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Administración de la Educación XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1131
LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO BASE PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. ESTUDIO EMPÍRICO
EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Indalecio Medina Hernández133 María de la Luz Trasfi Mosqueda134
María del Carmen Armenteros Acosta 135
Resumen La cultura organizacional es unos de los factores fundamentales para dirigir la
estrategia en todas aquellas organizaciones que buscan la competitividad y la
sustentabilidad. La Cultura Organizacional tiene relación con el tipo de Liderazgo y la
Planeación Estratégica de la Organización, por lo que es importante desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y redireccionar
su liderazgo, para conformarse como una institución competitiva que se adapte al
entorno altamente cambiante. El objetivo de este estudio empírico es caracterizar la
cultura organizacional predominante que se tiene en una Institución de Educación
Superior, como punto de partida para orientar el cambio estructural a la estrategia
organizacional. En este sentido, se define la clasificación de la cultura organizacional
con base a la metodología empleada por Cameron y Quinn (2006) denominada Modelo
de Valores en Competencia (CVF), que incluye cuatro tipologías (Clan, Adhocrática,
Mercado y Jerárquica), elegido por ser el más completo dentro de los enfoques internos
y externos que se encausan hacia la estabilidad y el control orientado a la obtención de
las metas. En este trabajo se considera la percepción del personal directivo,
administrativo y docente, sus resultados permitirán alinear con mayor certeza los
cambios estratégicos que coadyuven a la consolidación de la visión institucional.
Palabras clave: Cultura Organizacional, Liderazgo, Cambio Estratégico
Abstract
Organizational culture is one of the main factors to direct the strategy for all those
organizations looking for competitiveness and sustainability. Organizational culture is
133
Docente en la Universidad Tecnológica de Torreón, correo electrónico: [email protected] 134
Docente en la Universidad Tecnológica de Torreón, correo electrónico: [email protected] 135
Docente en la Universidad Autónoma de Coahuila, correo electrónico: [email protected]
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related to the type of organization leadership and strategic planning, so it is important to
develop learning skills that will enable them to capitalize knowledge and redirect
leadership, to conform as a highly competitive institution that adapts to the rapidly
changing environment. The objective of this empirical study is to characterize the
prevailing organizational culture that is taken into an institution of higher education, as a
starting point to guide the structural change to the organizational strategy. In this sense,
the classification of organizational culture is defined based on the methodology used by
Cameron and Quinn (2006) called Competing Values Model (CVF) which includes four
types (Clan, adhocracy, market and hierarchical), chosen as the most comprehensive in
the internal and external approaches to redirect stability and control oriented obtaining
goals. In this job it is considered the perception of the management, administration, and
teaching staff, their results will certainty allow aligns strategic changes that contribute to
the consolidation of the institutional vision.
Key words: Organizational Culture, Leadership, Change Strategic
Introducción
a Cultura Organizacional es el conjunto de conductas, la manera de proceder y
de actuar de una organización en concordancia con los objetivos y metas.
Evaluar la cultura organizacional en la empresa se convierte en una herramienta
de diagnóstico que le permite a la organización intervenir en aquellos aspectos de la
cultura, que le ayuden a fortalecerse en su identidad tanto como organización, como a
sus colaboradores. (Borda Clopatofsky, Rodríguez González, & Guarín Quiroga, 2011)
La cultura determina en gran medida la manera en cómo funciona una organización,
refleja su sistema, estructura y estrategia, por ello, la importancia de conocer cuál es la
que impera para poder capitalizar sus fortalezas, ya que con base en el aprendizaje se
promueve el cambio estratégico, apoyado por un liderazgo competitivo y direccionado a
la competitividad y sustentabilidad de la propia organización, al igual que de todos sus
integrantes.
L
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Estudiar la cultura organizacional es un medio que permite descubrir la forma de lidiar
con los problemas provocados por el desarrollo de las organizaciones, fuertemente
influido por el avance tecnológico y por la globalización de los mercados en estos
últimos tiempos. Así, la cultura actuaría también como un mecanismo catalizador en las
personas al reducir la ansiedad e inquietud de los integrantes de una organización al
cumplir con varias funciones tales como: (Sepúlveda Laurence, 2004)
Transmitir identidad a los miembros de la organización
Facilitar el compromiso con la organización
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
La cultura organizacional es permanente en el tiempo; es relativa, por lo que el
individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma su conducta, sino que además la
puede transformar. Desde esta perspectiva aparecen factores de cambio en los
diversos aspectos del entorno social, que empleados involucrados, exigen una
capacidad de innovación y adaptación en los gerentes y frente a nuevas formas de
convivencia y modelos de organización distintos, como los que se han suscitado a lo
largo de la teoría organizacional. (Borjas de Xena, 2010).
Cameron & Quinn (2006) consideran que el cambio de la cultura y el cambio individual
y organizacional se encuentran vinculados. Por lo que es importante el poder mantener
la capacidad de contar con una cultura fuerte, única, para reducir la incertidumbre
colectiva, para crear un orden social, aclarando a todos sus miembros, lo que se
espera para dar continuidad a su estrategia, basada en sus propios valores y las
normas que los rigen, y con la cual se sienten identificados a través de un compromiso
formado entre sí, aclarando su visión de futuro.
Es por eso, que es necesario conocer la cultura organizacional que permita que una
institución de educación superior, logre la implementación de sus cambios estratégicos,
en este caso particular de la Universidad Tecnológica de Torreón, la cual ha iniciado en
el 2013 con su nuevo Plan de Desarrollo y el inicio de una estructura organizacional
con mayor amplitud y diversidad de áreas para generar un desarrollo sustentable,
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permeándolo tanto al interior como al exterior de la misma para mantenerse en la línea
de la competitividad que a lo largo de 15 años la ha distinguido dentro de su entorno.
A partir de mediados del 2013 la Universidad Tecnológica de Torreón (UTT), actualizó
desde la filosofía hasta la estrategia institucional referida en un Plan de Desarrollo del
2013 al 2018, inició además un proceso de cambio estructural, soportado en un
incremento en la plantilla organizacional y la incorporación de nuevas áreas que
fortalecerán en gran medida la misión y el logro de la visión. Por ello, se consideró
necesario analizar las características de la cultura organizacional predominante en la
institución para identificar aquellos factores que promueven y obstaculizan el cambio
estratégico, planteándose las siguientes preguntas de investigación:
¿La cultura organizacional en una institución educativa de nivel superior, infiere
en el establecimiento de cambios de estrategia y estructurales?
¿Qué tipo de cultura debe predominar para llegar a la excelencia y
competitividad planeada?
Dentro de este estudio se pretende identificar la cultura organizacional de la
Universidad Tecnológica de Torreón, misma que servirá de base para orientar las
estrategias planteadas para los próximos 5 años de la institución, de acuerdo a la
trayectoria que ha tenido en 15 años de existencia, con la cultura que hasta hoy ha
prevalecido, por lo que con los nuevos objetivos institucionales, determinar si esta
cultura es la idónea para llegar al cumplimiento de su visión al 2018. Para ello se aplicó
la Metodología empleada por Cameron & Quinn (2006) denominada Modelo de Valores
en Competencia (CVF), utilizando los instrumentos que plantea el propio modelo, ya
que han sido validados y utilizados en varios estudios. El análisis de cada factor por
cada grupo considerado en la encuesta, que es el total del personal pero dividido en
Directivos, administrativos y docentes, marcan la pauta para empatar los cambios
culturales en caso de ser necesario, para reorientar el rumbo de la estrategia
institucional, ya que de acuerdo a los resultados se vislumbra que el entorno demanda
más de una cultura adhocrática que precisamente infiera en la innovación y los nuevos
retos que se requieren para permanecer en un mercado altamente competitivo y que si
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no es considerado como parte fundamental de la estrategia, difícilmente podría darse la
sustentabilidad que hoy es exigible para todas las organizaciones e instituciones del
país.
Objetivos de la investigación
Analizar las características de la cultura organizacional como base para sustentar el
cambio estratégico de la institución del 2013-2018.
Objetivos específicos
Identificar la cultura organizacional de la Universidad, antes de la
implementación de los cambios estratégicos y estructurales.
Analizar y describir la cultura organizacional de acuerdo al tipo de cultura
dominante, desde la percepción de los colaboradores.
Definir los factores de fortaleza y oportunidad, que favorezcan los cambios
organizacionales de la institución.
Los resultados del análisis aportarán sin duda alguna, la clarificación de los aportes del
liderazgo que ha imperado, reflejará la cultura específica imperante, lo cual contribuirá
para definir la ruta a seguir conforme a la revisión de los objetivos y metas propuestas
para el plan de desarrollo del 2013-2018.
Marco teórico referencial
La cultura organizacional es particular en cada empresa o institución de acuerdo a los
fines que ésta pretende. Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que permiten a una organización trabajar con efectividad y obtener
resultados competitivos, lo que implica una suma de creencias: El compromiso de los
participantes, las formas de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética. Algunos
autores han sugerido que la cultura organizacional es un recurso estratégico que posee
el valor de asegurar la continuidad y permanencia de las organizaciones. (García
Vargas, Hernández Sampieri, Vargas Álvarez, & Cuevas Vargas, 2012)
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Los que defienden la idea de Cultura Organizacional emanada de la dirección se
muestran defensores de una perspectiva que se podrá considerar de carácter
semiótico, con lo cual la Cultura no es resultado de la colaboración de todo el grupo,
solamente implica una interpretación individual por parte de cada miembro de la
organización. (Cámara Rodrigues, 2012)
Por otra parte, la estrategia de una empresa describe de qué forma intenta crear valor
para sus accionistas, clientes y ciudadanos. Si el-activo intangible de una empresa
representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y ejecución de su
estrategia requiere que se trate explícitamente !a movilización y alineación de ese
activo intangible. Sin una descripción completa de la estrategia, los directivos no
pueden describirla con facilidad, ni de unos a otros ni a los empleados. Sin una
comprensión común de la estrategia, los directivos no pueden darle una determinada
alineación. Y sin alineación, no se pueden implantar las nuevas estrategias para el
actual entorno cambiante de competición global, desregulación, soberanía del cliente,
tecnología avanzada y ventaja competitiva derivada de los activos intangibles,
principalmente el capital humano y el de .información. (Kaplan & Norton, 2004)
Como parte fundamental dentro de este estudio, es el factor humano, y los nuevos
desafíos de la gestión del talento humano, determinan que existen varios factores que
han contribuido a este fenómeno, los cambios económicos, tecnológicos, sociales,
culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera
conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados
inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones. El
contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre
significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones
dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y
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servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos
generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las
personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. En este
contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y
el de las organizaciones. (Chiavenato, 2002)
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de los
que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.
También nos enfrentamos a un ambiente cambiante, donde las competencias claves
definen las organizaciones, donde es necesario además estar atento a las demandas
cambiantes del cliente y al constante reto de mantener una lógica congruente entre las
dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos y lo
anteriormente mencionado. Lograr mantener las organizaciones estables y con
expectativas de crecimiento en la actualidad no es tarea fácil. Más aun si los propios
individuos, buscan la satisfacción personal por medio del trabajo, intentando actualizar
sus propios conocimientos y habilidades para conseguir sus metas. Es claro entonces
que las personas están en constante cambio y por lo tanto las organizaciones también
al modificar sus objetivos, al crear nuevos departamentos al contratar personal o al
variar sus productos o servicios. Las personas también cambian y se desarrollan,
adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente
desarrollan nuevas motivaciones. Por esto es necesario conocer los beneficios que se
pueden obtener a través del Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye
una guía práctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeño
organizacionales por medio de cambios planificados. (Bello, 2009)
También hoy más que nunca las áreas de Capital Humano son áreas de Generación de
Valor. Para continuar por la senda de la competitividad y el crecimiento sostenible, las
empresas deben saber interrelacionar el cumplimiento de los objetivos estratégicos con
el desarrollo de una Cultura Organizacional orientada a la excelencia en sus Procesos
de Gestión con la creación y puesta en marcha de equipos altamente efectivos. La
“sinapsis” que une la estrategia con la operación / gestión, y ésta con cada profesional
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de la organización es el “Mapa de Competencias”. Por ello, los cambios en la cultura de
la organización: a) estimula a la organización a pasar de un sistema de trabajo por
funciones a un sistema de trabajo por procesos (satisfacción del cliente interno y
externo); b) las personas pasan de ser simples ejecutoras a planeadoras y analistas de
su propio trabajo; c) el jefe tradicional quien soporta su papel en el poder formal, se
transforma en un líder creador de condiciones y facilitador de recursos; d) el empleado
toma conciencia de su propio desarrollo; e) se da un verdadero trabajo en equipo
basado en el trabajo por procesos y la visión sistémica. (Ortiz Cancino, Rendón
Morales, & Atehortúa Ramírez, 2012)
Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el Modelo de Orientación Cultural
(Nakata, 2009; Hofstede, 2005; Hofstede, 2001), el Modelo Tridimensional de la
Cultura (Payne, 2000 y 2001), el Modelo de Schein (Schein, 2010) y el Modelo de los
Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2011 y 2006). De éstos, el que cuenta con
mayor evidencia empírica (especialmente en América Latina, y concretamente en el
ámbito laboral educativo) y posee mayor sencillez y claridad conceptual es tal vez el
último, por tal razón se eligió éste (MVC).
El conjuntar todos estos conceptos, nos llevan al planteamiento descrito como objetivos
de investigación, para el caso específico de la Universidad Tecnológica de Torreón.
Metodología
Esta investigación aplica un método descriptivo cuantitativo y cualitativo, ya que tiene
como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto de estudio,
referenciado a través de la aplicación de la Metodología empleada por Cameron &
Quinn (2006) denominada Modelo de Valores en Competencia (CVF), utilizando los
instrumentos que plantea el propio modelo para evaluar la cultura organizacional
(Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).
Se considera este modelo ya que el objeto de estudio es establecer la cultura
organizacional que impera en un momento determinado, para proyectar y validar la
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cultura organizacional posterior a los cambios implementados por la institución
educativa.
De acuerdo a los propios autores del modelo, éste ha sido creado para obtener un alto
grado de congruencia con los esquemas categóricos conocidos y aceptados que lo
organizan, en el modo en que la gente piensa, sus valores y suposiciones y la manera
como procesan la información.
Este modelo se basa en cuatro culturas, definidas a partir de dos dimensiones, la
primera dimensión se ubica en el eje horizontal, diferencia la estrategia de orientación
interna que tiene la institución (interna, a corto plazo y actividades simples) a la
estrategia de orientación externa (externa, a largo plazo y de actividades orientadas al
logro de objetivos); la segunda dimensión, en el eje vertical, contrapone, según las
características del control ejercido por la organización sobre sus miembros, flexibilidad,
individualidad y espontaneidad, frente a estabilidad, control y predecibilidad.
Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada uno representa un conjunto de
indicadores de efectividad organizacional, estos representan lo que las personas
valoran en el desempeño de la organización.
A continuación se presenta de manera gráfica las dimensiones y los cuadrantes:
Figura No. 1 Modelo de los Valores en Competencia (MVC)
Fuente: (Cameron & Quinn, 2006)
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Cameron & Quinn, 2006) Describen los tipos de cultura:
Clan: Con orientación interna y control flexible. La caracteriza el tipo de organización
familiar. La organización es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las personas
comparten mucho entre sí. Es, en general como una familia. Los líderes se consideran
mentores y tal vez figuras paternales con profunda llegada al interior de la institución,
la cual es unida por la lealtad o la tradición. En general el compromiso de sus
miembros es alto. El éxito institucional se define en términos de satisfacción al cliente y
consideración de las personas.
Jerarquizada: Con orientación interna y control estable. Este tipo de cultura se basa en
las reglas, la especialización, impersonalidad, responsabilidad y jerarquía. Las metas
de la organización a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia. Los
procedimientos gobiernan y dicen qué hacer a las personas.
Mercado: Con orientación externa y control estable. Es un tipo de organización que
funciona como un mercado en sí misma. Los valores centrales son la competitividad y
la productividad. Una cultura de mercado es un espacio de trabajo orientado hacia los
resultados. Los líderes son directivos exigentes y competidores a su vez.
Adhocracia: Con orientación externa y control flexible. Es una cultura de iniciativas
pioneras e innovadoras como llaves del éxito. La tarea de gestión más importante es
estimular el conocimiento, el riesgo y la creatividad para poder estar siempre en la
vanguardia. La principal tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el
emprendurismo y la actividad de “permanecer en el límite”. La adaptación y la
innovación son vías para conseguir nuevos recursos y lograr la rentabilidad.
Cada una de las culturas considera seis factores:
1. Características dominantes: Cualidades propias que imperan en una
organización. Como características del lugar donde se desenvuelve la persona,
espíritu emprendedor o competitivo, tipo de ambiente cambiante o controlado.
2. Liderazgo institucional: Proceso de influir en las personas para que participen
dispuestas y con entusiasmo hacia el logro de las metas de la organización. El
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liderazgo puede ser facilitador, mentor, emprendedor, innovador, agresivo,
orientado a resultados.
3. Administración del recurso humano: Estilo en la administración de la
organización para influir en las personas para que contribuyan a las metas
institucionales y de grupo, que incluye la caracterización del trabajo en equipo,
consenso, toma de riesgos, innovador, competitivo, orientado a la eficacia.
4. Unión de la institución: Grupo de personas que trabajan juntas para generar
utilidades o satisfacer necesidades, uniendo a la organización a través de la
lealtad, confianza mutua, compromiso y reglas formales.
5. Énfasis estratégico: Resaltan los objetivos básicos a largo plazo de una
organización y la implementación de líneas de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esas metas. Se hace énfasis en el desarrollo
humano, la confianza, apertura, adquisición de recursos y competitividad.
6. Criterio de éxito: Normas para juzgar, estimar o conocer el éxito en el desarrollo
de los recursos humanos, trabajo en equipo, en tener los productos y servicios
más novedosos y competitivos del mercado.
El instrumento es un cuestionario que requiere respuesta a los seis factores a través de
24 ítems. La escala se contempla de acuerdo a lo siguiente: en cada factor se agrupan
4 ítems, el encargado de responder el cuestionario asigna un puntaje entre estas cuatro
alternativas, considerando una puntuación a la opción que más se asimile a la práctica
de la institución y que en total el valor de las cuatro variables sume 100. La validez de
criterio y de constructo se evaluó mediante el análisis de factores y de acuerdo con la
revisión de la literatura (evidencia de validez de contenido). La confiabilidad del
instrumento infiere en 0.93-0.96.
Para conocer la cultura predominante de la Universidad Tecnológica de Torreón, se
aplicaron un total de 108 encuestas, de las cuales se dividieron en 3 grupos, 42 fueron
contestadas por Profesores de Tiempo Completo (PTC), 43 por personal administrativo
y 23 por parte del personal directivo. Cabe hacer mención que no se consideró extraer
una muestra estadística, ya que se contempló aplicar al total de la plantilla de la
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institución, integrada en el ciclo escolar 2012 – 2013 por 137 personas, pero por
cuestiones de actividades o comisiones fuera de la institución, se aplicó a un total del
79%; del personal directivo, únicamente faltaron de responder 2 personas, por lo que
se obtuvo un 92% de aplicación para este grupo, 82% de los PTC y un 70% del
personal administrativo.
Resultados
Como primera referencia se presentan de manera general los resultados arrojados por
la integración de las respuestas de todos los participantes en este estudio, en el que
como ya se especificó, interviene el personal de tiempo completo, clasificados como
docentes (Profesores de Tiempo Completo), administrativos y personal directivo. Se
presentan de manera gráfica, en la cual se percibe la inclinación preponderante hacia
la cultura a la que se dirige el total de respuestas de acuerdo a su clasificación,
posteriormente, se incluye una tabla donde se distribuye el total de los 100 puntos a
considerar para la determinación de la cultura.
Figura No. 2 Resultado General de todos los participantes en el estudio
Fuente: Elaboración propia
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Tabla No. 1 Puntuación por cada tipo de cultura en el total del personal
CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA
25 19 26 31
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, la cultura de manera general de todos los integrantes de la
Universidad Tecnológica de Torreón, se pronuncia a la Jerarquizada, la cual tiende
hacia la orientación interna y el control estable. Su caracterización también se define
porque los procedimientos gobiernan y dicen qué hacer a las personas, esto puede ser
identificado porque la institución cuenta con la Certificación en ISO 9001:2008 de sus
procesos principales: Académico y Educación Continua.
Por otra parte, también los resultados la identifican en segundo término en dos
posicionamientos culturales, Clan y Mercado, que son caracterizados por factores
externos, ya que por un lado cuentan con una orientación interna y control flexible y por
el otro una orientación externa y control estable, con compromiso alto de parte de sus
miembros, pero también con los valores dirigidos hacia la competitividad, la
productividad y los resultados.
A continuación se grafica por cada uno de los grupos del personal.
Figura No. 3 Resultado de los Directivos
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Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 2 Puntuación por cada tipo de cultura en los Directivos
CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA
21 18 28 34
Fuente: Elaboración propia
En este resultado se aprecia de manera más marcada y contundente, la inclinación
hacia una cultura jerarquizada y el resto distribuido en las 3 culturas, pero considerando
como segunda cultura la de mercado, que como ya se ha expuesto, se fundamenta en
la competitividad, productividad y resultados.
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Figura No. 4 Resultado del Personal Administrativo
Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 3 Puntuación por cada tipo de cultura
en el Personal Administrativo
CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA
26 19 27 27
Fuente: Elaboración propia
Para el personal administrativo, los resultados se enfocan en dos culturas mercado y
jerarquizada, pero también por mínima diferencia en el clan, lo cual puede reflejar por
un lado, que no logran identificar cuál es la que predomina o que tienen una percepción
de acuerdo al liderazgo individual que se presenta en cada área. Pero considerando
que los tres grupos se inclinan por la jerarquizada, es reflejo de cómo realizan su
quehacer institucional, marcado por procesos, pero además, con una acentuada
tendencia hacia la competitividad y los resultados, prueba de ello, es la trayectoria de la
institución que cuenta con su ruta de calidad a lo largo de sus 15 años, en la cual se
refleja los logros y avances en esta materia que la direcciona en el camino correcto de
la excelencia y la competitividad.
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Figura No. 5 Resultado de los Profesores de Tiempo Completo (PTC)
Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 4 Puntuación por cada tipo de cultura en los Profesores de Tiempo Completo
CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA
26 18 24 33
Fuente: Elaboración propia
Los Profesores de Tiempo Completo tienen plenamente identificada la cultura
jerarquizada, ya que el proceso académico está certificado bajo la Norma ISO
9001:2008, y precisamente controla, verifica y da seguimiento a cada uno de los
procedimientos inmersos en esta área.
En el siguiente gráfico se aprecia en el mismo a los tres grupos presentados, así como
la tabla correspondiente a sus resultados, que reflejan claramente la cultura
predominante.
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Figura No. 6 Resultados por cada tipo de personal
Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 5 Puntuación por cada tipo de cultura Y cada tipo de personal
PERSONAL CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA
Directivos 21 18 28 34
Administrativos 26 19 27 27
PTC 26 18 24 33
Fuente: Elaboración propia
Por último, el siguiente gráfico agrupa las cuatro culturas distribuidas por cada uno de
los seis factores que comprende la evaluación.
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Figura No. 7 Resultados Generales por cada Factor
Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 6 Resultados Generales por cada Factor
Factor CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA
Características dominantes
18 16 35 30
Liderazgo institucional
26 18 20 36
Administración del recurso humano
27 18 26 29
Unión de la institución
22 19 28 31
Énfasis estratégico 24 21 24 31
Criterio de éxito 30 19 25 27
Fuente: Elaboración propia
En él se concentran las características específicas generadas a través de la cultura
sobresaliente en cada factor, por lo que se considera, que dentro de la cultura
organizacional de la Universidad Tecnológica de Torreón, predomina lo siguiente:
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1. La institución está muy orientada a resultados. La mayor preocupación es hacer
el trabajo. La gente está muy orientada a la competitividad y los logros.
2. Los líderes en la institución generalmente ejemplifican la coordinación,
institución o la eficiencia con estabilidad.
3. El estilo de administración de la institución es caracterizado por la seguridad en
el empleo, la conformidad con reglas, la predictibilidad y la estabilidad en las
relaciones personales.
4. El pegamento que mantiene unida a la institución son las reglas y políticas
formales. El mantener la operación estable y corriendo sin problemas es
importante.
5. El énfasis organizacional está puesto en la permanencia y estabilidad. Lo más
importante es la eficiencia, el control y la estabilidad de la operación.
6. La institución define el éxito en base al desarrollo de los recursos humanos, el
trabajo en equipo, compromiso de los empleados y la preocupación por la gente.
Conclusiones
Los resultados obtenidos muestran el predominio de una cultura del tipo Jerarquizada,
pero muy específicamente determinada en cada uno de los seis factores que
comprenden esta evaluación, de acuerdo a las diferentes percepciones que se tienen
hasta el momento a nivel directivo, docente y administrativo.
La trayectoria educativa y en materia de calidad, la Universidad Tecnológica de Torreón
se ha caracterizado precisamente por constituir un eje rector encaminado al éxito,
orientando su quehacer institucional hacia una cultura de excelencia y competitividad,
visualizando su esencia basada en la sustentabilidad que emana de esta cultura que se
identifica por su factor más elemental que es el recurso humano; forjado con un
liderazgo que sugiere la estabilidad y la seguridad, pero que a su vez, enfrenta el
compromiso de obtener resultados en un mercado competitivo y sugerente de logros.
Es por ello, que con la información obtenida, se pueden tomar las medidas y acciones
que sugieran una adecuación de la cultura a la nueva estrategia organizacional, así
como también a su estructura, ya que al aumentar el número del personal y las áreas
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que fortalecerán a la universidad, se deben proponer modificaciones que se acoplen al
entorno externo tan cambiante y evolucionado dentro de su ambiente competitivo,
aunado a los avances tecnológicos y de innovación para permanecer en una posición
privilegiada en un mercado altamente avanzado y globalizado.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no sólo está basada en elementos como
la tecnología y la información; sino que como bien lo menciona (Senge, 1998), la clave
de una gestión acertada está en la gente que en ella participa. Es este factor el que
debe considerarse de real importancia para aumentar las capacidades
organizacionales y personales, y elevar sus aptitudes, al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de desarrollar múltiples liderazgo. Lo que hoy se necesita es
desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de
cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la institución, su misión y el rumbo hacia su visión. (Saavedra Moriega, 2005)
Hasta ahora la UTT ha trabajado con una estructura por funciones, pero de acuerdo al
crecimiento organizacional y operacional, las necesidades de una planificación con
mayor alcance, determina el incursionar en una estructura basada en procesos, con
una visión sistémica, que permita proyectar alcances hacia un futuro sustentable, con la
identificación de los factores clave de éxito, así como los diferenciadores competitivos,
que reorienten las capacidades de desarrollo y crecimiento para los impulsores
estratégicos de la institución.
La Universidad realiza procesos de planeación estratégica y de autoevaluación con la
finalidad de evaluar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos que le permitan
oportunamente re-direccionar el rumbo de la Competitividad y Liderazgo Institucional,
se ha elaborado el documento rector que rige la planeación estratégica para el periodo
2013-2018, el Plan Institucional de Desarrollo, en el cual se ha realizado un diagnóstico
hacia el interior y exterior para determinar el rumbo de los próximos años, así como el
análisis del FODA que permitió replantear las estrategias hacia el logro de la misión y
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visión que contemplan el quehacer institucional y su compromiso con la sociedad, la
región y el país.
El siguiente paso para darle continuidad a la investigación, es enlazar los
planteamientos estratégicos con la cultura jerarquizada que resultó de esta evaluación,
y analizar si es la adecuada para llegar a cada uno de los años marcados con el
cumplimiento de objetivos y meta trazados, y reorientarla en caso de ser necesario, y
evaluarla posteriormente con los cambios ya ejecutados y con la estructura
organizacional actualizada.
Dentro de las características de las organizaciones jerarquizadas, es que su mayor reto
se centra en generar eficiencia, confiabilidad, flujos planos, resultados predecibles,
prefieren la estabilidad; pero las nuevas estrategias que plantea el Plan de Desarrollo
de la UTT se dirige a un cambio total, que contemple la innovación y el riesgo a ser
diferentes, que se distinga a parte de su calidad, en valores diferenciadores dentro de
un mercado altamente competitivo, que a lo largo del tiempo, le permita la
sustentabilidad y la excelencia acrecentada precisamente con las cadenas de valor
dirigidas a sus grupos de interés. Es por eso, que el combinar los procesos que
pudieran considerarse dentro de la cultura jerarquizada, con una cultura de mercado y
Adhocrática, adoptando la creatividad y el emprendurismo, ya que la meta esencial de
la institución adhocrática es crear adaptabilidad, flexibilidad y creatividad para combatir
la incertidumbre, la ambigüedad y la carga excesiva de información, típicas del mundo
globalizado, puede resultar una práctica que genere mayores y mejores resultados.
Ésta será la pauta para la continuación de la segunda parte de la investigación, ya que
la aportación que hace este estudio infiere directamente a la institución evaluada, ya
que los resultados han permitido cubrir los objetivos específicos planteados, como
primer punto identificar la cultura que impera en la UTT, como segundo un análisis de
estos resultados para resaltar las áreas de oportunidad, así como las fortalezas que
nos llevan al tercer y más importante de los objetivos, conforme al modelo utilizado,
redireccionar la cultura para cumplir con la nueva estrategia y estructura institucional,
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que permita a la universidad un desarrollo sustentable en la búsqueda de su visión y
permanencia dentro de un mercado competitivo. Por otra parte, este modelo sigue de-
mostrando solidez, pero se puede considerar una adecuación como propuesta para
implementarlo a nivel subsistema de las universidades tecnológicas a nivel nacional,
para contribuir a definir su rumbo a través de la contextualización de la cultura
organizacional. Estas serán las líneas de investigación posteriores a reafirmar la
aplicación de los cambios al interior de la UTT y realizando una medición de los
resultados en un determinado periodo tiempo que permita precisamente constatar y
validar su impacto.
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