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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
BARQUISIMETO-LARA
LA GERENCIA EN LA CORPORACIÓN DE TURISMO DEL ESTADO
LARA EN EL MARCO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA GESTIÓN
DE CALIDAD
PERIODO: ABRIL 2006 – JULIO 2006
Autor: Ing. Gil Manzanilla, Carmen Virginia Tutor: Prof. José Luís Rodríguez
BARQUISIMETO, 2006
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
BARQUISIMETO-LARA
LA GERENCIA EN LA CORPORACIÓN DE TURISMO DEL ESTADO
LARA EN EL MARCO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA GESTIÓN
DE CALIDAD
PERIODO: ABRIL 2006 – JULIO 2006
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar por el grado de
Especialista en Gerencia Mención Empresarial
Autor: Ing. Gil Manzanilla, Carmen Virginia Tutor: Prof. José Luís Rodríguez
BARQUISIMETO, 2006
iii
LA GERENCIA EN LA CORPORACIÓN DE TURISMO DEL ESTADO
LARA EN EL MARCO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA GESTIÓN
DE CALIDAD
PERIODO: ABRIL 2006 – JULIO 2006
Por: Carmen Virginia Gil Manzanilla
Trabajo de Grado Aprobado
Prof. José Luís Rodríguez Prof. Cristhían Méndez Tutor Coordinador Presidente (Jurado)
Prof. Esperanza Orellana Principal (Jurado)
Barquisimeto, de del 2006
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DEDICATORIA
A DIOS por ser mi luz y guía en todos los momentos de mi vida A MI MADRE Ana C. por todo su amor y ejemplo a seguir A MI PADRE Felipe por su aliento y amor incondicional A NICO por su compresión y apoyo continuo A MIS HERMANAS Y HERMANOS por su solidaridad y ayuda A MIS SOBRINAS Y SOBRINOS por estar siempre a mi lado AL PROFESOR JOSE LUIS por su ayuda y comprensión A LA PROF YERMANDA por su confianza y enseñanza A MIS COMPAÑEROS DE ESTUDIOS Y DE TRABAJO por contribuir en este logro A TODOS AQUELLOS QUE DE UNA FORMA U OTRA ME AYUDARON A ALCANZAR ESTA META
GRACIAS A TODOS... ESTE LOGRO TAMBIÉN ES DE USTEDES!!!!
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INDICE GENERAL
pp DEDICATORIA iv
INDICE DE CUADROS vii
INDICE DE GRÁFICOS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 7
Objetivo General 7
Objetivos Específicos 7
Justificación e Importancia 8
Alcances y Limitaciones 9
II MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación 11
Antecedentes de Organización
Reseña Histórica 14
Descripción General de CORTULARA 15
Marco Legal 15
Trayectoria Institucional 16
Misión 16
Visión 16
Valores Estratégicos 16
Bases Teóricas
Teoría de la Administración 19
Gerencia 20
vi
Gerente 23
Teoría de la Gerencia 24
Once Mandamientos de la Gerencia del
Siglo XXI 25
Gestión 26
Calidad 26
Gestión de Calidad 34
Variables 41
Operacionalización de las Variables 42
II MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación 46
Población 47
Muestra 47
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos 50
Técnicas de Análisis y Presentación de Datos 51
III ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Resultados del Diagnóstico 52
IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 117
Recomendaciones 124
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 126
ANEXOS 129
ANEXO 1. CUESTIONARIO CLIENTES / USUARIOS 130
ANEXO 2. CUESTIONARIO INSTITUCIONAL 132
vii
INDICE DE CUADROS CUADRO pp
1: Operacionalización de las Variables (Parte 1) 43 2: Operacionalización de las Variables (Parte 2) 44 3: Principios Específicos y Genéricos de la GCT 45 4: Descripción de Funcionarios 49 5: Selección de los Entrevistados 49 6: Personal por Gerencias 50 7: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Dificultad de Hallazgo de las Oficinas de Cortulara 53 8: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Adecuación de las Instalaciones 54 9: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Buena Señalización y Avisos 55 10: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Adecuación de Iluminación y Ambiente 56 11: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Adecuación del Horario de Atención al Público 57 12: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Correcta Identificación del Personal de Cortulara 58 13: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Disponibilidad de Información 59 14: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Conocimiento de Procesos 60 15: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Carencia de Profesionalismo 61 16: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Cortesía del Personal 62 17: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Adecuación de la Imagen Y Presencia Institucional 63 18: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Rapidez del Proceso de Atención 64 19: Respuestas Obtenidas En Base a la Pregunta Facilidad y Rapidez del Proceso de Solicitud 65 20: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Procesamiento Adecuado de Solicitudes 66 21: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Adecuación de Tiempo de Respuesta 67 RESUMEN 1: Respuestas Obtenidas en Base al Instrumento de Clientes/Usuarios 68 22: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Definición de La Misión y Visión 69 23: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Definición de Objetivos Organizacionales 70
viii
24: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Sobre la Misión de Cortulara 71 25: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Consideración de la Misión y Visión al Elaborar el POT 72 26: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Consideración de Unidades al Elaborar El POT 73 27: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Establecimiento de Metas en Función de los Objetivos 74 28: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Consideración de la Comunidad en la Misión 75 29: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Ajuste de la Misión y Visión a la Realidad Institucional 76 30: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Participación del Personal en la Modificación de Misión y Visión 77 31: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Importancia del Trabajo en Equipo 78 32: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Funcionamiento Según el Manual de N y P 79 33: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Definición de Tareas en el Manual de Cargos 80 34: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Coordinación de Funciones 81 35: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Flujo de Información 82 36: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Programa de Integración 83 37: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Identificación con los Objetivos de la Unidad 84 38: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Actividades en Pro de la Cultura Organizacional 85 39: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Consideración de Opinión Para Solventar Problemas 86 40: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Respecto al Concepto de Calidad 87 41: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Definición de Políticas de Calidad 88 42: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Importancia de la Teoría de Calidad para la Evaluación De Desempeño 89 43: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Sistema de Calidad 90 44: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Departamento Responsable de La Calidad 91 45: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Conocimiento de los Objetivos por Parte del Personal 92
ix
46: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Estrategias para la Mejora de los Servicios 93 47: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Políticas de Calidad 94 48: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Objetivos Relacionados con la Calidad de los Servicios 95 49: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Compromiso con la Calidad en la Misión y Visión Organizacional 96 50: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Asignación Presupuestaria para la Calidad 97 51: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Políticas de Selección de Proveedores 98 52: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Tiempo para Licitaciones 99 53: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Selección en Base a Calidad 100 54: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Cumplimiento de lo Licitado 101 55: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Continua Actualización del Cartel de Proveedores 102 56: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Continua Capacitación del Personal 103 57: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Partida Para la Capacitación del Personal 104 58: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Programa de Capacitación Orientado a la Calidad 105 59: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Consideración de Todas las Unidades para Elaborar el POT 106 60: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Incumplimientos en la Ejecución del POT 107 61: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Aplicación del Control de Gestión 108 62: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Correcciones en el POT 109 63: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Aplicación del Manual de Normas y Procedimientos 110 64: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia Criterios de Evaluación de la Calidad del Trabajo 111 65: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Análisis de la Calidad de los Resultados Obtenidos en el POT 112 RESUMEN 2: Respuestas Obtenidas en Base al Instrumento Institucional 113
x
INDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp
1: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Dificultad de Hallazgo de las Oficinas de Cortulara 53 2: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Adecuación de las Instalaciones 54 3: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Buena Señalización y Avisos 55 4: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Adecuación de Iluminación y Ambiente 56 5: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Adecuación del Horario de Atención al Público 57 6: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Correcta Identificación del Personal de Cortulara 58 7: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Disponibilidad de Información 59 8: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Conocimiento de Procesos 60 9: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Carencia de Profesionalismo 61 10 Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Cortesía del Personal 62 11: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Adecuación de la Imagen y Presencia Institucional 63 12: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Rapidez del Proceso de Atención 64 13: Respuestas Obtenidas En Base A La Pregunta Facilidad y Rapidez del Proceso de Solicitud 65 14: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Rapidez en el Procesamiento Solicitudes 66 15: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Adecuación de Tiempo de Respuesta 67 16: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Definición de la Misión y Visión 69 17: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Definición de Objetivos Organizacionales 70 18: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Sobre la Misión de Cortulara 71 19: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Consideración de la Misión y Visión al Elaborar el POT 72 20: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Consideración de Unidades al Elaborar el POT 73
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21: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Establecimiento de Metas en Función de los Objetivos 74 22: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Consideración de la Comunidad en la Misión 75 23: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Ajuste de la Misión y Visión a la Realidad Institucional 76 24: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Participación del Personal en la Modificación de Misión y Visión 77 25: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Importancia del Trabajo en Equipo 78 26: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Funcionamiento según el Manual de N y P 79 27: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Definición de Tareas en el Manual de Cargos 80 28: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Coordinación de Funciones 81 29: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Flujo de Información 82 30: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Programa de Integración 83 31: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Identificación con los Objetivos de la Unidad 84 32: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Actividades en Pro de la Cultura Organizacional 85 33: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Consideración de Opinión para Solventar Problemas 86 34: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Respecto al Concepto de Calidad 87 35: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Definición de Políticas de Calidad 88 36: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Importancia de la Teoría de Calidad para la Evaluación de Desempeño 89 37: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Sistema de Calidad 90 38: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Departamento Responsable de la Calidad 91 39: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Conocimiento de los Objetivos por parte del Personal 92 40: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Estrategias para la Mejora de los Servicios 93 41: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Políticas de Calidad 94 42: Respuestas Obtenidas en Base a la Pregunta Existencia de Objetivos Relacionados con la Calidad de los Servicios 95
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43: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Compromiso con la Calidad en la Misión y Visión Organizacional 96 44: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Asignación Presupuestaria para la Calidad 97 45: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Políticas de Selección de Proveedores 98 46: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Tiempo para Licitaciones 99 47: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Selección en Base a Calidad 100 48: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Cumplimiento de lo Licitado 101 49: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Continua Actualización del Cartel de Proveedores 102 50: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Continua Capacitación del Personal 103 51: Respuestas Obtenidas En Base A La Pregunta Existencia de Partida para la Capacitación del Personal 104 52: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia de Programa de Capacitación Orientado a la Calidad 105 53: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Consideración de Todas las Unidades para Elaborar el POT 106 54: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Incumplimientos en la Ejecución del POT 107 55: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Aplicación del Control de Gestión 108 56: Respuestas Obtenidas En Base A La Pregunta Correcciones en el POT 109 57: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Aplicación del Manual de Normas y Procedimientos 110 58: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Existencia Criterios de Evaluación de la Calidad del Trabajo 111 59: Representación de la Distribución en Base a la Pregunta Análisis de la Calidad de los Resultados Obtenidos en el POT 112
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO DEL DAC ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA GERENCIA EN LA CORPORACIÓN DE TURISMO DEL ESTADO LARA EN
EL MARCO DE LOS LINEAMIENTOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
PERIODO: ABRIL 2006 – JULIO 2006
Autor(a): Ing. Carmen Virginia Gil Manzanilla
Tutor: Prof. José Luís Rodríguez
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad evaluar la gerencia desarrollada por la
Corporación de Turismos del Estado Lara durante el período Abril – Julio 2006, mediante
el diagnóstico de los elementos que definen una gestión de calidad tales como: Satisfacción
del cliente, liderazgo y compromiso tanto de los altos directores como del personal técnico
de la organización, cambio cultural, cooperación y trabajo en equipo, formación,
administración basada en hechos, gestión de procesos y mejora continua. La investigación
de llevó a cabo mediante un estudio de campo tipo transaccional no experimental donde
se evaluaron dos tipos de muestras, los clientes /usuarios de la organización y los
empleados que laboran en ella. La recolección de los datos se realizó a través de encuestas
constituida por preguntas cerradas donde se evaluaron en cada una de ellas aspectos de
relevancia relacionados con los parámetros anteriormente descritos. La información
recolectada permitió determinar que la gerencia llevada por el organismo en estudio no se
ajusta a los lineamientos que definen una gestión de calidad pues existen deficiencias que
impiden su actual funcionamiento pero en la misma existen condiciones básicas
aprovechables que facilitarían la implantación de esta en un futuro próximo.
Descriptores: Gerencia, Gestión de Calidad, Lineamientos.
1
INTRODUCCION
Debido a los constantes cambios del globalizado mundo en el que vivimos se
presentan para las organizaciones modernas distintos escenarios de gran
trascendencia para su funcionamiento tales como son los elementos sociales y los
fundamentos de la gerencia. Hoy día las organizaciones son concebidas de manera
tal que su funcionamiento es visto como una ciencia o disciplina donde el manejo
eficaz de los recursos es fundamental para el éxito de la empresa. En las
organizaciones públicas siempre la gestión era llevada de una manera ligera, sin
muchos lineamientos ni patrones a seguir, de allí las grandes fallas administrativas y
de gestión que la han caracterizado a lo largo de la historia. En los ultimo años la
inevitable necesidad de reformar estos procesos hizo ver la cruda realidad, a pesar de
esfuerzos previos, que los basamento gerenciales usados para manejar la
administración pública seguían sin cumplir los requerimientos mínimos de una buena
gestión por lo cual el cambio radical de todos los procesos y perspectivas de trabajo
era inevitable. El actual proceso de modernización de la gestión pública abarca, entre
otras cosas, la integración de las comunidades al proceso de gestión para así
garantizar en mayor grado la prestación de servicios que realmente satisfagan las
necesidades de la comunidad, esto conlleva a la consolidación de una cultura
orientada a servir al ciudadano con un enfoque orientado hacia la eficiencia y eficacia
motivando el incremento y mejora continua de los servicios públicos, siendo
necesario tener un sistema de gestión que garantice se cumpla realmente un servicio
de calidad.
Es así como a través de la presente investigación se pretende demostrar la
importancia que tiene para una organización el ejecutar una gestión de calidad que
permita la satisfacción de la necesidades comunitarias llevando una administración
adecuada de los recursos con que cuenta la empresa. Para ello se realiza una
investigación de campo que permitirá tener una visión general de cómo se lleva la
2
gestión de la Corporación de Turismo del estado Lara y así determinar si esta se
ajusta a los lineamientos que definen una gestión de calidad. De esta manera la
presente investigación se encuentra esquematizada como se presenta a continuación:
Un primer capítulo donde se presenta el problema en investigación desglosándose
sus objetivos justificación e importancia que tiene el llevar a cabo el estudio.
El segundo capítulo contentivo del marco teórico de la investigación, donde se
presentan los antecedentes y bases teóricas que la sustentan, así como la
operacionalización de las variables que permitirán llevar a cabo la evaluación de la
gestión.
El tercer capítulo que denominado marco metodológico el cual comprende todo lo
concerniente a la naturaleza de la investigación, la población de la investigación, la
muestra con la que se trabajará para evaluar los lineamientos seleccionados y los
mecanismos de recolección y presentación de datos que se utilizaran una vez
procesada la data obtenida.
El cuarto capítulo donde se presentan todos los resultados obtenidos de la
aplicación de los instrumentos de medición, en representación de cuadros y gráficos
que facilitan el entendimiento del lector, este capitulo refleja todas las situaciones
encontradas en la organización en estudio en base a los lineamientos evaluados.
El quinto capitulo donde se presentan las conclusiones y recomendaciones
realizadas en pro de la solución de las fallas detectadas durante la investigación. Para
finalizar se complementa con las referencias bibliográficas así como los anexos
conteniendo estos los cuestionarios que se aplicaran para evaluar la gestión de
CORTULARA.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Como sucedió a mediados del siglo XIX, en la actualidad, la gerencia enfrenta un
período semejante al que la vio nacer, comenta Herrera (2005), donde surgen nuevas
empresas e inventos obligando a la gerencia a buscar innovaciones y productividad
para las organizaciones atendiendo simultáneamente la estructura administrativa
existente y una nueva organización de tipo innovador, es así, que la gerencia tendrá
que preocuparse cada día más tanto por la utilización de instrumentos, técnica y
herramientas en pro de la gestión administrativa como por el impacto que tiene sobre
el entorno las acciones ejecutadas por la empresa, es decir, la dimensión social y
pública de las organizaciones. Los gerentes deben siempre administrar, organizar y
mejorar lo existente, lo conocido; pero también debe ser un emprendedor sin temor al
futuro a lo desconocido, obteniendo para su empresa rendimientos elevados y
crecientes.
En este sentido, Thompson (1976) señala:
“Las necesidades de nuestra sociedad, el desarrollo social de nuestras ciudades; pudieran estructurarse en aspectos tales como: las necesidades del medio, la productividad en la educación, el cuidado de la salud y de un ámbito que las agrupa que deben ser promovidos por la empresa, son oportunidades para que el gerente evalúe los desafíos que significan una mayor exigencia del
4
conocimiento y aptitud en el desempeño de la gerencia. Como nuestra sociedad está convirtiéndose rápidamente en una sociedad de organizaciones, todas las instituciones incluidas las empresas, serán responsables de la calidad de la vida. Por consiguiente la actividad de los gerentes, está cada vez más y con razón, convirtiéndose en un asunto de interés público más que en un tema propio de los expertos”.
Es por esto que en toda sociedad existen instituciones encargadas de brindar
bienestar a la población siendo una de las instituciones de mayor trascendencia, al
menos en el caso Venezolano, las instituciones que comprenden la administración
pública encargadas, como señalan Hernández y otros (1992), de llevar a cabo todas
las actividades político – administrativas para regular las actividades de la ciudadanía
suministrar asistencia o servicios, producir bienes y/o castigar actos ilegales. La
administración pública en Venezuela fue por muchos años de forma centralizada
donde todas las acciones eran controladas por el poder un poder central (Gobierno
Central) privando a las instituciones de la autonomía para la toma de decisiones
oportuna en la solución de problemas. Este proceso descentralizador reveló la
necesidad de tener un personal debidamente capacitado en los puestos claves de las
distintas instituciones, que pudieran gerenciar haciendo uso adecuado de los recursos
asignados y hacer así de la descentralización un proceso exitoso. En este contexto
Stermister (1996) expresa “La gestión administrativa del gerente está relacionada con
la optimización del rendimiento de los recursos, si este objetivo se logra, solo
entonces, podrá decirse que el gerente es efectivo”.
Bajo esta misma premisa es importante resaltar que un gerente efectivo debe
comprender el impacto que tiene para su organización ejecutar una gestión de calidad
apropiada, como nos señala Moreno – Luzón y otros (2001) “ Cuando se habla de
calidad no se suele precisar el objeto al que se le atribuye esa cualidad, que suele estar
en el producto, servicio, el proceso, o la propia empresa y su sistema de gestión”
La calidad está presente en cualquiera que sea la rama de la actividad
económica a la que pertenece una empresa y ésta juega un papel relevante en la
5
supervivencia de la misma ya que una baja calidad conllevará a una baja tasa de
productividad, originado altos costos e insastifacción de los clientes, por ello es de
vital importancia para toda organización una excelente gestión de calidad formada
por un comité responsable que se encargue de mejorar la calidad de forma colectiva,
además, de formar equipos de mejora o círculos de calidad que se encarguen de
resolver casos específicos de esta dentro de la organización; igualmente, la gestión de
calidad debe comprender la aplicación en la empresa de una serie de principios y
métodos que deben ir en concordancia con la actividad y tamaño de la organización
siendo el gerente un factor clave para su correcta ejecución.
En Venezuela, son diversas las empresas del sector privado que se han ido
formando en el área de calidad, implementando sistemas de mejora de la calidad que
les ha permitido insertarse en nuevos mercados y tener mejores tasas de rentabilidad
anual teniendo como base la Ley del Sistema Venezolano para la calidad que tiene
como fin regular, en conjunto con otros organismos como COVENIN y
FondoNorma, los requisitos mínimos que deben cumplir los productos y servicios
para evitar riesgos de salud, seguridad y medio ambiente. De la misma manera, poco
a poco, las empresas del sector público se han unido a este creciente número de
empresas que buscan implementar una gestión de calidad que les permita maximizar
sus recursos y prestar un mejor servicio. No es un secreto la gran deficiencia que
existe en Venezuela de una infraestructura y cultura turística que permita aprovechar
los recursos naturales y no naturales que posee el país; Castro (2006) señala que hasta
hace solo tres años los organismos encargados de regir el área turística eran
denigrados, dejados a un lado a la hora de asignar recursos para la gestión, es solo a
partir del Plan Estratégico 2003-2007 desarrollado por el actual gobierno, que el
turismo es insertado como una actividad económica de gran relevancia para el
crecimiento económico del país; igualmente, es a partir de dicho plan estratégico que
dentro de los distintos organismos estadales y nacionales se comienza una gestión
progresista, en la búsqueda de la optimización de los recursos con el objeto de lograr
una gestión eficiente, eficaz y efectiva para así responder a las exigencias de un
6
entorno cada vez más exigente. Distintos cambios estructurales, de procesos y hasta
funciones sufrieron estos organismos para solventar los problemas y anomalías que se
presentaban en su funcionamiento interno pero el tiempo ha demostrado que estos
cambios no fueron suficientes para prestar un servicio efectivo sino que es necesario
implantar un sistema de calidad que garantice la satisfacción de los clientes, en el área
turística, la satisfacción del cliente es un elemento clave para su fortalecimiento como
actividad económica por lo que los responsables del sector, Ministerio, INATUR,
Corporaciones y Fondos Mixtos de Turismo, se han visto necesitados de implantar un
sistema de calidad en el servicio turístico pero el problema de la calidad del área
turística no solo radica en la calidad del servicio que se le presta al turista sino que
parte de la esencia y funcionamiento mismo de los organismos rectores.
La Corporación de Turismo del estado Lara comenzó a funcionar el 01 de Enero
de 2004, como ente descentralizado con personalidad jurídica adscrito a la
Gobernación. Creada durante la gestión del gobernador Luis Reyes Reyes, según
gaceta oficial Nº 1302 de fecha 13 de Diciembre de 2002. Su creación se enmarca
dentro de la modernización y optimización de la gestión pública, para convertirla en
un modelo de cooperación y convivencia entre el sector público, privado, comunidad
y medios de comunicación. A través de esta acción, se impulsa la promoción y
divulgación de los diferentes productos turísticos que puedan ofrecerse basados en la
cultura, tradición y calidad humana de sus habitantes; orientado hacia una gestión
honesta, responsable y eficiente que permita el desarrollo sustentable de la actividad
por medio de una políticas coherentes. Bajo estos principios, CORTULARA
desarrolla y promueve el turismo mediante el diseño de políticas afines y eficientes
que garanticen la calidad del servicio; generando capacidad de empleo para mejorar
la calidad de vida de los habitantes. A pesar de la reciente creación del organismo y
que su personal es totalmente nuevo, lo que minimiza el porcentaje de vicios públicos
entre los empleados, además de que la selección del mismo se hizo de forma rigurosa
buscando siempre contar con personas emprendedoras y abiertas al cambio, dentro de
CORTULARA se pueden observar fallas, como lo es la falta de una infraestructura
7
física más grande y acondicionada, la movilización continua de personal, entre otras
cosas; que impiden un funcionamiento interno eficaz y la administración adecuada
de los recursos asignados para su gestión, quizás por el hecho de que a pesar de ser
un organismo autónomo debe regirse muchas veces por lineamientos de gestión ya
obsoletos, por lo que se considera de gran importancia realizar una evaluación
diagnóstica de la gestión de la Corporación y medir el grado de apego que tiene la
misma en materia de gestión de calidad, de manera que las falla puedan ser detectadas
desde su origen, tomar medidas correctivas pertinentes y proporcionar al organismo
un modelo de gestión eficiente que les permita fortalecerse institucionalmente y poder
partir a la evaluación y regulación de la calidad del servicio turístico con el fin de
convertir al estado Lara en un destino turístico competitivo. Es así como a través de
la presente investigación se intentarán responder interrogantes tales como: ¿ Cual es
el grado de compromiso de la gerencia de CORTULARA con la calidad?, ¿Cuál es el
nivel de conocimiento en calidad que poseen los empleados de CORTULARA? y
¿Posee CORTULARA una gerencia de calidad?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar la gerencia desarrollada en la Corporación de Turismo del Estado Lara
CORTULARA en el marco de los lineamientos de una gestión de calidad.
Objetivos Específicos:
- Estudiar los lineamientos que definen la gestión de calidad.
8
- Diagnosticar la situación actual de CORTULARA en el marco de los
lineamientos de la gestión de calidad.
- Determinar el grado de conocimiento de los empleados de CORTULARA sobre
gestión de calidad y su impacto en el rendimiento organizacional.
Justificación e Importancia
Al analizar administrativamente una organización no solo se busca detectar las
deficiencias en los procesos ejecutados por esta sino de brindar a los empleados de la
misma herramientas que les permita optimizar sus procesos. Bajo esta premisa Ruiz
(1995) establece,
“Un análisis de la gestión administrativa es básicamente constructivo en su concepción general y objetivo en su enfoque metodológico, por lo cual se propone no solo verificar las deficiencias en una gestión administrativas sino que desea prestar un servicio, para que la alta administración realice una función óptima”
Debido a los constantes cambios que debemos enfrentar actualmente, las empresas
y por supuesto sus empleados, luchan constantemente por maximizar el rendimiento
de sus recursos y mantenerse en el cambiante mercado que cada día se vuelve
competitivo, es así, como las empresas modernas han convertido en una prioridad el
uso de herramientas y políticas que les garantice una mejor utilización de recursos y
mejora de calidad en los procesos y productos de manera que la empresa se torne
cada vez más competitiva, aquí radica la importancia que tiene para toda organización
el evaluar la manera como se llevan sus procesos y así determinar si es la mas
efectiva para la maximización de sus recursos. El Estado no escapa de esta realidad y
en su necesidad como ente gestor de las políticas públicas de brindar respuestas de
forma rápida y efectiva y así satisfacer la exigente demanda, considera de suma
importancia que los entes que lo conforman desarrollen e implanten estrategias que
9
permita optimizar sus procesos y satisfacer las necesidades de sus clientes, en tal
sentido, el efectuar una evaluación de la gerencia de CORTULARA permitirá:
Ø Determinar la calidad en el funcionamiento del organismo, identificando el
grado de apego que su gestión tiene a los lineamientos que comprende una
gestión de calidad.
Ø Identificación del personal con el impacto de la calidad en sus actividades, el
funcionamiento de la empresa y el sistema turístico integral del estado.
Ø Disminución de defectos, errores y desperdicios.
De esta manera, se podrán tomar medidas correctivas adecuadas para solucionar
las deficiencias que presente la gerencia del organismo reconociendo que la calidad
se ha convertido en un instrumento de incalculable valor para la proyección de la
empresas hacia el futuro, de la misma manera, la presente investigación servirá como
base referencial para organismos e instituciones del sector público y privado que
requieran desarrollar el tema de la gestión de calidad en sus espacios funcionales. Es
por esto que se considera que la evaluación gerencial a efectuar presenta niveles de
utilidad tanto internos como externos ya que permitirá medir los logros de la
organización y el impacto de su gestión en la sociedad ya que al optimizar los
procesos que lleva a cabo CORTULARA no solo resultará beneficiada la empresa
sino también la comunidad turística que conforma el estado Lara.
Alcances y Limitaciones
Debido a la necesidad de orientar a las organizaciones hacia la calidad, el presente
diagnóstico permitirá evaluar la gerencia de la Corporación de Turismo del estado
Lara, CORTULARA, y así comprobar si esta se ajusta a una gestión de calidad con el
propósito de trazar los lineamientos bases para que en el futuro se implante un
sistema de calidad que permita optimizar la gestión turística del estado, teniendo
10
como principal norte el motivar a los empleados de la empresa para que se integren y
participen activamente es dicho proceso (Chiavenato 1999). Los principios a utilizar
en la investigación son los Principios Específicos de Calidad Total propuestos por
Moreno – Luzon, Peris y González tales como: Atención a la satisfacción del cliente,
Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad, Participación y compromiso
de los miembros de la organización, Cambio cultural, Cooperación en el ámbito
interno de la empresa, Trabajo en equipo Cooperación con clientes y proveedores
Formación, Administración basada en hechos y apoyada en indicadores y sistemas de
evaluación, Diseño y conformidad de procesos y productos, Gestión de procesos y
Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios; los cuales nos
servirán de base para evaluar la gestión de calidad llevada por el organismo en
estudio, de esta manera, el tiempo destinado para el desarrollo de la investigación será
Abril – Julio 2006
11
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Realizada una revisión bibliográfica sobre el área en estudio, se ubicaron algunos
estudios previos que sirvieron de antecedentes para la presente investigación por lo
que aportaron información muy valiosa y de gran interés, dichos estudios son
mostrados a continuación.
Escalona y otros (1994), estudiaron la incidencia que tiene la calidad total sobre la
productividad de los empleados de una organización, buscando en estos una mayor
satisfacción en el logro de sus tareas y así satisfacer las necesidades de los clientes;
para ello el investigador expone que la participación del empleado es un requisito
clave para lograr un exitoso proceso de cambio para la organización, en donde cada
miembro que la conforma está directamente involucrado y cuya participación en la
fijación de metas le hacer sentir una pieza fundamental en la empresa siendo esto un
factor de gran relevancia para el éxito organizacional. La intención final de trabajo
fue en sí, lograr que los administradores de empresas tengan una visión más amplia
de lo que significa la incidencia de la calidad total en la productividad de los
trabajadores, de manera que estos puedan estructurarse de forma tal y así responder a
los cambios del entorno de una manera rápida proporcionando a sus clientes
productos y / o servicios de calidad, recomendando como elemento final el valorar a
los empleados organizacionales, brindarle niveles de confianza tal que se sientan
12
valorados y capaces de enfrentar y solucionar problemas por si mismos en un
momento determinado.
Flores y otros (1994), presentan una investigación cuyo fin era señalar todos los
aspectos relacionados a la filosofía de la calidad total orientada a la gerencia,
incluyendo todos aquellos aspectos necesarios gracias a la importancia de los mismos
para la introducción de cambios en las empresas, mejorar las actividades y
rentabilidad de las mismas, basándose en la aplicación de técnicas y en un cambio de
actitud desde el nivel individual hasta el colectivo y nacional. Una vez ejecutada la
investigación se llegó a la conclusión para la gerencia el aplicar un agestión de
calidad es primordial y clave para optimizar los procesos organizativos y alcanzar un
éxito radical en la misma. La principal importancia de este estudio radicó en
proporcionar a la Escuela de Administración y Contaduría de la UCLA bases que les
permitieran consolidar los conocimientos generales sobre calidad total y su aplicación
e impacto en la gerencia de cualquier tipo de organización.
Alvarado y otros (2001), llevan a cabo un estudio en la empresa Prolaca C.A., con
el fin de evaluar el impacto que tiene un apropiado Gerente / Administrador en la
aplicación de tareas administrativas de calidad, además señalar que los profesionales
de la Administración deben poseer habilidades y destrezas para revisar y organizar
información y estadísticas, tomar decisiones, evaluar los recursos adecuados, poder
de abstracción, habilidad para detectar escenarios complejos, capacidad interpretativa,
habilidad en el manejo de personal, habilidad en el manejo de y equipos electrónicos
e informáticos, en fin, debe cumplir con una serie de exigencias que le hagan un
mejor profesional capaz de afrontar los diversos cambios del entrono y superar los
obstáculos que se puedan presentar en el desarrollo de sus actividades dentro de la
organización; bajo este mismo contexto, es de vital importancia el impacto que pueda
ejercer el control de calidad en los procesos administrativos de la empresa, ya que
esta es una herramienta gerencial de alto impacto en la gestión administrativa , es por
ello, que los autores de este estudio identifican el contexto teórico de la gestión
13
administrativa en cuanto al proceso de control e identifican, además, la factibilidad de
aplicar el principio de control de calidad al proceso de control administrativo,
llegando a la conclusión que el control de calidad es un punto de partida para la
obtención de resultados óptimos en la elaboración de diversos productos, lo cual se
logra, con la aplicación de instrumentos estadísticos que permitan el establecimientos
de estándares a seguir, lo cual se traduce en una mejor utilización de materia prima,
eliminación de desperdicios y disminución de perdida en la producción. Para
sustentar sus conclusiones, los investigadores realizaron una inspección y recolección
de datos con la implementación de los procedimientos estadísticos que les permitió
evaluar el grado de aceptación del producto teniendo excelentes resultados gracias a
que el mismo se ubicó dentro de los parámetros de control establecidos en las normas
COVENIN.
Herrera (2005), muestra los aspectos administrativos más importantes en el área de
la administración y gerencia que ninguna organización debe pasar por alto si desea
obtener los mejores resultados, para ello, la investigadora evaluó la importancia que
tienen dichos procesos y el papel que juega su correcto conocimiento por parte del
personal que labora en la empresa. El estudio resalta el alto impacto que tiene para
el éxito de la organización el poseer un personal plenamente identificado y conocedor
de los objetivos organizacionales, el trabajo en equipo y la cooperación entre los
distintos niveles gerenciales de una empresa son primordiales para alcanzar un equipo
de trabajo productivo y altamente competitivo, concluyéndose en esta investigación
lo necesario que es que el personal de cualquier organización esté debidamente
capacitado y conozca a cabalidad la manera en que se llevan las variables gerenciales
que permitirán aprovechar todas las oportunidades que garanticen un mayor éxito de
la organización, tales como lo son la Planificación, Organización, Dirección y
Control.
Es así como en el caso de las investigaciones aportadas por Alvarado y Herrera
demuestran el impacto que tienen los gerentes /administradores en el logro exitoso de
14
los objetivos organizacionales ya que estos son quienes tienen una mayor
responsabilidad y presión en la solución de los problemas que impidan el alcance de
los mismos; por otro lado las investigaciones realizadas por Escalona y Flores están
más enfocados en la importancia que tiene una gestión de calidad para el logro de la
maximización de los recursos de cualquier organización. De esta manera es como los
estudios antes mencionados, constituyen los antecedentes de la presente
investigación pues lo planteado por cada uno de ellos contienen elementos que sirven
de referencia y sustentan todas aquellas investigaciones que tengan relación con la
gerencia y la gestión de la calidad.
Antecedentes de Organización.
Reseña Histórica
La Corporación de Turismo del Estado Lara comenzó a funcionar el 01 de
Enero de 2004, como ente descentralizado con personalidad jurídica propia
adscrito a la Gobernación. Creada durante la gestión de Luis Reyes Reyes, según
gaceta oficial Nº 1302 de fecha 13 de Diciembre de 2002.
Su creación se enmarca dentro de la modernización y optimización de la
gestión pública, para convertirla en un modelo de cooperación y convivencia
entre el sector público, privado, comunidad y medios de comunicación. A través
de esta acción, se impulsa la promoción y divulgación de los diferentes productos
turísticos que puedan ofrecerse basados en la cultura, tradición y calidad humana
de sus habitantes; orientado hacia una gestión honesta, responsable y eficiente que
permita el desarrollo sustentable de la actividad por medio de una políticas
coherentes.
15
Bajo estos principios, CORTULARA desarrolla y promueve el turismo
mediante el diseño de políticas afines y eficientes que garanticen la calidad del
servicio; generando capacidad de empleo para mejorar la calidad de vida de los
habitantes.
Descripción General de CORTULARA
Las oficinas de CORTULARA se encuentran ubicadas en la Av. Libertador,
Edif. Fundalara 2° piso. Actualmente se cuenta con 26 empleados
multidisciplinarios, además, por ser un ente público descentralizado (autónomo)
cuenta con una junta directiva constituida por 3 representantes del sector privado
que son elegidos mediante votación en la Asamblea de Prestadores de Servicios
inscritos en el Registro Turístico Estadal RTN y 3 representantes del sector
público son asignados por el Gobernador.
Marco Legal
Como ente gubernamental CORTULARA posee un basamento legal que rige su
funcionamiento, dicho basamento comprende:
ü Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
ü Ley Orgánica del Turismo
ü Ley de creación de CORTULARA – Gaceta Oficial del estado Lara
Trayectoria Institucional
CORTULARA surge a raíz de la descentralización de los entes públicos,
naciendo a partir del antigua Dirección de Turismo del estado Lara, ente
16
centralizado adscrito a la Gobernación del estado. A partir del 2002,
CORTULARA es decretada ente autónomo con personalidad propia adscrito a la
Gobernación del estado Lara.
Misión
Planificar, promover, coordinar y ejecutar programas y proyectos que
fomenten, consoliden y contribuyan al desarrollo turístico del estado Lara.
Visión
Ser el organismo público modelo a nivel nacional en cuanto a la
planificación y ejecución de programas y proyectos que fomenten el turismo
como actividad preeminente para el desarrollo integral del país.
Valores Estratégicos
En la Corporación de Turismo del estado Lara valoramos, como factor
indispensable para el logro de nuestros objetivos institucionales y como recurso
orientador de nuestra conducta en la gestión diaria, los siguientes principios de
comportamiento profesional:
ü Honestidad en las relaciones interpersonales, fomentada mediante el
estímulo a la comunicación abierta y franca a través del dialogo
constructivo en el trabajo, propiciando así las condiciones necesarias
para la compresión compartida y el dominio profundo de las múltiples
situaciones que tiene lugar la institución.
17
ü Responsabilidad ante nuestros superiores jerárquicos, respondiendo
con habilidad y ética profesional a la confianza por ellos otorgada, con
profundidad de análisis y cuidado de los detalles, afrontando las
consecuencias de nuestros actos y el impacto de nuestras decisiones en
la gestión global de la Corporación.
Responsabilidad en la tarea diaria de administrar con eficiencia y pericia
profesional los recursos humanos, materiales y financieros que nos son
asignados por la institución.
Responsabilidad para asumir el fiel cumplimiento, a los títulos personal
o en nombre de área de trabajo de las cuales se es miembro y en
representación de la Corporación, sin desviar la responsabilidad hacia
otros, ni diluir entre terceros.
ü Respeto en las relaciones dentro de una misma área de trabajo, tanto
entre compañeros del mismo nivel, como entre supervisores y
supervisados, propiciando conductas de mutua consideración de los
deberes y derechos de cada uno en las interacciones diarias, así como el
cuidado de la autoestima propia y de los miembros del área de trabajo.
Respeto a la capacidad intelectual y creativa de nuestro personal,
explorando y aplicando mecanismos de Participación que permitan
canalizar en forma productiva sus ideas y aporte.
ü Trabajo en equipo, concebido como herramienta estratégica clave y en
constante perfeccionamiento a todos los niveles de la institución. En el
contexto en el cual practicamos la solidaridad en el alcance de las metas
individuales, el apoyo mutuo en la consecución de los objetos comunes
de cada área funcional y donde compartimos éxitos y errores en el
cumplimiento de los propósitos globales de la institución.
ü Lealtad a los interés y principios que rigen a la Institución, haciéndolos
prevalecer y practicándolos fielmente en todas nuestras relaciones y
18
promoviendo la compresión y cumplimiento por parte del personal de la
institución.
ü Proactividad, como energía fundamental que moviliza nuestra
imaginación e inventiva hacia el mejoramiento de los procesos y los
productos. Buscamos constantemente la manera de estimularla y
aplicarla en sus formas más practicas.
ü Tenacidad en el alcance de nuestras metas institucionales,
perseverando en el estricto cumplimiento de nuestro compromiso
individual y de equipo, actuando por convicción, con dedicación y
persistencia.
Tenacidad en la búsqueda constante de soluciones ante problemas,
errores o situaciones adversas que se nos presenten, estimulando en
nuestro personal, la propensión al logro de resultados y la superación de
dificultades, mediante el reconocimiento sincero de sus éxitos, sin
desperdiciar energías en la búsqueda compulsiva de culpables,
aprendiendo de los errores propios y de otros, para prevenirlos a tiempo
y mejorar continuamente.
ü Racionalidad como una actitud y desempeño profesional orientado al
uso racional, sensato y previsivo de los recursos, bien cuando se dispone
con relativa abundancia, como cuando se atraviesan situaciones
restrictivas y en todo caso, haciendo prevalecer siempre el criterio de
evitar el desperdicio en todas sus formas y en todos los niveles de la
institución.
Una vez conocida las bases con la que fue creada CORTULARA es que se podrá
analizar si la actual gestión se ajusta a los principios con los que fue creada y así
poder determinar posteriormente si la misma se enmarca en los principios de la
gestión de calidad.
19
Bases Teóricas
Para comprender mejor las bases que sustentan la presente investigación, se
expondrán las mismas referenciandolas por áreas subtituladas
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Chiavenatto (opcit) afirma que “La administración constituye el modo de lograr
que las cosas se realicen de la mejor manera posible, utilizando los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos” (p.27). La administración debe coordinar los
recursos humanos y materiales para así conseguir los objetivos planteados, en esta
concepción se describen cuatro elementos:
1. Logro de objetivos.
2. Por medio de personas.
3. Utilizando tecnologías.
4. En una organización.
La teoría de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los
recursos organizacionales, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio
entre otros, para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente
posible.
GERENCIA
La gerencia como termino ha sido considerada desde varios enfoques, para
algunos significa funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores para
otros es un cargo que ocupa el director de una organización, lo que si está claro es
que la gerencia de una empresa tiene como responsabilidad administrar mediante el
establecimiento de políticas y operaciones todos los recursos de una organización así
20
como el dirigir la interacción de la empresa con su entorno. Crosby (1988) define a
la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988)
la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una
organización. Actualmente existe consenso entre muchos autores al señalar que el
término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización,
dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De estos deriva que
al la gerencia comprender tantos factores claves para la organización, la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc.
La gerencia ha sido por varios estudiosos del tema dividida en tipos siendo una de
las más conocidas la mencionada por Barrios y otros (opcit) donde es dividida en tres
tipos:
1. La Gerencia Patrimonial: Es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.
2. La Gerencia Política: Es un tipo de gerencia menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
3. La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia.
21
Por otro lado Barrios y otros (opcit) plantean que las funciones de la gerencia
comprenden:
1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso
y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.
2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función
de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.
Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
22
3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente
que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
En este mismo orden de ideas Barrios y otros (opcit) señalan que entre los
principales objetivos de la gerencia se destacan:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
23
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
De esta manera conociendo la teoría básica de la gerencia se puede garantizar que
dentro de una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia ya que la
misma es clave para el correcto funcionamiento de estas, lo cual implica, cultura de
compromiso de lideres con la gente y la propia organización, por tanto, la gestión
gerencial debe entrar en directo contacto con su entorno y así elaborar y poner en
práctica planes y estrategias que cubran las exigencias requeridas.
GERENTE
Stonner (1999) señala que la base fundamental de un buen gerente es la medida de
eficiencia y eficacia que este posea para lograr las metas de la organización, así como
su capacidad de reducir al mínimo los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
de la misma considerando como motor esencial el motor humano indistintamente del
tipo de organización donde se desenvuelva, es así como podemos decir que, un
gerente es aquella autoridad cuya responsabilidad dentro de la organización es el
coordinar el esfuerzo humano que en ella labora, a fin de lograr producir de una
manera eficaz y efectiva en pro de la optimización de los recursos de la empresa.
Barrios y otros (1999) clasifican a los gerentes de acuerdo al nivel de la
administración donde se desempeñe siendo estos:
ü Gerentes de Primera Línea: Las personas responsables del trabajo de
las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman
gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción
de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y
24
el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera
línea reciben el nombre de "supervisores".
ü Gerentes Medios: Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados
de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
ü La Alta gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de
personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
TEORÍA DE LA GERENCIA
Teoría Z (Straus y Sayles, 1968), está basada en los supuestos de que la gente quiere
sentirse importante, ser informada, pertenecer a grupos, y se le reconozcan sus
méritos, teniendo como políticas reconocer un trabajo bien hecho, informar a los
subordinados, logrando que la gente se sienta importante estableciendo un espíritu de
“gran familia”, el vender ideas y que el jefe siempre explique el ¿por qué? de las
ordenes, lo cual trae como consecuencias un trabajador satisfecho lo cual se traduce
en mayor producción, los subordinados cooperaran de buen agrado y una menor
resistencia a la autoridad. A pesar de se una teoría implementada desde hace muchos
años y existen nuevas tendencias gerenciales y administrativas, es un enfoque que se
ha ampliado en los últimos años para incluir las necesidades sociales y de estima
preconizadas por Maslow y es continuamente difundida entre los altos gerentes pues
en las últimas décadas se ha reconocido el valor de factor humano para el éxito de las
organizaciones.
25
ONCE MANDAMIENTOS DE LA GERENCIA DEL SIGLO XXI
A través del tiempo se han generado distintas tendencias administrativas que
promulgan algunos parámetros entre los que se debería desenvolver un gerente, en
base a esta premisa como Kiernan(1998) propone los siguientes mandamientos:
1. No juzgar de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de la
industria: inventar las propias y hacer que el otro le siga.
2. Innovar o morir: dormirse en los laureles simplemente no es opción.
3. Volver a examinar la empresa para encontrar activos estratégicos
escondidos y luego aplicarlos lo más que pueda.
4. Desarrollar inclinación por la velocidad y la acción en la empresa.
5. Ser proactivo y experimental.
6. Romper barreras.
7. Emplear toda la gente y sus capacidades todo el tiempo.
8. Globalice tanto su perspectiva como las bases del conocimiento.
9. Admitir que la revolución eco-industrial está entre nosotros.
10. Hacer del aprendizaje organizacional una religión en la empresa.
11. Desarrollar herramientas estratégicas para medir su desempeño.
Se observa continuamente que las tendencias de los negocios va cada día más
encaminado a la valoración del capital intelectual, por lo cual la correcta preparación
de los gerentes para administrar y potenciar el capital humano es clave para el buen
desarrollo de las gerencias. Básicamente los once mandamientos de Kiernan hacen
referencia a la potenciación del capital intelectual y constituyen una propuesta para
aquellos que se proponen llevar las empresas del tercer milenio.
GESTIÓN
Uzcategui (1999), expone que la gestión gerencial es la activación del gerente
mediante el desarrollo de las actividades dentro de la organización para producir
resultados, por otro lado Ruiz (1995), señala que la gestión en su concepto más básico
26
y simplista es la acción de gestionar; acción y efecto de administrar - diligenciar, lo
conducente con el fin de lograr las metas planificadas. Es por esto que la gestión
gerencial debe ser considerada un factor fundamental en el desenvolvimiento de las
actividades ya que estas deben estar al tanto de la organización, para que de este
modo pueda conocer las necesidades y expectativas presentes, además la gestión es
un PROCESO emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad y que
por lo mismo difiere de una simple administración. Es así como debido a los
constantes cambios a los que las organizaciones se deben enfrentar día a día y la
importancia que continuamente toma el ejecutar proceso efectivos para alcanzar una
gestión óptima, de calidad que se hace necesario que este proceso sea compromiso de
todos y cada uno de los miembros de la organización.
CALIDAD
Son muchos los autores que han escrito sobre la función de calidad, siendo esta
concebida luego de la segunda guerra mundial. A medida que ha transcurrido el
tiempo el fenómeno de calidad ha ido evolucionando y abarcando nuevas áreas por lo
cual se han desarrollado distintas teorías que buscan el sustentar la importancia que
tiene la misma para el éxito organizacional. Entre los investigadores de la filosofía de
la calidad caben destacar a:
ü Juran (1986): su definición de calidad consiste en la adecuación para el
uso. Este autor lo utiliza en el contexto de que la opinión del usuario es la que
indica que la calidad está en el uso real del producto o servicio. Juran aplicó a
la calidad dos significados diferentes – característica y ausencia de defectos.
Al usar esta definición solo el cliente puede determinar la calidad del producto
o servicio, en consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla y prefieren
una conformidad más controlada con las especificaciones. De acuerdo a Juran
este concepto está basado en las siguientes características:
27
1. Tecnológica (p.e. fuerza)
2. Psicológica (p.e. belleza)
3. Temporal (p.e. fiabilidad)
4. Contractual (p.e. garantías)
5. Ética (p.e. amabilidad del personal de ventas)
La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente,
porsus características tecnológicas y temporales, mientras que en un servicio
puede incluir todas las mencionadas anteriormente. El enfoque de Juran fue
siempre en mejora de la calidad, la meta era incrementar la actuación a niveles
nunca antes conseguidos; Juran sugirió que para poder hacer un proyecto
sobre esto, trabajando en un problema., las compañías deben pasar por una
ruptura de actitud, organización, conocimientos, patrones culturales y
resultados (Juran, 1964). En consecuencia Juran desarrolló las seis fases de la
solución de problemas para mejorar la calidad.
La siguiente tabla muestra su desglose
Fuente: James, P (1997). La Gestión de la Calidad Total
Juran fue el primero en señalar que se podía aplicar el Principio de Pareto
para la calidad, su base, es distinguir los pocos peros vitales problemas de los
muchos peros triviales, por tanto unas de las principales herramientas usadas
por Juran es el Principio de Pareto así mismo Juran introdujo el desarrollo del
Calidad de investigación de mercado Calidad de diseño Calidad de concepto Calidad de especificación Tecnología Calidad de conformidad Gestión Adecuación Mano de obra para el uso Fiabilidad Disponibilidad Mantenimiento Soporte logístico Rapidez Servicio Post- venta Competencia Integridad
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consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en una
organización.
ü Deming (1950): es altamente recordado por sus catorce puntos o ciclo
de Deming, antes que muchos otros este autor tuvo particular aprecio por las
estadísticas. En los años 50 Deming enseñó el japonés control estadístico del
proceso, lo cual le hizo merecedor de la creación del premio Deming,
instaurado por el Sindicato de la Ciencia e Ingeniería japonesa para premiar
aquellos que ofrecen oportunas intervenciones y contribuciones a la industria;
igualmente, en 1980, la Sociedad Americana del control de Calidad estableció
la medalla Deming, la cual es otorgada por logros obtenidos en técnicas
estadísticas para la mejora de la calidad. Los catorce puntos de Deming son:
1. Crear constancia (y consistencia) de objetivos: significa que la
dirección debe planificar para hoy y mañana, además debe ofrecer
un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas
establecidas para el futuro. También significa librarse de los plazos
cortos y utilizar eficazmente la planificación de la calidad. Deming
sugiere que la constancia a los objetivos significa innovación,
investigación y educación, una continua mejora del producto y
servicio, y del mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).
2. Adoptar una filosofía nueva: la cultura de la calidad debe
convertirse en parte del variado trabajo de una organización, es
decir, en una especie de religión que se adhiera con un entusiasmo
que haga que todos en la empresa se sientan felices de formar parte
de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la
transformación de la dirección, ya que la calidad transformará a los
trabajadores en unidades autogestionadas y la dirección se tratará a
todos los niveles.
3. Eliminar la independencia de la inspección en masa: se debe a que
durante una época la inspección en masa era toda la gestión de la
29
calidad que existía pero esto a medida que el tiempo transcurrió se
fue eliminando debido a los altos costes que esta representaba para la
organización, de aquí el dicho de Deming “ la calidad no surge de la
inspección sino de la mejora del proceso”.
4. Acabar con la práctica de conceder un contrato solo por su precio:
es uno de los mayores problemas a corto plazo, durante la practica se
generan más proveedores de los necesarios lo que origina una serie
de extensas relaciones entre la organización y los proveedores.
Gestionar por medio de la inspección del flujo constante del
producto que cumple con las especificaciones se convierte en un
problema que conduce, inevitablemente, a que los productos
defectuosos circulen por el sistema de producción.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios: en
1986 Deming dijo “La calidad debe ser incorporada durante la fase
de diseño”, lo que quiere decir apartarse del status quo, que se
traduce en riesgo para la dirección y los trabajadores. En este
contexto se hace muy útil el uso del ciclo PDCA.
6. Intuir la formación y re-formación: significa formar y educar en los
principios y prácticas de la gestión de calidad, incluyendo el SPC y
las herramientas adecuadas y específicas del trabajo, esto anima a
experimentar con el conocimiento del proceso que controlan. La
formación sistemática necesita ser parte integral de la ética laboral,
que abarca las mejores practicas de formación y tiene asignado
recursos suficientes para asegurar un eficaz desarrollo de las
habilidades.
7. Instituir el liderazgo: el generar un liderazgo eficaz especialmente e
auto- liderazgo es un requisito indispensable en la cultura de la
calidad.
8. Erradicar el miedo: la cultura de la culpa debe dar libre vía a la
cultura de resolución de problemas, esto significa que las
30
sugerencias de mejora deben ser tomadas positivamente y debe
evitarse la respuesta de la dirección escasa de apoyo.
9. Derribar las barreras entre las áreas del personal: las barreras
estructurales en una organización deben ser eliminadas si estas
interfieren con la mejora de la calidad, las barreras imposibilitan el
intercambio de datos y reflejan el mantenimiento burocrático de las
“turbas”.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos: se deben evitar los lemas
que reflejan situaciones ideales que no guardan similitud con la
actual situación de la calidad, Deming señala que los lemas tienen un
toque altanero “cero defectos”, así mismo, el establecimiento de
objetivos no realizables desmotivará al personal en vez de motivar a
trabajar más.
11. Eliminar cuotas numéricas: Deming (1982) dijo, “todavía estoy por
ver normas de trabajo que incluyan cualquier vestigio de un sistema
que ayude a todos a realizar mejor su labor”. La aplicación de
normas de trabajo ha frustrado muchos de los trabajadores pues el
esfuerzo no está incluido en los resultados, lo cual desmotiva al
personal y levanta barreras que impiden la mejora. Se desarrollan
las cuotas naturales como resultado de la limitada capacidad del
proceso y del equipo y no por la escasa motivación del empleado.
12. Eliminar barreras para dignificar la fabricación: los directivos
apremiando a la producción en vez de la calidad es una gran barrera
para el desarrollo de la estima, los esquemas individuales de
incentivos, los conflictos y malentendidos entre los departamentos,
la falta de formación, el frecuente cambio en las normas y
supervisores ayuda a crear barreras en la estima al trabajo.
13. Instituir un programa de educación y re-entrenamiento: los
continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores
desarrollen nuevas habilidades y formas de hacer su trabajo, por lo
31
cual a medida que esto sucede la dirección debe ir haciéndolo en
conjunto ofreciendo educación y re-entrenamiento. A medida que se
desarrollen los trabajos las personas necesitará ser formadas y
educadas para encajar de forma efectiva en sus puestos de trabajo.
La educación es una forma de mejorar a la gente así como la
capacidad de desempeñar mejor su roles de trabajo.
14. Actuar para lograr la transformación: la iniciativa de engancharse a
los otros trece puntos debe venir de la alta dirección y es algo que no
ocurrirá de hoy para mañana.
Algunos de los obstáculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar
una eficaz gestión de calidad incluyen:
1. Nuestros problemas son diferentes.
2. Dependencia de los departamentos de control de calidad.
3. Calidad por la inspección.
4. Culpar a los trabajadores.
5. Comprobación inadecuada de los prototipos.
ü Garvin (1988): profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ha
desarrollado muchas contribuciones que han tenido gran influencia en la
teoría de la gestión de calidad. Garvin desarrolló lo que se conoce como las
ocho dimensiones de la calidad: actuación, características, fiabilidad,
conformidad, durabilidad, utilidad, ética y calidad percibida. Garvin también
introdujo la noción de las cinco bases de la calidad (trascendencia, producto,
usuario, fabricación y valor).
ü Crosby (1979): desarrolló lo que el llamó los cinco absolutos de la calidad.
Estos son:
1. Conformidad con las necesidades
32
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es más
barato hacer bien el trabajo desde la primera vez.
4. La única medida de actuación es el coste de la calidad.
5. La única actuación estándar es la de cero defectos.
ü Ishikawa (1953): fue conocido por su contribución a la gestión de la calidad
a través del control estadístico, su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de
espina de pescado) y el empleo de las siete antiguas herramientas de la
calidad, proporcionaron las capacidades básicas para el uso de las técnicas de
resolución de problemas. Este autor desarrolló una simple clasificación de las
herramientas estadísticas de la calidad, de naturaleza jerárquica en el sentido
de que se requiere un experto en estadísticas para su aplicación. Esta es:
1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y
aplicadas por cada persona de la organización. Esto significa que el
personal de planta tendría la capacidad estadística para evaluar los
problemas de la calidad. Estas herramientas son:
ü Diagrama de causa – efecto.
ü Análisis de Pareto.
ü Estratificación.
ü Histogramas.
ü Gráficos de control del proceso.
ü Diagramas de dispersión.
ü Hojas de recogidas de datos.
2. Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por
directores y especialistas en calidad. Incluyen la comprobación de
hipótesis, los muestreos, etc.
33
3. El último grupo se puede usar solamente para resolver problemas
estadísticos avanzados y deben hacerlos especialistas en calidad y
consultores, incluye el diseño de experimentos (Método Taguchi).
Ishikawa estaba más orientado hacia las personas que las estadísticas, su
principal objetivo fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no
solo a la dirección, el núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a
la resolución de problemas.
ü Feigenbaum(1951): en los años 50, definió la calidad total como un “eficaz
sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los
esfuerzos de los diferentes grupos de la organización para mejorarla y así
permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles más
económicos que permita la satisfacción de un cliente”. Este autor originó el
ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida
al mercado y más allá, este ciclo incluía marketing, diseño, producción
instalación y elementos de servicio, ahora considerados elementos esenciales
de la gestión de calidad en una organización. Su visión de calidad total no se
hacia extensiva a la aplicación de la responsabilidad de mejorar la calidad a
los empleados de una organización, esta ideología choca fuertemente con las
filosofías de la GCT, aún así, su punto de vista es una gran contribución al
pensamiento sobre la gestión de la calidad.
Todos estos estudiosos del tema aportan elementos de incalculable valor para el
estudio de calidad siendo muchos de estos ampliamente utilizados aun cuando el
nuevo milenio abre nuevas puertas para la misma, por lo cual, queda de parte de
nuevos investigadores contribuir en el afianzamiento de estos estudios y aportar
nuevas ideas que permitan seguir explotando el tema de la calidad.
34
GESTIÓN DE CALIDAD
Como se mostró anteriormente los conceptos de calidad y gestión de calidad han
evolucionado considerablemente a lo largo de los últimos setenta años, dando lugar a
sucesivas teorías que han servido de complemento para enfoque anteriores hasta
llegar a lo que hoy se conoce como gestión de la calidad total cuyo principal objetivo
es aumentar la competitividad empresarial a través de la consecución de los niveles
superiores de satisfacción al cliente, la mejora continua es controlada, evaluada y
planificada de acuerdo a los objetivos corporativos. En cierta medida se puede decir
que lo que la gestión de la calidad total (GCT) propugna una inquietud por el
aprendizaje continuo, es así como la diferencia más importante de los viejos enfoques
con la GCT son:
ü La orientación al cliente, incardinada en las condiciones de los mercados
actuales.
ü Liderazgo de la dirección, como requisito indispensable para implantar
el sistema de GCT.
ü Establecimiento de las formas de dirección, diseño de la organización y
políticas de recursos humanos, que propicien la participación,
compromiso y cooperación.
ü Aplicación de un enfoque global de dirección, profundizando una
tendencia ya iniciada con el aseguramiento de calidad
ü Mejora continua, como característica proactiva de los sistemas de
calidad total necesaria para competir en los mercados actuales.
En una caracterización más amplia de la GCT se puede decir que dicho enfoque se
basa en una serie de principios que de manera implícita están presentes en su teoría o
formas de aplicación. Cabe destacar que los principios que el presente estudio
abarcará son los más destacados en el enfoque tradicional de la GCT (ver cuadro 1).
35
La importancia de estos principios específicos es tal que permite definir este enfoque,
es decir, la GCT puede ser identificada, definida y caracterizada en función de la
aplicación que haga de estos la dirección de la empresa.
Moreno-Luzon y otros (2001) proponen la siguiente definición de los principios
básicos de la Gestión de la Calidad Total:
1. Atención a la satisfacción del cliente: El énfasis principal se pone aquí en el
performance o resultados que el producto o servicio obtienen en el mercado, o
dicho de otro modo, el énfasis que se le pone en la satisfacción del cliente o la
adaptación a sus deseos necesidades (Black y Porter, 1995; Powell, 1995;
Tumala y Tang, 1996). En efecto el rendimiento en ventas ingresos y
beneficios que tenga la empresa dependerán directamente de los deseos y
necesidades de los clientes, por tanto el primer objetivo de la GCT es la
satisfacción al cliente y la estimación del grado de satisfacción que éste
obtiene deviene como una medida de la calidad alcanzada por la empresa.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad: Es indispensable,
en este enfoque, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en
la implantación del sistema de calidad, siendo esta una condición necesaria
para que la misma pueda liderar la implantación del sistema de GCT y el
procesos organizativo que implica. Puede afirmarse que el liderazgo y
compromiso de la dirección es una principio motor (o causal) de cuyo nivel de
cumplimiento derivarán consecuencias para el desarrollo de otros principios.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización: Este
principio es uno de los pilares más importantes sobre los que se sustenta la
GCT ya que este se caracteriza por la atención a las personas y supone que los
directivos y empleados, indistintamente de su nivel jerárquico, van a estar
bien informados de los objetivos y políticas desarrolladas por la empresa en
materia de calidad, y van a estar motivados para participar activamente en su
cumplimiento. Igualmente es uno de los principios más complejos de ejecutar
36
ya que el mismo está estrechamente ligado con otros principios claves para el
éxito tales como: objetivos y propósito estratégico, liderazgo y compromiso
de la dirección, formación, asignación de medios necesarios, cambio cultural,
visión compartida y clima organizativo, entre otros. Entre las condiciones que
facilitan la aplicación de este principios se destaca primeramente, la
necesidades de una correcta ordenación de los incentivos orientada a obtener
la motivación de los empleados, seguidamente es necesaria una correcta
actitud de atención a los puntos de vista y las sugerencias de los empleados,
en tercer lugar el asegurarse que todo el mundo ha comprendido claramente
los que se espera de él, la tarea o actividad que debe realizar cual es el aporte
de su tarea al éxito de la empresa (Randolph, 1995). Ciertamente la
involucración y compromiso de los empleados es una tarea sumamente
compleja pero siguiendo los pasos anteriormente mencionados se hará mas
fácil que estos entiendan el impacto de su participación en la mejora de la
calidad y se sentirán motivados a integrarse en el proceso.
4. Cambio cultural: La cultura, para propósito de esta investigación, puede
entenderse como el conjunto de creencias y percepciones básicas que permite
atribuir valores a las cosas e interpretarlas. La capacidad de los directivos
para modificar la cultura depende del hecho de que ésta es fruto, en parte, de
la disposición y la inclinación personal, y en parte depende del contexto
organizativo, económico, social en el que la persona se desenvuelve, por tanto
son las modificaciones del contexto, en este caso organizativo, las que pueden
producir un cambio cultural en la empresa. Para el éxito de la GCT es
necesario que dentro de la empresa se establezcan políticas de cambio más
activas y precisas, generalmente relacionadas con las formas de dirección y
liderazgo, y los propios procesos de implantación y desarrollo de los sistemas
de GCT, en este sentido es útil establecer proyectos (Ciampa, 1993) que
vinculen el compromiso, responsabilidad, aprendizaje y objetivos, en el marco
de una visión de la empresa suficientemente compartida.
37
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa: Es una de las
características más necesarias para aquellas organizaciones en las que se
implanta la GCT, para que exista cooperación son necesarios niveles de
participación y compromiso y de relaciones de confianza que se apoyen en un
liderazgo claro de la dirección. Esta cooperación es importante ya que facilita
el cumplimiento de los estándares, mejora la comunicación en y entre las
diferentes unidades, facilita la formación de equipos de trabajo, facilita el
aprendizaje y permite reducir el tiempo y aumentar la capacidad de respuesta
a los cambios que tenga que adaptarse la empresa. La cooperación interna en
una empresa depende en gran medida de un clima organizativo en el que
predominen las relaciones de confianza, pero también depende e interacciona
con muchos otros principios.
6. Trabajo en equipo: Un elemento clave en el enfoque GCT y estrechamente
ligado al anterior es el trabajo en equipo. Esta forma de organizar el trabajo
facilita la participación de los miembros de la organización en la resolución
efectiva de los problemas de la empresa (Moreno – Luzón y Martínez, 1993),
y ha sido considerada por algunos autores como elemento clave para la
excelencia empresarial.. Bowen y Lawler (1992) y Eccles (1993) presentan
tres tipos de equipos de trabajo, en primer lugar los llamados círculos de
calidad generados al margen de la estructura organizativa se caracterizan por
tener la potestad de generar propuestas, en segundo término se encuentran los
grupos autónomos de producción formados por unidades de trabajo de la
organización y con capacidad para decidir sobre temas relacionados con el
desarrollo de sus tareas, por último los equipos de mejora son de carácter
temporal y están formados por personas de diversos niveles jerárquicos y
departamentos que se encargan de estudiar problemas concretos y deciden el
mejor modo de solucionarlos. A pesar de la diversidad de propuestas de tipos
de equipos de trabajo se puede decir que existen cuatro criterios que permiten
clasificar cualquier tipo de quipo de trabajo integrado en un enfoque GCT,
estos criterios son: el carácter temporal o permanente del equipo, los
38
integrantes del mismo, los objetivos que persiguen y el grado de autonomía y
auto control del equipo.
7. Cooperación con clientes y proveedores: Al existir dentro del ámbito
interno de la empresa un buen clima de cooperación y buenas dinámicas de
equipos de trabajo, se forma en la misma una escuela de aprendizaje de la
cooperación lo que facilita su extensión a fronteras más allá de la empresa, es
así, como la generalización de la cooperación en el ámbito interno facilita la
cooperación en el ámbito externo concretamente en la necesaria para una
estrecha relación con clientes y proveedores. La correcta cooperación con los
principales cliente, especialmente para una empresa de producción de bienes o
servicios, es un requisito para la satisfacción y fidelización de los mismos,
igualmente la relación con los proveedores es otro requisito importante para
aplicar la GCT ya que no se puede producir con calidad si los productos y
servicios suministrados por los proveedores no son de calidad. La política de
calidad concertada con los proveedores a través de la cooperación sirve para
clarificar los términos de esta exigencia de cooperación y permite en
ocasiones la contraprestación de la empresa cliente a la empresa proveedora
en términos de formación e información sobre gestión de la calidad o sobre
otros aspectos técnicos. La calidad concertada ejerce así un efecto
multiplicador de la aplicación de este enfoque de dirección.
8. Formación: La necesidad que tanto empleados como directivos reciban
suficiente formación y adiestramiento está estrechamente relacionada con la
implantación de un sistema de GCT, donde es necesario proveer a los
empleados de un nivel de formación tal que asegure que todos tienen el
conocimiento de los conceptos de calidad así como la incorporación de
actitudes y aptitudes para poder aplicar una filosofía de mejora continua
donde todos sean participes. Para que la formación sea efectiva es necesario
que esta sea planificada de manera temática y objetiva así como de una
continuidad que asegure un adecuado ajuste del personal a las tecnologías y
cambios que sufra el entorno en el que se desenvuelve la empresa.
39
9. Administración basada en hechos y apoyada en indicadores y sistemas de
evaluación: Para que esto se posible se deben establecer indicadores de
medida y retroalimentación que resulten claves para el seguimiento de las
actividades y procesos. Es necesario que las actividades de la empresa sean
medidas y controladas ya que los resultados obtenidos en estas son
información indispensable para el cumplimiento de otros principios de la
GCT. Es importante resaltar que el diseño técnico de las formas de medición
y control no pueden estar desligados de los requerimientos de la filosofía de la
calidad, orientada siempre a conseguir implicación, compromiso, cooperación
y mejora continua dentro de la empresa. Del equilibrio de las partes hard y
soft del diseño del sistema de calidad dependerá que el conjunto de las
herramientas técnicas, la iniciativa personal y el espíritu de aprendizaje y
colaboración logren los objetivos de la GCT.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos: La GCT incorpora los
logros de los enfoques descritos anteriormente manteniendo la necesidad de
conformidad de procesos y productos con el diseño y los requerimientos o
estándares prefijados, y para lograrlo establece ex/ante las formas de
prevención y eliminación de desviaciones y defectos. En la empresa la
conformidad es importante para que existan referencias e indicadores respecto
a la calidad obtenida en concordancia con las adaptaciones hechas en base a la
empresa y al mercado en que esta se desenvuelve, allí la importancia de
conocer los mercados y el diseño o diseños de productos o servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, es por esto que el diseño además de
tener importancia clave pues refleja fielmente las necesidades de los clientes
tiene alta responsabilidad en la prevención de errores en la producción, siendo
así de gran relevancia los distintos avances en ingeniería de diseños aplicables
al producto creado por la empresa. Uno de los métodos más usados a nivel
mundial es el Taguchi (1986) aplicado con el propósito de simplificar el
diseño y minimizar la aparición de errores y defectos en la producción.
40
11. Gestión de procesos: Este principio parte de que la forma más efectiva de
obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que
posibilitan su obtención. Todos los proceso tienen entradas y salidas pasando
las entradas por un proceso de transformación o agregación de valor que
permitirá obtener las salidas deseadas, donde los proveedores y clientes de la
empresa son elementos claves en esta trasformación, siendo los clientes el
objeto de la gestión por procesos, ya que su propósito fundamental es alcanzar
la satisfacción del mismo, siendo igualmente este principio aplicable para los
clientes internos, es así que la gestión por procesos posibilita la satisfacción
del cliente externo e interno de la empresa, para esto se aplica la mejora
continua de los procesos así como también su innovación (Moreno-Luzón,
1998).
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios:
Entendiéndose mejora continua el esfuerzo de mejora en conocimientos, y en
los procesos directos e indirectos, productos y servicios, es constante y
continua; es por esto que la mejora continua es uno de los principios más
exigentes de la GCT pues requiere de un esfuerzo continuado y a largo plazo
en la aplicación de políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio
que se aplique. Esta continuidad en el esfuerzo es lo que ha dado pie a la
concepción de la GCT como un camino sin retorno.
Los principios básicos de la gestión de la calidad total antes mencionados tienen
un carácter sistémico ya que se encuentra estrechamente relacionados y el correcto
funcionamiento de uno incide en el funcionamiento del otro, en tal sentido, debe
destacarse la alta coherencia que se puede dar en estos principios y el efecto sinérgico
que los mismos pueden producir para el mejoramiento de la dirección de la empresa;
por tanto la adecuada implantación y desarrollo de los principios y su aplicación
sistémica generará un modelo de gestión de gran congruencia que constituye la clave
del éxito de la GCT.
41
Variables
Según Sierra (2003) las variables son,
“Características observables de algo, ligadas entre sí en su variación con
una relación determinada, entre las que se pueden citar como las más
comunes de las covariación o asociación y de dependencia, influencias o
casualidad....” (pag. 98)
La variable en estudio para la presente investigación es la Gerencia, siendo esta
en su concepto más básico “cargo de gerente”, es decir, “la gerencia es un cargo que
ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos” Barrios y otros (opcit). Por otra parte la sub-variable en estudio es la
Gestión de Calidad entendiéndose por la misma como “un marco de referencia que, a
modo de paradigma, [permite] orientar los análisis sobre las causas de la ineficiencia
de lo público y sus posibles soluciones." Lopéz (1994), Dicho marco incluye valores,
principios, normas, planes y procedimientos. Este mismo autor afirma que dado que
se trata de un sistema dinámico e integral de gestión empresarial la GCT no puede
reducirse a una simple definición; no obstante, él ofrece una definición de calidad
como punto de partida: "Calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los clientes". En contraste con las primeras definiciones de calidad que ponían el
acento en la calidad del producto según criterios preestablecidos, la calidad en el
contexto de la GCT traslada el énfasis del concepto hacia el cliente y su percepción
de la calidad. "La medida de la calidad -concluye - estribará, por tanto y en última
instancia, en la medida del grado de satisfacción del cliente." Hay que subrayar, sin
embargo, que en la GCT se consideran clientes no sólo a quienes se benefician de los
servicios de una empresa -llamados clientes externos-, sino también a los empleados -
llamados clientes internos-.
42
Operacionalización de las Variables
Con miras a llevar a cabo una gestión de calidad las variables se dimensionan en
dos vertientes, los principios básicos de la GCT y los principios genéricos de la GCT,
siendo los principios básicos los que servirán de lineamientos para la presente
investigación, cada uno de estos principios con sus indicadores son claramente
definidos en el siguiente cuadro.
43
E.- Operacionalización de Variables (Cuadro 1) Ítems Variable Sub-
Variable Dimensiones Indicadores Instrumento Fuente de
Información Cuest 1 Cuest 2
Atención al cliente
§ Tiempo de respuesta § Grado de
satisfacción § Fidelidad del
cliente § Reclamos
Cuestionario
Clientes
1 al 15
Liderazgo y compromiso de la dirección con la
calidad
§ Nivel de conocimiento sobre el tema § Grado de compromiso
con la calidad § Política de incentivos § Definición de políticas
de calidad
Cuestionario
Altos cargos: Gerentes y Presidenta
24 al 29
Participación y compromiso de los
miembros de la organización
§ Nivel de conocimiento sobre calidad § Grado de participación § Flujo de información § Motivación
Cuestionario
Empleados
operacionales
5 9
13 al 23 38
Cambio cultural
§ Actitud al cambio § Conocimiento de la
misión, visión, objetivos y valores estratégicos de la empresa
Cuestionario
Altos cargos y empleados
operacionales
1 al 3 4 7 8 11 12 16 17
Cooperación en el ámbito interno de la
empresa
§ Comunicación entre los niveles § Nivel de compromiso
del empleado con la empresa
Cuestionario
Altos cargos y empleados
operacionales
5 9 14 18 38
Gerencia
Gestión de Calidad
Trabajo en equipo
§ Manejo de equipos § Relaciones
interdepartamentales
Cuestionario
Altos cargos y empleados
operacionales
5 al 10 13 14 15 18 38
44
Operacionalización de Variables (Cuadro 2)
Cooperación con clientes y
proveedores
§ Política de proveedores Cuestionario
Gerencia de Administración
30 al 34
Formación
§ Políticas de adiestramiento § Frecuencia y
continuidad en adiestramientos § Planificación de
adiestramiento
Cuestionario
Gerencia de
Recursos humanos
17 29 35 36 37
Administración basada en hechos
§ Indicadores de gestión Cuestionario
Gerencia de Planificación
39 al 44
Diseño y
conformidad de procesos y productos
§ Manual de normas y procedimientos § Indicadores de calidad
Cuestionario
Gerencias de
Planificación y Administración
11 12 21 23 25 40 42
Gestión de procesos § Existencia de manual normas y procedimientos. § Existencia de manual
de cargos § Existencia de manual
de funciones y tareas
Cuestionario
Gerencias de
Planificación y Administración
11 12 42
Gerencia
Gestión de Calidad
Mejora continua
§ Políticas de
seguimiento de la calidad
Cuestionario
Gerencias de Planificación y Administración
43 44
Cuadro 3: Principios específicos y genéricos de la GCT. Moreno – Luzón y otros (2001)
1.- Atención a la satisfacción al cliente.
2.- Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3.- Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4.- Cambio cultural.
5.- Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6.- Trabajo en equipo.
7.- Cooperación con clientes y proveedores.
8.- Formación.
9.- Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación.
10.- Diseño y conformidad de procesos y productos.
11.- Gestión de procesos.
PRINCIPIOS ESPECÍFICOS
12.- Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.
13.- Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.
14.- Objetivo y propósito estratégico de la empresa.
15.- Visión compartida de los miembros de la organización.
16.- Clima organizativo.
17.- Aprendizaje organizativo.
18.- Adecuadas compensaciones a los stakeolders.
19.- Asignación de los medios necesarios.
PRINCIPIOS GENÉRICOS
20.- Diseño de la organización que facilite la eficacia y eficiencia de la empresa.
46
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
En cualquier tipo de investigación es determinante conocer todos los aspectos
resultantes del estudio y así medir si todos los objetivos planteados fueron
alcanzados, igualmente, el definir cual es el tipo de investigación y los métodos y
técnicas que se utilizaron para recolectar la información son elementos claves para el
buen desarrollo de la investigación. Para la presente evaluación se aplicará un diseño
de campo sabiendo que estos son, como los define Sabino (1996):
“Aquellos que se refieren a los métodos empleados cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y de su equipo; estos datos son obtenidos directamente de la experiencia empírica sin intermediación de ninguna naturaleza y se conocen como datos primarios”.
Es así como al obtener los datos de la presente investigación directamente del
entorno laboral de Cortulara se puede asegurar que es una investigación de campo
pues los instrumentos de diagnóstico serán aplicados directamente al personal que
labora dentro de la empresa. En este mismo sentido, la evaluación está sustentada en
una en una investigación descriptiva, la cual según Sampieri (2002) tiene como
propósito:
“Describir situaciones y eventos, el decir como es y como se manifiesta determinado fenómeno; estas buscan especificar las propiedades importantes
47
de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, para ello se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente y así describir lo que se investiga. La investigación descriptiva requiere considerable conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas especificas que busca responder y pueden ofrecer la posibilidad de predicciones, aunque sean rudimentarias”.
Así mismo la investigación es transaccional y no experimental ya que los datos se
recolectarán en un sólo momento, en un tiempo único, en el cual se describirán las
variables, se analizarán su incidencia e interrelación
Población
Para Sampieri (2002) “la población es una colección de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones”. Bajo esta misma premisa, Tamayo y
Tamayo (1999) afirman que una población es “la totalidad del fenómeno a estudiar en
donde las unidades de población posee una característica común , la cual se estudia y
da origen a los datos de la investigación”. En este sentido en el desarrollo de la
presente investigación se considerará como población a los 29 empleados que laboran
dentro de la empresa en estudio.
Muestra
Para Sierra (1997) una muestra es simplemente una parte representativa de un
conjunto, población o universo cuyas características debe reproducir en pequeño lo
más exactamente posible la totalidad, es así, como a través de una muestra
correctamente elegida y en adecuada proporción se puede hacer la inferencia o
generalización fundamentándose está matemáticamente siendo los resultados
48
n =
n =
obtenidos validos para el universo del que se ha extraído la muestra considerando por
supuesto unos limites de error y probabilidad estadísticamente definidos para cada
caso.
Debido a la naturaleza y tamaño de la población manejada para la investigación se
tomará como muestra del cuestionario institucional la totalidad de la población
(véase Cuadro 4). En el caso de la entrevista a efectuar a los clientes/usuarios se
considerará una muestra calculada de acuerdo a la siguiente fórmula:
Donde:
Ø N= total de la población (200 usuarios)
Ø Zα2 = 1.6452 (si la seguridad es del 90%)
Ø p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
Ø q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
Ø d = precisión (en este caso deseamos un 5%).
Así tenemos que:
200* (1.645)2 *0.05 * 0.95
(0.05) 2 * (200-1) + (1.645) 2 * 0.05 * 0.95
200* 2.706 *0.05 * 0.95
0.0025 * 199 + 2.706 * 0.05 * 0.95
N * Z28 * p * q n = d2 * (N – 1) * Z28 * p * q
49
n =
n =
25.707
0.626
41.06
De esta manera el tamaño de la muestra a trabajar será de 41 clientes/usuarios. La
selección de los entrevistados será llevada de manera aleatoria de cuerdo al Cuadro 5.
Cuadro 4: Descripción de funcionarios
Cargo que desempeña Número de Funcionarios
Presidenta 1
Auditor Interno 1
Asesor Jurídico 1
Gerentes de Área 3
Empleados operacionales 23
Total 29
Fuente: Gil, Carmen (2006)
Cuadro 5: Selección de los entrevistados Día de la semana Número de Usuarios
Semana 1: Lunes, Miércoles y Viernes 5 diarios Semana 2: Martes y Jueves 3 diarios Semana 3: Lunes, Miércoles y Viernes 4 diarios Semana 4: Martes y Jueves 4 diarios
Total 41 Fuente: Gil, Carmen (2006)
50
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos constituyen los procedimientos y acciones
que realiza el investigador para obtener la información que requiere, dice Pérez
(2003), es así, como los métodos a utilizar para la presente investigación serán la
observación directa y la encuesta o cuestionario ya que el trabajo de campo llevado a
cabo en el espacio/medio donde se presenta el fenómeno en estudio donde la
observación directa la cual según Sierra (opcit) es aquella en la cual el investigador
hace una inspección y estudio empleando sus propios sentidos especialmente la vista,
por otro lado, Tamayo y Tamayo (opcit) consideran que la encuesta es :
“Un medio de comunicación escrito entre el encuestador y el encuestado siendo esta una técnica que facilita dar respuesta a los objetivos y variables de la investigación a través de una serie de preguntas previamente preparadas”.
Es así como en la investigación contendrá dos cuestionarios, uno dirigido a los
clientes de la empresa (véase anexo 1), el cual permitirá medir la calidad el servicio
prestado por la organización; y el otro es el cuestionario institucional (véase anexo 2)
que constará de tres secciones una para ser llenada por todo el personal operativo de
la organización, la segunda para ser llenada por la presidenta de la empresa y los altos
gerentes y la tercera para ser llenada solo por los gerentes y empleados funcionales de
dos de la unidades de la organización; su finalidad es evaluar en los distintos niveles
organizacionales el grado de compromiso con la calidad (ver el cuadro 6).
Cuadro 6: Personal por gerencia
Departamento al que Pertenece Número de Encuestados
Presidencia 7
Gerencia de Admón. Y RRHH 6
Gerencia de Planificación 3
Gerencia de Promoción 10
Fuente: Gil, Carmen (2006)
51
Por otra parte la encuesta de clientes/usuarios se aplicará según el cuadro
presentado previamente de una manera aleatoria seleccionando a los primeros dos o
tres clientes según sea el caso que entren a la empresa en un horario 9 a.m. a 11 a.m.
y 3 p.m. 5 p.m.
Técnicas de Análisis y Presentación de Datos
Para analizar la data recolectada se utilizará el programa SPSS 13.0 y para su
presentación se utilizaran tablas y gráficos, en las tablas se observarán los valores
netos resultantes así como los porcentajes representativos de cada dato, por otro lado
el tipo de gráfico a utilizar será diagrama de tortas ya que este permite una
presentación más clara de la información resultante.
Posterior a esto se realizará un análisis cualitativo y cuantitativo a cada diagrama
presentado de manera tal que se puedan analizar los resultados y así poder elaborar
las conclusiones y recomendaciones respectivas a este estudio.
52
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Los datos analizados que sustentan la presente investigación se obtuvieron una vez
aplicados los cuestionarios definidos en el capitulo anterior con el objeto de
determinar si en la Corporación de Turismo de Estado Lara se lleva una gestión de
calidad. Para el análisis de los resultados obtenidos en la aplicación de los
instrumentos utilizados, se utilizo el programa SPSS V. 13.0, y su presentación se
hizo a través de cuadros donde se presentan la opinión de los funcionarios y usuarios
encuestados para cada una de las variables definidas en cuadros de frecuencia donde
se puede observar el valor en porcentaje arrojado por el análisis de la variable. Para
la encuesta de clientes/usuarios, la puntuación obtenida para cada sección se
ponderizó de acuerdo a los siguientes criterios:
Si
No
No sabe/ No contesta
Estos criterios equivalen al grado de apego que tiene la premisa a la realidad de la
organización, entendiéndose siempre la respuesta positiva como la de mayor fortaleza
para CORTULARA. Para presentar de una manera mas entendible los resultados
obtenidos en ambos instrumentos estos son detallados en orden numérico
identificando la variable que la pregunta desea estimar, igualmente se presenta un
gráfico de torta donde se puede visualizar el resultado obtenido en valor porcentaje en
relación con cada una de las variables en estudio. En tal sentido se presentan a
53
continuación cada una de las tablas y gráficos obtenido así como su respectivo
análisis.
Cuadro 7: Ítem 1.- Encuesta Cliente/Usuario
Dificultad Frecuencia Porcentaje
No 1 2,00 Si 25 57,00
No sabe/No contesta 18 41,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 1
Se le Hizo Dificil Encontrar las Oficinas de la Organización
2%
57%
41% NoSiNo sabe/No contesta
Análisis: Se puede observar en los resultados que el 2% de los encuestados no
estuvo de acuerdo con que encontrar las oficinas de CORTULARA haya sido difícil,
el 57% si estuvo de acuerdo y el 41% no sabia o no quiso contestar la premisa, por
tanto se infiere que la ubicación de las oficinas puede estar en un lugar difícil de
ubicar lo cual impide un buen impulso a los servicios ofrecidos por la organización.
54
Cuadro 8: Ítem 2.- Encuesta Cliente/Usuario
Instalación Adecuada
Frecuencia Porcentaje
Si 21 48,00 No 23 52,00
Total 44 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 2
Considera que las Instalaciones son las más adecuadas para este tipo de Organización
52%
48% Si
No
Análisis: En lo que respecta a la adecuación de las instalaciones de
CORTULARA, el 48% estuvo de acuerdo en que estas son las mas adecuadas para la
organización y el 52% no estaba de acuerdo con la premisa. Al la mayoría de los
usuarios no haber estado de acuerdo se infiere que las instalaciones no corresponden
al tipo de organización que representa.
55
Cuadro 9: Ítem 3.- Encuesta Cliente/Usuario
Buena Señalización
Y Avisos Frecuencia Porcentaje
Si 24 55,00 No 20 45,00
Total 44 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 3
Existe Buena Señalización y Avisos de los servicios Ofrecidos por la Organización
55%
45%Si
No
Análisis: En estos resultados se puede ver que el 55% de los encuestados
respondió estar de acuerdo con que en CORTULARA existe una buena señalización
y aviso de los servicios ofrecidos por esta y el 45% no estuvo de acuerdo, por tanto se
puede inferir que en la organización se cuenta con una señalización adecuada de los
servicios que esta ofrece lo cual es muy positivo para la misma ya que permitirá a
todos los usuarios y visitantes de la organización, el tener conocimiento continuo de
las actividades realizadas en esta.
56
Cuadro 10: Ítem 4.- Encuesta Cliente/Usuario
Iluminación y
Ambiente Frecuencia Porcentaje
Si 32 73,00 No 12 27,00
Total 44 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 4
La Iluminación y Ambiente en General de las Oficinas son los más Adecuados
27%
73%
Si
No sabe/No contesta
Análisis: Se observa en los resultados que el 27% de los encuestados esta de
acuerdo con que el hecho que en la organización se cuenta con una iluminación y
ambiente de oficinas adecuados para el buen desarrollo de los servicios ofrecidos por
la misma y el 73% no está de acuerdo con la premisa; por tanto se puede inferir que
en CORTULARA las instalaciones de oficinas cumplen con las condiciones más
adecuadas para el buen desarrollo de las actividades organizativas lo cual facilita la
motivación del personal. Al evaluar esta interrogante con el ítem #3 se observa
discrepancia ya que en el anterior los encuestados coincidieron en que las
instalaciones no eran las mas adecuadas para una organización de la magnitud de
CORTULARA.
57
Cuadro 11: Ítem 5.- Encuesta Cliente/Usuario
Horario de Atención
Frecuencia Porcentaje
Si 39 89,00 No sabe/No contesta 5 11,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 5
Considera que el Horario de Atención es el que más se Ajusta a sus Necesidades
89%
11%
Si
No
Análisis: Observando los resultados obtenidos donde el 89% de lo encuestados
considera que el horario de atención es el que más se ajusta a sus necesidades y el
11% no estuvo de acuerdo con esta premisa se puede inferir que los horarios son los
más acordes con las necesidades de los clientes/usuarios ya que a diferencia de otros
organismos públicos dispone de horarios de oficina que les facilita a los usuarios
hacer uso de los servicios ofrecidos por la organización.
58
Cuadro 12: Ítem 6.- Encuesta Cliente/Usuario
Identificación del
Personal Frecuencia Porcentaje
Si 38 86,00 No 6 14,00
Total 44 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 6
El Personal de Atención al Público se Identifica de la Manera Adecuada
86%
14%
Si
No
Análisis: Al interrogar a los clientes/usuarios de CORTULARA acerca de la
identificación del personal de la organización, el 86% contestaron que estaban
conformes y de acuerdo con que estos se identifican adecuadamente al momento de
atenderles y el 14% estuvo en desacuerdo, por tanto se infiere que el personal de
CORTULARA se identifica adecuadamente al momento de atender a los usuarios que
se dirigen a las instalaciones de la organización a solicitar cualquier tipo de servicios
o información, siendo esto positivo ya que proyecta buena imagen institucional.
59
Cuadro 13: Ítem 7.- Encuesta Cliente/Usuario
Información
Suficiente Frecuencia Porcentaje
Si 40 91,00 No 4 9,00
Total 44 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 7
El Personal deAtención al Público Posee Información Suficiente para Satisfacer sus
Necesidades
91%
9%
SiNo
Análisis: El 91% de los encuestados estuvieron de acuerdo con que el personal de
atención al público de CORTULARA posee información suficiente para satisfacer
sus necesidades y el 90% considera que no es así, por tanto se puede inferir que el
personal de atención al público dispone de información suficiente que permita
satisfacer las necesidades de cualquier usuario que se dirige a la organización a
realizar algún tipo de solicitud, facilitando esto los tiempos de respuestas y una mayor
satisfacción de los clientes/usuarios.
60
Cuadro 14: Ítem 8.- Encuesta Cliente/Usuario
Conocimiento de los
Procesos Frecuencia Porcentaje
Si 4 9,00 No 39 89,00
No sabe/No contesta 1 2,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 8
Conocimiento de Procesos
9%
89%
2%
SiNoNo sabe/No contesta
Análisis: En base a los resultados obtenidos donde el 9% de los encuestados
estuvo de acuerdo con que el personal de CORTULARA conoce los procesos
llevados por la organización, el 89% no estuvo de acuerdo con la premisa y el 2% se
abstuvo a contestar la interrogante se puede inferir que existe un alto grado de
conocimiento en la organización por parte del personal de todos los procesos llevados
con la misma lo cual es positivo para esta ya que facilita la solución de problemas y
disminuye los tiempos de respuesta.
61
Cuadro 15: Ítem 9.- Encuesta Cliente/Usuario
Profesionalismo Frecuencia Porcentaje
Si 4 9,00 No 39 89,00
No sabe/No contesta 1 2,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 9
Carece el Personal de Profesionalismo
9%
89%
2%
Si
No
No sabe/No contesta
Análisis: Se puede observar que el 9% de los encuestados estuvo de acuerdo con
que el personal de CORTULARA carece de profesionalismo, el 89% no estuvo de
acuerdo con la premisa y el 2% se abstuvo a contestar la interrogante, por tanto se
puede inferir que existe un alto grado de satisfacción por parte de los clientes acerca
del profesionalismo de los empleados de la organización lo cual fortalece la imagen
institucional y demuestra que en la organización se dispone de personal formado y
capacitado.
62
Cuadro 16: Ítem 10.- Encuesta Cliente/Usuario
El personal es
Cortés Frecuencia Porcentaje
Si 39 89,00 No 5 11,00
Total 44 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 10
Es el Personal Cortés al Momento de Atenderle
89%
11%
SiNo
Análisis: En los resultados obtenidos se puede observar que el 89% de los
encuestados está de acuerdo con que el personal de la organización es cortés al
momento de atender a los clientes y el 11% no lo está, por tanto se infiere que el
personal de CORTULARA atiende cortésmente a sus clientes/usuarios brindándole
un alto nivel de satisfacción que favorece a la organización ya que genera aceptación
de los usuarios.
63
Cuadro 17: Ítem 11.- Encuesta Cliente/Usuario
Imagen y Presencia
Frecuencia Porcentaje
Si 38 87,00 No 5 11,00
No sabe/No contesta 1 2,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 11
Es la Imagen y Presencia del Personal la que Espera de un Organismo de esta Magnitud
11%
87%
2%
NoSiNo sabe/No contesta
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento cliente/usuario
Análisis: En el ítem referente a si la imagen y presencia del personal es la
esperada en un organismo de esta magnitud, el 87% estuvo de acuerdo, el 11% en
desacuerdo y el 2% se abstuvo a contestar, por tanto en base a las respuestas
obtenidas se puede inferir que al estar el más alto porcentaje de encuestados de
acuerdo con la premisa la imagen y presencia del personal cumple con las
expectativas esperadas originando alto grado de aceptación de los clientes/usuarios y
demostrando el interés de la gerencia de la organización de poseer una imagen
institucional acorde con la organización.
64
Cuadro 18: Ítem 12.- Encuesta Cliente/Usuario
Proceso de Atención
Frecuencia Porcentaje
Si 36 82,00 No 7 16,00
No sabe/No contesta 1 2,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 12
Es Rápido el Proceso de ATención en la Empresa
82%
16% 2%
SiNoNo sabe/No contesta
Análisis: Al analizar los resultados obtenidos se puede observar que el 82% de
los encuestados estuvo de acuerdo con el hecho que en CORTULARA el proceso de
atención se ejecuta rápidamente, el 16% estuvo en desacuerdo y el 2% no sabia/no
contestó, por tanto en base a los resultados obtenidos se puede inferir que en la
organización el proceso de atención de solicitudes se ejecuta de manera rápida
satisfaciendo esto a los usuarios captados por la organización.
65
Cuadro 19: Ítem 13.- Encuesta Cliente/Usuario
Proceso Fácil y
Rápido Frecuencia Porcentaje
Si 34 77,00 No 9 21,00
No sabe/No contesta 1 2,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 13
El Proceso de Solicitud es Fácil y Rápido
21%
2%
77%
SiNoNo sabe/No contesta
Análisis: Observando los resultados obtenidos donde el 77% de los encuestados
estuvo de acuerdo con que en CORTULARA el proceso de solicitud es fácil y
rápido, el 21% estuvo en desacuerdo y el 2% se abstuvo a contestar se puede inferir
que en la organización se ejecuta de forma fácil y rápida el proceso de solicitud
disminuyendo esto los tiempo de espera y respuesta brindándole un alto grado de
satisfacción a los clientes/usuarios.
66
Cuadro 20: Ítem 14.- Encuesta Cliente/Usuario
Solicitud Procesada Frecuencia Porcentaje
Si 35 80,00 No 4 9,00
No sabe/No contesta 5 11,00 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 14
Siente que al Hacer una Solicitud la Misma Será Procesada Adecuadamente
80%
9%11%
SiNoNo sabe/No contesta
Análisis: Al preguntarle a los clientes/usuarios acerca de la confianza que sienten
al momento de hacer una solicitud, el 80% estuvo de acuerdo en que siente que esta
será procesada adecuadamente, el 9% estuvo en desacuerdo y el 11% no supo/no
contestó por tanto en base a estos resultados se infiere que los clientes/usuarios de
CORTULARA se consideran que al momento de hacer una solicitud está será
procesada adecuadamente, brindado esto un alto nivel de confianza y buena
proyección institucional.
67
Cuadro 21: Ítem 15.- Encuesta Cliente/Usuario
Tiempo de Respuesta
Frecuencia Porcentaje
Si 33 75,00 No 7 16,00
No sabe/No contesta 4 9,0 Total 44 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 15
El Tiempo de Respuesta a su Solicitud fué el más Adecuado
75%
16%9%
SiNoNo sabe/No contesta
Análisis: Para este ítem los resultados obtenidos fueron que el 75% de los
encuestados estuvo de acuerdo con que el tiempo de respuesta a la solicitud realizada
fue el más adecuado, el 16% estuvo en desacuerdo y el 9% no sabia/no contestó, así
se puede inferir que en la organización los tiempos de respuesta son adecuados lo
cual consólida las interrogantes anteriores afianzando así el nivel de confianza de los
clientes/usuarios.
68
En resumen, al sumar todas las respuestas obtenidas se obtuvo el siguiente cuadro: Cuadro Resumen 1:
Respuesta Frecuencia Porcentaje Si 738 81 No 158 17
No sabe/No contesta 15 2 Total 911 100
Para la evaluación del primer principio de la GCT se obtuvo un total de 911
respuestas de las cuales 738 fueron afirmativas representando estas un 81% de la
muestra tomada, lo cual permite concluir que en CORTULARA existe un alto grado
de satisfacción de los clientes/usuarios demostrando esto un elevado interés de la
gerencia en que los mismos se sientan cómodos y satisfechos con los servicios
ofrecidos por la organización sumando este resultado puntos positivos a la gerencia
de CORTULARA pues la atención al cliente es la base inicial para la gestión de
calidad total.
Para el caso de la encuesta institucional la puntuación obtenida para cada sección
se ponderizó de acuerdo a los siguientes valores:
Muy de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
En desacuerdo 2
Muy en desacuerdo 1
Los criterios de graficación fueron los mismos utilizados para el instrumento anterior. Los resultados obtenidos se muestran a continuación:
69
Cuadro 22: Ítem 1.- Encuesta Institucional
Misión y Visión Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 5 17,00 Indiferente 3 10,00 De acuerdo 13 45,00 Muy de acuerdo 8 28,00 Total 29 100
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 16
La Misión y Visión de la Organización están Claramente Definidas
0% 17%
10%
45%
28% Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En lo que respecta a la definición de la misión y visión de la
organización, el 17% de los encuestados estuvo muy de acuerdo con que estas están
claramente definidas, el 45% de acuerdo con esta premisa, el 17% es indiferente ante
la misma (no está de acuerdo ni en desacuerdo) y el 17% restante estuvo en
desacuerdo. La clara definición de la misión y visión organizacional es positivo para
cualquier tipo de organización ya que estas le proporcionan un norte y deber ser para
el funcionamiento de la misma.
70
Cuadro 23: Ítem 2.- Encuesta Institucional
Objetivos Definidos Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 4 14,00 Indiferente 2 7,00 De acuerdo 11 38,0 Muy de acuerdo 12 41,00
Total 29 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 17
Los Objetivos de la Organización están Claramente Definidos
0% 14%7%
38%
41%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En cuanto a los objetivos organizacionales, el 41% de los encuestados
estuvo muy de acuerdo con que los mismos están claramente definidos, el 38%
estuvo de acuerdo, el 7% no estuvo de acuerdo ni en desacuerdo y el 14% restante
estuvo en desacuerdo. Estos resultados demuestran que la organización posee
objetivos definidos y estos son conocidos por los empleados lo cual es beneficioso ya
que demuestra que los empleados saben bajo que lineamientos y parámetros deben
elaborar sus actividades de manera que vayan acorde con los fines de la organización.
71
Cuadro 24: Ítem 3.- Encuesta Institucional
Definición Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 2 7,00 Indiferente 2 7,00 De acuerdo 13 45,00 Muy de acuerdo 12 41,00
Total 29 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 18
Es la Misión de su Organización "Proyectar al Estado Lara como Destino Turístico Competitivo mediante una Öptima
Palnificación y Ejecución de Programas que lo Consolidan"
7% 7%
45%
41% En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: Se puede observar en los resultados que el 41% de los encuestados
estuvo muy de acuerdo con que la enunciada es la misión de Cortulara, 45% de
acuerdo, 7% estuvo indiferente ante esta afirmación y el 7% en desacuerdo. Es
importante destacar que el los Manuales Internos la misión anteriormente enunciada
no corresponde a la aplicada dentro de la organización.
72
Cuadro 25: Ítem 3.- Encuesta Institucional
Visión Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 4 14,00 Indiferente 6 21,00 De acuerdo 11 37,00 Muy de acuerdo 8 28,00
Total 29 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 19
La Visión Organizacional es Tomada en Cuenta Para Formular los Objetivos Organizacionales en el POT
14%
21%
37%
28%En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En lo que respecta a la consideración de la visión organizacional a la
hora del elaborar el PO de trabajo el 28% de los empleados estuvo de acuerdo con
que es tomada en cuenta, el 37% de acuerdo, el 21% estuvo indiferente y el 14%
estuvo en desacuerdo. Se observa así que la visión es en un alto porcentaje tomada en
cuenta a la hora de elaborar el Plan Operativo de Trabajo en las unidades de la
organización lo que permite que todas las actividades que comprenderán el POT
estarán enmarcadas en la finalidad que persigue la organización.
73
Cuadro 26: Ítem 5.- Encuesta Institucional
Unidad Considerada Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 3 10,00 En desacuerdo 3 10,00 Indiferente 3 10,00 De acuerdo 10 35,00 Muy de acuerdo 10 35,00
Total 29 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 20
La Unidad donde Usted se Desempeña es Considerada al Momento de Formular el POT
10%10%
10%
35%
35% Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En estos resultados se observa que el 35% de los encuestados está muy de
acuerdo en que su unidad es considerada al elaborar el POT, otro 33% estuvo de
acuerdo, el 10% estuvo indiferente, 10% en desacuerdo y otro 10% muy en
desacuerdo. Estos resultados permiten así evaluar que existen unidades
organizacionales que se siente excluidas a la hora de elaborar el POT originando
descontento para los empleados.
74
Cuadro 27: Ítem 6.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 21
En su Unidad de Trabajo son Establecidas Metas en Función de los Objetivos de la Organización
7% 3%
49%
38%
3%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El 38% de los empleados encuestados estuvo muy de acuerdo con que
en su unidad de trabajo son establecidas metas en función de los objetivos de la
organización, el 49% de acuerdo, el 3% se mostró neutro, 3% en desacuerdo y el 7%
muy en desacuerdo con esta afirmación. Se puede observar así que solo una pequeña
parte del personal considera que en su unidad no son tomados en cuenta los objetivos
organizacionales a la hora de fijar sus metas.
Metas Establecidas Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 2 7,00 En desacuerdo 1 3,00 Indiferente 1 3,00 De acuerdo 14 49,00 Muy de acuerdo 11 38,00
Total 29 100
75
Cuadro 28: Ítem 7.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 22
La Atención Comunitaria es Considerada en la Misión Organizacional
17%
38%
45% IndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En lo que respecta a la inclusión de la atención comunitaria en la misión
organizacional el 45% de los encuestados estuvo muy de acuerdo, el 38% estuvo de
acuerdo y el 17% estuvo intermedio. Es importante recalcar que este aspecto aunque
no se encuentra explícito dentro de la misión organizacional forma parte del ser de la
organización.
Atención en Misión Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00
En desacuerdo 0 0.00 Indiferente 5 17,00 De acuerdo 11 38,00
Muy de acuerdo 13 45,00 Total 29 100
76
Cuadro 29: Ítem 8.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 23
La Misión, Visión y Objetivos se Ajutan a la Realidad de la Organización
10%
17%
49%
24%En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En los resultados anteriores se puede observar que el 24% de los
encuestados estuvo muy de acuerdo con el hecho que la misión y visión
organizacional se ajusta a la realidad, el 49% estuvo de acuerdo, el 17% intermedio y
el 10% en desacuerdo. Se puede observar que existe un mayor porcentaje de
personas de acuerdo con la premisa anterior pero ciertamente existe un porcentaje
significativo que no esta totalmente convencido de esta afirmación por tanto serie
necesario evaluar el porque de estas respuestas.
Misión Ajustada a la Realidad Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 3 10,00 Indiferente 5 17,00 De acuerdo 14 49,00 Muy de acuerdo 7 24,00
Total 29 100
77
Cuadro 30: Ítem 9.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 24
Participaría en Caso de ser Necesario en el Proceso de Modificación de la Misión y Visión Organizacional
7% 7%
31%55%
En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En cuanto a la participación en la modificación de la misión y visión
organizacional, el 55% de los encuestados está muy de acuerdo, el 31% está de
acuerdo, 7% se encuentra intermedio y 7% esta en desacuerdo. Se puede decir así
que la existir un alto porcentaje de personas dispuestas a participar en la modificación
de misión y visión (86%), es muestra que el mayor porcentaje de empleados se
encuentra plenamente identificado con la organización y la evolución y mejoramiento
de la misma.
Part. Procesos Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 2 7,00 Indiferente 2 7,00 De acuerdo 9 31,00 Muy de acuerdo 16 55,00
Total 29 100
78
Cuadro 31: Ítem 10.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 25
Considera que el Trabajo en Equipo es Necesario para Lograr los Objetivos de la Organización
7% 7%
31%55%
En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El 55% de los empleados esta muy de acuerdo con que el trabajo en
equipo es necesario para lograr los objetivos de la organización, el 31% está de
acuerdo, el 7% se encuentra neutro ante esta premisa y el 7% está en desacuerdo. Se
puede observar que existe dentro de la empresa un alto grado de aceptación al trabajo
en equipo factor clave en la gestión de la calidad.
Participación en Procesos Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 0 7,00 Indiferente 0 7,00 De acuerdo 2 31,00 Muy de acuerdo 27 55,00
Total 29 100
79
Cuadro 32: Ítem 11.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 26
La Organización Funciona Según lo Pautado en el Manual de Normas y Procedimientos
3%21%
21%34%
21% Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: Al evaluar si la organización funciona según lo establecido en el manual
de normas y procedimientos el 21% se encontró muy de acuerdo, el 34% de acuerdo,
el 21 intermedio, 21% en desacuerdo y 3% muy en desacuerdo. Se puede observar
que existe una cercana uniformidad en las respuestas obtenida (en cuanto a acuerdo, y
al los niveles intermedio y desacuerdo) por tanto es probable que solo algunas
unidades estén trabajando de acuerdo a lo establecido en el manual.
Manual de N y P Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 1 3,00 En desacuerdo 6 21,00 Indiferente 6 21,00 De acuerdo 10 34,00 Muy de acuerdo 6 21,00
Total 29 100
80
Cuadro 33: Ítem 12.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 27
Las Tareas Correspondientes a Cada Cargo son Definidas en el Manual de Cargos
3% 14%
10%
28%
45%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En cuanto a la interrogante si las tareas de cada cargo son definidas en
el manual de cargos el 45% respondió que estaba muy de acuerdo, 28% estaba de
acuerdo, 10% esta intermedio, 14% en desacuerdo y 3% muy en desacuerdo.
Evaluando las respuesta se puede inferir que existe cargos definidos posteriormente al
diseño del manual de cargos por tanto este no contempla las funciones de estos
empleados.
Tareas Definidas Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 1 3,00 En desacuerdo 4 14,00 Indiferente 3 10,00 De acuerdo 8 28,00 Muy de acuerdo 13 45,00
Total 29 100
81
Cuadro 34: Ítem 13.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 28
Las Funciones de Cada Gerencia son Coordinadas
21%
31%31%
17%
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: El 17% de los funcionarios encuestados estuvo muy de acuerdo con
el que las funciones de cada gerencia de Cortulara están coordinadas, el 31% estuvo
de acuerdo, 21% intermedio y 17% en desacuerdo. Se puede así decir, que existe
cierta indecisión por parte del personal con el hecho que realmente las funciones de
todas la gerencias de la organización se encuestan realmente coordinadas.
Funciones Coordinadas Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 6 21,00 Indiferente 9 31,00 De acuerdo 9 31,00 Muy de acuerdo 5 17,00
Total 29 100
82
Cuadro 35: Ítem 14.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 29
Existe Flujo de Información Entre los Distintos Departamento (Gerencias) de la Organización
7%
28%
24%
38%
3%Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Al preguntar a los empleados si existe flujo de información entre las
distintas gerencias de Cortulara el 3% respondió que estaba muy de acuerdo, 38%
estaba de acuerdo, 24% no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo, 28% en desacuerdo y
el 7% muy en desacuerdo. Se puede observar así que existe un alto porcentaje de
personal indeciso y en desacuerdo con la premisa por tanto de debe evaluar el manejo
interno de la información y así detectar las posibles fallas en el flujo adecuado de la
misma.
Flujo de Información Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 2 7,00 En desacuerdo 8 28,00 Indiferente 7 24,00 De acuerdo 11 38,00 Muy de acuerdo 1 3,00
Total 29 100
83
Cuadro 36: Ítem 15.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional
a los funcionarios de Cortulara
Grafico 30
Existe Algún Programa de Integración entre el Personal de la Organización
10%
28%
17%
31%
14%Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: El 14% de los empleados encuestados estuvo muy de acuerdo con la
existencia de un programa de integración en la organización, 31% estuvo de acuerdo,
17% neutro, 28% en desacuerdo y 10% muy en desacuerdo. Al existir mayor
porcentaje de personal indeciso y en desacuerdo se puede inferir que hay inexistencia
de un programa de integración entre los empleados lo cual facilitaría la interacción
entre los mismos mejorando los procesos internos así como el trabajo en equipo.
Programas Integración Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 3 10,00 En desacuerdo 8 28,00 Indiferente 5 17,00 De acuerdo 9 31,00 Muy de acuerdo 4 14,00
Total 29 100
84
Cuadro 37: Ítem 16.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional
a los funcionarios de Cortulara
Grafico 31
Se Siente Identificado con los Objetivos de su Unidad
3%
49%
45%
0%3%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Como se puede observar en el grafico el 45% de los empleados se
sienten muy identificado con los objetivos de su unidad, el 49% se sienten
identificado, 3% se muestra indiferente y 3% no se encuentra nada identificado con
los objetivos. A pesar que el mayor porcentaje de funcionarios está identificado con
los objetivos de su unidad es importante evaluar las razones que originan haya un 6%
de estos que no están totalmente identificados ya que es necesario que todos los
empleados de la organización se sientan conforme con sus objetivos y así garantizar
en mayor grado una efectiva gestión de calidad.
Programas Integración Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 1 3,00 En desacuerdo 0 0.00 Indiferente 1 3,00 De acuerdo 14 49,00 Muy de acuerdo 13 45,00
Total 29 100
85
Cuadro 38: Ítem 17.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 32
Se Realizan en la Organización Actividades que Permitan Consolidar la Cultura Organizacional como
Componente de su Funcionamiento
10%
17%
17%32%
24% Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Se puede observar que el 24% de los encuestados estuvo muy de
acuerdo con que dentro de la organización se realizan actividades que permiten
consolidar la cultura organizacional, el 32% de acuerdo con esta afirmación, 17% se
encuentra indiferente, 17% estuvo en desacuerdo y 17% muy en desacuerdo. A pesar
que existe un mayor porcentaje de funcionario de acuerdo con la premisa, existe un
alto porcentaje dudoso y en desacuerdo por tanto es necesario evaluar si realmente se
están realizando actividades que consoliden la cultura organizacional como
componente de funcionamiento pues es posible se estén ejecutando actividades que
no sean las mas idóneas para lograr este fin.
Actividades Cultura Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 3 10,00 En desacuerdo 5 17,00 Indiferente 5 17,00 De acuerdo 9 32,00 Muy de acuerdo 7 24,00
Total 29 100
86
Cuadro 39: Ítem 18.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 33
Su Opinión es Tomada en Cuenta a la Hora de Resolver Problemas aún en Unidades a las que no Pertenece
10%10%
28%31%
21% Muy en desacuerdoEn desacuerdo
IndiferenteDe acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Al preguntar a los funcionarios si su opinión era tomada en cuenta a la
hora de resolver problemas aún en unidades a las que no pertenece, el 21% estuvo
muy de acuerdo, 31% estuvo de acuerdo , 28% estuvo neutro, 10% estuvo en
desacuerdo y otro 10% estuvo muy en desacuerdo. Se puede observar que a pesar
que la mayor parte respondió que si era tomado en cuenta un alto porcentaje no esta
muy de acuerdo por tanto es necesario este personal inconforme sea evaluado y
considerando en futuras oportunidades.
Opinión Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 3 10,00 En desacuerdo 3 10,00 Indiferente 8 28,00 De acuerdo 9 31,00 Muy de acuerdo 6 21,00
Total 29 100
87
Cuadro 40: Ítem 19.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 34
Es la Calidad el " Grado en que un Conjunto de Caracteristicas Inherentes a Bienes y Servicios
Cumple con Unas Necesidades Específicas"
3% 14%
14%
55%
14% Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: En cuanto a la interrogante si es la calidad el grado en que un
conjunto de características inherentes a bienes y servicios cumple con unas
necesidades específicas el 14% respondió que estaba muy de acuerdo con esta
afirmación, 55% estaba de acuerdo, 14% se mostró indiferente, 14% en desacuerdo y
14% muy en desacuerdo. Se puede observar que la mayor parte de los encuestados
tiene un conocimiento claro de lo que es la calidad pero también existe un porcentaje
significativo que no conoce el termino lo cual es preocupante pues es un elemento
clave el conocer lo que es la calidad para sí poder dar un juicio de valor al momento
de evaluar la gerencia y actividades de la organización.
Concepto de Calidad Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 1 3,00 En desacuerdo 4 14,00 Indiferente 4 14,00 De acuerdo 16 55,00 Muy de acuerdo 4 14,00
Total 29 100
88
Cuadro 41: Ítem 20.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional
a los funcionarios de Cortulara
Grafico 35
Las Políticas de Calidad están Claramente Definidas Dentro de la Organización
14%
31%
34%
21%En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En cuanto a la pregunta referente a la definición de políticas de
calidad dentro de la organización, el 21% de los funcionarios estuvo muy de acuerdo,
34% de acuerdo, 31% se encuentran indiferentes frente a esta interrogante y 14% en
desacuerdo. Estos resultados permiten inferir que el mayor porcentaje está de
acuerdo con la existencia de políticas de calidad dentro de la organización, siendo
esto un elemento de suma importancia para el desarrollo de una gestión de calidad
eficiente, aún así el porcentaje de personal en desacuerdo o indiferente es bastante
alto lo que sugiere una revisión de las políticas interna y así confirmar la existencia de
aquellas referentes a la calidad.
Políticas de Calidad Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 4 14,00 Indiferente 9 31,00 De acuerdo 10 34,00 Muy de acuerdo 6 21,00
Total 29 100
89
Cuadro 42: Ítem 21.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 36
Es Importante para su Evaluación de Desempeño el Llevar a Cabo su trabajo de Manera Acorde con la Teoría
de Calidad
7% 3%
31%59%
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: En el grafico se puede observar que el 59% de los funcionarios estuvo
muy de acuerdo con la importancia para su evaluación de desempeño el ejecutar sus
tareas de acuerdo con la teoría de calidad, el 31% estuvo de acuerdo, 3% se mostró
indiferente y 7% en desacuerdo. Se observa así que dentro de la empresa se da gran
importancia a que las tareas ejecutadas se lleven a cabo de acuerdo a esta teoría.
Evaluación de Desempeño Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 0 0.00 En desacuerdo 2 7,00 Indiferente 1 3,00 De acuerdo 9 31,00 Muy de acuerdo 17 59,00
Total 29 100
90
Cuadro 43: Ítem 22.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 37
En la Organización Existe un Sistema de Calidad que Involucre todos los Departametos (Gerencias)
7%
28%
34%
28%3%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: El 28% de los funcionarios encuestados estuvo muy de acuerdo con el
hecho de que dentro de la organización existe un sistema de calidad que involucra
todos los departamentos, el 34% estuvo de acuerdo, 28% estuvo indiferente, 7% en
desacuerdo y 3% muy en desacuerdo. Se puede inferir así que dentro de la empresa
se cumple con uno de los mas importantes requisitos de la gestión de calidad tal como
lo es la existencia de un sistema de calidad.
Sistema de Calidad Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 2 7,00 En desacuerdo 8 28,00 Indiferente 10 34,00 De acuerdo 8 28,00 Muy de acuerdo 1 3,00
Total 29 100
91
Cuadro 44: Ítem 23.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 38
Existe una Dirección o Departamento Responsable de la Calidad de los Procesos Ejecutados
14%
21%
29%
25%
11%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En lo que respecta a la existencia de una unidad, dirección o
departamento responsable de la calidad de los procesos ejecutados el 11% estuvo
muy de acuerdo, 25% estuvo de acuerdo, 29% estuvo indiferente, 21% estuvo en
desacuerdo y 14% muy en desacuerdo. Se puede observar en el análisis que existe un
alto grado de inconformidad respecto a la existencia de una unidad responsable de la
calidad de los procesos, dentro de la teoría de calidad y sus lineamientos la existencia
de esta unidad es de suma importancia ya que es la encargada de velar por el
seguimiento de las políticas de calidad.
Departamento Responsable Frecuencia Frecuencia Muy en desacuerdo 4 14,00 En desacuerdo 6 21,00 Indiferente 8 29,00 De acuerdo 7 25,00 Muy de acuerdo 3 11,00
Total 28 100
92
Cuadro 45: Ítem 24.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a
los funcionarios de Cortulara
Grafico 39
El Personal de la Organización Conoce los Objetivos Propuestos por la Organización
0%0% 17%
33%
50%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Se puede observar que de acuerdo a los resultados obtenido el 50% de
los altos gerentes de la organización están muy de acuerdo con que los empleados
conocen los objetivos propuestos por Cortulara, el 33% de acuerdo con la premisa y
el 17 % se encuentra neutro (ni de acuerdo ni en desacuerdo). Por tanto se puede
inferir que los altos gerentes consideran que existe un alto porcentaje de
desconocimiento de los objetivos organizacionales por parte de los empleados.
Conocimiento de los Objetivos Frecuencia Frecuencia
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 1 17,00 De acuerdo 2 33,00 Muy de acuerdo 3 50,00
Total 6 100
93
Cuadro 46: Ítem 25.- Encuesta Institucional
Estrategias Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 1 17,00 Indiferente 1 17,00 De acuerdo 3 49,00 Muy de acuerdo 1 17,00
Total 6 100 Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 40
La Dirección General de Cortulara Posee Estratégias Claras para Mejorar el Servicio que Prestan sus
Empleados
0% 17%
17%
49%
17% Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El 17% de los altos gerentes estuvo muy de acuerdo con la existencia de
estrategias para la mejora de la calidad el servicio de los empleados de la
organización, 49% estuvo de acuerdo, 17% se mostró indiferente y 17% estuvo en
desacuerdo con esta afirmación. Ya que el mayor porcentaje afirma de la existencia
de dichas estrategias se evidencia la existencia de estrategias que buscan la mejora de
la calidad de los servicios ofrecidos por los empleados de Cortulara.
94
Cuadro 47: Ítem 26.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional
a los funcionarios de Cortulara
Grafico 41
Existe una Política de Calidad en la Organización
0% 17%
17%
49%
17% Muy en desacuerdo
En desacuerdo
IndiferenteDe acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: En lo que respecta a la existencia de políticas de calidad dentro de la
organización, el 17% de los encuestados en altos cargos gerenciales estuvo de muy
de acuerdo que dentro de la empresa existen políticas de calidad definidas, el 49%
estuvo de acuerdo con esta premisa, el 17% no se encuentra ni de acuerdo ni en
desacuerdo y el 17 % restante se mostró en desacuerdo con esta afirmación. Por tanto
se puede inferir que la organización cuenta con políticas de calidad definidas
ofreciendo una gran ventaja a la misma a la hora de ejecutar los programas de calidad
que orienten a un gestión de calidad eficiente.
Política de Calidad Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 1 17,00 Indiferente 1 17,00 De acuerdo 3 49,00 Muy de acuerdo 1 17,00
Total 6 100
95
Cuadro 48: Ítem 27.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 42
Entre los Objetivos Organizacionales hay Alguno Relacionado con la Calidad del Servicio
0%33%
50%
0%17%
Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En estos resultados podemos ver que el 17% de los encuestados está
muy de acuerdo con el hecho que en los objetivos organizacionales existe alguno
relacionado con la calidad el servicio, el 50% se encuentra neutro en esta afirmación
y el 33 % está en desacuerdo con la misma. Ya que existe un mayor porcentaje
indiferente e indeciso con la premisa se puede inferir que dentro de los objetivos
organizacionales no existe ninguno orientado a la calidad de los servicios.
Calidad de Servicio Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 2 33,00 Indiferente 3 50,00 De acuerdo 0 0,00 Muy de acuerdo 1 17,00
Total 6 100
96
Cuadro 49: Ítem 28.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 43
En la Visión y Misión de la Organización se Establece un Compromiso con la Calidad del Servicio que Presta
la Organización
0% 17%
66%
0%17% Muy en desacuerdo
En desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: Los resultados anteriores reflejan que el 17% de los altos gerentes se
encuentra muy de acuerdo en la afirmación que la misión y visión de la organización
establece compromiso con la calidad de los servicios que ofrece la organización, el
66% se mostró indiferente y 17% se encuentra en desacuerdo con esta premisa. Por
tanto al existir duda respecto a la interrogante no se puede garantizar que en la misión
y visión de Cortulara exista un nivel de compromiso con la calidad.
Compromiso con la Calidad
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0 En desacuerdo 1 17,00 Indiferente 4 67,00 De acuerdo 0 0 Muy de acuerdo 1 17,00
Total 6 100
97
Cuadro 50: Ítem 29.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 44
Existe Alguna Asignación Presupuestaria para Programas de Calidad
0%0%
60%20%
20% Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: El ítem 29 referido a la existencia de una asignación presupuestaria
dirigida a programas de calidad, el 20% de los encuestados se encuentra muy de
acuerdo con esta afirmación, el 20% estuvo de acuerdo y el 60% se encuentra neutro.
Se puede inferir de esta manera que en la empresa los empleados no se encuentran
muy seguros con que dentro de esta exista una partida presupuestaria asignada a
programas de calidad lo cual resulta perjudicial pues a la hora de aplicar alguna
política no se contaría con los recursos financieros necesarios incrementando así los
tiempos de respuesta y dificultando la aplicación de una gestión de calidad eficiente
dentro de la organización.
Asignación Presupuestaria
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0 En desacuerdo 0 0 Indiferente 4 60,00 De acuerdo 1 20,00 Muy de acuerdo 1 20,00
Total 6 100
98
Cuadro 51: Ítem 30.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 45
Existe Políticas de Selección de Proveedores
0% 13% 0%
62%
25% Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: En lo que respecta a la existencia de políticas de selección de
proveedores el 25% de los empleados de la gerencia de administración y recursos
humanos contestó que estaba muy de acuerdo con la premisa, el 62% estaba de
acuerdo y el 13% esta muy en desacuerdo. Ya que el mas alto porcentaje de los
encuestados estuvo de acuerdo se puede inferir que dentro de la organización existen
políticas claras para la selección de proveedores, es importante destacar que estos es
un elemento obligatorio y preestablecido para las instituciones públicas aunque al ser
Cortulara un ente autónomo puede agregar o eliminar ciertos requisitos de los
preestablecidos.
Políticas de Proveedores
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 1 13,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 5 62,00 Muy de acuerdo 2 25,00
Total 7 100
99
Cuadro 52: Ítem 31.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 46
Existe un Tiempo Pautado para la Licitación de los Proveedores
29%
0%13%
29%
29% Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Se puede observar que de acuerdo a los resultados obtenidos el
29% de los encuestados está muy de acuerdo que los proveedores cumplen con un
tiempo pautado de licitación, 29% se mostró de acuerdo, 13% indiferente y 29% en
desacuerdo. Al existir una mayor cantidad de empleados de acuerdo con la premisa se
puede inferir que dentro de la empresa existe un tiempo pautado de licitación, una vez
culminado este tiempo se procede a la selección del mejor ofertante, este
procedimiento tiene un promedio de tiempo de un mes para cualquier organismo
público. En caso que ninguna de las empresas cumpla con los requisitos de licitación
requeridos se declara la licitación como desierta.
Tiempo de Licitación
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 2 29,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 1 13,00 De acuerdo 2 29,00 Muy de acuerdo 2 29,00
Total 7 100,00
100
Cuadro 53: Ítem 32.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 47
La Selección de Productos Ofertados Depende de la Calidad del Producto
0%0% 14%
29%57%
Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En el grafico se puede observar que el 57% de los funcionarios está
muy de acuerdo con que la selección de los productos ofertados depende de la calidad
e estos el 29% estuvo de acuerdo y 14% en desacuerdo. Se observa así que dentro de
la empresa se da gran importancia a la calidad que posee un productos al momento de
su adquisición lo cual está en conformidad con las políticas de calidad que deben
existir dentro de cualquier organización ya que garantiza, en mayor grado, una mayor
productividad de la misma.
Selección de Productos
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 1 14,00 De acuerdo 2 29,00 Muy de acuerdo 4 57,00
Total 7 100
101
Cuadro 54: Ítem 33.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 48
Los Proveedores Cumplen con lo Ofertado en el Proceso de Licitación
14%0%
14%
43%
29% Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El 29% de los encuestados estuvo muy de acuerdo con el hecho que
los proveedores cumplen con lo ofertado en la licitación, 43% estuvo de acuerdo,
14% estuvo indiferente con esta afirmación y el 14% muy en desacuerdo. Ya que el
mayor porcentaje afirma la premisa se infiere que los proveedores realmente cumplen
con los productos ofertados en la licitación lo cual garantiza una mayor conformidad
con el producto adquirido además como se comprobó en la interrogante anterior estos
productos son altamente garantizados ya que la empresa verifica que los productos
que se adquieren en la misma son de calidad y podrán satisfacer en su totalidad las
necesidades existentes dentro de la organización.
Cumplimiento de Licitación
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 1 14,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 1 14,00 De acuerdo 3 43,00 Muy de acuerdo 2 29,00
Total 7 100
102
Cuadro 55: Ítem 34.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 49
Se Realiza la Actualización Continua del Cartel de Proveedores
14%
14%
14%14%
44%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: Los resultados anteriores reflejan que el 44% de los funcionarios se
encuentra muy de acuerdo en la afirmación que constantemente se actualiza el cartel
de proveedores en la organización, el 14% estuvo de acuerdo, 14% indiferente, 14%
se encuentra en desacuerdo y 14% muy en desacuerdo con esta premisa. Se observa
así que existe mayor porcentaje de funcionarios de acuerdo con la afirmación pero al
existir relevante equilibrio con aquellos que están en desacuerdo no se puede
garantizar la actualización adecuada y constante del cartel de proveedores lo cual trae
mayores ventajas a los proveedores existente en el cartel organizacional dificultando
una mayor objetividad al momento de adquirir productos de calidad.
Actualización de Proveedores
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 1 14,00 En desacuerdo 1 14,00 Indiferente 1 14,00 De acuerdo 1 14,00 Muy de acuerdo 3 44,00
Total 7 100
103
Cuadro 56: Ítem 35.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 50
El Personal de la Organización es Capacitado a tráves de Cursos y Talleres
14%0%0%
43%
43%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En lo referente a la capacitación del personal a través de talleres y
cursos el 43% estuvo muy de acuerdo, 43% estuvo de acuerdo y14% muy en
desacuerdo. Al existir mayor porcentaje de funcionarios de acuerdo con la premisa se
puede inferir que la organización se preocupa por la continua capacitación y
formación del personal que en ella labora trayendo esto grandes ventajas para el éxito
organizacional pues permite que el personal este altamente formado y en constante
conocimiento de las nuevas tendencias existente en aquella rama donde esto están
especializados.
Capacitación del Personal
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 1 14,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 3 43,00 Muy de acuerdo 3 43,00
Total 7 100
104
Cuadro 57: Ítem 36.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 51
Existe una Partida destinada a la Capacitación / Formación del Personal
0%0%0% 14%
86%
Muy en desacuerdo
En desacuerdoIndiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Se puede observar que de acuerdo a los resultados obtenidos el 86% de
los funcionarios de la gerencia de administración y recursos humanos está muy de
acuerdo con la existencia de una partida destinada a la formación / capacitación del
personal de la organización y el 14% esta de acuerdo. Al todo el personal de la
gerencia estar de acuerdo con la premisa se puede decir que la organización posee
esta partida presupuestaria lo cual garantiza una capacitación y formación continua
del personal ya que se cuenta con el presupuesto necesario para ello.
Capacitación del Personal
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 1 14,00 Muy de acuerdo 6 86,00
Total 7 100
105
Cuadro 58: Ítem 37.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 52
Dentro de los Programas de Formación hay alguno Orientado a la Calidad
0%0%0% 14%
86%
Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El ítem 37 referido a la existencia dentro de los programas de formación
de alguno orientado a la calidad, el 86% de los encuestados respondió estar muy de
acuerdo y el 14% de acuerdo por tanto se puede decir que dentro del programa de
formación existe una partida destinada exclusivamente a la formación en calidad lo
cual es una gran ventaja para la organización pues permite mantener al personal
capacitado en el área siendo así más fácil implementar políticas y estrategias de
calidad para de esta forma lograr una gerencia basada en los lineamientos que la
rigen.
Programas de Formación Calidad
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 1 14,00 Muy de acuerdo 6 86,00
Total 7 100
106
Cuadro 59: Ítem 38.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 53
Todas las Unidades de la Organización son Tomadas en Cuenta para Formular el POT
10%10%
0%
30%
50%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Los resultados obtenidos reflejan que el 50% de los funcionarios de
están de acuerdo con que en la organización todas las unidades son tomadas en cuenta
al elaborar el POT, el 30% estuvo de acuerdo, 10% en desacuerdo y 10% muy en
desacuerdo, al ser mas alto el porcentaje de funcionarios que estuvieron de acuerdo
con la premisa se infiere que todas las unidades son consideradas al elaborar el POT
contradice los resultados obtenidos en el ítem 38 donde algunos de los empleaos
encuestados no comparten el hecho que su unidad es considerada al formular el POT
lo cual conlleva a la necesaria evaluación de la participación de todas las unidades
organizacionales en la formulación de dicho plan se evitará que alguna actividad de
importancia para cualquiera de las gerencia de Cortulara quede descartada y sin
presupuesto por haber sido excluida del POT así como una mayor satisfacción de
todos los funcionarios ya que son considerados al momento de formular el POT.
Formulación del POT Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 1 10,00 En desacuerdo 1 10,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 3 30,00 Muy de acuerdo 5 50,00
Total 10 100,00
107
Cuadro 60: Ítem 39.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 54
Ocurren Incumplimientos en la Ejecución de los POT
0% 20%
10%
30%
40%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En el grafico se puede observar que el 40% de los funcionarios está
muy de acuerdo con que durante la ejecución de los POT ocurren incumplimientos, el
30% estuvo de acuerdo, 10% indiferente y 20% en desacuerdo. Se observa así que es
muy regular el incumplimiento de algunas de las actividades pautadas dentro del POT
lo cual genera problemas a la hora de solicitar los presupuestos anuales ya que los
POT no reflejan el cabal cumplimiento de todas las actividades pautadas por la
organización. En estos casos se debe justificar muy bien el uso de los recursos para el
siguiente año fiscal no se reduzca el presupuesto asignado a la organización.
Ejecución de POT Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 0 0,00
En desacuerdo 2 20,00
Indiferente 1 10,00
De acuerdo 3 30,00
Muy de acuerdo 4 40,00
Total 10 100
108
Cuadro 61: Ítem 40.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 55
En la Ejecución de las Actividades de la Organización se Aplica el Control de Gestión
10%10%
10%
30%
40%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El 40% de los encuestados estuvo muy de acuerdo con el hecho que
en la ejecución de las actividades pautadas en la organización se ejecuta el control de
gestión, 30% estuvo de acuerdo, 10% se mostró indiferente ante la premisa, 10%
estuvo en desacuerdo y 10% estuvo muy en desacuerdo. A pesar que existe un mas
alto porcentaje de funcionarios de acuerdo con la premisa hay un cierto grado de
empleados en desacuerdo lo cual, en esta pregunta en particular, incita a una
evaluación de cuales técnicas de control de gestión se aplican dentro de la
organización y así poder evaluar que todas las actividades ejecutadas en ella se les
este realizando seguimiento.
Control de Gestión Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 1 10,00 En desacuerdo 1 10,00 Indiferente 1 10,00 De acuerdo 3 30,00 Muy de acuerdo 4 40,00
Total 10 100
109
Cuadro 62: Ítem 41.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 56
Se Realizan Correcciones en el POT que se Ejecuta en la Organización
0%0%0%30%
70%
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Muy de acuerdo
Análisis: Se puede observar en el gráfico anterior que el 70% de los funcionarios
está muy de acuerdo con que se realizan correcciones en el POT de la organización y
el 30% está de acuerdo, de esta manera se puede inferir que la organización está
llevando a cabo un seguimiento a las actividades que se ejecutan en ella de manera
que aquella actividades pautadas en el POT no ejecutadas son eliminadas y
sustituidas por aquellas que si se están ejecutando y no se contemplaron el POT. Lo
mas importante dentro de las empresas de administración pública es que se justifique
los gastos incurridos durante el año fiscal y se sustentes las actividades ejecutadas.
Correcciones en el POT
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 3 30,00 Muy de acuerdo 7 70,00
Total 10 100,00
110
Cuadro 63: Ítem 42.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los funcionarios de Cortulara
Grafico 57
El Manual de Normas y Procedimientos es Aplicado para la Ejecución de los Procesos Organizacionales
10% 0%10%
20%60%
Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: El ítem 41 corresponde a la aplicación del manual de normas y
procedimientos durante la ejecución de los procesos organizacionales para lo cual el
60% de los funcionarios respondió estar muy de acuerdo, el 20% estar de acuerdo,
10% indiferente y 10% en desacuerdo; por tanto en la organización el manual de
normas y procedimientos está siendo altamente utilizado pero así como lo reflejó el
ítem 10 existen unidades que no están tomando en cuenta el manual como debiese ser
lo cual podría originar altos márgenes de error en la ejecución de procesos internos.
Manual de N y P Frecuencia Porcentaje Muy en desacuerdo 1 10,00 En desacuerdo 0 0,00 Indiferente 1 10,00 De acuerdo 2 20,00 Muy de acuerdo 6 60,00
Total 10 100
111
Cuadro 64: Ítem 43.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a
los funcionarios de Cortulara Grafico 58
Existen Criterios Definidos por la Organización para Evaluar el Personal y la Calidad de su Trabajo
0% 20%
10%
30%
40%Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: Se observa en las respuestas obtenidas que el 40% de los encuestados
estuvo muy de acuerdo con que en la organización existen criterios definidos para
evaluar el personal y la calidad e su trabajo, el 30% estuvo de acuerdo, 10% se
mostró indiferente y 20% en desacuerdo. Se infiere así que en la organización existen
parámetros definidos para evaluar el personal y la calidad con la ejecutan sus tareas
siendo un arma de mucho provecho para garantizar la ejecución adecuada de la
actividades asignadas a cada individuo dentro de la empresa y por supuesto un
elemento muy valioso para la gerencia y su gestión.
Criterios de Evaluación
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 0 0,00 En desacuerdo 2 20,00 Indiferente 1 10,00 De acuerdo 3 30,00 Muy de acuerdo 4 40,00
Total 10 100
112
Cuadro 65: Ítem 44.- Encuesta Institucional
Fuente: Datos obtenidos de la aplicación del instrumento institucional a los
funcionarios de Cortulara
Grafico 59
Se Analiza la Calidad de los Resultados Obtenidos en el POT
10%10%
0%
30%
50%
Muy en desacuerdoEn desacuerdoIndiferenteDe acuerdoMuy de acuerdo
Análisis: En cuanto a la calidad de los resultados obtenidos en el POT, el 50%
está muy de acuerdo con que son analizados para así verificar su calidad, el 30%
estuvo de acuerdo, el 10% estuvo en desacuerdo y el 10% muy en desacuerdo. Estos
resultados demuestran que la organización analiza en alto grado la calidad de los
resultados obtenido en su POT de manera que se verifique si estos se han ejecutado
de manera adecuada y en concordancia con las normas de calidad preestablecidas en
la organización.
Calidad de Resultados en el POT
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 1 10,00 En desacuerdo 1 10,00 Indiferente 0 0,00 De acuerdo 3 30,00 Muy de acuerdo 5 50,00
Total 10 100
113
En resumen, de acuerdo a los ítems contenidos en la encuesta institucional se presenta
el cuadro resumen
Cuadro Resumen #2:
Dimensión Ítem Ptos.
Acumulados
Ptos.
Máximos
Ptos.
Mínimos
Porcentaje
%
Liderazgo y compromiso de la
dirección con la calidad
24 al 29
127
180
36
51,00
Participación y compromiso de
los miembros de la organización
5, 9, 13 al 23,
38
1387
1790
358
61,00
Cambio cultural 1 al 4, 7, 8,
11, 12, 16, 17
1130
1450
290
74,00
Cooperación en el ámbito
interno de la empresa
5, 9, 14, 18,
38
466
630
126
66,00
Trabajo en equipo 5 al 10, 13 al
15, 18, 38
1152
1355
271
68,00
Cooperación con clientes y
proveedores
30 al 34
161
175
35
72,00
Formación 17, 29, 35 al
37
135 205 56 77,00
Administración basada en
hechos
39 al 44 245 300 36 78,00
Diseño y conformidad de
procesos y productos
11, 12, 21, 23,
25, 45, 42
531
710
142
69,00
Gestión de procesos 11, 12, 42 258 340 68 69,00
Mejora continua 43, 44 79 100 20 75,00
Fuente: Datos propios de la investigación
Analizando los resultados obtenidos para el cuestionario institucional se puede
observar que para el principio de la GCT #2 referente al liderazgo y compromiso de
114
la alta dirección con la calidad, un 51% de los funcionarios estuvo de acuerdo con
que este principio se cumple dentro de la organización, representando este porcentaje
uno menor a lo esperado debido a la importancia de este principio. En el caso de el
principio #3 alusivo a la participación y compromiso de los miembros de la
organización se obtuvo que el 61% de los funcionarios estuvo de acuerdo con la
premisa, mostrando esto una gran fortaleza dentro de la institución.
El cuarto principio se obtuvo que el 74% de los funcionarios se siente
estrechamente identificado con la organización siendo esto un factor positivo ya que
esos son capaces de enfrentar cualquier cambio que fuese necesario para consolidar la
cultura de la organización. Para el principio #5 referente a la cooperación en el
ámbito interno de la empresa se observó una predominante deficiencia en la
comunicación interna de la organización, representando esto un grave problema ya
que el flujo de información no se está ejecutando de la manera más óptima
dificultando esto el buen desarrollo y desenvolvimiento de los procesos llevados por
CORTULARA.
En lo que respecta al principio # 6 sobre el trabajo en equipo se demuestra una
gran ventaja que posee la organización donde la gran mayoría de los miembros
consideran que el trabajo en equipo es clave para el logro del éxito organizacional por
lo cual están dispuestos y abiertos a trabajar en conjunto para el logro de los objetivos
planteados en la organización.
Para el principio # 7 que evalúa la cooperación entre clientes y proveedores se
obtuvo que en la organización el 72% de los funcionarios consideran que en la misma
se cumplen los lineamientos básicos requeridos para las relaciones con los
proveedores.
En el caso del principio # 8 referente a la formación, se obtuvo que el 77% de los
funcionarios consideran que en la organización se ejecutan actividades de formación
115
y capacitación del personal, representando un significativo porcentaje de los
funcionarios de CORTULARA, demostrando que en la organización existen partidas
y asignaciones presupuestarias dirigidas a la formación/capacitación del personal que
permitan mantener al personal actualizado en las áreas de interés para su desarrollo
integral, esto representa una gran fortaleza pues la formación y capacitación es una
herramienta clave para el desarrollo óptimo de las actividades de los empleados de
una organización, además de que esta es un elemento clave para el éxito en la
implantación de la GCT.
En el caso del principio # 9 que comprende la administración basada en hechos se
reflejó que el 78% de los funcionarios consideran que en la organización se ejecutan
controles que permitan evaluar los resultados de las actividades llevadas por la
organización, en la GCT se busca siempre llevar un control de las tareas ejecutadas
pues de esta manera es que se puede evaluar la calidad de las mismas en base a los
resultados obtenidos en ellas. Para el principio # 10 alusivo a diseño y conformidad e
procesos y productos se obtuvo que el 69% de los funcionarios de CORTULARA
consideran que en la organización se trabaja en base a lineamientos preestablecidos lo
cual resulta muy beneficioso pues disminuye el volumen de error en los procesos
ejecutados.
En el caso del principio # 11 referente a la gestión de procesos se consolidan los
resultados obtenidos en el principios anterior pues el 69% de los funcionarios está de
acuerdo con que en la empresa se trabaja en base a los manuales existentes, esto
resulta positivo pues al implantar una GCT es necesario que el personal cumpla con
ciertas políticas y lineamientos establecidos bien sea por la empresa o ente externo
(dependiendo d la naturaleza de la organización) donde se especifican los
procedimientos a seguir para obtener un producto o servicio de calidad. El último
principio que comprende la mejora continua buscó evaluar el interés de la gerencia
de la organización en evaluar la calidad de los resultados obtenidos, demostrando que
un 75% de los funcionarios considera que esto se cumple en la organización, siendo
116
junto con lo obtenido en el principio #9 resultados positivos ya demuestra que en
CORTULARA se hace un seguimiento adecuado a los resultados obtenidos.
117
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Según el análisis realizado y sobre la base de los objetivos de la investigación para
poder describir los lineamientos de calidad presentes en la gerencia de la Corporación
de Turismo del Estado Lara (CORTULARA), se aplicaron dos tipos de instrumentos,
uno orientado al cliente y el otro institucional aplicado a los funcionarios que laboran
en la Corporación, estos cuestionarios tuvieron como finalidad evaluar los distintos
principios básicos que caracterizan la gestión de calidad (Moreno-Luzon, Peris y
González, 2001).
Para dar respuesta al primer objetivo de la investigación referente al estudio de los
lineamientos que definen la gestión de calidad se efectúa a lo largo de la
investigación una intensa búsqueda de cuales lineamientos debe seguir una
organización en lo referente a calidad y el impacto que esta ejerce sobre el buen
funcionamiento de la organización, llegándose así a la conclusión que los expuestos
por Moreno-Luzón, Pieris y González son los que abracan las áreas más importantes
en pro de la GCT. De la misma manera para el segundo objetivo concerniente al
diagnóstico de la situación actual de CORTULARA en base a los principios de la
GCT se plantea lo siguiente:
118
Principio #1: Atención al cliente, es uno de los principales lineamientos que debe
de presentar una gestión para poder calificarla de calidad pues a través de estos
resultados es que me puede medir el producto o servicio ofrecido por la organización.
El ser de cualquier organización son sus clientes, el satisfacer una necesidad
existente, por lo cual este es el principio inicial de la GCT. En CORTULARA al
analizar los resultados obtenidos en el instrumento de clientes/usuarios se obtuvo que
en la misma existe una alta preocupación por la satisfacción de los clientes y la
prestación de servicios de calidad (81%) por lo que en la organización existe elevado
interés por parte de la alta gerencia en tener personal altamente calificado y preparado
en atención al cliente, además de la posesión de condiciones ambientales adecuadas
para un buen desenvolvimiento de la actividades de la organización proporcionando a
los clientes/usuarios un ambiente optimo que le brinde confort y confianza durante su
estadía en la organización.
Principio #2: Liderazgo y Compromiso de dirección con la calidad; este
principio fue evaluado por preguntas dirigidas a los altos gerentes y presidenta de
manera que pudiese estimar el grado de compromiso de los mismos con la calidad,
para esto se fijaron indicadores como nivel de conocimiento acerca del tema, políticas
de incentivo, políticas de calidad entre otras, una vez tabuladas las respuestas se
obtuvo que existen un mayor porcentaje de funcionarios (51%) que se encuentran
dudosos y/o en desacuerdo con las premisas que evaluaron este principio. De esta
manera, se infiere que no existe en la organización un liderazgo y compromiso total
con la gestión de calidad, lo cual es muy negativo y desventajoso ya que al ser este un
principio motor o causal es la base para la derivación de otros principios de la GCT;
además de esto al momento de querer implantar un sistema de calidad total los
miembros de la organización no se sentirán lo suficientemente confiados y se hará
más difícil convencerlos de la necesidad de reestructurar la organización para que el
sistema de calidad implantando traiga mayores beneficios a la misma.
119
Principio # 3: Participación y compromiso de los miembros de la
organización; el nivel de participación y compromiso de los empleados con su
organización son un pilar fundamental al momento de implantar un sistema de GCT.
Este principio al ser evaluado en CORTULARA se observó que el 61% de los
funcionarios se identifica con la organización y se sienten motivados y satisfechos en
el cumplimiento de sus funciones. A pesar que dentro de la organización existen
elementos negativos para el correcto funcionamiento de la misma tales como poca
coordinación entre las funciones de cada gerencia, mal flujo de información,
inexistencia de programas de integración y de actividades que consoliden la cultura
organizacional; los funcionarios se identifican plenamente con la organización,
conocen lo que es la calidad y el impacto de esta en el éxito organizacional, unido a
esto el hecho que existan políticas de calidad definidas permite inferir que si los
directivos de CORTULARA solventan las fallas que se presentan y que fueron
mencionadas anteriormente la implantación de un sistema de GCT exitoso se puede
lograr.
Principio # 4: Cambio cultural; para evaluar ese principio se consideraron
elementos como la actitud al cambio y el conocimiento de los pilares
organizacionales (misión, visión, objetivos). Los funcionarios entrevistados
presentaron un alto grado de identificación (74%) con los elementos organizacionales
tales como misión, visión , objetivos y manuales de normas y procedimientos y de
cargos. Se puede entonces inferir que al los empleados estar identificados con estos
elementos y la disposición del personal a colaborar en el correcto funcionamiento de
la organización se hará más fácil para los directivos de CORTULARA modificar la
cultura organizacional para hacerla más activa, precisa y relacionada con las formas
de dirección y liderazgo necesarios para la implantación y desarrollo de sistemas de
GCT.
Principio # 5: Cooperación en el ámbito interno de la empresa; esta es una de
las características más necesarias en aquellas empresas que deseen implantar la GCT
120
ya que esta involucra participación y compromiso de parte de todos los empleados
para que el proceso sea exitoso. Al analizar los ítems que permitieron evaluar este
principio se obtuvo que el 66% de los funcionarios consideran que los elementos
comunicacionales, el flujo de información, valoración de la opinión de los empleados
para la solución de problemas y la igualdad de importancia de cada unidad al elaborar
el Plan Operativo de trabajo (POT) son canalizadas correctamente existe un alto
porcentaje de descontento en el flujo de información en la organización ya que este
actualmente no sigue los canales más adecuados pero en rasgos generales el
movimiento de información se lleva de manera regular. Es importante señalar que la
cooperación al estar estrechamente relacionada con el clima organizativo hace
necesaria la ejecución de programas de integración entre los empleados para así crear
mayores y mejores relaciones de confianza.
Principio # 6: Trabajo en equipo; es una forma de trabajo que facilita una
mayor participación de los miembros de la organización en la solución de problemas.
Su evaluación en la presente investigación se hizo en base al manejo de equipos de
trabajo y las relaciones interpersonales de los funcionarios de la organización
arrojando como resultado que el 68% de los funcionarios se sienten integrados en las
actividades llevadas en la organización, se sienten valorados ya que su opinión es
tomada en cuenta para a solución de problemas aún en unidades en las que no está
adscrito. A pesar que en CORTULARA no se cuenta con programas de integración
que permitan acercar más a sus empleados, se infiere que las relaciones existentes
entre los mismos se lleva de forma armónica y satisfactoria siendo esto una gran
ventaja para el trabajo en equipo.
Principio # 7: Cooperación entre clientes y proveedores; en CORTULARA la
política de proveedores existente es la aplicada a nivel estadal arrojando que el 72%
de los entrevistados están de acuerdo con que las políticas de proveedores se cumple
de acuerdo a lo establecido. La calidad de los productos a pesar de no estar
claramente mencionada en la política de proveedores estadal, CORTULARA la toma
121
como elemento determinante al momento de seleccionar el proveedor. La buena
relación entre los clientes/proveedores incentiva la mejora de cooperación interna y
viceversa.
Principio # 8: Formación; la necesidad de una adecuada y continua formación y
adiestramiento de todo el personal de una organización forma parte primordial en la
implantación de un sistema de GCT ya que es necesario asegurar que todos los
empleados tengan un nivel de formación en calidad que asegure que estos manejan
adecuadamente los términos, además de esto el proporcionarle nuevas herramientas y
hábitos que mejoren las actividades y/o funciones de los empleados es clave para el
éxito organizacional. En CORTULARA el 77% de los funcionarios están conformes
con los programas de capacitación que se imparten en la organización, de esta manera
se infiere que dentro de la misma se da gran importancia a la formación del personal
tanto en áreas de calidad como cualquier otra que mejore las actitudes y aptitudes de
los empleados.
Principio # 9: Administración basada en hechos; medida a través de
indicadores que permiten hacer seguimiento de las actividades y procedimientos
llevados por la organización. Al evaluar este principio se obtuvo que el 78% de los
funcionarios están de acuerdo con que dentro de la organización se ejecuta un
seguimiento de las actividades ejecutadas en la organización al ser CORTULARA un
ente gubernamental esta trabaja por Planes Operativos Anuales (POA) donde se
reflejan las actividades a ejecutar durante el año. A este Plan Operativo se le hace
una evaluación trimestral que permite determinar el flujo de caja con el que se cuenta
para continuar las labores pautadas , en caso que se observe un déficit presupuestario
a cierta altura del año lo cual impidiese el desarrollo normal de las actividades
pendientes, se procede a solicitar al Estado un crédito adicional, el cual, es aprobado
siempre y cuando se justifique los motivos que impidieron se cumpliera las
actividades planificadas con el monto solicitado inicialmente. La importancia de
122
trabajar con estas medidas evaluatorias y de control es que permitirá lograr adecuados
niveles de aplicación, compromiso y cooperación tanto interna como externa.
Principio # 10: Diseño y conformidad de procesos y productos; el mantener
conformidad con los requerimientos y estándares prefijados es sumamente importante
para la GCT. El 69% de los funcionarios entrevistados consideran que en
CORTULARA se cumple esta premisa, la empresa cuenta con manuales y estos son
conocidos por la mayor parte del personal lo que permite inferir que estos están
acostumbrados a trabajar mediante normas pautadas y preestablecidas lo cual
disminuye el riesgo de desviaciones y defectos. Ya que para la GCT es muy
importante reconocer que los servicios y/o productos ofrecidos/elaborados satisfagan
las necesidades de los clientes así como la existencia de cooperación externa para el
mejoramiento interno se puede decir que en CORTULARA se cuenta con una gran
ventaja a la hora de implantar un GCT ya que su personal es capas de ejercer sus
funciones de acuerdo a estándares de calidad establecidos.
Principio # 11: Gestión de procesos; la manera en que se llevan a cabo las
tareas es elemento clave del producto final obtenido. Para evaluar este principio se
manejaron elementos como la existencia de manuales en la organización que
documentaran la manera ideal de llevar a cabo las actividades dentro de la empresa,
arrojando que el 69% de los funcionarios estarán de acuerdo con que en
CORTULARA existen pautas preestablecidas para la ejecución exitosa de las
actividades. En la GCT la orientación a procesos (tanto interna como externa) es muy
significativa pues el correcto funcionamiento en ambos sentidos es lo que garantiza
una GCT exitosa.
Principio # 12: Mejora continua: es u principio muy exigente ya que requiere
esfuerzo continuo y a largo plazo en las políticas y técnicas de cambio que se aplican
dentro de la organización. El principio se evaluó a través de las políticas de
seguimiento aplicadas por la organización en la mejora de conocimientos, procesos,
123
productos y servicios, obteniéndose que el 75% de los funcionarios están conformes
con las políticas de mejora continua existentes en la organización. La existencia de
criterios de evaluación y el análisis de resultados obtenidos en los POT conforman los
parámetros de mejora continua aplicados por la organización.
En el caso del segundo objetivo de la investigación referente a el grado de
conocimiento del personal sobre la gestión de calidad y su impacto en el rendimiento
organizacional se concluye que el personal de la organización cuenta con los
conocimientos básicos de la calidad y existen políticas mínimas que garantizan un
servicio de calidad, por lo cual se puede decir que en CORTULARA se cuenta con
bases sólidas en el tema facilitando esto que en futuro se implementen estrategias y
políticas definitivas que permitan ejecutar una gestión de calidad total.
Como resultado de la investigación aplicada y la observación directa del
investigador se pudo determinar que en la Corporación de Turismo del estado Lara
(CORTULARA) no cuenta con una exhaustiva caracterización de los principios de
calidad propuestos por Moreno-Luzon, Peris y González, pero tiene excelentes
condiciones y posee recursos básicos para una exitosa implementación de GCT, tales
como lo son:
Ø Se dispone de una estructura jerárquica que facilita la asignación de tareas y
responsabilidades a los empleados organizacionales.
Ø Se cuenta y hace uso de Manuales de Normas y Procedimientos y de Cargos
que sirven de base para una gestión controlada.
Ø Todo el personal está capacitado e instruido en el área donde desempeña sus
funciones, lo cual disminuye los errores.
Ø Existe gran percepción por parte tanto de los altos directivos de
CORTULARA como de los empleados operacionales para la implantación de
un sistema de GCT.
Ø Se cuenta con una gerencia de planificación encargada de hacer seguimiento a
todas las actividades pautadas en el Plan Operativo y capacitado en la
124
formulación y evaluación de proyecto lo cual resulta un factor muy favorable a
la hora de implantar un proyecto de sistema de aseguramiento de calidad.
Ø Se dispone de una partida presupuestaria que cuenta con flujo necesario para
comenzar las primeras fases de la implantación de un sistema de aseguramiento
de calidad.
Se observa así que actualmente en la organización existen elementos claves para la
GCT pero también es cierto que se presentan deficiencias sobre todo en lo que es el
flujo de información causando esto excesos de redundancia y duplicación de
esfuerzos por parte del personal, por lo cual es necesario reevaluar aquellos elementos
o factores negativos que tiene CORTULARA y así poder ejecutar una toma de
conciencia, formación y compromiso con la calidad tanto de la alta dirección como de
los empleados funcionales de manera que al momento de implantar un gestión de
calidad total el impacto sea menos drástico y las acciones de cambio se ejecuten se
lleven a cabo de una manera más rápida y efectiva y se fomente el nivel de
compromiso de los funcionarios de la organización con el éxito del sistema
implementando.
RECOMENDACIONES
En base a las conclusiones realizadas durante la investigación se sugieren las
siguientes recomendaciones:
Ø Implantación de un sistema de adiestramiento así como de evaluación del
desempeño continuo de los empleados de CORTULARA para garantizar en
mayor grado el nivel de formación de los mismos.
Ø Ejecución de talleres que consoliden la cultura organizacional, el
conocimiento total de la misión, visión y objetivos, así como de los manuales
de normas y procedimientos y el de cargos por parte de todo el personal que
labora en la organización.
125
Ø Acondicionamiento total de la áreas de trabajo pues en ellas los empleados
desarrollan sus actividades y de estas depende la comodidad tanto de los
empleados como de los usuarios de la organización.
Ø Implantación de políticas de calidad obligatorias dentro de la organización, la
cual involucre un mayor compromiso de los altos gerentes y directivos
demostrando a los empleados funcionales el interés organizacional en la
mejora de la gestión interna.
Ø Creación de una unidad de calidad que se encargue del diseño de los objetivos
de calidad, establecer programas de actuación, desarrollar planes de formación,
y hacer de consultor de otras gerencias.
Ø Implantación de un sistema de gestión de calidad total que este totalmente
comprometido con la filosofía de la gestión de calidad para así conseguir la
máxima eficacia y eficiencia en la producción de bienes y/o servicios
satisfaciendo los intereses de todos los grupos de clientes/usuarios de
CORTULARA.
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Escalona, H; Garcia, J; Gonzalez, E. 1994. Algunas consideraciones teórico-
practicas sobre la calidad total. Trabajo de grado. Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto.
Flores, Y; Freitez, L; Pinto, F. 1994. Calidad total: una revolución en el
pensamiento gerencial. Trabajo de grado. Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado (UCLA). Barquisimeto.
Herrera, J. 2005. Análisis de la gestión gerencial de la coordinación de la Villa
Bolivariana. Trabajo de grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA). Barquisimeto.
Diaz, O; Díaz, S; Seittiffe, E. Control de calidad aplicada a la gestion
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(UCLA). Barquisimeto
Cambero, M. 2002. La gestión de calidad en el Instituto Autónomo de la Policía
Municipal de Iribarren del Estado Lara. Trabajo de grado. Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto.
Pérez, J. 2002. Diagnóstico del funcionamiento de la Dirección General Sectorial de
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Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto.
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Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto.
Barrios, G. y otros. 1999. Gerencia y liderazgo. Trabajo de grado. Instituto
Universitario de Profesiones Gerenciales. Caracas.
Rodríguez, J. 2002. Análisis de los sistemas de aseguramiento de la calidad en la
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Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto.
Guajardo, E. 1996. Administración de la calidad total: conceptos y enseñanzas de
los grandes maestros de la calidad. Editorial Pax. México DF.
Gutiérrez, M. 1989. Administración para la calidad: conceptos administrativos del
control total de calidad. Editorial Limusa-Willey. México DF.
Chiavenatto, I. 1993. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial
McGraw-Hill Interamericana. . Colombia.
Harrington, J. y otros. 1995. Administración total del mejoramiento continuo. Grupo
Editorial Iberoamericana. México DF:
Cela, J. 1996. Calidad ¿Qué es? ¿Cómo hacerla?. Editorial Gestión 2000. España.
James, P (1997). La Calidad Total. Un texto introductoria. Editorial Prentice Hall.
España
128
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Limusa-Willey. México DF.
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España.
Pérez, J. 1994. Gestión de la calidad empresarial. Editorial ESIC. España.
Moreno-Luzon y otros. 2001. Gestión de la calidad y diseño de organizaciones.
Editorial Prentice Hall. España.
Castro, W . 2006. URL: http://www.mintur.gob.ve/portal (Consulta: Abril 02, 2006)
129
130
ANEXO 1
CUESTIONARIO CLIENTES / USUARIOS
131
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado DDeeccaannaattoo ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn yy CCoonnttaadduurrííaa
CCoooorrddiinnaacciióónn ddee PPoossttggrraaddoo
Estimado usuario,
Con la finalidad de prestar un servicio de calidad en Cortulara, es muy importante para nosotros conocer su opinión en cuanto al servicio ofrecido por esta institución, para ello se le presentan una serie de interrogantes las cuales deberá responder con la mayor sinceridad, asegurándole que sus respuestas serán manejadas confidencialmente . Se agradece rellenar con una X solo una de las opciones de respuestas que se presentan en cada pregunta.
Gracias por su colaboración!!
Si No Ns/Nc 1. Se le hizo difícil encontrar las oficinas de la organización 2. Las instalaciones considera son las mas adecuadas para este tipo de organización
3. Existe buena señalización y avisos de los servicios ofrecidos por la institución
4. La iluminación y ambiente en general de las oficinas son los más adecuados
5. Considera que el horario de atención es el que más se ajusta a sus necesidades
6. El personal de atención al publico se identifica de la manera adecuada
7. El personal de atención al publico posee información suficiente para satisfacer sus necesidades
8. El personal posee conocimientos de los procesos llevados por la organización
9. Carece el personal de profesionalismo 10. El personal es cortés al momento de atenderle 11. Es la imagen y presencia del personal la que espera de un organismo de esta magnitud
12. El proceso de atención al público dentro de la organización se ejecuta de manera rápida
13. El proceso de solicitud dentro de la organización es fácil y rápido
14. Siente que al hacer una solicitud la misma será procesada adecuadamente
15. El tiempo de respuesta a su solicitud fue el más adecuado
132
ANEXO 2
CUESTIONARIO INSTITUCIONAL
133
Instrumento De Medición Para El Estudio Titulado
“La Gerencia En La Corporación De Turismo Del Estado Lara En El Marco De Los Lineamientos De La Gestión De Calidad”
Estimado participante,
Con la finalidad evaluar la gerencia de Cortulara, es muy importante para nosotros conocer su opinión en cuanto a la importancia que se le da en la empresa a la calidad de los procesos que diariamente en ella se ejecutan, para ello se le presentan una serie de interrogantes las cuales deberá responder con la mayor sinceridad, asegurándole que sus respuestas serán manejadas confidencialmente por lo que le sugerimos se tome todo el tiempo que considere necesario y lea detenidamente cada pregunta .
IInnssttrruucccciioonneess
Ø Lea cuidadosamente cada pregunta
Ø Marque solo una alternativa
Ø No deje ninguna pregunta sin responder
Ø Sea sincero y objetivo al responder las preguntas
Ø Debe llenar solo aquellas preguntas que correspondan a su
jerarquía.
Gracias por su colaboración!!
134
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado DDeeccaannaattoo ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn yy CCoonnttaadduurrííaa
CCoooorrddiinnaacciióónn ddee PPoossttggrraaddoo
Fecha: / / Departamento en el cual se desempeña: Tiempo laborando en la institución:
PARA TODO EL PERSONAL
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
1. La misión y visión de la organización están claramente definidas
2. Los objetivos de la organización están claramente definidos
3. Es la misión de su organización “Proyectar el Estado Lara como destino turístico competitivo mediante una óptima planificación y ejecución de programas que lo consolidan”
4. La visión organizacional es tomada en cuenta para formular los objetivos organizacionales del plan operativo de trabajo
5. La unidad donde usted se desempeña es considerada al momento de formular el plan operativo de trabajo
6. En su unidad de trabajo son establecidas metas en función de los objetivos de la organización
7. La atención comunitaria es considerada en la misión organizacional
8. La misión, visión y objetivos de la organización se ajustan a la realidad de la organización
9. Participaría, en caso de ser necesario, en el proceso de modificación de la misión y visión de la organización
10. Considera que el trabajo en equipo es necesario para lograr los objetivos de la organización
11. La organización funciona según lo pautado en el manual de normas y procedimientos
12. Las tareas correspondientes a cada cargo son definidas en el manual de cargos
13. Las funciones de cada gerencia son coordinadas 14. Existe flujo de información entre los distintos
departamentos de la organización
135
PARA TODO EL PERSONAL
15. Existe algún programa de integración entre el personal de la organización
16. Se siente identificado con los objetivos de su unidad
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
17. Se realizan en la organización actividades que permitan consolidar la cultura organizacional como componente de su funcionamiento
18. Su opinión tomada en cuenta a la hora de resolver problemas aun en unidades a las que no pertenece
19. Es la calidad el “grado en que un conjunto de características inherentes a bienes y servicios cumple con unas necesidades especificas”.
20. Las políticas de calidad están claramente definidas dentro de la organización
21. Es importante para su evaluación de desempeño el llevar a cabo su trabajo de manera acorde con la teoría de calidad
22. En la organización existe un sistema de calidad que involucre todos los departamentos
23. Existe una dirección o departamento responsable de la calidad de los procesos ejecutados
ALTOS GERENTES Y PRESIDENTA
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
24. El personal de la organización conoce los objetivos propuestos por la organización
25. La dirección general de Cortulara posee estrategias clara para mejorar el servicio que prestan sus empleado
26. Existe una política de calidad en la organización
27. Entre de los objetivos organizacionales hay alguno relacionado con la calidad del servicio
28. En la visión y misión de la organización se establece un compromiso con la calidad del servicio que presta la organización
29. Existe alguna asignación presupuestaria para programas de calidad
136
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y RRHH
Muy De Acuerdo
De Acuerdo
Ni de Acuerdo Ni en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Muy en Desacuerdo
30 Existe política de selección de proveedores 31 Existe un tiempo pautado para la licitación
de proveedores
32 La selección de los productos ofertados depende de la calidad del producto
33 Los proveedores cumplen con lo ofertado en el proceso de licitación
34 Se realiza una actualización continua del cartel de proveedores
35 El personal de la organización es capacitado a través de cursos o talleres
36 Existe una partida destinada a la capacitación/formación del personal
37 Dentro de los programas de formación hay alguno orientado a la calidad
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Muy De Acuerdo
De Acuerdo
Ni de Acuerdo Ni en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Muy en Desacuerdo
38.. Todas las unidades de la organización son tomadas en cuenta para formular el plan operativo de trabajo
39. Ocurren incumplimientos en la ejecución de los planes operativos
40. En la ejecución de las actividades de la organización se aplica el control de gestión
41. Se realizan correcciones en el plan operativo que se ejecuta en la organización
42. El manual de normas y procedimientos es aplicado para la ejecución de los procesos organizacionales
43. Existen criterios definidos por la organización para evaluar el personal y la calidad de su trabajo
44. Se analiza la calidad de los resultados obtenidos en el plan operativo
