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La CRM au sein des La CRM au sein des BANQUESBANQUES
Introduction à la CRM dans le secteur bancaire
HistoriqueHistoriqueHistorique
Étape 1 : rotation de l’axe produit vers l’axe client
Étape 2 : explosion des produits, segmentation
Étape 3 : rationalisation des produits (création de packages), développement des canaux (WEB)
Étape 4 : développement des architectures multicanaux, développement des services
1990 20001995 1998
CRM
BilanBilanBilan
Les informations concernant le client sont souvent rattachées au canal ou au produit sans analyse ni vision synthétique.
Les informations concernant le client sont souvent rattachées au canal ou au produit sans analyse ni vision synthétique.
Les produits bancaires sont banalisés, à des prix similaires. Au delà d’une bonne proposition au bon moment, les clients de plus en plus exigeants, demandent une proposition sur mesure pleinement adaptée à leur cas.
Les produits bancaires sont banalisés, à des prix similaires. Au delà d’une bonne proposition au bon moment, les clients de plus en plus exigeants, demandent une proposition sur mesure pleinement adaptée à leur cas.
Les relations par canaux électroniques et par agences sont souvent cloisonnées et peu intégréesLes relations par canaux électroniques et par agences sont souvent cloisonnées et peu intégrées
Les clients demandent à avoir un interlocuteur en dehors des horaires traditionnels, avec un niveau de compétence équivalent.
Les clients demandent à avoir un interlocuteur en dehors des horaires traditionnels, avec un niveau de compétence équivalent.
La solution : le CRMLa solution : le CRMLa solution : le CRM
Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation d’identifier,
d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients profitables, en gérant
ses interactions avec eux. (Ovum, The economist)
Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation d’identifier,
d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients profitables, en gérant
ses interactions avec eux. (Ovum, The economist)
Elle impose de réorganiser les processus marketing, commerciaux et services client autour du cycle de vie du client
Le CRM : ordonner les transversalités de l ’entreprise
Le CRM : ordonner les Le CRM : ordonner les transversalités transversalités de lde l ’entreprise’entreprise
CreditInvestissementsPlacementsGestion
des comptes
Activité
Réseau Régions Pays
Géographie
Canaux de communication
InternetTV Interactive
Téléphoneface à face
CourrierFax
Fonctions
Géographie
ActivitéCanauxRéclamationsCommercial Servicesaprès-vente
Informations
Fonctions de l’entreprise
Le CRM une démarche de management
Le CRM Le CRM une démarche une démarche de de managementmanagement
StratégieStratégie
Conduite du ChangementConduite du Changement
BusinessProcess
Reengineering
BusinessProcess
Reengineering
Temps
Coordination
Stratégie médiaStratégie média
Alignementdu SI
Alignementdu SI
Communication interne et externeFormation
Communication interne et externeFormation
Bing BangBing Bang
possible avantage concurrentiel, mais
risque important
possible avantage concurrentiel, mais
risque important
Transversalité par transversalité
Transversalité par transversalité
moins de risque, mais meilleure prise à la
résistance au changement
moins de risque, mais meilleure prise à la
résistance au changement
La démarche Quelle méthode ?
Stratégie : diagnosticStratégie Stratégie : diagnostic: diagnostic
% dela marge
totale
ClientsProfitables
100%
100%
Clientsnon
profitables
120%
Client par contribution décroissante
Causes de non profitabilité• Mauvais payeur• Coût de service élevé• Fréquence d’utilisation basse• Renouvellement important et
coût de la vente
Nouveaux Clients
Clientsperdus
50% = 2 ans80% = 5 ans90% = 10 ans95% = 20 ans
Taux derétention
Temps derétention
Clientsactuels
Stratégie : visionStratégie Stratégie : vision: vision
Longueur de la relation
Economies de coût
Prix fort
Parrainages
Croissance CA
Marge de base
Coût d ’acquisition
Prof
it a
nnue
l par
clie
nt
Source: Reichheld 1996
€ 0
l Qui va acheter notre nouveau produit ?
l Où sont les opportunités du marché?
l Quelles nouvelles prestations et quels nouveaux produits attendent nos clients de notre part ?
Développement des nouveaux produits
Pilotage du profit client
La conduite du changementLa La conduite du changementconduite du changement
Choisir les hommes : ce sont les hommes qui réalisent le changement grâce à leur énergie et à leur créativité et parcequ’ils ont la capacité de la partager
Choisir les projets : il est nécessaire de choisir les bons projets qui vont maintenir un équilibre entre l’investissement et le ROI, et permettre la convergence vers l’objectif stratégique
Mettre en place le pilotage : mettre en place uneorganisation flexible et piloter le changement en se fondant sur des outils qui donnent la vision, qui permettent de prendre les bonnes décisions
Temps
Maîtrise des RisquesMaîtrise des Risques
Tableaux de bordsTableaux de bords
Assurance qualitéAssurance qualité
Business Process ReengineeringBusiness Process ReengineeringBusiness Process Reengineering
Processus :ReproductiblesDéfinisMaîtrisésOptimisés
Processus :ReproductiblesDéfinisMaîtrisésOptimisés
Risques systémiquesRisques d’établissementRisques opérationnels
Risques systémiquesRisques d’établissementRisques opérationnels
KPI (Key process Indicators)Résultats opérationnelsFeedbacks
KPI (Key process Indicators)Résultats opérationnelsFeedbacks
Définitionsfonctionnelles
Définitionsfonctionnelles
Stratégie médiaStratégie médiaStratégie média
gérer les canaux de communication pour améliorer le service du client, mais également pour adapter le service à la valeur que rapporte le clientrouter le client sur le canal où on désire qu’il effectue sa transactioncontrôler le coût de la transaction tout en conservant les avantages propres des offres
gérer les canaux de communication pour améliorer le service du client, mais également pour adapter le service à la valeur que rapporte le clientrouter le client sur le canal où on désire qu’il effectue sa transactioncontrôler le coût de la transaction tout en conservant les avantages propres des offres
présenter un discours cohérent sur les différents canauxdéfinir les niveaux de service par type de clients sur chaque canaldéfinir le périmètre des actions par canaldéfinir Les coûts supplémentaires devant être facturé par canalgérer les exceptions pour les clients ou les transactions à haute valeur ajoutée
présenter un discours cohérent sur les différents canauxdéfinir les niveaux de service par type de clients sur chaque canaldéfinir le périmètre des actions par canaldéfinir Les coûts supplémentaires devant être facturé par canalgérer les exceptions pour les clients ou les transactions à haute valeur ajoutée
Objectifs
Moyens
Alignement du SIAlignement duAlignement du SISI
Centre de contactCentre de contact
Automatisation desprocessus
de ventes et de services
Automatisation desprocessus
de ventes et de servicesGestion de campagneGestion de campagne
Référentiel de front office
CourrierCourrier faxfax E-mailE-mail TéléphoneTéléphone Vis à visVis à vis
IVRIVR WebWeb MinitelMinitel DistributionIndirecte
DistributionIndirecte
TV Interactive
TV Interactive
Personnalisation et gestion de contenu
Personnalisation et gestion de contenu
Couche contact
Couche média
Couche CRM
Transport
RoutageTransformation
WorkflowAudit
Application …Application …
Application 4Application 4
Application 3Application 3
Application 2Application 2
Application 1Application 1
Pack
age
Pack
age
facturationfacturation
Alimentation :Extration
TransformationChargement
Alimentation :Extration
TransformationChargement
DataWareHouse
DATAMARTolap
DataMiningGéomarketing
Reporting
Back-office
Front office
Business IntelligenceEAI
Communication interne et externeCommunication interne et externeCommunication interne et externe
« Dire ce que l’on fait, faire ce que l ’on dit »« Dire ce que l’on fait, faire ce que l ’on dit »
Préparer les hommes à
leurs nouvelles missions
Informer les clients des nouveaux services
Faire évoluer l’image de la
marque
Résultat : la fusée CRMRésultatRésultat : la : la fusée fusée CRMCRM
Niveaux de serviceAptitudes
3• Proactif• Niveau de confiance élevé• Service personnalisé• Tient les promesses
• Haut niveau de rétention du client• Gère la relation - segment un pour un• Valorise la durée de la relation• Vision complète de la relation
VueRelationClient
VueRelationClient
2• Mesure et améliore le service• Re-gagne les clients perdus• Service segmenté par besoins• Service créant la marque
• Segmentation par les besoins• Archive les réussites• Améliore les processus client• Crée une nouvelle valeur
VueSimpleClient
VueSimpleClient
Str
atég
ie m
édia
Str
atég
ie m
édia
1• Processus répétables• Atteint les objectifs de service• Réactif aux demandes
• Démontre la compréhension• Archive les contacts• Gère les réclamations
VueProduitdu Client
VueProduitdu Client
VueSegmentde Marché
VueSegmentde Marché
Les recommandationsLes recommandationsLes recommandations
Faire évoluer l ’architecture du Back-officeFaire évoluer l ’architecture du Back-office
Développer le Business IntelligenceDévelopper le Business Intelligence
Mettre en place un EAIMettre en place un EAI
Développer le front-office sur la base d’une stratégie média claireDévelopper le front-office sur la base d’une stratégie média claire
Maîtriser les risques opérationnels et les risques de projetMaîtriser les risques opérationnels et les risques de projet
Contenir les coûtsContenir les coûts
Faire évoluer l'architecture du Back-OfficeFaire évoluer l'architecture du BackFaire évoluer l'architecture du Back--OfficeOffice
Certaines applications comme le scoring doivent être distribuées de manière synchrone ou en mode message. – Les revendeurs doivent pouvoir pré-traiter les dossiers
de financement le plus efficacement possible,– les clients doivent avoir un retour sur leurs demandes
le plus rapidement possible (interactivité),– Le Back-office doit évoluer vers une logique straight
through processingLa facturation doit englober les transactions bancaires mais également l’utilisation des différents canaux de communication
Certaines applications comme le scoring doivent être distribuées de manière synchrone ou en mode message. – Les revendeurs doivent pouvoir pré-traiter les dossiers
de financement le plus efficacement possible,– les clients doivent avoir un retour sur leurs demandes
le plus rapidement possible (interactivité),– Le Back-office doit évoluer vers une logique straight
through processingLa facturation doit englober les transactions bancaires mais également l’utilisation des différents canaux de communication
Développer le business IntelligenceDévelopper le business IntelligenceDévelopper le business Intelligence
Il est nécessaire d’améliorer la segmentation, la connaissance du client, et de prendre en compte la dimension relation :– il faut consolider en plus des transactions, les
comportements sur les différents canaux– il faut saisir l’opportunité des technologies de
Datamining statistiques et neuronale ainsi que du géomarketing
Il est nécessaire d’améliorer la segmentation, la connaissance du client, et de prendre en compte la dimension relation :– il faut consolider en plus des transactions, les
comportements sur les différents canaux– il faut saisir l’opportunité des technologies de
Datamining statistiques et neuronale ainsi que du géomarketing
1
23
4
PEP
Assurances
Bourse
Epargne
Assurances vie
Emprunt
Carte deCrédit
OPCVM
Prêt rélai
Services bancaires
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Marketing
Acquisition
GrowthMaturity
Retention
BranchTelephoneInternet
Mettre en place un EAIMettre en place un EAIMettre en place un EAI
Alimenter le Datawarehouse, permettre au Back-Office de fonctionner en mode STP, rendre la facturation transversale, cela est possible grâce à un EAIL ’EAI assure la flexibilité du systèmeL’EAI par sa position centrale dans l’architecture permet d’améliorer le pilotage des flux et l’auditabilité
Alimenter le Datawarehouse, permettre au Back-Office de fonctionner en mode STP, rendre la facturation transversale, cela est possible grâce à un EAIL ’EAI assure la flexibilité du systèmeL’EAI par sa position centrale dans l’architecture permet d’améliorer le pilotage des flux et l’auditabilité
Transport
RoutageTransformation
WorkflowAudit
Développer le front-officeDévelopper le frontDévelopper le front--officeoffice
Des front-offices spécialisés par activité :– gestion de campagnes (mode push)– services, conseil (mode pull)– réclamation, relances (mode push/pull)
Intégration avec les canaux principaux que sont le courrier et l’agence :– maintenir un discours cohérent, faire un suivi
global des actions– la couche process client doit être partagée par
tous les canauxGérer les canaux : amener le client vers le canal où l’on désire qu’il réalise la transaction
Des front-offices spécialisés par activité :– gestion de campagnes (mode push)– services, conseil (mode pull)– réclamation, relances (mode push/pull)
Intégration avec les canaux principaux que sont le courrier et l’agence :– maintenir un discours cohérent, faire un suivi
global des actions– la couche process client doit être partagée par
tous les canauxGérer les canaux : amener le client vers le canal où l’on désire qu’il réalise la transaction
Canaux de communication
Process clients
Couche d ’intégration
Historiquedes paiements
Bilan
Donnéespersonnelles
Historiquedes services
Assurances
Cartes de Crédit
Besoinsspécifiques
Fidélité
Fiche d ’information
Historiquedes ventes
Prêts
CompteCourant
Maîtriser les risques opérationnelsMaîtriser les risques opérationnelsMaîtriser les risques opérationnels
identification du client sur chaque canalsurveillance de la fraudelimites des transactions en fonction des risques du canalprotection contre la malveillance interne : intégrité des échanges avec le BO et le business intelligence, auditabilitéségrégation des tâches et répartition des responsabilitésrespect de la vie privée
identification du client sur chaque canalsurveillance de la fraudelimites des transactions en fonction des risques du canalprotection contre la malveillance interne : intégrité des échanges avec le BO et le business intelligence, auditabilitéségrégation des tâches et répartition des responsabilitésrespect de la vie privée
L’objectif de la maîtrise des risques opérationnels est de créer la confiance avec le
client
L’objectif de la maîtrise des risques L’objectif de la maîtrise des risques opérationnels est de créer la confiance avec le opérationnels est de créer la confiance avec le
clientclient
Le BIG BANG doit être uniquement réservé aux petites organisationsDémarche évolutive, avec analyse des feed-back– l ’objectif est le client, ses besoins et ses demandes,– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape que le
nouveau service est bien accepté par le client (frein culturel)– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape le nouveau
service est bien accepté en interne (résistances au changement)
Utiliser des modules spécialisés, mais dans une architecture cohérente, privilégier autant que possible une suite intégrée
Le BIG BANG doit être uniquement réservé aux petites organisationsDémarche évolutive, avec analyse des feed-back– l ’objectif est le client, ses besoins et ses demandes,– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape que le
nouveau service est bien accepté par le client (frein culturel)– il est nécessaire de s’assurer qu’à chaque étape le nouveau
service est bien accepté en interne (résistances au changement)
Utiliser des modules spécialisés, mais dans une architecture cohérente, privilégier autant que possible une suite intégrée
Maîtriser les risques de projetMaîtriser les risques de projetMaîtriser les risques de projet
Une démarche d’implémentation évolutiveUne démarche d’implémentation évolutiveUne démarche d’implémentation évolutive
Itération 1
Itération 2
StratégieObjectifsCadrage
Business planPlan de projet
CadrageSpécificationsModélisation
DéveloppementIntégration & tests
Mise en production
BilanFeed-back
CadrageSpécificationsModélisation
DéveloppementIntégration & tests
Mise en production
BilanFeed-back
Conduite de programme
Itération n
Conduite du changement
Contenir les coûtsContenir les coûtsContenir les coûts
Bâtir un business plan en valorisant autant les avantages intangibles (impact sur la marque), les coûts potentiels (les risques) en face des avantages tangibles (CA, profit)Equilibrer pour chaque étape du projet les investissements et le ROIMaîtriser les risques de projetsMiser sur les hommes
Bâtir un business plan en valorisant autant les avantages intangibles (impact sur la marque), les coûts potentiels (les risques) en face des avantages tangibles (CA, profit)Equilibrer pour chaque étape du projet les investissements et le ROIMaîtriser les risques de projetsMiser sur les hommes
ConclusionConclusionConclusion
Vous avez franchi avec succès tous ces obstacles, résultat :– Votre client a confiance en vous– Votre marque jouit d ’une bonne
réputation– Votre CA augmente– Votre profit s’accroît– Vos actionnaires sont satisfaits
Vous avez franchi avec succès tous ces obstacles, résultat :– Votre client a confiance en vous– Votre marque jouit d ’une bonne
réputation– Votre CA augmente– Votre profit s’accroît– Vos actionnaires sont satisfaits
LiensLiensLiens
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