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La CALIDAD más allá de la CERTIFICACIÓN Claves para una gestión eficaz de la calidad en la PYME Germán Gallego Laborda

La Calidad Mas Alla de La Certificacion

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Certificarse es el verdadero inicio del trabajo

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  • La CALIDAD

    ms all de la CERTIFICACIN

    Claves para una gestin eficaz de la calidad en la PYME

    Germn Gallego Laborda

  • CONTENIDO

    Contenido

    1. La Introduccin

    Reflexiones iniciales

    La normalizacin

    Finalidades Ventajas Estructura

    La certificacin

    La Norma ISO 9001

    Los destinatarios

    El factor econmico

    Los 6 trminos clave

    Requisito Eficacia Mejora Causa Satisfaccin Calidad

    Los protagonistas

    Un paseo rpido

    Convenciones

    2. Los Consultores

    Requisitos de la Consultora

    Formar a la Empresa Adaptar la Norma a la Empresa Documentar el sistema Asistir a la Empresa durante la implantacin

  • CONTENIDO

    Causas de ineficacia

    Formacin inadecuada del Consultor Precios a la baja Sistemas llaves en mano La Empresa no ejerce su papel

    Acciones para aumentar la eficacia

    Conocimiento bsico de la Norma por Direccin Participacin de la Direccin desde el inicio Solicitar varias Ofertas Estudiar a fondo las Ofertas No centrarse en el aspecto econmico Pedir contraofertas Informar del rechazo Controlar el proceso

    Resumen

    3. Las Empresas

    La responsabilidad de la Direccin

    El Captulo 5 de ISO 9001

    Requisitos de las Empresas

    Causas de ineficacia

    Desinters de la Direccin Desconocimiento del significado de Calidad Indefinicin de los requisitos del Cliente Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado Desconocimiento de la Satisfaccin del Cliente Medicin y seguimiento inadecuado Cuantificacin econmica inadecuada o ausente Gestin de reclamaciones inadecuada o ausente Anlisis de datos inadecuado o ausente No aplicar el ciclo de mejora continua Falta de rigor en las auditorias internas No eliminar las causas de las no conformidades No evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisin por la Direccin inadecuada Mantenimiento inadecuado del sistema

    Acciones para aumentar la eficacia

  • CONTENIDO

    Compromiso de la Direccin Comprender el significado del trmino Calidad Definir adecuadamente los requisitos del Cliente Conocer el nivel de Calidad alcanzado Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente Aplicar metodologas adecuadas de medicin y seguimiento Cuantificar econmicamente la no calidad Gestionar adecuadamente las reclamaciones Aplicar el ciclo de mejora continua Realizar auditorias internas rigurosas Eliminar las causas de las no conformidades Evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisar el sistema con rigor Mantener adecuadamente el sistema

    Resumen

    4. Las Certificadoras

    Requisitos de las Certificadoras

    Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001 Aportar valor aadido a las Empresas certificadas Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso

    Causas de ineficacia

    Competencia insuficiente o inadecuada del auditor Normalizacin de criterios insuficiente o inadecuada Redaccin de las no conformidades Redaccin de puntos dbiles y oportunidades de mejora Cambio de auditores Corporativismo Acomodacin al mercado La Empresa no ejerce su papel

    Acciones para aumentar la eficacia

    Ejercer el papel de Cliente

    Necesidad de la Certificacin

    Resumen

    5. La Excelencia

    ISO 9004 versus ISO 9001

  • CONTENIDO

    Partes interesadas versus Clientes

    Eficiencia versus Eficacia

    Expectativas versus Requisitos

    Valor versus Coste

    Resumen

    6. La Conclusin

    Accin correctiva

    Accin preventiva

    Aseguramiento

    Atributo

    Caracterstica

    Competencia

    Contrato

    Control

    Control estadstico del proceso

    Correccin

    Dato

    Gestin

    Indicador

    Informacin

  • CONTENIDO

    Medible

    Muestreo

    Objetivo

    Pedido

    Planificacin

    Proceso

    Recurso

    Resultado planificado

    Sistema

    Variable

  • LOS CONSULTORES

    1. La Introduccin Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtencin de una

    Certificacin ISO 9001, cuando, en realidad, la certificacin es nicamente un

    mecanismo para evidenciar pblicamente la voluntad de la Empresa de adaptar

    sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su

    satisfaccin1, mediante un proceso de mejora continua1 que la ayude a ser

    ms competitiva en el mercado2.

    El objeto de esta publicacin es explorar el concepto de Calidad desde un

    punto de vista eminentemente prctico y provocar una reflexin sobre los

    diferentes aspectos que la Empresa ha de considerar en la relacin existente

    entre su sistema de gestin de la Calidad y su Certificacin.

    Tal y como se desprende del ttulo, la idea fundamental que pretende transmitir

    el libro es que la Certificacin no debe nunca ser tratada como un fin en s

    mismo. La Calidad en la Empresa debera ser una realidad tangible con

    anterioridad a la Certificacin y mantenerse dinmicamente viva a lo largo de la

    vigencia del Certificado.

    Por diversas causas1, las dos aserciones anteriores no siempre se cumplen.

    Pretendemos pues, identificar y definir las acciones necesarias para la

    eliminacin de estas causas y aumentar la eficacia1 de la gestin de la

    Calidad.

    Por ltimo, asumiendo que ya hemos conseguido la mxima eficacia,

    dedicaremos nuestra atencin a la Excelencia, nicamente abordable, en

    opinin del autor, si se da esta condicin.

    En cuanto al contenido, las grandes lneas ya se han comentado. Todas ellas

    sern tratadas de forma prctica, en lenguaje llano y coloquial (aunque, en

    aras de aumentar nuestro conocimiento y comprensin, deberemos hacer

    alguna concesin al rigor y haremos referencias al texto oficial).

    Profundizaremos sobre las claves (los 6 trminos estratgicos) que debe

    conocer la Direccin y a las que, normalmente, no se les concede la

    importancia exigible en el proceso Consultor (Documentar) -> Empresa

    (Implantar) -> Certificadora (Certificar), cuyas tres fases sern el hilo

    conductor del libro.

    Reflexiones iniciales

    Estas reflexiones se efectan desde la perspectiva que ofrecen 50 aos de

    experiencia, de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el

    espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los ltimos 20

    como Director de una empresa de Consultora e Informtica aplicada a la

  • LOS CONSULTORES

    Produccin y la Calidad. Esta experiencia me ha permitido asistir a la imparable

    evolucin tecnolgica y normativa del ltimo medio siglo! (soy consciente de

    que esta hazaa, en s misma, no representa ningn mrito) as como a su

    impacto en la Empresa y, consecuentemente, en la sociedad.

    La necesidad de abordar la temtica que nos va a ocupar no aparece de forma

    espontnea. Personalmente, desde mi papel como Consultor (uno de los

    protagonistas del libro), siempre he estado preocupado por el impacto de la

    normativa de Calidad en las empresas, en especial las Pequeas y

    MicroEmpresas3.

    De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un paulatino desprestigio del

    concepto de Calidad con origen en las propias empresas. Este desprestigio

    probablemente se debe a una reaccin natural de rechazo frente a la epidemia

    de certificaciones ISO 9001 que, sin aportar ningn valor aadido, han

    representado nicamente un significativo incremento de los costes,

    particularmente lesivo en el caso de las PYMES. Este es el punto de partida.

    Este desprestigio es patente en las publicaciones especializadas, en sesiones

    de trabajo con Certificadoras (el segundo protagonista) y en los contactos con

    las Empresas (tercer protagonista y actor principal, y ya los tenemos todos).

    Es difcil determinar el punto de inflexin que llev al autor a considerar la

    oportunidad de plasmar en negro sobre blanco estas inquietudes, determinar

    las responsabilidades y proponer alguna solucin al problema. Pero la realidad

    es que lleg y aqu estamos.

    A da de hoy, el deterioro alcanza a todos los niveles. Los Consultores

    fotocopian sistemas, las Empresas slo quieren colgar el Certificado en la pared

    y las Certificadoras compiten en precios, se dotan de auditores baratos y poco

    cualificados, siempre certifican y, casi siempre algunas veces, no. Seamos

    honestos , renuevan.

    Por si fuera poco, algunas Certificadoras incluso apadrinan la venta de

    documentos por Internet! (un Manual de Calidad cuesta 10 ).

    Ejemplo 1 (Certificadora XXX):

    XXX fija las tarifas en funcin de la facturacin de cada empresa. Estas

    tarifas son aplicables exclusivamente en Espaa.

    Nuestras tarifas incluyen los certificados y manuales pertinentes, y deben ser

    abonadas cuando se obtiene la certificacin.

    Ejemplo 2 (Consultores YYY):

    Rpido: En solo 3 meses.

    Fcil: No necesita dedicar ms de 4 horas a la semana durante la

    implantacin. Despus an menos.

    Sistema informtico YYY

    http://www.q-bo.org/

  • LOS CONSULTORES

    Sin mantenimiento posterior.

    Colaboramos con entidades de certificacin como auditores.

    Ejemplo 3 (Extrao hbrido entre Consultora y Certificadora)

    Manual de calidad y los procesos que le forman

    Nuestro manual de calidad se suministra en archivos independientes en word.

    Usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su

    empresa, as como hacer adaptaciones del mismo a su situacin particular, de

    esta manera imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra. Este es un

    manual de calidad genrico que se adapta a cualquier empresa. Existe un

    manual de calidad adaptado a empresas fabricantes, incluyendo diseo.

    Si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa.

    Precio: 350 euros

    Menudo panorama. La atenta lectura de los anteriores ejemplos textuales

    extrados de Internet no tiene desperdicio. Nos venden argumentos tan

    convincentes como:

    tarifas en funcin de la facturacin! Por lo menos son sinceros, hay quien

    no lo anuncia y lo hace. Desconfe de quien le pregunta por su facturacin.

    Ms adelante volveremos sobre el tema.

    las tarifas incluyen los manuales! Sin comentarios. No se me ocurre

    ninguno (realmente, tratndose de una Certificadora, se me ocurren muchos).

    rpido: en slo 3 meses! Quin puede sustraerse a esta fabulosa oferta?

    despus an menos! Ejemplo de concrecin. Una vez implantado el sistema,

    menos de 4 horas semanales. Dedicadas a qu? Probablemente ni lo saben ni

    les interesa.

    sin mantenimiento posterior! Ahora comprendo lo de an menos.

    colaboramos con entidades de certificacin como auditores! Mensaje

    nada subliminal: Con nosotros est la cosa hecha.

    usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su

    empresa! No me lo puedo creer. Es as de fcil?

    imagnese la cantidad de tiempo que se ahorra! No me lo puedo imaginar.

    De hecho no se ahorra nada, porque no le sirve para nada. Slo para tirar el

    dinero.

    si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa! Anda, y yo

    tambin. Realmente, esto es la guinda del pastel.

  • LOS CONSULTORES

    Cuntas empresas habrn picado? Cuntas de estas empresas se habrn

    certificado? Con toda seguridad, muchas. Cuntas de ellas hablarn bien de la

    Calidad y de ISO 9001? Probablemente, ninguna.

    Ser tambin ilustrativo comentar algunas ancdotas, todas ellas casos reales,

    las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la

    situacin y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como

    mnimo, nos permitan esbozar una sonrisa.

    Borradores perfectos

    All por 1992, en una ocasin implantamos un sistema en una Pequea Empresa

    donde aparentemente se daban todas las condiciones para el xito: gran

    inters y dedicacin por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable

    del Sistema (quien, adems, era el propietario) y atencin extrema a la revisin

    y correccin de la documentacin presentada por el Consultor (esto, en s

    mismo, es excelente). Slo haba un pequeo problema: el Responsable era

    absolutamente refractario a la informtica, hasta el punto que sus borradores

    eran manuscritos (por descontado, en lpiz, por aquello de facilitar las

    modificaciones) y no haba forma humana de convencerle de que, gracias a la

    informtica, podamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso

    puntualizar que, en la empresa, adems de un sistema informtico centralizado,

    se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y tenamos

    un nuevo borrador completo redactado a mano!

    Convendrn conmigo que la percepcin de este particular Empresario sobre la

    ISO (en especial, por la ingente carga de trabajo que le generaba) no deba

    muy positiva. Cito esta ancdota como exponente de que una formacin

    adecuada es algo indispensable. La falta de formacin puede ser una de las

    causas del descrdito. En cualquier caso, nada que ver con la siguiente

    ancdota.

    La ISO da mucho trabajo

    En una implantacin se eternizaba el proceso, en especial en el Departamento

    de Diseo4. Ante nuestros continuos requerimientos al Responsable de Calidad,

    la respuesta era siempre la misma: El Director de Diseo argumentaba que la

    ISO daba mucho trabajo. Conseguimos que la Direccin se involucrara (no lo

    estaba) y convocara una reunin con el Director de Diseo. Volvi a

    argumentar lo mismo: la ISO daba mucho trabajo. Ante nuestra primera (y

    lgica) pregunta tuvo que reconocer que no haba ledo el procedimiento!

    Ahorro al lector comentar la inmediata reaccin de Direccin.

    Esta ancdota ilustra perfectamente la necesidad del compromiso de la

    Direccin5. Porque no es lo mismo comprometerse que involucrarse. En un

    plato de huevos fritos con jamn quin est verdaderamente comprometido:

    el cerdo o la gallina? Evidentemente, el cerdo. La gallina est simplemente

    involucrada. Sin llegar a estos lmites tan extremos6, la Direccin se debe

  • LOS CONSULTORES

    autoexigir verdadero compromiso en la Gestin de la Calidad y en el control de

    su eficacia.

    Arreglar es peor

    Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha

    mecanizacin detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las

    mquinas con multitud de correcciones manuales. Adems, las versiones de

    estos planos no se correspondan en absoluto con las vigentes en el sistema de

    Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se

    encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no haban

    destruido los corregidos. Oficina Tcnica pas las correcciones manuales a los

    planos, actualiz la versin y todos contentos. Aprend mucho (y la empresa

    tambin). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicacin de

    criterios razonablemente flexibles.

    Aqu fall el Consultor al tomar una decisin equivocada. Los operarios

    aseguraban la Calidad. Evidentemente, el sistema no.

    Abogado en ISO

    El Director, ante el exagerado retraso en la cumplimentacin de un Cuestionario

    de Proveedor, nos argument que tena de consultar con su abogado!

    Hay que pagar al Consultor

    Una implantacin se retrasaba mucho. El sistema estaba documentado y

    nuestras visitas no prosperaban porque semana a semana, en la Empresa, no

    se haca nada (evidentemente, respecto al sistema de Calidad). Se trataba de

    una microempresa de 10 personas, donde el propietario era el facttum.

    Despus de repetidas requisiciones y de decir que no volveramos hasta que no

    pudiramos hacer algo, se nos expuls de malas maneras con el peregrino

    argumento que tena de trabajar para pagarnos. Por descontado, no

    cobramos la parte restante.

    El empresario tena la conviccin de que todo el trabajo lo debamos hacer

    nosotros. Para esto nos haba contratado. No quiero ni pensar en los

    comentarios de caf con sus colegas. Evidentemente, antes de firmar, no se

    haba ledo las condiciones del contrato (los requisitos). Esto es ms

    frecuente de lo que se piensa.

    ISO y el consumo de bolgrafos

    Jornada relevante. Empieza la implantacin. La documentacin original se ha

    firmado y se han distribuido las copias a los destinatarios. Reviso una copia y

    me sorprendo: Haban firmado el original y todas las copias! Quince

    documentos, 5 copias y tres firmas. En total 225 firmas. 150 de ellas (revisado,

    aprobado) correspondientes al Director.

  • LOS CONSULTORES

    Argumentaron que segn mis instrucciones. Qu parte de culpa me

    corresponda como Consultor? Alguna, aunque no me haba pasado nunca. Por

    suerte, el Director no sufri luxacin de mueca.

    ISO Express

    Certificacin de una cantera en Alicante. El Director, muy sonriente, pone

    sobre la mesa un Manual y una coleccin de Procedimientos. Le solicito la lista

    de documentos y la revisin del sistema. Su rostro muestra perplejidad. No

    sabe lo que le pido. El Consultor le dijo que con los libros ya estaba todo. Le

    compadezco. Llega a ensearme lo que le han cobrado. Siento pena.

    Me permitirn que, en este caso, mi actuacin como auditor de Certificacin

    quede como secreto del sumario. Se da la circunstancia adicional de que el

    Consultor estaba apadrinado por la Certificadora!

    Cortar y pegar

    Una constructora en Mallorca present en la Certificacin un Procedimiento de

    Compras de una empresa qumica! El logotipo estaba bien. El texto ni se lo

    haban ledo!

    Excelente muestra de fallo universal. Falla el Consultor (adems de este fallo

    garrafal, el resto de documentos desprenda un claro perfume

    estandarizado), falla la Empresa (no conoce su sistema), falla la Certific adora

    (como en la ancdota anterior, apadrina al Consultor).

    La auditora perfecta

    En otra Certificacin, todas las auditoras internas estaban en blanco! Lo nico

    cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la

    fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le haban dicho que,

    como todo estaba bien, no haca falta escribir nada.

    Y despus dicen que la ISO da mucho trabajo o que es complicada.

    Formalmente, no es una no conformidad, pero es un claro indicio de una

    visin de la Norma excesivamente economicista y funcional con escaso (o

    ningn) valor aadido para la Empresa.

    ISO intermitente

    Esto se da en muchas empresas. Hablo de las que conozco. Durante el ao no

    se hace nada (puntualizo: nada de nada). Invariablemente, llega la auditora de

    seguimiento o de renovacin. Una o dos semanas antes empieza una actividad

    febril, que, en muchos casos, incluye sbados y domingos. Se confeccionan

    todos los registros, las auditoras internas y la revisin del sistema. Se alia

    convenientemente con algunas no conformidades y acciones correctivas y,

    sorpresa!, ya est el guiso.

  • LOS CONSULTORES

    Debo aceptar mi parte alcuota de responsabilidad, la cual intento mitigar con

    altas dosis de autocrtica y profesionalidad7. A fin de cuentas, los clientes

    mandan y, a pesar de nuestros esfuerzos, no cambian. En cualquier caso, os

    creis que las Certificadoras no se dan cuenta? Pues claro que si. Pero,

    habitualmente, no hacen nada.

    Las anteriores ancdotas y ejemplos de Internet son una pequea muestra de

    las experiencias que me han conducido a tener esta visin un tanto

    catastrofista, personal, intransferible y, probablemente, exagerada, de la

    situacin actual. En cualquier caso, ponen de relieve una notable disfuncin8

    que, en mi opinin, es preciso abordar e intentar solucionar. Este libro pretende

    ser una modesta contribucin a esta tarea.

    Quiero tambin dejar muy claro que existen Consultores, Empresas y

    Certificadoras que mantienen (con enorme esfuerzo) una postura digna de

    todo encomio en absoluta contracorriente respecto al mercado y al estado de

    opinin mayoritario. Desde aqu nuestras disculpas por la generalizacin

    planteada. Les rogamos que no se den por aludidos. Con riesgo de ser

    calificados de presuntuosos, estamos con ellos. Tambin es de rigor dejar

    constancia del aumento (relativamente prximo en el tiempo) de las

    exigencias del Ente Nacional de Acreditacin (ENAC) que le han llevado a

    retirar la acreditacin por malas prcticas a alguna Certificadora de prestigio.

    Una vez establecida la temtica y tomada la decisin de ponerse a escribir, la

    primera dificultad fue encontrar el ttulo.

    En muchas ocasiones se me ha reprochado empezar la casa por el tejado. Esto

    es consecuencia de mi sistemtica estndar de documentacin de los sistemas

    de Gestin de la Calidad que, invariablemente, empieza por la declaracin de

    Poltica y el Manual. Segn muchos colegas consultores y auditores, es mejor

    desarrollar en primer lugar los Procesos y Procedimientos y finalizar con el

    Manual, el cual es un resumen de todos ellos. En cambio yo sostengo que

    escribir en primer lugar la Poltica es bueno para la Direccin y seguir con el

    Manual es bueno para m (como egosta que soy) ya que identificar y

    documentar el mapa de procesos y el organigrama me permite disponer

    inmediatamente de una visin de conjunto de la Empresa y,

    consecuentemente, de la documentacin a desarrollar. Todo ello en la primera

    jornada de trabajo9.

    En el caso que nos ocupa, supongo que, usualmente, el ttulo de un libro o

    pelcula es lo ltimo que se decide. Por motivos similares a los aducidos con

    anterioridad, en mi opinin, el esfuerzo de abstraccin necesario para

    encontrar el ttulo antes de finalizar la obra (incluso, antes de empezar) es

    absolutamente necesario y recomendable. En lugar de empezar con una hoja

    en blanco con la espantosa sensacin de desconocer el futuro (contenido,

    extensin, etc.), nicamente debes concentrarte en encontrar una frase

    acertada. Durante esta bsqueda la mente desarrolla las ideas en estado

  • LOS CONSULTORES

    embrionario y, virtualmente, ya se pone a escribir. Y cuando se encuentra la

    solucin, el efecto prctico es que se ha avanzado considerablemente en el

    proyecto.

    Analizadas diversas alternativas (entre ellas aparecieron ttulos tan radicales

    como: Ms Calidad, menos ISO, La certificacin ISO 9001 sirve para

    algo? o Calidad y frustracin empresarial), se lleg al ttulo actual, menos

    contundente y que, en mi opinin, complementado por el subttulo, refleja con

    bastante precisin el contenido del libro gracias un cctel de trminos muy

    adecuados: CALIDAD, CERTIFICACIN, CLAVES, GESTIN, EFICACIA, PYMES. A

    todos ellos, entre otros, les dedicaremos particularmente nuestra atencin.

    A continuacin, con objeto de situar en la escena a uno de los sujetos

    principales del libro, vamos a tratar de forma muy breve el concepto y la

    historia de la normalizacin y la certificacin en general y, en particular, de la

    Norma ISO 9001 y del organismo responsable de su creacin, la Organizacin

    Internacional de Normalizacin (ISO).

    Los tres apartados siguientes podran perfectamente haber tenido el

    tratamiento de Anexos. Su inclusin en este parte de la introduccin permite,

    a los lectores no iniciados, acceder de forma progresiva al conocimiento

    bsico de todos los conceptos tratados. En cualquier caso, son

    complementarios y pueden obviarse. Si lo desea, puede pasar directamente a

    Los destinatarios.

    La normalizacin

    La Normalizacin es la actividad que pretende establecer un proceso unificador

    de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilizacin de

    un lenguaje comn en un campo concreto de actividad.

    La Normalizacin es un pacto plasmado en un documento tcnico, mediante

    el cual fabricantes, consumidores, usuarios y Administracin acuerdan las

    caractersticas tcnicas que deber reunir una actividad, producto o servicio.

    La expresin prctica de la Normalizacin est constituida por una Norma, cuya

    definicin oficial es10 :

    documento, establecido por consenso y aprobado por una institucin reconocida,

    que prev, para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para

    actividades o sus resultados, encaminadas al logro del grado ptimo de orden en un

    contexto dado.

    Finalidades

    Las finalidades de la Normalizacin son:

  • LOS CONSULTORES

    Simplificacin: Por medio de la Normalizacin se intenta controlar, unificar y

    simplificar sistemas, productos y procesos.

    Comunicacin: Las Normas que se definen han de tener en cuenta los

    intereses de todas las partes involucradas en la produccin y el consumo de un

    bien o servicio para lo que es necesario el intercambio de ideas y la

    participacin activa de todas ellas. Esto se consigue mediante los diferentes

    comits activos abiertos a todos los sectores interesados.

    Economa de la Produccin: Mediante la racionalizacin y la optimizacin de

    los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos tcnicos de la

    Norma y la consecucin de ventajas econmicas para el productor y el

    consumidor.

    Seguridad, proteccin a la vida y al medio ambiente: La prctica totalidad

    de Normas que afectan la seguridad, la salud y la proteccin del medio

    ambiente adquieren el carcter de obligado cumplimiento en la legislacin de

    muchos pases.

    Eliminacin de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y

    aplicacin de las Normas facilita el libre comercio cuando los productos se

    ajustan a Normas nacionales o internacionales de aceptacin general.

    Ventajas

    Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio

    objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una

    serie de ventajas:

    a las Empresas: reduciendo la variedad y tipos de productos o servicios (un

    verdadero cncer oculto al que no prestan la atencin debida), disminuyendo

    las existencias y los costes de produccin, mejorando la gestin y el diseo,

    contribuyendo a la eliminacin de barreras tcnicas y facilitando la

    comercializacin de los productos.

    a los Clientes/Consumidores: fijando los niveles de calidad o seguridad de

    los productos, dando a conocer sus prestaciones, facilitando la comparacin de

    ofertas, agilizando los pedidos y la gestin de compras.

    a la Administracin: facilitando la legislacin, especialmente en materia de

    seguridad.

    A la vista de estas indudables ventajas, en especial las referidas a las

    Empresas (protagonistas indiscutibles del libro, como veremos ms adelante),

    todo parecera indicar que el cumplimiento de la Norma no nos puede

    proporcionar ms que beneficios. Entonces qu es lo que est fallando?

  • LOS CONSULTORES

    Estructura

    La Normalizacin se estructura en tres niveles:

    Internacional: Dividido en dos grandes reas de actividad:

    Elctrico: International Electrotechnical Comission (IEC o CEI),

    La CEI fue fundada en 1904 durante el Congreso Elctrico Internacional de

    Sant Louis (EUA), su primer presidente fue Lord Kelvin y tena su sede en

    Londres hasta que en 1948 se traslad a Ginebra. Integrada por los organismos

    nacionales de normalizacin, en las reas indicadas, de los pases miembros:

    Pertenecen a la CEI ms de 60 pases.

    A la CEI se le debe el desarrollo y difusin de las normas de algunas unidades

    de medida, particularmente el gauss, hertzio y webber, as como la primera

    propuesta de un sistema de unidades estndar, el sistema Giorgi, que con el

    tiempo se convertira en el Sistema Internacional de Unidades MKS (metro, kilo,

    segundo).

    No elctrico: International Organization for Standardization (ISO).

    La ISO (del griego iso, "igual")11, fue creada el 23 de febrero de 1947 y es el

    organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de

    fabricacin, comercio y comunicacin pera todas las ramas industriales a

    excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar

    la estandarizacin de normas de productos, servicios y seguridad para las

    empresas o organizaciones a nivel internacional.

    La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre

    la base de un miembro por pas (en Espaa, AENOR), con una Secretara

    Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas

    desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no

    gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional: Por lo

    tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas.

    Estas normas se conocen como Normas ISO y su finalidad es la coordinacin

    de las normas nacionales, de acuerdo con el Proyecto de entendimiento

    OMC/ISO incluido en el Acta Final de la Organizacin Mundial del Comercio12,

    con el propsito de facilitar el comercio, mejorar el intercambio de informacin

    y contribuir con unas normas comunes al despliegue y transferencia de

    tecnologas.

    Regional (Europeo): Mantiene la correspondencia con las dos reas de

    actividad:

    El Comit Europeo de Normalizacin Electrotcnica (CENELEC) es el

    responsable de la estandarizacin europea en las reas de la ingeniera

    elctrica o electrnica. CENELEC fue fundado en 1973, agrupando las

  • LOS CONSULTORES

    organizaciones CENELCOM i CENEL, antiguas responsables de la normalizacin

    electrotcnica. Es una organizacin no lucrativa con sede en Bruselas.

    El Comit Europeo de Normalizacin (CEN) tambin es una organizacin no

    lucrativa privada con sede en Bruselas. Fue fundado en 1961. La misin

    declarada es fomentar la economa europea en el negocio global, el bienestar

    de los ciudadanos europeos y el medio ambiente, proporcionando una

    infraestructura eficiente a las partes interesadas para el despliegue, el

    mantenimiento y la distribucin de sistemas estndar coherentes y

    especificaciones. Sus veintinueve miembros nacionales trabajan conjuntamente

    para desarrollar los estndares europeos (llamados Normas EN Norma

    Europea). Ms de 60.000 expertos tcnicos, as como federaciones de

    negocios, consumidores y otras organizaciones sociales interesadas estn

    implicados en la red del CEN que abarca 460 millones de personas. CEN es el

    representante oficialmente reconocido de la estandarizacin para todos los

    sectores a excepcin del electrotcnico (CENELEC) y las telecomunicaciones

    (European Telecommunications Standards Institute - ETSI).

    Espaa se incorpor al CEN/CENELEC en 1978.

    Nacional: En Espaa, las Normas internacionales o europeas se traducen y

    transforman en Normas UNE (Una Norma Espaola).

    AENOR es una entidad privada e independiente dedicada al desarrollo de la

    normalizacin y la certificacin en todos los sectores industriales y de

    servicios. Declara como propsito contribuir a mejorar la calidad y la

    competitividad de las empresas, as como proteger el medio ambiente13.

    Actualmente tiene editadas ms de 18.000 normas y certificados 51.000

    productos y 11.500 sistemas de gestin. Fue designada para llevar a cabo

    estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energa, de 26 de

    febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como

    organismo de normalizacin y para actuar como entidad de certificacin por el

    Real Decreto 2200/1995, en despliegue de la Ley 21/1992, de Industria. Es el

    miembro nacional de ISO.

    La certificacin

    Se entiende por Certificacin la accin de acreditar, por medio de un

    documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema,

    producto o servicio cumple los requisitos14 definidos por una Norma. Para que

    tenga xito, un sistema de certificacin ha de ser objetivo, imparcial, fiable y

    aceptado por todas las partes interesadas.

    Hay dos tipos de Certificacin: de producto y de empresa15. Es importante

    resaltar que el certificado de empresa no se refiere a sus productos o servicios

    sino a su sistema de gestin (esto se confunde frecuentemente).

  • LOS CONSULTORES

    Los objetivos de la Certificacin son (dependiendo del tipo):

    Estimular al productor a elevar la Calidad del producto, al menos, hasta

    el nivel de la Norma (producto),

    Promover la implantacin o la mejora de los sistemas de gestin de la

    Calidad en las empresas (empresa),

    Proteger al consumidor de los productos garantizando su seguridad y la

    adecuacin al uso (producto y empresa),

    Facilitar la compra al consumidor (producto).

    Demos ahora un vistazo a la imparable expansin de la Certificacin de ISO

    9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al ltimo informe

    publicado por ISO16 el cual comprende hasta diciembre de 2008 y presenta la

    enorme cifra de 982.832 certificados!

    El campen mundial es China (tambin en esto) con 224.515. No se lo van a

    creer pero Espaa ocupa el tercer lugar mundial! con 68.73017 despus de

    Italia (118.309) y por delante de pases de nuestro entorno tan industrializados

    y con calidad tan contrastada como Alemania (5 con 48.324), Reino Unido 18

    (6 con 41.150) y Francia (9 con 23.387).

    Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro.

    Estamos en el podium de certificaciones. Entonces de qu nos quejamos? El

    hecho sorprendente de que pases con ms poblacin y (no dispongo del dato,

    pero lo supongo) ms empresas, estn por debajo, nos debera llevar a una

    profunda reflexin.

    La Norma ISO 9001

    No se preocupen. No vamos a ponernos pesados explicando la Norma. Los

    destinatarios principales (en el prximo apartado los definiremos con precisin)

    no necesitan profundizar en su rido19 texto. Slo vamos a hacer un poco de

    historia. Cmo se ha generado todo este lo?, cules son sus antecedentes?

    Creemos que la respuesta a estas cuestiones, contribuir a aumentar nuestro

    conocimiento.

    Estamos en el Reino Unido en 1968. En este ao fueron creadas por el

    Ministerio de Tecnologa (en su mbito se inclua Defensa) una serie de normas

    llamadas AvP92 con el fin de definir el ciclo completo de calidad del proveedor

    desde el diseo hasta la entrega. El responsable de su creacin fue Tim

    Sumner, entonces Director de Normalizacin, de quien hablaremos ms

    adelante.

    Particularmente, por lo que se refiere a la calidad del diseo, estas normas se

    han considerado como referentes y ejemplares. En 1973, las normas AvP92

    fueron sustituidas por la serie DEF STAN 05 que ya contena elementos muy

  • LOS CONSULTORES

    prximos a las normas actuales. Adems, eran ampliamente equivalentes a las

    normas NATO AQAP, las cuales entraban en conflicto con las especificaciones

    de calidad del principal socio de la NATO, los Estados Unidos, que aplicaba sus

    propias normas MIL-Q. Este hecho dej en situacin delicada a los

    proveedores americanos de la NATO mientras que los proveedores europeos

    apostaron fuertemente por las normas de la serie AQAP. En los inicios de los

    70 estas normas estaban firmemente asentadas, pero confinadas a los

    aprovisionamientos del Ministerio de Defensa y al mbito militar.

    En este momento (1973), al seor Tim Sumner se le ocurre comprarse un

    coche: un British Leyland SD1 V8 (figura 1.1), el cual result ser un desastre.

    1.1 - La "causa raz de ISO 9001

    Se pas 30 das en el taller en garanta, entrando 4 veces por la misma avera.

    Este coche fue la causa20 del nacimiento de las normas ISO 9000.

    Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dud

    en presentar una queja formal por lo que calific como coche del viernes

    tarde (Friday afternoon car). El Director de Calidad le explic, entre otras

    consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus ms

    de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un

    sistema de calidad que garantizara una sistemtica uniforme para controlar las

    entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la lnea

    de montaje. En este momento, Tim Sumner decidi asesorar21 a su amigo en la

    adaptacin a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa.

    La implantacin del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland

    propuso al organismo normalizador britnico (British Standards Institution, BSI)

    la creacin de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a

    toda la industria inglesa.

    El Director de BSI, Bob Feldon dio su aprobacin y esto llev a la publicacin

    en 1979 de la norma BS 5750, con la que se iniciaron las certificaciones en el

    Reino Unido. En 1983 se public la segunda versin.

    En 1984, a la vista del enorme xito de BS 5750, ISO empez los trabajos

    para la confeccin de una norma internacional basada en esta, los cuales

  • LOS CONSULTORES

    culminaron en 1987 con la primera edicin de ISO 9000 con un formato

    idntico a la versin 1987 de BS 5750.

    Versiones

    1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edicin de la Norma se defina como

    un Modelo de aseguramiento de la calidad, y diferenciaba tres subnormas en

    funcin del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la

    ISO 9003 dedicada nicamente a la inspeccin final. La norma ISO 9002

    aada las actividades propias de la compra y fabricacin y, por ltimo, ISO

    9001 incorporaba el diseo.

    1994: ISO 9001, 9002, 9003: Mantena la estructura y el nombre con

    modificaciones orientadas a aumentar el enfoque preventivo en cuanto a las

    acciones y el mantenimiento.

    2000: ISO 9001: Esta modificacin fue de gran envergadura. La

    transcendencia conceptual de los cambios fue tan importante que exigi un

    profundo cambio de mentalidad. Se convierte en un Sistema de Gestin22 e

    introduce nuevos conceptos como Procesos, Objetivos, Mejora y Enfoque al

    cliente.

    2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versin son, en el

    sentido ms estricto del trmino, meramente cosmticas23.

    Los destinatarios

    Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia la Pequea y Mediana

    Empresa (en adelante PYME).

    Antes de justificar este enfoque, vamos a empezar a aplicar uno de los

    principios que deberan presidir todas nuestras actividades, el cual es de

    particular importancia en una publicacin: hablar (en nuestro caso, escribir)

    con propiedad.

    Vamos a hablar de pocas cosas, pero importantes. Y comprender el alcance y

    significado de los pocos trminos tratados es fundamental (estos trminos son

    parte de las Claves del subttulo). En el tema que nos ocupa (y probablemente,

    siempre) es una buena manera de separar el grano de la paja.

    Vamos all: Qu significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores

    podr aventurar una definicin distinta, la cual estar perfectamente

    justificada. Si deseamos documentarnos ms podemos intentar una consulta en

    Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros

    lugares encontramos la siguiente definicin, la cual adoptamos por su

    marchamo de oficialidad.

  • LOS CONSULTORES

    Recomendacin de la Comisin Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la

    definicin de pequeas y medianas empresas (2003/361/CE) [Diario

    Oficial L 124 de 20.5.2003].

    Las Pequeas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo tanto, las empresas

    entre 50 y 250 empleados son las Medianas.

    Estas empresas son las destinatarias de este libro. Vamos a justificar el

    porqu:

    A medida que avancemos en su contenido intentaremos demostrar que la

    causa raz del descrdito del concepto de Calidad y, consecuentemente, de la

    Certificacin, reside en la ineficacia en el cumplimiento de los requisitos del

    proceso Consultor (Documentar) ->Empresa (Implantar)->Certificadora

    (Certificar), citado anteriormente.

    Dado que la Empresa se encuentra en el mismo centro del proceso y que,

    adems, se da la circunstancia de que es el cliente de Consultores y

    Certificadoras, resulta evidente que debera ser la principal interesada en

    establecer sus requisitos y en asegurar la eficacia del mismo.

    Esto nos lleva a la conclusin de que la responsabilidad primaria24 del asunto

    que nos ocupa (el estado de frustracin empresarial consecuencia del

    descrdito de los conceptos de Calidad y Certificacin) corresponde a las

    propias Empresas.

    Llegados a este punto, es posible que el lector considere que su Empresa no

    es destinataria. Puede que no sienta esta frustracin o que est satisfecho,

    en mayor o menor grado, con su sistema de Gestin de la Calidad. A pesar de

    ello, no tire el libro. Analiza las causas de ineficacia y propone acciones para

    eliminarlas. En Calidad, como en casi todo, la perfeccin no existe. Siempre

    nos queda la Excelencia.

    Por lo tanto, si aceptamos el estado de la situacin planteado, resulta evidente

    que las potenciales destinatarias del libro son las Empresas (en general).

    Entonces, por qu limitar su alcance a las PYMES?

    Por pura simplicidad en su aplicacin prctica, lo cual aumenta

    automticamente la eficacia de las acciones y facilita el seguimiento.

    En las Empresas, los aspectos estratgicos (qu hacer) corresponden a la

    Direccin. Y en una PYME, las probabilidades de que la Direccin ejecutiva la

  • LOS CONSULTORES

    desempee una nica persona fsica son mucho mayores que en empresas de

    mayor dimensin o estructura.

    Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestin, (qu hacer, no cmo

    hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector

    preferente) debe ser la Direccin ejecutiva25.

    De forma ms general, podramos definir como destinatarios a los

    Empresarios (como propietarios, ostentan la responsabilidad mxima de la

    Empresa). En muchas PYMES (en especial, pequeas y micros), la propiedad y

    la Direccin ejecutiva se comparten.

    Creemos firmemente que la comprensin de las 6 claves estratgicas y la

    preocupacin por el conocimiento de las causas de ineficacia y la ejecucin

    de las acciones recomendadas tendrn un impacto profundamente positivo en

    la Gestin de la Calidad. Y esto, indudablemente, debe interesar a la Direccin.

    Conceptualmente, la prctica totalidad del libro es aplicable a Empresas de

    cualquier dimensin y complejidad. La nica dificultad de aplicacin puede

    residir en Empresas con la gestin fuertemente distribuda y la consecuente

    dispersin en la asignacin de responsabilidades. En este caso, tambin son

    claros destinatarios del libro los cargos que, sin ser Alta Direccin, ostentan

    responsabilidad ejecutiva en el rea de Gestin de la Calidad.

    Una vez identificado el culpable (deseamos fervientemente no haber molestado

    a nadie de forma irreversible), proseguimos nuestra pequea introduccin

    apelando a la paciencia del lector.

    El factor econmico

    Ahora, con el propsito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursin en

    los aspectos econmicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta ptina

    filosfica, terica e intangible que, errnea y frecuentemente, se asocia con la

    Calidad.

    Los destinatarios del libro (segn acabamos de establecer) son Empresarios,

    Gerentes, Directores y personas con capacidad ejecutiva en el rea de la

    Gestin de la Calidad.

    La experiencia y el sentido comn nos dicen que un colectivo de estas

    caractersticas debera ser especialmente sensible con los aspectos

    econmicos de la Calidad.

    Hago observar que hemos escrito debera ser, no es. Aqu estamos

    introduciendo una de las principales causas del desaguisado.

    Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Direccin como un gasto

  • LOS CONSULTORES

    al que no le aplica el tratamiento comn (p.e. la amortizacin) del resto de

    reas. Profundizaremos en este tema ms adelante.

    En Espaa, a 2009-12-31, existen 71.648 Certificados26 en vigor.

    Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todava hoy

    (sobre todo en consultora), en determinados sectores de actividad o

    comunidades se estn sobrepasando ampliamente.

    Esta es una estimacin del volumen de negocio generado por la certificacin

    ISO 9001 en Espaa y pagado por las empresas27.

    A esto hay que sumar el coste de los recursos humanos adicionales

    contratados para gestionar la Norma28 y/o los recursos externos (Consultora

    de mantenimiento). Estos dos captulos son de extrema importancia en el caso

    de las Pequeas Empresas (y no digamos las Microempresas). Aumentar la

    plantilla una persona sobre 10 representa el 10%, es decir, como si una PYME

    de 250 empleados incorporase 25 tcnicos en Calidad! Qu cuenta de

    explotacin soporta esto? Adems estos costes son permanentes (no

    coyunturales, como en el caso de la Consultora de documentacin).

    Tambin hay que aadir el coste de la formacin, sector en franca decadencia

    pero que ha vivido momentos gloriosos. No dispongo de datos actuales pero

    Formacin en Calidad ofrece 34 millones! de entradas en Google.

    Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado.

    Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresin) es de notable

    envergadura.

    En honor a la verdad, habra que restar las subvenciones, hoy prcticamente

    desaparecidas, sin olvidar que, a pesar de no ser pagadas directamente por

    las Empresas, si lo son, va presupuestos, por la sociedad en general, de la

    que tambin forman parte.

    Por ltimo, no se debe olvidar el coste que representa el mantenimiento de la

    Certificacin. Este coste es permanente y, si la Empresa no se preocupa de

    rentabilizarlo, lastra la cuenta de resultados y, consecuentemente, reduce los

    beneficios (o aumenta las prdidas).

    Establecida la magnitud del factor econmico, la reflexin y las incgnitas

    empiezan ahora.

  • LOS CONSULTORES

    Entre otras muchas, destacamos:

    Certificacin es sinnimo de Calidad?

    Cul es la relacin real, si existe, entre Calidad y Certificacin?

    La Calidad, la Certificacin (o ambas) han aportado a las Empresas

    un balance econmico positivo?

    Desde el punto de vista de la Direccin se ha preocupado de

    conocer este balance?

    Y, por ltimo, la gran incgnita Qu es realmente la Calidad?

    Esperamos dar cumplida respuesta a todas estas cuestiones.

    Los 6 trminos clave

    Ya hemos establecido anteriormente nuestro compromiso de hablar de pocas

    cosas, pero importantes. Consecuentemente, hemos intentado destilar el

    concepto de gestin de la Calidad (primer trmino clave) para servirlo de tal

    forma que sea digerible para los destinatarios del mensaje.

    La figura 1.229 presenta el resultado de esta destilacin, la cual nos muestra

    resaltados los 6 trminos clave que desarrollaremos a continuacin en

    profundidad.

    Creemos firmemente que su conocimiento y comprensin son fundamentales

    para poder liderar (papel asignado a la Direccin ejecutiva) con eficacia la

    gestin de la Calidad. No es preciso dominar terminologa complementaria ni ser

    un experto en tcnicas estadsticas o en planificacin avanzada de la Calidad.

    Sabiendo qu hacer, la Direccin podr asignar las responsabilidades para

    estudiar y proponer cmo hacerlo. En caso contrario, ser absolutamente

    imposible.

    Por lo tanto, este ciclo representa el mximo nivel de abstraccin de la

    gestin, adecuado para la visin estratgica que corresponde a la Direccin.

  • LOS CONSULTORES

    CUMPLIR

    CUMPLIR

    ACTUAR

    CO

    NT

    RO

    LA

    R

    PLA

    NIF

    ICA

    R

    Aumentar la satisfaccin

    Mejorar la eficacia

    requisitos del producto

    requisitos del sistema

    Eliminar las causas

    Investigar las causas

    No conformidades

    Gestin de la CALIDAD

    1.2 - El ciclo de la Gestin de la Calidad

    En el recuadro superior izquierdo (aqu empieza el ciclo) encontramos el espritu

    del segundo Objeto de la Norma (1.1 b, ISO 9001: 2008). Esto es lo mnimo

    exigible para un Director que desea certificarse: conocer el Objeto. Ningn

    Director debera ignorarlo. No le vamos a pedir que se la lea entera, pero como

    mnimo, esto30.

    Llamamos la atencin sobre el hecho de que en este recuadro (y en el Objeto

    de la Norma) aparecen tres de los trminos clave: satisfaccin, mejora y

    eficacia.

    En este punto no puedo dejar de manifestar mi perplejidad ante el hecho,

    constatado en mltiples ocasiones, de que el Objeto de la Norma (captulo 1)

    es ignorado hasta por supuestos expertos. Parece como si la Norma

    empezara en el captulo 4. No lo entiendo. De hecho, son los dos requisitos

    principales. En mi interpretacin personal (textual y debo reconocerlo algo

    radical), una Empresa que no aumenta la satisfaccin del cliente y no mejora

    la eficacia de su sistema no debera renovar la Certificacin (la experiencia

    nos dice que esto no sucede ni en el segundo ciclo 6 aos no son

    suficientes?).

    Ambos enunciados se consiguen mediante el cumplimiento, uno a uno, de los

    trminos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de

    requisitos31 y su correspondencia con el Objeto de la Norma.

    La accin de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el

    ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a

    actuar.

  • LOS CONSULTORES

    Finalmente, la investigacin y eliminacin de las causas (ltimo trmino clave)

    nos permitir planificar la mejora.

    Y vuelta a empezar.

    Soy consciente de que, en Gestin de Calidad, existen otros muchos trminos

    que pueden ser considerados clave32. Solicito al lector que me conceda la

    licencia de atribuir a stos una jerarqua especial. Todos ellos esconden

    conceptos de importancia estratgica. Vemoslo.

    El anlisis general de los 6 trminos clave contina con una discusin sobre el

    orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de

    importancia.

    Con toda seguridad, todos estaremos de acuerdo de que el trmino ms

    importante33 es CALIDAD. A pesar de ello, no creo que debamos empezar por

    l. Es ms, lo vamos a dejar para el final. Y vamos a justificarlo.

    El objetivo de este apartado es analizar en profundidad los 6 trminos. Este

    anlisis debe proporcionar al lector un grado suficiente de conocimiento para

    disponer de una visin global de la Gestin de la Calidad. Esta visin es

    fundamental para acometer el cuerpo del libro, donde estos 6 trminos se

    repetirn de forma exhaustiva. La idea fundamental est en lnea con mi

    filosofa personal (ir de lo general a lo particular), ya comentada con

    anterioridad. De esta forma, parafraseando una mxima muy comn, los rboles

    no nos impedirn ver el bosque.

    Para conseguir este objetivo es preciso acceder al significado de cada trmino

    de tal forma que no se nos creen incgnitas o inconsistencias en la

    argumentacin.

    Por ejemplo, resulta evidente que no podremos analizar en profundidad el

    trmino mejora (aumentar la capacidad de cumplir los requisitos) si no

    tenemos claro el trmino requisito. Aplicando este principio a todos ellos, se

    revela de forma clara el siguiente orden de precedencia:

    Requisito->Eficacia->Mejora->Causa->Satisfaccin->Calidad

    Con este enfoque, se resalta la enorme importancia (relativa dentro de la

    Gestin de la Calidad) de la primera clave. Aseguramos que todo empieza por

    aqu. Con una adecuada gestin de los requisitos.

    Requisito

    Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los

    trminos ms inaccesibles para el comn de los mortales. En mi amplia

    experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es

    conveniente eludir el trmino34. En una ocasin, un cliente lleg a incomodarse

    seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis

  • LOS CONSULTORES

    intiles esfuerzos para explicar el significado del trmino). Veamos si ahora

    tengo ms suerte.

    Empezaremos por la definicin oficial35:

    Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria

    A pesar de su concrecin, se trata de una definicin genrica, por lo que

    vamos a simplificarla todava ms. En el contexto que nos ocupa (ISO 9001)

    podemos eliminar expectativa36. Adems, si presuponemos su obligatoriedad, la

    definicin de requisito queda as:

    necesidad establecida.

    La Norma completa la definicin con 5 notas que amplan notablemente todos

    los trminos. En especial aclara el significado de generalmente implcita.

    Nosotros lo hemos eliminado para subrayar la conveniencia de determinar los

    requisitos de forma explcita, huyendo de lo que es habitual o prctica

    comn.

    Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, en su acepcin ms ajustada al

    contexto, necesidad significa aquello a lo que es imposible sustraerse, faltar o

    resistir37. Evidentemente, con esta definicin, la obligatoriedad de un requisito

    es indiscutible.

    Adems, esta necesidad debe estar establecida. Por quin? Esto nos lleva

    a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro

    sistema de Gestin de la Calidad.

    En la Introduccin38 de la Norma leemos textualmente:

    Los requisitos del sistema son complementarios a los requisitos para los

    productos.

    Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los captulos 4

    a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explcitos y, a

    pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son

    obligatorios.

    A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para

    cualquier Empresa), los requisitos para los productos39 son especficos y los

    debe establecer la Empresa40.

    No vamos a analizar en profundidad este punto de la Norma pero lo vamos a

    resumir, llamando la atencin sobre el sentido comn de sus exigencias.

    Debemos determinar los requisitos:

    a) especificados por el Cliente (sus necesidades),

    b) no especificados pero necesarios para su uso,

  • LOS CONSULTORES

    c) legales y reglamentarios aplicables.

    As de fcil. Vamos a comentar un poco cada uno de los puntos.

    a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fbrica de televisores) puede

    parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A

    fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere faltara ms! Pues no.

    Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Direccin. Al

    margen de la funcin del mercado (el cual, no es ms que un reflejo de las

    necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal

    que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos. Si

    recapacita un poco, llegar a la conclusin de que todo lo que fabrica responde

    a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal).

    Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y

    trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automocin o

    despachos de ingeniera).

    b)42. En aras de no extendernos demasiado, lo ilustramos con un ejemplo: Un

    requisito especificado por el Cliente (o, en primer trmino, por la Empresa) es

    que una silla sea muy resistente. Sera deseable que el Cliente (o la Empresa)

    cuantificara esta resistencia, pongamos, en 200 Kg. En este caso, la

    necesidad del Cliente termina aqu. Ya tenemos los requisitos tipo a). Ahora, le

    corresponde a la Empresa determinar el material (acero, aluminio, titanio, etc.)

    que le asegure un uso adecuado (la resistencia). En este caso, el material que

    se determine es un requisito b).

    c). Lo pida o no la Norma, debemos determinar y conocer la normativa aplicable

    al producto y, si existe, incorporarla a los requisitos. No hacerlo, adems de

    representar una no conformidad43, impedir disfrutar de las ventajas

    (comentadas anteriormente) que nos aporta la Normalizacin, sin olvidar las

    posibles responsabilidades legales.

    Mi experiencia tambin me indica que este es un punto dbil. Como consultor

    de implantacin he dedicado, en multitud de Empresas, muchas horas de

    trabajo (no remunerado) a investigar este tema, como consecuencia de la

    cara de perplejidad (acompaada, en muchos casos, de encogimiento de

    hombros) en respuesta a mis preguntas. Puede una Empresa permitirse

    ignorar este punto?

    Cmo y dnde se documentan?

    El primer principio es que deben estar disponibles44 para el Cliente. Cumplido

    este principio, pueden estar distribuidos en varios documentos y vale cualquier

    medio de soporte: Hojas tcnicas, Planos, Catlogos comerciales, Tarifas,

    Pginas web, Presupuestos y Ofertas, Contratos, etc.

    Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relacin no exhaustiva

    incluye (segn proceda), caractersticas del producto (a, b), condiciones

  • LOS CONSULTORES

    especiales de uso, envase, embalaje, caducidad, precio, plazos de entrega,

    garantas, normativa legal y reglamentaria, etc.

    Para verificar el estado de la Empresa en este punto, propongo al lector un

    test que utilizo frecuentemente: Acuda al listado de facturacin por

    producto45, cierre los ojos, desplace el dedo verticalmente sobre la lista,

    detenga el dedo y abra los ojos. A continuacin, pdale al responsable de

    Calidad que le ensee los requisitos del producto sealado. En funcin del

    resultado (atento al tiempo de respuesta), acte en consecuencia. Le deseo

    suerte.

    Resumen

    Esperamos haber llegado al ncleo del significado del trmino. En Calidad (en

    particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor.

    Piense en el requisito como un compromiso con el Cliente. Si no estn bien

    definidos provocan (tanto en la Empresa como en el Cliente) inseguridad e

    indefensin.

    Por lo tanto, a la Empresa (principal destinataria del libro) le conviene

    determinar sus requisitos con precisin (y veracidad). Esto le evitar

    reclamaciones improcedentes (una de las causas de ineficacia) y contribuir

    automticamente a aumentar la satisfaccin de sus Clientes.

    El mismo principio es aplicable con los proveedores de la Empresa (en general

    o, en el contexto del libro, Consultores y Certificadoras). Exigir requisitos

    claros, concretos e inequvocos es lo ms importante (recuerde que los

    requisitos deben responder a sus necesidades). No firme si no lo ve claro.

    Slo con esto ya mejorar la eficacia del proceso y de su sistema de Gestin

    de la Calidad.

    Eficacia

    Este es un trmino que me resulta particularmente agradable. A diferencia del

    resto de claves, est totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y,

    por lo tanto, absolutamente objetivo46. Y esto es de agradecer, ya que permite

    a la Direccin moverse en el terreno de las cifras (algo que debe o debera

    ser habitual en el resto de reas) dndole a la Gestin de la Calidad un

    carcter ms amigable.

    Hemos terminado el apartado anterior estableciendo una relacin entre

    requisitos y eficacia. Vamos a ver porqu.

    Empezaremos, como siempre, con la definicin oficial47:

    Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

    planificados

  • LOS CONSULTORES

    Esta definicin evoca inmediatamente una relacin o cociente entre las

    actividades planificadas y las realizadas (lo mismo para los resultados). Y todo

    cociente tiene un valor numrico.

    Los conceptos actividades planificadas y resultados planificados son

    caractersticos de la gestin por procesos, columna vertebral de la Norma

    ISO 9001.

    Vamos a despojar la definicin de su estilo generalista, llevndola a nuestro

    contexto: podemos sustituir actividad planificada por requisito48. Adems,

    si el resultado planificado de un requisito es su cumplimiento (lo cual es

    obvio en la totalidad de los casos), la definicin de eficacia la dejaremos as:

    grado en que se cumplen los requisitos

    Asentando conceptos, tambin podemos decir: Grado en que se cumplen

    las necesidades establecidas(suponiendo que las necesidades se hayan

    establecido con el loable propsito de cumplirlas).

    Ahora ya podemos expresarnos en trminos matemticos:

    osplanificadrequisitos

    cumplidosrequisitos 100Eficacia

    Resulta evidente que la escala de valores de la eficacia se mueve entre 0

    (ninguna eficacia) y 100 (mxima eficacia).

    Terminaremos la exposicin con algunos ejemplos:

    Proceso: Mantenimiento de maquinaria

    Requisito: Tiempo de paro < 1 hora

    Resultado: 30% de mquinas con tiempo de paro > 1 hora

    Eficacia = 70%

    Proceso: Formacin terica de conductores

    Requisito: Aprobacin del examen terico en tres intentos

    Resultado: 40% de alumnos suspenden terica

    Eficacia = 60%

    Proceso: Inspeccin de recepcin

    Requisito: Suministrar productos sin defectos a produccin

  • LOS CONSULTORES

    Resultado: 10% de productos defectuosos detectados en produccin.

    Eficacia = 90%

    El lector avisado habr observado que se trata de ejemplos cmodos donde la

    aplicacin del concepto y el resultado son obvios. Desgraciadamente, no

    siempre nos encontraremos en situaciones tan favorables. Como ejemplo

    extremo: cmo calcular la eficacia de nuestro sistema de calidad?

    Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el clculo objetivo

    se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la

    frmula (los requisitos planificados). Cmo contar todos los requisitos de

    nuestro sistema?

    Para ello, deberamos establecer criterios razonablemente vlidos para realizar

    el clculo (p.e., contar todos los captulos de la Norma de segundo nivel entre

    el 4 y 8, excluyendo las Generalidades, los cuales son exactamente 22, o el

    nmero de procesos o procedimientos de primer nivel y considerar las no

    conformidades de las auditoras).

    Personalmente, no creo preciso llegar a estos extremos49. La eficacia de un

    sistema es reflejo de las eficacias de todos sus procesos y actividades, los

    cuales, normalmente, permiten su clculo. Por otra parte, nada impide adjetivar

    la eficacia (alta, media, baja) aceptando una cierta dosis de subjetividad,

    apoyada siempre en el conocimiento real del sistema.

    Queremos dedicar brevemente nuestra atencin a los trminos sistema y

    proceso que estn apareciendo de forma recurrente en el texto. Se trata de

    dos trminos que se encuentran en la cspide de la jerarqua conceptual de

    las Normas ISO 900050. Su importancia reside en el hecho de que

    protagonizan dos (d, e) de los ocho principios de gestin de la calidad

    declarados por ISO como la base de las normas de la serie ISO 900051.

    Proclaman que los resultados se alcanzan ms eficientemente cuando las

    actividades y recursos se gestionan como un proceso y que identificar,

    entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

    contribuye a la eficacia y eficiencia52 de una organizacin en el logro de sus

    objetivos. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO 9001 es (o debera ser) un

    sistema de procesos razonablemente eficaz. Es ste su caso?

    Concluyendo: eficacia es un trmino clave en la Gestin de la Calidad, el cual,

    est indisolublemente ligado al concepto de mejora.

    Mejora

    En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepcin que tienen las

    Empresas de este trmino es, injustamente, negativa. En particular, cuando se

  • LOS CONSULTORES

    acompaa del adjetivo continua. La combinacin de estas dos palabras pone

    especialmente nerviosos a muchos Directores y responsables de Calidad.

    Probablemente por desconocimiento (aunque, la verdad sea dicha, tampoco

    muestran el menor inters en profundizar en su significado), no se cortan un

    pelo en plantear argumentos tales como nuestra calidad es inmejorable, es

    imposible mejorar continuamente, es un concepto terico imposible de poner

    en prctica o similares.

    En cualquier caso, como ya hemos planteado con anterioridad, la mejora

    continua aparece en el Objeto b) de la Norma, lo cual es un claro indicio de su

    gran importancia.

    Su incomprensin o el escaso (ms bien, nulo) inters que despierta53, son dos

    de los factores que contribuyen al estado de la situacin que nos ocupa. Con

    el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y

    cambiar el signo de la percepcin empresarial.

    Finalizadas las disquisiciones iniciales, empezaremos con la definicin oficial de

    mejora de la calidad55:

    parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con

    los requisitos de la calidad

    Prestamos ahora atencin a la definicin de mejora continua56:

    actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos

    Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta ltima definicin utilizando los

    dos trminos clave analizados hasta ahora:

    Hemos definido la eficacia como el grado en que se cumplen los

    requisitos. Aceptando como sinnimos grado y capacidad, la definicin

    propuesta para mejora continua queda as:

    actividad recurrente para aumentar la eficacia

    Es preciso realizar una puntualizacin: La utilizacin del trmino eficacia limita

    su alcance a ISO 9001. La Nota de 3.2.12 de ISO 9000:2005 nos indica que

    los requisitos pueden tambin referirse a la eficiencia. Y este es un trmino

    ms propio de la Excelencia.

    Esta definicin de mejora desmonta todos los argumentos negativos

    comentados con anterioridad. Dado que la eficacia es medible y cuantificable,

    la mejora tambin lo es.

    Por lo tanto, mejorar es aumentar la eficacia. Y mejorar continuamente es

    hacerlo de forma recurrente (es decir, no puntual).

  • LOS CONSULTORES

    Entonces, por qu las Empresas ignoran la mejora continua? Si estn

    certificadas (o en trance de serlo), dado que es uno de los objetos de la

    Norma, porqu no exigen a los Consultores, a s mismas y, si procede, a las

    Certificadoras57 su consecucin?

    Esta indiferencia de la Empresa frente los indudables beneficios de la mejora

    puede darse por desconocimiento (ignorancia) o por dejacin.

    El primer caso, en cierto modo, es justificable. Muchas PYMES (en especial

    Microempresas) no cuentan con cultura empresarial en este sentido y la

    limitacin de recursos justifica incluso las carencias en formacin. Pero nada

    impide, en el origen del proceso, que le exija al Consultor como requisito

    principal (recuerde, su necesidad principal), que el sistema incluya

    herramientas que le permitan acometer (y conseguir) la mejora continua. Y si

    no lo ve claro, no contrate.

    En cambio, el segundo caso es absolutamente intolerable. Supone que el

    sistema es potencialmente correcto y que la Empresa pasa de l. Toda la

    responsabilidad es suya, aunque, si est certificada, la Certificadora comparte,

    en mayor o menor grado, esta responsabilidad.

    La calificacin ms benvola que merecen estas actitudes de la Empresa es

    que son poco inteligentes. Por lo tanto, ya no hay excusa. La mejora es algo

    tangible. El Director ya sabe qu hacer: Exigir a quien corresponda pruebas

    reales de mejora58. Recuerde que el control de eficacia puede aplicarse a

    cualquier actividad o proceso. Y si no la consigue, analice (o haga analizar) la

    causa.

    Causa

    Este trmino presenta una peculiaridad muy especial. Es el nico de los 6

    trminos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y

    vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atencin en relacin

    con la mejora, al ordenarnos de forma taxativa: eliminar las causas de las no

    conformidades59.

    Probablemente, esta omisin de definicin oficial es deliberada y responde al

    generalismo de su significado que, en la primera acepcin del Diccionario de la

    Real Academia Espaola, nos dice:

    aquello que se considera como fundamento u origen de algo

    entendiendo, en el mbito de la Gestin de la Calidad, que ese algo es el

    incumplimiento de un requisito, y que su eliminacin (la de la causa)

    provocar un aumento de la eficacia.

    Definido el estricto significado del trmino, debemos adentrarnos en terrenos

    un poco ms pantanosos.

  • LOS CONSULTORES

    El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese

    algo de la definicin). Y que toda causa, tiene a su vez, su propia causa,

    en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la

    Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce

    el efecto61.

    Entonces, con qu causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa ms

    alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que

    podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raz.

    Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el

    pedido no se ha revisado. Por qu? Causa -1: el responsable no lo ha

    firmado. Por qu? Causa -2: no se le pas a la firma. Por qu? Causa -3: el

    administrativo extravi el original. Por qu? Causa -4: La noche anterior

    durmi mal, etc62

    Evidentemente, la causa raz (a menos que tengamos vocacin de mdico) es

    la -3. Esta es la que debemos eliminar.

    Ha dejado de tener importancia la eliminacin de las causas ms inmediatas.

    El presentar a la firma el pedido y su firma por el responsable ya no sirve para

    nada63. Lo que debemos hacer es modificar la sistemtica de revisin de

    forma que evite la repeticin de la causa raz (extraviar un pedido). Cmo

    hacerlo, es otra historia64.

    Satisfaccin

    Estamos ante un trmino con innumerables definiciones, consecuencia de su

    masiva presencia en los medios (artculos de prensa, revistas, libros, Internet

    572.000 entradas en Google , etc.), con proyeccin en reas tan diversas

    (adems de la Calidad) como los recursos humanos, la economa, el marketing

    y la poltica.

    Antes de comentar la definicin oficial, vamos a presentar una definicin muy

    condensada, desde un punto de vista probablemente nuevo, utilizando las

    claves analizadas hasta este momento.

    La satisfaccin es un efecto. Y como todo efecto, tiene su(s) causa (s):

    La primera causa de satisfaccin es: cumplir los requisitos.

    Esta causa es genrica y se puede aplicar a cualquier rea. Por ejemplo, el

    incumplimiento de un programa electoral (los requisitos) causa

    insatisfaccin en los electores (los Clientes).

    En el mbito de la Norma, la segunda causa es: la eficacia del sistema65.

  • LOS CONSULTORES

    Por ejemplo, una inadecuada gestin de las reclamaciones (una funcin del

    sistema) causa insatisfaccin en los Clientes (la cual viene a aadirse a la

    generada por la propia reclamacin). Inversamente, una gestin excelente

    causa satisfaccin (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos

    a este tema ms adelante.

    Reforzaremos esta definicin del trmino con la primera acepcin proporcionada

    por la Real Academia Espaola:

    efecto de satisfacer

    Y, satisfacer significa:

    cumplir ciertos requisitos y exigencias

    Entonces, sustituyendo, tenemos:

    efecto de cumplir ciertos requisitos y exigencias

    Volviendo al contexto que nos ocupa (la Gestin de la Calidad) ya conocemos

    las dos causas de insatisfaccin:

    el incumplimiento de los requisitos,

    la ineficacia del sistema.

    Una vez conocidas las causas, la Direccin ya sabe qu hacer. Eliminarlas.

    Como resultado, aumentar la satisfaccin

    Ahora bien, al igual que en la discusin del trmino causa, para completar la

    tarea, debemos enfangarnos un poquito ms.

    Para ello, analizaremos la definicin oficial66:

    percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos

    y el requisito de la Norma que, coherentemente con esta definicin, nos exige:

    realizar el seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con

    respecto al cumplimiento de sus requisitos

    Llamamos la atencin sobre los dos trminos67 subrayados. Se olvida con

    frecuencia que la Empresa debe ponerse en el lugar del Cliente y esto no

    siempre es fcil. Lo que interesa es su percepcin. Lo que implica,

    necesariamente, que es subjetiva. La misma Calidad objetiva (por ejemplo, el

    resultado de los controles internos) puede provocar estados de satisfaccin

    distintos en distintos Clientes.

    Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que

    el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada

    satisfaccin.

  • LOS CONSULTORES

    Por lo tanto, nada importa lo que piense la Empresa. Lo nico importante es lo

    que piensa el Cliente. Y esto nos lleva a la pregunta del milln: cmo conocer

    lo que piensa?

    La respuesta a esta cuestin excede del alcance de este libro68. En cualquier

    caso, resultar til aadir algunas consideraciones.

    En primer lugar, para establecer una sistemtica para el conocimiento o,

    preferiblemente, la medicin de su satisfaccin, resulta absolutamente

    imprescindible determinar quin(es) es(son) el(los) Cliente(s) de la Empresa.

    Los Clientes se pueden clasificar en tres tipos:

    el que nos pasa (y nos paga) los pedidos,

    el usuario final,

    el decisor de compra.

    La situacin ptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual,

    por otra parte, es la ms habitual. En el caso contrario (ejemplo tpico: Somos

    una fbrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final

    es un nio y el decisor de compra es el abuelo) es un poco ms complicado.

    Hemos visto que, para aumentar la satisfaccin, es preciso cumplir los

    requisitos. Ahora bien, podemos asegurar que el supermercado, el nio y el

    abuelo tienen los mismos requisitos (es decir, las mismas necesidades)?

    En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes.

    Otro asunto a considerar es que la obtencin de datos e informacin es

    intrnsecamente difcil, dado que el Cliente no est obligado a facilitarla y, lo

    que es ms importante, no lo necesita69.

    Por ello, la Empresa debe utilizar mtodos no disuasorios que hagan atractiva

    para el Cliente la facilitacin de informacin70.

    Los mtodos para la obtencin de la informacin, y la correspondiente

    estimacin o clculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones, visitas

    de comercial, reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos

    (devoluciones, bajas de clientes, tasas de repeticin de pedidos, retrasos en

    entregas, entregas parciales, costes de no calidad, etc.).

    En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo

    criterios razonables y justificados) la percepcin del Cliente son pocos.

    Por ltimo, una reflexin dedicada a los absolutamente desprestigiados

    Cuestionarios71. Con contadas excepciones, la Empresa no cree en ellos. Con

    frecuencia, se me argumentan frases negativas entre las que destaco: slo

    sirven para dar trabajo, el cliente ni se los mira, la tasa de respuestas es

    bajsima, les molesta que se les reclamen, segn quien los cumplimenta, no

  • LOS CONSULTORES

    son fiables, confunden el significado de las preguntas, el simple hecho de

    enviarlo afecta negativamente a la satisfaccin.

    La mayora de estos argumentos son ciertos. Pero, se ha parado la Empresa a

    considerar su cuota de responsabilidad en cada uno de ellos? Ha investigado

    las causas? Cunto tiempo se ha dedicado al diseo del denostado

    cuestionario? Las cuestiones, son claras e interesantes para el Cliente?

    Conoce su fiabilidad y eficacia? Proporciona informacin72 precisa? Analiza

    adecuadamente sus resultados?

    El hecho de que existan Empresas (ciertamente pocas, en mi larga experiencia)

    que los consideren una herramienta adecuada y eficaz invalida los argumentos

    negativos73.

    Con frecuencia utilizo la frase disear cuestionarios es un arte. Ignoro la

    paternidad (no creo que sea ma), pero comulgo absolutamente con ella.

    Recomiendo a Direccin que, si no lo est, se interese por el arte e intente

    utilizar esta herramienta (existe abundante literatura especializada),

    embelleciendo su sistema con una obra que puede ser esplndida.

    En cualquier caso, una vez analizado en profundidad el significado de este

    trmino clave, la mejor recomendacin que se le puede hacer a la Empresa es

    que se dote de los medios necesarios para conocer, con un grado de precisin

    razonable, la satisfaccin de sus Clientes. Es el mejor indicador de la Calidad.

    Calidad

    Curiosamente, a pesar del desprestigio del trmino, cuando a la Direccin se le

    pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa,

    invariablemente, en trminos parecidos a:

    nuestra Calidad es mxima.

    Objetivamente, para soportar una afirmacin tan taxativa se precisan dos

    cosas: en primer lugar, conocer el significado de la palabra Calidad y,

    despus, haberla medido.

    Pues bien, con ms frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la

    segunda) soporta el ms mnimo anlisis objetivo.

    Si nos limitamos a la comprensin del significado, su desconocimiento (o mejor

    dicho, la dificultad para su definicin) puede ser debido a la enorme amplitud

    del trmino, a pesar de que lo estamos acotando al mbito de la Norma ISO

    9001.

    Tal y como avanzamos al inicio de este apartado, una vez desarrolladas el

    resto de claves, estamos en condiciones de analizar y establecer su

    significado, cuyo conocimiento es absolutamente indispensable para la

    Direccin, principal responsable de su gestin.

  • LOS CONSULTORES

    En primer lugar, como es habitual, veamos la definicin oficial74

    grado en el que un conjunto de caractersticas75 inherentes cumple con los

    requisitos

    De nuevo, con el permiso de ISO, simplificamos esta definicin, manteniendo,

    creemos, su validez. Calidad es:

    eficacia en el cumplimiento de los requisitos

    La sustitucin, en la definicin oficial, de grado en el que un conjunto de

    caractersticas inherentes cumple por eficacia en el cumplimiento se

    soporta, a efectos didcticos, en la definicin de eficacia propuesta en el

    apartado correspondiente. Para perfeccionistas, la Nota 2 de la definicin de

    Calidad aclara que inherente significa que existe de forma permanente. Es

    decir, debe ser algo tangible.

    Por ltimo, nos permitiremos la ltima licencia. La simplificacin mxima. Dado

    que eficacia significa grado de cumplimiento de los requisitos,

    eliminamos la redundancia de la definicin anterior y nos encontramos con la

    revelacin de que: Calidad es eficacia

    No se puede ser ms concreto. Con esta definicin, el significado queda

    perfectamente claro. A mayor eficacia, mayor Calidad. Y viceversa.

    Ahora la Direccin ya puede hablar con propiedad. Como en el caso de la

    eficacia, la Calidad tambin puede acompaarse de adjetivos como pobre,

    buena o excelente76 (calidad y eficacia son equivalentes).

    Como conclusin de la definicin y con el objetivo de asentar los conceptos de

    las 6 claves tratadas, vamos a recorrerlas de forma inversa, tirando del hilo de

    la Calidad.

  • LOS CONSULTORES

    CALIDAD

    eficacia

    cumplir los requisitos

    aumentar la satisfaccin

    mejorar la eficacia

    del producto del sistema

    investigar causas

    eliminar causas de las no conformidades

    es

    significa

    que son

    mejora

    1.3 - Representacin grfica de la Calidad

    Este diagrama (figura 1.3) es una visin descriptiva del ciclo de mejora

    continua presentado al inicio de este apartado.

    Terminaremos este apartado, con una breve incursin en aspectos un poco

    ms filosficos, los cuales pueden contribuir a afirmar el conocimiento del

    trmino.

    De todas las innumerables y excelentes descripciones conceptuales de la

    Calidad disponibles en la literatura tcnica, voy a elegir la que me parece es la

    mejor, por su concrecin y simplicidad esttica. El diagrama de las tres

    calidades (figura 1.4).

  • LOS CONSULTORES

    CALIDAD

    REALIZADA

    CALIDAD QUE

    NECESITA EL CLIENTE

    REALIZADA

    CALIDAD

    PROGRAMADA

    Esfuerzos

    intiles

    Satisfaccin

    empresarial

    intil

    Trabajo

    intil

    ZONA COMN

    Cliente

    insatisfecho

    Calidad

    amenazada

    1.4 - Las "tres calidades"

    Evidentemente, la Direccin debe intentar que, en su Empresa, los tres crculos

    sean concntricos. Moraleja principal:

    al disear un producto (Calidad programada), debemos tener en

    cuenta que responda a las necesidades (requisitos) del Cliente y

    que su produccin (Calidad realizada) sea viable,

    Este enfoque de la Calidad acostumbra a estar asociado con la Calidad Total o

    con la Excelencia. En nuestra opinin es perfectamente aplicable a ISO 9001.

    Basta con ver la atencin prestada a la gestin de las interfaces de los grupos

    involucrados en el diseo (7.3.1), a los participantes en las revisiones (7.3.4)

    y a la composicin de los resultados del diseo, que deben incluir los criterios

    de aceptacin e informacin para la produccin y la prestacin del servicio

    (7.3.3).

    Los protagonistas

    Este libro se ha escrito con una orientacin clara hacia Empresas y

    organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestin

    de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo.

    A lo largo de las pginas anteriores, hemos intentado demostrar que la

    responsabilidad de la situacin planteada como eje director, reside en las

    propias Empresas. Este hecho las convierte en el protagonista principal.

  • LOS CONSULTORES

    Por lo tanto, la Empresa comparte dos papeles: protagonista y destinatario

    principal.

    Tambin hemos identificado la causa de esta situacin anmala: la ineficacia

    del proceso:

    Documentacin->Implantacin->Certificacin

    el cual personalizamos en las figuras de

    Consultor->Empresa->Certificadora

    con lo que ya tenemos a los tres protagonistas.

    Tal y como se ha demostrado hasta ahora, la satisfaccin de la Empresa

    (cliente de Consultores y Certificadoras) es directamente proporcional a la

    eficacia de este proceso. Y como cliente, la Empresa es quien debe establecer

    los requisitos de sus proveedores. Y para que la eficacia sea baja, tal y como

    se ha visto anteriormente, el cociente entre los requisitos cumplidos y los

    planificados debe ser tambin bajo. Por lo tanto, las causas de la ineficacia

    slo pueden ser dos:

    1. denominador grande: Los requisitos planificados por la Empresa

    son excesivos. En este caso (creo que es el ms frecuente), ha

    confundido o mezclado sus expectativas con los requisitos. Con

    mas precisin: no ha especificado como requisitos77 sus

    expectativas (necesidades subjetivas que, expresado de una

    forma coloquial, representan lo que le gustara)78.

    2. numerador pequeo: Los requisitos cumplidos son escasos. Aqu

    la responsabilidad se reparte. El incumplimiento puede darse en

    cualquiera de los protagonistas, aunque es directamente

    proporcional a su importancia en el proceso, liderada por la propia

    Empresa.

    La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas

    en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificacin,

    puede existir Consultora de mantenimiento (no reflejada en el grfico).

  • LOS CONSULTORES

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    140

    160

    doc. implant. cert. seg 1 seg 2 ren

    Certificadora

    Empresa

    Consultor

    1.5 El peso de los protagonistas

    El grfico confirma el papel de la Empresa como protagonista principal as

    como la asignacin a Consultores y Certificadoras del papel de

    protagonistas secundarios.

    A riesgo de resultar reiterativo, conviene repetir que, cuando nos referimos a

    los requisitos de los Consultores y las Certificadoras, lo hacemos desde el

    especfico punto de vista de la Empresa (no poda ser de otro modo. Es el

    Cliente). Adems, estos requisitos se limitan a los que, en opinin del autor,

    representan el mximo beneficio para la misma.

    Supongo (y espero) que, adems de representantes de la Empresa (como

    destinatario y actor principal), el colectivo de lectores incluya a Consultores,

    miembros de Certificadoras o Auditores de Certificacin. Si es as, les suplico

    comprensin y espritu deportivo. Todos, y me incluyo, probablemente

    quedemos algo malparados.

    Un paseo rpido

    Finalizaremos esta pequea introduccin con un paseo rpido que nos

    proporcione una visin de conjunto de la obra.

    Me gustara empezar desvelando que la intencin inicial del autor era escribir

    una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas,


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