IAE DE BORDEAUX – POLE UNIVERSITAIRE DES

SCIENCES DE GESTION – UNIVESITE MONTESQUIEU

BORDEAUX IV

2007 -2008

UE 6 – Rapport D’audit RH pour l’obtention du MASTER 2 MANAGEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES

LA COMMUNICATION INTERNE de l’Association RENOVATION

Jean-Arnaud ELICHABERE Maître de conférences à l’IAE de Bordeaux

Caroline FIEROBE Directrice des Ressources Humaines

Association RENOVATION

Séverine SUZINEAU Le 19 Septembre 2008

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SOMMAIRE Mots de remerciement ………………………………………………………………….... Résumé de la mission . ……. ……………………………………………………………. Principales conclusions …………………………………………………………………...

P3 P4 P6

PARTIE 1 : INTRODUCTION P7 CHAPITRE 1 : L’association RENOVATION et sa communication interne……………. 1-1 Le contexte général…………………………………………………………………… 1-2 L’organisation de l’information et de la communication interne……………………..

1-2-1 De la Direction Générale aux salariés………..………………………………… 1-2-2 La Direction Générale dans ses relations sociales………..……………………. 1-2-3 Les moyens d’expression……………………………………………………….

P8 P8 P9 P9

P10 P11

CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et les hypothèses …………………………. 2-1 Hypothèses de travail………………………………………………………………….

P12 P12

PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL P13 CHAPITRE 3 : Méthodologie…………………………………………………………….. 3-1 La pré-enquête………………………………………………………………………... 3-2 L’enquête : les entretiens semi-directifs……………………………………………… 3-3 Le questionnaire………………………………………………………………………. 3-4 La validation du questionnaire………………………………………………………...

P13 P13 P13 P15 P18

PARTIE 3 : RESULTATS ET PRECONISATIONS P19 CHAPITRE 4 : Les résultats……………………………………………………………… 4-1 Présentation des résultats……………………………………………………………... 4-2 La participation……………………………………………………………………….. 4-3 Résultats généraux …………………………………………………………………… 4-4 Première partie : La communication …………………………………………………. 4-5 Deuxième partie : Les supports………………………………………………………. 4-6 Conclusion générale de l’analyse de résultat…………………………………………

P19 P19 P19 P21 P23 P30 P34

CHAPITRE 5 : Préconisations……………………………………………………………. 5-1 L’organisation des flux de circulation ……………………………………………….. 5-2 Le manque de présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain ……….………. 5-3 Le manque de performance pour présenter les projets associatifs………………….. 5-4 La communication transversale est quasi nulle……………………………………… 5-5- Le manque de sentiment d’appartenance à Rénovation……………………..……… 5-6- Le bulletin Reliance et le site internet …………………………………………...…..

P35 P36 P38 P39 P40 P42 P42

BIBLIOGRAPHIE P45

ANNEXES P46 Annexe 1………………………………………………………………………………….. Annexe 2………………………………………………………………………………….. Annexe 3………………………………………………………………………………….. Annexe 4………………………………………………………………………………….. Annexe 5………………………………………………………………………………….. Annexe 6………………………………………………………………………………….. Annexe 7………………………………………………………………………………….. Annexe 8………………………………………………………………………………….. Annexe 9…………………………………………………………………………………..

P46 P47 P48 P49 P54 P57 P62 P67 P76

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Mots de remerciement � Caroline FIEROBE pour sa disponibilité et son écoute. Elle a répondu à ma demande d’audit

immédiatement et n’a cessé d’être présente et disponible pour chacune de mes demandes.

� Alain DEWERT et les membres de la Commission Communication pour leur confiance.

� Florence DESPLAT pour son soutien. Elle m’a accordé une souplesse dans mon emploi du

temps sans laquelle je n’aurais pas réussi à mener ma mission à bien.

� Jean Arnaud ELICHBERE pour sa disponibilité et ses conseils.

� Vincent PASCASSIO pour son soutien informatique avec le logiciel de recueil d’information

LIMESURVEY.

� Toute l’équipe de l’Association RENOVATION pour sa large participation à la réalisation de cet

audit.

� « Super Excellette » qui se reconnaîtra.

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« En terme de communication, l’augmentation de la taille de RENOVATION nous oblige à communiquer et à échanger davantage. Il faut optimiser notre image, faire passer des messages positifs » (1)

RESUME DE LA MISSION

En 2004, le conseil d’administration de l’association RENOVATION décide la mise en

œuvre d’un plan d’action sur sa communication. Il s’intitule « Rénovation des outils de communication de l’association » (2). Les cibles sont : les adhérents, les salariés et l’environnement. Présentation du plan d’action n°1 : � Les cibles : les adhérents, les salariés et l’environnement. �Les objets : � La création d’un journal interne. Objectif : améliorer la circulation de l’information interne dont « … faire savoir ce qui se passe dans les institutions de l’Association. L’idée retenue est que chaque établissement aura « la une » du journal pour communiquer sur son projet, son évènement, la vie des usagers…Les salariés pourront rédiger des articles » (3). Ce journal serait un bulletin mensuel comportant des champs différents incluant « les évènements de l’Association, les ressources humaines, des informations ponctuelles comme la mise en œuvre d’une recherche… »(4) � La création d’un nouveau logo, d’un site internet et d’une nouvelle charte graphique. Objectif : actualiser l’image de l’Association. � Créer un livret d’accueil. Objectif : améliorer l’accueil des nouveaux salariés. Il comprendrait : les statuts de l’association, le règlement général de fonctionnement, la plaquette de l’association avec la présentation de tous les établissements, le livret du comité d’entreprise. � Le projet associatif : la création d’une plaquette de l’association dont le contenu sera le fruit d’une réflexion menée sur l’identité et les valeurs de l’Association. � Fêter le cinquantenaire de l’association. � Les moyens : � La mise en place d’une Commission Communication dont le rôle sera de créer, mettre en place et superviser un ensemble d’outils destinés à améliorer la communication de l’association. (1) Extrait du compte rendu de réunion de la Commission Communication du 20 Octobre 2005 (2) Extrait du compte rendu de l’Assemblée Générale du 21 Juin 2004 (3) Extrait du compte rendu de réunion de la 1ére Commission Communication du 9 Juin 2004 (4) Extrait du compte rendu de réunion de la Commission Communication du 21 Octobre 2004

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Fin 2007 la Commission Communication a tenu ses engagements. Elle s’est réunie tous les trimestres depuis 2004, et a mis en place l’ensemble des outils prévus dans le plan de communication n°1.

Avant de définir le contenu d’un second plan de communication 2008-2010, la Commission

Communication composée de la Directrice des Ressources Humaines, du Directeur Général, de salariés et d’adhérents volontaires, décide de mettre en place un audit d’évaluation du premier : « La question est de savoir si la communication est devenue plus opérante et si les outils mis en place sont efficients » (1). L’audit de la communication interne sera confié à Séverine SUZINEAU, salariée de l’Association actuellement en Congés Individuel de Formation pour passer un MASTER II en Management de Ressources Humaines à l’IAE de Bordeaux, l’audit sur la communication externe, sera, lui, effectué par un organisme extérieur. L’audit de la communication interne : La mission (Cf Annexe 1: La lettre de mission, p46) L’objectif est d’avoir une appréciation des outils mis en place et de vérifier le sentiment d’appartenance des salariés vis-à-vis de l’association. 1 / Définir et analyser l’existant, 2/ Vérifier que les objectifs ont bien été atteints en interrogeant les personnes, 3/ Mesurer la performance du plan d’action (qualité technique des moyens mis en œuvre et satisfaction du personnel), 4/ Analyser les différents canaux de communication interne, 5/ Présenter des préconisations pour le plan de communication n° 2. (1) Extrait du compte rendu de la Commission Communication du 11 Octobre 2007

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Principales conclusions : La communication interne est l’un des enjeux les plus importants des entreprises. Elle conditionne en grande partie leur réussite. Elle a pour objectif de contribuer au bon fonctionnement de l’entreprise et à la satisfaction des salariés. Bien informer est donc une condition nécessaire à la réussite d’une entreprise, mais ce n’est pas suffisant. Car communiquer c’est aussi et surtout établir des relations de travail harmonieuses entre les personnes qui composent l’entreprise. Les items « rencontre », « échanges » et « dialogue » ont été le plus souvent énoncés lors de la phase d’entretien. Les relations passent d’abord, par l’écoute réciproque, le dialogue, la considération et la reconnaissance. L’audit révèle également que la communication interne ne relève pas uniquement des dirigeants de l’entreprise, mais aussi de l’encadrement à tous les niveaux et des salariés eux-mêmes. C’est pour cette raison que l’évaluation doit se faire au cœur de l’entreprise, à la rencontre des salariés. Aller vers l’autre, noter ses mots, analyser son contenu, est la méthode la plus bénéfique pour se former aux relations humaines et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalisé. Mais attention, l’évaluation de la communication interne ne doit pas être confondue avec l’audit du climat social. Les résultats de l’audit montrent : Tous les établissements ont participé au questionnaire alors qu’ils n’ont pas tous été visités lors de la phase d’enquête ; ce qui renforce l’idée que le sujet (la communication) intéresse les salariés.

� Pour la partie 1 du questionnaire, l’organisation par les voies hiérarchiques de la communication, est très bien repérée par l’ensemble des répondants. Toutefois, cette organisation comporte des risques. Dans l’ensemble on est assez libre de s’exprimer mais les échanges manquent pour parler des projets et enjeux que ce soit ceux de l’établissement ou de Rénovation. D’autre part, on attend les dirigeants sur le terrain. Enfin, le sentiment d’appartenance semble fragile, ce qui comporte également des risques pour la gestion sociale. � Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place, suite au plan de communication n°1 sont connus des répondants, mais les résultats sont peu satisfaisants. Les solutions présentées pour réduire les risques encourus, ont été choisies pour leur moindre coût et parce qu’ils respectent la culture de l’entreprise.

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PARTIE 1 : INTRODUCTION

« Les organisations se complexifient, les changements s’accélèrent, les outils d’information accroissent la rapidité des échanges, les attentes des salariés évoluent, l’entreprise se trouve confrontée à de nouveaux acteurs….. Pourquoi et comment, dans ce contexte, la communication des organisations est-elle interpelée ? » Afpi – Communiquer au cœur des organisations : un métier - 2007

La communication interne est devenue, au fil du temps, un élément stratégique et tactique

indispensable à la productivité. Elle doit ses plus fortes transformations aux différentes mutations économiques et sociales

subies par les entreprises ce dernier siècle. Evolution de la communication interne :

D’abord, avec la révolution industrielle et l’essor du machinisme, l’entreprise a changé de dimension et de mode d’organisation. Elle a rencontré des difficultés croissantes de fonctionnement. C’est pour y remédier qu’elle a cherché à organiser la communication interne. L’objectif était de créer un consensus minimal. Pour tenter d’y parvenir, les organisations se sont d’abord efforcées de diffuser des connaissances communes sur l’entreprise puis, elles se sont attachées à célébrer sa magnificence et surtout à la représenter comme une communauté parmi les autres en s’intéressant essentiellement à ce qui pouvait rapprocher les gens (loisirs, vie quotidienne,..). La communication interne première génération a été en quelques sortes un spécialiste du « divertissement ».

Puis il y a eu le premier choc pétrolier, dans les années 70 qui a entraîné de profondes mutations économiques et sociales. Des impératifs nouveaux de compétitivité sont alors apparus : l’enjeu pour les organisations était non plus de « produire plus », mais de « produire mieux ». Cette situation ne supposait donc plus la docilité mais l’implication des collaborateurs à la production, à l’organisation du travail et à l’amélioration de la qualité. L’objectif était donc l’efficacité. Les entreprises ont donc été amenées à expliquer à leurs collaborateurs (« faire passer le message ») une réalité complexe tout en utilisant un langage efficace et approprié. Il fallait orchestrer les différents canaux.

Enfin c’est l’arrivée de la mondialisation, à partir des années 90. Elle a fait de l’accroissement régulier de la rentabilité financière un impératif pour les moyennes et grosses entreprises. Dans cette situation, la communication interne ne peut plus être abordée comme un ensemble d’outils et de techniques permettant d’influencer les comportements ou les opinions qu’elle cherchait à dominer ou contrôler jusqu’à présent. Il faut la considérer comme un état, comme un équilibre relationnel fluctuant que les entreprises doivent gérer le plus intelligemment possible. Du coup les communicants (chefs d’entreprise, managers,..) deviennent des spécialistes, des experts des relations entre les acteurs de l’organisation. A l’intérieur de l’entreprise ils doivent proposer et mettre en œuvre les méthodes et moyens qui vont permettre l’établissement d’une véritable coopération avec ceux qui y travaillent.

Les organisations cherchent alors à appréhender les cultures et les logiques des différents acteurs de l’entreprise, à analyser et prévoir les interactions qui se créent entre eux, à faire en sorte que soient apportées des réponses pertinentes à leurs interrogations, à trouver les voies permettant d’instaurer un dialogue et un débat interne, à imaginer des actions intelligentes pour renforcer la légitimité de leurs actions, de leurs enjeux.

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CHAPITRE I : L’Association RENOVATION et sa communication interne

1-1 Le contexte général

L’Association Rénovation est spécialisée dans la prise en charge d’adolescents et d’adultes affectés par des troubles du comportement et des maladies psychiques.

Depuis sa création, il y a un demi-siècle, Rénovation a beaucoup grandi : l’Association compte aujourd’hui plus de 600 salariés, répartis sur 14 établissements et 16 services de divers types (instituts spécialisés pour enfants et adolescents, foyers pour adultes souffrant de troubles psychiques, services de placement familial, accueil en milieu ouvert, consultation, points d’accueil et d’écoute, placement des personnes handicapées en milieu ordinaire de travail, etc....).

C’est la Direction Générale de l’Association qui a la charge d’aider les établissements à réaliser leurs missions. Son offre de service se définit comme suit :

� L’animation de la vie associative

� La conception et l’animation de projets qui constituent la mission centrale

� Les communications internes et externes qui permettent de mobiliser les acteurs

� La gestion des ressources humaines

� La gestion administrative et financière

� La recherche et la formation

Dans son projet d’établissement appelé « projet de service » la Direction Générale écrit en 2005 que « les prestations du siège répondent aux besoins de trois destinataires principaux :

� Le Conseil d’Administration de l’association qui est aussi son employeur,

� Les établissements et les services de l’association,

� Les administrations et partenaires de l’environnement »(1)

(1) Extrait de projet de service du siège social de l’association RENOVATION – Décembre 2005

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1-2 L’organisation de l’information et de la communication interne. 1-2-1 De la Direction Générale aux salariés

La Direction Générale ne s’adresse pas directement aux salariés mais elle assure un ensemble de services gérés en lien avec les directeurs d’établissement pour lesquels elle exerce une fonction de soutien, de conseil et de contrôle, dans le cadre d’une délégation définie par le règlement général de fonctionnement.

*Les services de la Direction Générale : ce sont tous les services administratifs au service des établissements (comptabilité ; ressources humaines, soutien juridique….)

Un système informatique, en réseau, a été mis en place dans lequel un dossier commun

« ECHANGES DG » a été créé. Il permet le lien entre les services administratifs (DG – Etablissements). On y trouve des documents qui concernent la fonction des directeurs et des secrétaires d’établissement. Les salariés qui ont un ordinateur connecté au réseau peuvent accéder aux mêmes informations.

Des fiches de poste sont mises en place afin que chacun sache qui fait quoi et avec qui. Elles décrivent pour chacun ses missions principales, la liste des documents associés à sa fonction, sa position dans l’organisation, ses principaux collaborateurs. A ce jour, ces fiches existent dans presque tous les établissements.

Il revient donc aux directeurs de transmettre aux salariés de chaque établissement, les informations qui émanent de la Direction Générale et qui les concernent :

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- « il informe ses personnels des orientations, travaux et décisions de l’Association qui les concernent tout en veillant à ne pas diffuser d’informations confidentielles » - Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d’établissement, p47.

Pour certains établissements, avant d’atteindre les salariés, les informations passent d’abord par des cadres intermédiaires de direction, des cadres intermédiaires fonctionnels ou des animateurs d’équipes.

- De même, les directeurs font remonter aux référents fonctionnels concernés de la direction générale concernés (DG, DRH ,DAF), les questions ou remarques de leurs personnels, auxquelles ils donnent une réponse écrite sous contrôle du responsable fonctionnel concerné (DRH, DG ou DAF) Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d’établissement, p47.

1-2-2 La Direction générale dans ses relations sociales :

Le Comité d’Entreprise : Il est présidé par le Directeur Général (DG). Les membres sont élus et représentent les salariés de l’association

- Organisation : il y a une rencontre par mois. L’ordre du jour est fixé une semaine auparavant sur accord du secrétaire du CE et du DG. C’est la Directrice des Ressources Humaines (DRH) qui prépare les dossiers.

- Contenu : concerne les conditions collectives de travail. Temps de rencontre : 2h30 environ Le CE produit un rapport écrit de chaque rencontre qui relate le contenu et le déroulé des échanges (questions-réponses) des acteurs.

Autres commissions du CE CILG : une fois par an FORMATION : trois fois par an Egalité professionnelle : ne fonctionne pas. Les délégués syndicaux Un seul syndicat CFDT. Autre syndicat : CGT : présent au niveau du CE

- Organisation : Il ya une réunion tous les quatre mois avec les Délégués Syndicaux (DS), le DG, un représentant du Conseil de Direction et la DRH.

- Contenu : concerne les négociations obligatoires dont la liste est déterminée par la Loi. Entre autres il y a : La Réduction du Temps de Travail

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Les salaires – maintien de salaire Les négociations sur les congés

Les négociations avec les Délégués Syndicaux permettent des accords d’entreprise, tous en CDI chez Rénovation. Le Délégué Syndical siège au CE où il transmet les informations de négociation.

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Le CHSCT Il y en a quatre.

- Organisation : quatre réunions pour chaque CHSCT, soit 16 réunions par an - Contenu : visite des locaux et compte rendu à la DRH sur l’hygiène et les conditions de

travail à la DRH. 1-2-3 Les moyens d’expression : Le conseil de direction Il réunit tous les directeurs d’établissement et la direction générale.

- Organisation : une fois par mois - Contenu : Ordre du jour défini en amont et échanges entre la direction générale et les

directeurs d’établissement sur ce qu’il se passe dans les établissements.

Les réunions d’Expression des salariés : Vingt Heures par an pour chaque établissement.

- Organisation : libre - Contenu : interrogations au Directeur concernant la vie de l’Etablissement. Elles sont

formalisées par écrit, et reçoivent des réponses écrites du directeur sous le contrôle de la Direction Générale.

Les entretiens professionnels

La Direction générale incite fortement les directeurs d’établissement à les organiser et à les utiliser mais jusqu’à aujourd’hui les entretiens professionnels se font sur la base du volontariat. A ce jour très peu de Directeurs en ont usé. Les entretiens d’évaluation Non applicables à ce jour tant que le Conseil d’Administration sera divisé sur la question. Il n’y a pas d’obligation de branche (sociale, médico-sociale et sanitaire). Les réunions internes à chaque établissement

- Il appartient à chaque directeur d’établissement d’organiser les réunions internes de l’établissement. Cf annexe 2 extrait fiche de fonction du directeur d’établissement, p47.

- Il n’y a donc pas de trame commune imposée aux établissements.

De manière générale on retrouve : des réunions techniques par pôle, par équipe, par service ou fonction. Le but est d’échanger sur les usagers (décision d’intégration, accompagnement, sortie,..) pris en charge par les établissements, la logistique, l’organisation interne. Elles sont animées par les cadres.

Conclusion : L’organisation de l’information à RENOVATION est donc VERTICALE. Les informations descendent et montent en passant par les voies hiérarchiques. Le seul moyen pour les salariés (cadres intermédiaires et salariés) d’obtenir des informations est de passer par le directeur. Hormis les réunions légales les moyens d’expression et d’échanges sont soumis à la volonté des directeurs d’établissements.

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CHAPITRE 2 : Le traitement de la demande et hypothèses Si la mission consiste à analyser l’existant et la performance du premier plan de

communication, les rencontres avec les membres de la Commission Communication se sont avérées fructueuses de sens et d’interrogations. Car les motivations (encore actuelles) de la direction à la mise en place d’un plan de communication trouvent leur origine dans l’histoire et l’évolution de l’Association.

En effet, entre 2001 et 2004, RENOVATION a mobilisé ses forces sur des projets importants de restructuration (ITEP Gironde), de développement (SAVS, CATTP, l’Estancade), de fusion (ETAP, GRICA) et a doublé ses effectifs. Dans le projet de service qu’elle rédige en 2005 elle note :

1- « Les directeurs confirment la cohérence du projet présenté (de développement, achat et fusion) en 2001. Mais ils considèrent que les services de la direction générale sont très pris par la gestion à court terme qui favorise les relations sous les formes de l’interpellation dans l’urgence ou du contrôle, et devraient développer les fonctions plus stratégiques d’éclairage à plus long terme, de conseil. L’objectif d’un développement probable de l’association (après 2005) est reçu favorablement mais à la condition de ne pas nuire à la qualité des relations siège-établissements. »(1)

2- « La Commission Communication existe depuis 2004. Le plan de communication à été en partie réalisé …..Mais l’écart reste important, notamment entre les salariés engagés …. et les instances de l’Association….Des propositions sont faites pour améliorer la communication interne : conception plus interactive de la revue Reliance, création du site internet, rencontres avec les équipes…. »(1)

(1) Extrait de projet de service du siège social de l’association RENOVATION – Décembre 2005

1-1 Hypothèses de travail - Le statut cadre non – cadre joue un rôle important dans la perception de la communication

puisque l’organisation interne s’appuie sur les voies hiérarchiques - L’histoire a créé de la distance entre le siège, gardien des principes et valeurs de

l’association et ses salariés, qu’ils soient directeurs d’établissement ou opérationnels. - L’ancienneté, signe d’ancrage culturel pourrait également avoir un impact sur les réponses

apportées.

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PARTIE 2 : METHODE DE TRAVAIL

CHAPITRE 3 : la méthodologie Quatorze établissements, seize services, six cents salariés permanents, trente trois catégories professionnelles différents, une situation géographique éloignée pour certains établissements (Landes, Charente Maritimes), une organisation interne pour chaque établissement différente, et parfois éclatée pour certains (par secteur d’activité, par équipe, par foyer,…), et un emploi du temps serré (chaque action de recherche a été prise sur les congés et le temps personnel), m’ont orientée sur une méthode pratique et pragmatique de recueil de données. Une phase de pré-enquête puis d’enquête, à partir d’entretiens ouverts et semi- directifs m’ont permis de sonder le plus de personnes possible, tout en favorisant la relation et la rencontre humaine. Ensuite, un questionnaire a été envoyé à tous les salariés de l’association. 3-1 La pré-enquête Qui mieux que les salariés de l’association pour aider à construire un questionnaire semi-directif, appréhender la communication interne et sonder les avis sur les supports de communication existants.

3-1-1 L’échantillon : 2 cadres 2 opérationnels 3-1-2 Les questions : Cf annexe 3, p48

- Pouvez-vous me dire comment vous voyez la communication interne à Rénovation ? - Parlez-moi des flux de circulation. - Il existe un certain nombre de supports de communication qui circulent dans l’association,

pourriez-vous m’en parler ? 3-2 L’enquête : les entretiens semi-directifs Elle s’est adressée à tous les salariés de Rénovation qui ont souhaité participer à cette phase (basée sur le volontariat). Un maximum de directeurs d’établissement a été contacté afin de présenter le projet et de pouvoir rencontrer les équipes. Ce travail a été largement facilité par le Directeur Général qui en avait préalablement parlé en conseil de direction (cf page 11). Un mail adressé à tous les établissements a été également envoyé afin de légitimer la démarche.

3-2-1 L’échantillon :

C’est ainsi que 40 salariés volontaires, de 6 établissements différents (2 du secteur social, 2 du secteur sanitaire, 1 du secteur médico-social et 1 de gestion), ont été interrogés ����Remarque : le sujet ayant fortement intéressé les équipes rencontrées, nous avons du imposer une date de fin des entretiens et limiter le nombre de participants.

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���� La répartition par catégorie professionnelle respecte celle du bilan social dressé par l’association. Le personnel administratif et d’encadrement a été, parmi les volontaires, le plus représentatif du taux de participation. � Le personnel cadre (encadrement et fonctionnel) a été plus présent dans cette phase d’exploration que le personnel non cadre. ����Remarque : Je ne suis pas parvenue à atteindre les assistantes familiales, pourtant représentatives dans le nombre de salariés, le directeur de cet établissement étant le seul à n’avoir pas répondu à nos sollicitations.

3-2-2 Les questions :

Elles découlent de l’analyse des entretiens effectués lors de la pré-enquête. - Que signifie pour vous une communication interne ? - Qu’est-ce qui, selon vous, freine une communication interne ? - Qu’est-ce qui la facilite ? - Que pensez-vous de la communication produite par RENOVATION?

�Bulletin Reliance ? �Site internet ? �Bulletin du CE ? �Plaquette RENOVATION ? - Donnez-moi trois mots qui vous viennent à l’esprit pour définir une communication interne. - Donnez-moi trois objets/sujets sur lesquels elle doit porter.

����Remarque : Le bulletin du CE est un support de communication produit par le CE et non par l’association. Cependant il est distribué à tous les salariés et fait partie des informations qui circulent en interne. C’est pourquoi, après avoir obtenu l’autorisation du CE, il a été intégré parmi les supports à auditer. 3-2-3 Les entretiens

- Individuels : 18 personnes, sur le lieu et pendant le temps de travail de chacun (y compris la nuit pour les gardiens de nuit). Temps moyen 35 minutes

- Collectifs : 22 personnes, sur site et pendant le temps de travail.

����Remarque : Pour éviter « l’influence majoritaire » du collectif, décrite par Alain BLANCHET et Alain TROGNON dans la Psychologie des groupes », j’ai distribué à chaque participant un post-it et demandé à chacun d’y inscrire 3 mots pour définir la communication interne, puis 3 objets/sujets sur lesquels elle doit porter.

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3-3 Le questionnaire � Après avoir retranscrit et analysé les entretiens (Cf extraits Annexes 4, p49) selon la méthode de Roger MUCCHIELLI j’ai dégagé 3 thèmes centraux concernant la communication de l’association :

- THEME 1 La structuration et l’organisation de la communication interne - THEME 2 La fluidité de la communication - THEME 3 Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)

�Voici les items du thème 1 « structuration et organisation de la communication interne » 1/ De manière générale, la communication interne de l’association Rénovation est organisée et structurée 2/ Les informations qui circulent en interne à Rénovation sont limpides (claires, simples et précises) 3/ A Rénovation les informations sont diffusées de manière rapide et efficace 4/ A Rénovation les informations internes sont accessibles par tous 5/ Rénovation s’assure toujours que les informations passées ont été reçues et comprises

�Voici les items du thème 2 « fluidité de la communication interne » 6/ A Rénovation le seul moyen d’être informé c’est de mobiliser son réseau personnel 7/ A Rénovation, j’obtiens facilement des informations par mes collègues ou les services concernés 8/ Mon établissement me tient informé(e) de sa stratégie de développement (projet, économie, enjeux, ..) 9/ Les informations générales qui concernent la vie associative de Rénovation sont bien diffusées par ma direction 10/ Ma hiérarchie fait bien remonter mes questions et remarques à la direction générale

�Voici les items du thème 3 « type d’expression / communication existante » 13/ Toutes les informations qui concernent les projets associatifs font l’objet d’un échange au cours d’une rencontre ou d’une réunion 14/ De manière générale, au cours des rencontres ou réunions, je peux m’exprimer facilement et poser des questions 15/ De manière générale j’obtiens une réponse aux questions que je pose. 16/ De manière générale les réponses apportées aux questions que je pose sont « langue de bois ». 17/ Le seul moyen de rencontrer les membres des autres établissements c’est de participer à une action interne à Rénovation (formation, colloque, ..) � Puis 1 thème complémentaire concernant :

- THEME COMPLEMENTAIRE 1 Le type de communication attendue par les salariés des dirigeants de l’association.

�Voici les items du thème complémentaire 1 « type de communication attendue des

dirigeants» 11/ Il vaudrait mieux organiser des réunions avec les dirigeants de rénovation pour les dossiers qui concernent les projets associatifs et les « pressions extérieures » 12/ J’attends des dirigeants de Rénovation qu’ils soient plus présents sur le terrain � Enfin, nous avons intégré 1 thème complémentaire concernant le :

- THEME COMPLEMENTAIRE 2 Le sentiment d’appartenance

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Ce thème fait partie d’une des commandes de la lettre de mission. 3 items prévus �Voici les items du thème complémentaire 2 « sentiment d’appartenance »

18/ Vous avez le sentiment d’appartenir avant tout à � Rénovation

� Votre établissement

� Votre équipe de travail

Ce qui fait un total de 20 items pour la première partie du questionnaire, auxquels se rajoutent 20 items supplémentaires, qui constituent la deuxième partie, pour sonder « la fréquence et l’assiduité » de lecture des salariés de l’association des 4 supports de communication (:Cf annexe 5 pour visualiser le questionnaire dans sa globalité, p54.) : soit un total de 40 items. RELIANCE 19/ Je lis tout le document 20/ Je lis la plupart des articles 21/ Je lis quelques articles 22/ Je ne le lis pas du tout 23/ Je le trouve réaliste. Il traite du vécu, du terrain. 24/ Je n’y participe pas parce que je ne sais pas comment rédiger un article, ni de quoi parler 25/ Selon moi, c’est un bon moyen pour connaitre les autres établissements

BULLETIN DU CE 31/ Je lis tout le document 32/ Je lis la plupart des articles 33/ Je lis quelques articles 34/ Je ne le lis pas du tout 35/ Je le trouve réaliste. Il traite du vécu, du terrain 36/ On reçoit le bulletin trop tard

LA PLAQUETTE RENOVATION 37/ Je la connais 38/ Je ne la connais pas 39/ Je la trouve bien conçue 40/ Je m’en sers de référence

SITE INTERNET 26/ Je ne l’ai jamais consulté 27/ Je l’ai consulté une fois par curiosité 28/ Je le consulte à l’occasion pour y trouver des informations utiles 29/ Je le consulte tout le temps 30/ Je le trouve facile d’accès et bien organisé

����Remarque : Le livret d’accueil du nouvel embauché n’a pas été intégré à l’audit pour deux raisons :

� Il n’est adressé qu’aux nouveaux � Il est encore très peu utilisé

Pour constituer le questionnaire nous avons mélangé les items trouvés à l’intérieur de chaque thème en fonction de leur positivité ou négativité. � Afin d’évaluer les positionnements de chacun des sondés, nous avons utilisé une échelle de réponse allant de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord », un peu comme LIKERT le propose dans son échelle. Nous avons préparé deux supports différents pour remplir le questionnaire :

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� Un support informatique pour ceux munis d’un ordinateur professionnel avec un lien internet pour atteindre le logiciel LIMESURVEY* sur lequel nous avons réalisé notre questionnaire.

� Un support papier pour ceux qui n’ont pas d’outil informatique sur leur lieu de travail ou pour les réticents à cet outil. Chaque réponse papier a été ensuite retranscrite par mes soins sur le logiciel LIMESURVEY. C’est donc l’application informatique LIMESURVEY qui collecte l’ensemble des réponses. La traduction informatique des réponses est la suivante :

� « Tout à fait d’accord » = réponse 4 � « D’accord » = réponse 3 � « Plutôt pas d’accord » = réponse 2 � « Pas du tout d’accord » = réponse 1 �

����Remarque : nous avons volontairement utilisé une échelle paire c'est-à-dire à 4 réponses pour « forcer » le choix des répondants. � Une fois notre questionnaire constitué, nous avons ajouté des variables indépendantes. Elles permettent de croiser la variable dépendante c'est-à-dire le score total pour chaque question ou chaque thème avec certains paramètres. Le premier paramètre est « le statut ». C’est une variable nominale à 2 modalités :

� Cadre � Non cadre

Le deuxième paramètre est « l’ancienneté ». C’est une variable nominale à 4 modalités : � Inférieur à 2 ans � De 2 à 7 ans � De 7 à 15 ans � De 15 ans et plus

����Pourquoi ces deux paramètres ? � Dans l’organisation de l’association, les informations circulent essentiellement par voies hiérarchiques ou par statut (cadres dirigeants) ou par fonction (cadres fonctionnels : chefs de service spécialisés par domaines d’activités). Ainsi tous les cadres reçoivent et transmettent des informations alors que les non cadres, considérés comme des opérationnels ne font que recevoir de l’information. � Lors de notre phase intermédiaire d’entretien, nous avons remarqué que l’histoire de Rénovation a souvent été évoquée par les participants pour expliquer la communication interne. Il nous a semblé donc utile d’intégrer une telle variable afin de vérifier si les réponses au questionnaire allaient varier selon les groupes d’ancienneté. Ainsi, grâce à ces quelques variables, nous pourrons savoir par exemple s’il existe des différences significatives entre les statuts et la durée d’ancienneté des salariés, thème par thème, question par question, etc.… Pour notre mission seuls les écarts les plus représentatifs seront mis en évidence. Pour l’ensemble des résultats cf annexe 7, p62-annexe 8, p67 – annexe 9, p76. *LIMESURVEY est une application de création et de traitement de questionnaire. Chaque réponse est codifiée selon l’échelle traduite puis exportée sur Excel.

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3-4 La validation du questionnaire.

Afin de valider notre questionnaire et de s’assurer que les questions ne comportaient pas d’ambiguïtés, nous avons soumis le questionnaire à 4 personnes. Le retour fut positif : le choix des mots utilisés, au plus prés de ceux évoqués lors des entretiens, permettent de comprendre facilement le sens des phrases.

�A la question 11, il est compris par « pressions extérieures » celles de la loi qui ont bousculé le secteur social, médico-social et sanitaire par des mises en conformité, et les financeurs qui demandent de plus en plus de chiffres, de résultats ou d’administratif.

�A la question 12 il est compris par présence sur le terrain des visites régulières pour connaître et être connu.

�A la question 16 il est compris par « langue de bois » les réponses qui cherchent à transformer la réalité pour éviter les heurts.

�A la question 18 du sentiment d’appartenance il est compris « et/ou » c'est-à-dire que l’on peut être « tout à fait d’accord » pour Rénovation, l’établissement et l’équipe ou ne l’être qu’avec des degrés différents. Mais en aucun cas il est compris qu’il ne faille faire qu’un choix entre les trois propositions.

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PARTIE 3 : LES RESULTATS CHAPITRE 4 : Les résultats 4-1 Présentation des résultats Ainsi que nous l’avons dit dans la partie 2, notre questionnaire se compose de 40 items regroupés en 2 parties distinctes :

- Une partie sur la communication interne dans son ensemble représentée par 3 thèmes centraux et 2 thèmes annexes.

Thèmes centraux : THEME 1 : La structuration et l’organisation de la communication interne THEME 2 : La fluidité de la communication THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue) Thèmes complémentaires : THEME complémentaire 1 : Le type de communication attendue des dirigeants de l’association par les salariés THEME complémentaire 2 : Le sentiment d’appartenance

- Une partie sur les 4 supports de communication existants depuis 2004.

- Reliance

- Le site Internet

- Le bulletin du CE

- La plaquette Rénovation

Nous comptons croiser ces données avec deux variables dépendantes dont les paramètres sont : - Le statut - L’ancienneté

4-2 La participation Au bilan social 2007 l’association représente 633 salariés dont 583 sont stables, c'est-à-dire en CDI ; 118 ont le statut cadre et 465 celui de non cadre. A date prévue, il y a eu 167 réponses complètes au questionnaire et 26 réponses partielles. En effet, nous avons rejeté tous les questionnaires non complets pour garder un équilibre puisque les questions fonctionnent par groupe. La majorité des rejets concernait une non réponse à la question 16. Pour les autres, c’est le nombre pair de réponses possibles qui a posé problème. ����Remarque : J’ai reçu environ 10 réponses durant l’été, que nous n’avons pas intégrées car le traitement des résultats était déjà commencé. Enfin, il faut signaler qu’un établissement n’a pas participé à l’audit, que ce soit lors de l’enquête ou au moment de répondre au questionnaire et cela malgré mes sollicitations.

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4-2-1 Le taux de participation

Commentaire : 31% (40% si j’enlève l’effectif de l’établissement qui n’a pas participé) de l’effectif total stable de 2007 a répondu au questionnaire dont 41% sont cadres et 28% non cadres.

����Remarque : Je n’ai pas pu faire le même travail comparatif pour l’ancienneté car le bilan 2007 comporte des tranches différentes. C’est le meilleur taux de participation de l’histoire de Rénovation. Cela peut s’expliquer d’une part par le sujet (la communication) qui a intéressé les répondants et d’autre part par l’approche méthodologique mis ne œuvre dont le choix consistait à privilégier la rencontre humaine et le terrain, ce qui a permis de construire un questionnaire personnalisé à l’association tenant compte des mots et contenus recueillis.

Tous les établissements se sont mobilisés pour transmettre et recueillir les participations des salariés au questionnaire, à l’exception d’un seul. La représentativité en nombre total de salariés, généralement admise à 10% est atteinte dans tous les établissements. ����Remarque : Lors de la transmission du questionnaire, la direction de l’établissement pour lequel le taux de participation est égal à 0% m’a interpelée, pour me faire part d’un certain nombre de remarques concernant la constitution du questionnaire, remettant en cause la validation de celui-ci et le choix de certaines questions.

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4-3 Résultats généraux Tous les résultats sont présentés en pourcentages, rapportés au taux de participation.

Les réponses possibles étaient 1 ou 2 ou 3 ou 4, ce qui nous donne une moyenne à 2.5. Toutes les moyennes en dessous de 2.5 ont été notées négativement et celle au dessus positivement. � Le thème « organisation » rend un score en dessous de la moyenne pour tous les établissements. � Le thème « type de communication et expression existant » rend un score au dessus de la moyenne pour tous les établissements. �Le thème « fluidité de l’information » rend des scores différents selon les établissements.

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� Les questions 11 et 12 qui concernent « Le type de communication attendue des dirigeants de l’association par les salariés» remportent une majorité de moyenne positive (sauf deux établissements). � Les sentiments « d’appartenance à l’équipe de travail » et « à l’établissement » obtiennent une moyenne positive pour tous les établissements sauf pour « Rénovation » qui obtient des scores en dessous de la moyenne. Voyons maintenant ces résultats thème par thème, item par item et selon les variables. �Attention : Par souci de clarté nous ne présenterons ici que les résultats globaux. Cependant lors des commentaires de chaque thème une analyse par variable « statut cadre – non cadre » et « ancienneté » sera proposée, lorsque le croisement apporte des informations intéressantes pour notre analyse. Tous les résultats avec les variables sont présentés en annexe 7, p 62 et annexe 8, p 67.

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4-4 Première partie : la communication interne THEME 1 : La structuration et l’organisation de la communication interne Questions 1, 2, 3, 4, 5

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 62) - Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 67 )

Question 1 Les résultats de l’item 1 indiquent que l’on est d’accord avec le fait que « de manière générale, la communication interne est organisée et structurée ». Le degré « d’accord » est d’autant plus fort pour les cadres. Questions 2, 3, 4 Les items 2, 3 et 4 remportent des scores plutôt négatifs puisque l’on est « plutôt pas d’accord » avec le fait que la communication interne actuellement pratiquée à Rénovation est limpide, efficace dans sa diffusion et accessible. Le degré de « plutôt pas d’accord » est plus important pour les non-cadres et les salariés les plus anciens. Question 5 Seulement 19% des répondants (17% +2%) sont « d’accord » avec le fait que Rénovation s’assure que les informations transmises sont bien reçues et comprises. C’est l’item qui obtient le plus de « pas du tout d’accord » du questionnaire.

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CONCLUSION � Les non-cadres, moins directement concernés par la circulation des informations sont ceux qui estiment que l’on ne communique pas assez rapidement. Placés en bout de chaîne, ils perçoivent l’information reçue comme lente et peu efficace. ����Remarque : Ce résultat vient confirmer ce que nous avions ressenti lors de la phase d’entretien : bien souvent les opérationnels sont informés trop tard des sujets qui les intéressent et pour lesquels ils se sentent concernés. � Plus on est ancien et plus la perception d’une communication interne organisée et structurée est moindre. Les scores les plus forts, pour cette catégorie, concernent la limpidité, la rapidité et l’efficacité de transmission de l’information et son accessibilité. � Il est à noter, malgré tout, que l’ensemble des groupes est « d’accord » sur le fait qu’il existe bien une organisation pour faire circuler les informations et qu’elle est perçue par tous. THEME 2 : La fluidité de la communication Questions 6, 7, 8, 9, 10

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 63) - Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 69)

� De manière globale, les avis sont assez positifs. Les informations quelles qu’elles soient (vie associative, les questions et remarques à faire remonter..) circulent.

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Question 6 A l’inverse des cadres, les non cadres pensent qu’il faut mobiliser son réseau personnel pour être informé. Egalement, les salariés les moins anciens sont les plus « d’accord » avec cet item. Question 7 Quel que soit le statut ou l’ancienneté on est « d’accord » avec le fait que « j’obtiens facilement les informations dont j’ai besoin auprès des collègues ou services concernés ». Ce point est important car il indique qu’il n’y a pas de rétention d’information à l’intérieur des services. C’est l’item pour lequel nous obtenons le plus de « tout à fait d’accord » Question 8 A l’inverse des cadres, les non-cadres sont « plutôt pas d’accord » avec le fait que « mon établissement me tient informé(e) de sa stratégie de développement ». La variation par l’ancienneté montre que se sont les catégories les plus récemment embauchées (>2 ans ) qui n’ont pas la totalité des informations sur la stratégie, l’économie et les enjeux (55%) même si les anciens <7-15> ans et <15 ans, ne sont pas loin avec un score de 52% pour ce même item. C’est l’item pour lequel nous obtenons le plus de « pas du tout d’accord ». Questions 9 et 10 L’ensemble des répondants est assez « d’accord » avec le fait que la hiérarchie tient son rôle en terme de diffusion et de remontée d’informations. Le degré « d’accord » est d’autant plus important pour les cadres. Plus on avance dans l’ancienneté et moins le degré d’accord est important, notamment pour l’item 9. CONCLUSION Globalement ce thème remporte des scores plutôt positifs, sauf pour les informations stratégiques, de projet, d’économie et d’enjeux.

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THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue) Questions 13, 14, 15, 16, 17

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 64) - Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 71)

Questions 13 et 14 : � L’item 13 indique que « les informations qui concernent les projets associatifs » ne font pas l’objet d’échanges même si, selon l’item 14, la plupart des salariés pense pouvoir s’exprimer facilement lors des réunions ou des rencontres. Il est vrai que les activités sociales, sanitaires et médico-sociales, telles qu’elles sont pratiquées à Rénovation, supposent des réunions et rencontres régulières entre professionnels, par équipe, métiers ou foyer, pour échanger sur les usagers pris en charge. Néanmoins, ces temps d’expression et de communication ne concernant que l’activité propre de la structure, les échanges sur les sujets qui concernent « les projets associatifs » n’y figurent pas toujours. C’est ce que semblent exprimer l’item 13 et 14 de ce troisième thème. Cela peut aussi expliquer les résultats de l’item 14. L’item 13 remporte le plus de « pas du tout d’accord » de l’ensemble du thème. � Des écarts existent lorsqu’on fait varier les questions selon le statut : 72% (56 + 16 %) des répondants non cadres sont « plutôt pas d’accord » ou « pas du tout d’accord » avec l’affirmation de l’item 13, contre 49% (47 + 2 %) pour les cadres.

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Questions 15 et 16 � Dans l’ensemble même si on est assez d’accord pour dire que l’on « obtient une réponse aux questions que l’on pose », on trouve que « les réponses apportées aux questions que l’on pose sont « langue de bois*». � Le paramètre du statut joue encore un rôle important dans la finesse de l’interprétation des résultats : les cadres, plus acteurs dans l’échange lors des réunions, estiment à 69% contre 55% pour les non cadres, que l’on « obtient une réponse aux questions que l’on pose ». Pour l’item 16, les non cadres sont ceux des deux catégories de ce paramètre, qui trouvent le plus, que les réponses apportées sont « langue de bois » (55% contre 51%). � Le paramètre de l’ancienneté indique que plus on est ancien et moins on est convaincu de pourvoir obtenir « une réponse aux questions que l’on pose » (les scores vont de 71% pour les personnels de > 2 ans vers 51% pour les < 15 ans, en passant par 66% puis 50% pour les <2-7> ans et les <7-15> ans). Pour l’item 16, la graduation vers l’ancienneté ne joue pas sur les résultats. Comme pour le paramètre du statut, toutes les catégories sont majoritairement favorables à cette affirmation. Question 17 � Enfin, 89% pensent que participer à des actions internes à Rénovation est le seul moyen de rencontrer les salariés des autres établissements. � Aucune des deux variantes ne nous apporte d’élément supplémentaire à cet item. De ce thème, c’est l’item pour lequel nous obtenons le plus de « tout à fait d’accord ». CONCLUSION : Dans ce thème, les résultats révèlent que les répondants estiment pouvoir facilement s’exprimer et poser des questions lors des réunions. Mais attention, si seulement 47% contre 54 % considèrent que « les réponses apportées sont langue de bois », en fait cela signifie que presque 1 personne sur 2 le pense, ce qui est beaucoup. *Définition : Figure de rhétorique consistant à détourner la réalité par les mots. Façon de dire les choses propres aux personnalités politiques et aux technocrates qui a pour but d'atténuer, de lisser les concepts afin de heurter le moins possible, ou de reformuler les réalités. fr.wiktionary.org/wiki/langue de bois

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THEME complémentaire 1 : Le type de communication attendue des dirigeants de l’association par les salariés. Questions 11 et 12

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 65) - Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 73)

� Globalement, plus de 80% des 167 répondants attendent les dirigeants de Rénovation sur le terrain. Cette tendance est d’autant plus prononcée qu’il s’agit d’aborder les dossiers qui concernent les projets associatifs de l’association et les « pressions extérieures ». � Le statut n’a pas d’impact sur ces résultats globaux. A signaler seulement que ce sont les personnels non cadres, à hauteur de cadres de 80% des réponses, qui sont les plus en accord ces items. L’ancienneté, signale également que ce sont les moins anciens qui sont les plus en accord avec 83% pour l’item 11 et 80% pour l’item 12, contre 64% (score égal pour les deux items) pour les plus anciens.

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THEME complémentaire 2 : Le sentiment d’appartenance. Question 18

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 66) - Résultats avec le paramètre « ancienneté » présentés en (p 74)

� Dans l’ensemble le sentiment d’appartenance est plus marqué pour l’établissement (82%) et pour l’équipe (84%) contre seulement 41% pour Rénovation. Mais c’est pour l’équipe que le nombre de « tout à fait d’accord » est le plus important. �Le croisement des réponses par les statuts, indique que les cadres ont un sentiment d’appartenance plus fort pour leur établissement, alors que, pour les non-cadres, ce sentiment est plus fort pour leur équipe de travail. Ce qui peut se comprendre par l’opérationnalité des uns, qui sont plutôt sur le terrain, et la fonctionnalité des autres, qui sont plutôt (ou en plus du terrain) sur de la coordination. � Le croisement avec l’ancienneté indique une tendance identique à celle des résultats de l’ensemble. A noter : les moins anciens ont le sentiment d’appartenance le plus fort pour leur équipe (96%) et le moins fort pour Rénovation (- 63%). Il est donc logique que les résultats montrent que ce sont les plus anciens qui ont le sentiment d’appartenance le plus fort pour Rénovation (46%). CONCLUSION Dans ce thème, les résultats révèlent que 58% des répondants estiment ne pas se sentir appartenir à Rénovation, cela signifie que plus d’une personne sur deux le pense, ce qui est beaucoup. A noter l’impact de l’ancienneté sur ces résultats.

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4-5 Deuxième partie : les supports Pour cette deuxième partie, aucun croisement avec le paramètre « ancienneté » n’est présenté, car la variation n’apporte d’informations complémentaires à l’analyse des quatre supports. Cf annexe 9 pour la variation avec le paramètre « statut » RELIANCE Questions 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 76)

Reliance est un bulletin créé par l’association en 2005 à la suite du plan de communication n°1. Il est adressé à tous les salariés de la même manière : les secrétaires de chaque établissement le reçoivent par mail, l’impriment et le glissent dans l’enveloppe du bulletin de salaire du mois ou le déposent dans la bannette de chacun. C’est donc un document qui est remis sans passer par des voies hiérarchiques. � L’analyse de l’assiduité de lecture nous informe que les salariés lisent peu le bulletin. � Le croisement par le statut nous indique que les cadres sont plus assidus à la lecture de Reliance avec 47% de « je lis tout le document » contre 24% pour les non cadres. � Globalement on le trouve peu réaliste et peu représentatif de ce qui est vécu, de ce qui se passe sur le terrain.

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� Malgré tout, il est perçu comme un moyen de connaitre les autres établissements. SITE INTERNET Questions 26, 27, 28, 29, 30

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 76-77)

�Le site internet mis en place après 2004 n’a, en 2008, jamais été consulté pour 39% des répondants dont 43% ne sont pas des cadres. � 30% ont été curieux. � Il est consulté à l’occasion pour 42% et notamment chez les cadres (53%). � Pour ceux qui le connaissent, 52% sont « d’accord » ou « tout à fait d’accord » pour dire qu’il est accessible et bien organisé.

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BULLETIN DU COMITE D’ENTREPRISE Questions 31, 32, 33, 34, 35, 36

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 77 )

� Le bulletin du CE est lu par l’ensemble des salariés, avec un pourcentage de « tout à fait d’accord » égal que l’on soit cadre ou non. � Il est perçu comme étant réaliste, traitant du vécu et du terrain. Par contre, beaucoup parmi les répondants sont « d’accord » (62%) et « tout à fait d’accord » (57%) pour dire qu’on le reçoit trop tard.

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LA PLAQUETTE RENOVATION Questions 37, 38, 39, 40

- Résultats croisés avec le paramètre « statut » présentés en (p 78 )

� La plaquette Rénovation est assez bien connue par l’ensemble des répondants. Les avis sont plutôt favorables en ce qui concerne sa conception. Par contre, les résultats montrent qu’il ne sert de référence aux salariés.

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4-6 CONCLUSION GENERALE DE L’ANALYSE DES RESULTATS:

- Tous les établissements ont participé au questionnaire alors qu’ils n’ont pas tous été visités lors de la phase d’enquête, ce qui renforce l’idée que le sujet (la communication) intéresse les salariés.

� Pour la partie 1, l’organisation par les voies hiérarchiques de la communication, est très bien repérée par l’ensemble des répondants.

- Les cadres sont plus impliqués dans la fluidité de l’information puisqu’ils la reçoivent et la transmettent, et la trouvent naturellement plus organisée et plus fluide. Sur les modes de communication, comme ils animent souvent les réunions de synthèse, d’échange et répondent aux questions techniques, ils ont les scores les plus forts d’accord pour les items du thème 3.

- Il existe également des différences en ce qui concerne le sentiment d’appartenance : les cadres, peut-être un peu moins sur le terrain, ont un sentiment d’appartenance égal et fort pour leur établissement et leur équipe, alors que les non cadres ont un score de « tout à fait d’accord » plus important pour l’équipe. Pour ce thème, l’ancienneté joue un rôle important puisque les anciens sont ceux qui ont le taux d’appartenance le plus fort ce qui confirme l’hypothèse de l’ancrage historique.

- Pour tout le monde, les dirigeants de Rénovation devraient être plus présents sur le terrain, surtout pour aborder les sujets d’enjeux économiques, stratégiques et les projets associatifs. Ce sentiment est d’autant plus renforcé que la personne est nouvelle dans l’association.

- De même, il n’y a pas d’écarts significatifs en ce qui concerne la question 16. Les sondés pensent que les réponses apportées aux questions posées sont plutôt détournées de la réalité.

- Enfin, de manière transversale, la participation à des actions internes à Rénovation semble être le seul moyen pour rencontrer les salariés des autres établissements. Cela est également vrai pour les salariés d’un même établissement.

� Pour la partie 2, globalement, les outils mis en place à la suite du plan de communication n°1 sont connus des répondants :

- Les lectures de Reliance et du Bulletin du CE ont des résultats opposés : alors que les résultats de Reliance, perçu comme peu réaliste, ne sont pas très satisfaisants en terme d’assiduité et de fréquence de lecture, le bulletin du CE remporte de meilleurs scores.

- Par contre, si l’on ne participe pas à la rédaction d’articles pour Reliance, ce n’est pas parce qu’on ne sait pas de quoi parler. Cela est d’autant plus renforcé que l’on n’est pas cadre. Cependant, il semble que ce soit un moyen reconnu pour découvrir les autres établissements, même si les scores sont bien moins importants que ceux obtenus par « la participation aux actions internes à Rénovation ».

- Enfin, la plaquette Rénovation et le site internet, qui ont surtout un rôle informatif sur l’historique, les valeurs et les actualités des établissements de Rénovation, sont connus par la plupart des sondés. Toutefois, ces deux outils de communication sont peu utilisés, ce qui démontre qu’en dehors d’un hypothétique impact identitaire, ils ne présentent pas de rôle utile sur le plan professionnel pour les salariés.

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CHAPITRE 5 : PRECONISATIONS Par souci de maintenir un comportement professionnel collectif homogène, guidé par des valeurs nobles, du fait d’un accroissement d’effectif important, Rénovation avait mis au point un plan de communication interne n°1 en 2004, et s’interroge aujourd’hui sur son efficacité et l’atteinte des résultats attendus. Si depuis 2004 une commission communication et des outils ont été mis en place, l’organisation des flux de communication n’a pas ou peu évoluée. La Direction Générale, composée de 3 cadres dirigeants, impulse des projets et protège les intérêts de Rénovation, sous la veille d’un Conseil d’Administration engagé, et reste à la disposition des directions d’établissements sur le plan administratif. Ainsi, le Directeur Général n’est que le manager des chefs d’établissements. Il laisse à ces derniers le soin d’organiser leur fonctionnement et de faire le lien avec la Direction Générale et donc Rénovation. En cherchant à évaluer l’impact des actions menées depuis 2004 et à analyser l’existant, la Commission Communication et la Direction Générale montrent un souci de remise en question sur sa pratique qui ne manquera pas d’apporter des réflexions sur les erreurs à éviter et les réussites à reproduire. Pour ce faire, il était nécessaire d’analyser les différents canaux de communication interne. En faisant les hypothèses d’une différence de perception selon, le statut occupé dans le système de communication, et l’ancienneté acquise dans l’organisation, je souhaitais montrer qui, des un ou des autres avait la plus mauvaise appréciation de la communication et le sentiment d’appartenance le plus fort. N’oublions pas qu’un individu est un élément dans un système d’actions collective, avec lequel il est en interaction, et que, c’est l’ancrage culturel et la place qu’il y tient, qui impactent le plus la perception qu’il a de ce système. A partir des résultats obtenus, je souhaitais proposer des pistes de réflexion et des outils, qui pourraient permettre à Rénovation et notamment à la Direction des Ressources Humaines de construire un nouveau plan d’action. Nous avons cherché à proposer des outils adaptés à Rénovation, en fonction de sa culture d’entreprise ( on est plutôt dans une culture d’entreprise orale où l’échange et la rencontre sont appréciés) et de ses moyens financiers (je n’oublie pas qu’il s’agit d’une association Loi 1901).

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5-1- L’organisation des flux de circulation : Grâce aux résultats obtenus, nous savons que : L’organisation des flux de circulation par les voies descendantes et montantes de la communication interne est perçue de tous, et reconnue comme plutôt organisée et fluide mais elle manque de rapidité et en est réduite à la seule voie du directeur d’établissement. Elle est ensuite freinée par des paliers successifs internes propres à chaque établissement et imposés par l’activité de la structure. On notera par exemple que certains établissements sont composés de plusieurs équipes dont certaines de nuit, et de plusieurs foyers. Cette organisation est certes pratique et moins coûteuse, mais elle comporte néanmoins un certain nombre de risques :

- Les retards de circulation d’information dus aux absences. - L’organisation des flux de circulation est centralisée autour de la direction des

établissements. Cela rend difficile la gestion sociale du DRH : les procédures sont longues, par exemple, pour les demandes de rendez-vous des salariés auprès de la Direction des Ressources Humaines puisqu’il faut d’abord passer par la direction de l’établissement. De plus, la perspective d’une confrontation pour motiver la demande doit en décourager plus d’un. Ceci peut avoir des conséquences sur les motivations des salariés, notamment pour ceux que la mobilité interne intéresse.

- Les oublis : La masse d’information à transmettre est telle qu’il est facile de supposer des

oublis.

- La rétention de l’information : même s’il est prévu dans les fiches de fonction des obligations d’informer les personnels, aucun outil n’a été mis en place pour s’assurer que les informations sont passées. C’est pourquoi les questions 9 et 10 du questionnaire sur la diffusion des informations et la remontée des questions sont celles qui ont suscité le plus d’inquiétudes par les directions d’établissement. J’ai en exemple, pour cet audit, l’appréciation du questionnaire par un directeur qui a eu pour conséquence un taux de participation égal à 0.

- L’impact sur le climat interne : rappelons ici que certains salariés ont rendu leur questionnaire par courrier adressé à mon attention, ne souhaitant pas le donner à leur direction qui aurait dû les collecter pour moi.

- L’impact sur le sentiment d’appartenance à l’association : ce sont les directions des

établissements qui font le lien avec Rénovation.

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Tableau de Bord de Suivi des actions de communication

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICA-TEURS

RESUL-TATS

La communication doit être décentrée

�Aider les directeurs à ne plus être seul face aux flux de toutes les communications.

�Intégrer les directeurs adjoints aux conseils de direction afin de multiplier les personnes informées.

�Nombre de réunion

� L’intégration des directeurs adjoints aux conseils de direction aurait des conséquences directes sur l’efficacité et la rapidité des informations :

1- d’une part, les directeurs d’établissement sont souvent en déplacement car ils représentent l’établissement à l’extérieur. Alors que les adjoints sont moins mobiles et restent une source stable d’information en cas de besoin. 2- Deux personnes = meilleure gestion des absences + diffusion plus rapide des informations importantes. 3- Cela augmente la garantie de diffusion et réduit la rétention d’information. 4- Répartition possible des charges de travail du Directeur.

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESUL-TATS

La communication doit être plus décentralisée et directement accessible aux salariés

�Différencier les informations devant être diffusées obligatoirement par la direction de l’établissement de celles relevant d’un niveau de diffusion différent.

�Créer des flux de communication différents et parallèles

�Mettre en place un Intranet. �Organiser régulièrement des réunions avec les dirigeants de Rénovation

� La mise en place d’un Intranet apporterait à la Direction des Ressources Humaines un outil de pilotage social plus confortable et une importante source d’indicateurs. Le minimum disponible pour tout site est le comptage permanent du nombre de consultations, des rubriques, et du nombre de pages consultées. Un suivi régulier de ces indicateurs de base renseigne sur l’évolution des consultations par le personnel et ses principaux centres d’intérêts. Ce suivi peut révéler des signaux d’alerte lorsque les consultations augmentent par pics. De plus, l’Intranet permettrait un échange direct entre les salariés et la Direction Générale et favoriserait la diffusion d’informations directes et

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régulières, en accusés-réceptions, pour s’assurer que les informations ont bien été reçues. Le lien entre Rénovation et les salariés serait renforcé. L’accès à l’Intranet pourrait se faire par le site internet pour réduire les coûts et permettre l’accès à tout moment de la journée. De plus, si tous les ordinateurs actuellement disponibles à Rénovation n’ont pas d’accès au réseau interne commun (« échange DG »), une connexion internet existe. Bien sûr, l’accès serait sécurisé par un login. Pour l’avenir, on pourrait mettre en place, sur le même principe, un Extranet pour les partenaires extérieurs. Toutefois ces indicateurs ne renseignent pas sur l’opinion que le personnel a de la qualité du site. Ils ne précisent pas non plus, si les informations reçues ont été lues. � L’organisation régulière de réunions avec les dirigeants de Rénovation qu’ils soient du conseil d’administration ou de la Direction Générale permettrait aux salariés d’aborder les sujets de l’association ( EX : projets), les perspectives d’avenir, d’échanger sur certains types de sujets qui dépassent le cadre de l’établissement.

5-2- Le manque de présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain Grâce aux résultats, nous savons désormais que les salariés aimeraient voir plus fréquemment les dirigeants de Rénovation, notamment pour aborder les sujets qui dépassent le cadre de l’établissement, et concernent plus particulièrement Rénovation. Les dirigeants de Rénovation c’est bien sûr, le Directeur Général, la Directrice des Ressources Humaines, la Directrice Administrative et Financière, mais aussi les membres du Conseil d’Administration, du bureau et les adhérents. A ce jour, seuls le Directeur Général et la Directrice des Ressources Humaines se déplacent sur les établissements. Compte tenu du nombre et de l’éclatement géographique des établissements, les déplacements s’y font de manière générale : - à la demande des salariés - pour gérer les difficultés sur les établissements, - pour les occasions ponctuelles (départ à la retraite …) NB : Les salariés peuvent rencontrer aussi les dirigeants de Rénovation à l’occasion de l’Assemblée Générale de Juin qui se déroule à la Direction Générale et à laquelle ils sont invités.

Tableau de Bord de Suivi des actions sur le terrain

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESULTATS Les dirigeants de Rénovation doivent être plus présents sur le terrain

�Augmenter la présence des dirigeants sur le terrain

�Permettre aux membres du CA, Bureau, adhérents, d’être un « référent » pour un établissement

�Nombre de rencontres

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� La mise en place d’un titre « référent Rénovation ». Pour cette action, je propose à des membres volontaires, de se porter référent pour un établissement. En tant que référent, le membre se porte garant de la transmission des informations relatives à Rénovation et ses établissements (projets, contraintes, enjeux, mais aussi le rôle d’un conseil d’administration, par exemple). Je suggère également :

- de faire tourner les référents sur tous les établissements tous les 3 ans. Par exemple une personne s’engage à être le « référent Rénovation » du même établissement pour 3 ans, puis change d’établissement en priorisant son choix sur un établissement de secteur d’activité différent.

- De faire rédiger un rapport d’activité ou une fiche d’action aux « référents Rénovation » afin de valoriser l’action et enrichir le rapport d’activité

Cette action permettrait :

1- d’augmenter la présence des dirigeants de Rénovation sur le terrain 2- d’alléger la quantité des informations à transmettre par les directeurs 3- d’impacter directement le climat social 4- de renforcer le lien d’appartenance à Rénovation 5- d’impliquer les membres décisionnaires sur le terrain, ce qui pourrait faciliter certaines

négociations.

5-3 Le manque de performance pour présenter les projets associatifs Les résultats montrent que si les échanges et moyens d’expression sont reconnus de tous lorsqu’il s’agit de parler des usagers, il n’en est pas de même pour les sujets qui concernent les projets associatifs, qu’ils soient internes aux établissements ou internes à Rénovation.

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication interne aux établissements

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESUL-TATS

Les projets des établissements et les enjeux doivent être mieux communiqués.

�Aider les directeurs à favoriser les échanges qui concernent les projets de leur établissement. �Mettre en place une gestion participative des salariés aux questions d’avenir.

�Sensibiliser directement les directeurs. �Former si c’est nécessaire. �Rédiger et diffuser les comptes rendus des questions-réponses dans Reliance et l’Intranet.

�Nombre de réunions Vérification sur le terrain �Nombre de consultation des diffusions intranet

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� Mettre en place une gestion participative des salariés aux questions d’avenir nourrit le sentiment d’appartenance qui est un des besoins décrit par la pyramide de Maslow. *La pyramide de MASLOW, schématise la hiérarchie des besoins que les individus cherchent à Satisfaire. En 3ième position se trouve : la recherche de communication et d’expression, d'appartenance à un groupe. Ce besoin d'intégration dans le lien social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération.

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication internes à Rénovation

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESUL-

TATS Les projets de Rénovation et les enjeux doivent être communiqués par les dirigeants de Rénovation

�Présenter directement les projets de Rénovation aux salariés

�Organiser la présence d’un dirigeant de Rénovation. �Former si c’est nécessaire. �Rédiger et diffuser les comptes rendus de questions-réponses à travers de l’intranet et Reliance

�Nombre de réunions. �Vérifier les consultations de des diffusions Intranet.

� Je propose précédemment d’introduire les dirigeants de Rénovation au sein des établissements. Cette préconisation me semble essentielle, surtout que ce sont ces personnes qui votent les orientations proposées par la Direction Générale. � Rédiger et diffuser les comptes-rendus de ces rencontres sur Reliance et l’Intranet serait une manière d’alimenter en histoires réelles les supports de communication. 5-4 La communication transversale est quasi nulle Nous savons également que les rencontres et échanges inter-établissements sont quasiment nuls, ce qui réduit considérablement la possibilité de connaître l’activité des autres établissements. Les seuls moyens actuels et connus sont :

- La participation aux actions internes à Rénovation. - La lecture de Reliance qui affiche un faible taux.

Ce constat touche les salariés internes à Rénovation mais aussi parfois les salariés internes d’un même établissement.

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Tableau de Bord de Suivi des actions de communication transversale

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESUL-TATS

Echange insuffisant entre les services/équipes internes aux établissements.

�Permettre la rencontre des salariés d’un même établissement

�Mettre en place des Blogs de discussion sur l’intranet. �Mettre en place des projets communs.

�Fréquentation du blog

Tableau de Bord de Suivi des actions de communication transversale

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESUL-TATS

Echange insuffisant entre les établissements

�Permettre la rencontre avec tous les salariés de Rénovation

�Mettre en place des Blogs de discussion sur l’intranet. �Mettre en place une « journée Rénovation ».

�Fréquentation du Blog �Mesure des résultats de la « journée Rénovation »

� La mise en place du Blog. Les sujets abordés sur le blog peuvent être des indicateurs de thèmes à évoquer lors des réunions internes que ce soit au niveau de l’établissement (échanges entre les salariés d’un même établissement) ou de Rénovation (échanges entre professionnels d’un même métier mais d’établissements différents ou échanges entre salariés sans liens particuliers). Ces réunions permettront alors, et l’occasion d’adapter de nouvelles organisations / réunions / rencontres qui répondront plus efficacement aux problèmes rencontrés. � La mise en place d’une « journée porte ouverte Rénovation ». Cette journée serait communément fixée par les établissements et renouvelée chaque année. Le principe étant de permettre aux salariés d’un établissement d’aller à la rencontre d’un autre. On pourrait, sur un système de volontariat, proposer que la moitié des établissements organise la journée pour l’autre moitié, avec une rotation l’année suivante. Le choix des visites d’établissement par les salariés serait libre.

Ces deux actions permettraient : 1- de renforcer le sentiment d’appartenance à Rénovation. 2 – de permettre la rencontre des salariés d’établissements différents. 3 – de renforcer le sentiment d’appartenance à l’établissement par la participation à l’accueil des salariés. 4 – de découvrir d’autres activités et faire émerger des projets d’évolution de carrière.

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5-5- Le manque de sentiment d’appartenance à Rénovation

Tableau de Bord de Suivi des actions pour le sentiment d’appartenance

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESULTATS Le sentiment d’appartenance à l’Association n’est pas assez fort

�Augmenter le sentiment d’appartenance à rénovation

�Renforcer la présence de Rénovation. �Mettre en place une « journée rénovation ». �Accueillir les nouveaux salariés en faisant participer les anciens.

�Nombre de rencontres avec des dirigeants de Rénovation �Nombre de « journée d’accueil des nouveaux ».

� Mettre en place une « journée d’accueil des nouveaux » : une journée par semestre pour tous les nouveaux embauchés du semestre

- Présentation des établissements - Présentation des projets en cours de l’association - Présentation de l’organigramme avec un trombinoscope des interlocuteurs incontournables :

les comptables chargés de la paie et du budget de leur établissement, par exemple. - Présentation des actions du CE - Présentation du fonctionnement de l’association : évènements, actions, ….

Il serait bien de prévoir la participation ou du Directeur général et/ou de la Direction Administrative et Financière ou de la Direction des Ressources Humaines et des anciens de Rénovation qui connaissent les établissements et les valeurs que défend l’association. Cette action permettrait :

1- de permettre aux nouveaux salariés de s’intégrer plus facilement aux actions menées par Rénovation

2- de valoriser la connaissance des anciens

3- de promouvoir l’organisation interne

5-6- Le bulletin Reliance et le site internet Reliance est connu de tous. L’organisation de sa diffusion est ancrée dans les pratiques. Il reste un outil très utile à l’association pour permettre aux salariés de connaître les actions des autres. Mais il faut lui donner une autre approche pour attirer les lecteurs, un contenu plus réaliste.

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Tableau de Bord de Suivi des actions pour Reliance CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICA-

TEURS RESULTATS

Le bulletin Reliance

�Rendre Reliance plus attractif. Augmenter l’assiduité et la fréquence de lecture

�Ecrire des articles qui parlent de l’activité des professionnels, leurs échecs, leurs réussites, leurs interrogations. �Intégrer la photo des rédacteurs. �Embaucher ou promouvoir une personne pour se déplacer et rédiger les articles.

�Evaluation de la satisfaction des salariés

�Le recrutement d’une personne chargée de mettre à jour le site internet, l’Intranet, de rencontrer les équipe pour écouter puis rédiger des articles sur Reliance, informer la DRH des indicateurs de suivi des consultations de l’intranet et des échanges sur le blog serait un plus pour la mise en œuvre des ces actions.

Tableau de Bord de Suivi des actions pour le Site Internet

CONSTAT OBJECTIF ACTIONS INDICATEURS RESULTATS Le site Internet

�Augmenter son utilisation

�Ouvrir l’accès à l’Intranet par le site �Prévoir la possibilité d’une Extranet

�Suivi de la fréquentation du site

� Ouvrir l’accessibilité de l’Intranet par le site Internet � Prévoir une extension vers un Extranet

Ces actions permettraient: 1- d’augmenter la fréquentation du Site, en interne et par les partenaires externes 2- un moindre coût pour obtenir l’Intranet, 3- une accessibilité au site et à l’Intranet « libre » de tous postes informatiques et à toute heure.

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CONCLUSION « Ce sont les hommes et l’organisation qui font la différence »

Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute » La communication interne est l’un des enjeux les plus importants de l’entreprise. Elle conditionne en grande partie leur réussite. Elle a pour fonction de contribuer au bon fonctionnement de l’entreprise et à la satisfaction des salariés. Bien communiquer est donc une condition nécessaire à la réussite d’une entreprise, mais ce n’est pas suffisant. Car communiquer, c’est aussi et surtout établir des relations de travail harmonieuses entre les personnes qui composent l’entreprise. Les items « rencontre », « échanges » et « dialogue » ont été le plus souvent énoncés lors de la phase d’entretien. Les relations passent d’abord par l’écoute réciproque, le dialogue, la considération et la reconnaissance. L’audit révèle également que la communication interne ne relève pas uniquement des dirigeants de l’entreprise, mais aussi de l’encadrement à tous les niveaux et des salariés eux-mêmes. C’est pour cette raison que l’évaluation doit se faire au cœur de l’entreprise, à la rencontre des salariés. Aller vers l’autre, noter ses mots, analyser son contenu est la méthode la plus formatrice humainement parlant et la plus efficace pour construire un questionnaire personnalisé. Mais attention, l’évaluation de la communication interne ne doit pas être confondue avec l’audit du climat social.

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BIBLIOGRAPHIE

- AFCI (Association française de la communication interne) – « Communiquer au cœur des

organisations : un métier. Référentiel d’activité et de compétences du responsable de

communication interne » - 2007

- BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Editions NATHAN, 1994

- D’ALMEIDA N., LIBAERT T., La communication interne de l’entreprise, Editions

DUNOD, Paris 2007

- DECAUDIN J-M, IGALENS J., avec la collaboration de WALLER S., La communication

interne, Editions DUNOD, Paris 2006

- LIBAERT T., DE MARCO A., Les tableaux de bord de la communication, Editions

DUNOD, Paris 2006

- Le MOUËL Jacques, Critique de l’efficacité, Editions DU SEUIL, Mai 1991

- MUCCHIELLI R., L’analyse de contenu, Les éditions ESF, 2006

- PEREZ J-A, MUGNY G., Influences sociales La théorie de l’élaboration du conflit, Edition

DELACHAUX et NIESTLE, 1993, p 45 « Les tâches d’opinion, la source intragroupe »

- TAÏEB J-P, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions DUNOD, Paris 2004

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ANNEXE 7 RESULTATS PARTIE 1 COMMUNICATION INTERNE SELON LE STATUT

THEME 1 : L’organisation et la structuration de la communication interne à RENOVATION

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THEME 2 : La fluidité de la communication interne à RENOVATION

48

- THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)

49

THEME COMPLEMENTAIRE 1 : Communication attendue par les salariés des dirigeants

de Rénovation par statut et en %.

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THEME COMPLEMENTAIRE 2 : Le sentiment d’appartenance par statut

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ANNEXE 8

RESULTATS PARTIE 1 COMMUNICATION INTERNE SELON L’ANCIENNETE

THEME 1 : L’organisation et la structuration de la communication interne à RENOVATION selon la variable ancienneté

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THEME 2 : La fluidité de la communication interne à RENOVATION selon la variable ancienneté

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- THEME 3 : Le type d’expression / communication existante (perçue/reçue/attendue)

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THEME COMPLEMENTAIRE 1 : Communication attendue par les salariés des dirigeants de Rénovation par ancienneté et en %.

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THEME COMPLEMENTAIRE 2 : Le sentiment d’appartenance par ancienneté

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ANNEXE 9 Fréquence te assiduité de lecture du Bulletin de Reliance par le statut

Fréquence te assiduité de lecture du Site Internet par le statut

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Fréquence te assiduité de lecture du Site Internet par le statut

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Fréquence et assiduité de lecture de la plaquette Rénovation par le statut