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LA BOÎTE À OUTILS Responsable R&D DU LA BOÎTE À OUTILS Fabrice Devaux

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LA BOÎTE À OUTILS

ResponsableR&D

DU

LA BOÎTE À OUTILS

■ FabriceDevaux

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© Dunod, Paris, 2010ISBN : 978-2-10-053196-7

Maquette de couverture : MaoganiMaquette intérieure : Nord Compo

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Rem

erci

emen

ts

Remerciements

Ce livre est dédié aux copains du radeau de l’Agence de l’innovation indus-trielle. Il s’est nourri des échanges animés entre ingénieurs, économistes et finan-ciers venus de plusieurs secteurs industriels et publics pour la création del’Agence, ainsi que des discussions avec les porteurs de projets de R&Drassemblant des entreprises grandes, moyennes et petites.Il doit aussi beaucoup aux expériences partagées avec les collègues deFrance Télécom, d’Alcatel-Lucent et d’Essilor. Ce livre n’aurait pu voir le jour sans le soutien, les encouragements et lescréations graphiques de Véronique, mon épouse. Je la remercie du fonddu cœur.Merci aux relectrices Véronique, Francette et Sophie. En espérant, enfin, que ce livre puisse donner une image fidèle de la diver-sité et de la richesse de la recherche et développement (R&D) aux jeuneset aux étudiants…

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4

Avant-propos

La plupart des entreprises n’hésitent plus à investir dans la recherche etdéveloppement (R&D). Pour beaucoup, elle est un vivier de compétences etd’idées au cœur de l’entreprise. Dans un monde ouvert et concurrentiel, oùchacun a accès aux mêmes ressources,

la R&D est surtout un investissementqui doit apporter à l’entreprise des produits et des services qui lui permettentde se démarquer

. Pourtant, selon l’étude « Innovation 2007 » du BostonConsulting Group auprès de nombreuses entreprises, le retour sur investis-sement reste trop aléatoire, le temps de développement excessif et la coor-dination des moyens et des hommes difficile. Cet ouvrage rassemble lesoutils que le responsable de R&D peut utiliser pour répondre à ces difficultés.

La R&D, un métier aux multiples visages

À l'instar du marketing, du contrôle de gestion ou de la communication, laR&D est un métier essentiel de l'entreprise. Selon les secteurs, la fonctionR&D est désignée par bureau d'études, direction technique, ingénierie,laboratoire ou centre de recherche. Dans tous les cas, il s'agit de dévelop-per des connaissances techniques spécifiques au-delà de l'état de l'art etde les articuler pour proposer un nouveau produit ou un service.Les connaissances techniques sont enseignées dans les écoles et les univer-sités. Les activités de recherche, en laboratoire ou en entreprise, permettentde repousser les frontières de la connaissance dans le cadre d’une commu-nauté technique et de construire les savoir-faire de l'entreprise. L'ingénieurutilise ensuite ces connaissances pour élaborer des objets ou des conceptsinnovants.

Au cœur de l'entreprise

À partir de ces connaissances et des savoir-faire, le responsable de R&Dpropose et développe les produits et services les plus adaptés aux besoinsde l'entreprise et du marché. Coordonnant de multiples domaines d’activité(technique, humain, projet, financier, juridique) sur des échéances à longterme, il pilote le futur de l'entreprise.

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5

Ava

nt-p

ropo

s

Face à cette responsabilité, le responsable de R&D utilise des outils multi-ples, regroupés ici dans cinq dossiers transversaux et trois dossiers spécifi-ques à la recherche, aux projets et aux produits. Les outils des cinq premiersdossiers s’appliquent à l’ensemble des activités de R&D : fixer une direction,protéger les inventions, financer, évaluer, gérer les ressources humaines deR&D, stimuler la créativité. Les outils des trois dossiers suivants s’appliquentsélectivement à certaines entités selon leur distance au marché. Le dossier« Développer la recherche et collaborer » rassemble des outils pour les acti-vités scientifiques. Le dossier « Manager la R&D par les projets » intéresseles laboratoires plus orientés vers l’application ainsi que la R&D industrielle.Le dossier « Concevoir un produit » rassemble les outils spécifiques au déve-loppement industriel de produits ou de services dans des centres de R&Dindustriels ou appliqués.

Fabrice Devaux – [email protected]

4.

Développ

er les

resso

urces h

umaines

en R&

D

8. Concevoir un produit

dossiers par stade de R&Ddossiers transversaux

3.

Protéger et

valoriserl’innovation

2. Évaluer et

financer la R&D

6. Développer la recherche et collaborer

7. Manager la R&D par les projets

1.

Diri

ger

et

orga

nise

r la

R&

D

5. Stimuler

la créativité

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6

Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Dossier 1

Diriger et organiser la R&D

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Outil 1

Caractériser les stades de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Outil 2

La trajectoire technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Outil 3

La feuille de route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Outil 4

Organiser et localiser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Outil 5

Faire ou acheter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Outil 6

Choisir le bon partenariat R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Outil 7

Le partenariat R&D client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . 32

Outil 8

Innover par les normes et les standards . . . . . . . . . . . 34

Dossier 2

Évaluer et financer la R&D

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Outil 9

Cibler les résultats de la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Outil 10

Estimer la valeur d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Outil 11

L’arbre de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Outil 12

L’évaluation des choix techniques . . . . . . . . . . . . . . . 48

Outil 13

Amortir les dépenses de R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Outil 14

Financer avec les aides publiques (France) . . . . . . . . . 54

Outil 15

Le crédit d’impôt recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Outil 16

Financer avec les aides publiques (Europe) . . . . . . . . . 62

Outil 17

La notification d’une aide d’État à la CE . . . . . . . . . . . 66

Dossier 3

Protéger et valoriser l’innovation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Outil 18

Identifier les innovations à protéger . . . . . . . . . . . . . . 72

Outil 19

Protéger les savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Outil 20

Les fiches innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Outil 21

Déposer un brevet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Outil 22

Définir une stratégie de propriété intellectuelle . . . . . . . 84

Dossier 4

Développer les ressources humaines en R&D

. . . . . . . . 88

Outil 23

La cartographie des compétences . . . . . . . . . . . . . . . 90

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7

Som

mai

re

Outil 24

La pyramide des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Outil 25

Créer des niveaux d’expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Outil 26

La transmission d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Dossier 5

Stimuler la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Outil 27

La boîte à idées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Outil 28

Les groupes de créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Outil 29

La créativité structurée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

Outil 30

La méthode TRIZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Outil 31

Les méthodes marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

Dossier 6

Développer la recherche et collaborer

. . . . . . . . . . . . .112

Outil 32

Expérimenter et simuler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Outil 33

Le plan d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

Outil 34

Organiser un laboratoire de recherche . . . . . . . . . . .122

Outil 35

Faire un état de l’art technique . . . . . . . . . . . . . . . .124

Outil 36

Publier un article scientifique . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

Outil 37

Optimiser la notoriété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128

Outil 38

La charte de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Outil 39

Le transfert de technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134

Outil 40

Valoriser la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

Outil 41

Monter un projet collaboratif . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

Dossier 7

Manager la R&D par les projets

. . . . . . . . . . . . . . . . . .142

Outil 42

Optimiser la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . .144

Outil 43

Lancer un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146

Outil 44

Décomposer un projet en tâches . . . . . . . . . . . . . . .148

Outil 45

Planifier un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150

Outil 46

Suivre un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154

Outil 47

La gestion dynamique de projet . . . . . . . . . . . . . . . .158

Outil 48

Le retour d’expérience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Dossier 8

Concevoir un produit

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

Outil 49

Exprimer un besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164

Outil 50

L’analyse fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

Outil 51

Le cahier des charges fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . .170

Outil 52

L’analyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

Outil 53

Le jalonnement de la vie produit . . . . . . . . . . . . . . .176

Outil 54

Le cycle en V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Outil 55

L’analyse des défaillances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

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8

La Boîte à outils,

mode d’emploi

U

ne double page de présentation de la thématique

Les out i l s sont c lassés par doss ier

L ’ in térêt du mét ier vu par un expert en R&D

Un menu déroulant des out i l s

Mode d’emploi

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9

Mod

e d’

empl

oi

L

es outils du responsable R&D sur 2 ou 4 pages

La représentat ionvisuel le

de l ’out i l

L ’essent ie l en anglais

Les apports de l ’out i l

e t ses l imi tes

Un approfondissement, pour être plus opérat ionnel

Un cas prat ique commenté

Une s ignalét iquec laire

L’out i len synthèse

L’ indispensable

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1 0

D

os

sie

r 1

1

D o s s i e r

Diriger

et organiserla R&D

’activité de recherche et développement (R&D) représente souventl’axe majeur de la stratégie d’innovation de l’entreprise. Sa mission

principale est alors la mise au point de produits et services nouveaux.Selon les cas, les dépenses de R&D peuvent représenter une part impor-tante du budget de l’entreprise. En microélectronique, par exemple,elles atteignent 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Situer sa R&D

Le terme R&D rassemble sous une même appellation des activités très diffé-rentes, de la recherche fondamentale au bureau d’études. La caractérisationdes activités selon la méthode de Frascati permet de situer la R&D entreces extrêmes. Elle est indispensable pour bénéficier de l’aide publique.L’entreprise se situe dans un écosystème technique et économique. Ses pro-duits font partie d’une ou plusieurs chaînes de valeur, où chacun est lefournisseur de l’autre. La connaissance de cet environnement est d’autantplus importante que l’innovation émerge souvent des échanges et des par-tages aux interfaces entre les acteurs d’une chaîne de valeur.

Donner une direction technique

Le responsable de R&D n’est pas forcément l’expert le plus pointu dudomaine. Il doit a minima construire une vision des évolutions technologi-ques du domaine. Il peut s’appuyer sur la trajectoire technologique del’entreprise pour déterminer les évolutions les plus probables à court terme.Les feuilles de route technologiques constituent des outils de partage entreplusieurs acteurs d’un même écosystème industriel.

L

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D

os

sie

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1 • D i r i g e r e t o r g a n i s e r l a R & D

Organiser la R&D

Plusieurs structures d’organisation existent du laboratoire central de R&Daux unités essaimées. Une question importante dans les grands groupes estaussi la localisation de la R&D : synergies en central, proches des clients,dans les pays à bas coût, etc.L’organisation dépend aussi de la réponse à « Développer soi-même ouacheter une technologie nouvelle ? ». Le responsable de R&D contribue àrépondre à cette question difficile.

Interagir

Plusieurs études ont montré qu’une des missions principales du responsablede R&D est l’articulation des activités de R&D avec le reste de l’entreprise.En amont, le marketing fixe les objectifs de développement des nouveauxproduits : contenu, date de mise sur le marché, etc. La R&D participe à denombreuses actions avec le marketing : élaboration des feuilles de routeproduit, participation de clients avancés à la création de nouveaux produits(

lead users

), laboratoire d’usage où les clients sont observés, etc. En aval,le développement industriel accueille les résultats du projet de développe-ment pour sa mise en production et sa mise sur le marché.Le responsable de R&D interagit avec les autres entreprises (alliances, four-nisseurs, clients), les entités de normalisation et les organismes publics sus-ceptibles de contribuer au financement d’activités de R&D.Ce dossier détaille quelques outils essentiels pour chacun de ses axes dedirection.

Partenaires

ProductionMarketing

Traj

ecto

ire

tech

niqu

e

Inte

ragi

r

Inte

ragi

rAc

hete

r Faire< choix >

Interagir dans l’entreprise

Direction générale

Standards

Situer la R&D

Localiser

Organiser

Les OUTILS

1

Caractériser les stades de R&D ...................... p. 12

2

La trajectoire technologique .............. p. 16

3

La feuille de route ....... p. 20

4

Organiser et localiserla R&D ....................... p. 24

5

Faire ou acheter ? ....... p. 28

6

Choisir le bonpartenariat R&D ........... p. 30

7

Le partenariat R&Dclient-fournisseur .......... p. 32

8

Innover par les normeset les standards............ p. 34

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1 2

1Outil Caractériser les stades de R&D

En résuméLa R&D rassemble des activités très variées. Elles peu-vent être regroupées, selon le manuel de Frascati, enstades de R&D de recherche fondamentale à déve-loppement industriel. Les stades sont caractérisés parleur proximité à la commercialisation (distance aumarché). Ils se distinguent par un objectif propre(nouvelles connaissances par exemple), des livrables(prototype) et un coût croissant.

InsightsThe R&D term encompasses very diverse activities.They can grouped together in R&D stages defined bythe Frascati manual from basic research to industrialdevelopment. Stages evolve towards an increasedproximity to the market. They distinguish themselvesby specific objectives (new knowledge for example),deliverables (prototypes) and an increasing cost.

Nouvelles connaissances

Nouvelles connaissances

orientées vers une

application

Savoir-faire en vue de développer un produit

Recherche fondamentale

Recherche expérimentale

Développement expérimental

Développement industriel

Industrialisation et commercialisation

Dép

ense

s de

R&

D

Distance au marché

Concept

Prototype

Produit

Théories Modèles

Démons- trateur

Mise sur le marché

Préséries Séries

Les s tades de R&D selon le manuel de Frascat i

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1 3

Out

il1

1 • D i r i g e r e t o r g a n i s e r l a R & D

Pourquoi l’utiliser ?Objectif

Les activités de R&D sont classifiées selonles stades de R&D de recherche fondamen-tale à développement industriel. Il est alorsplus facile de comparer ses activités deR&D avec celles des partenaires ou desconcurrents. La classification permet aussid’adapter l’organisation, le niveau dedépense et le mode de management de laR&D selon chaque stade.

Contexte

Pour beaucoup, la R&D constitue l’ensem-ble des activités techniques qui précèdentla production de nouveaux produits ou ser-vices. Les activités de R&D se distinguentplus finement par « leur distance au mar-ché ». À partir du stade de recherche fon-damentale, les résultats vont devenir plusappliqués et leur maturité va évoluer verscelle nécessaire pour la production.Les stades utilisés sont ceux du manuel deFrascati. Ils permettent de distinguer fine-ment plusieurs stades quelle que soit ladiversité des domaines de R&D. Les prati-ques sont en effet très différentes dansl’automobile, les études pharmaceutiques,les logiciels ou les sciences humaines.Cette classification est aussi utilisée par lesadministrations pour évaluer l’éligibilitédes activités à des financements publics.Ceux-ci s’arrêtent généralement aux activi-tés de développement expérimental.

Comment l’utiliser ?Étapes

• Découper la R&D selon les facteurs exis-tants : entités organisationnelles, projets,études, sources de financement.

• Rassembler ces facteurs sur un dia-gramme « distance au marché » - « orga-nisation ».• Ajouter les livrables majeurs.

Méthodologie et conseilsLes projets et les études peuvent être trans-verses à plusieurs stades de R&D. Ledécoupage peut s’inspirer du cycle dedéveloppement, de jalons ou de niveauxprédéfinis de maturité technique.Attention de ne pas juger une activité surson apparence scientifique ou sa com-plexité. Une visualisation au microscopeélectronique peut être utilisée aussi bien enrecherche fondamentale qu’en production.Il vaut mieux rechercher l’objectif de cha-que activité pour pouvoir caractériser lestade de R&D.Le coût d’une activité est un bon indicateurdu stade de R&D. Plus l’activité est prochedu marché, plus il faut en effet prévoir desdépenses importantes, notamment endémonstrateurs, prototypes ou préséries.

Avantages✔ Classifier les activités de R&D selon

des stades universels.

✔ Justifier l’éligibilité d’activités de R&D à un financement public.

Précautions à prendre✔ Se concentrer sur l’objectif de chaque

activité plutôt que sur sa nature.

Le coût

est multiplié

par un facteur

2 à 4

à chaque

stade de R&D.

...

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1 4

1Outil Caractériser les stades de R&D (suite)

Comment être plus efficace ?

Le manuel de FrascatiLa création de l’Europe s’est accompagnéed’un besoin de mieux cerner les activités deR&D d’un point de vue statistique. Une pre-mière « Méthode type proposée pour lesenquêtes sur la recherche et le développe-ment expérimental » a été publiée en 1963à l’occasion d’une conférence à Frascati(Italie) sous l’égide de l’OCDE (Organisa-tion de Coopération et de DéveloppementÉconomiques). La version 2002 est la 6e édi-tion de ce manuel. Il définit trois stades deR&D décrits ci-dessous, à l’exclusion desactivités d’enseignement et de servicesscientifiques (bibliométrie, collecte de don-nées, normalisation…).

Les définitions des trois stades de R&DLa recherche fondamentale consiste en destravaux expérimentaux ou théoriques entre-pris principalement en vue d’acquérir denouvelles connaissances sur les fondementsdes phénomènes et des faits observables,sans envisager une application ou une utili-sation particulière.La recherche appliquée consiste égalementen des travaux originaux entrepris en vued’acquérir des connaissances nouvelles.Cependant, elle est surtout dirigée vers unbut ou un objectif pratique déterminé.Le développement expérimental consiste endes travaux systématiques fondés sur desconnaissances existantes obtenues par larecherche et/ou l’expérience pratique, envue de lancer la fabrication de nouveauxmatériaux, produits ou dispositifs, d’établirde nouveaux procédés, systèmes et services

ou d’améliorer considérablement ceux quiexistent déjà.

L’interface entre le développement expérimental et industrielCette interface marque la limite des activitésde R&D précompétitives qui sont suscepti-bles d’être aidées par des financementspublics. D’une manière générale, le déve-loppement expérimental vise des améliora-tions et s’arrête quand les résultats obtenussont potentiellement commercialisables enl’état. Le manuel de Frascati précise des casparticuliers importants comme les prototy-pes, les outillages, les logiciels ou les essaiscliniques. Par exemple les dépenses d’uneinstallation pilote de production peuvent êtreprises en compte dans la limite où des essaisen vraie grandeur sont nécessaires pourmettre au point des procédés nouveaux.

Les servicesIl est plus difficile d’identifier la R&D dansle secteur des services car les livrables sontplus abstraits. De plus, la R&D est souventrépartie entre plusieurs départements et plu-sieurs domaines. Dans ce contexte les critè-res discriminants sont la nouveauté, lesmétiers et la distance au client.Citons quelques exemples :• Étude de nouvelles méthodes ou instru-ments permettant de mesurer les attentes desconsommateurs ;• Procédures de localisation et de suivilogistique ;• Recherche de nouveaux concepts devoyages et de vacances.

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Out

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1 • D i r i g e r e t o r g a n i s e r l a R & D

Cas des Stades de R&D dans une banque

• Les stades de R&Ddans les services bancaires

La recherche est une priorité stratégique de labanque de financement et d’investissement Na-tixis. Répartie en plusieurs de pôles d’expertise,elle fait partie des services support à la directiongénérale au même titre que les ressources humai-nes ou le secrétariat général. Les résultats princi-paux sont :

• des orientations stratégiques pour la direction etles business divisions ;

• des publications d’analyses et de données pour lesservices internes (traders) et les clients ;

• des propositions de nouveaux produits au dépar-tement « opérations » ;

• des études, de la documentation et des indica-teurs accessibles à la communauté financière etéconomique.

• Les critères

La recherche est constituée de pôles d’experts di-rectement rattachés à la direction. Le savoir dif-fuse jusqu’à l’opérationnel puis au client (forma-tion interne, publications, conseils). Laclassification en stades de R&D dépend essentiel-lement du résultat visé de l’activité. Autres indi-ces : les métiers des personnels, la présence depersonnalités en interface entre la société et lemonde académique, et le financement (ici unefondation). ■

MÉTIERS

Recherche Expérimental

POLE DE RECHERCHE NATIXIS

Recherche économique•analyses économiques sur 40 pages

•suivi des marchés de taux de changes, d’actions

Recherche crédits•analyse du marché des crédits

•suivi de 5 secteurs

Recherche actions•suivi d’environ 350 sociétés

Recherche quantitative•évaluation des produits financiers

•analyse des risques et modélisation

Recherche Appliquée

Développement Expérimental

Développement Industriel

• publications dans revues économiques

• études économiques

• indicateurs* Patrick Artus

•diffusion d’informations sur les marchés

•analyses financières

•publication restreinte aux clients

•analyse pour besoins internes, recommandations

•publications restreintes aux clients

•constitution de bases de données

•veille techno-logique

•exploitation de nouveaux outils financiers

•ingénierie financière•proposition en interne de nouveaux produits financiers

• modélisation des instruments financiers

• statistiques du risque

* Michel Grouhy

•recommandations aux clients

•utilisation de base de données

Fond

atio

n N

atix

is

• économistes• économètres• statisticiens

Bac+5 et au-delà

•« stratégistes » crédit

•analystes financiers seniors (160)

•ingénieurs financiers

•mathématiciens•statisticiens

Proposition de stades de R&D pour les activités des pôles de recherche de Natixis (réalisé d’après le document de référenceNatixis 2008 et les données sur le site internet Natixis en août 2009 http://cib.natixis.com/)

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