La Confianza Como Piedra Angular de La Productividad

8/13/2019 La Confianza Como Piedra Angular de La Productividad

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La confianza como piedra angular de la productividad.

Como he escuchado muchas veces, la confianza es la caracterstica en lacual se basan las relaciones interpersonales; Esto es muy cierto yadems marca la gran diferencia entre un jefe y un lder.

Un lder es una persona que es de entera confianza para suscolaboradores, ya que estos seguirn la visin del lder aguardando unmejor porvenir para ellos. Adicionalmente un buen lder deberdepositar entera confianza en sus colegas, debido a que estos van a serlas personas que ayudaran a hacer realidad esa visin.

Adicionamente la confianza Lder - Colaboradores, brindara

caractersticas productivas intrnsecas que de otra manera no sepodran lograr y sin confianza solo seria una relacin Jefe -Subordinado que se ve tan frecuentemente, Covey dice "Se puedecomprar las manos de una persona, pero no su corazon" y nada explicamejor lo que quiero significar.

"Un lder apasiona, un jefe compra"

A continuacin menciono 5 cosas que productivamente hablando se

observaran en un ambiente donde exista un nivel de confianza alto:

1. No se tendrn que pedir explicaciones por cada una de las peticiones.No sera necesario el interrogatorio que se observa cada vez que se pideun favor.

2. Se observara un ambiente sinergico. La gente creativamenterevolver los problemas en equipo, por que sabe que no existe unacompetencia desleal donde todo se basa en hacer mritos con los altosmandos.

3. Las charlas negativas se reducirn a casi cero. Cuando existeconfianza en el ambiente laboral no se escucharan esas pequeastertulias donde el tema central siempre es la vida de los compaerosque no estn presentes, debido, a que esto demostrara mi falta decarcter y dar a entender que si hablo mal de otra persona tambinhablare mal de ti cuando no ests.


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4. El mejoramiento continuo ser la orden del da. Si existe confianza,no tendr miedo de decirle a la otra persona en que puede mejorar, porque se que ella entender que no es por criticarla sino por que enrealidad me importa y espero que ella haga lo mismo conmigo.

5. Menos Control Mas Innovacin. El cambio continuo sera la orden delda de manera gil y efectiva, no se perdern das y das esperando aque las ideas frescas pasen todos los niveles de controlorganizacionales.

Cmo consigo que mis colaboradores confen en m?

Si quieres ganar la confianza (vulnerabilidad) de tu colaborador es

indispensable que primero t confes en l. Tu vulnerabilidad es elsendero que conduce a esa confianza.Puede sonar simple, pero cmo puedes esperar que confeplenamenteen ti si t no confas plenamenteen l?La confianza de tu colaborador en ti se construye cuando stedesarrolla suvulnerabilidad a partir del modelo de vulnerabilidad que thas construido y practicado antescon l.Este modelo construye sobre la ausencia de castigo frente a los errores,problemas o fracasos. Tu apoyo necesitar ser sincero, confidencial eincondicional. Respetars a tu colaborador y movilizars su autonoma,

poder y autora. Actuars como su coach, mentor o consultor interno, enfuncin de las necesidades que l exprese y juntos acordis.

Cmo conecta confianza con productividad?

El jefe se constituye, de esta forma, en el recurso principal delcolaborador para lograr su desarrollo y mantenerle responsable,consistentemente, en los resultados a los que ste se ha comprometido.El jefe entiende que su rol principal es desarrollarle, que le paganprincipalmente para eso. Su evaluacin como jefe es funcin directa delgrado de desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.Puedes aspirar a conseguir un equipo de rendimiento ptimoslocuando has conseguido un equipo de personas que confan plenamenteentre ellas y contigo.Sin duda es un modelo bastante diferente delJefe Solucionador deproblemas que vimos la semana pasada y de otro que exploraremosms adelante, el Jefe Pap o Jefe Colega.
http://www.senderosdeproductividad.com/2010/05/25/trae-tu-problema-siempre-con-tres-soluciones-video/http://www.senderosdeproductividad.com/2010/05/25/trae-tu-problema-siempre-con-tres-soluciones-video/


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Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona inclusocuando sabemos que mentiramos en su lugar Henry Louis Mencken

La confianza, ingrediente clave de la productividad

Desde hace meses, incluso aos, estamos escuchando que el secreto de la recuperacin est en la

productividad. Es la nueva palabra mgica: La canciller alemana Angela Merkel peda hace tiempo

que los sueldos en Espaa se ajustaran a la productividad, el Financial Times alababa el ejemplo

del modelo productivo de Mercadona por su productividad

Se habla mucho de productividad, y siempre aparece ligada a retribucin, formacin, conciliacin y

otras polticas de Recursos HumanosPero nadie relaciona la productividad con la confianza atravs de la lnea directiva. Sin embargo, teniendo como muestra los resultados de estudios

empricos que hemos realizado en proyectos de productividad, estamos en disposicin de decir

que los profesionales que tienen confianza en sus superiores son bastante ms productivos.

Lo que no se mide, no se gestiona; por eso el desafo es definir cules son las variables que

determinan la confianza que las personas tienen en un manager y gestionar despus los resultados

de la medicin. Estos son cuatro conceptos que definen con mucha aproximacin la confianza

directiva:

Credibilidad: El Diccionario dice que es la cualidad de algo o alguien que es creble, y podemos

aadir conceptos como el conocimiento, la trayectoria, el rigor, la ecuanimidadtodos ellos

determinan la credibilidad de un manager frente a su equipo de trabajo.

Honestidad: Si ubicamos el trmino en el entorno de la gestin de equipos, estamos hablando

de reflejar con hechos lo que se predica, discrecin, sinceridad, cumplimiento de

promesasconceptos ligados a la honestidad de un manager que genera confianza.

Cercana: Un directivo que muestra sus sentimientos y emociones de una manera autntica es un

lder cercano; admitir deficiencias, ser claro y asertivo, interesarse por las inquietudes del

equipotodo esto hace que el manager gane en confianza y no sea el jefe fro y distante de

antao.

Inters propio: Es la tendencia de algunos mandos de anteponer sus intereses personales a los de

los dems. Recordar continuamente sus propios logros, eludir sacrificios y responsabilidades,

distorsionar la realidad en beneficio propioas se manifiesta esta variable negativa de la

confianza que punta, claro, en contra del grado de confianza.

El desglose permite medir la temperatura de la confianza, evaluando a los managers a travs de un

180 o 360. De este modo tendremos una fotografa fiable de la confianza en la

organizacin. Objetivo? Incrementar la temperatura todos los aos con programas de desarrollo


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directivo bien enfocados. Ser la mejor inversin porque la confianza est directamente

relacionada con la productividad.

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productividad/#sthash.nvBhU7fu.dpuf

EL VALOR DE LA CONFIANZA: LA CLAVE PARA POTENCIAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

La confianza es el valor que lo cambia todo. La confianza es mucho ms que una virtud social, setrata de un motor econmico, una habilidad que se aprende y que incrementa la rentabilidad en

las organizaciones y hace las relaciones ms dinmicas.

La confianza se ha convertido en la competencia clave del liderazgo de la nueva economa global.

El Lder autntico sabe inspirar una confianza duradera en sus relaciones personales y

profesionales y alcanza as un xito sin igual y una prosperidad sostenible en todas las facetas de

su vida.

Las 13 Conductas para establecer relaciones

de CONFIANZA

1.Hablar Claro

2.Demostrar respeto

3.Crear transparencia

4.Corregir errores

5.Mostrar lealtad

6.Presentar resultados

7.Mejorar (tener intencin genuina de mejorar)
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8.Afrontar la realidad

9.Clarificar expectativas

10.Practicar la responsabilidad

11.Escuchar primero

12.Mantener los compromisos

13. Ampliar la Confianza

Conducta 1: Hablar Claro

Lo contrario es: mentir,engaar, esconder o distorsionarlos hechos, no dar en formaclara la informacin, hablar con evasivas.

Hablar Claro es: Decir la verdad y dar laimpresin correcta al comunicarse con claridad ysin rodeos, es una iniciativa honesta que se basa en principios de integridad, honestidad y franqueza.

Qu me impide hablar claro?

Miedo a las consecuencias?

Miedo a herir los sentimientos de los dems?

El miedo a estar equivocado?

El miedo al castigo?

El deseo de popularidad o de encajar?

El medio en que me desempeo?

La falta de valor?

Conducta 2: Demostrar Respeto

Dos dimensiones:

El respeto fundamental hacia la gente (por su dignidad y su papel).

Demostrar comprensin e inters genuinos.

Muestra amabilidad con pequeos detalles para ganarte la confianza y respeto de los dems.

Haz por los dems lo que querras que hicieran por ti

Puedes Juzgar el carcter de una persona por la manera como trata a la gente

que no le sirve de ayuda ni le puede hacer dao

Conducta 3: Crear Transparencia


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Consiste en Ser abierto, veraz y sincero, y en decir laverdad de manera que la gente lopueda comprobar.

Se basa en principios de honestidad, franqueza, integridad y autenticidad.

Lo contrario es tapar,ocultar, esconder o volver oscuro, incluyendo agendas ocultas,

retener informacin o tener secretos y no revelar cosas.

Lo que ves es lo que hay

Conducta 4: Corregir Errores

Es masque disculparse sinceramente, es tambin compensar, es reconciliarse y hacer lo

que puedas por corregir el error.

Se basa en principios de humildad, integridad y compensacin.

Lo contrario es negar, tapar o justificar lasequivocaciones.

Demuestra humildad, perdona.

Saber lo que es correcto y no hacerlo es la peor cobardaCONFUCIO

Conducta 5: Mostrar Lealtad

Mostrar lealtad se basa en principios de integridad, lealtad, gratitud y reconocimiento.

2 dimensiones: otorgar el mrito a otros yhablar de los dems como si estuvieran

presentes (guardar lo secreto lo privado).

Lo contrario es atribuirse el mrito ycalumniar a las personas o no hacerles justicia cuando

no se encuentran en posicin de defenderse.

Cuando hablas de los dems a sus espaldas haces que aquellos que estn

presentes piensen que hars lo mismo con ellos cuando no lo estn

Conducta 6: Presentar Resultados

Los resultados te dan credibilidad y confianza alinstante. Demuestran que aportas valor yque contribuyes.

Presentar resultados da ms posibilidades, opciones y flexibilidad a las personas.

No puedes hablar de promesas o planes sin antes soportarte en resultados. No debescomprometerte excesivamente.

Aclara las expectativas frente a la realidad antes de comprometerte, lleva un seguimiento de

los resultados.

Nosotros nos juzgamos por lo que nos sentimos capaces de hacer, mientras que

los dems nos juzgan por lo que ya hemos hecho


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Conducta 7: Mejorar

Mejorar se basa en principios de mejora continua, aprendizaje y cambio (Kaizen).

Que la gente te vea como alguien que aprende, crece y se renueva, crea confianza.

Lo contrario es dormirse en los laureles, avanzar lentamente y volverse indiferente.

Quienmejora cambia sus paradigmas, recibe bien la retroalimentacin de los dems,corrige sus errores, se esfuerza por aprender da a da, se adapta, se preocupa por la excelencia ymantiene una visin amplia que le permite pensar e innovar dinmicamente.

Qu es lo que estamos haciendo en este momento que deberamos seguir haciendo?

Que es lo que estamos haciendo que deberamos dejar de hacer?

Qu es lo que no estamos haciendo que deberamos empezar a hacer?

Una de las razones de que la gente deje de aprender es que cada vez est

menos dispuesta a arriesgarse afallar (JOHN ARDNER)

Conducta 8: Afrontar la Realidad

Afrontar la realidad se basa enprincipios de valor, responsabilidad, conciencia y respeto.

Trata de cmo abordar temas peliagudos y complejos directamente.Explicar las malasnoticias y no solo las buenas, y discutir en forma sincera y realista las cosas, aun frente

a las vacas sagradas.

Afrontar los hechos de tu realidad actual por duros que sean.

Si no confrontas los problemas directamente las personas te van a ver como fal to de

carcter o de conviccin.Por qu la gente no afronta la realidad? Puedes afrontar la dura realidad perosin perder nunca la fe (JIM COLLINS)

Esfurzate por ser totalmente honesto contigo mismo.

Acepta el reto de alinear tu vida con los principios queoriginarn los resultados quedeseas obtener.

Conducta 9: Clarificar las Expectativas

Casi todos los conflictos son el resultado deexpectativas incumplidas(BLAINE LEE)

Consiste en crear una visin compartida y llegar a un acuerdopor adelantado sobre quse va a hacer.

Clarificar las expectativas se basa en losprincipios de claridad y responsabilidad. Locontrario es dejarlas sin definir, asumir que ya se conocen o no revelarlas de manera que no

exista una visin compartida de los resultados deseados.

Cada uno de nosotros aportamos un significado distinto al lenguaje y a la experiencia.


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Es una calle en doble sentido. Vale re negociar, no las quebrante.

No de por sentado que las expectativas estn claras o son compartidas.

Conducta 10: Practicar la Responsabilidad

Asumir la responsabilidad y cumplirla es un factor clave en el desarrollo de confianza.

Se puede practicar mejor la responsabilidad cuando se han clarificado las expectativas.

Dimensiones:

Mantenerse responsable

Mantener responsable a los dems

Esta conducta se basa en los principios de la responsabilidad mxima, la obligacin y la propiedad.

Su falseamiento consiste en sealar y responsabilizar a los dems para decir esculpasuya.Un buen lder se atribuye mas culpa de la que le corresponde y cede gran parte del

mrito (ARNOLD GLASNOW)

La confianza de los dems y la de uno mismo aumenta en la medida que se acta con

responsabilidad realizando y manteniendo los compromisos.

Conducta 11: Escuchar Primero

Escuchar primero significa no slo escuchar de verdad (intentar entender los pensamientos,sentimientos, experiencias y puntos de vista de los otros), sino hacerloprimero (antes de

intentar dictaminar, influir o recomendar).

Sino se escucha primero se puede actuar movido en suposiciones.

Los principios de escuchar incluyen comprensin, respeto y beneficio mutuo.

El falseamiento consiste en fingir que se escucha. Es invertir el tiempo para escucharen pensar la respuesta y esperar que llegue el turno para hablar.

Escuchar es el punto de partida para resolver cualquier conflicto.Escuche antes de hablar.

Escuchar primero ayuda a efectuar ingresos en la relacin de confianza con otras

personas pues permite entenderlas y actuar con el mismo lenguaje de la persona.

Conducta 12: Mantenga los compromisos

Cumple tus promesas. Diga que va ha hacer y despus hgalo.

Cuando llegamos a un compromiso creamos esperanza, cuando lo mantenemos, creamosconfianza. El lder tienela responsabilidad de demostrar que significa mantener la palabra

y darse a conocer por su honradez. (Hank Paulson)

Existencompromisos implcitos y explcitos, y el hecho de retirarlos vulnerala confianza.


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No incumpla con sus compromisos, no se salga por la tangente.

Preste atencin a su lenguaje no genere compromisos que no va hacumplir.

Los mayores compromisos son su familia y consigo mismo.

Recuerde que quebrantar un compromiso genera dudas,

sospechas,cinismo y desconfianza. No traicione.

Conducta 13: Ampliar la Confianza

Confa en los hombres yellos sern honestos contigo; trtalos con grandeza y

se mostraran grandes. (R.W.Emerson)

Ampliar la confianza lo ayudar a convertirse en un lder ms confiado.

Infecte a losdems de confianza, inspire confianza.

Minimice los riesgos de ampliar suconfianza, no sea incauto.

Ampliar la confianza se basa en los principios de facultamiento, reciprocidad yla creencia fundamental de que la mayora de las personas son dignas de confianza, quieren

infundir confianza y actan con confianza cuando la reciben.

Lo contrario es negarla, provocando un coste enorme en las organizaciones especialmente en sueficiencia, tiempo, recursos y rapidez.

Las personas tienden a no confiar en quienes no confan en ellas.

El falseamiento de ampliar la confianza adopta dos formas:

Ampliar una falsa confianza, que consiste en otorgar a la gente laresponsabilidad, pero no la autoridad o los recursos para realizar sus tareas.

Ampliar la confianza fraudulenta, actuar como si confiase en alguien cuando enrealidad no lo hace. (Supervisin exagerada).

Mustrese entonces dispuesto a confiar, sea generoso. Ample la confianza con base a la situacin,el riesgo y la credibilidad (carcter y competencia) de las personas implicadas.

MS CONFIANZA GENERA MS PRODUCTIVIDAD

05:32 CIMES No comments

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Con fa usted en sus emplead os? Si la res pues ta es neg at iv a, en tonces su empresa

est perdiendo prod uctiv idad y, por ende, es menos competi t iva en los mercado s.

En el mundo moderno la confianza ha pasado de ser un activo a convertirse en un pasivo a

menudo ignorado, sin embargo, las empresas y organizaciones deben saber que es una

ventaja competitiva en el mercado.

As lo afirma Thomas Morell, consultor gerencial y presidente para Latinoamrica de

FranklinCovey, una firma americana lder en soluciones organizacionales, planificacin

estratgica y liderazgo; autor de los libros: La Velocidad de la Confianza y Confianza

Inteligente.

Se ha descubierto que el grado de confianza que existe entre el empresario y los

colaboradores es determinante, no slo de la productividad, sino tambin del bienestar,

sostiene el consultor gerencial, quien aade que en las organizaciones que hay mayor

confianza, la gente es ms feliz.

Sin embargo, en la sociedad actual prevalece una serie de mitos en torno a este valor, pues la

gente cree que no se puede confiar en nadie, y que una vez que sta se pierde ya no se

puede recuperar.

Pero segn Morell, es tiempo de romper este paradigma y comenzar a confiar en los dems,

pero para subirse a la ola de la confianza, se necesita partir de la autoconfianza.

"Al tener confianza en nosotros mismos, en nuestras capacidades para establecer y cumplir

las metas, se llega a los siguientes niveles, como confiar en los dems, en la empresas e

instituciones y en la sociedad", comenta Morell, quien este da disertar como parte de un

ciclo de conferencia sobre tica, organizada por la Fundacin Empresarial por la

Responsabilidad Social (Emprepas).

De hecho, en una organizacin en donde exista un 80% de desconfianza, el ambiente ser

extremadamente disfuncional y txico, de continua crtica, sabotaje, pleitos y comportamiento

hasta criminal. No obstante, en donde existe una confianza elevada, puede afirmarse que

tambin hay altos niveles de sinergia, comunicacin fluida y relaciones transparentes con

todos los interesados clave.

La firma Franklin Covey considera que es tiempo de comenzar a confiar, pues es la nica cosa

que, si se remueve, puede llegar a destruir al gobierno ms poderoso, el negocio ms exitoso,

la amistad ms slida o el amor ms profundo.

Las organizaciones que forjen el camino hacia una nueva cultura de confianza cosecharn

ganancias inmediatas y resultados duraderos en el tiempo.

elsalvador.com

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