LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA · PDF fileLa Esencia de la Administración Estratégica: Cliff Bowman 4 Prof. Oscar D. Espínola Rolón Este último es el motivo principal

La Esencia de la Administración Estratégica: Cliff Bowman 1

Prof. Oscar D. Espínola Rolón

LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Contenido

1. ¿Qué es la administración estratégica?

a. Cómo tomar decisiones estratégicas.

b. Problema de la planeación empresarial.

c. Declaración escrita de las misiones.

d. Cómo plantear una perspectiva estratégica.

e. ¿Organizaciones o compañías?

f. Conocimientos en la administración estratégica.

g. Estudio práctico: Wokgear Ltd.

2. Análisis del entorno

a. Modelo de las cinco fuerzas (Porter)

b. Atractivo general de la industria.

c. Mirada hacia el futuro.

d. Ciclo de vida de la industria.

e. Interrelación entre las cinco fuerzas.

f. Pronósticos de los cambios.

g. Segmentos de compradores.

h. Análisis de la competencia.

i. Las metas.

j. Cómo integrar el análisis del entorno.

3. Estrategia competitiva.

a. Liderazgo general en costos.

b. Diferenciación

c. Enfoque

d. En medio de la indecisión

e. Evaluación del concepto de la estrategia genérica.

f. Necesidades de los compradores.

g. Cadena de valor

h. Determinación de los objetivos de la empresa.

4. Deducciones internacionales de diferentes estrategias

a. Logro de liderazgo en costos.

b. Liderazgos en costos, estabilidad y “adecuación estratégica”

c. Lograr la diferenciación.

d. De la diferenciación al liderazgo en costos.

e. Práctica del liderazgo en costos y la diferenciación

f. Del liderazgo en costos y la diferenciación.

g. Dos tipos de diferenciaciones.



5. Análisis de la organización

a. Estructuras y sistemas.

b. Cultura, estilo y valores.

c. Conocimientos y recursos.

d. Comparación de la posición actual y la posición deseada.

e. Prácticas.

6. Administración del cambio estratégico

a. Juzgar el grado requerido de cambio.

b. Panorama y misiones

c. Análisis del campo de fuerzas.

d. Cómo manejar el ímpetu.

e. Investigaciones en el cambio estratégico.

f. Prácticas.

7. Estrategia empresarial y estrategia global

a. Como administrar grupos empresariales diversificados.

b. Compartir actividades: la llave del éxito.

c. ¿Cómo diversificarse?

d. ¿Cuándo diversificarse?

e. ¿Cómo estructurar un grupo empresarial? f. Estrategia global.

8. Lecturas recomendadas

- Cliff Bowman y David Asch, Strategic Management (Basingstoke: Macmillan, 1987). Este

contiene un capítulo sobre la estrategia de las organizaciones no lucrativas.

- Gerry Jhonson y Kegan Scholes, Exploring Corporate Strategy: Tex and cases (Hemel

Hempstead: Prentice Hall International, 1988).

- Dos contribuciones de gran influencia de Michael Porter son: Competitive Strategy

(Nueva York Free Press, 1980) y Competitive Advantage (Nueva York Free Press, 1985).

- Tom Peters, Thriving on Chaos (Basingstoke: Macmillan, 1987)



1. ¿Qué es la administración estratégica?

¿Cómo alcanzó su empresa su situación actual? ¿Por qué produce esos productos o servicios en

concreto? ¿Por qué se han ubicado ahí? ¿Por qué cubre solo ciertas partes del mercado? ¿Cómo es

que tiene este grado de directivos en particular? ¿Por qué se ha organizado de esta manera

específica?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de su empresa y

todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia para alcanzar sus objetivos. Las decisiones sobre

los productos, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son todas decisiones muy

importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa (para bien o

para mal). La forma de tomar decisiones fundamentales (o “estratégicas”) y la forma de ponerlas en

práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

Consideremos algunas de estas preguntas y aplíquelos a su empresa. ¿Cómo se tomaron las

decisiones y cómo se pusieron en práctica?

a. Cómo tomar decisiones estratégicas

Consideremos primero cómo se tomaron las decisiones.

- Quizá su empresa recurrió a un sistema de planeación empresarial para tomar decisiones

importantes. En todo caso estas decisiones se han tomado después de obtener bastante

información y se hicieron análisis y pronósticos.

- Probablemente el proceso de la planeación empresarial comprendió no solo al equipo

directivo, sino también a una serie de analistas encargados de gran parte del trabajo técnico

necesario para ayudar a los funcionarios a deliberar.

El resultado de este proceso fue un plan para toda la empresa, por decir algo, para los

siguientes 5 años.

- Después es probable que el plan se haya dividido en presupuestos y planes de acción muy

detallados, que aplicaron los administradores de niveles medio y bajos. La figura 1.1 muestra

los pasos de un proceso de planeación empresarial.

b. Problemas de la planeación empresarial

Después de muchos estudios realizados a la planeación empresarial, se llega a la conclusión

que el atractivo de la planeación empresarial radica en que adopta una posición lógica y

analítica ante las decisiones más importantes que deben tomar los administradores. Algunas

organizaciones han tenido muy buenas experiencias usando la técnica, aunque a la larga, el

plan no se llegue a poner en práctica, el proceso de su creación, suele ser benéfico.

Los problemas de la planeación empresarial que se suelen presentar con más frecuencia

incluyen, entre otros:

1. Los hechos se imponen al plan.

2. El proceso sofoca la creatividad y la iniciativa.

3. Se presentan problemas inesperados para aplicar el plan.

4. Los administradores que no tomaron parte en el proceso de planeación no se

comprometen con el plan.

5. La crisis a corto plazo desvían la atención de la gerencia impidiendo que se aplique el

plan.



Este último es el motivo principal que explica por qué muchos planes “buenos” no se ponen en

práctica jamás. Los problemas diarios de las operaciones absorben el recurso más escaso de toda

empresa: el tiempo de su gerencia, su talento, su energía y su compromiso con el cambio.

c. Declaración escrita de las misiones

Actualmente, las “declaraciones escritas de las misiones” se han puesto de moda y algunos gerentes

las consideran una alternativa para la planeación empresarial. La figura 1.3 (1.2) establece una

“misión estratégica” como la primera fase del proceso de la administración estratégica. La

declaración de las misiones establece las reglas fundamentales de la empresa para hacer negocios,

además las buenas declaraciones suelen abordar los siguientes puntos:

1. Las creencias y los valores compartidos.

2. Una definición del negocio que abarque las necesidades que satisface, los mercados elegidos,

la forma de llegar a dichos mercados, las tecnologías que se utilizarán para ofrecer los

servicios/productos.

3. También podría incluir los derechos legítimos de las partes interesadas correspondientes

(por ejemplo, empleados, accionistas, clientes, sociedad, la ciudad).

4. Las actitudes ante crecimiento y el financiamiento, descentralización, la innovación, etc.

Sin embargo para poder contestar algunas de estas preguntas, quizá la gerencia tenga que realizar

una cantidad importante de investigaciones y análisis. Por ejemplo: ¿Cuáles son, exactamente, las

necesidades que satisfacen nuestros productos/servicios? ¿Hacia qué mercados deberíamos

dirigimos? ¿Qué otras tecnologías podríamos usar? ¿Cuáles son los valores que se comparten en esta

empresa? ¿Nos agradan? Así, para definir una buena declaración de las misiones se requeriría casi

tanto tiempo y esfuerzo como para el proceso de planeación empresarial. Esto no es problema,

siempre y cuando la gerencia no se apresure a definir la declaración de las misiones, antes de haber

ventilado a fondo estas preguntas. En el caso de la figura 1.3, cabe esperar que la empresa que

adopta un enfoque más estructurado para la administración estratégica oscilará entre las fases 1, 2 y

3, mientras llega el momento en que el equipo se siente cómodo con la declaración de las misiones

que surge de ahí. Por otra parte, una empresa bien establecida, muy versada en el razonamiento

estratégico, probablemente revisaría las fases 3, 4 Y 5 Y sólo en contadas ocasiones tendría que

revisar la declaración de las misiones.

No cabe duda que una declaración de las misiones bien formulada es un componente muy valioso para la buena administración estratégica de una empresa. La pregunta es si es el mejor punto para iniciar el proceso de creación de la estrategia. En este libro he adoptado la opinión de que la manera más fácil hacia el proceso de la administración estratégica es por medio del análisis estructurado del entorno del sector económico de la empresa. Mis motivos son:

1. Facilita que el equipo administrativo entre en el proceso de razonamiento estratégico sin tener que confrontar, de inmediato, aspectos vitales que podrían dar lugar a controversias.

2. Confiere cierta estructura al razonamiento del equipo, que invariablemente adquiere nuevos enfoques de la industria de la que creía saberlo todo. Esto, a su vez, fomenta un razonamiento más amplio y suele aumentar el deseo y la aceptación de otros instrumentos y técnicas de la administración estratégica.

d. ¿Cómo plantear una perspectiva estratégica?

Existen toda una serie de motivos que explican por qué algunas empresas no elaboran procesos

firmes de administración estratégica. Entre las más importantes están:



1. El equipo de funcionarios no está consciente de la verdadera situación de la empresa. Lo

anterior quizá se debe a malos sistemas de información que no proporcionan a la gerencia la

información que necesita para juzgar debidamente la posición de la empresa respecto a sus

contrincantes, las tendencias de los compradores, los costos relativos, etc.

2. Los mandos superiores se están engañando en cuanto a la posición de la empresa se están

engañando en cuanto a la posición de la empresa. Esto paradójicamente, puede ocurrir

cuando los altos funcionarios se consideran un grupo estrechamente unido. Comparten las

mismas opiniones estereotipadas de la competencia, los clientes y los trabajadores.

“Reinterpretan” o ignoran la información desagradable que no encaja con su forma preferida

para contemplar el mundo.

3. Existen algunos funcionarios poderosos que han dedicado todo su interés para conservar el

status quo. Su puesto y nivel depende de que se perpetúe la estrategia existente y es

probable que no animen a las personas a hacer cuestionamientos desafiantes.

4. Un problema frecuente se debe a un equipo de altos funcionarios demasiado comprometido

en los problemas diarios de las operaciones. En consecuencia, los gerentes, no tienen tiempo

extra para analizar cuestiones a plazo más largo, ni los prepara para adoptar una perspectiva

estratégica de la empresa.

5. Los éxitos pasados de la empresa pueden cegar a las personas, impidiéndoles ver la situación

que enfrenta la empresa en el presente. Es más, el éxito del pasado, propicia que la gerencia

se apegue a estrategias probadas y confiables, que tal vez no sean las adecuadas para las

circunstancias presentes o futuras.

6. El cambio de curso quizá interprete como una aceptación de que lo realizado antes estaba

equivocado. Lo anterior hace que los gerentes que se identifican estrechamente con estas

decisiones pasadas se resistan a ver una empresa que se mueve en sentido diferente.

7. El motivo de la inercia se debe a la falta de conciencia, por parte de los mandos superiores,

del porqué del éxito de la empresa. Si la gerencia no es capaz de detectar con exactitud qué

hace la empresa que le brinda una ventaja competitiva, entonces es probable que “no quiera

mover las cosas” por temor a acabar, sin intención, con la gallina de los huevos de oro.

e. ¿Organizaciones o compañías?

El grueso de la literatura sobre administración estratégica se ha escrito con miras al lector de una empresa empresarial del sector privado y sólo se refiere de paso a "las organizaciones no lucrativas" (ONL) (véase Bowman y Asch, 1987, para una explicación de la administración estratégica de organizaciones no lucrativas). Lo anterior es aceptable sólo si supone que los instrumentos y las técnicas de la administración estratégica se pueden aplicar a los dos tipos de empresa por igual. Cada vez estoy más convencido de que muchas de las técnicas de la administración estratégica que se presentan en este libro se pueden aplicar tanto a las ONL, como a las compañías. No obstante, entre ambas existen diferencias que resultan sumamente importantes para la administración estratégica. Estas diferencias emanan del propósito o los propósitos fundamentales que explican la formación de los dos tipos de empresa, en otras palabras, de sus objetivos. Aquí se adoptará una posición muy directa para explicar los objetivos que persiguen las compañías: se supondrá que las compañías deben generar utilidades y que todos los demás objetivos (por ejemplo, aumentar las ventas, la participación en el mercado, la responsabilidad social, la atención de los empleados) tienen menor prioridad. Lo anterior no quiere decir que estos objetivos (y otros) carezcan de importancia o que no sean importantes para muchas compañías, sino simplemente que cuando "llega la hora de la verdad", la empresa que no genera utilidades no sobrevive. Algunos de estos objetivos se podrían interpretar más como formas para obtener utilidades que como objetivos por derecho propio (por ejemplo, tratar de aumentar la participación en el mercado porque está ligada a la rentabilidad). Asimismo, se adopta un enfoque



bastante sesgado respecto de varios objetivos sociales que promueven algunas gerencias por cuestión de relaciones públicas. Por ejemplo, "esta empresa se preocupa por el medio ambiente" (siempre y cuando no cueste nada). En algunas compañías podrían predominar, de cuando en cuando, algunos objetivos que no guardan relación directa con las utilidades. Por ejemplo, la supervivencia puede tener importancia sin igual para una empresa que está pasando por una situación terrible, pero debe ser un objetivo temporal. En otras circunstancias, sobre todo cuando los accionistas no están en posición de influir directamente en la administración de la empresa, los objetivos" gerenciales" podrían destacarse (por ejemplo, crear imperios, reforzar la posición usando autos de la compañía y otras elegancias). Estos objetivos gerenciales pueden perdurar, pero puede llegar el punto en que las utilidades bajen tanto que los accionistas, con el tiempo, reafirmen su poder. Claro está que, mientras se llega a ese punto, la empresa debe seguir generando cierto grado de utilidades.

Si se acepta el concepto de que las compañías existen para ganar dinero, entonces la administración de la estrategia se convierte en una tarea mucho más clara. Así, otras ideas se pueden evaluar comparándolas con el objetivo de las ganancias y el desempeño se puede medir comparándolo con el de otras empresas. Sobre todo, la necesidad básica de generar utilidades puede apuntalar el proceso entero de la administración, reforzando la autoridad de la gerencia y su capacidad para tomar decisiones. Esta meta clara puede servir de guía para la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa y no sólo en la cúspide. Ahora piense en la situación de una empresa no lucrativa; por ejemplo, una escuela primaria. La educación debe ser su objetivo, pero ¿cómo se miden los resultados? Se analizan los promedios obtenidos en los exámenes oficiales. Esta interpretación directa del propósito de la escuela podrían aceptarla algunas personas ligadas a la escuela, pero otras considerarían que hay otros propósitos más importantes. Por ejemplo, desarrollar las diversas aptitudes de los niños (que incluirían música, danza, artes plásticas, deportes, teatro, aficiones, etc.). Muchas personas son partidarias de la educación religiosa, mientras que otras se quejan del adoctrinamiento político (por excesivo o insuficiente). La mayoría de las personas aceptarían que la escuela se encarga de preparar a los niños para asumir un papel útil en la sociedad. Lo anterior se puede extender para imprimir una fuerte orientación vocacional en la forma de seleccionar y enseñar las materias. Otros consideran que la preparación para la vida está más relacionada con el desarrollo de la personalidad y las aptitudes sociales de los niños. Las cosas se complican al preguntar, ¿quién controla la escuela? Sabemos que, en última instancia, los accionistas tienen peso en la empresa, pero ¿qué grupo de "partes interesadas" domina en la escuela si existen objetivos contradictorios? ¿Los profesores, los padres, la autoridad local, el Ministerio de Educación o los alumnos? La confusión en cuanto a quién controla la escuela, sumada a la falta de claridad (y mensurabilidad) de los objetivos, hacen que la tarea de la administración estratégica resulte extremadamente difícil. La falta de un "resultado final" (como las utilidades) significa que los administradores escolares no pueden actuar con claridad y certidumbre al tomar decisiones. Los buenos administradores estrategas, en estas circunstancias, tienden a combinar sus enormes capacidades políticas e interpersonales (para administrar los grupos de interés disímbolos) con una serie de valores claros o una "visión". Así, pertrechados con este propósito claro, pueden establecer un curso y hacer juicios sobre requisitos contrapuestos. Luego, en este sentido, los administradores estrategas de las ONL tienen mayor necesidad de "estrategias" o "misiones" bien elaboradas (para poder inspirar a otros y brindarles un sentido de dirección y un sentimiento de confianza) que los administradores de empresas con fines de lucro. Se debe señalar una diferencia importante entre la creación de estrategias a nivel de grupo empresarial y la creación de estrategias a nivel de unidad individual de negocios. Para efectos de este libro, la unidad de negocios se entiende como una empresa contenida en sí misma, que abarca un mercado concreto con una cantidad limitada de productos o servicios relacionados. Los resultados de la unidad de negocios normalmente se miden con base en su rentabilidad. Por tanto, una empresa independiente (es decir, una que no está sujeta al control de una compañía matriz) sería una unidad de negocios, como también lo sería la división de una empresa grande, si cumple



con los criterios antes establecidos. Así, un grupo empresarial diversificado (como Hanson) se compondría de una gran cantidad de unidades de negocios. Desde el capítulo 2 hasta el6 se habla de la administración estratégica a nivel de unidad de negocios. Todas las técnicas y los ejemplos presentados se refieren a las unidades de negocios. El capítulo 2 se enfoca en el exterior de la unidad de negocios e introduce algunas técnicas para analizar la industria y la competencia. El capítulo 3 presenta las ideas más recientes sobre estrategia competitiva y el capítulo 4 repasa las implicaciones organizacionales de seguir diferentes estrategias competitivas. El capítulo 5 se dirige al interior del negocio para analizar las realidades de la empresa. Todo esto prepara el terreno para abordar los problemas de la administración del cambio estratégico, que se examinan en el capítulo 6. La figura 1.4 representa un resumen de la estructura del libro. El capítulo 7 trata de la creación de estrategias a nivel de corporación. Se ha señalado esta diferencia porque las cuestiones estratégicas de los dos niveles son lo bastante diferentes como para crear confusión si se tratan de forma simultánea.

f. Conocimientos en la administración estratégica Aprender a conducir un automóvil es imposible con sólo leer un libro al respecto. De igual manera, si uno quiere adquirir conocimientos para la administración estratégica tendrá que ponerlos en práctica. En lugar de experimentar directamente en su empresa, el estudio práctico que se presenta a continuación le permitirá ensayar algunas de las ideas y las técnicas que se presentan en este libro. Lea el caso un par de veces con objeto de familiarizarse con la empresa.

Estudio Práctico: Workgear Ltd.

a. Estudio práctico: Workegear Ltd.

Les Barnes, el director administrativo de la empresa estaba preocupado. A sus 62 años, después de una larga carrera en la industria textil, en una etapa que había supuesto que sería más fácil, estaba teniendo más problemas que nunca. Antes, al enfrentarse a los caprichos del mercado, había dado por sentado la unidad que existía en la compañía, ahora tenía dudas sobre la empresa misma, las personas que la constituían y su capacidad para trabajar juntas.

La historia

La compañía había arrancado en 1927 con el nombre de S. Ramsey & Co. Samuel Ramsey, que trabajaba en Bradford, había adquirido una propiedad en un pueblo donde instalaría un negocio textil con su hijo. Después de la prosperidad inicial y de haber producido para las fuerzas armadas durante la guerra, el negocio había empezado a fallar y para 1967, la edad avanzada del padre sumada a la falta de interés del hijo habían llevado a un cambio de propietarios y de control. La debilitada compañía, sus bienes muebles e inmuebles y su maquinaria fueron adquiridos por un grupo que incluía a Les Barnes, el gerente general, Alan Chadwick (que era contador titulado) el director ejecutivo y a dos clientes de Chadwick, uno de ellos abarrotero local y otro dueño de una compañía dedicada a la fabricación de equipo de ventilación. Los cuatro socios, cada uno dueño de la misma cantidad de acciones, se convirtieron en los directores de la compañía. De hecho, los dos extraños siempre tuvieron intereses puramente financieros. Alan Chadwick pasó a ser director de finanzas y presidente del consejo y Les Barnes ocupó el cargo de director administrativo. Para el puesto de gerente general se nombró a una persona externa, pero al poco tiempo renunció, igual que lo hizo su sucesor. Por cuanto a maquinaria y ventas se refiere, la compañía se ha ido deteriorando. Les Barnes y Alan Chadwick, que seguían trabajando en el mismo edificio que aún pertenecía a Ramsey hijo, quien se lo alquilaba a la compañía con un contrato de arrendamiento renovable cada siete años, pusieron todo su empeño en la tarea de obtener un buen rendimiento sobre su inversión y de reembolsar los créditos bancarios que habían tenido que contratar. En 1967 el negocio contaba con 70 empleados y producía un promedio de 1,200 prendas por semana. En los veinte años que siguieron, el número de empleados aumentó a 127 que tiene en la actualidad y la producción a un promedio de 6,000 prendas por semana.



En 1982, la compañía cambió su nombre por el de Workgear Ltd. y modificó su forma de empresa a la actual. Colin Kelly, diseñador y Arthur Fuller, nuevo gerente de la fábrica, recibieron sus respectivos nombramientos y Stan Lewis que era gerente de la fábrica, fue ascendido a gerente general. Asimismo, se nombró a un administrador del cuarto de corte, un ingeniero en estudios del trabajo y un especialista en mercadotecnia, puesto que habría estado vacante. En la actualidad, Workgear tiene tres representantes de ventas, uno en Somerset (para el sudoeste y parte de Gales), uno en Londres (para Londres, el sudeste Y los clientes grandes) y el ejecutivo de ventas, con sede en la fábrica. El puesto de mercadotecnia, ocupado por Keith Williams, no tiene relación alguna con el control diario del equipo de vendedores, sino que se dedica a analizar el potencial que los mercados existentes pueden tener para Workgear, así como para estar en contacto con los grandes compradores. (Williams fue quien aconsejó a la empresa entrar en el mercado del alquiler de ropa.) En la actualidad, está evaluando el potencial de las ventas de exportación a Europa.

Producto y mercados

Desde su fundación en 1927, la compañía ha producido y vendido, exclusivamente ropa industrial (ropa para trabajadores: overoles, trajes de caldera, chaquetas, pantalones y camisas). Cada vez son más los empleados que usan esta ropa, no sólo en las industrias fabriles, sino también en las tiendas minoristas (por ejemplo, el personal de supermercados) y en la industria del transporte, donde lo usa toda una gama de personal, desde choferes de camión hasta gerentes. Keith Williams piensa que la necesidad de usar "ropa adecuada" a efecto de cumplir con las leyes de salubridad y seguridad, así como la creciente conciencia de la compañía en cuanto a su imagen aumentarán la demanda de los productos de Workeag. Las ventas se dirigen en dos puntos básicos, las compañías dedicadas al alquiler de ropa (lavanderías industriales que alquilan las prendas al usuario final) y los usuarios finales. En la actualidad, las ventas de la compañía están al 50 / 50 (alquiler de ropa / usuario final). Entre los clientes se cuentan Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Oanish Bacon Company y una serie de supermercados. Las compañías dedicadas al alquiler de ropa (inclusive compañías como Advanced Linen e Initial Services, muchas de las cuales pertenecen a grupos más grandes, que no son del ramo de la lavanderías) alquilan a los usuarios finales las prendas que requieren (a precio



tan bajo como fl.50 por empleado a la semana) y después el contratante las devuelve para que sean lavadas. El producto de Workgear varía de acuerdo con los dos tipos de cliente. Las prendas que vende a las compañías dedicadas al alquiler suelen ser ventas a granel, lo que permite fabricar series numerosas (cientos de prendas) de un color, talla y diseño; producción que resulta mucho más fácil de programar (apéndice 2) que la de las ventas a los usuarios finales (decenas de prendas). Las ventas a las lavanderías mantienen ocupada a la empresa, pero Stan Lewis considera que las ventas a los usuarios finales son las que producen más ganancias. Aunque los dos tipos de ventas comprenden negociaciones con una persona específica, es decir, un comprador industrial, las ventas difieren en las influencias que ejercen en las especificaciones del diseño. Las empresas usuarias finales están más dispuestas a escuchar los consejos del diseñador de Workgear. Los diseños para las compañías dedicadas al alquiler de ropa parten de un diseño básico de Workgear, mismo que es sometido a la evaluación y los comentarios de la compañía que alquilará la prenda. Las opiniones de todas las partes interesadas (contadores, encargados de seguridad, sindicatos y empleados) se incorporan a las especificaciones que se imponen a la compañía proveedora. Aun cuando se puede decir que el proceso es democrático, los productos resultantes rara vez tienen costos efectivos o son estéticos. El material usado para ambos tipos de clientes es el mismo, una tela de primera calidad que contiene fibras sintéticas que se compran a Klopman, una subsidiaria italiana de Du Pont. La calidad de la tela es reconocida y plenamente aceptada por las compañías dedicadas al alquiler de ropa. Las prendas tienen una vida de tres años con un plegado permanente (como los tableados de las faldas), el producto terminado es resistente, elegante y casi no se tiene que planchar después de lavado. La calidad de la tela y la exactitud de la prenda son iguales. El grado de exactitud requerido es mayor que el de una prenda para la venta al detalle. Hace poco, un comprador dedicado al alquiler de ropa rechazó una muestra que tenía un bolsillo a ½ centímetro de distancia de la especificación establecida. La contratación de un diseñador encargado de analizar con el cliente sin necesidades e ideas ha resultado en la capacidad de fabricar un producto individualizado para cada cliente. Aun cuando los compradores aprecian la calidad y el servicio que ofrece Workgear, la competencia por ganar contratos para pedidos voluminosos es feroz. Hasta hace pocos años, Workgear podía aplicar una política general de precios que consistía en el costo total del producto más diez por ciento. Ahora, el precio competitivo es el factor más importante para decidir cuál compañía gana el contrato. Los clientes están bien informados (saben mucho de los costos del material, la mano de obra y los tiempos de producción) y están en posición de determinar los costos de producción de Workgear. Lo anterior, sumado a las cotizaciones ferozmente competitivas para obtener contratos, han reducido los márgenes cada vez más porque los precios que se negocian se basan en los costos marginales. La cotización más reciente presentada por la compañía para un contrato del ramo de alquiler de ropa compitió contra otras quince cotizaciones. El comprador seleccionó las seis mejores y dividió el



pedido entre ellas, al precio de la cotización más baja. En vista de la enorme competencia para las ventas al ramo de alquiler de ropa y de la consecuente reducción de los márgenes, Workgear tratará de incrementar su proporción de ventas a los usuarios finales.

Producción

Stan Lewis (el director general) y George Webb (el ingeniero ejecutivo) llegan a la conclusión de que aumentar la eficiencia representaba una alternativa para la supervivencia de la compañía, pues ello permitiría que la empresa operara dentro del precio de mercado. Respaldaron su idea invirtiendo 500,000 libras esterlinas en eficiencia (estudios del trabajo, modificaciones a la maquinaria, máquinas nuevas y aplicación de planes de incentivos) durante los pasados doce meses. Aun cuando no hay nadie especializado en el control de costos, gerencia se refiere a las normas (establecidas por los asesores de los estudios del trabajo) y calcula las variaciones de la producción. En retrospectiva, Stan Lewis considera que la inversión en eficiencia se convertido en una estrategia permanente de Workgear. George Webb, que renunció el mes pasado después de una discusión con el director administrativo, llevaba treinta años trabajando en Ramsey. Gracias a su peculiar sentido de las limitaciones de espacio del edificio y de las demandas del proceso productivo, en el curso de los pasados quince años había encabezado una campaña permanente y exitosa para ir modificando la maquinaria, evaluar máquinas nuevas, atacar problemas, tirar muros y divisiones limitantes e, incluso, diseñar instrumentos de medición para acelerar la inspección final de las prendas. Stan Lewis es de la opinión que el límite máximo de la capacidad de producción (límite impuesto por el tamaño del edificio) sería de 9,000 prendas por semana, incluso contando con más maquinaria. En fecha reciente, la compañía ha llegado al ritmo de 7,000 prendas por semana. La maquinaria nueva y los planes de los estudios del trabajo han llevado a la gerencia a su límite. Debido a la carga que pesa sobre la administración, Stan Lewis ha archivado la reiterada interrogante acerca de la conveniencia de que Workgear se mude a un local más grande, ubicado en alguno de los muchos lugares viables de esa misma población, acabando así con las limitaciones materiales del edificio alquilado en la actualidad.

La administración y el personal

Stan Lewis considera que su tarea básica consiste en coordinar al equipo directivo y en resolver los enfrentamientos que ocurren entre ellos. Piensa que el grupo de sólo diez gerentes es demasiado pequeño como para dar cabida a divisiones constantes. Ninguno de los ejecutivos considera que la capacitación represente un área fundamental que merezca su interés. Ninguno de los directivos ha recibido nada más allá de una capacitación técnica. La poca capacitación dada a los directivos ha consistido en asistir, en forma esporádica, a cursos breves que suelen ser patrocinados por la junta de capacitación del gobierno. Los obreros reciben una capacitación informal, sobre la marcha, que toma seis semanas. La rotación de las obreras es muy poca (y la poca que existe se debe primordialmente al matrimonio, el embarazo o el cambio de domicilio). Los buenos salarios, así como el ambiente amigable para con las empleadas, que son conocidas por su nombre y reciben muy buen trato, ha derivado en que gran parte de las mujeres permanezcan en la empresa muchos años. Stan Lewis, en su calidad de director general, se siente responsable de reclutar y supervisar a los gerentes de la empresa. El mismo no está contento en la compañía y está pensando en abandonarla. Hombre joven que considera que después de cinco años de experiencia como director general no le queda mucho más qué aprender de la compañía y piensa que la única mejoría real sería en un puesto en el consejo. Un amigo de Stan acaba de constituir su propio negocio. Con un crédito bancario de 2,000 libras esterlinas y trabajadores temporales ha cumplido un primer año de ventas muy rentables a comerciantes detallistas.

Resultados recientes

A pesar de los problemas, Stan puede sentir cierto grado de satisfacción al hablar de los resultados recientes de las ventas de la compañía. De la situación que existía hace apenas unos cuantos años,



cuando se consideraba que un promedio de pedidos para 5 o 6 semanas era bueno, ahora' Workgear opera con entregas a 32 semanas, a pesar del incremento de capacidad. Muchos de los negocios se deben a concursos por contratos. Algunos han surgido gracias a clientes que recomiendan la empresa a terceros; de hecho, el buen nombre de la compañía quizá tiene tanto peso como su publicidad. En una industria donde no se utiliza la propaganda por correo, la publicidad de Workgear se ha limitado a competir mediante algún anuncio ocasional en los periódicos especializados. No obstante, la empresa elaboró un folleto (pensando en Europa) con Klopman, los proveedores de tela, quienes compartieron los costos de impresión. A pesar de este esfuerzo, las exportaciones han sido mínimas. Los pronósticos de ventas suelen ser una actividad que comparten los gerentes, con cierta ayuda del banco de la compañía. Básicamente, el proceso consiste en tomar las cifras de las ventas del año anterior y de ahí explicar los motivos para aumentar o disminuir esas cifras. (Por fortuna, los compradores grandes ofrecen a los proveedores un indicio de las cantidades que podrían necesitar el año siguiente, pero los compradores pequeños y los usuarios finales suelen ser un factor sorpresa.) Como los pronósticos que se hacen suelen ser conservadores, lo normal es que se superen los pronósticos de ventas y que esto proporcione una cantidad inesperada de utilidades extraordinarias. En fechas recientes, el aumento de la eficiencia ha complementado estas ganancias.

El futuro De las juntas sostenidas recientemente han surgido las siguientes opiniones respecto al futuro. Entre los concursos inminentes para un contrato grande está el de la Oficina de Aeropuertos Británicos (British Airports Authority, BAA por sus siglas en inglés). El pedido de la BAA abarcaría una amplia gama de prendas para personal que trata con público, entre ellas las del personal de recepción, meseras, etc. -prendas clasificadas en el extremo superior del mercado-, que entrañan diseño individual, adornos y la más alta calidad. Este será "piloteado" en el aeropuerto de Heathrow. El concurso de BAA correspondería a una venta al usuario final. Los compradores tendrían mucha menos experiencia que los de una compañía dedicada al alquiler de ropa. No obstante, apreciarían los aspectos de calidad-servicio, diseño y entregas oportunas requeridas para la introducción de las prendas, que ellos mismos harían por fases. Se requeriría una serie de tallas y cortes que cubra las necesidades de los empleados individuales. Stan Lewis considera que la calidad de la producción y la experiencia de Workgear en el diseño se prestan bien para estos requisitos. Las ventas a supermercados le dan gran importancia a las entregas oportunas y suelen ser bastante rentables. A diferencia de lo que ocurre con las ventas para el alquiler de ropa, la primera venta a los usuarios finales suele producir pedidos posteriores, siempre y cuando los precios que se cotizan para dichos pedidos sigan siendo razonables. Sin embargo, aun cuando estas ventas parecen atractivas también son un prospecto imponente. Workgear sería la encargada de elegir telas, estimar la necesidad de sustituir las prendas dañadas por uso y resolver los problemas de las especificaciones, que quitan tanto tiempo. El cliente nuevo considera que Workgear es la experta. Las fallas serían muy caras, tanto en términos de las utilidades por concepto de esa venta, como por pérdida de pedidos futuros y daño a su reputación. Ninguno de los ejecutivos considera que las ventas a los consumidores por medio de detallistas resultan atractivas. La importancia del precio barato en lugar de la calidad, la tendencia hacia series de producción más cortas y la falta de publicidad, sumados a la necesidad de emplear a más representantes de ventas son considerados motivos de peso para no entrar en ese mercado. Otro punto que se analiza son los cambios registrados en la industria del alquiler de ropa, porque los usuarios finales tienden, cada vez más, a comprar máquinas propias de lavandería (MPL) para sus negocios, que comprar sus propias existencias de prendas y disfrutar el consecuente ahorro de costos en el servicio del alquiler. En la actualidad, los productores de máquinas de lavandería están haciendo un mayor esfuerzo por fomentar que las MPL usen sus máquinas. Hace tres años Kodak compró máquinas de lavandería por 250,000 libras esterlinas, inversión que se recuperó en dieciocho meses.



La posición contraria subraya los problemas de suministro de agua, aguas residuales, de personal y cuestiones jurídicas. No obstante, un contrincante de su mismo nivel ha constituido una empresa con un fabricante de máquinas para vender un "paquete" compuesto por máquinas de MPL y prendas. Hace poco, Lantex, un grupo creciente de compañías que producen ropa de trabajo, ropa infantil y paraguas, manifestó interés por adquirir Workgear. El consejo rechazó la oferta después de consultar a sus auditores. Aun cuando los ejecutivos de Workgear tienen un enorme interés en las consecuencias que estos cambios provocarán en el curso futuro de la empresa, saben que su posibilidad de influir en estas decisiones es mínima. El director administrativo toma estas decisiones solo. En el mejor de los casos, presta cierta atención a los consejos de los ejecutivos. Si bien la situación inquieta y desconcierta a los ejecutivos, aparentemente cuenta con la aprobación tácita de los otros tres accionistas y del banco. La decisión de los dividendos la comparten Alan Chadwick y Les Barnes. Una serie de incidentes ocurridos recientemente han ampliado la brecha que separa a los ejecutivos y a Bames. Hace seis meses, al implantar un plan presentado por los estudios del trabajo, Stan Lewis aumentó las existencias de artículos en proceso con el propósito de dejar un margen para la reducción del ritmo de producción que se registraría durante el cambio al plan nuevo. Bames se enteró del aumento de las existencias e insistió en que se redujeran, a efecto de volver a una proporción normal de existencias. Siguió un plazo de varias semanas en que los operarios casi no tenían trabajo y se les pagó una cantidad por concepto de tiempo de espera. Otra decisión impopular se debió a que fue ocupada una vacante de representante de ventas sin consultar al ejecutivo de ventas (Larry Ames).

Nota Este estudio es una adaptación de "S. Ramsey & Co. Ltd." del Dr. D. Jennings del Politécnico de Trent efectuada por el Maestro D. Scott de la escuela de Administración de Cranfield con el propósito de servir como base para discusiones de grupo.

2. Análisis del entorno

El análisis de la situación de la empresa se inicia adoptando una visión estructurada de su entorno industrial. Por ahora, diremos que por sector económico o "industria" se entiende el grupo de empresas que compiten directamente entre sí, con objeto de cubrir un mercado definido con productos o servicios similares. Se usa el modelo de las cinco fuerzas de Porter para obtener información de la competencia en la industria de la empresa. Más adelante, en el mismo capítulo, se analiza el más amplio macro entorno.

a. Modelo de las cinco fuerzas

La figura 2.1 describe las cinco fuerzas que determinan el grado de competencia en una industria. La lógica de este modelo es que el aspecto del producto, o si éste implica mucha o poca tecnología, no determina la rentabilidad de la industria, sino la estructura de la industria es la que la determina.

Rivalidad competitiva Se trata de la forma más evidente de competencia: la rivalidad frente a frente de empresas que fabrican productos similares y los venden en el mismo mercado. La rivalidad puede ser intensa e implacable o puede estar sujeta a "reglas" no escritas, a pactos entre caballeros que sirven para que la industria evite el daño que la reducción excesiva de precios y los gastos de publicidad y promoción pueden infligir en las utilidades. La competencia se puede limitar a una dimensión (por ejemplo, los precios) o a muchas (por ejemplo, los servicios, la calidad del producto, las tiendas detallistas, la publicidad, la innovación de productos, el crédito). La rivalidad suele ser intensa cuando se presentan algunas de las condiciones siguientes. 1. Conforme aumenta la cantidad de contrincantes y conforme se va igualando su tamaño y

capacidad.

2. Cuando la demanda del producto crece lentamente.



3. Cuando los contrincantes se ven tentados, a causa de las condiciones de la industria, al recurso

de reducir precios y a usar otras armas competitivas para elevar su volumen unitario. 4. Cuando los productos y servicios de los contrincantes son tan parecidos que el cambio de una

marca no le cuesta nada a los clientes.

5. Cuando es más caro salirse de un negocio que permanecer en él y competir.

6. La rivalidad se torna más cambiante e imprevisible cuanto más variados son los contrincantes en términos de estrategia, personalidad, prioridades empresariales, recursos y países de origen.

7. Cuando compañías poderosas, ajenas a la industria, adquieren empresas poco competitivas de la industria y tornan medidas enérgicas y bien financiadas para transformar al competidor recién adquirido en un contendiente importante del mercado.

Figura 2.1 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

Amenaza de participantes nuevos Si resulta fácil participar en una industria, entonces, tan pronto como resulten atractivas las utilidades, habrá nuevos participantes. Si la demanda de los productos de la industria no aumenta en medida equiparable al incremento de capacidad que ha producido el nuevo participante, entonces es muy probable que bajen los precios y, con ellos, las utilidades. Por ende, la amenaza de participantes nuevos impone un tope a la rentabilidad de una industria. Las barreras más comunes contra la participación son:

1. Las economías de escala. Se trata de ventajas en los costos, que se derivan de las operaciones a gran escala.

2. La existencia de cuantiosos beneficios para los costos que se pueden derivar de la experiencia. En este caso las ventajas no se derivan de grandes instalaciones, sino de la experiencia obtenida mediante la producción, repetida muchas veces, del producto o servicio.

3. La preferencia por una marca y la lealtad del cliente dificultan que el nuevo participante pueda robarle clientes a los proveedores existentes.

4. El capital requerido. El sólo desembolso de la cantidad inicial para participar en la industria actúa como freno (por ejemplo, industria espacial, refinería de petróleo).

5. Las desventajas en los costos, independientemente del tamaño. Por ejemplo, éstas se pueden deber a que se tiene acceso a mano de obra o materias primas más baratas.

6. El acceso a canales de distribución. Si alguien no tiene capacidad para llegar al cliente con la misma eficacia que las empresas establecidas, entonces sus productos o servicios no se venderán.

7. Las medidas y políticas del gobierno: leyes, barreras arancelarias y no arancelarias, patentes, etcétera.



Amenaza de sustitutos Para efectos de este libro, un sustituto se entenderá como algo que satisface las mismas necesidades que el producto que se produce en la industria. Si el sustituto resulta más atractivo en términos de precio, rendimiento o de ambos, entonces algunos compradores se verán tentados a abandonar su inclinación por las empresas de la industria. Si los sustitutos plantean una amenaza creíble, entonces, las empresas de la industria no podrán elevar sus precios ni dejar de producir y mejorar sus productos/servicios. Al pensar en sustitutos se debe empezar por entender verdaderamente cuáles son las necesidades que está satisfaciendo nuestra industria. Por ejemplo, ¿para qué compra la gente un reloj? Es evidente que para saber la hora, pero ¿es ésa la única necesidad que se satisface? Los relojes que sólo sirven para dar la hora cuestan unas cuantas libras, entonces ¿para qué gastar miles de libras? Es evidente que el reloj está satisfaciendo otras necesidades, como la posición social y la moda; también se compra en calidad de regalo. Entonces, surge la pregunta: ¿qué sustitutos podrían satisfacer estas necesidades? La posición social se puede expresar mediante otras adquisiciones, por ejemplo, automóviles, ropa, vacaciones. Entonces, cuando buscamos de dónde podrían surgir amenazas de sustitutos es preciso lanzar la red a gran distancia y, a no ser que los vendedores puedan elevar la calidad o bajar los precios reduciendo los costos, éstos podrían correr el riesgo de que sus ventas y utilidades registraran poco crecimiento debido a los avances logrados por los sustitutos. La competencia de los sustitutos se ve afectada por la facilidad con la que los compradores pueden optar por el sustituto. Los costos del cambio para el comprador suelen ser una consideración fundamental (los costos que enfrenta el comprador cuando cambia de un producto a otro sustituto). Por ejemplo, si la flotilla de una línea aérea es toda de Boeings, entonces los costos para cambiar a una flotilla mixta de Boeing/ Airbus incluiría la capacitación de la tripulación de vuelo, para el mantenimiento y las refacciones.

Poder de los compradores Los compradores poderosos pueden mal negociar utilidades potenciales de las empresas en la industria. Pueden hacer que algunas empresas ofrezcan precios más bajos que otras, con miras a conseguir el negocio de ese comprador y pueden usar su poder para sacar otros beneficios de las empresas, por ejemplo, mejor calidad, crédito, etcétera. Los compradores son poderosos en las situaciones siguientes:

1. Cuando no hay muchos clientes y éstos compran grandes cantidades.

2. Cuando las compras realizadas por los clientes representan un porcentaje importante del total de ventas de la industria vendedora.

3. Cuando la industria vendedora abarca gran cantidad de pequeños vendedores.

4. Cuando el artículo comprado es lo bastante estándar como para que los clientes puedan encontrar otros proveedores con facilidad y optar por ellos casi sin costo alguno.

5. Cuando el artículo comprado no es un insumo importante.

6. Cuando los clientes pueden, sin detrimento de su economía, comprar el insumo a varios proveedores y no sólo a uno.

Poder de los proveedores Con una tónica similar a la de los compradores, los proveedores de recursos vitales para la industria pueden imponer precios elevados, reduciendo así las utilidades a causa de la elevación de costos de los insumos. Estos proveedores incluyen a los de materias primas, energía, mano de obra especializada, componentes, etcétera. Los proveedores son poderosos cuando:

1. De alguna manera el insumo es importante para el comprador.

2. La industria proveedora está dominada por unos cuantos productores grandes, que gozan de posiciones razonablemente seguras en el mercado y que no están acosados por la competencia intensa del mercado.



3. Los respectivos productos de los proveedores son únicos, en la medida que los compradores

tienen dificultad o es costoso cambiar de un proveedor a otro. El concepto de proveedor se puede ampliar para incluir la oferta de experiencia administrativa, de mano de obra especializada y de capital. Es evidente que no es común que abunden estos recursos vitales, por ello las empresas muchas veces deben reducir al mínimo su dependencia de fuentes externas, formando a sus propios gerentes, capacitando a su personal y financiando su expansión por medio de ingresos retenidos.

b. Atractivo general de la industria Cuando estas cinco fuerzas tienen peso, cabe esperar una rentabilidad baja en la industria, independientemente de los productos/servicios que se produzcan. Por el contrario, cuando las fuerzas son débiles, los precios pueden ser más altos y la rentabilidad de la industria puede estar por arriba de la media. Las empresas pueden influir en las cinco fuerzas mediante las estrategias que practican. Sin embargo, algunas innovaciones pueden producir una ventaja a corto plazo que, cuando todos los participantes de la industria se ven obligados a seguir su ejemplo, puede llevar a toda la industria a una peor situación. Por ejemplo, la empresa que se anuncie primero en televisión puede aumentar su participación en el mercado, después todo el mundo seguirá el ejemplo y se presentará un jaque mate, donde los únicos ganadores serán las agencias de publicidad y las compañías televisivas. Así, el punto crítico para determinar la rentabilidad consiste en saber si las empresas de la industria pueden captar y retener el valor creado para los compradores o si este valor se pierde a manos de terceros al defenderse contra la competencia. La estructura de la industria determina quién capta el valor, como se explica en la siguiente lista (que también es un resumen de esta sección):

1. Los participantes nuevos compiten para restarle valor y pasárselo a los compradores mediante precios más bajos o dispersan el valor creado, elevando los costos competitivos.

2. Los compradores poderosos pueden retener para sí la mayor parte del valor creado.

3. Los sustitutos imponen un tope a los precios (porque los compradores cambiarán a otro si los precios suben lo suficiente).

4. Los proveedores poderosos se pueden apropiar del valor creado para los compradores; éste pasa del comprador al proveedor y las empresas que se encuentran en medio sólo se quedan con una pequeña parte.

5. La rivalidad, al igual que la entrada de participantes, hace que el valor pase a los compradores (en forma de precios más bajos) o eleva los costos competitivos (por ejemplo, con mejores plantas, desarrollo de productos nuevos, publicidad, equipos más grandes de vendedores).

Al analizar las empresas triunfadoras se debe reconocer que gran parte de su éxito se puede derivar directamente del atractivo de su industria y no de la brillante estrategia de la gerencia. Cuando la demanda es superior a la oferta y la entrada de participantes nuevos es difícil, incluso los equipos de gerentes mediocres podrán dirigir negocios rentables. Además, si el entorno de los negocios es positivo en términos generales (lo que conduce a la expansión de la demanda), es probable que haya muchas industrias "atractivas".

c. Mirada hacia el futuro

El análisis que hemos realizado ofrece información muy útil de la estructura de la industria, pero es más valioso mirar hacia adelante, pronosticar cómo podrían cambiar estas fuerzas en el futuro. Tenemos una "visión instantánea (informal)" de la estructura de la industria en un momento dado, pero debemos inyectar al modelo un elemento dinámico.

d. Ciclo de vida de la industria

La etapa del desarrollo de una industria (su ciclo de vida) puede influir en el carácter de la rivalidad competitiva. Por ejemplo, en los inicios de una industria nueva suele haber muchos participantes nuevos. Están ingresando en una industria creciente donde la demanda es superior a la oferta y, por



tanto, las empresas pueden satisfacer sus aspiraciones de crecimiento sin robarle clientes a las compañías rivales. En esté fase naciente no existen "reglas del juego", que significa la oferta de una amplia variedad de productos, fabricados mediante muchos procesos diferentes, donde algunas empresas se hacen mucha publicidad y otras dependen de su acceso a los canales de distribución para introducir su producto en el mercado. Con frecuencia la parte del mercado que se gana en las primeras etapas del desarrollo de una industria permite cosechar pingües ganancias más adelante, sobre todo si se pueden derivar ventajas del hecho de acumular experiencia a mayor velocidad que la competencia. Sin embargo, lo anterior presupone que la base de la competencia permanece inalterada, pero si ésta cambia (por ejemplo, pasa de conceder importancia en la experiencia en la producción para mantener los costos bajos, a conceder importancia al refinamiento en la comercialización), entonces estas ventajas se reducen en forme considerable. Cuando la industria empieza a madurar se aceptan y entienden las "reglas" se reconocen las expectativas de los consumidores en cuanto a la calidad y los rendimientos y se fijan las normas de la industria. La competencia, en su tránsito hacia la madurez, se puede volver más intensa, pues ahora sólo se puede lograr un crecimiento más veloz quitándole clientes a las empresas rivales. La experiencia acumulada ya no brinda a la empresa una ventaja importante, porque ahora todas las empresas han conseguido las ventajas de la experiencia. Une característica básica de las industrias que maduran es la tendencia a una competencia a base de precios, pues los productos que ofrecen las empresas tienden a parecerse y los intentos por innovar no tardan en imitarse. En las industrias que van en descenso sólo las empresas más eficientes pueden obtener utilidades razonables y los participantes marginales quedan eliminados de la industria. Cuando existen grandes barreras para la salida, la rivalidad puede llegar a ser muy intensa, pues las empresas marginales se aferran y conducen a un exceso crónico de capacidad.

e. Interrelación de las cinco fuerzas

El cambio en una de las cinco fuerzas puede tener consecuencias en otra. Imagine una situación donde un avance tecnológico hace que resulte mucho más fácil entrar en la industria. Si la industria está generando utilidades por arriba de la media, es probable que entren empresas nuevas. Esto, a su vez, podría intensificar la rivalidad y podría pasarse a los compradores, que ahora están en mejor posición de provocar que una empresa se enfrente a otra. Así, todas estas fuerzas están interrelacionadas y los cambios en una, probablemente afectarán a las demás. Aquí cabe señalar otro punto importante. En una industria suele haber una o dos fuerzas que resultan críticas para determinar la rentabilidad de la industria. Por ejemplo, en algunas industrias el elemento crítico es el poder de los compradores (es decir, las ventas a cadenas de supermercados o al Ministerio de la Defensa); en otras podrían ser los proveedores poderosos que se quedan con la mayor parte del valor de la industria. Así, para determinar la estrategia, las empresas deben tomar en cuenta la fuerza o las fuerzas críticas y tratar de colocarse en una situación más favorable que sus rivales.

f. Pronóstico de los cambios Hacer pronósticos resulta muy difícil. Una forma de atacar el problema es analizando las tendencias del entorno. El entorno general en el que se ubican la empresa y su industria se pueden subdividir en cuatro sectores a efecto de hacer los pronósticos:

Entorno Político. Entorno Económico. Entorno Social. Entorno Tecnológico.

Esta técnica conocida como análisis PEST, puede resultar muy útil si nos hace pensar en términos más amplios sobre las influencias del entorno en la empresa. La figura 2.3 contiene algunos ejemplos de tendencias y cambios de los cuatro suben tornos. Sin embargo, incluso suponiendo que sea posible pronosticar que una tendencia cualquiera continuará (es decir, la creciente preocupación por el medio ambiente), muchas veces no queda del todo claro cómo afectará a la empresa (véase la figura 2.4). El modelo de las cinco fuerzas se puede



usar como paso intermedio entre el macro entorno general y la empresa. Aquí, podemos especular cómo podrían afectar las tendencias a cada una de las cinco fuerzas. Si seguimos con el ejemplo de la creciente preocupación por el medio ambiente, veremos cómo podría influir en las cinco fuerzas de la industria del automóvil:

1. La rivalidad. Ser "verde" o ecologista y demostrar que uno lo es resulta un punto que, de entrada, favorece las ventas. Después las reglas tradicionales del juego van cambiando conforme otras empresas adoptan políticas verdes. Con el tiempo, si uno no es verde estará en desventaja.

2. El poder de los compradores. Las agrupaciones defensoras de derechos y los grupos de presión influyen en los compradores.

3. Los participantes nuevos. El cumplimiento de reglamentos impone otras barreras para la entrada de participantes nuevos. Empero, existen oportunidades para que éstos surtan a los clientes preocupados por la ecología, pero indiferentes a los precios.

4. El poder de los proveedores. Algunos pierden poder en la industria, otros lo aumentan (por ejemplo, los fabricantes de convertidores catalíticos).

5. Los sustitutos. Se puede presentar una reacción contra el auto por ser nocivo para el ambiente; los vehículos de pedales y los transportes públicos adquieren mayor atractivo.

¿Para qué todo este análisis y para qué tomarse la molestia de especular sobre un futuro incierto? Si usted entiende la dinámica de la competencia en su industria, entonces podrá meditar sobre cómo cambiar las cosas o cómo manejar su organización para enfrentar mejor las amenazas y aprovechar las oportunidades que podrían ir surgiendo. La empresa se puede adaptar a las condiciones cambiantes o la empresa puede tomar medidas para cambiar las fuerzas de la competencia. En el siguiente capítulo veremos cómo lo puede lograr. "Bajo advertencia no hay engaño": si su empresa piensa en el futuro más que la competencia, tal vez pueda anticipar circunstancias que provocarían que la competencia sólo reaccionara ante los hechos, en lugar de controlarlos.

a. Segmentos de compradores Antes de concluir este análisis de las cinco fuerzas, podríamos extender la parte del modelo referente al poder de los compradores. En su versión más simple los compradores del modelo demandan todos el mismo producto básico de industria. Sin embargo, la mayoría de los grupos de compradores se puede dividir en segmentos que buscan una serie concreta de atributos en el producto. Conforme las industrias se desarrollan, va surgiendo la demanda de segmentos nuevos, los existentes se fragmentan en sub segmentos más pequeños y otros: marchitan y mueren. Además, si la industria se ha definido en términos estrechos (para que incluya sólo el mercado doméstico), podrían existir otras oportunidades que se están desarrollando en forma de compradores extranjeros, para quienes los productos de nuestra industria van adquiriendo mayor atractivo. Si tomamos el ejemplo de la industria relojera otra vez, podremos dividir a le compradores de acuerdo con los tipos de necesidad que está satisfaciendo el reloj: 1. Predominio de la necesidad funcional (estos compradores se interesan tan sólo en saber la

hora). 2. Artículo de joyería (estos compradores tienen un interés concreto en apariencia del reloj).

3. Expresión de posición social (en este caso el elemento central es la marca del fabricante y el hecho que las personas consideradas importantes por el comprador saben lo que significa la marca).

4. Requisito para operaciones específicas (por ejemplo, para buzos, piloto enfermeras).

La segmentación se puede hacer con base en variables demográficas y sociológicas, por ejemplo la edad, la clase social, el ingreso, el sexo, etc., pero, por regla general, sólo son clasificaciones que representan las necesidades subyacentes.



Figura 2.3 Algunas tendencias que se podrían presentar en el entorno general.

El análisis inicial de una industria podría indicar que la segmentación de la industria en general puede ofrecer ciertas ventajas y después se pueden realizar análisis separados de las cinco fuerzas para cada uno de los segmentos. La definición de los límites de la industria no es una ciencia exacta. Yo optaría por dividir la industria en tantas su industrias como fuera útil, recordando siempre que no se le vende al "mercado", sino a los clientes individuales. Así, cuanto mayor sea la agrupación de clientes (y se hagan generalizaciones sobre lo que quieren), tanto menor será la probabilidad de que uno se pueda dirigir, con precisión, a las necesidades de cada uno de los diferentes grupos de consumidores. No obstante, si encuentra que observando una definición amplia de la industria puede entender la estructura de la competencia y las tendencias subyacentes con mayor claridad, entonces respete el análisis amplio. Recuerde que estarnos hablando de herramientas, no de reglas. (Véase la ilustración 2A "El auto corno símbolo de moda").



Quizá se presenten problemas al definir los límites de una industria, sobre todo si se adopta una perspectiva demasiado orientada a los productos. Existe la idea de que sólo el consumidor puede juzgar qué empresas están compitiendo entre sí. Después de todo, sólo se puede considerar que las empresas son parte de una industria si los consumidores las perciben corno empresas que ofrecen formas comparables para satisfacer sus necesidades. No se trata de una posición académica; usted puede obtener información muy interesante de su "industria” si se torna la molestia de entender cómo perciben los consumidores quién está compitiendo con lo que usted ofrece.

b. Análisis de la competencia La mayoría de los gerentes piensan que saben cómo son sus contrincantes y, por regla general, admiten que saben bastante de ellos. No obstante, sólo unas cuantas empresas dedican el tiempo y el esfuerzo necesarios para conocer a fondo a la competencia. Puede ser muy útil "conocer al enemigo", sobre todo si usted es capaz de anticipar los movimientos estratégicos que podrían efectuar sus contrincantes. Un análisis sistemático de sus contrincantes y sus estrategias le brindará más información sobre el carácter de la rivalidad en la industria. Así, el análisis de la competencia puede servir para reforzar el modelo de las cinco fuerzas. En esta sección se presenta una serie de preguntas, como una lista de control, que puede formularse para conocer a sus rivales más importantes.

1. Analice a sus contrincantes presentes y futuros. Lo anterior exige un escrutinio estricto de las necesidades que satisfacen los productos y servicios que usted ofrece, de lo contrario correrá el riesgo de definir a su competencia en términos demasiado estrechos.

2. Preguntas básicas que se debe formular:

(a) ¿Qué está haciendo el competidor actualmente?

(b) ¿Qué es capaz de hacer el competidor?

(c) ¿Qué mueve al competidor?

(d) ¿Qué movimientos podría efectuar el competidor?

(e) ¿En qué puntos es vulnerable el competidor?

3. En concreto, es preciso concentrarse en los cuatro campos básicos a efecto de constituir un perfil general de nuestros contrincantes: Las metas futuras Las suposiciones La estrategia presente Las capacidades



c. Las metas El análisis de las metas debe ofrecer un indicio del grado de satisfacción de nuestros contrincantes, de las probabilidades que efectúen un movimiento y de la forma como podrían reaccionar ante los movimientos de terceros. Esta información se debe obtener a nivel de unidad de negocios y a nivel de empresa.

Metas de la unidad de negocios

1. Utilidades: ¿adoptan los contrincantes una visión a corto o a largo plazo? ¿La demanda del mercado de valores impone rendimientos inmediatos para las utilidades o puede la empresa adoptar una visión a plazo mucho más largo (por ejemplo, si fuera propiedad de particulares, o si la comunidad financiera está más dispuesta a adoptar la visión a largo plazo, como en Japón).

2. ¿Qué actitud asumen ante el riesgo? ¿Están dispuestos a correr el riesgo de ser el primer jugador de la industria o suelen esperar a que otros piquen piedra para después seguir su ejemplo?

3. ¿Pretenden ser el líder del mercado? ¿El líder tecnológico? ¿Qué actitud adoptan ante su responsabilidad social?

4. La situación de las funciones puede brindar una pista para conocer las prioridades de la empresa (por ejemplo, ¿quién depende directamente del director general?).

5. Los sistemas de control y los de incentivos también pueden indicar las prioridades.

6. Los antecedentes del director general pueden indicar ciertas preferencias.

7. El grado de consenso en el consejo. ¿Comparten los miembros del consejo sus opiniones en cuanto a la estrategia futura de la empresa?

Las metas de la empresa 1. ¿Cuáles son las metas y los resultados generales de toda la empresa?

2. ¿Cuáles son los resultados relativos de la unidad estratégica de negocios (UEN) que compite contra nuestra empresa?

3. ¿Es la UEN vital o secundaria para la empresa?

4. ¿Se comparten valores o creencias? ¿Tienen todas las UEN una estrategia común?

5. ¿Qué tipo de ejecutivos predomina a nivel empresarial? ¿Cuáles son los sistemas de recompensa, los sistemas de control y la estructura de la empresa?

6. ¿Qué planes de diversificación tiene la empresa? ¿Qué papel desempeña la UEN en la cartera de negocios de la empresa?

¿Cómo podría responder el contrincante?

Al terminar este análisis deberíamos estar en posición de determinar los movimientos probables de un competidor. En concreto, si consideramos que el contrincante no está satisfecho con su posición actual, entonces debemos ser capaces de pronosticar los movimientos que podría efectuar. Asimismo, deberíamos determinar el grado de vulnerabilidad de la empresa ante los ataques y cómo podría responder a ellos. Así, el análisis a fondo de la competencia debe servir para anticipar, cuando menos, algunos de los futuros movimientos y circunstancias de la industria. Sin embargo, considerando que el tiempo y el talento de los gerentes es un recurso escaso, el análisis de los contrincantes debe ser sólo un apoyo para el análisis estratégico y no su punto de partida. Como dice el japonés Kenichi Ohmae, reconocido asesor de estrategias: "La estrategia que agrega valor no se crea tratando de acabar con la competencia, sino del hecho de entender la mejor manera de proporcionar valor a los clientes."

d. Cómo conjuntar: cómo integrar el análisis del entorno

Cuando se analiza el entorno a fondo existe el peligro de que haya una "sobrecarga de información", que produciría confusión e incongruencia. Por otra parte, si restringe el análisis puede entorpecer el planteamiento más completo del panorama del entorno futuro del negocio. Por tanto, es preciso



reunir todas las vertientes de la evaluación del entorno que estén relacionadas, de tal manera que se pueda formar un panorama comprensible (y comunicable) del entorno futuro. Se ha explicado cómo se puede usar el modelo de las cinco fuerzas para integrarlo:

1. El análisis del macro entorno (PEST). 2. La segmentación de compradores. 3. El análisis de la competencia. Sin embargo, al ligar estos análisis al de la industria se aumenta la complejidad del panorama que resulta. A continuación se presenta una sugerencia que podría servir para sintetizar toda esta información de manera que permita evitar las trampas de una simplificación excesiva.

Cómo construir escenarios

Los escenarios son descripciones realistas de posibles situaciones futuras del entorno de la industria. Por lo general se construye más de un escenario, de tal manera que las estrategias se puedan comprobar con una serie de futuros posibles. Por ejemplo, usted podría presentar los tres escenarios siguientes:

1. Un escenario optimista (uno donde la estructura y las tendencias de la industria, los movimientos de los competidores y las necesidades de los compradores fueran favorables en el futuro).

2. Un escenario pesimista (uno que describa el "peor de los casos" para la empresa).

3. El escenario "más probable" (probablemente uno que se encuentre entre los dos extremos anteriores).

Estos tres panoramas del futuro que enfrentará la empresa pueden servir para conocer aspectos fundamentales del entorno. Estos puntos críticos se deben considerar al formular las estrategias viables. Está claro que la empresa podrá atacar, en forma directa, algunas cuestiones (sea para reducir una amenaza o para explotar una oportunidad incipiente). Empero, muchos de los asuntos críticos no los puede controlar la empresa, por lo que se deberán elaborar estrategias que sirvan para colocar a la empresa en una situación que le permita lograr una ventaja competitiva, o bien, reducir los daños que podría producirle el entorno. Las situaciones que enfrentará la industria en el futuro se pueden determinar mediante una o varias de las tendencias siguientes:

1. La etapa actual del ciclo de vida de la industria (primera, incipiente, madurez o declinación).

2. La tasa de crecimiento de la demanda (estancada o en expansión).

3. Las necesidades cambiantes de los compradores.

4. Las innovaciones de productos o de procesos de producción.

5. La entrada o la salida de empresas.

6. La facilidad para imitar innovaciones.

7. Los cambios probables de las regulaciones del entorno.

En el siguiente capítulo se presentan algunas ideas sobre estrategias competitivas que le pueden servir a la empresa para colocarse en una posición de ventaja en su industria. Estas estrategias competitivas ayudan a la empresa a defenderse contra una de las cinco fuerzas de la competencia. Asimismo, se retoma el tema de ohmae en cuanto a las necesidades de entender lo que sus clientes quieren en realidad.

3 Estrategia Competitiva

Como se explicó en el capítulo 1, este libro se refiere, principalmente, a la estrategia a nivel de negocio o de "unidad estratégica de negocios" (UEN). El presente capítulo aborda la estrategia competitiva a nivel de unidad individual de negocios. El capítulo 7 trata de la estrategia en empresas con múltiples UEN.



La polémica en torno a la estrategia competitiva registró un notable avance a partir de la publicación, en 1980, de Competitive Strategy de Michael Porter. En 1985, después de esta contribución importante, apareció Competitive Advantage que desarrollaba las ideas fundamentales presentadas en el libro anterior. Cabe decir que, antes que aparecieran estos libros, los razonamientos estratégicos se solían concentrar en el análisis del entorno externo y el de las fuerzas y debilidades de la empresa. La evaluación o análisis de las Fuerzas, las Debilidades, las Oportunidades y las Amenazas (FDOA) constituía la base del análisis estratégico. (Nota: las siglas en inglés de FDOA son SWOT, de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.) No era sino hasta terminada la evaluación amplia de la situación interna y externa de la empresa que se podían considerar las opciones estratégicas viables. Estas opciones surgían del análisis. Las opciones sólo se podían clasificar en términos generales, por ejemplo, diversificación, crecimiento, cosecha (para maximizar el flujo de efectivo del negocio a corto plazo). No se podía generalizar la forma como la unidad de negocios competía en el mercado, todo dependía del análisis previo. Las estrategias buenas se basaban en las fuerzas y en explotar oportunidades. La lógica de este enfoque indica que como cada empresa enfrentará una serie diferente de oportunidades y amenazas (O y T por sus siglas en inglés: opportunities, threats) y como cada una tendrá diferentes fuerzas y debilidades (S y W por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses), las estrategias que resulten serán únicas para esa empresa. Lo malo es que el análisis FDOA en manos inexpertas solía generar largas listas de puntos y cuanto más largas las listas tanto más confuso se veía el panorama estratégico.

La contribución más importante de Porter fue señalar que sólo existen dos rutas para llegar a resultados superiores: o bien, se convierte en el productor con los costos más bajos de su industria, o bien, diferencia su producto/servicio de manera valiosa para el comprador, al grado que esté dispuesto a pagar un precio mayor por obtener dichos beneficios. Las empresas pueden optar por aplicar estas dos estrategias enfocadas a un mercado extenso o a un mercado limitado. La figura 3.1 resume estas opciones. Analicemos con cierto detenimiento cada una de estas "estrategias genéricas", como las llamó Porter.

a. Liderazgo general en costos

Si se ofrece un producto o servicio de calidad "estándar", pero con costos significativamente inferiores al promedio de la industria, se obtendrá mayor utilidad (véase la figura 3.2). Esta ruta hacia resultados superiores requiere un producto que el comprador no considere barato ni de poca calidad, porque si el comprador lo considerara así, entonces se tendría que reducir su precio de venta y conforme se vayan bajando los precios, la ventaja en costos dejará de generar utilidades mayores (véase la figura 3.3). Existen muchas maneras de abatir costos, pero conservando una calidad media, al mismo tiempo. Sin embargo, algunas rutas para llegar a los costos bajos implican llevar la curva de la experiencia hacia abajo, a mayor velocidad que la competencia, o bien, elevar la escala de operaciones para obtener las mayores economías posibles que pueda producir la gran escala. La figura 3.4 presenta el ejemplo de una curva de la experiencia. Nótese que los costos unitarios más bajos se logran gracias al incremento del volumen acumulado de la producción, es decir, hacer lo mismo muchas veces conduce a encontrar métodos más eficientes de producción. Lo anterior no es igual que las economías de escala. La figura 3.5 muestra las economías de escala en una industria. Si usted está produciendo a baja escala (punto x), tendrá una desventaja en costos en relación con la empresa en el punto y. Lo importante de estos dos efectos (la curva de la experiencia y las economías de escala) es que implican que el volumen de ventas es un requisito básico para alcanzar costos bajos. Así, cabe inferir que esta ruta para llegar a resultados superiores implica acaparar y retener una parte grande del mercado. Entonces, si hay más de una empresa participando en este juego, la competencia por el tamaño de la participación en el mercado podría erosionar todas las ventajas de costos si las empresas que luchan por aumentar su volumen de ventas bajan los precios (figura 3.3). ¿Cómo brindan una ventaja competitiva los costos bajos cuando un producto es muy parecido al de otros proveedores de la industria? Los costos bajos pueden permitir que, en caso necesario, la



empresa compita en precios. Asimismo, puede generar utilidades para reinvertir y mejorar la calidad del producto, al tiempo que cobra el mismo precio que la media de la industria. Entonces, lo que confiere la ventaja competitiva no son los costos bajos, como tal, sino que las consecuencias de los costos bajos son las que mejoran la competitividad. (Véase la ilustración 3ª “kwik Save”)

Figura 3.1 Estrategias genéricas. (Tomado de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (Nueva York: Free Press, 1985). Con autorización de The Free Press, División de Macmillan, Inc., Derechos Reservados, 1985 de Michael E. Porter).

La empresa que produce con costos bajos se puede defender contra cada una de las cinco fuerzas descritas en el capítulo 2. Los productos con costos bajos están en mejor posición para aguantar una guerra de precios y cuando la competencia, con costos más altos lo sabe, quizá no se anime a una competencia de precios. Seguramente no habrá presiones fuertes de los compradores para abatir los precios, pues es poco probable que las rivales del líder en costos puedan brindar, repetidamente, mejores precios a los clientes. Si los proveedores elevan los precios, el productor con costos bajos no se verá tan presionado como los otros competidores que tienen costos más altos. La posición de la empresa con costos bajos podría desalentar la entrada de nuevos participantes, sobre todo si éstos pretenden competir en precios. Además, el precio se puede usar como arma para desviar las amenazas de productos sustitutos.

La estrategia del liderazgo en costos entraña algunos riesgos:

1. Si la empresa concede demasiada importancia a la eficiencia, puede perder el contacto con los requisitos cambiantes del cliente. En pocas palabras, en muchas industrias las demandas de los



consumidores se han ido perfeccionando y volviendo más concretas. El productor con costos bajos que fabrica un producto estándar, sin características adicionales, tal vez descubra que los competidores que están adaptando y desarrollando sus productos también están deteriorando su base de clientes.

2. Si la industria está realmente fundamentada en una mercancía de primera necesidad, entonces resulta muy arriesgado usar una estrategia de costos bajos. Lo anterior se explica porque sólo puede haber una empresa líder en costos y si la competencia es exclusivamente a base de precios, ocupar el segundo o tercer lugar entre los productores con costos bajos no ofrece grandes ventajas.

3. Muchas de las rutas para alcanzar una posición con costos bajos se pueden imitar con facilidad. Los contrincantes pueden comprar una planta que tenga la escala más eficiente y, conforme las industrias van madurando, el efecto de la curva de la experiencia va produciendo menos beneficios, porque la mayoría de las empresas han logrado todas las ventajas que existen en el aprendizaje. Sin embargo, es probable que la mayor amenaza venga de los competidores que pueden fijar precios con costos marginales en su industria, porque tienen otras líneas de productos que generan mayores utilidades y que sirven para cubrir con creces los costos fijos de producción.

b. Diferenciación

El solo hecho de ser diferente no es una estrategia de diferenciación. Ofrecer los autos menos seguros y mecánicamente poco sofisticados de la industria no conducirá a resultados superiores. El secreto de una buena estrategia de diferenciación consiste en ser único en aspectos que valoren los compradores. Si los compradores están dispuestos a pagar por estos aspectos singulares, pagando precios más altos, y si los costos están bajo control, entonces el precio extraordinario producirá una mayor rentabilidad (véase la figura 3.2). Entender las necesidades de los compradores resulta fundamental para esta estrategia. Se precisa saber qué cosas valora el comprador, entregar ese paquete concreto de atributos y cobrar en consecuencia. Si se tiene éxito, entonces no habrá un subgrupo de compradores del mercado (un segmento) que piense que las ofertas de otras empresas pueden ser sustitutas de esa oferta. Así, uno se habrá labrado una serie de clientes fieles, casi un mini monopolio. Lo anterior sugiere que en una industria dada, puede haber varias empresas que se diferencien con éxito. El caso resulta más probable cuando se puede segmentar a los compradores en sub grupos claros, con requisitos concretos y diferentes. Una buena estrategia de diferenciación disminuye la rivalidad frente a frente que se presenta en las industrias que ofrecen mercancías de primera necesidad. Si los proveedores suben los precios es más probable que los clientes leales, que no son buscador es de precios bajos, acepten los consecuentes incrementos de precios que traslada la empresa diferenciada. Es más, la lealtad del cliente actúa como barrera contra la entrada de participantes nuevos y como obstáculo que tendrán que superar los posibles productos sustitutos. Sin embargo, la estrategia de diferenciación no está exenta de peligros:

1. Si la base en la que se fundamenta la diferencia de la empresa se puede imitar con facilidad, entonces otras empresas se percibirán como empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. Así, es probable que la rivalidad de la industria se convierta en una competencia a base de precios.

2. Las empresas que se diferencian en forma muy general pueden ser derrotadas por empresas especializadas que se dirigen a un segmento concreto.

3. Si la estrategia está fundamentada en la innovación constante de productos (a efecto de ir un paso adelante de la competencia), la empresa corre el riesgo de abrir un nuevo territorio, a gran costo, tan sólo para que los seguidores exploten los beneficios.

4. Si la empresa no toma en cuenta los costos de la diferenciación, entonces los precios especiales que se cobran tal vez no produzcan mayores utilidades.



El término" diferenciación" se utiliza mucho tanto en el campo de la administración estratégica, como en el de la mercadotecnia. Sin embargo, también se puede usar en forma general para describir la posición que ocupa una empresa en una industria. En la mayor parte de las industrias, las empresas no ofrecen exactamente los mismos productos o servicios que sus competidores. Por ejemplo, puede haber diferencias en el estilo, en los canales de distribución que se utilizan y en el grado de apoyo posterior a la venta. Si estas diferencias hacen que la empresa pueda cobrar precios especiales (es decir, sobre la media de la industria), entonces, en términos de Porter, la empresa se está diferenciando. Sin embargo, en muchos casos estas diferencias sólo nos ofrecen una idea de la posición que ocupa una empresa concreta en la industria. Como existen muy pocas industrias puras en el ramo de las "mercancías de primera necesidad", la mayor parte de las empresas, en casi todas las industrias, inevitablemente tienen que ofrecer algo un poco diferente, tan sólo para participar en el mercado. Así, estas empresas no serían empresas diferenciadas, a no ser que puedan cobrar precios especiales. Al final del presente capítulo se retoma este tema.

c. Enfoque

La estrategia del enfoque o concentración implica que se elija un segmento o un grupo de segmentos de la industria y se satisfagan las necesidades de ese segmento mejor que los competidores que tienen un objetivo más amplio. Las estrategias del enfoque pueden comprender, bien que uno sea el productor con costos más bajos de los que cubren ese segmento, bien que se diferenciará a efecto de satisfacer los requisitos concretos del segmento, de tal manera que la empresa puede fijar un precio especial. Así, las empresas pueden competir en un frente extenso (cubriendo muchos segmentos) o en un frente limitado (definiendo su punto focal). Las dos variantes de la estrategia del enfoque dependen de las diferencias entre los segmentos que se tienen en la mira y los otros segmentos de la industria. Estas diferencias llevan al competidor con un enfoque amplio, a atender

KWIK SAVE

El éxito alcanzado por los supermercados en los años ochenta se debe a las ventas de una mayor cantidad de productos, a un mercado que iba en ascenso, en tiendas más grandes y con más servicios. Este ha sido el mensaje transmitido por Tesco y las demás conforme han seguido la fórmula de Sainsbury's y los productos Marks & Spencer. Las guerras de precios de los años setenta son cosa del pasado. Al igual que los montones de latas baratas de frijoles pre cocidos y las ofertas especiales de margaritas de plástico. En cambio, tenemos pollo en polietileno, fresco, congelado, preparado con todo y precios altos: Tesco acepta tarjetas de crédito y ha ganado premios por sus vinos. Asda presume de sus guarderías. Las reglas están claras. Haga que las compras resulten atractivas y ganará dinero. Kwik Save rompe estas reglas con el regocijo de un escolar tramposo. Y gana mucho dinero haciéndolo.

Kwik Save se apega orgullosamente a su fórmula, que no está de moda, de vender una gama limitada de abarrotes de marca a precios más bajos que el resto, distanciándose claramente no sólo de ideas exóticas como los delicatesen o las panaderías dentro de la tienda, sino también de cualquier producto fresco. Las latas baratas de frijoles y los cereales para el desayuno son sus artículos básicos, pero sólo si son Heinz, Kellogg's u otras líderes del mercado. Kwik Save no tiene marcas propias. Nada de tonterías como las "marcas exclusivas" de Gateway.

Al principio, lo anterior se debía a la política de no etiquetar con el precio los productos, limitando la variedad. El pegar etiquetas a cada lata y paquete le cuesta una fortuna a la tienda por concepto de mano de obra. Por consiguiente, Kwik Save optó por un enfoque singular en cuanto al personal de las cajas de salida, el cual recordaba de memoria el precio de cada artículo de la tienda, igual que los verdaderos abarroteros. Así, la variedad se limitaba a unos mil artículos, lo que también servía para mantener costos bajos.

La necesidad es la madre de la inventiva y ellos convirtieron la necesidad en una virtud. Ahora la política está desvaneciéndose porque las computadoras con lectura electrónica pueden recordar una

cantidad superior a los mil precios. Sin embargo, la variedad quedará limitada a 2,500 artículos, incluso en las tiendas más grandes, pues aun éstas siguen siendo mucho más pequeñas que las tiendas del tamaño de una cancha de fútbol que están abriendo las cadenas importantes.

La promesa es "ningún extra". El lema es "mantener el sentido común". Hasta ahora parece estar funcionando y conforme las personas se vayan sintiendo más pobres a causa del aumento de la inflación y las tasas hipotecarias, funcionará incluso mejor.

Como Kwik Save tiene gastos indirectos muy bajos no necesita ventas ni márgenes tan elevados como los que tienen las súper tiendas. A decir de lan Howe, presidente de la compañía: "Nos contentamos con que los clientes vengan tres semanas de cada cuatro. Pueden comprar su comida exótica a precios exóticos en las tiendas exóticas de las estrellas, siempre y cuando vengan a Kwik Save para comprar sus productos básicos."

The Guardian (1989)



indebidamente un segmento, porque no está preparado para adecuar sus ofertas a las necesidades concretas del segmento. La empresa que se enfoca hacia los costos puede obtener mejores resultados que la empresa con una base extensa, porque tiene capacidad para eliminar todos los beneficios "extra" que no valora ese segmento.

Muchas veces se confunde la diferenciación a partir del alcance con la diferenciación a partir del enfoque. La disimilitud entre ambas es que la empresa que se diferencia a partir del alcance, amplio y general, fundamenta su estrategia en atributos ampliamente valorados (por ejemplo, IBM en el campo de las computadoras), mientras que la empresa que se diferencia a partir del enfoque busca segmentos que tienen necesidades especiales y las satisface mejor (véase la ilustración 3B “Computadoras Apollo” El peligro evidente de la estrategia del enfoque es que el segmento que tiene en la mira podría desaparecer por cualquier motivo. Se puede presentar alguien que" enfoca mejor" que usted y le roba sus compradores o puede ser que el segmento que tiene en la mira se deteriore, por diferentes motivos (por ejemplo, los cambios de gustos, los cambios demográficos). Sin embargo, la idea de enfocar la mira hacia un segmento limitado y de adecuar la oferta, en consecuencia, resulta bastante atractiva. Si lo hace bien, propiciará un buen negocio. No obstante, si ha sido un participante de gran alcance y, ha decidido recurrir a la estrategia de la diferenciación por medio del enfoque y dirigir la mira exclusivamente a los segmentos con mayor valor agregado, quizá se encuentre con algunas sorpresas desagradables acechando en el futuro. Si ha detectado los beneficios de comerciar en niveles más altos y de enfocar la mira hacia ellos, puede estar seguro de que otros también lo han vislumbrado. Antes de lo que supone, los clientes de esos niveles altos, buscadores de precios bajos, tendrán la posibilidad de elegir entre muchas empresas, acabando así con su precio especial. Además de ser atacado por el flanco de los precios, tal vez le esperen problemas en los niveles de costos. El paso de un enfoque amplio a uno estrecho suele significar una drástica reducción de los volúmenes que se producen. Lo anterior puede derivar en costos unitarios excesivos, cuando no se han recortado los gastos indirectos con el propósito de adecuarse a la menor producción que requiere la base más estrecha de clientes. Por tanto, se puede encontrar oprimido por el flanco de los precios y también por el de los costos.

d. En medio de la indecisión Porter dice que la empresa que no ha elegido entre los costos bajos o la producción diferenciada corre el peligro de quedarse" en medio de la indecisión". Estas empresas tratan de obtener las ventajas de los costos bajos y de la diferenciación pero, de hecho, no consiguen ninguna de las dos. Los malos resultados se deben a que las empresas líderes en costos, las diferenciadas o las enfocadas están en mejor posición de competir en cualquier segmento. Una empresa que está en medio de la indecisión sólo generará buenas utilidades si la estructura de su industria es muy positiva o si las otras empresas de la industria también están indecisas. El rápido crecimiento de las primeras etapas del ciclo de vida de la industria puede permitir que estas empresas produzcan buenas ganancias, pero conforme alcanzan la madurez y la competencia se intensifica, las empresas que no eligieron entre las alternativas estratégicas genéricas estarán más expuestas.

COMPUTADORAS APOLLO Las empresas como Apollo no operan en mercados que se definan por la producción masiva de grandes volúmenes, la estandarización de mercancías ni la intensa competencia de precios.

Apollo fabrica 80 sistemas al día, que se agrupan en cinco familias con 200 variables cada una. Cuestan alrededor de 26,000 libras esterlinas. Apollo lleva sus bienes especializados a los mercados segmentados que tiene en la mira, por medio de complejos equipos de vendedores. Además, en lugar de contar con estratos de administradores con sobrecarga de trabajo y de aplicar con rigidez la división entre la concepción y la ejecución, promueve el compromiso de los trabajadores con sus productos.

La compañía también unifica a los trabajadores designando a todo el mundo parte del personal administrativo, patrocinando la educación superior, ofreciendo las mismas vacaciones (25 días) a todo el mundo, ofreciendo análisis gratis para la detección de cáncer, un gimnasio "inteligente" en las instalaciones y un seguro individual de gastos médicos. Ha reducido la estructura administrativa y el personal de montaje recorre toda la línea con la computadora que están fabricando. Un producto defectuoso vuelve a manos de su productor. Esto genera su autodisciplina. "Todos somos directivos de calidad."

The Guardian (16 de agosto de 1989).



Al seguir una u otra de las estrategias genéricas es necesario que la empresa cuente con ciertas barreras que dificulten imitar la estrategia. Como las barreras contra la imitación siempre se pueden superar, por regla general es necesario que la empresa represente un blanco móvil para sus competidores, mediante la inversión y la innovación constantes con objeto de mejorar su posición.

e. Evaluación del concepto de la estrategia genérica.

La contribución de Porter es inapreciable. Ha elevado sustancialmente el nivel de las polémicas en torno a la estrategia. Sin embargo, el concepto de las estrategias genéricas no deja de tener ciertos problemas. Se ha dicho que la estrategia del liderazgo en costos requiere que la empresa iguale la calidad media de la industria. Esta no es una opción "barata ni fácil". Si el producto está por abajo de la media, entonces se requerirán precios bajos para venderlo, minando con ello el margen de utilidades. De igual manera, se dijo que la empresa que diferencia bien tiene que pensar en los costos. En concreto, esta empresa debe recortar sin piedad los costos que no aportan algo valorado por el comprador. Así, aunque las dos estrategias parezcan diferentes y excluyentes a primera vista, al analizarlas con más detenimiento arrojan sólidos elementos en común: ambas exigen que se preste gran atención a la calidad (sobre todo porque una ruta que lleva a los costos bajos consiste en suprimir desperdicios y no repetir trabajos) y ambas requieren que se preste gran atención al control de costos. Así las cosas, quizá sea útil pensar que estas alternativas no son excluyentes, sino que son simples orientaciones (véase la figura 3.6). Una empresa colocada en la posición A de la figura está practicando una estrategia de diferenciación poco comprometida, cubriendo un segmento concreto con una combinación única de atributos del producto/servicio y generando un precio especial. No está prestando gran atención a mejorar la eficiencia; la mayor parte del tiempo y esfuerzo de la gerencia se destina a conservar y aumentar las fuerzas que han conducido al éxito, trátese de la innovación constante del producto, de la calidad sin rival o de una rápida respuesta a los requisitos de los clientes. La empresa colocada en la posición B practica una estrategia "pura" para mejorar la eficiencia. Se hacen grandes esfuerzos para abatir los costos a lo largo y ancho de la empresa. Se presta poca atención al desarrollo del producto/ servicio. Las utilidades extraordinarias se deben a costos bajos que se igualan con los precios promedio. La empresa colocada en la posición C no practica la eficiencia ni la diferenciación. Se trata de la empresa "en medio de la indecisión" de Por ter. La falta de diferenciación significa que no existe la posibilidad de elevar los precios por arriba de la media de la industria y, la eficiencia por abajo de la media conduce a costos por arriba de la media. Por tanto, las empresas colocadas en la posición e están sujetas a presiones de ambos extremos. La empresa colocada en la envidiable posición D goza de las ventajas de ambas orientaciones estratégicas. La capacidad de la empresa para diferenciarse conduce a los precios especiales, mientras que, al mismo tiempo, la eficiencia produce ventajas en los costos. Por consiguiente, las empresas en la posición D obtendrán mejores resultados que otras de la industria. Alcanzar las dos fuentes de ventajas al mismo tiempo resulta muy difícil. Por regla general, la diferenciación exige que se aumenten características que se suman a los costos y, lograr los costos más bajos de la industria normalmente requiere que la empresa abandone cierta diferenciación y que estandarice su producto. No obstante, las mayores dificultades se derivan de las demandas, incongruentes y muchas veces contrapuestas, que cada una de las estrategias impone a la empresa. En el siguiente capítulo se analizan los diferentes requisitos. Las estrategias genéricas de Porter comprenden otros problemas:

(1) ¿Por qué debe ser el productor con costos más bajos de la industria? Sin duda, ser el segundo o el tercero en cuanto a los costos bajos seguiría produciendo utilidades por arriba de la media. El argumento de Porter se fundamenta en la relación entre el volumen de ventas y la consecución de los costos más bajos. Si la curva de la experiencia produce un efecto notable en la industria o si una empresa sólo puede lograr economías de escala cuando cubre una parte significativa del mercado,



en tal caso, si hay dos o más empresas persiguiendo la posición de los costos bajos es probable que se desate una guerra deprecias a gran escala. El único ganador sería el productor con los costos más bajos. No obstante, si los efectos de la experiencia y la escala no operan en un grado significativo o si las empresas de la industria compiten en muchas dimensiones que no están relacionadas con los precios (por ejemplo, servicios, publicidad, canales de distribución), entonces desaparecen las desventajas de ser la segunda o la tercera con costos bajos. (En la sección "Determinación de los objetivos de la empresa" de la p. 65 se retorna este punto).

(2) Existen otras excepciones a la "regla" que dicta que las empresas deben elegir una u otra

estrategia genérica. La innovación (sobre todo la innovación de los procesos de producción) puede servir a la empresa para abatir los costos y diferenciarse al mismo tiempo. Además, si los costos están estrechamente ligados a la participación en el mercado, en tal caso la empresa líder del mercado en costos bajos puede estar en posición de reforzar su capacidad para diferenciarse y seguir como el productor con costos más bajos. Por otra parte, la empresa que logra diferenciarse quizá encuentre que tiene volúmenes de ventas que también le permitirán ser la líder en costos (por ejemplo, cuando la empresa se diferencia estableciendo marcas sólidas).

f. Necesidades de los compradores

Hasta aquí el comprador no ha aparecido en la explicación de la estrategia competitiva ni tampoco las necesidades del comprador. Ninguna de las estrategias expuestas tendrá éxito a no ser que exista un grupo de compradores que quiera el paquete concreto de atributos ofrecido por la empresa. No tiene mucho sentido perseguir una posición líder en costos bajos para la fabricación de calculadoras mecánicas si ya nadie las quiere. El ejemplo es evidentemente exagerado, pero subraya el punto de que las estrategias buenas deben empezar por entender las necesidades del comprador. El comprador requiere cambios, como se vio en el capítulo 2, así que las empresas con éxito siempre deben estar en contacto con las necesidades de sus clientes y anticipar cómo podrían cambiar en el futuro. Si se lleva este argumento un paso más allá, al tratar de definir las empresas de nuestra "industria", el punto de partida más confiable (y útil) es la perspectiva del cliente. La forma como el cliente (o el cliente en potencia) percibe a los proveedores de productos/ servicios alternativos que satisfacen sus necesidades podría ser muy diferente de la forma como percibe la empresa a sus competidores.

Estoy plenamente convencido que, en el terreno de los servicios financieros, los ganadores serán aquellos que presten más atención al cliente. Esto significa que en primero, segundo y tercer lugar, debo preguntar: ¿qué quiere el cliente? (Peter Ellwood, ejecutivo de servicios bancarios de TSB)

La ilustración 3D enlista algunas ideas que pueden servir para proporcionar más información respecto a los compradores. Conforme las industrias evolucionan, el carácter de la competencia va cambiando. Las ventajas de ser el "primer jugador" que logran quienes adoptan una innovación en sus inicios, disminuyen a gran velocidad conforme otras empresas siguen su ejemplo. Por decir algo, en el ramo de los



despachos de contadores, las empresas empezaron a explorar cómo podrían agregar valor al servicio básico de auditorías que proporcionan (ofreciendo asesoría empresarial a sus clientes). Poco después de que los despachos líderes empezaron a aplicar esta medida estratégica, hubo otros que ofrecieron lo mismo. Las "reglas del juego" han cambiado; lo que alguna vez fue una característica fundamental de una buena estrategia de diferenciación, ahora se ha convertido en la norma. Conforme los consumidores se vuelven más ricos y están más acostumbrados a la calidad, confiabilidad y la innovación, se elevan continuamente los parámetros de muchas industrias. Por ejemplo, a principios de los años ochenta, sólo uno o dos fabricantes de autos ofrecían garantía contra la corrosión (por ejemplo Volkswagen/ Audi). A principio de los años noventa, la garantía por seis años contra la oxidación de la carrocería es un requisito normal. De tal manera, la atención permanente a la innovación y la calidad es un requisito necesario tan sólo para seguir en el juego y ya no lo distingue a uno de la competencia. La siguiente sección presenta el concepto de la cadena de valor de Porter. Se trata de una técnica para analizar cómo crea la empresa valor para sus compradores. Existen opiniones encontradas sobre su utilidad: algunos administradores han podido aplicar la lógica a su situación concreta, en cuyo caso ha arrojado importante información nueva del negocio; otros incluso han propuesto reestructurar la empresa de acuerdo con las categorías de la cadena de valor (por ejemplo, para efectos de contabilidad administrativa). Sin embargo, no es fácil trabajar con el modelo y, por ello esta parte de la obra de Porter no ha penetrado, hasta ahora, en el pensamiento administrativo tanto como sus estrategias genéricas.

g. Cadena de valor Una manera de obtener más información de las necesidades del comprador es mediante el análisis de la cadena de valor. La figura 3.7 muestra la cadena de valor de una empresa. La cadena de valor divide a la empresa en actividades importantes en términos estratégicos, con el propósito de explicar el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación, existentes o potenciales. La empresa obtiene una ventaja competitiva si logra ejecutar mejor estas actividades estratégicamente importantes, y en forma más barata que sus rivales. A estas alturas, cabe citar la definición de valor de Porter: El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. El valor se mide en razón del total de ingresos, que refleja el precio que dictan los productos de una empresa y las unidades que puede vender. Una empresa es rentable si el valor que dicta es superior a los costos que implica fabricar el producto. La meta de toda estrategia genérica es crear un valor para los consumidores que sea superior al costo de su producción. Para analizar la posición competitiva se debe usar el valor, y no el costo, pues las empresas muchas veces elevan sus costos deliberadamente para dictar un precio especial mediante la diferenciación.

La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de valor y el margen. Las actividades de valor son las actividades claras, en términos materiales y tecnológicos, que ejecuta una empresa. Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son las que requiere la creación material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:

1. Logística interna. Las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y el reparto de insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos).

2. Operaciones. Las actividades que comprende transformar los insumos en un producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).

3. Logística externa. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores.

4. Mercadotecnia y ventas. Las actividades que comprenden ofrecer un medio para que los compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, selección de canales, políticas de precios, promociones).



5. Servicio. Ofrecer un servicio para mantener o elevar el valor del producto (instalación,

capacitación, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento).

Cada uno de los puntos anteriores puede ser una fuente de ventajas y, dependiendo de la industria, subrayará diferentes actividades (por ejemplo, en la industria de las fotocopias, el servicio es fundamental).

Figura 3.7 La cadena de valor (Tomado de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (Nueva York: Free Press, 1985). Con la autorización de The Free Press, una División de Macmillan, Inc. Derechos Reservados, 1985, de Michael E. Porter).

Las actividades de apoyo se pueden dividir en cinco categorías:

1. Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos para tratar con los proveedores. La actividad de la adquisición ocurre a lo largo y ancho de la empresa, no se limita sólo al departamento de adquisiciones. Aunque los costos de la actividad de la adquisición en sí sólo representan una parte mínima de los gastos indirectos, el impacto de una mal, adquisición puede ser drástico y conducir a costos más elevados y mala calidad

2. Evolución de tecnología. Este punto no abarca sólo las máquinas y los procesos, sino también los conocimientos, los procedimientos y los sistemas. En algunas industrias (como la refinería del petróleo) la tecnología del procese puede ser una fuente clave de la ventaja.

3. Administración de los recursos humanos. Esta incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, la capacitación, la superación y la remuneración del personal. Algunas empresas reconocen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo y ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas (por ejemplo, IBM, Unilever): El reclutamiento y la conservación de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia de empresas como los despachos de contadores y los ingenieros contratistas.

4. Infraestructura de la empresa. Esta incluye la administración general, las finanzas y planeación, la administración de instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres actividades de apoyo que pueden estar ligadas concretamente a una o dos actividades primarias). La infraestructura sirve para lograr una ventaja competitiva o impedido. Un magnífico sistema de información administrativa sirve para controlar los costos; una estructura departamental rígida puede entorpecer la comunicación a lo largo y ancho de la empresa, impidiendo con ello la innovación de productos.

Los vínculos entre estas actividades de valor pueden dar origen a importantes fuentes de ventajas. Por ejemplo, la buena comunicación entre los departamentos de ventas, operaciones y compras, ayuda a reducir los inventarios (de insumos y artículos terminados); la adquisición de equipo más caro (pero más confiable)

h. Determinación de los objetivos de la empresa

Esta sección unifica tres temas que se han explorado hasta el momento:



1. La estructura de la industria de la empresa. 2. Las necesidades del cliente. 3. Las estrategias genéricas.

El eje vertical de la figura 3.8 se refiere a las características de un grupo de clientes o segmento. En el diagrama se indican tres segmentos generales: Segmento 1 Las personas de este segmento exigen un producto estándar y son buscadores de precios bajos.

Segmento 2 Estos clientes quieren algo que sea un poco diferente del" artículo" básico que exige el segmento 1. Los clientes del segmento 2 no son buscadores de precios bajos como los del segmento 1 y están dispuestos a pagar un poco más a la empresa capaz de adecuar sus productos/ servicios para satisfacer sus requisitos concretos. Segmento 3 Este grupo está dispuesto a pagar por la singularidad, la innovación y la exclusividad. Casi no se fijan en los precios. El eje horizontal de la figura 3.8 se refiere a la determinación de objetivos de la empresa en su industria. Lo anterior amplía las ideas respecto al análisis del atractivo de la industria que se presentó en el capítulo 2, a la situación de una empresa individual. Así como es posible determinar l atractivo relativo de una industria entera, se pueden usar las mismas categorías (las cinco fuerzas) para evaluar la determinación de objetivos de una empresa en esa industria. Una determinación favorable para la empresa sería una donde existiera la mayor parte de las condiciones siguientes:

1. La empresa tiene clientes fieles.

2. Los proveedores no están en posición de restringir la oferta ni de elevar precios.

3. Otras empresas de la industria (o, de hecho, ajenas a la industria) tienen dificultades para cazar furtivamente a los clientes de la empresa.

4. La empresa tiene costos bajos en relación con las otras empresas de la industria.

Las empresas que estén en desventaja no gozarían de estas condiciones y serían susceptibles a las amenazas de otras empresas, proveedores y clientes. Una forma abreviada para saber el lugar que se ocupa en la industria consiste en concebir a la empresa como una que tiene sus propias "barreras contra la entrada de participantes". Estas se pueden reforzar mejorando la posición relativa de los costos de la empresa y labrándose una serie de clientes fieles. La empresa A de la figura 3.8 no ocupa un buen lugar en la industria y, en la actualidad, está cubriendo un segmento buscador de precios bajos. ¿Cómo puede mejorar su posición esta empresa? El análisis de la industria en general podría revelar que las perspectivas para esta industria son poco atractivas (por decir algo, debido a compradores poderosos, demanda decreciente, fuertes amenazas de sustitutos, etc.). En este caso se puede argumentar que la empresa debería salir de la



industria. (Esto llevaría a preguntar cuál sería la industria en la que la empresa podría competir rentablemente. Las respuestas pueden estar débilmente sustentadas.) Suponiendo que la estructura fundamental de la industria es sólida, la empresa tendría dos opciones básicas: 1. Mejorar su posición recortando costos sin misericordia. Esto, a su vez, permitiría a la empresa

eliminar las presiones ejercidas por el aumento de costos de los proveedores y la demanda de precios más bajos de los compradores. Si la empresa llegara a la posición de líder en costos, en tal caso quizá podría competir en precios, sacar de la jugada a algunos participantes con costos más altos y, en consecuencia, mejorar su posición. El problema de esta estrategia es que la determinación de los costos bajos puede estar estrechamente ligada a la participación en el mercado (debido a los efectos de la curva de la experiencia o la escala), pero, al cubrir este segmento, es preciso reducir los precios para obtener volumen de ventas. Si se pierde esta batalla por conseguir mayor participación en el mercado es probable que uno deba abandonar el negocio. Por tanto, la estrategia del liderazgo en costos de Por ter resultaría pertinente en este caso.

2. Tratar de que sean clientes cautivos un subgrupo de clientes. Lo anterior sería factible si hubiera un grupo de clientes que quieren algo un poco diferente. Estas diferencias quizá se deban a ubicación geográfica, acceso a los canales de distribución o requisitos concretos, por ejemplo, que necesitan entregas a granel. El fijar la mira en este subgrupo quizá no le produzca precios especiales (por lo que no se trataría de una estrategia pura de diferenciación en términos de Porter), pero podría servirle para imponer altos costos a los clientes que quisieran abandonarlo. Con ello, cuando menos, protegería contra ataques a una parte de la base de clientes de la empresa. Este caso es análogo a la estrategia enfocada a los costos de Porter.

La empresa B de la figura 3.8 podría tratar de diferenciarse adecuando más sus productos o servicios a los requisitos de un grupo concreto de clientes. Sin embargo, es probable que en este caso no haya grandes precios especiales disponibles. Por consiguiente, las empresas que cubren este territorio intermedio de consumidores deben prestar mucha atención a la eficiencia. Quizá se necesiten grandes volúmenes de ventas para repartir los gastos indirectos. A su vez, esto tal vez imponga la necesidad de abarcar muchos subgrupos, lo que además restringiría la capacidad de la empresa para concentrarse, en forma exclusiva, en las necesidades de cada subgrupo. Las empresas que se dirigen a estos segmentos amplios tienen que ofrecer algo diferente para determinar sus objetivos en el mercado, situación que difiere de la estrategia de diferenciación de Porter, porque en tal caso sólo es posible cobrar precios especiales muy modestos. ¿Pueden estas empresas perseguir el liderazgo en costos? Quizá sí, pero como sólo puede haber un líder en costos, por definición, la estrategia resultaría muy arriesgada. Entonces, ¿estas empresas están destinadas a quedarse "en medio de la indecisión"? Probablemente no, porque si se mejora la eficiencia se pueden obtener beneficios, aunque la empresa no llegue a ser la productora con costos más bajos de la industria. En este caso, se reducen mucho los riesgos de no ser la empresa con costos más bajos porque los clientes no sólo están interesados en el precio y porque las empresas que persiguen la eficiencia probablemente evitarían entrar en una guerra de precios. Por consiguiente, estas empresas del" territorio intermedio" tratarían de colocarse en una posición diferente con el objeto de asegurar ventas o de incrementarlas, en lugar de perseguir precios especiales. Las empresas que se dirigen a segmentos no buscadores de precios bajos (la empresa C de la figura 3.8) deben subrayar aquellas características del producto / servicio que más buscan estos compradores. La innovación o la calidad deben ocupar el primer lugar, el control de costos y las mejoras de eficiencia tienen menor prioridad. De tal manera, la empresa C puede fortalecer su posición fijando costos elevados, reales o intangibles, para los clientes que quieran abandonarla. Para hacerla, la empresa puede recurrir a las marcas, adecuar el producto, establecer muchos vínculos y dependencias entre la empresa y el cliente. En la figura 3.9 se ha usado una gráfica de punto de equilibrio para ejemplificar las estrategias de las empresas que se dirigen a estos tres tipos de segmentos de clientes. La empresa con costos bajos/ precios bajos que cubre el segmento 1, también tiene costos fijos y variables bajos. Esto le permite fijar precios competitivos y aun así obtener utilidades con volúmenes de ventas relativamente bajos.



No obstante, si la tecnología que prevalece en esta industria redundara en economías de escala significativa, obtenible mediante procesos de producción grandes y automatizados, en tal caso, las empresas que adopten esta tecnología necesitarían volúmenes de ventas mucho mayores para llegar al punto de equilibrio. Las empresas que cubren el segmento 2 tienen que invertir más que las empresas del segmento 1 en su intento por ser diferentes. Es probable que con ello se eleven tanto los costos fijos como los variables. Si no pueden cobrar algo de un precio especial por sus ofertas diferentes, entonces necesitarán importantes volúmenes de ventas para repartir sus costos extraordinarios. El peligro de labrarse un nicho demasiado estrecho en este segmento salta a la vista. Los clientes del segmento 3 no se fijan en los precios, relativamente. Están dispuestos a pagar por la mejor calidad que ofrecen las empresas que se diferencian. Las empresas que cubren el segmento 3, dependiendo de la estructura concreta de los costos de la empresa y del grado en que los clientes toleren los precios altos, se pueden dar el lujo de labrarse nichos en el mercado. Es más, cabe sugerir que si una empresa no enfoca el objetivo, tampoco podrá sostener con facilidad su posición en este exclusivo mercado. Por ejemplo, si tomamos la industria de las líneas aéreas que cruzan el Atlántico Norte, los tres segmentos serían: Segmento 1 Estos clientes buscan la manera más barata de cruzar el Atlántico. Están dispuestos a olvidarse de los vuelos con horarios regulares y de las comodidades durante el vuelo si el precio es bajo. Los estudiantes quedarían en este segmento. Segmento 2 Se trata de la mayor parte de quienes viajan por negocios o turismo, que buscan vuelos con horarios más regulares y cómodos y están dispuestos a pagar el precio básico y un poco más para obtenerlos.

Segmento 3 Se trata de un grupo selecto que valora los vuelos con horarios regulares, el servicio expedito en tierra, la exclusividad y el lujo de los servicios durante el vuelo. El segmento 1 estaría cubierto por el operador de vuelos "charter" que "los empaca como sardinas", opera en puertos aéreos marginales (para evitar los aterrizajes caros y los cargos de operación) y ofrece el mínimo de servicios durante el vuelo (lleve usted su comida). Todos los extras son eliminados con el propósito de conseguir costos y precios bajos. El segmento 2 es muy grande y quizá ofrezca la oportunidad de encontrar sub segmentos con necesidades concretas dentro del grupo general. Sin embargo, es sabido que estos pasajeros sólo están dispuestos a pagar el precio básico y un poco más. Las líneas aéreas que cubren este segmento tienen que conseguir volúmenes de pasajeros lo bastante grandes como para cubrir sus costos adicionales. Estos costos se van sumando a causa de los intentos por diferenciarse (véase la ilustración 3E "Búsqueda desesperada de la diferencia"). Los pasajeros del segmento 3 se podrían atender de diferentes maneras. Quizá se sientan atraídos por una sección de primera clase, en un vuelo con horario regular (pero, a pesar de ello, se tendrían que mezclar con la clase turista, lo que no complacería a todos). Quizá prefieran alquilar su propio jet ejecutivo; o más aún, ¿por qué no comprarse uno?



4. Deducciones internacionales de diferentes estrategias

Si bien los conceptos de las estrategias genéricas entrañan algunos problemas, no obstante, hay

argumentos sólidos para sustentar la idea de que resulta muy difícil perseguir el liderazgo en costos y

la diferenciación en forma simultánea. En este capítulo, recurriremos a las estrategias genéricas para

explorar algunas de las deducciones organizacionales que resultarían si se siguen las diferentes

estrategias. Comenzamos analizando la estrategia del liderazgo en costos.

a. Logro del liderazgo en costos Suponga que una empresa está tratando de aplicar una estrategia para lograr el liderazgo en costos. ¿Qué tipo de organización estaría más capacitada para ofrecer productos de bajo costo? En particular, ¿qué conocimientos y recursos se necesitan, qué estructura y sistemas organizativos se requieren y qué cultura organizacional se apega mejor a esta estrategia? Sobre todo, ¿cuáles serían los valores fundamentales de la organización? Analicemos con detenimiento los requisitos de la estrategia para alcanzar el liderazgo en costos, usando las siguientes categorías organizacionales:

1. Capacidades y recursos.

2. Estructura y sistemas.

3. Cultura, estilo y valores. La figura 4.1 sugiere que la estrategia está impulsando las tres categorías de tal manera que la organización se adapta (o ciñe) a la estrategia. (Este diagrama se basa en el marco de las 7-5 de McKinsey que quizá conozca, pero agrupa algunas de sus categorías, omite otras y añade "recursos".)



Para efectos de la explicación, se supondrá que nuestra empresa está fabricando un producto de alguna especie.

Conocimientos y recursos El liderazgo en costos requiere de conocimientos para controlar las fuentes de los costos: los generadores costos. Las materias primas, la energía, los componentes, la mano de obra, la maquinaria o el espacio para almacenar podrían ser, cada uno, el componente aislado más importante de los costos unitarios. Estos costos se deben identificar y controlar con sumo rigor. Si el proceso de fabricación comprende usar equipo costoso, podría necesitarse el conocimiento para programar, con el objeto de aprovechar la capacidad al máximo. Si la mano de obra constituye un componente importante de los costos (por ejemplo, en un proceso de ensamblado con mano de obra intensiva), en tal caso es necesario tener los conocimientos para los estudios de métodos, los planes de remuneración sobre resultados, la supervisión, el diseño del trabajo y la asignación de puestos. La experiencia en compras resulta vital para minimizar los costos del material que se adquiere. Algunos recursos críticos incluirían el capital (quizá se requiera una planta para producir a gran escala y obtener economías de escala), un equipo de mano de obra barata, un acceso fácil a materias primas y un sistema eficiente de distribución. Pero, sobre todo, la estrategia para el liderazgo en costos requiere de capacidad en la cúspide de la organización para administrar los costos a lo largo y ancho de la organización y no sólo en los puntos evidentes, como sería la producción. Es más, si se analiza la empresa usando la cadena de valor, ésta señalaría importantes vínculos entre las actividades de valor que, bien administradas, podrían reducir costos (por ejemplo, invertir en capacitación contribuiría a reducir los costos por concepto de desechos y trabajos repetidos). Aquí, es preciso recordar que, si bien el liderazgo en costos exige un enorme esfuerzo para mejorar la eficiencia de la empresa, no se debe descuidar la calidad de los productos/servicios. Como se dijo en el capítulo 3, la líder en costos tiene que ofrecer una calidad equivalente a la media de la industria, para que su ventaja en costos la pueda llevar a una rentabilidad superior. En cierto sentido, la líder en costos tiene que ser cuando menos, tan "diferenciada", como los participantes promedio de la industria. En muchas industrias el nivel medio de la calidad va subiendo constantemente, en gran medida impulsado por las acciones competitivas a corto plazo de empresas individuales, que no tardan en ser imitadas. Por tanto, la líder en costos tiene que seguir el ritmo de los parámetros que van subiendo constantemente. En este sentido, la empresa que se concentra para bajar los costos corre el riesgo de descuidar la calidad y la innovación.

Estructura y sistemas El carácter del sistema de producción influye, en gran medida, en la estructura organizacional que se requiere para producir a bajo costo. Si el sistema consiste en un proceso de producción masiva, que emplea un enorme equipo de obreros, en tal caso la estructura organizacional se parecería a la de la



figura 4.2. Se usará este ejemplo para presentar una forma fácil de categorizar las diferentes partes de la organización (véase la figura 4.3). Se presentan varios estratos de administradores de línea y supervisión que enlazan la cúspide de la organización (que hemos llamado la cima estratégica) con la base (los trabajadores en el centro operativo). En el diagrama, a los estratos de administradores que sirven de "conexión" entre los niveles extremos se les nombra de línea media. Como la mayor parte del trabajo del centro operativo es sumamente rutinario y a base de procedimientos, los supervisores de primera línea se pueden encargar de grupos hasta de cincuenta operarios. Esto se debe a que el trabajo no es controlado personalmente por el supervisor, sino mediante un sistema ideado por analistas de personal (por ejemplo, ingenieros en estudios de tiempos y movimientos, otros que fijan porcentajes, capacitadores, controladores de producción, planeadores de producción o controladores de calidad). Este equipo de analistas (llamados de tecno estructura) no forma parte de los directivos de línea, pero sí ejerce gran influencia y constituye una parte grande y vital de la organización con producción masiva. Las organizaciones grandes con producción masiva también suelen tener otro equipo de personal, llamado personal de apoyo en el diagrama. Este incluye al personal de comedor, aseo, mantenimiento del edificio, seguridad, relaciones públicas, jurídico, investigación de mercado. El personal de apoyo difiere de los analistas, en cuanto a la tecno estructura, en un sentido crucial: no está estrechamente ligado al trabajo básico de la organización y, como se podrían contratar personas externas para realizar su trabajo, pueden reemplazarse por un equipo subcontratado. Esto hace que el grupo sea bastante vulnerable y que carezca de peso político dentro de la organización. Así, la ruta de la producción masiva para el liderazgo en costos conduce a una estructura organizacional muy elaborada y sumamente especializada. Además, se trata de una estructura con muchos sistemas: producción, planeación, descripción de puestos, procedimientos de control de calidad, tarjetas de trabajo, control de presupuestos, costos estándar, inducción, evaluación, procedimientos disciplinarios, etc.

Conforme este tipo de organización ha ido evolucionando, los sistemas y procedimientos han usurpado cada vez mayor cantidad de áreas de la toma de decisiones. En algunas empresas, los supervisores de línea con más antigüedad, que recuerdan los días cuando podían contratar y



despedir, disciplinar al personal, recomendar ascensos y pagar aumentos, determinar el programa de producción, tomar decisiones sobre la calidad y, en general administrar, la planta de la fábrica, se han ido desilusionando poco a poco, conforme se les ha ido quitando más y más poder en la toma de decisiones para dárselo al personal administrativo. Las cinco partes de la organización que hemos introducido con este ejemplo (la cima estratégica), el centro operativo, la línea media, la tecno estructura y el personal de apoyo) se pueden usar para describir cualquier tipo de estructura. No obstante, diferentes tipos de organización varían en cuanto a la importancia y el tamaño relativo de estos cinco grupos. Esta misma categorización se usará cuando se analicen sus deducciones para la estructura de la empresa que sigue una estrategia de diferenciación.

Cultura, estilo y valores Desafortunadamente, muchas empresas con producción masiva cuentan con culturas que se refieren más al conflicto, el engaño y el miedo que a la competencia, el interés y la confianza. En parte, el tamaño y la especialización tienen la culpa: la inmensa distancia psicológica entre la cúspide de la organización (la cima estratégica) y la planta de la fábrica ocasiona malos entendidos y resentimientos. Además, la especialización horizontal que se aplica en muchos departamentos y subunidades, de línea y administrativos, tiende a generar las diferentes metas, perspectivas y subculturas que conducen al antagonismo y la desconfianza entre los empleados de línea y los del equipo administrativo. Sin embargo, la característica más significativa de este tipo de organización sería la gran cantidad de trabajos rutinarios y repetitivos que están en el centro operativo. Estos trabajos rara vez desafían o satisfacen al trabajador medio y, sin embargo, a efecto de lograr las eficiencias requeridas por la estrategia del liderazgo en costos, la productividad de los obreros se tiene que ir incrementando constantemente. En este punto se adaptan muchos de los sistemas antes mencionados; se usan para controlar a los obreros de la fábrica e incluyen el ritmo de trabajo en las máquinas, las tarjetas de trabajo, los sistemas de PBR y el sistema de autoridad sustentado en procedimientos disciplinarios y sanciones. Los estilos administrativos quizá tiendan al autoritarismo y, sin duda, son autocráticos. Los valores suelen reforzar el control, las revisiones y la eficiencia. Los secretos, el cuidarse la espalda y el ocultar rastros pueden ser normas de conducta ampliamente compartidas. Este amargo relato quizá parezca exagerado. A efecto de llegar a un equilibrio es preciso reconocer que algunas empresas han logrado evitar los peores excesos de esta respuesta ante la organización con producción masiva. Los directivos ilustrados han podido engendrar valores que fomentan de manera positiva el interés por la eficiencia y la calidad, en lugar de hacerla en forma punitiva. Hasta aquí hemos supuesto que existe un centro operativo, con producción masiva, como ruta para alcanzar el liderazgo en costos. No obstante, algunas industrias han automatizado sus procesos de producción a tal grado que han eliminado el trabajo manual de los procesos directos de producción (por ejemplo, la refinería de petróleo). Esto, a su vez, ha eliminado la necesidad de controlar la productividad de los trabajadores como ruta central para alcanzar la eficiencia, porque habiendo un centro operativo automatizado el diseño de la eficiencia está incluida en la planta. En consecuencia, ya no se requieren los servicios de muchos de los analistas encargados de estandarizar y controlar el trabajo, ni tampoco una cultura y un estilo que subrayen el control y la autoridad. Así, la automatización del centro operativo permite a la empresa cambiar de estructura, sistemas y cultura y optar por una organización más relajada, informal y meritocrática (véase la ilustración 4A "Espíritu de equipo").

a. Liderazgo en costos, estabilidad y “adecuación estratégica"

No tiene mucho sentido perfeccionar los sistemas ni automatizar los procesos de producción si el producto que se fabrica está sujeto a cambios constantes. Por tanto, las estrategias para el liderazgo en costos suelen estar ligadas a entornas estables. Asimismo, lo anterior sugiere que sus productos y servicios también tendrían características estables, y lo más factible es que sean estandarizados en lugar de muy diferenciados. Por tanto, las estrategias para el liderazgo en costos y las estructuras



organizacionales para conseguir lo anterior tenderán a ser estables, con muchos equipos administrativos de especialistas y sistemas bastante complejos. El concepto de la adecuación estratégica se refiere a la adecuación de la organización y su entorno en forma simultánea. Por ejemplo, la empresa líder en costos puede lograr la adecuación cuando su estrategia para reducir los costos mediante la introducción de sistemas, maquinaria y especialización encaja dentro de un entorno estable con compradores sensibles a los precios y competidores pronosticables. Es más, también existe una adecuación interna, porque las diversas dimensiones de la organización antes descritas se complementan (por ejemplo, el ímpetu por mejorar la eficiencia requiere trabajo muy rutinario, capacidad para programar la producción, sistemas efectivos de control, estilos administrativos autocráticos que sirven para conservar la disciplina, jerarquías y descripciones de trabajo claramente definidas, etc.). Cuando la líder en costos ha automatizado el centro operativo en su totalidad, se logra una adecuación interna en una serie diferente de dimensiones organizacionales. Los ingenieros de procesos muy especializados, los especialistas en sistemas de control y los químicos industriales trabajan en forma de grupo estable para dirigir la planta y se agrupan en equipos para resolver problemas e introducir innovaciones. La estructura permite la comunicación entre estos departamentos (existen comités), el estilo es más abierto y la cultura respalda y valora la excelencia técnica.

Ilustración 4A

c. Lograr la diferenciación

Dirijamos la atención a una empresa que pretende lograr resultados superiores en cuanto a sus utilidades por vía de una estrategia de diferenciación. Con el ejemplo de un despacho de asesoría administrativa, se analizan las deducciones de una estrategia diferente, usando las mismas categorías organizacionales que cuando se analizó la estrategia para el liderazgo en costos: conocimientos y recursos, estructuras y sistemas, y cultura, estilo y valores.

Conocimientos y recursos Está claro que nuestra empresa requiere un grado elevado de competencia en amplios campos de la administración y la organización. La empresa puede ofrecer una amplia variedad de conocimientos y consejos de asesoría o se puede concentrar en una o dos especialidades (por ejemplo, la administración de operaciones o los sistemas de información). El giro de los servicios ofrecidos tiene

ESPIRITU DE EQUIPO

International Business Machines (que ahora se conoce sólo como IBM) muchas veces parece más una orden religiosa que un negocio. Sin embargo, también es un contendiente despiadado que domina la industria mundial de las computadoras. Los empleados tienen empleo para toda la vida, con promociones internas y una remuneración superior a la media; a cambio hacen las cosas como lo quiere la compañía, con gran orgullo, casi con fanatismo. Tom Watson, director de IBM a principios de siglo, sembró las semillas con sus charlas matutinas y sus horrorosos cantos a la compañía ("Salud a IBM ... nuestras voces suenan fuertes con su nombre [Watson]"). Sin embargo, cosa rara, la creación y el desarrollo de la computadora personal de IBM se dieron fuera de la cultura de la compañía. Los intentos previos por producir una computadora de escritorio habían fracasado en IBM, pero la competencia estaba anotándose éxitos; así, como cosa excepcional y con cierta reticencia, la gerencia de IBM se convenció de que debía abandonar el ritual de la compañía para desarrollar productos. En agosto de 1980 autorizó que un entusiasta equipo de Florida arrancara y creara una computadora personal. Lo lograron en un año y, de inmediato, IBM se convirtió en líder y fijó las normas en una parte del ramo de las computadoras donde no había ocupado lugar alguno. James Chposky y Ted Leonis basan su relato en entrevistas con los miembros del equipo, muchos de los cuales habían abandonado IBM desilusionados. La compañía había tratado de "retenerlos" en la burocracia, con sólo un reconocimiento sumario por lo que habían logrado. Las opiniones de IBM al respecto casi no se han registrado; la compañía no permitió que sus ejecutivos fueran entrevistados.

La respuesta salta a la vista. El equipo se alejó drásticamente de la tradición de IBM. Por primera vez, el sistema operativo de la computadora procedía del exterior de la compañía. Se publicaron concursos para la cotización de componentes. La computadora terminada no se vendía por medio de ventas a comisión de IBM, sino por medio de Sears, Roebuck y Computerland. A fin de cuentas, la compañía perdió a sus empleados leales; pero obtuvo inmensas recompensas. He ahí una enorme y dura lección. James Chposky y Ted Leonis, "Review of blue magic", The Economist (22 de julio de 1989).



sugerencias para los tipos de conocimientos que se requieren. El alcance amplio se puede manejar con personas competentes y adaptables, capaces de encargarse de una serie de asesorías asignadas (el enfoque del "artesano") o recurriendo a una serie de especialistas, reunidos en equipos de proyecto con el propósito de atacar problemas específicos (el enfoque del "equipo"). Este segundo enfoque requeriría una cantidad muy grande de negocios para justificar el empleo de muchos especialistas (salvo que fuera factible una opción más flexible, por ejemplo, subcontratar partes del trabajo con asesores independientes). El enfoque del artesano y el del equipo requieren un equipo de personal muy capacitado, experimentado y, por consiguiente, muy caro. Las personas son el recurso clave de esta organización. Tienen que estar motivadas y trabajar bien en equipos, ser capaces de trabajar en forma independiente en los locales de los clientes. La empresa debe ser capaz de convencer a los clientes de que puede desempeñarse mejor que la competencia, no sólo para conseguir el negocio, sino para justificar por qué cobra precios especiales. Así, resulta esencial tener un conocimiento profundo del negocio y los problemas de los clientes y, la capacidad para comunicar cómo puede resolver los problemas su empresa (agregar valor) se convierte en un requisito fundamental para conseguir negocios a precios especiales.

Estructuras y sistemas La flexibilidad resulta vital cuando la organización debe tener capacidad para responder a las necesidades cambiantes de los clientes. La torna de decisiones descentralizada resulta una característica fundamental porque deja a los expertos, que están más cerca de los problemas de los clientes, en libertad para tornar decisiones. Estas dos características llevan a una estructura muy diferente de la burocracia estable que caracteriza a la empresa productora que sigue la estrategia para alcanzar el liderazgo en costos. Es poco probable que se presente la posibilidad de estandarizar el trabajo, pues en muchos sentidos el problema de cada cliente será único. Las relaciones claras de dependencia (jerarquías), con descripciones bien definidas del trabajo tampoco estarían a tono con la necesidad de flexibilidad. Además, en una organización de individuos muy capacitados, con mentalidad independiente, que con frecuencia trabajan en forma autónoma es poco probable encontrar una jerarquía administrativa fuerte, con torna de decisiones de "arriba hacia abajo". Sería muy difícil trazar un organigrama para este tipo de empresa porque los miembros del equipo para el proyecto se traslapan, no existen diferencias claras entre personal de línea/ administrativo y la estructura administrativa es limitada. Cuando se precisa del trabajo en equipo para cumplir con las asignaciones de los clientes, esto impone un límite en el tamaño de las unidades. Los equipos para un proyecto se coordinan por medio de la comunicación frente a frente y ésta puede resultar muy engañosa cuando los equipos se hacen muy grandes. Así, aunque la empresa en general cuente con cientos de empleados, éstos tienen que agruparse en muchas unidades pequeñas para obtener resultados.

Cultura, estilo y valores ¿Cómo describir este tipo de cultura organizacional? Plantas de material sintético, nombres de pila, tirantes rojos y horarios flexibles de trabajo; meritocrática y participativa; con experiencia, capacidad para resolver problemas, habilidad en ventas, recompensas materiales y logros muy valorados. Del lado negativo, estas organizaciones pueden estar muy politizadas y ser despiadadas al deshacerse de participantes que no están a la altura, lugares donde "si uno no sube es eliminado del juego".

d. De la diferenciación al liderazgo en costos Quizá sea injusto usar dos organizaciones tan evidentemente diferentes para ilustrar las deducciones organizacionales de las estrategias genéricas (aunque el caso de estudio de Workgear ilustra diferencias bastante más sutiles entre estas diversas opciones estratégicas). De cualquier manera, cabe suponer que una organización con producción masiva que fabrica componentes



tendrá un aspecto muy diferente al de una organización pequeña de servicios que resuelve problemas complejos.

e. Del liderazgo en costos a la diferenciación

Así, ¿qué serie de cambios se operarían en una empresa que pasa de una estrategia para alcanzar el liderazgo en costos a una de diferenciación? Piense (caso de un fabricante de productos químicos). A pesar de sus grandes esfuerzos por abatir los costos sigue siendo incapaz de igualar los costos básicos del participante dominante de la industria. Está consciente de que, para igualar niveles de costos de la empresa líder en costos, requeriría una escala de operaciones le resulta imposible financiar debido a su desventaja relativa en costos, aunada los precios bajos de los productos químicos que no han generado el margen que captaría los enormes montos de capital que se requieren. Por tanto, la empresa no es la líder en costos, pero ha estado jugando con una estrategia orientada a la eficiencia. Todos los esfuerzos se han dirigido a la administración de costos, en lugar de a la diferenciación del producto/ servicio para los clientes: en un esfuerzo por justificar el aumento de precios. Al parecer, la empresa tiene un futuro muy gris si continúa con esta estrategia. Un cambio en la alta gerencia introduce un enfoque nuevo. Los superávits generados ya no se usan para mejorar la eficiencia de la planta, sino para comprar compañías químicas pequeñas y especializadas. Con el tiempo se forma una cartera de compañías químicas especializadas y relacionadas y, a la larga la planta original de productos químicos se cierra y guarda entre naftalina. Ahora la empresa se encuentra en el campo de los productos químicos con gran valor agregado y la organización se ha ido adaptando gradualmente para reflejar este cambio de estrategia. El personal de la oficina central ha quedado reducido a un puñado de especialistas, más interesados en la administración de adquisiciones que en la producción química. Se permite que cada una de las compañías adquiridas administre sus propios asuntos de manera bastante descentralizada. De hecho, a menos que uno pregunte, no sabría que forman parte de otra compañía. Los fondos generados por las subsidiarias se in vierten en 1 y 1 (a nivel de subsidiaria) y en adquisiciones futuras. La organización se ha transformado de una estructura grande y centralizada en otra descentralizada, laxamente unida, casi como compañía controladora.

f. Práctica del liderazgo en costos y la diferenciación

Hasta aquí se han analizado empresas que practican ya sea una estrategia para alcanzar el liderazgo en costos, o bien una de diferenciación, o empresas que se adaptan a una estrategia u otra. ¿Es posible practicar las dos estrategias en forma simultánea? Tomemos por ejemplo el caso de una compañía como Toyota. Durante muchos años, desde principios de los años sesenta, ésta practicó una estrategia que básicamente trataba de abatir costos. En razón de esa estrategia pudo penetrar el mercado mundial en forma notable. Sin embargo, nótese que con el tiempo ha tenido que ir mejorando constantemente la ingeniería y el estilo de sus autos para adecuarlos a las demandas cada vez más sofisticadas del consumidor. (Si no hubiera seguido el ritmo, habría tenido que ofrecer sus autos con un descuento.) Mientras que en el pasado Toyota y otros fabricantes japoneses de autos solían seguir las innovaciones tecnológicas y el estilo surgidos en Europa, ahora, en muchos sentidos están marcando el camino. No obstante, nuestro análisis dice que para lograr la eficiencia se requiere un tipo particular de estructura y cultura organizacionales, muy diferente del que se necesitaría para la innovación. ¿Pueden coexistir estas dos formas contrastantes de organización? Algunas empresas han tratado de manejar la estrategia para alcanzar la eficiencia en la producción con una estrategia de diferenciación dentro de la misma estructura organizacional y en el mismo lugar. No obstante, esto puede ocasionar problemas, conflictos y compromisos, pues los requisitos de las dos estrategias arrojan demandas contrapuestas: orden contra flexibilidad, imaginación y creatividad contra rutina, gerencia autocrática contra participativa, control contra confianza, etc. Llegar a un compromiso entre estas dos estrategias para atacar los diferentes requisitos puede llevar a que no se obtengan las ventajas de ninguna de las dos (liderazgo en costos ni diferenciación). La posición de "en medio de la indecisión" de Porter.



Otras empresas manejan estos requisitos diferentes separando materialmente a la parte de la organización responsable de presentar el elemento de la diferenciación y, a la parte responsable del elemento de la eficiencia, dentro de la estrategia doble. Por ejemplo, una empresa del ramo de los productos de consumo quizá ubique sus departamentos de mercadotecnia y desarrollo de productos nuevos a cierta distancia de las instalaciones de producción. Sin embargo, lo anterior puede ocasionar problemas de comunicación, por decir algo, entre el departamento de desarrollo de productos nuevos y el de ingeniería de producción, pero permite que estas funciones sean debidamente administradas (véase la ilustración 4B "El BMW Z1".

g. Dos tipos de diferenciación Antes de terminar de explorar las deducciones organizacionales de las estrategias genéricas, quizá sería conveniente analizar un planteamiento del concepto de las estrategias genéricas presentado por Danny Miller. Miller piensa que la estrategia de la diferenciación se divide en dos tipos:

1. Diferenciación mediante innovaciones.

2. Diferenciación mediante mercadotecnia.

Nuestro ejemplo del despacho de asesoría administrativa cabría en la categoría de diferenciación mediante innovaciones. A efecto de ir a la cabeza de sus rivales, el despacho tendrá que desarrollar permanentemente, nuevos enfoques, paquetes, sistemas, etc. En consecuencia, la organización debe ser flexible y quizá necesite una sana rotación de personal para asegurarse que las ideas modernas están ingresando en la empresa. Ilustración 48

Por el contrario, la empresa que diferencia mediante la mercadotecnia alcanza precios más altos, en gran medida, por los esfuerzos en su mercadotecnia, por ejemplo, mucha publicidad, promociones y un equipo de vendedores grande y vigoroso. No se requiere gran innovación de productos: toda la creatividad se dirige a la mercadotecnia del producto. Muchos fabricantes exitosos de productos básicos de marca registrada quedarían en esta categoría (por ejemplo, Unilever, Reckitt y Colman, Nestlé). Esta estrategia tiene interesantes deducciones organizacionales. La empresa puede adoptar la doble estructura antes mencionada: el producto (que básicamente es estándar) se puede producir con los costos más eficientes, porque esta empresa diferenciada puede tener una gran participación en el mercado, la cual le permitirá explotar todas las economías de escala y la experiencia disponibles. Esta parte de la organización se parecería a la líder en costos que ha logrado el éxito. Por otro lado, la parte de la comercialización de la estructura tiene que ser creadora e innovadora, así como servir para alentar, recompensar y retener a las personas con imaginación e inventiva. Por tanto, quizá tenga sentido encontrar a estos personajes en otra parte. La cultura de la parte orientada a la eficiencia se desbordaría hacia la sección creativa, más pequeña, con consecuencias adversas. Algunas empresas que se diferencian mediante la comercialización, evitan los problemas sub contratando gran parte de la actividad creativa de la mercadotecnia a agencias.

EL BMWZ1

Usted los puede ver en exhibición en casi todas las exposiciones de autos. Todos esos brillantes vehículos de fibra de vidrio que son "conceptos", construidos para presumir la creatividad y técnica de los diseñadores de la compañía. Sin embargo, con un destino que no les permitirá llegar a la calle jamás. Víctimas del ineludible hecho de que se requiere tanta imaginación para sacar un vehículo de la mesa de dibujo como para llevarlo a la calle desde la primera instancia. BMW ha creado una unidad especial para realizar estas tareas: el estudio Technik de BMW. Ahí, un equipo compuesto por cien ingenieros y diseña dores, con libertad para discurrir, funciona fuera de la estructura convencional de la organización. Un grupo muy unido que sólo tardó tres años en llevar al auto deportivo Z1 del estudio de diseño a las carreteras.

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5. Análisis de la organización

Se ha dejado el análisis de la situación actual de la organización hasta este punto por motivos muy válidos. Se habló del análisis o evaluación FDOA (la técnica para catalogar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa) en el capítulo 3 y se dijo que, en muchos casos, la técnica no proporcionaba los conocimientos estratégicos necesarios para formular una estrategia buena a futuro. El motivo de esta incapacidad se debe, en parte, a que los aspectos de la empresa se dividen en la categoría de fuerzas o de debilidades. Esta técnica impone una pregunta, aun cuando muchas veces no sea en forma explícita: ¿Fuerzas en relación con qué/debilidades en comparación con qué? En otras palabras, ¿cuál es el fundamento para juzgar que algo es una fuerza? ¿Están usando todos los miembros de la dirección las mismas medidas para evaluar? Se ha demorado el análisis de la situación actual de las empresas para tener una idea más o menos clara de cuál es el aspecto que corresponde a un triunfador de la industria. El capítulo 2 abordaba el entorno industrial y las tendencias que, con toda probabilidad, afectarían a la empresa en el futuro. En el capítulo 3 se repasaron las estrategias que pueden conducir a resultados superiores y el capítulo 4 prosiguió con el tema, analizando cómo sería la organización que practicaba una estrategia competitiva particular. Así, se ha analizado el exterior de la empresa y formulado algunos juicios fundamentados acerca de su futuro. Por tanto, ya debemos tener cierta idea de cómo es una estrategia que tendrá "éxito" en el futuro y de cómo estaría organizada una empresa para poder instituir esa estrategia con éxito. Ahora ya estamos en posición de responder a la interrogante que se planteó sobre las fuerzas y las debilidades, pero no se usará esa terminología. Empezaremos por comparar los requisitos del éxito futuro con la realidad de la empresa, en su situación actual. Lo anterior nos permitirá formamos una idea de la magnitud del cambio que se requiere para que la empresa se encamine hacia la posición de éxito que se identificó en la etapa del análisis externo. A partir de ahí, estaremos en mejor posición para encontrar las medidas necesarias para reducir la distancia entre la estrategia requerida y la situación actual. Después, podremos clasificar estas medidas por orden de prioridad y asignar acciones administrativas a estas prioridades. Para este análisis se usarán las mismas categorías organizacionales que se presentaron en el capítulo 4: conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores. La figura 5.1 sugiere que la estrategia de la empresa está sujeta a la influencia de la estructura, la cultura, los valores y los recursos existentes, pero también está limitada por ellos. En la mayor parte de las organizaciones, la realidad es que nunca llegan a la serie ideal u óptima de conocimientos, estructura y valores que se requiere para ser un participante de primera en su industria. En este capítulo, nos olvidamos del mundo ideal y levantamos unas cuantas piedras organizacionales para ver qué encontramos abajo de ellas. En cierto sentido, este capítulo analiza el lado oscuro de la organización, pero también resulta fundamental contar con información compleja de la realidad de la organización. Armados con estos conocimientos y con una visión de cómo deberíamos ser en el futuro, podremos elaborar estrategias sensatas y alcanzables para efectuar el cambio.

a. Estructura y sistemas La mayor parte de las organizaciones cuentan con una estructura que se ha ido formando con el tiempo y, no corno resultado de los intentos deliberados para diseñar la organización ideal. No obstante, las estructuras resultantes son razonablemente eficientes pues, de lo contrario, la empresa habría desaparecido hace mucho tiempo. Corno no existe una estructura ideal, todas las empresas adolecen de debilidades y problemas que se derivan de cómo se organizan las personas. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas, conforme van creciendo, adoptan la estructura funcional. Este tipo de estructura ofrece la ventaja que se contará con especialistas (en ventas, producción, ingeniería y personal), aunque esta forma de especialización también tiene sus desventajas:

1. Las diferentes funciones suelen contemplar el mundo de formas diferentes. Lo anterior puede ocasionar problemas de comunicación y dificultar que todas las partes de la empresa caminen en la misma dirección.



2. Cada función tiene sus prioridades y estas prioridades pueden estar en conflicto con otras

funciones (por ejemplo, producción prefiere los tirajes largos de un mismo producto y ventas quiere ofrecer a los clientes flexibilidad y variedad).

3. Con el tiempo, las dos situaciones se combinan y levantan "muros" entre las funciones que dificultan la coordinación y la comunicación a lo largo y ancho de la organización.

La estructura puede influir en la estrategia de la empresa, sobre todo cuando en los puestos administrativos hay una función que tiende a dominar. Por ejemplo, si los ingenieros de procesos predominan en la cima estratégica, podría llevarlos a un interés excesivo por ampliar la capacidad e innovar procesos que no están acordes con las necesidades de los compradores (que, por ejemplo, pueden preferir más especialidades y soluciones adecuadas a las "mercancías básicas" de bajo costo). La estructura también puede reducir la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios externos. Algunas organizaciones son demasiado rígidas, lo que impide la flexibilidad y puede reprimir la creatividad y la iniciativa. Existen pruebas que indican que conforme las empresas van modificando sus estrategias, con el transcurso del tiempo no reajustan sus estructuras de manera que se adecuen a la nueva estrategia. Por ejemplo, piense en una empresa que crece gracias al éxito de un solo producto. Más adelante, la empresa introduce productos nuevos en ese mismo mercado general con el propósito de sostener la tasa de crecimiento que ha registrado, con lo que la empresa se expande mucho y tiene múltiples productos. En esta fase de expansión y diversificación de los productos lo que ocurre con la estructura es lo siguiente: 1. En la primera fase de rápido crecimiento se presenta una estructura informal, con escasa

especialización (todo el mundo echa la mano con objeto de hacer lo que se necesita para poder satisfacer los pedidos de los clientes).

2. Después, la empresa se va profesionalizando conforme se presenta la necesidad de contar con sistemas y especialistas para enfrentar la expansión del negocio. Por regla general, se presentan funciones especializadas en finanzas y contabilidad, producción, administración y ventas.

3. Cuando estas empresas se aferran a la estructura funcional, se presentan problemas conforme crecen y diversifican cada vez más. Al incrementar el número de personas, aumenta la cantidad de niveles administrativos, dando por resultado problemas de comunicación a lo largo de toda la jerarquía. Las metas de las diversas funciones ocasionan que nadie específico se encargue de las necesidades de un producto o cliente concretos; cada quien cumple sólo con la parte que le corresponde y lo transfiere al departamento siguiente.

Después, normalmente los resultados registran un revés, que al parecer, es el catalizador que necesita la gerencia para iniciar la reorganización estructural.



Al dividir la tarea en partes especializadas, el punto clave para la organización radica en asegurarse que todas se reúnan debidamente al final. La estructura funcional excesivamente grande carece de una coordinación a lo largo y ancho de la organización. El problema se puede atacar de varias formas:

1. Dividir la empresa en unidades de negocios más pequeñas que se puedan concentrar en productos o mercados concretos.

2. Incluir a personas responsables de coordinar las actividades de todas las funciones (directivos de producto, líderes de proyecto).

3. Formalizar el papel de los directivos de producto / proyecto en una estructura de matriz.

Por regla general, la mayor parte de las gerencias evitan el cambio estructural, porque puede producir desconcierto, angustia y resentimiento, sobre todo cuando no está bien administrado. En consecuencia, la gerencia no sólo aplaza la reorganización sino que, cuando ocurre, ésta tiende a elegir estructuras que se Han probado (y han tenido éxito) en otras partes. En el siguiente capítulo se analiza esta idea con más detenimiento. Los sistemas pueden ayudar en la aplicación de la estrategia o entorpecerla. En algunas burocracias, el personal administrativo de los estratos bajos tiene que tener la autorización de mandos superiores para decisiones o erogaciones, muchas veces, triviales. Cuando uno ha crecido en este tipo de estructura, es poco probable que de buena gana, acepte responsabilidad y tenga iniciativa. Es posible que las descripciones del puesto se usen en forma defensiva para no tener que aceptar las responsabilidades nuevas o los problemas que han surgido debido a los cambios del entorno. Por otra parte, la ausencia de sistemas y papeles oficiales puede propiciar que el personal descubra el hilo negro o que la organización pierda información valiosa cuando alguien se jubila o se retira de la empresa. ¿Los sistemas de control miden aquello que resulta importante o sólo aquello que se puede contabilizar? La pregunta es fundamental, porque los sistemas de control indican al personal administrativo, con toda claridad, cuáles son las verdaderas prioridades. Estos elementos se miden, si alguien no alcanza el nivel de resultados requerido paga las consecuencias y, por tanto, dichos elementos deben ser críticos para la estrategia de la organización.

b. Cultura, estilo y valores El administrador percibe el mundo, como todos, a través del cristal de sus antecedentes y experiencia. Por consiguiente, al tratar de introducir cierto análisis y estructura en el proceso de creación de la estrategia, es preciso tener en cuenta las limitaciones de un gerente o un equipo de directivos específicos. Por ejemplo, consideremos lo que opina un gerente de la competencia. Sus opiniones estarán sujetas a la influencia de innumerables factores, entre ellos los comentarios y advertencias hechos por clientes, ex empleados y otros administradores, los resultados reportados, así como los rumores que corren en la industria. Los directivos podrían "interpretar" que estos trocitos de información encajan en el estereotipo que aceptan y comparten sobre un competidor específico. Quizá ello se deba a una experiencia colectiva del pasado, en la cual la empresa "ganó" o "perdió" una batalla contra la competencia. En algunas empresas la competencia es "despreciada" formalmente por los mandos superiores (aun cuando los vendedores que están en la calle podrían tener una opinión diferente); en otras hay una especie de complejo colectivo de inferioridad que se resumiría diciendo que" el pasto siempre es más verde del otro lado de la cerca". El propósito de esta digresión sobre cómo ven el mundo las personas es que sus percepciones influyen mucho en los procesos empresariales de la toma de decisiones. Cuando cierta información" objetiva" no encaja con la visión del mundo que prevalece ésta puede ignorarse o despreciarse.

Los valores compartidos sólidos pueden resultar una enorme fuerza motora para la empresa. Peters Waterman, en sus populares libros (véase, por ejemplo, In Search of Excellence y Thriving in Chaos, de Tom Peters) subrayan el papel central que pueden desempeñar los valores. No obstante, los valores son fenómenos con raíces muy profundas, no se pueden cambiar de un plumazo, además se sabe muy poco de cómo se forman y de cómo y por qué cambian. Por consiguiente, los valores



arraigados de una organización suelen ser una fuerza estabilizante, que mantiene a la empresa haciendo lo que ha venido haciendo y lo que está haciendo. Cuando estos valores no sustentan la estrategia que se prefiere, habrá problemas. Por ejemplo, tomemos la división de asesoría administrativa de un importante despacho de contadores. Sus creencias y los valores dominantes eran:

1. "Nuestra gran importancia nos brinda seguridad y tranquilidad."

2. "Somos profesionales que estamos preparados para evitar riesgos a cualquier costo."

3. "La lealtad en la empresa produce ascensos."

4. "Los socios lo saben todo, así que no se olvide de consultarles cualquier cosa que haga."

La capacitación que recibe el personal, los modelos de papeles existentes en la empresa, así como los rituales y las historias que forman parte de casi todas las organizaciones refuerzan mucho estas creencias y valores. Sin embargo, es preciso correr riesgos y que todos los niveles asuman la responsabilidad e iniciativa correspondientes para que la estrategia elegida tenga éxito. Cabe señalar que la persona que hizo las veces de fuerza motora para la estrategia nueva no pertenecía a la empresa, sino que venía del exterior.

Es posible que se presenten problemas cuando la gerencia define la estrategia dentro de un marco de grupos o comités. Quizá exista una serie de "reglas" implícitas que dictan cómo debemos comportamos y, que sería perjudicial para la toma de decisiones. Por ejemplo, tal vez se considere "indebido" criticar abiertamente las sugerencias planteadas por el director administrativo. El equipo de directivos podría pensar que está estrechamente comprometido y, sobra decir que, quienquiera que lo dude no será "del equipo". El miedo o la ambición ciega pueden impedir a las personas decir lo que piensan. En algunas organizaciones hay un estilo administrativo que predomina. Este estilo se re fuerza cuando las empresas promueven a su propio personal. De nueva cuenta, como ocurre con los valores compartidos, el estilo se puede adaptar muy bien a la estrategia, pero cuando domina un estilo, en algunas empresas se pueden presentar problemas. Piense en la empresa grande con producción masiva, que tiene un centro operativo compuesto por cientos de empleados que se encargan de trabajos rutinarios y repetitivos. Encontraremos que, en muchas de estas organizaciones, prevalece un estilo autocrático. En algunas adopta la forma de paternalismo (o de "autócrata benévolo"), en otras se manifiesta como regímenes autoritarios, menos gratos. En muchos sentidos el estilo autocrático es el adecuado para los requisitos específicos de la empresa de producción masiva. Centraliza la toma de decisiones (que ayuda a coordinar) y sirve para reforzar la disciplina en la planta de la fábrica. A usted quizá le desagrade este estilo, pero puede ser efectivo, sin lugar a dudas. Los problemas se presentan cuando este estilo se filtra a otras partes de la organización, donde no es adecuado; por ejemplo, al departamento de I y D. Ahí puede ser contraproducente si ocasiona conflictos, resentimientos, reprime la iniciativa y, en general, desalienta a un personal muy bien preparado, que prefiere ser administrado con menos "intromisiones". ¿Cómo conservar islotes de un estilo administrativo participativo en un mar de autoritarismo? A pesar de que usted piense que el estilo participativo es el correcto, estará sujeto a fuertes presiones para que administre de otra manera. Están las presiones de los colegas (dirán que usted es "débil"), las presiones de los jefes (dirán que "usted no controla bien") y las presiones del personal (dirá: "no sabemos cómo responder a este enfoque desconocido para nosotros"). Por último, las culturas y los valores pueden estar tan arraigados en una empresa que hacen que los directivos nieguen la realidad de los mercados y se aferren a la misma estrategia mucho tiempo, cuando las personas ajenas a la empresa siempre tuvieron claro que seguían una estrategia que los llevaría al fracaso. En este caso, se levantan barreras que impiden a las empresas abandonar la industria (véase el capítulo 2).

c. Conocimientos y recursos La mayor parte de las organizaciones abordarían una auditoría de los conocimientos y recursos a partir de las funciones. En otras palabras, la gerencia recorrería cada función o departamento



preguntando, en concreto, qué hace bien (o mal), y catalogaría los diversos recursos materiales y de otro tipo con los que cuenta la función o el departamento. Lo anterior está bien como punto de partida, pero impone limitaciones considerables como forma para determinar la posición de una organización frente a sus competidores, así como su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, presentes y futuras. En lugar de este enfoque funcional usaremos una serie muy diferente de categorías para evaluar las capacidades de la organización como un todo, y no como una serie de departamentos diferentes. A continuación se analizan las diversas" competencias distintivas" que posee la organización. Si la organización no cuenta con técnicas específicas para un campo, cabe plantear la pregunta de si éste es crítico o no para obtener una ventaja competitiva y para satisfacer las necesidades de los clientes. Si es crítico, entonces se debe considerar como campo prioritario para el crecimiento futuro. No obstante, si usted considera que una auditoría más convencional le sirve para hacer su análisis, tal vez trataría de realizar la auditoría usando las categorías de la cadena de valor, en lugar de la estructura actual, o de departamentos, que está operando. Este enfoque le revelaría información muy interesante.

Economías de escala Las economías de escala se pueden encontrar en muchas áreas de la organización. Por regla general, las áreas que tienen una parte importante de costos fijos (como publicidad, servicios administrativos, IyD) obtienen mayor provecho de las operaciones a gran escala. Se pueden lograr economías de escala en producción, compras y distribución. A efecto de determinar la posición de la organización, debemos detectar aquellas áreas donde la competencia está explotando las economías de escala mejor que nosotros así como las áreas que nos podrían producir economías útiles para damos una ventaja. La producción a gran escala también implica ciertas prácticas no económicas, que serían importantes para la capacidad de adaptación de la organización, la motivación de sus empleados, para atender a segmentos específicos, etcétera.

Aprendizaje y experiencia El aprendizaje puede abatir costos y ayudar a la empresa a ser única. Nos tendremos que preguntar si la empresa está explotando o no los posibles beneficios del aprendizaje. ¿Comunicamos con eficacia las ideas y las sugerencias? ¿Documentamos debidamente los cambios y las mejoras? ¿Protegemos nuestras ideas y experiencia como se debe, para evitar que las explote la competencia?

Vínculos Los costos Y los resultados de una actividad con frecuencia se ven afectados por la forma como se realizan otras actividades. Por ejemplo, los planes de mantenimiento pueden reducir el tiempo que están paradas las máquinas, los componentes de mejor calidad pueden reducir los costos de producción, la coordinación entre adquisiciones y montaje puede mantener bajos los niveles de inventarios (por ejemplo, el "justo-a-tiempo"). Un problema de las estructuras organizacionales por funciones es que suelen desaprovechar la oportunidad de reducir costos o mejorar resultados porque no fomentan la cooperación ni la comunicación a lo largo y ancho de la organización. En este caso, se pueden establecer nexos con proveedores y distribuidores con objeto de reducir los costos de manejo y empacado y eliminar la inspección de los bienes entregados.

Tiempo de respuesta ¿Con qué rapidez podemos surtir un pedido? ¿Cuánto tardamos en producir un producto nuevo? ¿Con qué rapidez podemos fabricar un producto o servicio que satisfaga los requisitos específicos de un cliente? ¿Cuál es nuestro tiempo de entrega? ¿Cuánto tardamos en contestar las consultas de los clientes? El tiempo de respuesta puede ser crítico para abatir los costos y para obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, muchas empresas japonesas tienen fama de innovadoras, pero no la han logrado mediante actividades originales de IyD, sino porque han incorporado con rapidez, las innovaciones de otros, a sus productos nuevos. Al mejorar el tiempo de respuesta se pueden reducir



el trabajo en proceso y los costos de inventarios. Existen pruebas que demuestran que cuanto más tiempo se requiere para surtir un pedido, máscara resulta producirlo. Por último, ¿cuántos pedidos nuevos se han perdido debidos a que la empresa no ha podido responder con suficiente rapidez a las solicitudes de los clientes?

d. Comparación de la posición actual y la posición deseada

A estas alturas estaremos en posición de comparar la situación real de la empresa con cierta idea de cómo debería ser, para que ésta sea una participante de primera. Para hacer esta comparación es aconsejable recurrir a algún sistema de calificación que permita juzgar la distancia entre el punto donde se encuentra la empresa y el punto donde debería estar, usando las categorías de conocimientos y recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores. Al efectuar este tipo de análisis es muy importante concentrarse en las áreas que en realidad marcan una diferencia para el éxito de la empresa, en lugar de hacer una lista muy larga.

6. Administración del cambio estratégico

Las estrategias existentes en la mayor parte de las empresas no requieren cambios radicales, aun cuando es muy probable que no estén realizando todo su potencial. El hecho mismo de la existencia de una empresa indica que seguramente está haciendo bien muchas cosas. Sin embargo, hay una gran diferencia entre mera existencia y resultados estupendos y, el solo hecho de que la empresa existe hoy no quiere decir que seguirá presente dentro de unos cinco años. Asimismo, se debe tener mucho cuidado con las sugerencias radicales que resultan del análisis estratégico y requieren que la empresa se aleje de la posición actual de sus productos/ mercados. En el capítulo 7 se analizan los problemas estratégicos con más detenimiento. Por ahora, basta con pensar dos veces respecto a un análisis que nos lleva a la conclusión de que deberíamos salir de nuestra industria para entrar en la de otro. Es probable que pocas personas admitan que una empresa "extraña" puede entrar en su industria y funcionar mejor que las establecidas. No obstante, casi nadie se extraña de que podría introducir a su empresa en una industria desconocida (o adquirir y administrar una empresa de otra industria) y esperaría obtener mejores resultados que en la industria en la que ha acumulado una vasta experiencia. Aunque los cambios radicales son cuestionables, la respuesta tampoco radica en salir del paso con la estrategia existente. Lo que se requiere es una visión ilustrada de cómo se debe adaptar y mejorar la empresa para enfrentar los retos del entorno futuro de los negocios y así, con esta ''visión'' ilustrada la gerencia podrá planear los cambios graduales que se requieren para que la empresa vaya en la dirección correcta. Este análisis empezó con una visión estructurada del entorno industrial de la empresa, que nos llevó a considerar las necesidades de los compradores y a explorar las estrategias competitivas. Por tanto, habría que pensar en:

1. La mejor forma de satisfacer las necesidades de los compradores, presentes y futuras. 2. Cómo alcanzar una posición competitiva superior. 3. Cómo defender a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas de esa industria.

En el capítulo 1 se afirmó que los recursos más escasos de la empresa eran el tiempo, el talento y el compromiso de la gerencia para cambiar el status quo. Si los anteriores son recursos tan escasos, entonces deberíamos usarlos para obtener la mayor ventaja posible. El análisis de las necesidades de los compradores, la estrategia competitiva y la estructura futura de la industria pueden sacar a la luz una serie de problemas que se deben resolver y oportunidades que se podrían explotar. No es posible hacerlo todo y si repartimos demasiado los recursos administrativos no conseguiremos nada. Así, la prioridad es un tema clave. ¿Dónde empezar? Un buen punto de partida sería el análisis de las tres cuestiones estratégicas antes mencionadas en forma de jerarquía definida, con las necesidades de los compradores en primer lugar, a continuación la determinación de objetivos competitiva y, en tercer lugar las amenazas de las cinco fuerzas. El razonamiento que sustenta lo anterior sería el siguiente. Si podemos identificar y satisfacer las necesidades de los compradores, presentes y futuras, mejor que nadie más, si podemos cobrar precios especiales y si podemos controlar los costos, en tal caso nuestros márgenes estarán muy por arriba de la media de la industria. Así, si todo marcha bien en cuanto al cliente es inevitable que nuestra posición competitiva se fortalezca.



A su vez, si tenemos una posición competitiva poderosa y si estamos satisfaciendo las necesidades de los compradores, los superávit generados nos permitirán eliminar cualesquiera de las amenazas de las otras cuatro fuerzas. Las utilidades y los márgenes elevados nos pueden ayudar en una guerra de precios, nos permitirán enfrentarnos a compradores y proveedores poderosos. Los márgenes sanos desalentarán la entrada de nuevos participantes (que saben que podríamos bajar los precios si tuviéramos que hacerlo) y nos ayudarán a colocarnos en una posición favorable ante posibles productos sustitutos. Es más, los clientes satisfechos necesitarán de mucha labor de convencimiento para dejar de tener tratos con nosotros. Al concentrarnos en satisfacer las necesidades de los clientes, habremos levantado las barreras "locales" contra la entrada de participantes, que se explicaron en el capítulo 3. Así, primero hay que concentrar la atención para tratar de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, presentes y futuras, en lugar de analizar lo que suponemos que está tramando la competencia. En consecuencia, la estrategia se llevará a cabo de tal manera que primero abordará los cambios que producirán un máximo de beneficios. Si la empresa ya está debidamente compenetrada con las necesidades de los compradores, entonces la atención se puede dirigir a la determinación de los objetivos competitivos. Si éste ya es lo mejor que puede ser, se pueden abordar otras cuestiones estratégicas que emanan de la estructura de la industria, por ejemplo, depender al mínimo de un solo proveedor o abrir mercados nuevos para nuestros productos. Es evidente que la mayor parte de estas cuestiones estratégicas están relacionadas entre sí y, quizá sea poco realista llegar a las necesidades de los compradores a partir de una determinación de objetivos competitiva y a partir de la estructura de la industria. No obstante, si éstas no son abordadas por jerarquía y en forma explícita, aunque los administradores estrategas sólo lo hagan mentalmente, se corre el riesgo de implementar cambios estratégicos, demasiado lentamente, ad hoc y sin dirección. Estos cambios pondrían en peligro la integridad de la estrategia, podrían comprometer y menoscabar la adecuación de la empresa a su entorno.

a. Juzgar el grado requerido de cambio El grado de cambio que se requiere para que la empresa vaya del punto donde se encuentra al punto ideal donde debería estar, quizá sea demasiado grande. Tal vez la posición competitiva de la empresa se haya deteriorado tanto (debido a la mala administración del pasado) que no tenga mucho sentido tratar de permanecer en la industria con la situación actual de la empresa. Siempre existen salidas a esta situación (vender, cerrar), pero quizá resulten inaceptables. Al analizar la industria y al averiguar las necesidades de los compradores de diferentes segmentos se pueden descubrir otras opciones menos drásticas, por ejemplo, que la empresa se reduzca para concentrarse en un rango más estrecho de clientes (y productos), donde la empresa quede en una posición más ventajosa ante la competencia. Por consiguiente, tal vez resulte necesario revisar la industria y el análisis de los segmentos varias veces, hasta encontrar una opción estratégica viable.

b. Panorama y misiones El gerente general merece ganar su sueldo cuando es capaz de resumir toda la información generada por medio de un análisis estratégico y producir una visión que sirva para unificar, entender, comunicar y sea viable. Esta adoptaría la forma de declaración de una misión. Como se explicó sucintamente en el capítulo 1, éstas se han vuelto muy populares en algunas organizaciones aun cuando, al parecer, existen opiniones bastante encontradas en cuanto a su eficacia. El propósito de la declaración de la misión es comunicar, a las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas, las amplias "reglas básicas" que ha establecido la organización para realizar sus actividades. La declaración de la misión se debe formular con bastante amplitud y debe plantear una intención duradera; básicamente es un documento interno de trabajo y, para que sea efectivo, debe ser tanto conciso como sin ambigüedades. Recapitulando, una buena declaración de la misión incluiría los siguientes puntos:

1. Una declaración de las creencias y los valores. 2. Los productos o servicios que venderá la empresa (o, mejor aún, las necesidades que satisfará la

empresa). 3. Los mercados en los que comerciará la empresa. 5. Cómo se llegará a esos mercados.



6. Las tecnologías que usará la empresa. 7. La actitud ante el crecimiento y el financiamiento. Las buenas declaraciones de la misión o visiones son fuente de inspiración y sentimientos. Tienen que ser lo bastante específicas como para" dirimir conflictos" (por ejemplo, en la difícil situación cuando es más importante cumplir con la calidad que con la oportunidad en las entregas), pero al mismo tiempo, deben ser lo bastante generales como para que las personas tengan iniciativa. Cuando las declaraciones de la misión han fracasado, casi siempre, ha sido porque no han inspirado a las personas (por ejemplo, sólo constan de una serie de declaraciones indefinidas, aplicables a todo y a nada) o porque no se evidencian en el desempeño de la gerencia. Por ejemplo, si la declaración de la misión subraya que es importante servir bien a los clientes y cuidar el medio ambiente, pero el comportamiento de los administradores refuerza otra serie de prioridades, por ejemplo, el control de costos y el aprovechamiento de la capacidad.

El motivo por el cual la explicación de las declaraciones de la misión se ha dejado para el final del libro, y no al principio, se debe a que soy de la opinión que el valor del concepto de la declaración de la misión se deriva, en primera instancia, de los procesos por los que tiene que pasar la gerencia para formular una. Los directivos, a efecto de satisfacer algunos de los criterios expuestos, tienen que abordar todos los temas fundamentales de la estrategia que se han visto en este libro. De lo contrario, la declaración de la misión sólo representaría una serie de palabras huecas. ASÍ, a pesar de que la declaración de la misión acabe en las papeleras de todos, sin embargo, tendrá repercusiones benéficas derivadas del razonamiento y el análisis que requiere su preparación. El segundo beneficio importante radica en el papel que puede desempeñar para mejorar la posición estratégica general de la organización. Lo anterior es una afirmación muy aventurada tratándose de una simple hoja de papel, pero una declaración bien elaborada, que resulte comprensible y creíble, puede ser una poderosa fuerza de cambio. Una visión emocionante puede presentar el marco general dentro del cual la gerencia puede ejercer su iniciativa. Además, puede influir en la actitud de las personas, desde la cima hasta la base de la organización. Sin embargo, para ser efectiva tiene que formar parte de un enfoque mucho más amplio sobre el manejo de los cambios estratégicos en la organización (véase la ilustración 6A "Los pros y los contras de las declaraciones de misiones). A continuación veremos cómo se logra el cambio en un frente amplio.

c. Análisis del campo de fuerzas

La figura 6.1 resume los temas referentes a la administración de los cambios estratégicos. El análisis de la estructura de la industria, la determinación de los objetivos competitivos, los recursos internos, la organización y la cultura nos han llevado a una visión o concepción de cómo tendría que ser la organización para ser un participante superior. Asimismo, se ha realizado un examen concienzudo de la realidad de la organización, como es hoy. Ahora, todo radica en cómo lograr que la organización pase del punto donde se encuentra al punto que queremos que ocupe en el futuro. La figura 6.2 muestra una técnica, antigua pero muy probada, llamada "análisis del campo de fuerzas". La situación presente se describe mediante una línea que está sujeta a fuerzas que la empujan o se resisten a ella. Esta idea afirma que existen elementos que nos ayudan a alcanzar la visión (fuerzas impulsoras) y, por otra parte, fuerzas que impiden que nos movamos en la dirección correcta (fuerzas de resistencia). Ahora bien, si las fuerzas impulsaras son más fuertes que las de resistencia estaremos avanzando en la dirección correcta. De lo contrario, el caso propone que es necesario un cambio considerable para alcanzar la visión. Lo anterior amerita que se reconsidere la visión (por ejemplo, ¡con una pequeña trampa acercamos más la línea de la visión a la situación actual!). En caso de que la empresa no necesite cambios drásticos ni revolucionarios, cabe suponer que la empresa ya se está dirigiendo hacia la visión. Este movimiento se puede acelerar de tres maneras:

1. Fortalecer las fuerzas impulsoras existentes.

2. Debilitar las fuerzas de resistencia existentes.

3. Sumar otras fuerzas impulsaras.



Lo anterior puede parecer tan sólo un ejercicio intelectual interesante, por lo que un ejemplo serviría para ilustrar la utilidad del concepto. Supongamos que los directivos han efectuado todos los análisis y han llegado a la conclusión de que la empresa, para fortalecer su posición en la industria y, por consiguiente, para reforzar su línea básica, necesita mejorar considerablemente la calidad de sus productos. La figura 6.3 resume las fuerzas impulsoras y de resistencia. A efecto de mejorar la situación, para acelerar el paso de la situación actual a la de la organización deseada, los directivos han decidido tomar medidas para reforzar ciertas fuerzas impulsoras, sumar otras y esforzarse para reducir dos de las fuerzas de resistencia más importantes. La siguiente sección habla de cómo pusieron en práctica las decisiones para lograr el cambio real de la organización.

En movimiento La única manera de lograr alguno de los cambios requeridos sería poniendo en práctica los siguientes pasos:

l. Identificar con claridad al gerente que tendrá la responsabilidad de "ser propietario de" una o varias de las acciones que impulsarán las fuerzas de resistencia con más ahínco o las debilitarán.

2. Dar a este gerente los recursos y el apoyo necesarios para ejecutar la acción.

3. Establecer fechas límite, vigilar la situación cambiante y emprender medidas correctivas en caso necesario.

Tiene que ocurrir algo semejante, porque si no, la rutina diaria dará al traste con cualquier buena intención que esté mal definida. No tiene sentido alguno avanzar a lo largo de veinte frentes simultáneamente; si uno tiene diez objetivos, entonces en realidad no tiene objetivos. Elija aquellas acciones importantes que sean realizables y útiles, pues con toda probabilidad, ello generará entusiasmo, compromiso y la idea de que se pueden realizar. No subestime el poder simbólico que tienen algunas acciones. Por ejemplo, si en verdad va a abatir costos, envíe una fuerte señal a toda la empresa y elimine todos los autos de la compañía para directivos (incluyéndose usted). El éxito y los avances visibles son importantes para generar movimiento y en ocasiones el ritmo y el grado de cambio, sorprendentemente, se pueden acelerar después. La oposición al cambio no es una característica ineludible de la existencia de las organizaciones. El hecho de participar en las decisiones puede ser un motivador potente y generar compromiso con los cambios convenidos.

Volviendo al ejemplo de las mejoras de calidad, los directivos decidieron:

1. Atacar el sistema de documentación de la calidad en su totalidad.

2. Los fines de semana llevar al personal de producción e inspección a "talleres" con el propósito de atacar problemas relacionados con la calidad.



¿Podrán estas dos acciones sencillas transformar la organización? Es probable que no, pero cuando menos la mantendrán en la dirección correcta. Los directivos llegaron a la conclusión de que el sistema de documentación era un desastre y que, mientras no se ordenara, no podrían saber dónde surgían los principales problemas de calidad. Asimismo, que a diferencia del "cambio de actitudes en la planta", pensaron, cuando menos, que se trató de algo tangible que se podría poner en marcha.

Creían que la decisión de llevar al personal de producción e inspección a talleres para tratar los problemas de la calidad, no sólo mejoraría las relaciones entre los dos grupos, sino que sacaría a la luz sugerencias e ideas para mejorar la calidad. Es más, como el personal de supervisión e inspección presentaría las ideas, sería más probable que se comprometiera con su aplicación. Para acelerar las cosas, el gerente técnico (que estaba a cargo del departamento de inspección) se ofreció como voluntario para armar y dirigir los talleres y el gerente de ingeniería formó un grupo pequeño, con representantes de todos los departamentos correspondientes, que atacaría los sistemas de documentación de la calidad. Este ejemplo ilustra algunos puntos importantes para lograr el cambio: 1. Los cambios se deben apuntalar con una visión clara del punto hacia el cual se dirige la

organización, de lo contrario se correrá el riesgo de introducir acciones graduales, ad hoc e inconexas y nadie entenderá, en realidad, por qué se están cambiando las cosas.

2. No se puede avanzar en demasiados frentes, porque con ello se dispersan demasiado los recursos administrativos. Lo más conveniente es que usted arranque los" segmentos manejables" de acción que, en su opinión, echarán a andar las cosas en la dirección correcta. No olvide que hasta los viajes más largos empiezan con un paso.

3. La responsabilidad de emprender la acción debe asignarse con claridad a una sola persona. Las personas son lo único que sale de los comités, por tanto, asegúrese que las personas saben que ellas serán las responsables de realizar una parte específica de la estrategia.

4. Las intenciones deben estar respaldadas por actos administrativos visibles y tangibles. No subestime el peso de los hechos ni los cambios simbólicos.

5. Comprometa a las personas para encontrar la forma de efectuar el cambio. Cuanta mayor cantidad de personas sienten que han tornado parte en decidir cómo se va a llegar al punto donde se debe estar, tanto mayor será su compromiso para operar los cambios.

6. Asegúrese que los sistemas de medición y de control apoyan la estrategia nueva. De nada sirve subrayar "propugnamos por un buen servicio a los clientes", si usted sigue restringiendo los presupuestos y la cantidad excesiva de trabajo en proceso y preocupándose por ellos. Si es cierto que le interesa el servicio a clientes, tendrá que averiguar no sólo qué valora el cliente en realidad, sino también cómo se pueden medir (y recompensar) los resultados en relación con estos requisitos.

d. Cómo manejar el ímpetu Las organizaciones tienen la tendencia a seguir haciendo lo que han hecho antes. Esta tendencia se puede describir corno ímpetu, mejor que corno inercia. Sin duda, en algunas organizaciones hay



inercia, pero el ímpetu señala el aspecto dinámico de esta idea. Por ejemplo, si una empresa joven y emprendedora tiene un historial de crecimiento rápido y cambio, las personas que han estado en ella desde el principio desean (o esperan) que la situación continúe. Por tanto, el ímpetu se puede dar en una organización muy dinámica. La gerencia está sujeta a grandes presiones para que deje las cosas como están. Cuando alguien cambia algo y las cosas salen mal, entonces queda claro que cometió un error. En algunas organizaciones no queda muy claro qué aspectos de sus operaciones son responsables del éxito de la organización, por consiguiente, es más seguro dejar las cosas como están. Es más, cambiar es admitir que lo que se hacía antes estaba equivocado y si el cambio altera las relaciones de posición y de poder, es probable que después del cambio haya una cantidad igual de ganadores que de perdedores. El ímpetu hace que las organizaciones demoren hasta el último momento posible, la reestructuración de la organización. Además, cuando alguien finalmente agarra el toro por los cuernos, existe una tendencia a pasar a una forma de organización probada y confiable. Lo anterior es muy lógico. Las organizaciones tratan de "encajar" en sus entornos. Es más, al analizar el interior de la organización deben encajar la estrategia, la estructura, los sistemas, las capacidades y la cultura de la organización. Entonces, estos diferentes aspectos de la organización se deben adecuar y respaldar unos a otros. Existen pruebas que confirman la idea de que, en la práctica, sólo unos cuantos tipos de organización (o configuraciones) son viables. Cada una de las configuraciones no sólo encaja en su entorno, sino que también tiene congruencia interna: los diversos componentes de la organización encajan todos. La figura 6.4 describe las cinco configuraciones que se presentan con más frecuencia. Las del lado izquierdo suelen ser apropiadas para tareas simples; las de la derecha son más convenientes para a tacar tareas complejas. Las organizaciones jóvenes suelen empezar como adhocracias (si están atacando tareas complejas, por ejemplo como en el caso del despacho de asesoría administra ti va) o como estructuras simples (si están realizando tareas verdaderamente sencillas, por ejemplo una escuela de manejo). La burocracia profesional y la burocracia mecánica se adaptan muy bien a los entorno s estables. En consecuencia, no son capaces de resolver problemas cuando el entorno se va volviendo más dinámico. En este caso, el ejemplo de la líder en costos orientada a la eficiencia del capítulo 4 se clasificaría como burocracia mecánica; una universidad o un hospital serían un ejemplo de burocracia profesional. La estructura de divisiones sería la adecuada cuando la empresa se enfrenta a la diversidad del entorno (por ejemplo, en el caso de un conglomerado diversificado como Trafalgar House). El concepto del ímpetu indica que las organizaciones se aferran a las estructuras existentes hasta mucho tiempo después de que se ha deteriorado su adecuación a la complejidad de la tarea y el entorno. Con frecuencia es necesario que los resultados registren un revés grave para que la organización se reestructure con una configuración más adecuada. Algunos ejemplos ilustrarían este punto.

1. Tomemos el caso del despacho de asesoría administrativa del capítulo 4. Cabe suponer que la empresa joven empezó su existencia como una adhocracia (muy flexible, con una jerarquía mínima, con pocos puestos administrativos y bastante informales). Pasados unos cuantos años encuentra que se ha establecido con una variedad limitada de servicios, gracias a los cuales ha ganado cierta fama. Muchos de estos trabajos ahora son rutinarios y los realiza personal semi especializado. La redacción de informes se ha reducido a un formato estándar, se cuenta con mayor cantidad de supervisores y administradores, las personas ahora tienen la descripción de sus puestos, etc. Esta organización se ha transformado, sin casi sentido, en una burocracia mecánica. Las tareas se han simplificado (por ejemplo, convirtiéndose en una serie de listas de control) y el entorno se ha convertido en algo mucho más pronosticable.

2. Una universidad está fuertemente establecida con la configuración de una burocracia profesional (es descentralizada, los profesores y conferenciantes del "centro operativo", muy especializado y estable, tienen mucho poder informal). Los vientos del cambio arrasan con el financiamiento del estado. A efecto de sobrevivir, la universidad se debe volver mucho más sensible a las demandas de la industria, debe buscar todas las alternativas posibles para obtener fondos, debe encontrar



formas más eficientes para realizar investigaciones y dirigir a los estudiantes y requiere una mercadotecnia dinámica para atraer a estudiantes extranjeros. El cambio del entorno ha obligado a una reorganización estructural: los patrocinadores industriales esperan que se formen equipos interdisciplinarios que trabajen en sus proyectos de investigación y, al mismo tiempo, la exigencia de abatir costos ha conducido a grupos mayores de estudiantes, a un mayor aprovechamiento del material de aprendizaje a distancia y a que se abandonen las tutorías. Por tanto, la universidad es atraída hacia la adhocracia (para resolver las necesidades de investigación) y la burocracia mecánica (para registrar costos más bajos por estudiante). Entre estas configuraciones contrapuestas ha surgido una tensión molesta.

3. Una salida para el dilema de la universidad podría consistir en adoptar una forma con muchas

divisiones. Dividir al personal en profesores e investigadores. Ubicar a los investigadores en otra parte. Diseñar sistemas y procedimientos más eficientes para el "procesamiento de los estudiantes". Recompensar al personal de diferentes maneras (los investigadores recibirían 10 centavos por cada contrato de investigación que consigan; los profesores recibirían bonos con base en la proporción entre personal/estudiantes).

Separar la organización en divisiones es una forma de enfrentar las diferentes demandas de las tareas y los entornos. Tiene la ventaja de que permite que cada unidad se adapte, en todos sentidos, a su situación específica. Por tanto, evita los compromisos que implica tratar de resolver las "fuerzas" conflictivas de la organización.

Nótese que la figura 6.4 sugiere que un entorno externo hostil (débase a mercados a la baja, huelgas, retiro de fondos o accidentes catastróficos) suele obligar a todas las estructuras a adoptar, temporalmente, la estructura sencilla. Esta estructura autocrática es esencial para tomar las decisiones y efectuar los cambios urgentes que se necesitan para enfrentar la crisis. La idea de que diferentes partes de la organización se encarguen de diferentes tareas es un tema que se ha presentado en capítulos anteriores. Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard, desarrolla este concepto de una manera muy interesante. Dice que las organizaciones triunfadoras, que constantemente han podido manejar bien Ios cambios estratégicos, cuentan con organizaciones paralelas:



Una organización innovadora necesita cuando menos, dos organizaciones, dos maneras de ordenar y usar a su personal. Necesita una jerarquía con tareas especificadas y funciones agrupadas para realizar lo que ya sabe hacer y que seguramente será igual en el futuro. Pero también necesita una serie de vehículos flexibles para averiguar cómo hacer lo que todavía no sabe; para alentar a las personas emprendedoras y comprometer tanto a las bases como a la élite para que dominen la innovación y el cambio. (The Change Masters, p. 205).

Esta idea bastante extraña de las organizaciones paralelas, al parecer, ofrecería las ventajas de la especialización, pero sin las desventajas que tantas veces la acompañan (por ejemplo, inflexibilidad, falta de comunicación entre funciones). La organización paralela triunfadora tiene el mismo aspecto que una estructura funcional normal, pero cuando se presenta un problema nuevo, destacan con claridad las interrelaciones adicionales entre departamentos:

1. Los grupos de ejecutivos se reúnen para analizar, juntos, las decisiones. 2. Las relaciones de dependencia conectadas por "líneas punteadas" saltan a la vista.

3. Se forman equipos interdisciplinarios para proyectos.

4. Las redes informales entran en juego. Entonces, la organización paralela es capaz no sólo de ofrecer constantemente productos o servicios con eficiencia, sino también de reaccionar de manera eficaz y constructiva cuando se presentan nuevos retos y oportunidades.

e. Investigaciones en el cambio estratégico Un tema fundamental que surge de los estudios sobre el cambio estratégico es que las organizaciones suelen pasar por largos periodos de estabilidad, interrumpidos por breves periodos de cambios revolucionarios. Normalmente, estos plazos revolucionarios son activados, por ejemplo, por una caída seria en los resultados y / o el nombramiento de un nuevo director general. Durante los periodos de relativa estabilidad, la organización emprende cambios graduales; cambios graduales de dirección que se derivan de muchos pequeños ajustes. Desafortunadamente, en algunos casos estos cambios graduales no bastan para mantener a la organización en contacto con el entorno cambiante. El "empujón estratégico" ocurre cuando la organización se va alejando del entorno cada vez más, hasta llegar al punto donde se requiere un cambio fundamental y revolucionario para volver a ajustar la organización con el entorno. Estos pueden ser asesores externos, administradores nuevos que vienen de otras organizaciones o administradores de la misma organización, que son ascendidos pero que no están demasiado ligados a la estrategia pasada. Muchos estudios destacan el papel de líder del director ejecutivo. Los líderes del cambio estratégico que tienen éxito, construyen inspiradoras visiones del futuro; viven sus propias visiones y las apoyan con actos tangibles y simbólicos; generan el apoyo y el compromiso de los niveles administrativos medios y altos. Como se dijo antes, la visión tiene que ser, al mismo tiempo, lo bastante amplia como para que los administradores puedan tener iniciativa y lo bastante detallada como para convencer a los administradores de que el líder sabe lo que está haciendo, que conoce bien la industria. No es nada raro que muchas pruebas indiquen que administrar el cambio estratégico es una tarea llena de retos y dificultades. Algunos cambios estratégicos se pueden llevar a cabo con más facilidad que otros, sobre todo si el cambio no representa un reto para la visión generalmente aceptada de cómo compite la empresa. Por ejemplo, el drástico giro que dio Chrysler bajo el mando de Lee Iaccoca no significó un cambio fundamental del curso estratégico. Iaccoca echó a la calle a muchos vicepresidentes (y colocó a su gente en esos puestos), cambió algunos sistemas, subrayó el ahorro de costos pagándose a sí mismo sólo un dólar al año y contrató a una nueva agencia de publicidad. Estos cambios reforzaron o aceleraron las tendencias que ya existían en la organización. El ímpetu de Iaccoca, su energía y su claro sentido de la misión fueron los responsables de la diferencia y no la introducción de una estrategia competitiva nueva.



7. Estrategia Empresarial y Estrategia Global Hasta aquí nos hemos concentrado en la estrategia a nivel de unidad de negocios. En este capítulo, subimos un nivel, para analizar la creación de estrategias a nivel de empresa. En este caso, los asuntos estratégicos cambian, por ejemplo, a decisiones sobre, ¿cuáles son los negocios en los que deberíamos participar y cómo deberíamos asignar los recursos entre ellos? Estas interrogantes estratégicas adquieren suma importancia cuando la empresa ha seguido la estrategia de la diversificación. Los mandos superiores de los grupos empresariales diversificados enfrentan una serie nueva de problemas: 1. ¿Cómo administrar una amplia variedad de negocios (sobre todo porque es probable que no

sepamos mucho de cómo competir en la industria de cada una de las unidades individuales de negocios)?

2. ¿Cómo asignar el escaso capital entre toda esta gama de negocios? 3. ¿Cómo organizar el grupo empresarial? ¿Qué parte de la toma de decisiones debemos permitir a

nivel de unidad individual de negocios? ¿Qué actividades se beneficiarían con una empresa centralizada?

4. ¿Cómo explotar los vínculos potenciales entre diferentes unidades de negocios, pero relacionadas?

5. ¿Cómo hacer crecer y recompensar a los administradores de las unidades de negocios? Quizá la interrogante estratégica más importante para el grupo empresarial es, ¿por qué estamos aquí? ¿Qué ventajas ofrece el grupo empresarial diversifica.do al accionista? ¿El valor del grupo empresarial total es superior a la suma de las partes? (Véase la ilustración 7A "En espera de los bárbaros").

En los pasados veinticinco años hemos visto que la diversificación es una estrategia que tiene gran aceptación y después la pierde. En los años sesenta y principios de los setenta En los pasados veinticinco años hemos visto que la diversificación es una estrategia que tiene gran aceptación y después la pierde. En los años sesenta y principios de los setenta se formaron muchos conglomerados grandes y diversificados, y la lógica estratégica de su fundamento giraba en torno a la idea de administrar una cartera de negocios diferente o en los beneficios de la sinergia. Los libros de texto muchas veces resumen la sinergia como 2 + 2 = 5 (en otras palabras, el todo es mayor que la suma de las partes). Para fortuna de muchos defensores de los beneficios de la sinergia resulta casi imposible medir sus efectos (no hay manera de determinar cómo habrían salido librados los negocios individuales estando fuera del grupo empresarial). En retrospectiva, la única conclusión posible es que el impulso para formar algunos grandes conglomerados se debió más al ego de los directivos que a la lógica estratégica. Algunos errores del pasado en cuanto a las estrategias de adquisición incluyen los siguientes:

1. La reestructuración como estrategia. Este tipo de crecimiento adquisitivo fue una característica concreta de los años ochenta. Por lo general, ocurre así. Un extraño compra un grupo empresarial casi inactivo, despide a la gerencia, cierra las fábricas ineficientes, restringe notablemente los gastos indirectos y a los proveedores y con ello mejora la rentabilidad del negocio. En este caso, el problema es, ¿qué hacer después? Se han eliminado las ineficiencias ocasionadas por la incompetencia de la gerencia anterior, pero ello sólo ha producido una ganancia a corto plazo y de un solo golpe. ¿De dónde obtendrá el grupo empresarial resultados superiores en el futuro?

2. Comprar a los competidores. Existe otra ruta para alcanzar el éxito a corto plazo. Esta estrategia puede ayudarle a reducir costos (repartiendo los gastos indirectos) y puede mejorar la estructura industrial (al comprar a sus competidores disminuye la competencia y esto conduce a mejores precios y márgenes). Pero, como ocurre en el caso de la estrategia para reestructurar, ¿qué hacer después?

Sin embargo, no nos podemos dar el lujo de ser muy sarcásticos. Cualquier accionista de Hanson que entrara al piso de remates le diría que la diversificación de los conglomerados es una idea estupenda, siempre y cuando los directivos del grupo empresarial sepan lo que hacen. No obstante, la interrogante central es si el grupo empresarial puede reforzar la ventaja competitiva de la unidad individual de negocios. Si no puede, más le valiera a los accionistas que el grupo empresarial



diversificado se dividiera y se vendieran las partes. En fecha reciente, la tendencia hacia los grandes conglomerados fue sustituida por la tendencia contraria, es decir, "desempaquetar", "desfusionar" y las adquisiciones administrativas (las compras ventajosas) están de moda ahora. En la actualidad pensamos en la "sinergia negativa" cuando el valor de mercado de las acciones del grupo empresarial está muy por abajo de lo que rendirían los negocios individuales si no formaran parte de "un paquete".

Ilustración 7A

a. Cómo administrar grupos empresariales diversificados

La matriz de portafolios de negocios del Boston Consulting Group es evidentemente importante para los negocios diversificados. El cuadro de Bastan (nombre afectuoso que se le adjudica con frecuencia) fue la primera de las técnicas para planear portafolios y la más duradera (véase la figura 7.1). Como ocurrió con el análisis FOOA, ésta también tuvo la mala suerte de ser recordada con facilidad y aplicada indebidamente. La lógica básica del instrumento establece que la participación

EN ESPERA DE LOS BARBAROS Sir James Goldsmith y dos ricos hombres de su confianza, el elegante Sr. Jacob Rothschild y el australiano Kerry Packer, piensan que las buenas empresas se deben concentrar en lo que hacen mejor. Con este razonamiento, los conglomerados evidentemente serían malas empresas, creadas por administraciones más interesadas en el tamaño y las alfombras espesas que en el valor. Los conglomerados pagan un bono a los accionistas por las compañías que adquieren, en lugar de trasladarlos a sus propios accionistas. Sus mayores ganancias por concepto de adquisiciones se obtienen una sola vez y se qeneren poniendo en la calle a los administradores y eliminando las ineficiencias. Cuando se ha obtenido la utilidad, se evidencia, con dolor y claridad, que las partes del conglomerado valen más por separado que juntas. Piense en SCM, un conglomerado que Hanson, un reconocido maestro en desmembrar compañías, adquirió en enero de 1986 por 930 millones de dólares y que entonces se consideraba un precio justo para una compañía con problemas. A finales de 1988, Hanson había reunido 1.3 mil millones de dólares vendiendo los negocios de SCM, excepto el medular de la fabricación de máquinas de escribir. Se piensa que ahora éste vale alrededor de 5 mil millones de dólares. Con esta intención, el trío encabezado por Sir James ha emprendido un ataque tanto contra la idea del conglomerado, como contra la empresa BA T. "Este ejercicio se trata de la arquitectura defectuosa de las compañías demasiado grandes", dice el Sr. Rothschild. Él sabe bien lo que dice. El formó un conglomerado de servicios financieros a mediados de los años ochenta y después lo desmanteló. Esto plantea la interrogante: ¿en qué sentido es defectuosa BA T? El corpulento Sr. Patrick Sheehy, tabacalero que lleva treinta y nueve años trabajando en BA T, ha dirigido la estrategia de la empresa desde 1982, cuando fue nombrado presidente. Su informe fue breve y directo: el negocio del tabaco está estancado, pero proporciona un flujo de dinero estable y fuerte. BA T, la compañía tabacalera más grande del mundo (Benson & Hedges y Kool son dos de sus cigarrillos más famosos) está bien establecida en el mercado. Tiene un cuasi monopolio en varios mercados de cigarrillos, que están creciendo a gran velocidad en los países pobres. El Sr. Sheehy tuvo que arreglárselas para invertir las utilidades del Tercer Mundo en economías seguras del Primer Mundo. Como sus colegas de Philip Morris y R. J. Reynolds, optó por la diversificación. Con los beneficios de ese estratega infalible, en retrospectiva es fácil decir que los accionistas habrían salido mejor librados si las compañías tabacaleras se hubieran limitado a devolver el superávit monetario en forma de dividendos. Pero a ninguna gerencia la gusta hacerlo; es difícil tener al personal motivado cuando sólo está administrando un activo decreciente. El Sr. Sheehy tampoco cayó en la dulce trampa de la sinergia, a diferencia de R. J. Reynolds, que compró Nabisco diciendo que podría aprovechar sus conocimientos de marca en el mercado de alimentos, lo mismo que para cigarrillos. Ahora, Kohlberg, Kravis, Roberts, los reyes de las adquisiciones ventajosas, están muy activos deshaciendo el imperio. El Sr. Sheehy, en cambio, compró en tres campos no relacionados: el de papel (Wiggins Teape), el detallista (Argos- to-Saks Fifth Avenue) y los seguros (Eagle Starto-Farmers Group). En los segundos dos campos se cometieron errores y todo el asunto no brilló mucho. Sin embargo, se trató de un intento honesto y razonado para construir negocios y, a pesar de algunos errores del pasado, el rendimiento sobre capital de BA T está muy por arriba de la media de las compañías británicas. La utilidad por acción de la compañía se empezó a recuperar del estancamiento entre 1984 y 1987. Ahí entra Sir James, con un acto que destroza la lógica de la estrategia de la diversificación. En los pasados diez años, BA T ha invertido 7 mil millones de libras esterlinas en adquisiciones. A finales del año pasado, antes de que la especulación disparara el valor de sus acciones, su capitalización en el mercado bursátil era aproximadamente por el mismo monto. El punto de equilibrio del valor de BA T es, cuando menos, de 16 mil millones de libras esterlinas, pero más bien del orden de 20 mil millones de libras esterlinas. Este enorme descuento refleja aquello que los oferentes consideran falla básica de BA T: "El conglomerado que se ha creado no tiene sentido administrativo", dice el documento de su oferta. El mercado lo expresa de otra forma, diciendo que el Sr. Sheehy y sus colegas no valen nada para su compañía. The Economist (15 de julio de 1989).



relativa en el mercado guarda relación directa con la posibilidad de generar dinero y rentabilidad. La empresa que ha acumulado el mayor volumen obtiene beneficios de la curva de la experiencia primero, por lo que la participación en el mercado es crítica. El eje vertical se refiere al ritmo de crecimiento del mercado al que se dirige cada uno de los negocios (o productos). Los negocios que tienen una participación relativamente grande en el mercado y poco crecimiento requieren poca inversión y generan mucho dinero (de ahí el nombre de vaca gorda o mucho efectivo que aparece en el cuadro inferior izquierdo de la figura 7.1). Los perros o pesos muertos tienen una baja participación relativa en mercados con poco crecimiento, por lo que no tiene demasiado sentido conservarlos. Los signos de interrogación indican que se tiene la posición de seguidora en un mercado que está creciendo. Estos negocios requieren gran cantidad de dinero para convertirse en estrellas. Las estrellas son capaces de financiar su propio desarrollo, porque ocupan la posición de líderes de la participación en sus mercados. El problema es que todo depende de una visión bastante primitiva de la determinación de los objetivos competitiva de los negocios individuales. En realidad, la participación relativa en el mercado es importante, como también lo es la tasa de crecimiento de la industria, pero en capítulos anteriores se ha visto que el entorno de la industria y la forma de administrar una empresa contienen una amplia gama de variables que tienen consecuencias para la rentabilidad. Esta matriz no toma en cuenta las estrategias para la diferenciación ni las del enfoque; al parecer, se refiere más bien a estrategias basadas en los costos, en casos donde prevalece la competencia de precios y los efectos de la curva de la experiencia son significativos. La matriz básica del BCG ha sido ampliada y desarrollada con objeto de incluir más elementos. Sin embargo, conforme los ejes de estas nuevas matrices se iban complicando y adquiriendo más dimensiones y conforme iba aumentando la cantidad de cuadros (por ejemplo, a nueve sectores), se iba perdiendo la ventaja de la claridad (por ejemplo, véase la figura 7.2). En la matriz de General Electric/McKinsey los dos ejes son:

1. El atractivo de la industria (que incluye tamaño, crecimiento, variedad, rentabilidad y estructura competitiva de la industria, así como factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos importantes).

2. Las fuerzas del negocio (otra dimensión compuesta, que incluye tamaño, crecimiento, participación, posición, rentabilidad, imagen, fuerzas y debilidades).

Así, aun cuando este modelo pueda parecer más complejo, resulta mucho más difícil ubicar a los negocios dentro de la matriz e interpretar lo que significa cada posición.

b. Compartir actividades: la llave del éxito ¿Qué beneficios puede obtener una unidad individual de negocios del hecho de formar parte de un grupo empresarial? A efecto de dar respuesta a esta pregunta, usaremos la figura 4.1 que contiene el



diagrama elaborado para analizar la estrategia a nivel de negocio. La figura 7.3 presenta una de las tres formas como se pueden establecer relaciones entre las unidades de negocios.

1. Conocimientos y recursos compartidos. En este caso las unidades obtienen beneficios al compartir sus conocimientos y recursos. Por ejemplo, la unidad X puede ser especialmente buena para la mercadotecnia y la unidad y puede estar en una industria donde casi nunca se han empleado estrategias complejas para la mercadotecnia. Si la unidad X transmite su experiencia a la unidad Y, ésta puede obtener una ventaja competitiva en su industria. Por otra parte, se podrían compartir los canales de distribución, las instalaciones para investigación, los locales para capacitación (véase la ilustración 7B "Transferir conocimientos de mercadotecnia").

2. Compartir estructuras y sistemas. Algunos conglomerados han aumentado el valor de sus adquisiciones instituyendo mejores sistemas de finanzas y administración, así como reorganizándose en forma de divisiones de negocios relacionados. Con ello se facilita la posibilidad de compartir recursos y experiencia.

3. Compartir cultura y valores. En este caso, la unidad individual de negocios obtiene beneficios al adoptar una cultura empresarial común y de la introducción gradual de una serie de valores centrales. Por ejemplo, si el grupo empresarial adquirente cuenta con una fuerte cultura innovadora se la podría inculcar al negocio adquirido, con resultados benéficos.



Es evidente que, en algunas circunstancias, las unidades de negocios se fortalecen cuando comparten más de una de estas tres categorías. No obstante, en la práctica, los grupos empresariales exitosos suelen reforzar una u otra de las tres áreas como medio para agregar valor a sus negocios individuales. Para que los negocios adquiridos compartan debidamente, éstos deben estar en un campo relacionado, ya que de lo contrario no podrían compartir o no se mejoraría la posición competitiva del negocio adquirido ni del adquirente. Existen muchas pruebas que demuestran que la diversificación relacionada es más positiva que la no relacionada (véase, por ejemplo, M. Porter, Harvard Business Review, mayo-junio de 1987).

c. ¿Cómo diversificarse? Nuestra concepción de la estructura de la industria sugiere que adquirir una empresa existente en esa industria sería una jugada más adecuada que constituir una empresa nueva. Lo anterior se debe a que el negocio nuevo sumaría capacidad a la industria existente y con ello podría aumentar la competencia y provocar represalias. Sin embargo, ciertas pruebas demuestran que el desarrollo interno sería preferible a la adquisición, sobre todo cuando el grupo empresarial piensa que tendrá problemas para que la empresa .adquirida se integre a sus sistemas y estructura.

El problema de adquirir empresas es que, con toda probabilidad, éstas tendrán otras culturas y valores compartidos. Cuanto mayores sean las diferencias que existan de una cultura a otra, tanto más problemático podría ser el proceso de integración. Por consiguiente, después de la adquisición, se puede presentar un largo periodo de luchas internas, conflictos y negociaciones, que restará la energía que se necesita para mejorar las posiciones competitivas de los negocios.

En Japón, donde las adquisiciones son difíciles por motivos culturales y jurídicos, existe una larga tradición de empresas que se diversifican por medio del desarrollo interno. La empresa naciente es generada por el grupo empresarial existente, las nuevas capacidades requeridas se desarrollan internamente, o se contrata a más personal y se le inculca la manera de hacer las cosas en ese grupo empresarial. Las novatas exitosas acumulan una reserva valiosa de confianza y experiencia organizacional, lo que, a su vez, puede despertar una rivalidad constructiva entre divisiones, que lleva a otros a tratar de triunfar con empresas nuevas. Hasta este momento no se ha hablado de la integración vertical como estrategia. Esta forma de diversificación conduce a la empresa hacia adelante, a actividades que "navegan con la corriente" (por ejemplo los transportes y la distribución o las ventas al menudeo) o hacia atrás ("contra la corriente") hacia el control de las fuentes de abasto. Estos movimientos se pueden dar mediante una adquisición o por medio del desarrollo interno. Si se opta por el desarrollo interno, uno se debe preguntar si la empresa tiene la capacidad para realizar esa actividad con eficacia. Si bien estos movimientos de las actividades contra la corriente o con la corriente guardan relación con las capacidades originales de la empresa, en muchos sentidos se trata de movimientos hacia industrias nuevas. ¿Qué lleva al fabricante de ropa a suponer que puede dirigir una cadena de tiendas detallistas? ¿Por qué tendría la gerencia de una siderúrgica capacidad para administrar una mina ferrosa? Normalmente, la integración vertical se emprende con el propósito de controlar actividades que se consideran críticas para el éxito de la empresa. En el análisis de la estructura de la empresa del capítulo 4 vimos que el personal de apoyo se encargaba de actividades que posiblemente se podían subcontratar con un proveedor externo. Las grandes burocracias mecánicas ligadas a una sola industria con frecuencia optan por la integración vertical como forma para controlar tantas partes de su operación como sea posible. En consecuencia, este tipo de empresas cuentan con un personal de apoyo muy desarrollado. Cuando la actividad adquiere dimensiones que no permiten su control eficaz mediante una estructura administrativa o cuando la integración vertical se ha dado por medio de adquisiciones, las empresas suelen optar por una estructura multidivisional. La diferencia entre esta estructura de forma multidivisional y las estructuras organizadas en divisiones que se encuentran en grupos empresariales más diversificados es que el grupo empresarial integrado en forma vertical debe coordinar estrechamente las actividades entre divisiones (por ejemplo, una compañía petrolera



integrada debe coordinar las actividades de las divisiones de exploración, extracción, transporte, refinería, distribución y ventas al menudeo).

Ilustración 7B

d. ¿Cuándo diversificarse? Porter dice que todo intento por diversificarse debe pasar estas tres pruebas básicas: 1. Prueba del atractivo. Las industrias que se elijan para la diversificación deben tener una

estructura atractiva o capacidad para volverse atractivas. En este caso, el problema radica en que resulta muy probable que una industria atractiva sea una que tiene grandes barreras contra la entrada de participantes (lo que desanimaría la entrada por medio del desarrollo interno). Además, probablemente sea muy costoso adquirir empresas de industrias atractivas. Cuando una empresa parece ser una ganga, el comprador en potencia debe prestar mucha atención a la tercera prueba (la prueba de" en mejor situación"). Las industrias que tienen estructuras que no son muy atractivas sólo se deben considerar si existe la posibilidad de que el grupo empresarial transforme la economía de la industria por medio de sus acciones o si el grupo empresarial supone que la estructura de la industria puede mejorar.

2. Prueba del costo de entrada. En este caso, la regla de oro dicta que el costo de entrada en el negocio nuevo no debe gastar todas las utilidades futuras. Cuando el grupo empresarial

TRANSFERIR CONOCIMIENTOS DE MERCADOTECNIA ES MAS DIFICIL QUE CAMBIAR DE DUEÑOS

¿Si una empresa vende bronceador también puede vender cemento? El problema que impide contestar la pregunta de la posibilidad de transferir conocimientos es que

existen muchos conocimientos de las ventas al menudeo. Para ganar dinero con una tienda no sólo se necesita contar con los productos adecuados en los anaqueles y venderlos con una sonrisa. La comercialización en el punto de venta y la capacitación del personal son importantes, pero no son los únicos conocimientos requeridos. Además, algunos de los conocimientos más importantes en la actualidad son los más transferibles.

La comercialización en el punto de venta es bastante específica y se concreta a áreas de productos individuales, no sólo de mercados en general. Por ejemplo, un comprador estrella de vinos es importante cuando ayuda a que Tesco gane el premio anual al supermercado con los mejores vinos. Sin embargo, ello no significa que podría reunir una buena variedad de cosméticos.

Los conocimientos operativos se pueden transferir con más facilidad, aunque no es lo mismo tener una tienda pequeña que vende enormes cantidades de objetos pequeños (como Boots), que dirigir un enorme galerón que vende volúmenes más bajos a precios más altos (como Payless).

Incluso los conocimientos requeridos para la administración de bienes raíces no se pueden transferir directamente de una cadena grande en una calle elegante, donde los permisos de uso de suelo y estacionamiento para autos no se comparan con una operación situada en las orillas de la ciudad. Además, la pequeña cadena de tiendas que vende artículos que se mueven con lentitud y está en las orillas de las ciudades requiere una técnica de distribución diferente a la usada para colocar productos en los anaqueles de una cadena grande en una tienda elegante que vende artículos que se mueven a gran velocidad.

Sin embargo, en la década de los años noventa, al parecer, las tiendas detallistas que tienen más éxito son las que pueden controlar algunos de los conocimientos que se transfieren con más facilidad. La tecnología ha ayudado a W. H. Smith, Boots y Marks & Spencer a evitar la competencia a muerte que está ocurriendo en el campo de las ventas al detalle. Además, el conocimiento del personal y la capacitación, también son importantes para conservar a compañías como M&S y Sainsbury en su posición de líderes.

Las tiendas OIY han llegado a los titulares con sus cajas computarizadas porque se las arreglan para cobrar mucho una y otra vez. Sin embargo, los beneficios más legítimos de la computarización de las tiendas son que informa a la gerencia qué se está vendiendo, lo que permite reponer los artículos a más velocidad, ajustar sus rangos para que reflejen las ventas reales, así como modificar la distribución de la tienda cuando parece tener sentido. Es curioso pensar que antes todas esas súper tiendas detallistas no sabían bien lo que se vendía, pero así era, y ahora que sí lo saben, sus utilidades se están beneficiando enormemente.

Las computadoras de Boots merecen una calificación superior a la de la mayor parte de la industria y, al parecer, dentro de poco se moverán mucho por Payless y Falfords. Sin embargo, permanece la duda respecto a si los elementos humanos de Boots podrán aplicar igual de bien sus conocimientos a OIY como sus computadoras.

The Guardian (18 de agosto de 1989).



adquirente se encuentra inmerso en una batalla de ofertas contra un rival, surgen problemas. Las ofertas competitivas pueden hacer que el ganador" afortunado" pague por la empresa, en el mercado de valores, un precio muy superior al que tenía antes de salir a la venta. El negocio adquirido debe tener un gran potencial no realizado para que se justifique el precio especial.

3. Prueba de "en mejor situación ", El grupo empresarial debe ofrecer una ventaja competitiva significativa a la nueva unidad o, la nueva unidad debe tener potencial para brindar una ventaja significativa al grupo empresarial. Si la ventaja significa reestructurar de un golpe, un negocio poco activo, entonces el grupo empresarial adquirente debe vender la unidad modificada a efecto de liberar recursos que le permitan repetir el mismo truco en otra parte. No obstante, algunas gerencias confunden el valor accionario con el tamaño del grupo empresarial y se resisten a vender negocios a los que no le pueden agregar más valor.

Cualquier movimiento de diversificación debe obtener respuestas afirmativas en las tres preguntas y no sólo en una o dos.

e. ¿Cómo estructurar un grupo empresarial? Si el hecho de compartir las actividades de las unidades de negocios puede producir ganancias, entonces la estructura, los sistemas y la cultura del grupo empresarial deben facilitar y respaldar la transferencia de conocimientos y recursos. A continuación se presenta una serie de estructuras y sistemas que pueden servir para compartir recursos:

1. Agrupación de unidades de negocios relacionados. Estos se deben agrupar con base en las relaciones entre los negocios que son más importantes para lograr una ventaja competitiva. Los posibles beneficios se pueden obtener gracias a las relaciones de sistemas relacionados de producción, el acceso a clientes en común o a compartir experiencia en IyO.

2. Centralización parcial. En este caso, algunas actividades que benefician a todas las unidades de negocios se efectúan de manera centralizada (por ejemplo, compras, procesamiento de pedidos, distribución).

3. Comités y los equipos para tareas. Se trata simplemente de instrumentos para lograr que las personas hablen entre sí con regularidad. Una de las razones que explica por qué los beneficios de la sinergia no se realizaron jamás es que se dedicaron muy pocas ideas y esfuerzo a fomentar la comunicación entre los negocios.

4. Incentivos horizontales. La mayor parte de los incentivos administrativos se basan en los resultados de la unidad de negocios, por tanto, el sistema de recompensa podría desalentar la cooperación y el acto de compartir. Para que los ejecutivos cooperen con otras unidades de negocios deben recibir aliento positivo (por ejemplo, que una parte del bono se base en los resultados del grupo).

5. Rotar a los administradores de una unidad de negocios a otra. Con ello, los administradores podrán ver directamente dónde y cómo es posible que la cooperación y el hecho de compartir beneficien a la unidad de negocios. Asimismo, sirve para establecer útiles redes de información a lo largo y ancho de las unidades y puede reforzar el sentimiento de que se pertenece a un "todo" empresarial y no sólo a una unidad autónoma de negocios.

Algunos grupos empresariales han logrado coordinar todas las unidades de negocios interviniendo directamente en los procesos de planeación estratégica de las unidades individuales de negocios. El estilo de planeación estratégica no es sino uno de los diferentes enfoques que identificaron Goold y Campbell para dirigir los grupos empresariales. Estos investigadores estudiaron una serie de grandes grupos empresariales, multidivisionales, con la idea de determinar qué estructuras y estilos administrativos empresariales eran los más eficaces. Sus conclusiones recomiendan el enfoque de las contingencias para el estilo administrativo empresarial, es decir, no existe una mejor forma, todo depende de la situación. En la figura 7.4 los dos ejes representan la influencia de la planeación y la influencia del control. Cuando hay mucha influencia de la planeación, la oficina matriz del grupo empresarial asume el



papel de líder y determina la estrategia de la unidad de negocios; cuando no la hay, cada unidad de negocios goza de más o menos libertad para elegir su propia estrategia. La influencia del control habla de difíciles metas de utilidades y presupuestos que se establecen de manera central. Así, se establecen metas claras a corto plazo, se vigilan cuidadosamente los resultados y los administradores de las unidades de negocios son los responsables de las variaciones que se salen del presupuesto. Estos dos ejes producen cuatro estilos administrativos factibles que se describen a continuación.

(1) Planificación estratégica. La oficina central tiene mucha participación en la formulación de la estrategia de la unidad de negocios. Las ventajas de este estilo serían:

(a) Introduce verificación y control del proceso de definición de la estrategia de la unidad de

negocios. (b) Fomenta la integración de estrategias para todas las unidades de negocios. (c) Puede propiciar que se formulen estrategias ambiciosas, a plazo más largo, para obtener ventajas.

Este estilo es más efectivo si el grupo empresarial quiere una estrategia integrada y amplia para desarrollar las unidades de negocios, cuando el enfoque se dirige hacia una ventaja competitiva a largo plazo. Los problemas de este estilo serían:

(a) El proceso de planeación se puede convertir en un asunto largo, tardado y frustrante porque los planes van y vienen por la jerarquía hasta qué todo el mundo ha dado su opinión.

(b) Puede hacer que los administradores de la unidad de negocios se desmoralicen, que no "sean dueños" de la estrategia (y se comprometan menos con su aplicación).

(e) Los directivos de la oficina central quizá no conozcan bien los mercados que cubre la unidad de negocios.

(d) El prolongado proceso de la toma de decisiones estratégicas puede reducir la capacidad de reacción de la unidad de negocios.

(2) Control financiero. Este estilo es el contrario al de la planeación estratégica En este caso, los administradores de las unidades de negocios formulan su propia estrategia, pero tienen que ajustarse a los presupuestos que establece el mando central. Las ventajas de este enfoque serían: (a) Motiva poderosamente a los administradores para mejorar los resultados a corto plazo.

(b) Obliga a los administradores a atacar las debilidades de las estrategias existentes.

(e) Puede propiciar la formación de administradores que, gracias a este estilo, son responsables de

las utilidades desde las primeras etapas de su carrera.



(d) Este estilo resulta especialmente útil en el caso de conglomerados, cuando la gerencia de la oficina central no tiene un conocimiento profundo de la industria ni de los mercados de cada uno de los negocios. Este estilo no propicia que se compartan actividades ni conocimientos y su excesiva orientación al corto plazo puede ser desastrosa, tratándose de industrias que requieren una perspectiva a plazo más largo para sus decisiones de inversión. Por último, el estricto ajuste a los presupuestos (que, al parecer, es una característica inevitable de este estilo) puede provocar que se pierdan oportunidades y que se desmoralicen los administradores.

(3) Control estratégico. Las compañías que optan por este estilo pretenden obtener todos los beneficios de los dos primeros estilos, pero sin las desventajas correspondientes. Así, no es nada raro que este estilo sea el más difícil de aplicar. Los planes se hacen a nivel de unidad de negocios, pero son estudiados detenidamente en la oficina central. Las metas financieras las establece el poder central, por lo que el plan y el presupuesto pueden ir en direcciones diferentes (por ejemplo, programas de inversión, a mediano y largo plazos, que se contraponen a metas de utilidades a corto plazo). Los grupos empresariales que usan este estilo pueden ser partidarios de la matriz de Bastan como forma para administrar su portafolios. En tal caso, los administradores de las vacas de efectivo quizá se sientan agraviados porque no se les considera un prospecto con posibilidad de crecimiento. (¿Cómo se sentiría usted si su negocio fuera clasificado como perro?) La mayor desventaja de este estilo es que los objetivos estratégicos y financieros, las metas a corto y largo plazos, hacen que la responsabilidad quede menos definida y provocan ambigüedades. Los administradores a nivel de unidad de negocios tal vez no sepan a ciencia cierta si deben presentar planes de crecimiento agresivos, a largo plazo, o planes que se sujeten estrictamente a metas de resultados a plazo más corto.

(4) Estilo de la compañía controladora. En las organizaciones que adoptan este estilo, la oficina central no hace gran esfuerzo por influir en las unidades de negocios. Las investigaciones de Goold y Campbell muestran que los controles empresariales adecuados pueden servirle a la subsidiaria en varios sentidos. El proceso de control puede propiciar mayor claridad y realismo durante el proceso de planeación. La necesidad de satisfacer al exigente público de la oficina central sirve para asegurar que los administradores de las subsidiarias produzcan planes firmes, sobre todo en cuanto a los detalles de su aplicación. En segundo, el proceso de control empresarial suele propiciar mayor objetividad al formular los planes y obliga a los administradores a justificar sus preferencias. La oficina central del grupo empresarial que establece metas exigentes para las subsidiarias, con toda probabilidad propiciará mejores resultados. Por el contrario, cuando los gerentes de una empresa que se enfrentan a un grupo débil de accionistas existen menos probabilidades de que se establezcan metas desafiantes. No obstante, cuesta mucho trabajo juzgar si una meta está forzando a la gerencia o no, sobre todo cuando la oficina central del grupo empresarial no está demasiado versada sobre las condiciones de la industria de la subsidiaria. Cuando se establecen metas alejadas de la realidad, la gerencia se puede sentir sin motivaciones, en lugar de motivada. Cuando el grupo empresarial mantiene una vigilancia estrecha de las subsidiarias, su intervención podría resultar necesaria en caso de que el negocio tuviera problemas. Cuando el proceso de control incluye metas claras (o "logros específicos"), estas intervenciones pueden ser más oportunas. Si el mando central no cuenta con procesos adecuados para el control estratégico, no sólo sería posible que no se dieran los beneficios del control estratégico, sino que el grupo empresarial de hecho, podría estar restando valor a las unidades de negocios (convirtiendo al grupo empresarial en un candidato ideal para un "desempaquetamiento"). Los objetivos excesivamente rígidos, que subrayan los resultados mensurables en lugar de los resultados adecuados, y la intromisión inoportuna e impertinente por parte de la oficina central se pueden combinar y desmoralizar a la gerencia de la subsidiaria, propiciando que se apliquen estrategias equivocadas.

f. Estrategia global Existen dos tipos básicos de industrias internacionales:



1. Industrias multinacionales. Con este tipo de estructura industrial los negocios internacionales

son apenas un grupo de industrias nacionales. La ventaja competitiva que se pueda tener en un país es más o menos independiente de la competencia en otros países.

2. Industria global. En las industrias globales, la ventaja competitiva que se pueda tener en un país está sujeta a la gran influencia de la posición en otros países. En la industria global los rivales se enfrentan entre sí en todo el mundo.

En algunas industrias, muchas de las actividades que comprenden la producción, la comercialización y los servicios se tienen que adecuar a los requisitos concretos de un país. En este caso, la adecuación es crítica para la ventaja competitiva. Por consiguiente, este tipo de industrias suelen tener una estructura multinacional. Otras industrias no se tienen que ajustar tanto al país. En esas industrias es posible obtener ventajas por medio de la empresa y las operaciones globales: 1. Economías de escala. Los beneficios de las operaciones a gran escala se pueden alcanzar

ofreciendo productos estándar a lo largo y ancho de muchos mercados.

2. Ventajas de la curva de la experiencia. Las empresas pueden obtener beneficios compartiendo recursos y experiencias de muchos países.

3. Ventajas de la ubicación. Quizá resulte más barato producir componentes en un país, ensamblarlos en otro y tal vez sea más conveniente ubicar la IyD fundamental en un tercer país. La compañía global puede elegir las ubicaciones que ofrezcan mayores ventajas para las diferentes partes del negocio.

4. Diferenciarse ante los compradores multinacionales. Si sus clientes son multinacionales, quizá le convenga una empresa a escala global para darles servicio (por ejemplo, piense en la tendencia a la globalización de las prácticas contables para servir mejor a sus clientes multinacionales; asimismo, la mayor parte de los grandes ingenieros contratistas están organizados globalmente para atender, en parte, a sus clientes globales).

La empresa puede obtener estas ventajas, y otras más, si se organiza en forma global. No obstante, muchos grupos empresariales han tenido problemas para cosechar las recompensas de 11 su globalización". Las compañías globales tienen problemas muy parecidos a algunas de las barreras que impiden compartir en un grupo empresarial diversificado, para lograr que sus subsidiarias de diferentes países cooperen unas con otras. Es lógico, los gerentes de la subsidiaria de un país querrán controlar la mayor parte posible del negocio: después de todo, ellos serán los responsables de sus resultados. Esto hace que sean reacios a comprar componentes, productos terminados, diseños, IyD, etc., de otras compañías del grupo. El reto que enfrenta la compañía global es cómo responder a las necesidades concretas de los países individuales, al mismo tiempo, sin poner en peligro las ventajas de formar parte de una compañía global. Existen unos cuantos productos de marca que son comercializados de la misma manera en todo el mundo (por ejemplo, Coca-Cola, Marlboro), pero suelen ser excepciones. La mayor parte de los grupos empresariales globales adaptan sus productos o el enfoque de su mercadotecnia a los requisitos concretos de cada país. Por ejemplo, el agua tónica Schweppes se anuncia como un mezclador de bebidas alcohólicas en el Reino Unido, pero como un refresco en Francia. La imagen de salud de Timotei, el champú de marca mundial de Unilever, es la misma para sus promociones en todo el mundo, pero el producto cambia para adaptarlo a las formas como las personas de diferentes países se lavan el cabello. Por consiguiente, es preciso fomentar a los administradores para que persigan los beneficios que se obtienen de la cooperación global. Un proceso gradual puede ayudar a crear la confianza que llevará a los administradores de los países que tienen una completa orientación hacia su país a adoptar una orientación más global. Lo anterior empieza compartiendo información, después seminarios y conferencias y se pueden organizar intercambios de personal a efecto de propiciar la formación de redes personales y el sentimiento de que uno es parte de una compañía global. Después se pueden establecer proyectos tangibles que permitan ver, por ejemplo, qué beneficios se obtendrían si se organizaran las compras a escala regional (o incluso global). Estos pasos tentativos se pueden



reforzar efectuando ajustes en los sistemas de incentivos de los administradores. La expresión última de la compañía global consiste en la reconfiguración de la empresa entera siguiendo lineamientos globales. El movimiento para lograr la globalización termina en este punto, pero no parte de él. En un estudio básico de la competitividad internacional, Michael Por ter llega a la conclusión que para alcanzar el éxito en los mercados globales, la industria de un país debe contar con:

1. Condiciones con factores favorables. Estas incluyen la existencia de recursos clave (entre ellos conocimientos, infraestructura e institutos de investigación). Este estudio también mostró que, cuando los países se encuentran con las desventajas de ciertos factores, se ven obligadas a innovar para superar (o darle la vuelta) a los problemas. Esto, a su vez, sienta las bases de la ventaja competitiva (por ejemplo, si un país registra grandes costos de energía desde un principio, lo obliga a desarrollar productos y procesos que consuman poca energía y, posteriormente, éstos tendrán demanda en todo el mundo).

2. Condiciones de la demanda. Debe existir una gran demanda nacional de productos perfeccionados. Los consumidores complacientes son una desventaja para el país, pues no presionan a la industria para que se supere y haga innovaciones.

3. Industrias relacionadas y de apoyo. Al parecer, una red de industrias relacionadas y de apoyo ayuda a las industrias a alcanzar la superioridad global. Por ejemplo, la posición de Suecia como líder en el ramo de la pulpa y el papel está sustentada en una red de industrias relacionadas (empaques, productos químicos, maquinaria para procesar madera, sistemas de transporte, calderas, maquinaria de secado, fabricación de camiones de carga especiales). Estas empresas suecas también han alcanzado la posición de líderes mundiales de muchas de estas industrias de apoyo.

4. Rivalidad, estructura y estrategia de la empresa. El factor más importante de todas éstas podría ser el grado de rivalidad existente en la industria nacional. Hay muchas pruebas para sustentar la opinión de que la competencia nacional es vital. Por el contrario, cuando los gobiernos han propiciado las fusiones con miras a crear monopolios nacionales (con el propósito de obtener la "masa crítica" necesaria para ser un participante global), en general, estos monopolios no han podido alcanzar una posición global. La rivalidad descarnada entre las empresas nacionales ha sido acicate de innovaciones. En la rivalidad entre empresas nacionales no existen pretextos: las dos juegan en la misma cancha. Al parecer, todas las economías de escala que quizá se sacrifiquen a causa de la fusión de las empresas nacionales se compensan, con creces, gracias a los beneficios de una rivalidad profunda.

8. Lecturas recomendadas

- Cliff Bowman y David Asch, Strategic Management (Basingstoke: Macmillan, 1987). Este

contiene un capítulo sobre la estrategia de las organizaciones no lucrativas.

- Gerry Jhonson y Kegan Scholes, Exploring Corporate Strategy: Tex and cases (Hemel

Hempstead: Prentice Hall International, 1988).

- Dos contribuciones de gran influencia de Michael Porter son: Competitive Strategy (Nueva

York Free Press, 1980) y Competitive Advantage (Nueva York Free Press, 1985).

- Tom Peters, Thriving on Chaos (Basingstoke: Macmillan, 1987).

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LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA · PDF fileLa Esencia de la Administración Estratégica: Cliff Bowman 4 Prof. Oscar D. Espínola Rolón Este último es el motivo principal