LA ACELERACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN … · de las empresas en todos los sectores y en todos los mercados del mundo. También es una oportunidad para superar barreras y desafíos

LA ACELERACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE

TECHNOLOGY INSIGHTSFOR BUSINESS LEADERS

La innovación realmente transformadora y sostenible es fruto de una combinación de tecnología, personas y datos.

NOVIEMBRE DE 2017

Publicación: 11/2017

DANIEL NEWMANAnalista principal

FRED MCCLIMANSAnalista

EN COLABORACIÓN CON SAP

LA ACELERACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE 2TECHNOLOGY INSIGHTSFOR BUSINESS LEADERS

COPYRIGHT © 2017 FUTURUM RESEARCH

CONTENIDOS

3

8

12

14

18

El reto de la innovación

Fomentar la innovación digital

El valor de la innovación

La ventaja competitiva

Siguientes pasos



EL RETO DE LA INNOVACIÓN

La transformación digital es mucho más que una jugada tecnológica. Es un factor clave para la supervivencia de las empresas en todos los sectores y en todos los mercados del mundo. También es una oportunidad para superar barreras y desafíos frente a la innovación, para aprovechar las innovaciones para mejorar las operaciones básicas, para repensar los negocios y crear valor empresarial real, y para convertirse en un generador de innovación, y no en un afectado por la innovación.

Frente a las presiones de la competencia y de los clientes, los proveedores de servicios de transporte están dando rápidamente el salto al mundo digital. Algunas tan solo están empezando, pero otras ya están metidas de lleno en el proceso, experimentando con distintas tecnologías con la esperanza de impulsar innovaciones para ser más ágiles, competitivas y rentables dentro de su sector.

Pero el reto no se limita a la innovación en sí misma: podemos encontrar áreas de innovación en casi cualquier empresa, desde las que han cosechado un éxito rotundo hasta las que han fracasado

estrepitosamente. El auténtico reto está en ser capaz de innovar a escala en toda una organización y, a la vez, crear un mecanismo para que las innovaciones se puedan compartir y mantener, y para reconducir el valor al núcleo del negocio. Ese es el reto.

Superar este reto y obtener un valor sostenible de una iniciativa de transformación digital exige la capacidad de seleccionar, implementar y aprovechar tecnologías que funcionen conjuntamente; una cultura de la innovación que incluya la capacidad de adaptar los comportamientos de la empresa y de los equipos para adoptar procesos nuevos o alternativos en el día a día; así como la capacidad de gestionar ingentes cantidades de datos en tiempo real, que se obtienen (y comparten) en toda la empresa, y obtener valor de ellos.

El reto de la innovación es un hecho porque la transformación digital no puede resolverse únicamente con la tecnología.



No cabe duda de que el reto de la innovación es un hecho porque la transformación digital no puede resolverse únicamente con la tecnología. Requiere la confluencia de personas, tecnología e ingentes cantidades de datos.

Atrás quedan las épocas de las decisiones viscerales. Hemos entrado en un mundo en el que no hay buenas decisiones que se tomen sin datos. Con la consolidación de tendencias tecnológicas, como el aumento del Internet de las cosas (IoT), la creación de datos está aumentando de forma exponencial y las empresas deben aprender a evolucionar más allá de los sistemas de registro y aprovechar los conocimientos de sus analistas de datos y expertos en datos. Este acceso a datos en tiempo real puede permitir que las empresas de transporte gestionen su actividad directamente y en tiempo real.

Por desgracia, suele haber un exceso de datos, procedentes tanto de la empresa como de fuentes externas, en demasiadas variables. Con la velocidad a la que cambian las necesidades empresariales, los empleados pueden quedar fácilmente rezagados al centrarse en satisfacer las exigencias de los clientes en materia de seguridad de datos o utilización de los datos, lo que plantea dificultades a la empresa para mantener el ritmo.

La respuesta para superar esta saturación de datos y favorecer la innovación está en una organización perfecta de la tecnología, como en el caso del aprendizaje automático, para crear colaboraciones entre personas y máquinas que permitan a las empresas maximizar su uso efectivo de los datos para una mejor prescripción y predicción del entorno cambiante de los clientes, y para ofrecer efectivamente las experiencias más innovadoras que los clientes desean.



El estado del sector del transporte

El sector del transporte ofrece todos los elementos necesarios para permitir el traslado de carga tanto para mercados locales como para el mercado global. Las empresas de transporte se pueden dividir en tres grupos por lo que respecta a la carga: empresas de transporte de carga sin activos, que ofrecen servicios logísticos, logística de terceras/cuartas partes y servicios de expedición de mercancías y corretaje; empresas de transporte de carga propietarias de activos que ofrecen transporte de mercancías mediante servicios de expedición por ferrocarril, avión, camión y barco; y empresas de distribución, centradas principalmente en la entrega de paquetes y la entrega local.

Pero las líneas de lo que constituye una empresas de “transporte” se están desdibujando con empresas como Uber, que siguen ampliando el uso de sus conductores y su infraestructura para el transporte de pasajeros hacia la entrega de paquetes y comidas, y de este modo consiguen nuevas fuentes de ingresos y amplían las opciones de los clientes.

Los movimientos realizados por grandes empresas ajenas al sector, como Amazon y Google (que se ha abierto camino hacia la logística por medio de Google Maps), confirman que el sector puede estar abriéndose hacia algunas áreas muy poco tradicionales, con competidores imprevistos y diversos. Para competir en este mercado, los proveedores tradicionales amplían sus servicios mediante la adquisición y la expansión. Existen varios ejemplos recientes, como la adquisición de Conway por parte de XPO Logistics, la compra de Parcel (una empresa emergente especializada en el último tramo, o “último kilómetro”) por parte de Walmart, la compra de Coyote por parte de UPS y la adquisición de Special Logistics Dedicated, LLC por parte de JB Hunt.

Una de las principales preocupaciones en el sector es simplemente la de gestionar la capacidad y ofrecer a la vez una mayor transparencia, análisis mejorados, una mayor previsibilidad y costes inferiores. Para lograrlo, se requiere un nivel superior de disponibilidad operativa. El suministro y el mantenimiento de activos de transporte sigue desempeñando un papel destacado en la gestión de la capacidad, al igual que las comunicaciones con los clientes. Los proveedores más avanzados están adoptando actualmente comunicaciones digitales y

omnicanal para ofrecer experiencias personalizadas a sus clientes y conseguir nuevas fuentes de marketing y de ingresos.

Las propias demografías de los clientes están cambiando rápidamente. El aumento del acceso y de las opciones ha acabado con las fronteras tradicionales, lo que permite a los clientes seleccionar entre una mayor variedad de proveedores y servicios de transporte.

Y todo esto lo propician los datos. Los datos se han convertido en algo esencial para el sector del transporte, ya que facilitan información dinámica en tiempo real del comportamiento de los clientes, operaciones de transporte y almacén y oportunidades emergentes para el aumento de los ingresos. A su vez, esto ha propiciado un cambio fundamental en el talento necesario en el sector del transporte. Dado que la automatización y los análisis han transformado la manera en que se gestiona el talento y ha incrementado considerablemente áreas como las del mantenimiento, las operaciones y el servicio al cliente, ahora la función del talento se está centrando rápidamente en mejorar el recorrido del cliente.

Está claro que el sector del transporte evoluciona rápidamente, impulsado por los cambios tecnológicos, las demandas de los clientes y el talento. El sector del transporte siempre ha sido complicado, pero ahora, más que nunca, las empresas de transporte deben ser cada vez más creativas en el mundo digital.



Retos del sector

Por ejemplo, Amazon aprovecha su destreza en el ámbito tecnológico y de almacenes para construir más de 170 centros logísticos globales; alquila 40 aviones especializados mientras se expande al campo del transporte de carga aérea y la logística de expedición, no solo para su propio uso, sino como nuevas fuentes de ingresos por servicios; y da el paso a los mercados de entrega de último kilómetro y de paquetes locales. Flexport, una empresa unicornio (cercana a una valoración de 1000 millones de dólares) emergente del ámbito de la logística, ofrece expedición de mercancías desde una perspectiva digital holística integral, subcotizando a empresas existentes con precios inferiores, tiempos de envío más rápidos y sus propios almacenes de cross-docking. Cargomatic aprovecha un modelo similar al de Uber para conectar a las empresas de transporte directamente con los conductores de entrega local, con lo que reduce los costes y, a la vez, mejora la entrega y el seguimiento en el proceso.

Para ayudar a redefinir su rol y la ventaja competitiva, las empresas de transporte progresistas deben hacer frente a los siguientes retos:

1. Centrarse en el cliente: desde las ventas hasta la asistencia y el desarrollo de nuevos productos, las empresas deben encontrar un modo de abordar la concepción del diseño y convertir al cliente en el centro de todas las decisiones estratégicas. Esto incluye la adaptación para centrarse firmemente en los resultados y las experiencias, ya que los clientes no solo buscan transportar la carga del punto A al punto B, sino facilitar unos resultados empresariales y una experiencia que incluyan un seguimiento online y una asistencia ininterrumpida.

2. Ampliar la visibilidad de los partners y los activos: para operar de forma totalmente ininterrumpida se requiere un proceso de activos y mantenimiento que minimice

el tiempo de inactividad. Para mantener la competitividad, las empresas de transporte deben poder visualizar, en tiempo real, el estado de las piezas y los componentes que se necesitan para mantener la infraestructura esencial en funcionamiento con un rendimiento óptimo. Esto también incluye la visibilidad de los activos de los partners.

3. Aprovechar productos y soluciones (más) inteligentes: incorporar la capacidad de recopilar datos de clientes, tanto del comportamiento histórico como del estado de la carga en tránsito, para conocer y predecir mejor la próxima necesidad del cliente, resulta esencial para mejorar el rendimiento de las operaciones del cliente, su satisfacción y su fidelidad.

4. Crear un ecosistema digital: aprovechar la tecnología, desde la automatización y el aprendizaje automático hasta los canales de comunicaciones hiperconectados para crear y gestionar un ecosistema ampliado, y a menudo complicado, en el que se requieren numerosas empresas para hacer posible el recorrido de cliente de principio a fin.

5. Mejorar la implicación del personal: existen nuevas maneras de garantizar una producción y una seguridad elevadas. Las empresas de transporte deben disponer de la infraestructura tecnológica y los activos de datos necesarios para permitir el uso de herramientas como la realidad aumentada o virtual y sistemas de etiquetado que mejoran tanto la productividad y la seguridad de los trabajadores como la gestión del personal (con el fin de permitir asignaciones de empleados, partner y contratistas en el momento adecuado).

Actualmente, llegan amenazas de todas partes, desde empresas emergentes que aparecen como rivales hasta empresas globales bien establecidas que aprovechan los avances tecnológicos y reescriben el manual de estrategia corporativa de los servicios de transporte.



Superar estos retos no es una tarea sencilla. Las tecnologías que propician la innovación, como el aprendizaje automático, la realidad virtual y aumentada, el Internet de las cosas y la cadena de bloques, pueden ayudar a ofrecer nuevas oportunidades para mejorar los procesos existentes y replantear modelos de negocio completos. Pero estas tecnologías son nuevas para muchas personas, y donde se emplean suele ser al máximo nivel o en programas piloto controlados

que tiene una oportunidad limitada de transformar todo el negocio.

Durante todo el proceso, los proveedores del sector del transporte deben trabajar mucho para no inmiscuirse en el recorrido del cliente y asegurarse de que mantendrán la confianza del cliente desde una perspectiva de privacidad y transparencia.



Uno de los mayores obstáculos para cualquier empresa es el desarrollo de culturas y ecosistemas (equipos internos, colaboradores y clientes) preparados para la innovación. La innovación puede ser exclusiva de cada empresa concreta, pero los bloques básicos que permiten la transformación son los mismos y pueden reproducirse para gestionar la tecnología, los procesos empresariales y los datos necesarios para impulsar la innovación en la actividad fundamental de la empresa.

Para construir una cultura de la innovación, las empresas deben unir la tecnología de mayor capacidad con una cultura empresarial que se adapte al cambio y aproveche correctamente la tecnología y la abundancia de datos para generar mejores resultados empresariales. Esto exige buena disposición para analizar planteamientos de laboratorio abierto y cerrado que impliquen a todos los empleados; la adopción de una mentalidad de “fracaso rápido” que se centre en experimentar rápidamente las ideas, y el deseo de aprovechar las colaboraciones y los factores innovadores que han resultado exitosos para centrar e impulsar las iniciativas.

Las herramientas que emplean las empresas líderes actuales abarcan una amplia variedad de tecnologías, que juntas pueden generar valor para toda la empresa en múltiples combinaciones. Estas son algunas de ellas:

Análisis: aplicaciones que ayudan a asimilar ingentes cantidades de datos para proporcionar información sobre el pasado y el presente, y a la vez impulsan información y acciones predictivas para el futuro.

Big Data: herramientas que permiten la recopilación y el almacenamiento masivos de fuentes de datos diversas, desde el hardware hasta el software y desde la cadena de suministro hasta el consumidor.

Cadena de bloques: un libro de contabilidad distribuido que ofrece la capacidad de aportar confianza, transparencia y seguridad a las transacciones, desde los contratos inteligentes hasta la gestión de la cadena de suministro.

La nube: la plataforma subyacente que constituye la base común de todas las aplicaciones y tecnologías, e integra cosas, personas y procesos en un sistema único y accesible.

FOMENTAR LA INNOVACIÓN DIGITAL

En su trabajo con empresas líderes de todo el mundo, Futurum Research ha comprobado que las empresas de éxito dedican tiempo y energía a cinco prioridades estratégicas, cada una de las cuales requiere un equilibrio entre tecnología, procesos empresariales y datos:

Centrarse en el consumidor: Situar el punto de vista del consumidor en el centro de cada decisión, en particular desde la perspectiva de la concepción del diseño, es un requisito clave para triunfar en la era digital; un requisito que no solo atañe a ventas y marketing, sino también a productos, servicios y estrategias empresariales globales.

Trabajar para el “segmento de uno”: Ofrecer soluciones que se ajusten perfectamente a las necesidades de un único cliente no es ninguna novedad en los entornos que tradicionalmente se han dedicado a la ingeniería sobre pedido. Sin embargo, ahora la capacidad de captar las necesidades del cliente de forma eficaz e impulsar una personalización masiva a escala es un objetivo alcanzable.

Desplegar productos inteligentes digitalmente: Utilizar capacidades digitales como el conocimiento de la situación técnica y el estado operativo o la conectividad de los sistemas empresariales para crear diferenciación de productos y aportar servicios con valor añadido que se ofrezcan junto con los productos.

Digitalizar la cadena de suministro: Aplicar tecnologías digitales y procesos innovadores a la producción y la logística para conectar de forma inteligente con el resto de la empresa y afrontar así problemas imprevistos de oferta, demanda o fabricación.

Adoptar nuevos modelos empresariales: Desarrollar una estrategia para descubrir y adoptar nuevos modelos empresariales y fuentes de ingresos, como las ofertas combinadas de productos y servicios centrados en los datos, diseñadas para aumentar los puntos de contacto con el cliente durante el ciclo de vida y mejorar las oportunidades de margen a largo plazo.



Concepción del diseño: proceso transformador que sitúa al cliente en primer lugar en el diseño de todos los procesos y tecnologías, a través de un planteamiento iterativo de prototipo/pruebas muy colaborativo y rápido.

Internet de las cosas (IoT): red de sensores conectados que recopila datos sobre productos, activos, software y servicios del proveedor para el consumidor.

Aprendizaje automático: aplicaciones inteligentes que aprenden a conocer el comportamiento humano y a aprovecharlo para predecir y resolver problemas tanto de la empresa como de los consumidores.

En muchas empresas se han empezado a implementar tecnologías como la nube, el Big Data o los análisis, pero otras, como el aprendizaje automático, el Internet de las cosas y la cadena de bloques, o bien no se implementan o, en el caso de que se implementen, suelen circunscribirse a programas piloto controlados, con unas posibilidades limitadas de provocar una transformación en toda la empresa. Algo aún más importante es que el valor real de estas

tecnologías no reside en su aplicación táctica, sino en su uso coordinado junto con procesos empresariales impulsados por la concepción del diseño que se centren en aspectos prioritarios que generen colectivamente valor para el cliente, la actividad fundamental de la empresa y los ecosistemas amplios.

Para ello es necesaria una cultura de la innovación que permita generar, y adoptar, cambios en procesos empresariales básicos, cambios que sitúen al cliente en el centro de cada decisión empresarial, que impliquen la adopción de una filosofía de prototipos rápidos o de fracasos rápidos basada en una iteración constante para satisfacer las necesidades de los clientes, y que estén pensados para añadir valor a la aplicación de la tecnología.

También es necesario que haya una disposición para adoptar el valor de los datos que pueden impulsar determinadas decisiones empresariales y sacar a la luz información que conduzca hacia innovaciones mejores y más escalables.



Caso de uso sectorial: Supervisión de condiciones inteligente

Las empresas de transporte se enfrentan a dos retos únicos en lo que atañe a la gestión de activos: la entrega a tiempo de las mercancías dentro de fechas límite establecidas y la planificación de la capacidad, que garantiza una utilización y una disponibilidad óptima de los recursos. Por separado, cada uno de estos retos puede resultar difícil, en el mejor de los casos. Juntos, no obstante, plantean un reto operativo que afecta a todo el proceso, desde los proveedores de piezas y mantenimiento hasta los algoritmos de enrutamiento de contenedores y carga. La dificultad de este reto aumenta aún más debido a una creciente cantidad de normativas diseñadas para garantizar la seguridad de los clientes y un elevado estándar de seguridad tanto para los empleados como para el público.

Satisfacer, o superar, las expectativas de los tiempos de entrega y el estado operativo dentro de un sistema cerrado es una cosa, pero hacerlo en un entorno en el que existen relaciones de redes empresariales (como la gestión de activos multioperador) y factores ambientales es algo totalmente distinto. Para superar esta complejidad y garantizar la mayor rentabilidad posible de estos activos por medio de estrategias de gestión de activos priorizadas, aclaradas y consolidadas, se requiere una combinación de tecnología, procesos empresariales innovadores y datos (una gran cantidad de datos operativos y de terceros).

La solución empieza con la tecnología y centrándose en reunir los activos de datos adecuados para fusionar el sistema de registro y el sistema de inteligencia. Cuando se combinan datos operativos, de activos y de flota en la plataforma de nube adecuada, por ejemplo, los equipos de mantenimiento y de servicio pueden aprovechar datos de información de vehículos para desarrollar tareas de servicio proactivas, y estos datos también pueden servir a la junta directiva como parte de una función de inteligencia empresarial que permite tomar decisiones estratégicas fundamentadas. Se pueden utilizar datos de sensores y del IoT para realizar un seguimiento del estado operativo y también de la ubicación, lo que repercute sobre las opciones de reparación y el seguimiento de las entregas en tránsito. Se pueden aplicar análisis predictivos a todas las fuentes de datos, para realizar escenarios de hipótesis detallados que resultan valiosos para la toma de decisiones tanto estratégicas como tácticas.

¿Cuál es el resultado final? Las empresas de transporte pueden obtener los beneficios de la tecnología, los datos y la innovación de procesos empresariales adecuados en áreas como las siguientes: mayor utilización de los activos, tiempo de inactividad reducido o planificado, costes de mantenimiento y operativos inferiores, aumento de la flexibilidad de las programaciones operativas de mantenimiento y de activos, y aumento de la colaboración (y distribución de riesgos) por todo el amplio ecosistema.



Caso de uso sectorial: Gestión de la información sobre la flota

Para poder prestar servicios fiables se deben dominar las complejidades de gestión de la planificación de la capacidad teniendo en cuenta el tiempo, los retrasos en los viajes y otros acontecimientos imprevistos, pero los entornos normativos cada vez más complejos complican el reto. Para encontrar una forma innovadora de gestionar la planificación de la capacidad y, a la vez, garantizar el mayor retorno de los activos posible, se requiere una compleja combinación de datos, desde sensores integrados en activos de transporte hasta herramientas de personal y operativas o logísticas. Se requieren los datos necesarios no solo para realizar un seguimiento de un itinerario o una carga en condiciones normales, sino también la capacidad de procesar estos datos casi en tiempo real para realizar un seguimiento eficaz y una entrega a tiempo en las peores condiciones posibles.

Si se reúne la combinación adecuada de aplicaciones en un plataforma en la nube, se puede permitir a una empresa de transporte aprovechar información sobre vehículos, datos de rendimiento de los equipos, información sobre el tiempo y el tráfico y datos de servicio y mantenimiento para presentar una visión de 360 grados de toda la operación.

Herramientas como los análisis predictivos y el aprendizaje automático pueden ofrecer la información y las recomendaciones necesarias para mejorar la entrega a tiempo y la satisfacción de los clientes, con el fin de reducir costes de funcionamiento y mantenimiento de equipos, propiciar la retención de

los conductores u operadores (gracias a la transparencia del estado y a una formación más personalizada), y mejorar la flexibilidad para ofrecer servicios a demanda.

Resumen

Estos casos de uso implican la provisión de nuevos niveles de visibilidad operativa interna y de comunicaciones, que a su vez propicia una mayor flexibilidad operativa, tiempos de parada inferiores cuando los activos se averían o necesitan reparación, y una mejor experiencia de cliente generalizada. También aprovechan los análisis predictivos y el aprendizaje automático para prever mejor la demanda y ofrecer productos y servicios mucho más adaptados a las necesidades de los clientes. Además, los casos de uso implican la incorporación de tecnología que ofrezca la capacidad de innovar la actividad empresarial básica.

Conclusión: muchas empresas se encallan al centrarse en la mejora continua, cuando lo que más necesitan es una verdadera innovación. Cada empresa debe identificar aquellos casos de uso que sean fundamentales para su actividad y buscar formas de mejorar exponencialmente a partir de su situación actual.



EL VALOR DE LA INNOVACIÓN

El camino para lograr una innovación escalable puede ser difícil y estar repleto de obstáculos. Aquello que se aprende en un sector, aunque resulte beneficioso y útil para acortar los ciclos de innovación, puede no ser directamente aplicable a otros sectores, en los que los casos de uso concretos y los entornos competitivos pueden ser muy diferentes. No obstante, pueden extraerse algunas enseñanzas de buenas prácticas y casos de uso comunes que pueden ayudar a definir los objetivos de transformación digital y acelerar la obtención de valor. Estas enseñanzas también pueden ayudar a definir el valor de la innovación para empresas concretas, así como a superar las inversiones de innovación aisladas que pueden disminuir o suprimir el valor de esfuerzos de innovación individuales.

La transformación digital es un proceso continuo que puede afectar a todos los aspectos de una empresa de transporte. Exige un planteamiento integral que incluya la participación de toda la empresa, desde la sala de juntas hasta el almacén, con los grupos de interés de todas las unidades y departamentos. El valor se encuentra sobre todo en estrategias simples y pragmáticas, pensadas para descubrir y aprovechar las ventajas de conectar a la empresa con proveedores, socios y clientes, en todo el ecosistema y toda la cadena de valor. Esto implica desarrollar una base digital que conecte al cliente con el back office; que aproveche la potencia, la accesibilidad y el rendimiento de la nube, y que utilice las tecnologías adecuadas (aprendizaje automático, TI bimodal, cadena de bloques, etc.) y la concepción del diseño para situar al cliente en el centro de todas las estrategias y decisiones.

Tanto si transportan cargas como si entregan paquetes o gestionan infraestructuras, las empresas de transporte necesitan la omnisciencia que se obtiene gracias al Big Data, a la informática en la nube y a los análisis predictivos. Las operaciones basadas en la nube no solo resultan útiles, sino que se han convertido en algo esencial para la supervivencia. No se trata simplemente de una recuperación de costes inmediata, sino también del coste futuro que conlleva operar de forma ineficiente.

Más allá de los simples ahorros de costes, las inversiones digitales pueden mejorar las operaciones básicas y aprovechar la innovación para lograr nuevas interacciones y experiencias de cliente de formas como las siguientes:

Mejora del rendimiento del tránsito y las operaciones: los clientes y los empleados pueden disponer de datos en tiempo real sobre sus tiempos de tránsito y retrasos, y la empresa puede responder enviando activos cuando se necesiten, o anticipando un próximo pico de demanda. De este modo se mejora directamente la satisfacción de los clientes y también se pueden mejorar los costes operativos, la eficiencia y la utilización de los activos.

Mantenimiento más eficiente: la sustitución de una programación de mantenimiento predeterminada por un mantenimiento predictivo puede permitir a las empresas mantener más activos en funcionamiento y, a la vez, controlar los costes eficazmente.



Compromiso centrado en el cliente: la recopilación de una gran cantidad de datos sobre cada cliente permite a las empresas de transporte ofrecer paquetes innovadores y personalizados directamente al cliente más implicado, ofreciendo el paquete de servicios adecuado en el momento preciso. La mejora de los datos, unida a los datos de geolocalización en tiempo real, los análisis sólidos de datos y el aprendizaje automático, que puede prever la demanda de los clientes a nivel individual, pueden permitir una programación optimizada y una mejor gestión de los activos.

Resumen

Una de las claves para obtener el valor de la innovación consiste en trabajar desde una perspectiva empresarial amplia y en definir los resultados empresariales deseados en primer lugar, para luego aprovechar las tecnologías y los datos adecuados como parte de una estrategia de transformación digital general. La incorporación puntual de tecnologías para hacer frente a cuestiones aisladas, como el seguimiento de flotas o las programaciones de mantenimiento, puede ayudar a mejorar una determinada función. Sin embargo, si no se aprovecha para transformar y propiciar nuevas oportunidades de negocio, su valor a largo plazo se verá gravemente limitado.



Al implantar la innovación a escala, el éxito no es automático y no siempre llega fácilmente. En el caso de las empresas con infraestructuras, políticas y talento consolidados, lograr buenos resultados con una iniciativa de transformación digital suele exigir una estrategia decidida que se base en la adopción de las tecnologías y el talento adecuados, y se conjugue con un cambio en los procesos operativos pensado para que la iniciativa dé resultados positivos. De este modo se crea un sistema de innovación integrado en la base digital de la empresa. Esta estrategia incluye recurrir a la experiencia y los socios adecuados, dentro y fuera del ecosistema, que puedan aportar un enfoque de la concepción del diseño centrado en el consumidor a la hora de tomar decisiones empresariales fundamentales.

Lamentablemente, Futurum Research ha observado que la mayoría de las transformaciones digitales actuales no parecen haberse llevado a cabo con éxito. Tácticas de innovación como el “fracaso rápido” pueden ser muy conocidas, pero suelen implementarse, cuantificarse y aplicarse de forma incorrecta. Por ello es fundamental conocer cómo se pueden utilizar las tecnologías digitales emergentes para aumentar el éxito de las iniciativas de innovación digital.

Para aquellos que desean implementar las tecnologías adecuadas, adoptar innovaciones en los procesos y obtener datos de valor, los resultados se pueden cuantificar con facilidad y permiten adoptar la innovación paulatinamente para generar valor empresarial.

LA VENTAJA COMPETITIVA



El reto: las elevadas tasas de rotación del personal pueden destrozar el espíritu de cualquier empresa. En algunos sectores del ámbito del transporte por camión, las tasas anuales de rotación del personal han sido históricamente cercanas al 100 %. Una gran empresa de camiones con una alta tasa de rotación de personal buscaba un manera de aumentar la retención de los conductores y utilizar mejor los activos corporativos. No obstante, la constante rotación de los conductores afectó a la utilización operativa de los activos, debido a la constante necesidad de incorporar y formar a nuevos conductores. En este caso concreto, las elevadas tasas de rotación de los conductores se atribuían a una deserción interna, una oferta local limitada y al robo de talentos. Como parte de una estrategia para combatir la rotación de los conductores, la empresa también tenía que mejorar la seguridad y el mantenimiento predictivo de los vehículos.

Cómo lo lograron: la empresa quería entender mejor el origen de la rotación de los conductores y desarrollar perspectivas basadas en datos para formar mejor a los conductores y retenerlos. Se utilizó una plataforma en la nube externa para recopilar información de diversas fuentes, incluidos los conductores, camiones y datos operativos existentes. Se implementaron herramientas de análisis predictivos y visualización de datos para sacar a la luz información y presentarla en un formato procesable.

Los resultados: la empresa experimentó una reducción del 15 % en la rotación de los conductores, con una obtención total del retorno de la inversión en menos de seis meses, lo que se logró con unos costes cero de infraestructura y asistencia gracias a la implementación de la solución en un entorno alojado externo.

Caso práctico: Reducción de la rotación de los conductores



El reto: para los proveedores de transporte por ferrocarril, la rentabilidad está directamente relacionada con la eficiencia de las operaciones y la capacidad de mantener los activos en servicio y a tiempo. Para un gran proveedor de transporte por ferrocarril europeo que transporta más de 2 millones de pasajeros al día, incluso los eventos más insignificantes de mantenimiento podrían afectar a un gran segmento de su base de clientes. El sistema anterior se basaba en el mantenimiento programado en función de un determinado kilometraje o tiempo de uso, pero no resultaba eficaz para crear una programación de mantenimiento eficiente para los trenes.

Cómo lo lograron: la empresa quería crear una programación de mantenimiento individual para cada tren, basada en el estado actual del tren y su funcionamiento anterior, así como su historial de mantenimiento a nivel de componente. Para ello se requerían datos de cada tren y de trenes similares para predecir problemas de mantenimiento antes de que se originaran.

Gracias a la migración a una plataforma en la nube, pudieron incorporar los 700 terabytes de datos procedentes de sensores del IoT generados por sus activos cada año, datos que no se habían compartido anteriormente entre distintos grupos operativos. Más tarde, el equipo pudo aplicar análisis predictivos y aprendizaje automático para comprender mejor cómo el uso variado de activos similares, en diversas condiciones, puede permitir la obtención de nuevas programaciones de mantenimiento proactivo.

Los resultados: el operador de ferrocarril logró una reducción de entre un 8 y un 10 % de los costes de mantenimiento de su presupuesto anual de más de 1000 millones de euros, gracias en parte a la eliminación de costes de reparación imprevistos abordando los problemas futuros proactivamente. Las mejoras no estaban únicamente relacionadas con la temporización del mantenimiento, sino también con el desarrollo de nuevos procesos de mantenimiento. El operador también pudo mejorar la utilización de los activos operativos manteniendo más trenes en circulación, lo que les permitía no solo ofrecer un nivel superior de servicio existente a los clientes, sino también replantear y ampliar toda su plataforma de servicio.

Caso práctico: Mantenimiento predictivo para operaciones de ferrocarriles



El reto: una gran empresa de transporte mundial se enfrentaba al reto de gestionar unas operaciones de transporte por camión nacionales e internacionales que crecían rápidamente. Sus ofertas de servicios básicos eran bastante diversas: desde los envíos de contenedores hasta la entrega local y regional, y desde las operaciones de almacenamiento hasta los servicios aduaneros y de seguridad. Durante las últimas décadas, la empresa había crecido considerablemente y había conseguido doblar recientemente su volumen de transporte cada 14 meses. La complejidad de su flota incluía más de 14 000 puntos de datos de más de 90 países y una mezcla de servicios de transporte.

Cada vez más, carecía de la capacidad de propiciar análisis en tiempo real para los requisitos de la inteligencia empresarial, y le preocupaba la gestión de una flota creciente de más de 1000 camiones.

Cómo lo lograron: la empresa tenía una cultura ampliamente impulsada por los datos y estaba centrada en propiciar innovaciones basadas en datos que capacitaran tanto a unidades empresariales individuales como a la empresa en su conjunto. Antes de implementar una estrategia de transformación digital, la empresa había esbozado una estrategia general que centraba la atención en la asistencia para operaciones de flota complejas, en propiciar mejoras de la eficiencia empresarial, potenciar el desarrollo de nuevos productos (y servicios) y promover el uso apropiado de la tecnología, y todo ello manteniendo un nivel ejemplar de servicio al cliente.

Los datos procedentes de sensores del IoT integrados en la flota (incluido el consumo de combustible, el rendimiento de los vehículos y el comportamiento de los conductores) se combinaron con datos internos de la empresa y otros externos procedentes de terceras partes (como los precios de combustible, los límites de velocidad y la ubicación) en una plataforma basada en la nube. Se emplearon herramientas de análisis para procesar los datos, teniendo en cuenta elementos como los índices de fallo de componentes, los efectos de la estacionalidad, la repercusión de la geografía

e incluso la experiencia del conductor como parte de un enfoque de análisis de mantenimiento completo.

Los resultados: al reunir datos de sistemas que antes eran distintos, con el nivel de granularidad más bajo posible, la empresa pudo identificar anomalías en el comportamiento de los conductores y la eficiencia de las operaciones. Los patrones de consumo de combustible, el comportamiento de los conductores, las operaciones de los camiones y los datos externos se unieron en una sola plataforma de inteligencia empresarial que proporcionaba valor tanto al equipo de operaciones como al de gestión.

La empresa pudo mejorar no solo sus operaciones, sino también su capacidad de negociar con sus propios proveedores. Gracias a la adopción de nuevos procesos propiciados por los datos, pudo mejorar la seguridad de los conductores, aumentar la eficiencia del combustible (en un 15 %, lo que significa una reducción de costes de 200 000 dólares al año) y obtener el retorno de la inversión en un año. Asimismo, la empresa fue capaz de reducir su huella de dióxido de carbono en 700 toneladas métricas, un logro que sirve como ventaja competitiva en muchos mercados.

Caso práctico: Mejora de la visibilidad de la flota y el mantenimiento

El denominador comúnIndependientemente de la escala de la empresa o del tipo de carga, cada una de estas empresas de transporte consiguió hacer frente a enormes necesidades de gestión de datos para lograr efectos positivos sobre sus ingresos brutos y resultados finales.

Aprovecharon los análisis predictivos y el aprendizaje automático para obtener ventajas, con lo que se mejoró la capacidad de respuesta de los clientes y las operaciones empresariales básicas.



SIGUIENTES PASOS:

Las adaptaciones más inteligentes son aquellas que no se limitan a encontrar el paquete de soluciones adecuado, sino que aplican los avances más rentables en el orden que tienen sentido. Incluso en sectores similares, las soluciones pueden ser distintas y requerir ritmos diferentes, pero la clave en la era digital es la capacidad de integrar las tecnologías adecuadas, una cultura de la innovación y la mejora de los procesos empresariales, así como cantidades ingentes de datos de máquinas, mercados y clientes para impulsar nuevas prioridades empresariales.

Con el enfoque correcto, es posible integrar el sistema de registro y el sistema de innovación, y no ejecutarlos en silos.

Cuando las empresas empiezan a avanzar, se plantean una serie de preguntas:

• ¿Qué parte de la actividad es la fundamental? ¿Cómo se pueden mejorar estos procesos empresariales básicos con el objetivo de diferenciar mejor a la empresa?

• ¿Cómo puede eliminar la empresa los fallos humanos y los errores, y utilizar los datos existentes para fabricar mejores productos y tomar decisiones empresariales más inteligentes?

• ¿Cómo puede un duplicado digital virtual de un equipo en el terreno que obtiene datos de sensores permitir un mantenimiento más preciso y el modelado de las operaciones?

• ¿Cómo puede una empresa aplicar la concepción del diseño para contribuir a determinar dónde y cómo invertir para obtener valor empresarial?

• ¿Cómo puede la capacidad de comprender realmente los comportamientos actuales y emergentes de los clientes aportar información para la próxima generación de procesos empresariales?

• ¿Qué se necesita para encontrar la combinación adecuada de diseñadores, especialistas en transformación empresarial, expertos del sector y consultores de tecnología con el objetivo de descubrir y desarrollar oportunidades estratégicas para la transformación empresarial?

No obstante, puede que la pregunta más significativa esté relacionada con el valor de la innovación: ¿existe un mecanismo que permita beneficiarse de un proyecto de innovación individual en toda la empresa y a la vez fomentar la innovación y el valor dentro de los propios procesos empresariales básicos?

Cómo empezar

Para que la transformación digital y la innovación se hagan realidad, las empresas deben saber en qué etapa del camino de la innovación digital se encuentran y reconocer que la mayoría de las estrategias de innovación fallan si no se aplican en la fase adecuada y en el momento preciso. Lo que implica el éxito en la innovación digital para una empresa puede no tener el mismo resultado para otra, incluso si estamos hablando de competencia directa. Quizá no se trate de preguntarse cuándo iniciar una estrategia de innovación digital, sino cómo asegurarse de que la estrategia de innovación digital que se está implementando en ese momento tenga resultados satisfactorios.

Nunca antes había habido tantas tecnologías tan innovadoras y prometedoras, ni tantas empresas listas para beneficiarse de ellas. Desde el aprendizaje automático hasta la cadena de bloques, desde la nube hasta el Internet de las cosas, los dispositivos inteligentes, los análisis, etc., la empresa está cambiando a un ritmo sin precedentes, más rápido que ayer, pero menos que mañana.



INFORMACIÓN DE CONTACTO

Futurum Research, LLC

futurumresearch.com

817-480-3038

[email protected]

Twitter: @futurumxyz

http://futurumresearch.com

mailto:[email protected]

Documents

LA ACELERACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN … · de las empresas en todos los sectores y en todos los mercados del mundo. También es una oportunidad para superar barreras y desafíos