LA GESTIN EMPRESARIALUNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIASECCIONAL GIRARDOTMATERIA: TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES NOMBRES: NAYID MONCADA LEIDI ESCOVAR ALEJANDRA LOZANO

'La curva de la vitalidad', el mtodo de gestin que llev a Microsoft al fracaso

LA GESTIN EMPRESARIALEs la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.

Capacidades y habilidades de la funcin gerencialCapacidad para tomar decisionesImaginacin honestidad, iniciativa e inteligenciaHabilidad para supervisar, controlar y liderarHabilidad para visualizar la actividad hacia el futuroHabilidad para despertar entusiasmoHabilidad para desarrollar nuevas ideasDisposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentesCapacidad de trabajoHabilidad detectar oportunidades y generar nuevos negociosCapacidad de comprender a los dems y manejar conflictosImparcialidad y firmezaCapacidad de adaptarse al cambioDeseo de superacinCapacidad tcnica de marketing para promocionar los productos de la empresaCapacidad para el anlisis y solucin de problemasPaciencia para escucharCapacidad para relacionarse

Tcnicas de gestin empresarialAnlisis EstratgicoGestin Organizacional o Proceso AdministrativoGestin de la Tecnologa de InformacinGestin FinancieraGestin de Recursos HumanosGestin de Operaciones y Logstica de abastecimiento y distribucinGestin Ambiental

'La curva de la vitalidad', el mtodo de gestin que llev a Microsoft al fracasoLos empleados de Microsoft son evaluados por jefes y compaeros para encajar en unranking, dividido en parcelas de rendimiento con un tamao predefinido. El 20% superior, lostop permorfers, reciben los ascensos y los bonos ms jugosos; el siguiente 20%, losgood performers, reciben un bonus inferior y tienen ms dificultades para lograr un ascenso; el 40% de los trabajadores encajaen la parcela de la mediocridady no se los promociona; el 20% restante corresponde a los trabajadores cuyo rendimiento se considera pobre:si no mejoras antes de que llegue la siguiente evaluacin (que se celebra cada seis meses) tu despido est asegurado.

Microsoft reforz una estrategia de recursos humanos que, de forma menos explcita, vena practicndose en la compaa desde 2006. Esta poltica de recursos humanos, conocida como la curva de la vitalidad, stack ranking,Rank and yank(algo as como asciende o vete) o, simplemente, campana de Gauss como se suele llamar a este tipo de sistemas en Espaa.Todos los empleados y ex empleados de Microsoft citan al sistema de evaluacin como el proceso ms destructivo dentro de la empresa

Curva de la vitalidad o curva de la muerte?El estricto y despiadado sistema de evaluacin provoc que los empleados se preocuparan ms por aparecer en una de las parcelas superiores delrankingque por aportar un verdadero valor a la empresa.En la parte baja de la pirmide, el ambiente era todava peor, pues la gente haca todo lo que estaba en su mano para alejarse del fondo:La gente saboteaba abiertamente el esfuerzo de sus compaeros.Si estabas en un equipo de diez personas, explicaba otro empleado, sabas desde el primer da que, sin importar lo bueno que fuera cada uno, dos personas iban a tener buenas calificaciones, siete normales y uno iba a tener una calificacin terrible.El 'stack ranking' llev a los empleados a competir con sus compaeros en vez de competir con el resto de compaas.

El resultado de esta poltica de recursos humanos ha sido fatal para MicrosoftDado que las evaluaciones se hacen cada seis meses los trabajadores y sus jefes (que tambin son evaluados) slo se preocupan por el rendimiento a corto plazo. Muchos analistas piensan que esta es la verdadera razn por la que Microsoft ha perdido la batalla de la innovacin: nadie va a preocuparse por el desarrollo de un producto a largo plazo si, al no mostrar resultados en menos de seis meses, puedes acabar de patitas en la calle.

Un sistema que ha funcionado en otras empresasLa curva de la vitalidad, no es un invento de Ballmer. La primera gran empresa que utiliz evaluaciones de este tipo fue General Electric, de manos de su CEOJack Welch,considerado el creador del modelo, aunque ste slo se aplicaba a sus directivos. Welch sigui una ratio de20-70-10: el 20% mejor evaluado ascenda y se llevaba los bonus, el 70% se quedaba como estaba, y el 10% inferior era degradado o despedido.Para ex-CEO de General Electric, Jack Welch, la 'curva de la vitalidad' es la forma ms amable de gestionar al personal

Una sencilla forma de justificar despidos injustificadoslos sistemas de evaluacin de campaa de Gauss han sido promovidos por responsables de Recursos Humanos que parecen querer justificar su puesto y su salario con polticas que slo perjudican al empleado y su productividad.

Este tipo de modelos han fracasado repetidamente pues no funcionan en el largo plazo, ni tienen en cuenta las circunstancias concretas del desempeo de cada empleado.Hoy en da, el 60%de las empresas de la lista Fortune 500 utilizan sistemas de este tipo, pese a que, como ha quedado patente en el caso de Microsoft, para algunas compaaspuede ser desastroso.La campana compara a unas personas con otras, perono todos somos iguales ni evolucionamos de la misma maneraLo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto a su rendimiento anterior, pero no respecto a sus compaeros, y teniendo en cuenta todas las circunstancias que pueden haber afectado a su productividad.