

Grupode

Personal

Grupode

Material

es

Grupode

Ingenierí

a

Grupode

Ingenierí

a

Grupode

Material

es

Grupode

Personal

Grupode

Material

es

Grupode

Ingenierí

a

Grupode

Producción

Grupode

Producción

3

2

1

PROYECTOS

Flujo de autoridad de línea Relación de staff

PRESIDENTE

Vicepresidente de

Finanzas

Vicepresidente de

Fabricación

Vicepresidente de

Ventas

Asistente del Presidente

Administrador de

Personal

Administrador de

fabrica

Administrador de

Presupuesto

Capataz A Capataz B Capataz C


ANEXO 5

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación gráfica de este seria:

Proceso de Reorganización

ANEXO 6Relación especial

ANEXO 7

ANEXO 8

102

CONTROL

Determinar yanalizar las bases

para lareestructuración

Investigación yanálisis de lainformación

obtenida

Elaboración de unplan para modificar

la estructuraorgánica actual

Implantación delplan de

reorganización


SIMBOLOS CONVENCIONALES

ANEXO 9

ANEXO 10

103


ANEXO 11

ANEXO 12

104


ANEXO 13

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Organigrama circular

Organigrama mixto

105

Departamento de

Perfumería

Departamento de

Productos

Departamento de

Jabones

Departamento de

Propaganda

Departamento de

Ventas

Departamento de EstudiosDe Mercado

Departamento de

Tesorería

Departamento de

Presupuestos

Departamento de

Contabilidad

División Manufactura

División Comercial


PRESIDENTE


Organigrama de bloque

ANEXO 14

106


ANEXO 15

ANEXO 16

107


Glosario de términos

Organización:

108


Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo

administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí, así como

la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus

unidades. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la

representación gráfica de la organización.

Por lo tanto, la organización supone:

A).- Una estructura, y

B).-Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos.

Estructura Orgánica:

Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y

se especifica la división de funciones, la interrelación y coordinación que

debe existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de

lograr el cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco

administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de

decisiones.

Unidad Administrativa:

Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias

funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerárquico.

Puesto:

Un puesto es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por

un conjunto de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer

y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas

condiciones de trabajo. (Son puestos el de secretario, director, jefe de

departamento, secretaria, jefe de área, etc.)

Plaza:

Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo,

asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en

determinada adscripción. (puede existir por ejemplo, 10 plazas del “puesto”

de jefe de oficina, 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento, 3 plazas

del “puesto” de director, etc.).

Nivel Jerárquico:

Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y

responsabilidad similares, independientemente de la clase de función que

109


tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a

todos los secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los

subsecretarios, y así sucesivamente).

Autoridad de Línea:

Se genera en la realización de subordinación, que existe entre jefes y

subalternos directos.

Autoridad Funcional:

Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre

un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de

otros jefes de línea.

Relación de Asesoría:

Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen

por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea, sus opiniones no

requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser aceptados

o no por el jefe de línea a quien aconsejan.

Órgano Desconcentrado:

Este tipo de órgano posee facultad de decisión, pero sigue sujeto a la

planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior.

Mecanismos de información

Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se

establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y

funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de

estructuras.

Acervo documental

Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales están

firmados por los responsables de su elaboración y autorización, que

constituyen los documentos fuente de consulta.

Interacción

Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica

disponible, en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos

para su recuperación, consulta y/o actualización, el cual se ejecuta desde:

110


Directorios, subdirectorios y archivos

Bases de datos

Módulos de información codificados

Programas específicos

Revisión y Actualización

La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y

en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su

estructura orgánica.

El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios

correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o

personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los

organigramas específicos y generales.

Difusión

La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe

realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas,

por lo que es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros

de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará

en su desarrollo.

Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de

confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de

sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos

que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.

La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de

boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es

importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.

111


ANEXO 18

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO

Grafico de GANTT

112


Nº ACTIVIDADESSEMANA

DIAS1 2 3 4 5 6 7

1 Recopilación de datos e información

2 Fuentes Bibliográficas

3 Análisis de datos e información

4 Elaboración del trabajoMarco Teórico, Practico y Propositivo

5 Resultados y conclusiones

6 Documento final

7 Presentación

113


OrganigramaEstructura de una ONG.

114


Fundación“Jubileo”

115


Fundación“Amigos de la Naturaleza”

116


ONG“AYNISUYO”

ORGANIGRAMA DE AFPROBOL-BOLIVIA

117


ONG AFPROBOL

118


ORGANIGRAMACORTE NACIONAL ELECTORAL

CDESALA PLENA

Secretario deCamara

Presidente

VocalArea Administrativa

VocalInformatica

VocalRegistro Civil

VocalEducacion Ciudadana

Secretario dePresidencia

119


CNE(5 vocales)

SecretariaCámara

Auditoria

SecretariaGeneral

Dir. Juridica

Planificacion

GeografiaElectoral

Informatica RRHH EducacionCiudadana

RegistroCivil

Dpto.Adm.

Finanzas

Dpto.Nacional

de Bienes yServicios

120

Nuestro banco

Organización y metodosBienes adjudicados

Negocios

Legal

Finanzas

Control gestión Recursos humanos

Riesgo

SeguridadESPECIALIDADES DE 3RO NIVEL

Sistema

Unidad de control


BANCO UNION S.A.

121


Sindico titular

Director

2do vice presidente

presidente

Plantel EjecutivoGerentes

Gerente Nacional legal Legal

Directorio Gerente General

Subgerente regional de operaciones santa cruz

Gerente Regional de negocios Cochabamba

Gerente Nacional de recursos humanos

Gerente Regional de negocios la Paz

Gerente Nacional de Operaciones

1er vice o presidente Gerente Regional de negocios Santa Cruz

Gerente Nacional de finanzas

Gerente Regional de negocios BeniGerente Nacional

de negocios

Gerente Regional de negocios Cobija

Gerente Nacional de calidad y posesos y

tecnologíacontroller

Gerente Regional de negocios Oruro

Gerente Nacional de Admisión de Riesgo

Crediticio

Gerente Regional de negocios PotosíSindico suplente

Gerente Regional de negocios SucreAuditor nacional in terno

Gerente Regional de negocios Tarija

122


Plantel Ejecutivo

Subgerentes RegionalesSubgerentes Nacionales

Subgerente Regional de banca empresas Santa Cruz

Subgerente Nacional de tecnologías de la informaciónSubgerente Nacional de

comercio exterior

Subgerente Regional de banca empresas CochabambaSubgerente Nacional de

TesoreríaSubgerente Nacional de Contabilidad

Subgerente Regional de banca empresas La Paz

Subgerente Nacional de unidad de control

Subgerente Nacional de Evaluación y calificación

de cartera Subgerente Regional de Operaciones La Paz

Subgerente Nacional de Recuperaciones y bienes

adjudicadosSubgerente Nacional de

micro finanzas Subgerente Regional de Operaciones Cochabamba

Subgerente Nacional legal de Asuntos

procesales Subgerente Regional de recuperaciones Cochabamba

Subgerente Nacional de Operaciones

Subgerente Nacional legal de Asuntos operativos

Subgerente Regional de recuperaciones La Paz

Subgerente Nacional de Organización y metodos

Subgerente Nacional de gestión integral de riesgos

Subgerente Nacional de Riesgo crediticio Subgerente Regional de

servicios al cliente Cochabamba

Subgerente Nacional de ingresos no financieros y

canales comerciales

Subgerente Nacional de Sector Publico

Subgerente Regional de servicios al cliente La Paz

Subgerente Regional de servicios al cliente Santa Cruz

123


124


ORGANIGRAMA PREFECTURAL DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

DIRECTORIO HOSPITAL

PREFECTO Y COMANDANTE GENERAL DEL DEPARTAMENTO

CONSEJO DEPARTAMENT

AL

ASESORIA GENERAL

AUDITORIA INTERNA

SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE TURISMO

SECRETARIA DEPARTAMENTA

L JURIDICA

DIRECCION ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE CONTRATASIONE

S

DIRECCION DE TESORERIA Y CREDITO PUBLICO E INGRESOS

DIRECCION RECURSOS HUMANOS

DIRECCION DE CONTABILIDAD

DIRECCION DE PRESUPUESTOS

DIRECCION DE

PROGRAMAS Y PROYECTOS

SOCIALESCOMITÉ

DPTAL DE LA PERSONA

CON DISCAPASIDA

D

DIRECCION CULTURAS

DIRECCION DE TURISMO

DIRECCION DE

ESTRATEGIAS DE

DESARROLLODIRECCION

DE INFORMATIC

A

DIRECCION NOTARIA DE GOBIERNO

DIRECCION PROCESOS

CONTENCIOSOS PENALES Y

ESPECIALES

DIRECCION DE PROCESOS

LABORALES Y ADMINISTRATIV

OS

DIRECCION ELECTRIFICACI

ON RURAL

DIRECCION SUPERVISION

DE OBRAS

DIRECCION SANEAMIENTO

BASICO Y VIVIENDA

DIRECCION ESTUDIOS Y

PROYECTOS DE INVERSION

DIRECCION PROYECTOS DE DESARROLLO PRODUCTIVO

DIRECCION RECURSOS

NATURALES Y MEDIO AMBIENTE

DIRECCION PUEBLOS

INDIGENAS

SUBPREFECTURAS REPRESENTACION PREFECTURA EL ALTO

DIRECCION DE

GABINETE PREFECTUR

AL

DIRECCION DE

SEGURIDAD CIUDADANA

DIRECCION DE

COMUCASION SOCIAL

SECRETARIA GENERAL

SECRETARIA DEPARTAMENTAL ADMINSTRATIVA

FINANCIERA

SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE POLITICA SOCIAL Y

COMUNITARIO


L DE PLANIFICACION

DEL DESARROLLO

SECRETARIA DEPARTAMENTAL

DE OBRAS


L DE DESARROLLO PRODUCTIVO

SERVICIO DEPARTAMENTAL DE SALUD

SERVICIO DPTAL DE GESTION

SOCIAL

SERVICIO DEPARTAMENTAL AGROPECUARIA

SERVICIO DEPARTAMENTAL

DE CAMINOS

SERVICIO DEPARTAMENTAL

FORTALESIMIENTO MUNICIPAL Y

COMUNITARIO

SERVICIO DEPARTAMENT

AL DEL DEPORTE

SERVICIO DEPARTAMEN

TAL DE EDUCACION

125


HONORABLE CONCEJO MUNICIPAL

HONORABLE ALCALDE MUNICIPAL

AUDITORIA INTERNA

ASESORIA GENERAL Y GOBERNABILIDAD

DIRECCION DE GABINETE

DIRECCION DE COORDINACION

DISTRITAL

AUDITORIA INTERNA

ASESORIA GENERAL Y GOBERNABILIDAD

DIRECCION DE GABINETE

DIRECCION DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO

SECRETARIA EJECUTIVA

DIRECCION DE PLANIFICACION Y CONTROL

DIRECCION DE ADMINISTRACION GENRAL

DIRECCION DE LICITACIONES Y CONTRATOS

GUARDIA MUNICIPAL

DIRECCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OFICIALIA MAYOR DE

DESARROLLO HUMANO

OFICIALIA MAYOR

TECNICA

OFICIALIA MAYOR DE GESTION

TERRITORIAL

OFICIALIA MAYOR DE FINANZAS

OFICILIALIA MAYOR DE CULTURAS

DIRECCION DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO

DIRECCION DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

126


HOSPITAL MATERNO INFANTIL

Secretaria de salud pública y Asistencia Social

Consejo superior

Comité coordinador

Oficina de coordinación

HOSPITAL

MATERNO

INFANTIL

S.C.S. 2

S.C.S. 3

S.C.S. 4

S.C.S. 1

127


HOSPITAHOSPITAL BASEL BASE

S.C.S. 4 S.C.S. 3

S.C.S. 1 S.C.S. 2

Oficina de

Coordinación

128


DIRECCIONDIRECCION

SUBDIRECCION MEDICA

SUBDIRECCION MEDICA

ENSEÑANZA E INVESTIGACIONENSEÑANZA E

INVESTIGACIONSUBDIRECCION

ADMINISTRATIVASUBDIRECCION

ADMINISTRATIVA

URGENCIASURGENCIAS

CONSULTA EXTERNA

CONSULTA EXTERNA

MEDITACIONMEDITACION

MEDICINA CRÍTICA

MEDICINA CRÍTICA

SERVICIOS AUXILIARES Y DIAGNOSTICO

SERVICIOS AUXILIARES Y DIAGNOSTICO

JEFATURA DE ENFERMERIAJEFATURA DE ENFERMERIA

TRABAJO SOCIAL

TRABAJO SOCIAL

FARMACIAFARMACIA

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

SERVICIOS GENERALESSERVICIOS

GENERALES

VIGILANCIAVIGILANCIAALIMENTACION ALIMENTACION

SERVICIOS SUBROGADOSSERVICIOS SUBROGADOS

RECURSOS MATERIALESRECURSOS

MATERIALES

BIOESTADISTICAY

ARCHIVO

BIOESTADISTICAY

ARCHIVO

LIMPIEZALIMPIEZA

MANTENIMIENTO Y CONSERVACION

MANTENIMIENTO Y CONSERVACION

129


CEPAS CARITAS BOLIVIANACOMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS

BOLIVIANA

CONSEJO CONSULTIVO

AREA DE GESTION DE RIESGOS Y

EMERGENCIAS

DEPARTAMENTO DE SALUD

ASESORIA JURIDICA


PROGRAMAS

PROYECTOS

UNIDAD DE LIBERACIONES

UNIDAD CONTABL

E

COORDINACION

GENERAL

UNIDAD PERSONA

L

AREA DE PROMOCION HUMANA Y

DESARROLLO

GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

AUDITORIA INTERNA

GABINETE TECNICO

AREA FOCACO

M

VICEPRECIDENCIA DE LA COMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS

DIRECTORIOP JUAN PABLO SABALA

P GIANPAOLO MAÑOP SERAFINO CHINESA

DIRECTORP GIANPAOLO MAÑO

COORDINADORHUMBERTO CAMACHO

TECNICOS DE PROYECTOSOficina Cochabamba

Rosalynn MotiñoOficina La Paz

Martha ninaOficina Santa Cruz

Antonio VargasOlga morozova

AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Responsable: Rocio Ayala

AREA DE GESTION DE PROYECTOS

Responsable: Humberto Camacho

APOYO LEGAL

130


ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

CONSEJO INSPECTORIALP JUAN PABLO

SABALA INSPECTOR

AUXILIAR DE OFICINAIrma Robles

AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVO

Monica Rejas

131


ES UNA FUNDACION QUE SE DEDICA A FOMENTAR E INNOVAR LA CULTURA, PARA QUE ESTE NO SEA OLVIDADO Y OTROS MAS.

DIRECTORIODIRECTORIO

Auditoría Interna

Auditoría Interna

GERENCIAGERENCIA

Comité estratégico y técnico

Comité estratégico y técnico

Asesor legalAsesor legal Jefe de administración y

contabilidad

Jefe de administración y

contabilidad

Asistente administrativo

Asistente administrativo

SecretariaSecretaria

Responsable del área de

servicios de investigación


servicios de investigación

Asistente de investigaciónAsistente de investigación


fortalecimiento de socios


fortalecimiento de socios

Responsable del área de operaciones

Responsable del área de operaciones

Analista de sistemas

Analista de sistemas

Responsable del área de gestión de

nuevas iniciativas

Responsable del área de gestión de

nuevas iniciativas

132


ASAMBLEA DE INSTITUYENTES

DIRECCION EJECUTIVA

UNIDAD DE PRENSA Y

PROMOCION

UNIDAD DE PLANIFICACION,

COORDINACION Y SISTEMAS

GERENCIAS DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y

CIUDADANIA

GERENCIA DE INFORMACIO,

ANALISIS Y TRANSFORMAC

ION DE CONFLICTOS

GERENCIA FINANCIERA Y

ADMINISTRATIVA

ANALISIS DE CONFLICTOS

CIUDADANIA

ONDEMDESARROLLO DE

CAPACIDADES EN DIALOGO Y

GESTION DE CONFLICTOS

TRANSFORMACION DE CONFLICTOS

UNIDAD ADMINISTRATIVA

UNIDAD ADMINISTRATIVA

DISTRITAL1

DISTRITAL1

DISTRITAL 2

DISTRITAL 2

DISTRITAL3

DISTRITAL3

133


Orden De Agustinos

ASAMBLEA DE SOCIOS

JUNTA DIRECITIVA

DIRRECCIÓN

RELACIONES EXTERNAS

OPERACIONES PROYECTOS INMIGRACIÓN ADMINISTRACIÓN

ASUNTOS GENERALES

CEPI HISPANO DOMINICANO.

CONTABILIDAD FINANZAS

FRUNDRASING

SENCIBILIZACION Y VOLUNTARIADO

COMUNICACIÓN

SEDES NACIONALES

ANDALUCIABELEARES

C. LA MANCHAC. VALENCIANA

CANARIASCATALUÑA

EXTREMADURAMADRID

NAVARRAPAÍS VASCO

CENTRO AMERICA Y CARIBE

SUDAMÉRICA

DELEGACIONESALBANIAOFICINASKOSOVOUGANDA

DELEGACIONESHONDURAS

EL SALVADORGUATEMALAREPUBLICA

DOMINICANA

DELEGACIONESPERÚ

OFICINASECUADOR

AFRICA Y EUROPA DEL ESTE

134


ORGANIGRAMA DEL ORGANO ELECTORAL

PRIOR GENERALCONSEJO GENERAL

SECRETARIADO GENERAL DE ESPIRITUALIDAD

SECRETARIADO GENERAL DE PASTORAL VOCACIONAL Y

FORMACIÓN INICIAL

SECRETARIO GENERAL DE APOSTULADO MISIONAL Y

MINISTERIAL

SECRETARIADO GENERAL DE APOSTULADO EDUCATIVO Y

PASTORAL JUVENIL

SECRETRIADO GENERAL

ECONOMÍA GENERAL COMISION ECONOMICA

POSTULADO GENERAL PROCURADOR GENERAL ANTE LA SANTA SEDE CRONISTA GENERAL

ARCHIVO GENERAL

CASAS DEPENDENTES DEL PRIOR GENERAL

GUIA GENERAL-ROMACODIGO INTERNACIONAL SAN

ANTONIO-ROMASAN EZEQUIEL MORENO-MADRID

INSTITUTOS

ESPIRITUALIDAD Y MATERIA AGUSTINOLOGIA

CNOD MARIEN ALDE

PROVINCIAS

SAN NICOLAS DE TOLENTINO

NUESTRA SEÑORA DE LA

CANDELARIA

SANTO TOMAS

DE VILLA NUEVA SAN

AGUSTIN

SAN JOSE SANTA ANA DE CASA

NUESTRA SEÑORA DE

LA CONSOLACI

ÓN

SAN EZEQUIEL MORENO

ESPAÑA COLOMBIA ESPAÑAE.E.U.U.MAXICO

ESPAÑA BRAZIL ESPAÑA FILIPIN

ASTAIWA

NVICARIA DE

INGLATERRA

VICARIA DE

MEXIXODELEGACI

ÓN VICARIAL DE COSTA

RICA

DELEGACIÓN DE CHINA

VICARIA DE ARGENTINAVICARIA DE

BRAZILVICARIA DE VENEZUELA

VICARIA DE PERÚVICARIA

DE VENEZU

ELA

VICARIA DE PANAMÁ Y CENTRO AMERICA

DELEGACIÓN VICARIAL DE

GUALTEMALA DELEGACION

VICARIAL DE LA REPUBLICA

DOMINICANADELEGACIONES PROVINCIALESCHINA TAIWAN E.E.U.U. Y BRAZIL

OBISPOS AGUSTINOS RECOLETOS

Orden De Agustinos Recolectos

135


ORGANIGRAMA BANCO F.I.E.

136


ASESORES SERIOSASESORES SERIOS

VERIFICADORESVERIFICADORES

OFICIAL OFICIAL

CAJEROCAJERO

NEGOCIOSMINISTRADOR

NEGOCIOSMINISTRADOR

OPERACIONESOPERACIONES

ASESORES CON CARTERAASESORES CON CARTERA

ASESORES SIN CARTERAASESORES SIN CARTERA

PROMOTORESPROMOTORES

ADMINISTRADORADMINISTRADOR

137


ORGANIGRAMA INTEGRAL DEL HOSPITAL MATERNO INFANTIL

DIRECTOR LOCAL DE SALUD

DIRECTORIO HOSPITALARIO

AUDITORIA INTERNA PLANIFICACION

ASESORIA LEGALESTADISTICA

SUB. DIRECCION TECNICA MÉDICA SUB. DIRECCION ADM. FINANCIERA

DEPARTAMENTO ASISTENCIAL

DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA

DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO

DEPARTAMENTO DE ENSEÑANZA E INVESTIGACION

DIVISON DE SERVICOS GENERALES

DIVISION DE ALMACEN

DIVISION DE INFORMATICA

FARMACIA INSTITUCI

ONAL MUNICIPA

L

DIVISION DE SEGUROS Y CONVENIOS

DIVISION DE ACTIVOS FIJOS

DIVISION DE COMPRAS

DIVISION DE CONTABILIDAD TESORERIA Y PRESUPUESTOS

UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

DIVISION DE MEDICINA

DIVISION DE CIRUGIAPROGRAMA

AMPLIADO DE INMUNIZACIONES

SUPERVISION TURNOS

DIVISION DE

TRABAJO SOCIAL

HEMOTERAPIA

LABORATORIO

DIETA Y NUTRICON

IMAGENOLOGIA

COMITES DE ASESORAMIENTO

BIBLIOTECA INTERNET

INVESTIGACION

DOCENCIA PREGRADO Y POSTGRADO

DIVISION DE PEDIATRIA Y NEONATOLOGIA

DIVISION DE GINECO Y OBSTETRICIA

DIVISION DE ANASTESIOLGIA Y

QUIROFANO

DIVISION EMERGENCIA

DIVISION ODONTOLOGIA

DIRECCIÓN

138


Organigrama de la fundación Cultural Banco Central de Bolivia

AUDITORIA INTERNA

ADMINISTRACIÓN ASESORÍA LEGAL

CAJA NACIONAL DE LA MONEDA

ARCHIVO Y BIBLIOTECAS

NACIONALES DE BOLIVIA

CASA DE LA LIBERTAD

MUSEO NACIONALDE ETNOGRAFÍA Y

FOLKLORE

MUSEO NACIONALDE ARTE

MUSEO SUBDIRECCIÓN MUSEOMUSEO MUSEO

ADMINISTRACIÓN ARCHIVO ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN

BIBLIOTECA

ADMINISTRACIÓN

EXTENSIÓNCULTURAL

CONSEJO DEADMINISTRACIÓN


139


Organigrama de la Fundación TIERRA

Asamblea Asamblea

Directorio Directorio

Dirección Nacional Dirección Nacional

Gerencia/Administración

Gerencia/Administración

Oficina Nacional

Investigación Comunicación

Incidencia

Oficina Nacional


Incidencia

RegionalAltiplano Dirección Regional

InvestigaciónComunicación

Incidencia Fortalecimiento de capacidades

RegionalAltiplano Dirección Regional

InvestigaciónComunicación


RegionalValles

Dirección Regional



RegionalValles

Dirección Regional



RegionalOriente

Dirección Regional

INCLUDEPICTURE "mhtml:file://G:\\KELI\\Imágenes%20de%20La%20Tierra.mht!http://www.windows2universe.org/earth/images/palm_trees_desert_xsm.jpg" \* MERGEFORMATINET



RegionalOriente

Dirección Regional

INCLUDEPICTURE "mhtml:file://G:\\KELI\\Imágenes%20de%20La%20Tierra.mht!http://www.windows2universe.org/earth/images/palm_trees_desert_xsm.jpg" \* MERGEFORMATINET



140

http://www.windows2universe.org/earth/images/palm_trees_desert_jpg_image.html&lang=sp

























Organigrama de la Fundación Educativa CIFA (Corporación Integral de Formación Alternativa)

Asamblea

Directorio

Director(a) Ejecutivo(a)

Relaciones Públicas

Asesoría Legal

Extensión

Marketing

CoordinadorEducación Alternativa

CoordinadorEducación

Técnica

Diseño Curricular y

Seg.Académico

Orientador

Docentes

Gabinete Ejecutivo

Secretaria General

Director(a)Académico

Director(a)Administrativo

y financiero

Secretaria

Contador Auxiliar

Recursos Humanos

Mantenimiento

Bienes y Servicios

Chofer

Portero

Regente

Seguridad

Limpieza

Secretaria

141


Organigrama de la Fundación DAVOSAN

Directorio Directorio

Administración Administración

EncargadaHospitales

EncargadaHospitales

Encargada deEventos

Encargada deEventos

Encargada deAdquisiciones Encargada deAdquisiciones

Encargada deCirugía, Prótesis Encargada de

Cirugía, Prótesis

Encargada U.D.D

Encargada U.D.D

FarmaciaH. San Juan de

Dios

FarmaciaH. San Juan de

Dios

FarmaciaMaternidad Farmacia

Maternidad

FarmaciaH. Oncológico

FarmaciaH. Oncológico

FarmaciaH. de Niños

FarmaciaH. de Niños

FarmaciaDAVOSAN Farmacia

DAVOSAN

Encargada deAlmacenes

Encargada deAlmacenes

VisitadoraSocial

VisitadoraSocial

VOLUNTARIAS VOLUNTARIAS

142

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