LA CLAVE EN LA GESTIN INTEGRAL DE PERSONASConoce Ud las
Competencias de sus colao!ado!es"La Gestin por Competencias, en
Recursos Humanos, es un sistema queconsolida el rol de la persona
en todos los aspectos laborales.A travs de ella, podemos alinear
eldesempeo y el desarrollo de las personascon los objetivos
estraticosdel neocio! "acilita de"inir las conductas
de#itorequeridas para cada posicin, como tambin determinar la
brec$a entre eldesempeoactual deuncolaborador yel
requeridoacordealasde"inicionesestraticas de la empresa.%ero antes
de continuar es necesario recordar alunos
conceptos&Lacompetencialaboral es lacapacidadpararesponder
e#itosamenteaunademandacomplejaollevar acabounaactividadotarea,
se'ncriteriosdedesempeode"inidos por la empresa o sector
productivo. Las competenciasabarcan
losconocimientos()aber*,$abilidades()aber
Hacer*,actitudes()aber)er*, de un individuo. As+, una persona es
competente cuando& )abe movili,ar recursos personales
(conocimientos, $abilidades, actitudes*y del entorno (tecnolo+a,
orani,acin, otros* para responder a situacionescomplejas. Reali,a
actividades se'n criterios de #ito e#pl+citos y lorando
losresultados esperados.%odemos decir entonces que en un desempeo
laboral competente, la persona recurre a una combinacin de los
siuientes tipos de competencias, aplicados a problemas y
situaciones concretas de su trabajo& Competencias bsicas: )on
aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin inicial y
que comprenden aquellos conocimientos y $abilidades que permiten
proresar en el ciclo educativo e interarse a la sociedad.
-radicionalmente se incluyen entre las competencias b.sicas las
$abilidades en las .reas de lenuaje y comunicacin, aplicacin
numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y manejo
creciente de tecnolo+as de in"ormacin Competencias conductuales:
)onaquellas$abilidadesyconductasquee#plicandesempeossuperioresodestacados
en el mundo del trabajo y que eneralmente se traducen en trminosde
atributos o rasos personales, como es el caso de la orientacin al
loro, la proactividad, la riurosidad, la "le#ibilidad, la
innovacin, etc. Competencias funcionales: /enominadas
"recuentemente competencias tcnicas, son aquellas requeridas para
desempear las actividades que componen una "uncin laboral, se'n los
est.ndares y la calidad establecidos por la empresa.1A$ora bien,
cuales son los problemas que en"rentamos cuando queremos
transitarpor un sistema de Gestin por Competencias. 0l primer
obst.culo se produce en el nivel de la jerarqu+a m.#ima de la
empresa.1ecesitamosdeellos, todoel apoyo, peronosolodeestosetrata,
sinoquedebemos tener de"inida la visin y misin de la empresa,
reali,ar un estudio delentorno pol+tico, econmico, socialy
tecnolico, para poder de"inir en conjuntocon la alta direccin las
Competencias 2rani,acionales que servir.n de u+a enel proceso de
Gestin por Competencias.%ero no terminan all+ los problemas, la
orani,acin debe tener por escrito
quetareasdebendesempearsusempleados,
cualessonsusresponsabilidadesycualessonlosrequerimientospersonalesconlosquedebecontar
parapoderdesarrollar sutareaen"ormae"ica,ye"iciente.
0stonoesnadam.squeeldesarrollo del%er"ildelCaro con su
correspondiente An.lisis y /escripcin de%uestos.Como lo indica la
"iura adjunta es la base de la pir.mide de la Gestin 3nteral
de%ersonas&%or lo tanto, si no se $a trabajado en este sentido,
nuestra primera tarea debe serla de comen,ar a de"inir los puestos,
tratando de ir colocando en cada uno de elloslas competencias
requeridas para la "uncin.-eniendo esta in"ormacin se procede
alestudio de las competencias que tienecada una de las personas
para poder reali,ar la adecuacin 4persona puesto5.20ste es el taln
de Aquiles del sistema, por la imposibilidad pr.ctica de conocercon
cierto rado de certe,a los conocimiento, $abilidades y cualidades
que tienecada persona. %robablemente sea sencillo conocer los
conocimiento y las$abilidades,
perolascompetenciasconductualesquesetraducenenrasosyatributos de
personalidad, son muy di"+ciles de detectar en una simple
entrevista.%ara resolver este problema, o"recemos las siuientes
$erramientas que "acilitanenormemente este descubrimiento personal.
#ERRA$IENTAS IN%OR$&TICAS 'TILES(H6/3 7 10/ H0RR8A11/3)C 7
93LL3A8) 82:L-21 8AR)-21#)DI * NED #ERR$ANN +0l concepto de
4Cerebro 3nteral5 en el que se basa 1ed Herrmann lo
desarrollmientrassedesempeabacomoGerentede 0ducacindeGestin
deGeneral0lectric en 1ueva ;orelanda, 0stados :nidos, etc. 0sta
actividad lobal brinda un "lujo continuode e#periencias de
aplicacin en 0mpresas 3nternacionales. 0l en"oque del 4Cerebro
3nteral5, un principio orani,ador de procesos mentales,representa
un nuevo y 'nico mtodo para dianosticar temas empresariales y
delidera,o, claves que, $asta a$ora, no $ab+an podido medirse de
manerasini"icativa.Laaplicacindesta$erramienta, demuestra la"orma
enquelaspre"erenciasmentales de los empleados, erentes y ejecutivos
a"ectan en sus estilos de trabajoy sus niveles de productividad
que, en 'ltima instancia, se traducen en el
balance"inal.Actualmente el mundo se orienta $acia el manejo del
conocimiento. 0n losneocios, la transicin se traduce en que cada
ve, m.s requerimos que nuestroscerebrosprodu,can,
procesenytrans"ormenin"ormacin. 0l Capital 3ntelectualaparece como
el verdadero indicador de rique,a y la capacidad $umana como
suactivo m.s valioso.%ero, ?cmo poder desarrollar elpotencial
$umano para el loro de una
ptimacontribucin@%osiblementeunaprimeratareaser.entender
cmooperaestedelicado y maravillosos instrumento de la creacin, que
es el cerebro! cmo medir,entender, liberar su potencial, y
desarrollar su poder creador.1 The Whole Brain Business Book Ned
Herrmann Editorial McGraw - 1996
0sto nos va a uiar a una tecnolo+a pr.ctica que "acilita a los
individuos y a lasorani,aciones a& -omar decisiones y resolver
problemas creativamente. 8ejorar la comunicacin y la interrelacin
$umana. 8ejorar la e"ectividad de rupos y equipos de trabajo.
Aortalecer el aprendi,aje individual y orani,acional. Resolver
con"lictos en "orma e"iciente. 8ejorar la relacin persona 7 posicin
7 equipo. 0stimular la creatividad y la innovacin.EL $ODELO DE NED
#ERR$ANNHerrmann desarrolla la arquitectura de su modelo meta"rico
del cerebro,planteando, al mismo, comounacoalicin decuatro centros
cerebrales queoperan en "orma interada y situacional. A di"erencia
de cmo $istricamente seobservabaal cerebro!
desdelapartesuperior,Herrmannmiraal mismodesdeatr.s, en corte
transversal, y as+ aparecen los cuatro n'cleos especiali,ados,
doscorticales y dos l+mbicos. Cada n'cleo est. asociado con un
estilo particular de percibir al mundo,
pensar,crearyaprender.Lainteracinqueseloredelacoalicindelosdi"erentescentros
y el proceso interactivo de in"ormacin cru,ada entre ellos,
determina elpotencial individual de operacin cerebral.!)i se
observa el modelo recorriendo al mismo en un sentido opuesto a las
aujasdel reloj, cada centro cerebral aparece asociado con
di"erentes "uncionesespeciali,adas de pensamiento.
%ara 1ed Herrmann, e#iste una met."ora con respecto a la "orma
en la que trabajael cerebro. )e "unda en su investiacin yen
evidencias observables en cuanto alos estilos de pensamiento, que
pueden describirse como una coalicin de cuatropensamientos
di"erentes. 0nel 8odelodel Cerebro3nteral, estoscuatropensamientos
presentanlassiuientes caracter+sticas&El Anali,ado! del
cuad!ante A( 8odos de pensamientos de"inidos como licos,que
anali,a$ec$os, matem.ticos, tcnicosy que resuelven problemas
aplicando"rmulas.El O!-ani,ado! del cuad!ante)(8odos de pensamiento
de"inidos comocontrolados, detallados, conservadores, plani"icados,
orani,ados yadministrativos.El Pe!sonali,ado! del
cuad!anteC(8odosdepensamientode"inidoscomointerpersonales,
emocionales, intuitivos, espirituales y e#presivos.El Visuali,ado!
del cuad!anteD(8odos de pensamientos de"inidos comoimainativos,
amplios, sinteti,adores, art+sticos, $ol+sticos y conceptuales.La
intensidad de uso de cada uno de los cuadrantes y la coalicin que
"inalmentese lora en su interaccin, representa meta"ricamente
nuestras cuatro Aormas de)er y reconoce nuestras pre"erencias en
dic$os cuatro modos. 0sto permite identi"icar nuestrosestilos
individualespara crear,aprender, tomardecisiones, comunicarnos e
interrelacionarnos con los dem.s.8ediante ste 8odelo tambin
accedemos a determinar la intensidad delprocesamientocortical,
conitivo, encontraposicinal pensamientovisceral delsistema l+mbico,
as+ como al pensamiento realista propio del $emis"erio
i,quierdo,""rente al idealista caracter+stico del $emis"erio
derec$o. Cada coalicin es 'nica enel universo de 0stilos de
%ensamientos.
H6/3 7 0L %0RA3L 0l H6/3,
(Herrmann6rain/ominance3nstrument*3nstrumentoHerrmannde /ominancia
Cerebral, es una de las $erramientas de dianstico m.spoderosas y
"le#ibles.
0suncuestionariodedianstico"ormadoporcuarentaadjetivosquealeleir de
ellos solo veinte, nos indican la 4dominancia cerebral de
lapersona5, elrado en que una persona pre"iere una manera
particular depensamiento y por lo mismo de conducta. 6asado en m.s
de BC aos de investiaciones, el H6/3 $a sido objeto demuc$os tipos
de validacin. Los resultados del H6/3 se presentan en un per"il a
colores y pueden serinterpretados en todas sus implicancias tanto
en los neocios como en lavida personal.0lper"ilmuestra tres tipos
de pre"erencias& la %rimaria correspondiente a unestilo
%re"erente de pensamiento, la )ecundaria, que implica un estilo
usado,peronopre"erenteyla-erciaria,
correspondienteaunestilorec$a,adooausente.-odo per"il puede mostrar
m.s de una pre"erencia, dos, tres y $asta cuatro. %or otra parte no
necesariamente la persona debe tener un .rea de rec$a,o.6
CU&LES SON LAS APLICACIONES $&S CO$UNES DEL #)DI 0ntenderse
a s+ mismo. 0ntender ladiversidadmental ytomar
ventajadelasdi"erenciasdelapersona. 0ntender los estilos de
aprendi,aje y como a"ectan el aprendi,aje personaly la ensean,a.
0ntender los estilos de administracin y cmo me a"ectan y a"ectan a
losdem.s. 0ntender a los coleas, je"es y subordinados. 0ntender las
relaciones y el desarrollo de los rupos 0ntender quela naturale,ay
el orien de lacreatividades mental yestablecer el clima y las
circunstancias para liberar dic$a creatividad y la delos dem.s
3ncrementar su creatividad e innovacin. 0ntender la comunicacin y a
travs de ello, mejorar la $abilidad deinteractuar, en equipos y en
rupos randes. Los resultados obtenidos est.nlibres
dejuiciodevalores y prejuiciosculturales. 0l H6/3 es adaptable y
toma en cuenta de que podemos crecer y
cambiar.0stoimpulsaamuc$aenteadescubrir ydisear
uncaminoparaelcambio. :na ventaja mayor de H6/3 es que no solo
"otora"+a el per"il individual sinoque puede "otora"iar la
composicin de rupos y muestra a simple vista loque tienen de
particular. 0l H6/3 no esta restrinido a una aplicacin, los
ejemplos de aplicacionesincluyen&o Crecimiento personal.o
Aormacin de equipos y procesos de rupos.o 0stilos de administracin
y venta.o Comunicacin o resolucin creativa de problemas.#o
Consultor+a en con"lictos de administracin.o )eleccin vocacional o
de especiali,acin.o 2rientacin Docacional y /esarrollo de Carrera.o
0nsean,a y aprendi,aje.Con respecto a ste instrumento, /ave :lric$,
en su libro 40valuacin deResultados5, en el cual, re'ne alunos de
los mejores art+culos sobre los RecursosHumanos, publicados en la
Harvard 6usiness RevieE! $ace re"erencia a lo
escritopor/orot$yLeonardy)usaan)traus, enel
art+culo4%oneratrabajartodoelcerebro de la compa+a5! quienes
cali"ican al H6/3 como una $erramientacomparable al 86-3 (8yers 7
6ris -ype 3ndicator*, que es el instrumento paraevaluar la
personalidad, m.s usado en el mundo.Acerca del H6/3, sostienen
que&Ha sido convalidada por prominentesinstituciones de
investigacin psicomtrica, incluyendo el Educational TestingService.
Mide las preferencias de una persona tanto para el pensamiento con
laparte dereca, como para el pensamiento con la parte i!"uierda del
cere#ro y parael pensamiento conceptual o e$perimental. Mediante
gr%ficos muestran cmo lasdiferentes preferencias se com#inan en
cuatro cuadrantes distintos&.EL SISTE$A DISC DE .ILLIA$ $OULTON
$ARSTON / 0+123 * +2456LA )ASE TERICA DEL SISTE$A DISC De7iniendo
la pe!sonalidad Los per"iles /3)C, en eneral, son conocidos como
4per"iles de personalidad5. %orlotantoesnecesarioe#plicar
primeroqueseentiendepor personalidadenelsistema de per"iles /3)C.
1uestro estilo personal es una "uncin que depende de est8mulos y
!espuestas9Los est8mulos son un conjunto de circunstancias o
eventos puntuales, que $acenque las personas act'en o reaccionen,
es decir den sus !espuestas90l temperamento son las inclinaciones
(tendencias* enticas a ser de unamaneradeterminada.Lueoal
adquirir(desarrollarconel aprendi,aje*nuevos$.bitos, vamos
alterando este temperamento y "orjando el car.cter. Lapersonalidad
puede ir variando de acuerdo a los intereses que tenamos en
unaetapa de nuestra vida. Lo que vemos de las personas es su
personalidad. Los est8mulos pueden ser de F tipos & %roblemas a
resolver. Relacionarse con la ente. 8anejar el entorno (lo que nos
rodea*. 8anejo del cambio. )euir procedimientos y relas. Las
!espuestas, son el resultado de cmo actuamos "rentea esos
est+mulos.Las podemos cateori,ar en reacciones& 2 $uestware
%%& %ersonalit' %ro(ile &n)lisis *'stem &utor Morris
+oo,er-ASERTIVAS o PASIVAS, es decir, cmo una persona reacciona al
medio ambiente y si toma una postura proGactiva o m.s bien
reactiva. ASERTIVIDADLa ente asertiva es directa y proGactiva.
'u(an a, en luar de siguen a, y siempre que pueden toman acciones
en "orma inmediata. )iuen sus propias relas, suelen ser ambiciosos.
Les usta dar rdenes en luar de recibirlas. )uelen dar instrucciones
en luar de ayudar a reali,ar las tareas. PASIVIDAD0s lo opuesto a
la asertividad.La pasividad describe ente paciente y cautelosa.
%re"ieren evitar tomar riesos, y suelen no actuar r.pidamente,
e#ceptuando, que se los est presionando muc$o. 1o les ustan los
cambios, las sorpresas, y buscan situaciones de calma y
estabilidad. ACTITUD A)IERTA o CONTROL( miden las reacciones
sociales de una persona, y describen las di"erentes tcnicas de
apro#imacin (relaciones* con los dem.s. ACTITUD A)IERTALas personas
e#tremadamente abiertas son con"iadas, amiables e inenuas. -ienen
"acilidad de comunicacin y valoran "uertemente las relaciones con
los dem.s.-ienden a moverse en un plano emocional, revelan sus
sentimientos a otros y est.n preparados para $acer amios
".cilmente. CONTROLLos individuos controlados son m.s bien
pr.cticos. Daloran los $ec$os, los arumentos slidos, por encima de
consideraciones emocionales, pre"ieren seuir sus propias ideas, sin
consultar a otros. %or momentos, pueden ser descon"iados, y
raramente den su opinin sobre los dem.s. 9:n per"il de personalidad
/3)C, puede representarse a travs de un modelo bia#ial (dos ejes*.
ASERTIVIDAD CONTROL ACTITUD A)IERTA PASIVIDAD A$ora estamos en
condiciones de enla,ar este modelo bia#ial con los "actores /3)C,
es decir, las "ormas de medir las reacciones ante
est+mulos.DO$INANCIA AL-A /& si r.pidamente $acemos "rente a un
problema. 6AHA /& si tardamos en reaccionar o involucrarnos en
una situacin problem.tica. IN%LUENCIA AL-A 3& relacionarse con
los dem.s en "orma optimista y entusiasta. 6AHA 3& ser m.s
reservado y cauteloso a la $ora de tratar otros. ESTA)ILIDADAL-A
)& pre"erir poco (nada* cambio, estabilidad ambiente en
pa,.6AHA )& ritmo m.s r.pido, cambio r.pido de situacin.
CON%OR$IDADAL-A C& 2rientado a relas, le arada seuir normas y
procedimientos estructurados.6AHA C& %re"erir armar el propio
conjunto de relas. 1. Ase!ti:idadDO$INANCIAIN%LUENCIA Cont!ol
Actitud Aie!ta CON%OR$IDADESTA)ILIDAD Pasi:idadDISC es( 0l lenuaje
universal del compo!tamiento y de las emociones.
Comportamiento& es el cmo actuamos 0mociones& en lat+n&
motus anima que sini"ica literalmente 4el esp+ritu que nosmueve5.
1o son en s+ mismas& ni positivas ni neativas! act'an como la
m.spoderosa"uentede ener+a y suministran muc$a in"ormacin.1o
bastacontenerlas, $ay que reconocerlas y valorarlas, en nosotros y
en los dem.s. Las investiaciones muestran consistentemente que las
caracter+sticas decomportamiento pueden ser arupadas en cuatro
cuadrantes o estilos. As+, laspersonas con estilos similares
tienden a e#$ibir tipos espec+"icos decomportamientos comunes.
0lmodelo /3)C anali,a los estilos de comportamiento, es decir, la
"orma enque la persona $ace las cosas.PARA ;U< APRENDER EL
LENGUA=E DISC" Ganar compromiso y cooperacin& las personas
tienden a con"iar y trabajarcon aquellos que 4se les parecen5. Con
/3)C, :d. puede ponerse en los,apatos del otro. Construir
equiposdetrabajoe"ectivos& al reconocer el estilodeotro,
yactuar en consecuencia, tiene esto un impacto en la comunicacin,
solucinde con"lictos, motivacin. Resolver y prevenir
con"lictos& comprender di"erencias y similitudes, es elprimer
paso para resolver o prevenir problemas. %redecir consecuencias de
asinar ciertas personas a determinadas tareas. Actuar sobre las
necesidades de otras personas. 8ejorar su Coe"iciente
0mocional.11DO$INANCIA Las personas de estilo /se orientan al loro
de resultados y objetivospr.cticos, y tratan de modi"icar el
ambiente con acciones directas, encarando yvenciendo obst.culos.
-ienden a asumir desa"+os, a decidir r.pidamente, a cuestionar el
status quo, acontrolar a los dem.s, a resolver problemas.
)uspre"erencias& tener poder y autoridad, $ablar
sintapujosydesdesujerarqu+a, oportunidades de carrera, libertad de
controles y supervisin,actividades variadas.IN%LUENCIA
Laspersonasdeestilo3 seorientanalasrelacionesinterpersonales,
ala4sociali,acin5 y tratan de modi"icar el ambiente por medio de la
persuasin. Amanestar conlaente, sepreocupanpor causar
buenaimpresin, son"le#ibles, motivadores, entretienen y
entusiasman, ayudan y comparten. )us pre"erencias& ser
reconocidos p'blicamente y o,ar de popularidad, tratary ser
tratados sin "ormalidades o protocolo, ser eloiados, destacarse en
losrupos, tener libertad de e#presin, libertad de controles, no
preocuparse porlos detalles.ESTA)ILIDAD0 STA)ILIT>6
Laspersonasdeestilo)seorientanalorar resultadospor
mediodelacolaboracin a la par con los dem.s. 0#$iben conductas
con"iables ypredecibles. )on leales, condescendientes, escuc$an con
atencin y son pacientes con laspersonas alteradas. )us
pre"erencias& mantener el statu quo! mantener bien separadas
lasactividades laborales y la vida privada. 2btener aprobacin,
privadamente porel trabajo bien $ec$o. 1o variar demasiado luares o
tareas. 3denti"icarse consu rupo. Respetar tradiciones y
procedimientos usuales.CON%OR$IDAD Las personas de estilo C se
orientan a terminar con #itosus tareas y a utili,artodo lo
disponible para lorar el cuidado y calidad. 0st.n muy atentos a
cumplircon las directivas que reciben y los est.ndares requeridos.
)e "ijan muc$o enlos detalles. %iensan anal+ticamente. )on muy
"ormales y diplom.ticos. Controlan que lascosas estn $ec$as a la
per"eccin. )on muy cr+ticos, -ratan de evitarcon"lictos.12 )us
pre"erencias& saber e#actamente lo que $ay que $acer. Der
apreciadas susper"ectas reali,aciones. Atms"era cerrada y de muc$o
respeto.DE%INIENDO DISC -endencias de Alta D- Gran sentido del
propio valor.- 2rientado a resultados.- 8otivado por el poder.-
-emor b.sico& ser superado.- 1o le interesan los sentimientos
ni las ideas de los dem.s. -endencias de Alta I- 2ptimista.-
2rientado a relaciones.- 8otivado por el reconocimiento publico.-
-emor b.sico& no ustar.- /esorani,ado. -endencias de Alta S-
%ram.tico 7 3nterado a rupos.- 2rientado a relaciones.- 8otivado
por conservar lo establecido.- -emor b.sico& cambios.-
/ubitativo. -endencias de Alta C- Cuidadoso 7 La precisin y el
control de calidad por e#celencia.- 2rientado a resultados.-
8otivado por el cumplimiento de normas.- -emor b.sico& las
cr+ticas a su trabajo.- /emasiado autocr.tico, e#iente con los
dem.s.%ara obtener los resultados de sta $erramienta de inestimable
utilidad, ser.necesario completar una planilla de veinticuatro
renlones, en la cual, en cadarenln, aparecen cuatro opciones, de
esas cuatro se deber. marcar con unsino I, la opcin con la que m.s
se identi"ica la persona y con un sino G, laopcin con la que menos
se identi"ica. Lueo de completada la planilla se procesa
in"orm.ticamente y se obtiene elper"il personal. 0ste resultado se
puede observar de la siuiente
manera&1CONCLUSIN0stas$erramientas, nospermitenelaborar
una40ntrevistapor Competencias5,para conocer el rado de adecuacin
de la persona con el puesto requerido. A travsde un in"orme
acompaado delos resultadosde los test,se "acilita elconocimiento
del per"il personal.0nlaGestin3nteral de%ersonas,
constituyeninstrumentosdeunaenormecalidad, ya que nos permiten
detectar las "ortale,as y debilidades de cada una dela personas que
trabajan en una orani,acin. La )eleccin e incorporacin de personal,
es una actividad empresaria"undamental, porque se trata de sumar
interantes al CA%3-AL H:8A12 de unaorani,acin, encarada de estionar
el conocimiento empresario.%or medio de estas $erramientas
in"orm.ticas, es posible conocer aspectos de lapersonalidad que
eneralmente no a"loran en una entrevista y son, a su ve,,
lascompetencias m.s di"+ciles de detectar.%or lo tanto, se $acen
indispensables en la elaboracin de un )istema de Gestinpor
Competencias, resolviendo elproblema (-aln de Aquiles* de la
adecuacinpersona7puestoenlaorani,acin, adem.sdetodos los
bene"iciosantesenumerados. Representacin r."ica del per"il de una
persona1!
