Antonio Daz MndezEloy Cullar MartnPrlogo de Jos Antonio Marina

inteligenteadministracin

Jordi SevillaCarlos BerzosaJos CaballeroAntonio DazDolores CarrinJorge ValdanoCarlos LosadaJoan PratsMichael BarzelayBlanca OlasJuan Antonio GardeFrancisco RamosMiguel Snchez MornM Jess ArandaHenar MerinoJess M Gonzlez PueyoConstantino MndezFrancisco VelzquezDomingo LabordaJ. Benedito AgramuntManuel Aragetes

ADMINISTRACININTELIGENTE

ANTONIO DAZ MNDEZ

ELOY CULLAR MARTN

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PRESENTACIONES

JORdISEvIllA. MinistrodeAdMinistrAcionesPblicAs.

CARlOSBERzOSA. rectordelAUniversidAdcoMPlUtensedeMAdrid.

JOSCABAllERO. AlcAldedeAlcobendAs.

PRlOGO

JOSANTONIOMARINA.FilsoFo.

PRIMERAPARTEENfOquEPARAuNAAdMINISTRACINPBlICAINTElIGENTE

CAP1 GESTINPBlICAINTElIGENTE

ANTONIOdAzMNdEz. dtor.deestUdios,estrAtgiAsyForMAcin,FeMP

ElOyCullARMARTN ProFesordeldePArtAMentodecienciAPolticA,UniversidAdcArlosiii CAP2 RETOSdElAAdMINISTRACINPBlICAESPAOlAdElSIGlOXXI

dOlORESCARRIN. sUbsecretAriAdeAdMinistrAcionesPblicAs.

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3SEGuNdAPARTEPERSPECTIvASPARAuNAAdMINISTRACINPBlICAINTElIGENTE

CAP3 APORTACIONES Al ENfOquE dEl lIdERAzGO EN lA AdMINISTRACIN

PBlICA

lIdERAzGO,GESTINyMOTIvACINdEEquIPOS JORGEvAldANO. PresidentedeMAkeAteAM.grUPoinMArk AdMINISTRACININTElIGENTE:EllIdERAzGONECESARIO. CARlOSlOSAdAMARROdN. ProFesordeesAde.

CAP4 APROXIMACINAlCONCEPTOdEGOBERNANzA

JOANPRATSICATAl. dtor.delinstitUtinternAcionAldegobernAbilitAtdecAtAlUnyA

CAP5 lAIMPORTANCIAdElAGESTINdElCAMBIOENlAAdMINISTRACIN PBlICA

MIChAElBARzElAy. ProFesordelAlondonschooloFeconoMicsAndPoliticAlscience

CAP6 RENdIMIENTOINSTITuCIONAl,TICAydEMOCRACIA

BlANCAOlASdElIMAGETE. cAtedrticAdecienciAPolticAydelAAdMinistrAcindelA UnivesidAdcoMPlUtensedeMAdrid

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CAP7 lAEvAluACINdElACAlIdAdENlAAdMINISTRACIN

JuANANTONIOGARdE. PresidentedelAAgenciAestAtAlPArAlAevAlUAcindelAs PolticAsylAcAlidAdenlosserviciosPblicos

CAP8 lASElECCINylAfORMACINCOMOElEMENTOSdE TRANSfORMACINdElAAdMINISTRACINPBlICA

fRANCISCORAMOSfERNNdEz-TORRECIllA. directordelinAP. CAP9 lATRANSPARENCIACOMOPRINCIPAlCRITERIOdECREdIBIlIdAd dElAAdMINISTRACIN

lATRANSPARENCIAENElORdENAMIENTOJuRdICOESPAOl MIGuElSNChEzMORN. cAtedrticodederechoAdMinistrAtivoenlAUniversidAdde AlcAl.

TRANSPARENCIAyCONTROldElAGESTINPBlICAI MJESSARANdAlAShERAS. deFensorAdelPUeblodenAvArrA.

TRANSPARENCIAyCONTROldElAGESTINPBlICAII hENARMERINO. deFensorAdelPUeblodecAstillAlAMAnchA.

ElPRESuPuESTOCOMOhERRAMIENTAPARAGARANTIzARlA TRANSPARENCIAENlAGESTIN JESSMGONzlEzPuEyO. interventordelAyUntAMientodeMAdrid.

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5 CAP10 SEGuRIdAdyCONvIvENCIA

CONSTANTINOMNdEzMARTNEz. delegAdodelgobiernoenMAdrid(2004-2006).

TERCERAPARTEAlGuNASEXPERIENCIASdEINNOvACINENlAAdMINISTRACINPBlICA

CAP11 lOSPROyECTOSENMARChAdElAAdMINISTRACINdElESTAdO

fRANCISCOJAvIERvElzquEzlPEz. secretAriogenerAldelAAdMinistrAcinPblicA(2004-2006).

CAP12 hACIAElAyuNTAMIENTOINTElIGENTE:PROCESOdEMOdERNIzACIN dElAyuNTAMIENTOdEAlCOBENdAS

MANuElARAGETESESTvEz. PriMertenientedeAlcAldedelAyUntAMientodeAlcobendAs. ANTONIOdAzMNdEz. dtor.dePlAniFicAcin,coordinAcinycAlidAddelAyUntAMientode AlcobendAs.

CAP13 PROduCTIvIdAdyTECNOlOGAS:EXPERIENCIASPRCTICAS

dOMINGOlABORdA. directorgenerAldeModernizAcinAdMinistrAtivA(2004-2006).

CAP14 lAI-AdMINISTRACINdElAGENERAlITATvAlENCIANA

JOSBENEdITOAGRAMuNT. directorgenerAldetelecoMUnicAcioneseinvestigAcin(generAlitAt vAlenciAnA).

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CAP15 PROyECTOITACA

MANuElARAGETESESTvEz. PriMertenientedeAlcAldedelAyUntAMientodeAlcobendAs

AGRAdECIMIENTOS

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7Una administracin pblica inteligente es aquella que sabe adaptarse al momento en el que vive y que hace todo lo posible para ponerse al servicio de los ciudadanos.

En estos momentos vivimos una poca de autntica revolu-cin que va a definir el futuro de las administraciones pblicas, de la forma en la que presta sus servicios y de la manera en la que los ciudadanos se relacionan con ella.

El completo proceso de modernizacin que vivimos va a mar-car un punto de inflexin en el trato entre administracin y los ciudadanos ya que se est produciendo una profunda reforma en su funcionamiento en todos los mbitos: funcin pblica, procesos selectivos, introduccin de las nuevas tecnologas, fo-mento de la cooperacin entre las administraciones y garanta de la calidad.

Unos empleados pblicos satisfechos en sus puestos de tra-bajo son fundamentales para que los servicios prestados por las administraciones pblicas alcancen el nivel que demandan los ciudadanos. Para ello es necesario establecer unas condiciones de trabajo coherentes con el entorno laboral actual, como la introduccin de la evaluacin del desempeo y la recompensa objetiva de los esfuerzos.

En este sentido es igualmente necesario garantizar que las personas que se incorporan a la funcin pblica lo hacen en per-fectas condiciones y adecundose al futuro laboral que se van a encontrar.

Jordi SevillaMinistro de Administraciones Pblicas

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Al margen de aquellos que sirven con su trabajo diario a los ciudadanos, la administracin pblica debe asumir como un reto ineludible beneficiarse de las nuevas tecnologas para acercar sus servicios.

Reconocer el derecho de todos los ciudadanos a poder ac-ceder a la informacin y a los servicios pblicos a travs de los nuevos instrumentos electrnicos es una necesidad vital en la sociedad en la que vivimos, y un hito que marcar un antes y un despus en la relacin entre ciudadanos y administraciones p-blicas. Obviamente, el reconocimiento de este derecho de ciu-dadanos y empresas tiene que llevar implcito la obligacin y el compromiso de todas las administraciones a garantizarlo.

La cooperacin entre las administraciones es el tercer pilar sobre el que se debe asentar la reforma de lo pblico. Hay que dejar de exigir que el ciudadano busque a la administracin. Hay que acercrsela, facilitarle su relacin con ella. Deben ser las distintas entidades pblicas las que trabajen juntas para ofrecer un nico punto de interlocucin que le garantice todas las solu-ciones, independientemente de a qu administracin competa el trmite a realizar o la informacin a obtener.

Mejora de la calidad del empleo pblico, adaptacin a las nue-vas tecnologas y cooperacin entre las administraciones son los tres pilares sobre los que tiene que apoyarse la administracin pblica del siglo XXI. Siempre garantizados por unas condicio-nes mximas de calidad en las que la satisfaccin de los ciuda-danos sea el principal baremo a seguir.

Estas son, en resumidas cuentas, las principales iniciativas que hemos impulsado desde el Ministerio que dirijo y que persi-guen un objetivo de enunciado fcil pero de implantacin com-pleja: adaptar de forma inteligente la administracin pblica a las necesidades de los ciudadanos del siglo XXI.

9La Universidad Complutense es una institucin abierta, en contacto con los problemas de su tiempo, a los que estudia y trata de dar respuesta. Una de las vas de las que se vale para atender ese cometido es la utilizacin de foros plurales y din-micos como los Cursos de Verano.

Su vocacin pblica y su deseo de mejorar contribuy a la hora de acoger en su programacin de verano en San Loren-zo de El Escorial el curso La Administracin pblica inteligente. Productividad, transparencia y gestin del cambio, propuesto por el Ayuntamiento de Alcobendas. Se trata de una interesante iniciativa desarrollada bajo la direccin de Antonio Daz Mndez, director de Planificacin y Coordinacin y Eloy Cuellar, del de-partamento de Calidad, ambos del citado Ayuntamiento.

Eficacia, transparencia y gestin del cambio son conceptos que deben ser entendidos como una obligacin para las institu-ciones pblicas, conscientes de que necesitan realizar todos los esfuerzos necesarios para encontrar los mecanismos que con-duzcan a la consecucin de estos objetivos. Es obvio que alcan-zarlos significar ofrecer un mejor servicio a los ciudadanos.

Para poder disfrutar de una Administracin inteligente, tarea en la que se viene trabajando desde hace aos desde distintos organismos nacionales, regionales y locales es importante tam-bin la bsqueda de entornos propicios a la reflexin, donde se puedan analizar las adaptaciones y cambios ya realizados as como valorar cuestiones pendientes y actuaciones a llevar a cabo.

Carlos BerzosaRector de la Universidad Complutense

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Qu duda cabe que la Administracin ha vivido una profunda fase de renovacin y actualizacin gracias a las fuertes inversio-nes econmicas realizadas para no perder el tren de la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento, y que estas adaptaciones han contribuido a potenciar el uso de las nuevas tecnologas, agilizando trmites, unificando gestiones, en definitiva, organi-zando el trabajo de forma ms adecuada y eficaz, con lo que se est consiguiendo satisfacer demandas de la ciudadana y ofre-cer una mayor comodidad a los usuarios.

El anlisis de los recursos humanos que requieren estos plan-teamientos, la necesidad de que los empleados pblicos se sien-tan satisfechos en el desarrollo de sus funciones y de que se les ofrezca la posibilidad de ampliar su formacin, las formas de conseguir una eficacia mayor, la evaluacin de la calidad de los servicios, as como la adaptacin a las nuevas tecnologas y su utilizacin para la consecucin de esa Administracin inteligen-te, han sido algunas de la cuestiones debatidas en este curso de verano celebrado en la Universidad Complutense. Las distintas ponencias e intervenciones se recogen ahora en este libro que, estoy seguro, resultar de inters para los lectores.

Mi felicitacin por ello a los organizadores, a los ponentes y a los asistentes al curso, en la confianza de que su esfuerzo resultar til para todos.

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La Administracin Pblica Espaola ha experimentado un cambio fundamental en las ltimas dcadas, pasando de ser una estructura caracterizada por un funcionamiento burocrtico a orientar su actividad hacia los ciudadanos. Este proceso, que ha sido progresivo y gradual, ha fraguado paralelamente a la consolidacin de los valores democrticos en nuestro pas.

Mi experiencia al frente de una administracin local me ha permitido constatar los considerables esfuerzos por innovar en las prestaciones y adecuar la gestin a las nuevas necesidades sociales que estn realizando los ayuntamientos espaoles. Han venido siendo la vanguardia de una Administracin cada vez ms cercana, accesible y atenta a las expectativas de la ciuda-dana.

La dinmica que cobra la resolucin de los asuntos pblicos a veces deja pocos espacios para la reflexin acerca del camino recorrido. El profundo cambio cultural que se ha producido en la Administracin Pblica, bien merece, de cuando en cuando, un debate que relacione lo terico y lo prctico, en un marco ms concordante con la realidad actual. De esta manera surge la reflexin sobre la Administracin Inteligente, como un en-foque novedoso para una administracin renovada, recogiendo los principales planteamientos y experiencias de innovacin en la gestin pblica realizados en los ltimos aos.

El Ayuntamiento de Alcobendas no ha dudado ni un momento en afrontar este reto planteado por Antonio Daz, recogiendo la invitacin de la Universidad Complutense y contando tambin

Jos CaballeroAlcalde de Alcobendas

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con la colaboracin y el impulso innovador del Ministerio para las Administraciones Pblicas.

El resultado ha sido unos intensos y fructferos cursos de ve-rano en el Escorial, donde hemos podido profundizar y debatir, con apertura de miras y una gran pluralidad de enfoques intelec-tuales, polticos y profesionales, los aspectos relacionados con una Administracin Inteligente.

Todo ello, junto al brillante prlogo elaborado por uno de los vecinos ms ilustres de Alcobendas, el filsofo Jos Antonio Ma-rina , queda plasmado en la presente publicacin, que con toda seguridad resultar til y novedosa a todas las personas intere-sadas en la gestin pblica, y que abogan por una Administra-cin que no siente complejos ante el sector privado, y que afron-ta con decisin y legitimidad su propia renovacin, para estar a la altura de las exigencias de las sociedades modernas.

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He dedicado toda mi vida de investigador al estudio de la inteligencia humana, y en ese largo camino, la complejidad del asunto me ha ido llevando por derroteros que no haba sospe-chado. Despus de haber enfatizado, como la mayor parte de los especialistas, el aspecto cognoscitivo y personal de la inteli-gencia, es decir, despus de haberla definido como una capaci-dad personal para conocer y resolver problemas tericos, ca en la cuenta de que estaba olvidando dos caractersticas trascen-dentales de la inteligencia:

1.- Que la inteligencia prctica es superior a la terica.

2.- Que la inteligencia individual se da siempre en un entorno social, que a estimula o la deprime.

Por qu digo que la inteligencia prctica es el nivel su-perior de la inteligencia? El merecido prestigio de la ciencia, y un cierto platonismo que penetra la cultura occidental entera, exige responder a esta pregunta. Si definimos la inteligencia como capacidad para resolver problemas, hemos de reconocer que los problemas ms urgentes, dramticos y complejos no son teri-cos, sino prcticos. Son los que afectan a la felicidad personal y a la dignidad de la convivencia, es decir, a aquellos campos en los que, literalmente, nos jugamos la vida. Por esta razn suelo decir consiguiendo una notoria incomprensin por parte de mis colegas- que la gran creacin de la inteligencia no es la ciencia, ni el arte, ni la tcnica, sino la tica, que es la culminacin de la inteligencia prctica, la que aspira a solucionar los ms comple-jos conflictos.

La Administracin InteligenteJos Antonio MarinaFilsofo

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La diferencia entre un problema terico y un problema prc-tico es clara. Un problema terico se resuelve cuando se conoce la solucin. Uno prctico no se resuelve cuando se conoce la so-lucin, sino cuando se pone en prctica, que suele ser lo difcil, porque entran en juego intereses, puntos de vista, sentimien-tos, expectativas, y muchas cosas ms. Los problemas de convi-vencia en una ciudad son fciles de resolver en el plano terico: que todos los ciudadanos se comporten de manera cvica, justa y solidaria. Lo mismo sucede con los problemas familiares: que todos sus miembros se quieran mucho y se comprendan. Lo complicado es saber cmo se consigue esto. Me recuerda lo que contaban de un senador americano que deca: El conflicto entre judos y palestinos se resolver cuando los dos pueblos se com-porten como buenos cristianos.

La segunda constatacin que la inteligencia individual se da siempre en un contexto social- me ha llevado a intere-sarme cada vez ms por lo que llamo inteligencia compartida. De la interaccin entre inteligencias emergen fenmenos nue-vos, una inteligencia imprevisible, que es ms o menos- que la suma de las inteligencias individuales. Se trata de fenmenos emergentes que surgen de la interaccin de las inteligencias personales. La ciencia ha comenzado a estudiar estas realida-des emergentes en otros mbitos, pero slo algunos cientficos, como por ejemplo el premio Nobel Friedrik Hayes se ha inte-resado por el funcionamiento de la inteligencia social, con su teora de la evolucin espontnea. La importancia de estos fe-nmenos es tan decisiva para nuestra vida que ltimamente me dedico al estudio de la inteligencia de los grupos, instituciones o colectividades. Hay parejas inteligentes y parejas estpidas, empresas inteligentes y empresas estpidas, y lo mismo pasa con las administraciones pblicas, los centros educativos o las ciudades. Pueden ser inteligentes o estpidos.

Para estudiar estas interacciones hay que cambiar mu-chos hbitos de pensamiento. Estamos acostumbrados a estu-

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diar sistemas lineales, es decir, aquellos en los que se da una secuencia clara de causa-efecto. Esto no sirve para estudiar los sistemas complejos, donde se dan unos enrevesados bucles causales, que dificultan la separacin ntida entre el efecto y la causa, porque parece en ocasiones que la causa es un produc-to del efecto que ha producido. Problemas como la eficacia del sistema educativo o de la administracin pblica tienen que ser tratados de esta manera.

Quin es responsable de la violencia en las aulas? Los alumnos, los docentes, las familias, los medios de comunica-cin, la sociedad?

Desde esta perspectiva me interesan en especial los siste-mas polticos, administrativos, educativos y empresariales. En el campo educativo estos estudios me han impulsado a poner en marcha una movilizacin educativa de la sociedad civil, para explicar a la sociedad que todos estamos educando siempre, bien o mal, y que se trata de que lo hagamos bien. Parte de dos lemas muy sencillos: Para educar a un nio hace falta la tribu entera y Para educar bien a un nio hace falta una buena tri-bu.

En el tema de las ciudades, que est en el origen de mi participacin en este libro, trabajo en un test de ciudades inte-ligentes que nos sirva para evaluarlas. Una ciudad inteligente tiene que cumplir dos objetivos fundamentales:

1.- Colaborar al bienestar de sus vecinos.

2.- Ampliar las posibilidades vitales culturales, econmicas, sociales de los ciudadanos.

Sin embargo, han sido las empresas las que han demos-trado ms inters en mis investigaciones, sobre todo a partir de la publicacin de mi libro La creacin econmica. Se han dado

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cuenta de la necesidad que tienen de convertirse en learning organizations, en empresas que crean conocimientos, en or-ganizaciones inteligentes. Saben que si no son capaces de in-ventar continuamente, de detectar problemas y resolverlos con celeridad, se van a quedar en la cuneta.

La inteligencia de las organizaciones depende de muchos factores: modo de gestionar el conocimiento, clima afectivo, modos de comunicarse, liderazgo, etc. Pero en todas ellas las estructuras administrativas ejercen un papel determinante. Son el sistema nervioso de una corporacin. Si no tienen eficacia, si malgastan energas, si tienen nichos contradictorios, los planes fracasan. En ocasiones, la planificacin es difcil. Hace pocos aos, una empresa tan eficaz como INTEL descubri, despus de una auditoria exhaustiva, que una tercera parte de sus inves-tigaciones se estaban haciendo duplicadas, por falta de comuni-cacin. Y no hace muchos aos, Bankinter consigui un avance espectacular al saber calcular cuanto costaba mover un papel de una mesa a otra. Cada tramo de gestin, cada operacin, cada formulario, tena un coste que haba que contabilizar para mejorar la gestin de las sucursales.

Estoy seguro de que una de las grandes manifestaciones de la inteligencia es saber organizar. Hace un par de aos, estu-di fascinado el talento organizativo de Napolen. Pensaba que todo el imperio tena que ser un mecanismo muy bien engrasa-do que desde su mesa deba extenderse hasta la ltima prefec-tura del imperio. Se han publicado las memorias del barn Fain, que fue su jefe de oficina, en donde cuenta la organizacin de su despacho, y es admirable. Durante muchos aos estudi con tesn los sistemas de inteligencia artificial. A uno de sus crea-dores, Herbert A. Simon, le concedieron el premio Nobel, pero no por sus grandes contribuciones al mundo de la computacin, sino por su teora de la organizacin. Cmo se puede organi-zar eficazmente la burocracia? El caso de las Administraciones pblicas es especialmente serio por la relevancia que tiene para

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el bienestar de la nacin. En este momento, el nmero de fun-cionarios ronda ya los tres millones. Esta disparatada cantidad presenta problemas tremendos de gestin y de presupuesto, lo que da al tema una urgente prioridad.

Por eso me parece tan importante este libro, que estudia con seriedad la administracin inteligente. Necesitamos exce-lentes gestores pblicos, grandes talentos en la administracin, un aprendizaje y una evaluacin continuos. La racionalidad ha de completarse con una rigurosa defensa de los valores ticos, y de las condiciones afectivas y efectivas del trabajo. La Adminis-tracin pblica necesita lderes capaces de organizar y movilizar unas gigantescas estructuras que tienden a convertirse en di-plodocus lentos. Como en educacin, tambin aqu es necesaria una gran movilizacin, introducir dinamismo en un sistema que tiende a la inercia. Hay que conseguir que hasta el ltimo em-pleado tenga una conciencia clara de lo que est haciendo, de cmo est colaborando al bien comn. Por el bien de todos, que este libro tenga mucho xito.

Captulo 1

Gestin Pblica Inteligente

Antonio Daz MndezEloy Cullar Martn

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LA PARADJICA REVALORIZACIN DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin vuelve a estar de moda en este principio de siglo, aunque es observada desde todos los sectores socia-les con grandes dosis de escepticismo y preocupacin, propios de una institucin social que se ve impelida a realizar cambios que la permitan abordar los problemas que genera el nuevo contexto. Sin embargo, esta nueva etapa est suponiendo una oportunidad para la revalorizacin del papel del Estado1 y la Administracin Pblica, precisamente como un instrumento ne-cesario y de gran utilidad para unas sociedades inmersas en una cierta incertidumbre.2 De la capacidad de la Administracin P-blica para adoptar un planteamiento inteligente en esta nueva etapa, depender la revalidacin de su legitimidad en nuestras sociedades.

Es cierto que el entorno actual es turbulento y est sujeto a grandes y vertiginosos cambios, pero es precisamente la Admi-nistracin Pblica, por sus potencialidades y su centralidad en el

1 BlogdeJORDISEVILLA.MinistroparalasAdministracionesPblicasdelGobiernodeEspaa(Noviembrede2006):LoquemehallamadolaatencindelareunindeMinistrosLatinoamericanosesqueelEstadovuelveaestardemoda.Queunaadministracinquefuncio-nebien,imparcial,profesionalyslidaescondicinnecesariaparagarantizarlosderechos,laslibertadesylaluchacontraelhambre.Dehecho,cadavezms,entodoslosprogramasdeayu-daaldesarrolloseincorporanaspectosdebuenaadministracincomoelementofundamental.ParecequeseestponiendofinalllamadoConsensodeWashingtonyaunciertoneoliberalis-moconservadordeltipo,lasupervivenciadelmsfuerteyunEstadomnimo,quetantamiseriaycorrupcinhaesparcidoporelmundoenlasltimasdcadas.

2 KLIKSBERG,B.ConferenciapronunciadaenelXCongresointernacionaldelCLADsobrelaReformadelEstadoylaAdministracinPblica.SantiagodeChile,Octubre2005

Gestin Pblica InteligenteAntonio Daz MndezDirector de Estudios, Estrategias y Formacin, FEMP Eloy Cullar MartnProfesor de la Universidad Carlos III

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imaginario colectivo, el agente mejor situado para intervenir con xito en la sociedad.

Lejos del discurso pesimista, que viene dibujando a la Admi-nistracin como un barco a la deriva de los grandes cambios, incapaz de acometer un proceso de modernizacin que viene pregonndose desde hace dcadas, les propongo un cambio de perspectiva: La Administracin Pblica est siendo capaz de adaptarse al entorno ofreciendo respuestas a las grandes difi-cultades y retos que se plantean las sociedades actuales.

Previamente es necesario redefinir al nuevo sujeto poltico que se ha forjado en las sociedades democrticas. La tan trada crisis de legitimidad de los poderes pblicos, lejos de agudi-zarse, parece entrar en vas de superacin, en parte porque el ciudadano es cada vez ms conocedor de sus derechos y obliga-ciones, y est dispuesto a participar y ejercer eventualmente la presin social ante decisiones que considera injustas o ante la insuficiencia de determinadas polticas pblicas3. Y tambin en parte, gracias a la aparicin de un ciudadano que se autopercibe como cliente ante la administracin y que es cada vez ms exi-gente con sus gobernantes.

Podemos afirmar que el ciudadano del siglo XXI cuenta con mayores recursos a la hora de manifestar sus demandas: exis-te un mayor acceso a los medios de comunicacin y estos a su vez ejercen una mayor presin sobre los gobiernos. El hecho de que diferentes administraciones operen sobre el mismo te-rritorio implica en muchas ocasiones una competencia entre las mismas, que puede redundar positivamente en la mejora de los servicios finales. Tambin el desarrollo del denominado tercer sector (ONGs, asociaciones y fundaciones), que facilita un cau-ce de expresin ciudadana pues, en muchos casos, este es un mbito de intermediacin entre la ciudadana y el poder poltico. En definitiva, parece que tras tres dcadas de democracia en

3 Ej.LasmanifestacionesperidicasdejvenesenMadrid,antelasdificultadesdeaccesoalavivienda.

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Espaa la denominada sociedad civil se ha fortalecido4, aunque exista an un largo recorrido de mejora. Cabe mencionar espe-cialmente lo que se refiere a la falta de percepcin de la accin de lo pblico, motivada en muchos casos por la confusin que genera el debate poltico, siempre condicionado a la rendicin inmediata de resultados y a la lucha por el poder.

Este constituye un primer reto para la Administracin Pblica Espaola: establecer mecanismos para que el valor de las pol-ticas e intervenciones pblicas sea percibido por los ciudadanos en cuanto a su eficacia y rendimiento, diferenciando estos de la visin meramente poltica de las mismas. Se trata de llevar al mbito pblico la diferenciacin, hasta donde sea posible, entre el qu y el cmo. Los fines y los medios, la poltica y la admi-nistracin.

Los avances que se produzcan en esta lnea redundarn en el aumento de la capacidad ciudadana para visualizar y evaluar la actuacin de la administracin pblica en tanto que instrumento social5, delimitando su actuacin del debate poltico y posibili-tando as el objetivo de que las problemticas sociales den lugar a demandas ciudadanas de servicio ante la administracin.

El seguimiento del barmetro del CIS nos ofrece una recopi-lacin de las principales preocupaciones ciudadanas, que ponen en relacin las problemticas sociales con las potenciales capa-cidades de la Administracin pblica. En la pregunta correspon-diente a los principales problemas del pas y con independencia de los resultados ms coyunturales, las respuestas ms carac-tersticas y mantenidas en el tiempo pueden agruparse en torno

4 Lossondeosdeopininalserviciodelareformadelaadministracinpblica.Docu-menosigman25.CentrodeInvestigacionesSociolgicas.CIS2002

5 LaincorporacindelaEvaluacindelaCalidaddelaspolticasyserviciospblicos(verJ.A.GARDEenelcapitulo7deestelibro)olaintroduccinenelsistemaeducativodeasignaturasquefomentanlosvaloresdeciudadana(Educacinparalaciudadana)vanenestadireccin.

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a estos tres grandes mbitos de intervencin de la administra-cin6:

Seguridad: aparecen destacados la inseguridad ciuda-dana y el terrorismo.

Mediacin: la inmigracin aparece habitualmente como uno de los principales problemas, pero tambin las drogas, los problemas de la juventud, etc.

Desarrollo Econmico: el paro, la vivienda y los pro-blemas de ndole econmica, por este orden suelen capitalizar las principales preocupaciones de la poblacin

Estas preocupaciones sociales, responden a problemticas complejas e interrelacionadas que, en general han de ser abor-dadas desde una perspectiva integral.

La Administracin pblica, gracias a su doble capacidad re-guladora y gestora, es quiz la institucin mejor situada y con mayores instrumentos para acometerlas con esta perspectiva.

Esta doble vertiente, la reguladora, cuya accin est cen-trada en el desarrollo normativo y la supervisin conforme al derecho, y la gestora, orientada a la prestacin de servicios, han de complementarse con la renovada visin de Gobernanza7, entendida como la capacidad de mediacin entre los diferentes actores sociales de cara a determinar actuaciones que cuenten con el mayor respaldo social y por tanto con las mayores ga-rantas de xito. Esta visin incorpora lo que algunos hemos denominado modelo de gestin relacional 8

6 DatosdelbarmetrodelCISalolargodelaltimadcada.

7 PRATS,J.Aproximacinalconceptodegobernanza.(Cap.4).

8 DIAZ,A.EstadorelacionalynuevagestinpblicaenCalidadymodernizacinenlagestinpblica.PlanciudaddeAlcobendas.Gestin2000,Barcelona1997.

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La prctica, cada vez ms comn incluso en las empresas, de implicar al cliente en la gestin, proporciona una visin necesa-ria para orientar y adaptar su actividad, lo que se refleja en unos productos y servicios cada vez ms ajustados a sus expectati-vas. Esto debe tener su reflejo en la gestin pblica incorporan-do al ciudadano a la toma cotidiana de decisiones. El ciudadano del siglo XXI requiere de nuevas formas de relacin, ms abier-tas y flexibles que sirvan para dotar a la administracin pblica de una suerte de inteligencia emocional9 , imprescindible para ejercer el liderazgo social. Este enfoque viene siendo desarro-llado en la teora y en la prctica por diferentes organizaciones pblicas en los ltimos aos.

La Administracin ha puesto en marcha iniciativas para in-corporar la voz del ciudadano a sus procesos de toma de deci-sin: Planes de participacin, planes estratgicos, presupuestos participativos, elecciones ciudadanas para conformar consejos, etc.

Estas iniciativas, encuadradas bsicamente en el apartado de la participacin ciudadana sirven como una buena herramien-ta para integrar a los diferentes agentes cuando hablamos de los grandes temas, pero seramos demasiado optimistas si las consideramos un mecanismo para integrar la voz del ciudadano, en tanto que cliente, en la actuacin de la administracin.

Para llevar a cabo este objetivo, son necesarios mecanismos sistemticos de implicacin ciudadana en el plano de los micro-procesos que conforman la ejecucin de polticas pblicas: un primer paso para ello ha sido la extensin de los sistemas de su-gerencias y reclamaciones, tambin algunas experiencias como las memorias participativas (en las que los ciudadanos tienen oportunidad de manifestar sus preferencias ante una determi-

9 UnaaplicacinsugerentedelaspropuestasdeD.GOLEMAN.

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nada remodelacin urbanstica) 10. Todo ello nos hace avanzar indudablemente en la direccin de lo que aqu vamos a denomi-nar Administracin Inteligente.

La complejidad de los desafos de la sociedad actual requiere de la interaccin de diferentes agentes en un juego en el que ninguno tiene todas las cartas. Si embargo la Administracin es un jugador que tiene el comodn de ser reconocido como el agente arbitral cuya decisin final puede ser respetada por todos. La gobernanza para la Administracin Pblica consistir en administrar ese comodn con inteligencia, primando la gene-racin de consensos y vigilando que ningn agente imponga sus planteamientos. En este nuevo contexto flexible y relacional, el modelo de Gobernanza puede suponer un avance hacia la cons-titucin de democracias de segunda generacin si adems de propiciar los consensos entre los diferentes agentes, integra la opinin ciudadana como un factor decisivo a la hora de concre-tar propuestas. Las nuevas herramientas de consulta, fruto del desarrollo de las tecnologas de la informacin y comunicacin, pueden contribuir a facilitar y animar la participacin en gran medida. Sobre todo si se emplean con criterio, sin sobrecargar al ciudadano, tratando de conseguir que la participacin se rea-lice por cauces cmodos y sencillos, integrndola en las activi-dades cotidianas.

Es este un concepto novedoso que tambin puede contribuir a resolver el discurso dicotmico de la ciudadana ante la ad-ministracin. Si por una parte las encuestas, aunque en menor medida que en dcadas pasadas, continan arrojando resulta-dos discretos para la administracin en cuanto a efectividad en la prestacin de servicios o imagen de los empleados pblicos, la administracin es la institucin a la que los ciudadanos recurren

10 TambinelAnteproyectodelanuevaLEYDELSUELOestableceunestatutodelosciudadanosenelquesefijasuderechoalainformacinyalaparticipacinefectivaeneldesarrolloyordenacindelasciudades.

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ante cualquier eventualidad11, incluso aunque no est directa-mente implicada en su resolucin. La administracin se percibe por los ciudadanos como la ltima instancia que debe velar por el bienestar social, entendido este en sentido amplio.

Por eso no deja de ser paradjico que se hable de crisis de legitimidad en el mbito poltico-administrativo, dada la diferen-cia entre el discurso y la prctica social. Que la ciudadana tenga grandes expectativas respecto a la administracin es un buen aval de partida en cuanto a legitimidad. Otra cosa es la respues-ta, o falta de esta, que la Administracin sea capaz de ofrecer ante las expectativas generadas.

EL FRACASO DE LA INTELIGENCIA EN LO PBLICO

La inteligencia fracasa cuando es incapaz de ajustarse a la realidad, de comprender lo que pasa o lo que nos pasa, de so-lucionar los problemas afectivos, sociales o polticos; cuando se equivoca sistemticamente, emprende metas disparatadas o se empea en usar medios ineficaces. Continuando con las palabras de Jos Antonio Marina: mientras que el fracaso de la inteligencia privada lleva a la desdicha personal, la estupidez poltica puede ser muy daina y crear una gran injusticia so-cial12.

En determinadas ocasiones la falta de respuesta de la Admi-nistracin puede ser dramtica. Tambin lo es la inadecuada eleccin de los fines o los medios.

El fracaso tico (la corrupcin) es la mxima expresin del fracaso total de la Administracin, del sistema poltico mismo, y

11 LoscasosdequebrantoseconmicoscomoBanesto,ForumFilatlico,Afinsa,AirMadrid,..etc.

12 MARINA,J.A.Lainteligenciafracasada.Teorayprcticadelaestupidez(2004).Anagrama.

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no se puede analizar ni justificar reducindolo solo a la corrup-cin individual de las personas, porque de alguna manera es sintomtica de la estupidez (ausencia de inteligencia) instalada en el corazn del sistema.

El llamado caso Marbella, como exponente paradigmtico y extremo de otros casos de corrupcin urbanstica aparecidos recientemente en Espaa, pone en evidencia un sistema de gestin urbanstica, en este caso y funcionamiento de la Administracin, que acumula decisiones poco inteligentes para acabar provocando un gran fraude social: las enormes plusvalas generadas en el desarrollo y crecimiento de las ciudades, aca-ban convirtindose en grandes beneficios y fortunas privadas13.

Veamos y analicemos algunas de esas decisiones tan poco inteligentes:

De quien fue la gran idea ultraliberal de declarar admi-nistrativamente edificable todo el suelo de este pas, excepto lo que no estuviera expresamente protegido? Recordemos que esa idea tuvo su traduccin legislativa en una ley del suelo aproba-da por las cortes generales.

Dnde queda la propuesta tan en boga hace unos aos de la llamada cultura de plan: planificar en procesos abiertos, transparentes y participativos el futuro de las ciudades?.Los pla-nes estratgicos y planes de urbanismo como modos de hacer ciudad entre todos los agentes pblicos y privados a qu han quedado reducidos? en cuantos lugares se han aplicado?.

Finalmente, qu grado de transparencia existe en la toma de decisiones sobre el urbanismo? Cul es el modelo de toma de decisiones en esos Ayuntamientos o gobiernos que ahora

13 VILLORIA,M.Catedrticodecienciapolticayexpertoencorrupcin,endeclaracio-nesaldiarioElPAIS27-10-06sufrimosunatracoquesellevarnuestrariquezaabancos,promotoresycorruptos.

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aparecen como corruptos? Cuntas personas participaban y tomaban esas decisiones?.

Probablemente el fracaso tico es la madre (o el padre) de todos los fracasos de la Administracin, pero no el nico, ni siquiera el ms comn.

El fracaso de la eficacia en la Administracin es igualmente sangrante y provocador de graves injusticias y prdidas socia-les. Vemoslo con otro ejemplo paradigmtico.

Precisamente esto es lo que sucedi en el ao 2005 con el huracn Katrina a su paso por Nueva Orlens. El fracaso de la Administracin Estadounidense14 ante los efectos de un fenme-no meteorolgico previsible, tuvo dos aspectos fundamentales:

*La responsabilidad compartida entre los tres niveles de la Administracin norteamericana -era decepcionante escuchar y ver en los medios de comunicacin las peleas entre ellas mien-tras se deterioraban las condiciones de vida de las personas15.

El viejo problema de la coordinacin y evasin de respon-sabilidades que no estn explcitamente atribuidas y asumidas, de forma que, cuando algn asunto es tericamente responsa-bilidad de todos los agentes que pueden intervenir en su reso-lucin, la realidad nos demuestra que a la hora de verdad no es responsabilidad de nadie. En estos casos, la ausencia de lideraz-go puede llevar a la inaccin. Se plantean as situaciones en las que todos los implicados esperan que se resuelva el problema pero nadie asume la responsabilidad de afrontarlo en todas sus consecuencias. La evasin de responsabilidades se convierte as en el objetivo principal de las organizaciones implicadas.

14 FEMAFederalEmergencyManagementAgency

15 ConclusionesdeL.MUOZSANTAMARIA,diputadadelparlamentodeCatalua,quienvivieldesastreenprimerapersona.

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*Las errneas decisiones previas que se toman, y que con-vierten un huracn (fenmeno que se da con cierta frecuencia en la zona) en una gran catstrofe: as, no se dedicaron fon-dos a reforzar los diques, cuando los informes indicaban que no aguantaran un huracn, adems se derog la norma que de-claraba no edificable una amplia zona, incrementndose la ero-sin de la proteccin natural de los terrenos pantanosos. A ello habra que aadir la falta de un plan de evacuacin por parte de las tres administraciones: local, estatal y federal.

La falta de previsin no implica ninguna dificultad hasta que acontecen los problemas. Es en ese momento cuando se echan de menos los planes de contingencia. El desarrollo del trabajo cotidiano hace que en muchos casos se prioricen excesivamente temas menores de carcter urgente, a la par que se cumple con lo rutinario. Los asuntos estratgicos requieren de un esfuer-zo suplementario de voluntad que no siempre est disponible. Por otra parte, se hace muy difcil para la Administracin, en la medida que est relacionada con el mbito poltico, centrar la atencin en asuntos que no forman parte de la agenda poltico-meditica de la actualidad inmediata16.

En el caso que nos ocupa existan informes previos, pero al contrario que en el vecino y turstico Estado de Florida, nunca se concretaron en planes y proyectos de contingencia. Ni siquiera hubo un organismo que tomara la iniciativa de coordinacin en los primeros momentos.

Al igual que en el fracaso de los Juegos Olmpicos de Atlanta, una conclusin global que extraemos de la crisis del Katrina, es la constatacin de que la relativa falta de Estado en la admi-nistracin estadounidense, junto al dficit en infraestructuras e inversiones de proteccin civil, han generado una Administra-

16 M.CASTELLSdefineelmodeloestadounidensecomolapolticadelespectculoyelmarketingpoltico.LaEradelaInformacin.Cap.Elpoderdelaidentidad.AlianzaEditorial.1997.

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cin raqutica, con dificultades para atender una situacin de crisis.

No exenta de humor e irona, la pelcula Deja Vu realizada por el director americano Tony Scott en homenaje al espritu de resistencia del pueblo de Nueva Orlens, nos muestra la para-doja de un Estado capaz de obtener y usar al servicio de su in-teligencia militar los desarrollos tecnolgicos ms avanzados, a la vez que es incapaz de salvar de la catstrofe a cientos de ciudadanos en una situacin cotidiana normalmente previsible y evitable.

Por otra parte, un anlisis de la mnima crtica inicial que ob-tuvo la falta de respuesta del Gobierno Bush, nos muestra que los habitantes de Nueva Orlens no eran demasiado exigentes porque aquellas personas no esperaban nada de su Gobierno. La lgica de la bsqueda de la solucin individual en que degener la falta de administracin en los das posteriores a la catstrofe, apunta la necesidad social de una Administracin que garantice la seguridad jurdica y vital a los ciudadanos, como base para la convivencia y el ejercicio de ciudadana.

Retomando la principal argumentacin de este captulo vol-vemos a preguntarnos Qu es lo que fall en la Administracin Pblica del pas ms desarrollado del mundo para quedarse blo-queada ante un fenmeno previsto por sus propias fuentes17? Qu falla en la Administracin espaola para ser incapaz de controlar la corrupcin urbanstica?.

No parece que en estos casos la Administracin en general est funcionando como una organizacin inteligente, a pesar de que sin duda alguna, la gran mayora de los que forman parte de su estructura son personas inteligentes (de hecho en mu-chos casos han superado pruebas de acceso muy exigentes), y

17 ElInstitutoMeteorolgicoalertdelallegadadelHuracnKatrinaydesusposiblesconsecuencias.

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de que los polticos superan cada cuatro aos la prueba de las urnas.

Las razones de estos fracasos son sin duda complejas, pero trataremos de sealar algunas claves relativas al modelo global de gestin, que puestas en positivo nos pueden desbrozar el camino hacia una Administracin Inteligente:

1. La ausencia de proyecto comn: algo que algunos modelos de gestin definen como alineacin de los objetivos18.

Si cada Administracin va a lo suyo, si cada rea o departa-mento tiene una dinmica propia y aislada del resto ser muy difcil evitar que en situaciones crticas se agudicen las diferen-cias en todos los sentidos.

Ninguna recalificacin urbanstica tiene sentido si no se co-rresponde con un proyecto de ciudad (o de regin, o de pas) que pueda ser pblicamente defendido, explicado y aceptado democrticamente. Ningn plan de emergencias puede desco-nocer y no jerarquizar la existencia de varios niveles de Admi-nistracin concurrentes.

Hay algunos elementos importantes que se derivaran de ha-ber logrado identificar un proyecto comn:

La cooperacin entre mbitos: La organizacin que hace explcitos sus objetivos, los resultados a alcanzar por sus equi-pos, y es transparente en sus procedimientos, puede recibir crticas, pero tambin aportaciones clave de otros mbitos que se inscriban en los mismos proyectos y objetivos.

El respeto a la diversidad: algo que puede hacer emanar los diferentes potenciales pues cada departamento tendr una visin y mirada propia que a su vez generan aptitudes diferen-

18 ElModeloEFQMdeExcelenciabuscalaalineacindelapolticayestrategiadelaorganizacinconlosprocesosorganizativosylosobjetivosdeempleadosydirectivos

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ciadas en las que se puede hallar la mejor acomodacin a pro-yectos complejos que precisan de actividades complementarias aunque orientadas a objetivos comunes.

La creacin de una visin compartida y un lenguaje co-mn favorecer la comunicacin necesaria para generar un en-torno en el que todos se impliquen. Esto ltimo tiene mucho que ver con los valores que impregnan el desarrollo del trabajo y nos traslada directamente a la reflexin sobre los problemas de comunicacin y liderazgo en cada organizacin.

Son muchas las ocasiones en las que la falta de comunica-cin entre departamentos implicados en un proyecto, redundan en retrasos, ineficiencias, duplicidad de esfuerzos (inventar la rueda cada vez que se hace un nuevo coche) e incluso en re-planteamientos de los mismos, a partir de dinmicas del tipo: choque de trenes, que suelen tener grandes costes personales para los implicados y sus organizaciones, que podran haberse evitado introduciendo modificaciones en el desarrollo incipiente del proyecto a partir de una buena comunicacin e interaccin entre las partes.

Sobre todo si esta se desarrolla en un entorno en el que se combinan en su justa medida conocimientos, afectos, sistemas de control de los propios afectos y sistemas de interaccin con los otros.19 Todo ello nos lleva directamente a los modelos de liderazgo y los estilos afectivos predominantes en las organiza-ciones.

2. La ausencia de un liderazgo y estilo afectivo que anime al trabajo inteligente.

La inteligencia individual y colectiva no se desarrolla sino hay un contexto social y grupal que la estimule.

19 MARINA,J.A.LaCiudadInteligente.Edicionesdelforolaciudadhumanizada.2004

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No creo que sea una sorpresa para nadie constatar que el modelo de liderazgo autoritario, populista y visionario de los ltimos alcaldes de Marbella no era precisamente un caldo de cultivo para una organizacin inteligente y tica. cuntos mu-nicipios y alcaldes en Espaa se han dejado seducir por patro-nes similares?. Del mismo modo, tampoco parece precisamente un modelo a imitar el caso de un reciente Secretario de Defensa americano, con intereses econmicos directos en las empresas de venta de armamento y de reconstruccin del pas tras la guerra de Irak.

El estilo de liderazgo determina en gran medida el ambiente de trabajo de cualquier organizacin, pero aun ms en la Ad-ministracin pblica, donde la ventaja de la estabilidad organi-zacional puede tornarse en amenaza si no somos capaces de inventar, liderar y emocionar a los empleados.

En la propia administracin pblica podemos encontrar mu-chos ejemplos de departamentos estancados y sin proyecto, que se convierten en reductos de personas con escasa vocacin pro-fesional o que la canalizan hacia otros mbitos, adoptando en su trabajo una perspectiva meramente utilitarista.

Pero en la propia administracin tambin podemos encontrar departamentos que asumen o inventan proyectos novedosos, que tratan de aportar innovacin y que desempean sus funcio-nes en un ambiente creativo que proyectan en sus resultados.

Normalmente estos ltimos se corresponden con mbitos de la administracin donde, quienes ejercen la funcin directiva, lo hacen de una manera ms consciente, tratando de contemplar su funcin como un campo de aprendizaje y mejoramiento20.

Cualquiera de los modelos de gestin que actualmente sirven de referencia a la administracin pblica espaola (CAF, EFQM,

20 CARLOSLOSADA.Cap.3.AdministracinInteligente:elliderazgonecesario

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etc.) puede servir de marco para reflexionar sobre el estilo de liderazgo. En general tienden a centrarse en la necesidad de que los directivos sepan transmitir a sus equipos los objetivos de la organizacin, a travs de procesos organizados y orientados al ciudadano; pero una vez ms la clave est en cmo hacerlo, de forma que los empleados se sientan identificados con los mis-mos, y eso nos lleva al complejo campo de los sentimientos y las emociones. Estn preparados los directivos de la administra-cin pblica para asumir estos retos?. Con demasiada frecuen-cia se invoca la competencia como la gran solucin para esta cuestin y es cierto que la creacin de entornos competitivos puede producir resultados a corto plazo. Sin embargo, la com-petencia tambin genera recelos y estrategias individuales que no concuerdan en absoluto con el objetivo comn. Se produce entonces una situacin agarrotamiento de los sistemas neuro-lgicos de la organizacin. Cada miembro de la misma piensa en sacar el mejor partido al conocimiento de que dispone, en beneficio propio y sin pensar en el objetivo general.

Es posible que aun est muy presente en nuestra cultura or-ganizativa el concepto de escasez propio de la economa tra-dicional, derivado del carcter finito de recursos tales como la mano de obra, el capital y el trabajo. El conocimiento desafa a este principio, porque prolifera cuanto ms se utiliza y ms se extiende. Adems el valor real del mismo se crea solamente cuando fluye del punto de creacin al punto de mxima necesi-dad. As, en lugar de centrarnos en la competitividad, debera-mos prestar ms atencin a conceptos como el liderazgo com-partido, pues este no excluye la colaboracin en la medida que si lo hace la competitividad21.

3. No estar cumpliendo bien los fines que la sociedad le ha atribuido.

Las expectativas que la sociedad tiene respeto a la adminis-tracin son cambiantes, histricamente construidas, y condicio-

21 WEISSENHORN,R.,jefaderedesdeinnovacindelaD.GdeempresadelaUE.ConferenciaBalticDynamics.Ao2004.

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nadas por la propia capacidad de iniciativa de los gobiernos. La Administracin, en sus diferentes niveles, tiene que revisar peridicamente su misin, adecundola a su situacin compe-tencial conforme a derecho, y a esas expectativas y necesidades cambiantes. Muchos de los fracasos actuales derivan de no revi-sar con valenta y con todas sus consecuencias, la misin actual de muchos organismos pblicos.

En relacin a la prestacin de servicios, en estos momentos las expectativas son similares a las que se tiene respecto al sec-tor privado22 . Este hecho, que tiene mucho que ver con la legi-timacin de la Administracin Pblica mediante la prestacin de servicios, ha diversificado el concepto de ciudadana en variadas categoras que se aplican desde lo pblico: elector, cliente, con-tribuyente, usuario, abonado, etc.

En relacin al concepto mismo de ciudadana, la sociedad mantiene otras expectativas respecto a la administracin, fruto de la posicin del ciudadano como sujeto de derechos (civiles, sociales, polticos y econmicos) y de una cultura poltica demo-crtica y garantista de esos derechos. As el ciudadano espera una administracin transparente y equitativa, que acte como mecanismo de cohesin social arbitrando soluciones que tengan en cuenta a la mayora y al inters general.

Si esto ltimo no se produce, si alguno de los agentes que intervienen en la vida social tiene una prevalencia sobre el resto, aumentar la desconfianza hacia las instituciones23, y los suce-sivos fracasos, tanto ticos como de eficacia, nos alejarn del modelo de Administracin que nos exige la sociedad.

22 Fuente.BarmetrodelCIS.Libroblancoparalamejoradelosserviciospblicos.

23 ElcasoMarbellaesparadigmticoporloquehasupuestodedesvalorizacindelaactividadmunicipal

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PROPUESTAS PARA UNA ADMINISTRACION INTELIGENTE

En palabras del lingista N. Chomsky, ser inteligente es ate-nerse a los hechos de manera a veces poco atractiva, ms sesu-da que brillante, y utilizar la inteligencia para optar por lo ms justo24 .De manera similar, Jos Antonio Marina nos confirma que los caminos de la inteligencia acaban desembocando en la tica25, y nos ayuda a transitar por esos caminos.

Una aproximacin al concepto de Administracin Pblica Inte-ligente requiere, en primer lugar, de una delimitacin de algunos rasgos que la definan y que intentar detallar a continuacin:

1.- Capacidad de accin y resolucin:. La Adminis-tracin es un instrumento, no un fin, del que la sociedad se dota para facilitar la convivencia y la felicidad de las personas. Tiene que ser ante todo til y prctica: resolutiva.

Resolucin es una hermosa palabra que procede de resol-ver y significa dos cosas: inventar soluciones y avanzar con de-cisin. As pues, una organizacin inteligente: resuelve, inventa soluciones y avanza con decisin.

Las Administraciones resolutivas y con capacidad de actua-cin son las que marcan la diferencia: no postergan las decisio-nes difciles, sino que las toman buscando las mejores alternati-vas y tratando de anticiparse a los problemas.

Para ello tienen que manejar diferentes instrumentos de ra-cionalidad, combinados con adecuados modelos de liderazgo y gestin emocional.

24 EntrevistaaN.CHOMSKYrealizadaporE.BROCKESparaTheGuardianyElMun-do(20-11-05)conmotivodeserdeclaradoporlarevistaProspectcomoelintelectualmsinfluyentedelplaneta.

25 MARINA,J.A.Elvuelodelainteligencia.Edicionesdebolsillo.Barcelona2004

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La evaluacin de servicios y de polticas pblicas, puede ser tomada como una herramienta para un proceso racional de ges-tin y de toma de decisiones en relacin con lo pblico26, tal y como nos propone Juan Antonio Garde. En general, las Cien-cias de la Gestin nos brindan diferentes herramientas, como la gestin de procesos, que desarrolladas hasta sus ltimas consecuencias, nos podran permitir tomar decisiones a partir de indicadores obtenidos en tiempo real. En ambos casos, y esta reflexin sirve para herramientas similares, nos encontramos con mtodos cuyo denominador comn es la incorporacin de criterios de racionalidad y sistemtica a la toma de decisiones.

A pesar de su gran potencial, no podemos obviar sus limita-ciones, al no contemplar aspectos determinantes que son muy difciles de sistematizar, tales como la oportunidad poltica, la relacin de fuerzas, el ambiente laboral o el coste de opor-tunidad. Es por ello que estas herramientas que aportan una perspectiva tecnocrtica, han de tener su complemento natural con otros mecanismos de tipo ms emocional que depende-rn de los modelos de liderazgo y estilos afectivos predominan-tes en la organizacin. Solo la adecuada combinacin de ambos, permitir abordar con xito la complejidad que encierra cada toma de decisiones, mxime teniendo en cuenta la premura con que en general han de tomarse y que en s misma suele generar un coste de oportunidad (en muchas ocasiones las decisiones se toman de facto por no abordarlas).

Muchas administraciones han tomado decisiones a partir de la intuicin de sus dirigentes. Aparentemente son decisiones que no tienen una base racional, y sin embargo, para sorpresa de tcnicos y especialistas, cuyos consejos eran opuestos a la deci-sin, en muchos casos han resultado ser un xito. Ello se debe a que el poltico o directivo que ocupa un puesto de responsabili-dad, ha adquirido una experiencia en sus aos de ejercicio que

26 GARDE,J.A.LaevaluacindelaCalidadenlaAdministracin.Cap.7

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le proporciona unos conocimientos difcilmente trasladables al resto. Es lo que comnmente denominamos olfato poltico.

Una Administracin Inteligente debe combinar estos elemen-tos con los avales e instrumentos tcnicos pertinentes, de for-ma que sea posible delimitar el nivel de riesgo y garantizar la viabilidad y agilidad en sus decisiones.

2.- Autodeterminacin y Proyeccin. Una organiza-cin inteligente ha de tener la paradjica capacidad de autode-terminarse y dirigirse a si misma, o dicho de otra manera: tener un proyecto sobre si misma, combinando la asuncin realista de su misin en el presente con una adecuada perspectiva o visin de futuro.

Esta cualidad se muestra como algo ineludible en el momento histrico actual de la Administracin espaola, donde debido a las transferencias y cambios competenciales, la propia naturale-za, o hasta la propia existencia de muchos organismos pblicos se puede y se debe poner en cuestin. El replanteamiento peri-dico de la naturaleza o razn de ser (misin) de muchas orga-nizaciones pblicas, as como el de su visin y posicionamiento estratgico ante un mapa cambiante, es una tarea que no se puede postergar.

El conformismo o la inercia de algunos servicios pblicos, que tradicionalmente venan dominando el escenario, no son posibles ni aconsejables. Ahora ms que antes los factores ex-genos (globalizacin, nuevas tecnologas y sistemas de comu-nicacin) y otros endgenos (expectativas de los ciudadanos,..) implican grandes oportunidades que no deben ser desaprove-chadas, y presionan a favor de un cambio en el diseo y la ges-tin de los servicios pblicos que los acerque a las necesidades de las sociedades actuales.

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Tiene nuestra Administracin cada Ayuntamiento o Comu-nidad Autnoma, cada Ministerio u organismo pblico, cada Uni-versidad,- un proyecto claro sobre s misma? sabe su razn de ser (misin) y a donde va (visin), y se lo replantea de cuan-do en cuando?.

Formularse estas preguntas bsicas, y sobre todo la manera de resolverlas, evidenciarn el grado de inteligencia de nuestras organizaciones.

3.- Voluntad y energa para actuar. La voluntad, tal y como la entendemos en las organizaciones inteligentes, va ms all de lo que habitualmente denominamos como voluntad po-ltica, o del voluntarismo de las personas y los equipos.

Para explicar esta capacidad, que tambin nos remite el es-fuerzo individual y colectivo, recurre con frecuencia Marina27 al protagonista de una vieja y clsica novela alemana, el Barn de Munchhaussent, hombre exagerado y de muchos recursos, que habiendo cado en una ocasin con su caballo a un pantano de arenas movedizas, fue capaz de salir montado en el caballo tirndose hacia arriba de sus propios cabellos. As de poderosa es la voluntad cuando acta en pos de un proyecto inteligente.

La voluntad de una organizacin, de un equipo, no es tanto una facultad (que se tiene o no se tiene), como un aprendizaje guiado por la inteligencia, que debe ser hbil negociadora entre fuerzas muchas veces en conflicto. La voluntad de un grupo, como la de un individuo, se educa y se fortalece o se aban-dona y debilita- gestionando los deseos, las emociones, los h-bitos, los premios o castigos, que son los que van esculpiendo el comportamiento de una organizacin. Pequeos xitos bien gestionados (como xitos polticos y xitos del equipo) renuevan la voluntad y fortalecen al grupo. El sentimiento de la propia eficacia de un grupo (somos capaces de hacerlo porque lo he-

27 MARINA,J.A.Elmisteriodelavoluntadperdida.(1997)Anagrama

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mos hecho otras veces!) es quizs la ms poderosa fuente de energa de un equipo o de una organizacin.

Como gusta de afirmar J. Valdano, por ms vueltas que le demos, un equipo es un estado de nimo, lo que nos lleva nuevamente a considerar la gestin emocional y relacional de nuestras organizaciones como factor crtico de xito, y a su re-lacin con los estilos de liderazgo.

Desde otra perspectiva, y tras analizar las causas de algunos fracasos en los procesos de reforma llevados a cabo por diferen-tes gobiernos (Graham, 1999), y las patologas de diferentes modelos de liderazgo pblico (el idelogo o experto, el buen gestor y el hombre de partido) Carlos Losada28 acaba propo-nindonos modelos de liderazgo complementarios o comparti-dos, apoyados en potentes y entusiastas equipos de cambio.

No cabe duda que el liderazgo, y la forma en que ste se proyecta sobre los equipos, son elementos fundamentales en las reformas y procesos de cambio, y el principal detonante de la voluntad de actuar en las organizaciones.

En manos de las personas est la voluntad y la principal fuen-te de energa para el cambio.

Cmo encontrar y potenciar lderes y equipos inteligentes?. O mejor an cmo desarrollar modelos de liderazgo que asegu-ren una gestin inteligente, ms all de las personas? .

Este es sin duda un gran reto para cualquier Administracin, y en ese camino deberemos buscar y encontrar referencias y modelos: la gente que hace lo que siente, que es capaz de en-tusiasmar (poner alma a las cosas), es capaz tambin de ge-

28 LOSADA,C.Administracininteligente:elliderazgonecesario,Cap.3

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nerar en quienes estn alrededor una excitacin muy especial... Son gente que activa el profesionalismo desde la pasin29.

Una organizacin que apoye a aquellos que tienen mpetu e iniciativa, que creen en lo que hacen, puede estar asegurndo-se para el futuro una buena dosis de voluntad y energa para actuar.

4.- Capacidad de Aprendizaje: Las organizaciones in-teligentes aprenden para mejorar.

Investigan interna y externamente su realidad y su entorno, recogen y aprovechan la informacin y la hacen circular con transparencia entre sus empleados, e interactan permanen-temente con los ciudadanos y la sociedad, transformando la informacin y haciendo brotar el conocimiento.

Llevar a la prctica esta idea es extremadamente complejo pues implica la constante renovacin de la cultura organizacio-nal.

A veces se afirma con cierta ligereza que las personas pasan pero las organizaciones permanecen. Esto solo es cierto a me-dias. Las personas imprimen un estilo en su trabajo, que deja huella en la cultura de la organizacin en la medida que se con-solida. Si este proceso tiene que ver con el xito de los plantea-mientos, estaramos ante organizaciones inteligentes que apro-vechan las pequeas pero tiles innovaciones cotidianas de sus efectivos para mejorar su actuacin.

La organizacin debe desarrollar capacidades para incorpo-rar a su cultura corporativa las innovaciones que se producen de manera cotidiana y que repercuten en la mejora de su eficiencia. Una va para acercarnos a este propsito es la incidencia sobre

29 VALDANO,J.Liderazgo,gestinymotivacindeequipos.Cap.3

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los valores de la organizacin y su influencia en las personas que la integran.

Las actitudes y valores ante el xito y el fracaso, suelen ser buenos exponentes de esa capacidad de innovacin. Si la orga-nizacin propicia una dinmica del tipo bsqueda de culpables, estar incorporando el valor del miedo al fracaso, y de paso el miedo a la innovacin y al cambio. La rutina se convertir as en la pauta a seguir, en un refugio para los empleados. Fomen-taramos un entorno propicio para la mediocridad y alejado del contexto ptimo para el desarrollo de la inteligencia.

Por el contrario, las organizaciones inteligentes han de tener en cuenta que habitualmente el fracaso en algunos proyectos responde a mltiples causas: oportunidad, grado de madurez del contexto, adecuacin a la realidad, descompensacin en-tre medios y fines, etc. El resultado final negativo de una ex-periencia no debe encubrir los posibles aciertos en alguna de sus fases. Esto es muy importante a la hora de delimitar las responsabilidades y, como mnimo, extraer conclusiones para descartar caminos ante futuros intentos. El mayor riesgo que tienen las organizaciones actualmente es el de no arriesgarse. La Administracin Pblica necesita valientes, innovadores y con valores.

Analicemos la otra perspectiva, los xitos. Las llamadas bue-nas prcticas, son estimulantes para una organizacin. No dar-les relevancia es desaprovechar su efecto multiplicador y moti-vador. Pero no debemos quedarnos ah, pues las experiencias de xito pueden no incidir en la cultura organizacional si nica-mente nos quedamos deslumbrados por los resultados finales. Hay que conocer los procesos internos que estn detrs de esas prcticas. Los xitos estn plagados de mltiples fracasos a par-tir de los cuales tambin se puede generar aprendizaje.

Por otra parte, como bien nos alerta M. Barzelay, la adop-cin de una buena prctica no exime a una organizacin real-

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mente inteligente del anlisis de las relaciones causa efecto entre los elementos de diseo y los resultados previstos30 en la misma.

En los ltimos aos el conocimiento se ha convertido en el principal factor para obtener valor en las organizaciones. La de-nominada gestin del conocimiento es un concepto que suele manejarse de manera generalizada, teniendo en ocasiones, un contenido difuso. Algunas claves para potenciar esta inteligente lnea de trabajo podran ser las siguientes:

- La innovacin se produce en los entornos cotidianos. Los grandes avances suelen ser la suma de pequeas mejoras muy concretas. La organizacin debe generar un entorno de transpa-rencia que fomente el intercambio de informacin.

- Es necesario prestar atencin a la comunidad profesional en la que nos desenvolvemos. Realizar un seguimiento de lo que hacen nuestros colegas para aprender de sus xitos y fracasos. En este sentido, las consultoras suelen resultar tiles a la hora de trasvasar conocimiento entre organizaciones.

- Revisar las experiencias anteriores de nuestra propia or-ganizacin. No se trata de calcar proyectos ya desarrollados sino de analizar las razones que llevaron a tomar unas decisiones y no otras para no golpearnos dos veces con la misma piedra.

- Partir de una metodologa probada, pero siendo hetero-doxos para mejorarla, cuando sta implique mayores dificulta-des que beneficios a la lora de avanzar hacia los objetivos.

- Consolidar el aprendizaje organizacional, documentando las experiencias con memorias giles, sistemticas y maneja-bles, con anlisis e investigacin transparente, y poniendo en

30 BARZELAY,M.LaimportanciadelagestindelcambioenlaAdministracinPbli-ca.Cap.5

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marcha instrumentos prcticos: nuevos procedimientos, meto-dologas, etc.

- Incorporar la perspectiva integral a la gestin de las per-sonas teniendo en cuenta sus capacidades ms all del puesto que desempean.

A partir de estos presupuestos es cuando las nuevas tec-nologas de la informacin y comunicacin nos resultarn ver-daderamente tiles pues seremos capaces de incorporar a las aplicaciones una orientacin prctica: intranet corporativa, foros temticos en la red, gestores de documentos, etc.

Una Administracin Pblica inteligente no comete los mis-mos errores, sino que es sensible a los impactos que provoca su actividad y aprovecha estas informaciones para mejorar, in-corporando sistemas de previsin y optimizando sus flujos de informacin para generar conocimiento.

5.- Productividad: Una Administracin inteligente tiene que ser productiva, optimizando los recursos que tiene a su dis-posicin para crear el mximo valor pblico (Moore, 1995).

La mejora de la productividad es un objetivo central del ac-tual modelo de crecimiento espaol y la Administracin juega un doble e importante papel en ese sentido: como impulsora de la Innovacin (I+D+i) y la actividad econmica general, y como principal organizacin de este pas, tanto por su nmero de efectivos31 como por su influencia social y econmica, por lo que cualquier mejora en su gestin tiene un enorme impacto social.

Como es bien sabido, la Administracin no solo se legitima en tanto que sirve a la Ley, algo que se le supone en un Estado

31 VELZQUEZ,F.SecretarioGeneralparalaAdministracinPblica2004-06,aportaeldatode2.358.864personasalserviciodelaAdministracinpblica(central,autonmicaylocal)enenero2005

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de Derecho, sino tambin en la medida que da cumplimiento a un mandato constitucional de eficacia del poder pblico. Es necesario por tanto cuidar esa doble legitimidad, Institucional y de rendimientos32.

Entre las mltiples contribuciones que los estados pueden hacer para lograr ambos objetivos la revisin y ajuste de sus programas de gasto es de las ms importantes. Conseguir lo anterior con racionalidad y sin costes sociales, requiere dispo-ner de herramientas que permitan tomar decisiones teniendo en cuenta sus previsibles consecuencias e impactos. En muchos casos estas herramientas existen y bastara utilizarlas con ima-ginacin aprovechando sus potencialidades y las oportunidades que brindan las tecnologas de la informacin. As, una gestin ms inteligente del presupuesto, lo convierte en un instrumento no slo de fiscalizacin, justificacin del gasto y asignacin de los recursos pblicos, sino tambin en una herramienta funda-mental para el seguimiento de la gestin33. Este ejemplo nos abre el camino para transformar las tradicionales herramientas de control legal propias de la administracin, hacia un uso ms inteligente, pasando del control burocrtico al control de ges-tin. Para ello es necesario evolucionar estos instrumentos para que faciliten a polticos y directivos la mejora de la productividad y de la propia gestin. Hablaramos entonces de un control til, que nos proporciona informacin para la accin (conocimiento).

En este sentido, recuperar la importancia de la Planificacin, con las flexibilidad que requiere una administracin que se pretende adaptativa, facilitar ese control de la gestin y el aprovechamiento de las herramientas existentes ms all de lo establecido en las normas. La Planificacin, que nunca se ha de-jado de emplear en las organizaciones, es una herramienta de singular potencia si est bien orientada a objetivos y resultados. Aplicada teniendo presente la dimensin social de la Adminis-

32 BAON,R.,CARRILLO,ELanuevaAdministracinPblica(1997).Madrid,Alianza.

33 GONZALEZPUEYO,J.M.InterventordelAyuntamientodeMadrid.Cap.9

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tracin, puede repercutir tanto en la mejora de la productividad como en la mejora de la relacin con la sociedad34.

Esta misma perspectiva puede aplicarse al marco regulador. El problema de la baja productividad de la economa espaola se debe a diversos factores, entre los que destacan: el insuficien-te aprovechamiento de la acumulacin de capital tecnolgico y las rigideces institucionales y regulatorias de nuestro modelo. Si analizamos esto ltimo con cierto detalle, dado que la ac-tuacin reguladora de la administracin afecta a la capacidad innovadora, podemos comprobar que el problema no es tanto de intensidad como de calidad reguladora, ya que la relacin entre normativa e innovacin no es necesariamente negativa, sino que hay que repensar dicho marco, y orientarlo de un modo inteligente que facilite la difusin de la tecnologa, de la que el pas ya dispone, al conjunto del tejido productivo.35

Finalmente, tambin la productividad de la propia Adminis-tracin pblica, por su peso especfico en la economa espaola, merece ser un centro de atencin. La mayora de los expertos atribuyen a la gestin de las personas el principal factor de in-fluencia en la productividad de las Administraciones.

A la hora de intervenir en este asunto, nos encontramos con la rigidez propia de las variables concurrentes: el tiempo de trabajo y los costes salariales, ms las dificultades que implica para una gestin innovadora el peso de una cultura tradicional funcionarial trufada con la cultura sindical.

En los ltimos aos, comienza a consolidarse una visin reno-vada de la productividad, que pone el acento en la relacin en-

34 LosPlanesEstratgicosquecuentanconparticipacinciudadanasonunejemplodeestoltimo

35 JORDIGUAL,S.yRUIZPOSINO,AElproblemadelaproductividadenEspaa:culeselpapeldelaregulacin?..ServiciodeEstudiosdelaCaixa.2006

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tre productividad y satisfaccin laboral36 acercndonos a nuestra idea de Administracin Inteligente. Los estudios realizados, tan-to en el sector privado como en el pblico, coinciden en sealar que la productividad se incrementa mediante la satisfaccin de los empleados, lo que nos lleva de nuevo a la importancia de adecuar la gestin de personas y equipos, conjugando positi-vamente factores como: conocimientos, afectos, y sistemas de interaccin con los otros, asociados a la difusin de un conjunto de valores orientados al cambio progresivo de las organizacio-nes pblicas.

Junto a ello, es necesario no perder de vista criterios bsi-cos y de sentido comn en relacin al tiempo o condiciones de trabajo y a los costes salariales, donde la Administracin P-blica, si bien puede ayudar a marcar tendencias (por ejemplo en conciliacin laboral, igualdad de la mujer, protocolos contra el acoso,..etc.) nunca debera alejarse demasiado de la reali-dad del conjunto del pas, creando de hecho una dualizacin del mercado laboral entre el sector pblico y el privado que no sera de recibo.

La preocupacin por la productividad es sin duda una cualidad de las organizaciones inteligentes, sean pblicas o privadas.

6.- Transparencia y tica

Todos los atributos que se acaban de describir para una Ad-ministracin Inteligente, deben desarrollarse en un marco ca-racterizado por la transparencia y la tica en la gestin para ser realmente efectivos.

En caso contrario no podramos hablar de Inteligencia, ya que la Administracin habra dejado de cumplir con un precepto esencial en su misin: la construccin de ciudadana, alejndose de su naturaleza misma. Como seala Blanca Olas, esto tiene

36 EstarelacinseponedemanifiestoapartirdedosinvestigacionesrealizadasporlaUniversidaddeColumbia(C.Ichinowski,1990)yStanford(J.Pfeffer,1994).

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que ver con ese espacio de valores que es el mbito pblico. por ms que la Constitucin y las leyes reconozcan derechos y obligaciones, si la Administracin no los vive, promueve y respe-ta en cada una de sus actuaciones, la ciudadana acaba siendo un trmino vaco y carente de vigencia37.

En esto reside una de las diferencias con las organizaciones privadas, si bien tambin para estas ltimas, cada vez es ms determinante la importancia de los comportamientos ticos, incluso para la fidelizacin de sus clientes, como lo prueba la generalizacin y extensin de las polticas de responsabilidad social corporativa en las empresas38.

Adems de lo anterior, M Jess Aranda nos recuerda las ra-zones de la necesidad de transparencia en las Administraciones pblicas39:

- La obligacin legal que emana del marco jurdico vigente.

- La necesaria valenta democrtica que implica la asun-cin de crticas ante actuaciones que pueden suscitar discre-pancias y que pueden ser objeto de un debate pblico.

- Reforzar la credibilidad, en lo que supone de gran opor-tunidad para revalorizar lo pblico. En el plano poltico, la ciuda-dana tiende cada vez ms a castigar electoralmente la falta de credibilidad.

- El cambio cultural hacia la cultura de calidad: un repa-so a las diferentes iniciativas que estn llevndose a cabo nos llevara a citar: los manuales de buen gobierno, auditoras, res-

37 OLIAS,BLANCA.Rendimientoinstitucional,ticaydemocracia.Cap.6.

38 InformeFORETICA2006.EvolucindelaresponsabilidadsocialdelasempresasenEspaa.

39 ARANDA,M.J.TransparenciaycontroldelaGestinPblicaI.Cap.9.

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ponsabilidad social corporativa y diferentes polticas de par-ticipacin que, en el caso del sector pblico, suponen un paso hacia la integracin de la voz del ciudadano en la definicin de los objetivos de la Administracin.

Tal y como sealamos al principio de este captulo, reiteran-do a Marina, es conveniente afirmar con rotundidad, que los ca-minos de las organizaciones inteligentes acaban desembocando de forma natural, en la tica.

PRACTICAS INTELIGENTES: EL AJUSTE CON LA REALIDAD

Un problema terico se resuelve cuando se conoce la solu-cin, un problema prctico no se resuelve cuando se conoce la solucin, sino cuando se pone en prctica, que es lo ms dif-cil40.

Esto explica muchos de los fracasos en las propuestas de reforma de la Administracin, con muy buenas intenciones, e incluso diagnsticos tericos acertados, pero carentes de los co-rrespondientes planes de implantacin y equipos para llevarlos a cabo.

La perfeccin acadmica o terica de un diagnstico o de una situacin, no garantiza en modo alguna su viabilidad prc-tica. Es en parte lo que ocurri, por ejemplo, con la reforma educativa, o lo que ocurre habitualmente con las grandes pro-puestas o reformas que se plantean en los llamados libros blan-cos, que suelen contener buenas soluciones tericas que en la mayora de las ocasiones se quedan en los cajones de los des-pachos ministeriales.

Recordemos que la primera caracterstica que hemos definido para una Administracin inteligente es que ha de ser ante todo til y prctica: resolutiva.

40 MARINA,J.A.DocumentosdelForolaCiudadHumanizada.EdicionesdeAndalu-ca,s.l.2004

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Tampoco la adopcin mimtica de supuestas buenas prc-ticas que han funcionado en otras organizaciones y con otros contextos nos garantiza el xito. Esa manera de copiar estara tambin en la anttesis de lo que aqu queremos plantear. Una Administracin Inteligente tiene que elegir y objetivar sus ac-tuaciones mediante un anlisis de las relaciones causa-efecto entre los elementos del diseo y los resultados previstos 41.

En los ltimos aos se han dado en nuestra Administracin notables impulsos en la teora y en la prctica, bajo el paraguas de los programas de modernizacin y calidad.

A travs de 3 ejemplos, queremos ilustrar el necesario ajuste con la realidad que cualquier organizacin inteligente debe rea-lizar combinando con honestidad enfoques tericos y resultados prcticos.

1.- Las Cartas de calidad de servicio son una herra-mienta sin duda muy extendida en el sector pblico. Su xito se basa en la relativa sencillez que supone su implantacin y en la versatilidad de la herramienta para adaptarse a diferentes en-tornos. Sin embargo, en la prctica, esta herramienta presenta algunos problemas. Son muchas las administraciones espaolas que han realizado una prolfica utilizacin de esta metodologa haciendo una aplicacin automtica a cada uno de sus servi-cios. Esta tarea se suele realizar teniendo en cuenta las especi-ficaciones propias de la herramienta se siguen los diferentes modelos existentes, sobre todo a partir de las indicaciones del Ministerio para las Administraciones Pblicas (MAP) e incluso certificndolas- pero, hasta que punto se tienen en cuenta las repercusiones de esta herramienta en la mejora del servicio?. Podemos encontrarnos en muchos casos con servicios que han elaborado todo un catlogo de prestaciones sin un previo re-planteamiento de su actividad ni de su efectividad.

41 BARCELAY,M.PonenciainauguraldelCursodeVeranodeElEscorialAdministra-cinInteligenteII.Juliode2005.

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As, nos encontramos, por ejemplo, con una presentacin di-ferenciada de Cartas de servicios de bibliotecas y centros de documentacin integrados en la misma unidad administrativa, que no han tenido en cuenta la percepcin ciudadana de la simi-litud entre las prestaciones de ambos servicios. En casos como este, la potencialidad de la herramienta como instrumento para replantear las actividades de una o varias unidades adminis-trativas, lo que podra implicar una redefinicin de los procesos asociados a cada compromiso, ha quedado soslayada.

Por otra parte la proliferacin de cartas de servicios suele implicar una prdida de efectividad del instrumento, por lo que el ciudadano termina valorndolo como mero soporte de mar-keting o comunicacin de servicio.

Teniendo en cuenta esta reflexin, podemos ver como una utilizacin de esta herramienta, asocindola a procesos de mejo-ra que partan de un diagnstico certero de las demandas de los ciudadanos y la posterior adaptacin del servicio a las mismas -lo que implica una visin transversal de la organizacin- podra generar mejores resultados, y contribuir ms radicalmente a ex-tender la cultura de procesos en las organizaciones pblicas.

Posiblemente tendramos menos Cartas, pues solo se publi-caran aquellas que fueran consecuencia de un replanteamiento y mejora de los procesos (y no de la estructura tradicional de departamentos), y a cambio ganaramos en la efectividad de las mismas.

2.- La certificacin, en sus diferentes modalidades, nos ofrece otro ejemplo de cmo una metodologa puede aplicarse estrictamente en un mbito administrativo sin que de ello se de-riven mejoras sustantivas en la organizacin. De nuevo estamos ante una herramienta que, aplicada inteligentemente, puede dar resultados muy positivos, pero de no hacerlo as, tambin puede generar inconvenientes.

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La certificacin es una herramienta muy desarrollada en el mbito industrial, basada en la aplicacin de las normas ISO a procesos caracterizados por su repeticin y por una clara deli-mitacin de las actividades que los conforman. Esto hace que refuerce la tendencia a la estandarizacin, lo que produce un fuerte choque cultural cuando se trata de aplicar al heterogneo sector de los servicios.

La multiplicidad de objetivos y la complejidad de la misin que se dan en las Administraciones Pblicas no siempre encajan con la estandarizacin resultante de la aplicacin estricta de las normas ISO, y en ocasiones requieren de una mayor adaptacin a las diferentes coyunturas.

Cualquier operacin de servicios es singular y difcil de es-tandarizar ntegramente debido a que en ella participan factores externos e impredecibles. Por ejemplo, en los servicios de aten-cin al ciudadano debemos adaptarnos a la reaccin del propio cliente, que en general participa activamente en la prestacin del propio servicio. Sus demandas suelen tener una base comn repetitiva, pero tambin incluyen un gran nivel de especificidad, que requiere de otro tipo de habilidades menos estandarizables (empata, comunicacin, iniciativa del empleado, etc.).

De esta forma, al redactar procedimientos para las Adminis-traciones, a menudo no resulta evidente encontrar el nivel de abstraccin idneo. Nos movemos en la tensin de cumplir con los requisitos de la norma pero a la vez permitir cierto nivel de variabilidad.

Debemos pues evitar un exceso de papeles y normas pres-criptivas, as como la imposicin de mecanismos de control con escaso valor aadido que suelen generar aun mayor burocracia, pero tambin hemos de controlar la calidad. Esto puede solven-tarse determinando los aspectos crticos para la prestacin del servicio, diferenciando los que precisan un control riguroso de los que se caracterizan por la flexibilidad.

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A todo esto hay que aadir los grandes problemas de inter-pretacin del lenguaje de las normas, que agregan dificultades a su implantacin por el personal de la administracin pblica.

Finalmente se habla de los costes como el mayor problema para la extensin de la certificacin en la Administracin Pblica. Sin obviar stos, debemos fijar nuestra atencin en dos aspec-tos fundam