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REPUBLIQUE DU BENIN***********

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEURET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

***********UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI

***********

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)***********

MEMOIRE DE MAITRISE DES SCIENCES ECONOMIQUES***********

OPTION : SCIENCES DE GESTION

FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE D’UNE

PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE :

CAS DU CABINET VIGNON

Réalisé et soutenu par : Superviseur :

Spero HOUNGBE Dr Jean ADANGUIDI

Année Académique 2007-2008

LA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ETDE GESTION N’ENTEND DONNER AUCUNE

APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONSEMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS

DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMMEPROPRES A SON AUTEUR.

i

DEDICACES

A mes chers parents pour le soutien qu’ils m’apportent tous les jours, puisse leur

effort être récompensé.

A mes frères et sœurs, Freddy, Audrey et Christelle, afin que l’amour du travail

bien fait continue de nous animer tous pour notre épanouissement.

A ma petite famille pour qui je me dévoue corps et âme, puisse-t elle réaliser ses

objectifs.

ii

REMERCIEMENTS

Monsieur Jean ADANGUIDI qui, malgré ses multiples occupations a accepté de

diriger ce travail et dont les pertinentes remarques et contributions ont été d’un

grand apport. Qu’il trouve ici, l’expression de ma profonde gratitude ;

Tous les enseignants de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

(FASEG) de l’UAC pour la qualité de l’enseignement ;

Maître Elvire VIGNON, pour l’opportunité qui nous a été offerte de présenter un

travail de recherche sur son Cabinet ;

Tout le personnel du Cabinet pour leur accueil et partage ;

Tout le personnel administratif de la Faculté des Sciences Economiques et de

Gestion (FASEG) de l’UAC pour leur dévouement à la tâche ;

Ashley, Bénédicta pour leur appui sans cesse grandissant ;

Monsieur Franck HOUSSOU pour son amour fraternel ;

Nadine, Orpheu, Evelyne et Philomène pour leur soutien dans la réalisation de ce

mémoire.

iii

SIGLES

BNC : Bénéfices Non Commerciaux

CAF : Capacité d’autofinancement

CS : Coefficient de structure

BFR : Besoin en fonds de roulement

BFRE : Besoin en fonds de roulement d’exploitation

BFRHE : Besoin en fonds de roulement hors exploitation

FR : Fonds de roulement

FNT : Flux Net de Trésorerie

FRF : Fonds de Roulement Financier

IGR : Impôt Général sur le Revenu

IPTS : Impôts Progressif sur Traitement et Salaires

PME : Petites et Moyennes Entreprises

RFR : Ressource en Fonds de Roulement

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

VPS : Versement Patronal sur Salaire

iv

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS

TABLEAUX

TABLEAU N°1. Tableau de bord de l’étude sur « La gestion optimale de la trésorerie d’une Petite

et Moyenne Entreprise : cas du Cabinet VIGNON »................................................. 7

TABLEAU N°2. Tableau de calcul des coefficients de structure ..................................................... 16

TABLEAU N°3. Tableau de calcul du BFR........................................................................................ 17

TABLEAU N°4. Echantillon de recherche........................................................................................ 35

TABLEAU N°5. Détermination du besoin en fonds de roulement (BFR) pour les exercices 2005,

2006 et 2007........................................................................................................... 44

TABLEAU N°6. Détermination du fonds de roulement (FR) pour les exercices 2005, 2006 et 2007

................................................................................................................................ 45

SCHEMA

SCHEMA N°1. Schéma montrant la hiérarchie dans l’établissement des budgets ....................... 20

v

SOMMAIRE

SIGLES ..................................................................................................................................iii

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS..........................................................................................................iv

SOMMAIRE ...................................................................................................................................v

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 1

Chapitre 1 CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE............................................................. 2

1. CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE .................................................................... 3

1.1. De la problématique aux hypothèses de recherche................................................. 3

1.2. Revue de littérature.................................................................................................. 8

2. CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ..................................................... 33

2.1. L’approche théorique ............................................................................................. 33

2.2. Outils de collecte de données ................................................................................ 34

Chapitre 2 PRESENTATION DU CABINET VIGNON.................................................................... 37

1. HISTORIQUE............................................................................................................ 38

2. ACTIVITES................................................................................................................ 38

2.1. Missions du Cabinet ............................................................................................... 38

2.2. Observations de stage ............................................................................................ 39

Chapitre 3 PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ................... 42

1. DE LA PRESENTATION A LA VERIFICATION DES HYPOTHESES ................................ 43

1.1. Présentation et analyse des résultats .................................................................... 43

1.2. Vérification des hypothèses ................................................................................... 46

2. RECOMMANDATIONS............................................................................................. 47

2.1. Recommandations liées au problème spécifique n°1 ............................................ 48


CONCLUSION ................................................................................................................................ 58

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 59

ANNEXES ............................................................................................................................... f61

La gestion optimale de la trésorerie d’une petite et moyenne entreprise : cas du Cabinet VIGNON

1Réalisé et soutenu par Spero HOUNGBE

INTRODUCTION GENERALE

L’entreprise en tant qu’organisation mène des activités économiques

allant dans le cadre de son objet social. Ces activités mettent en relation la

structure avec d’autres acteurs de son environnement tels que les fournisseurs,

les clients, l’Etat et bien d’autres.

Les transactions qui naissent entre l’entreprise et ces différents acteurs

impliquent des échanges commerciaux ; échanges qui requièrent un besoin de

financement adéquat dont la gestion détermine parfois la survie de l’entreprise

ou non.

Différents facteurs interviennent dans la vie économique des structures,

facteurs qui favorisent son développement ou au contraire qui l’enlisent,

empêchant ainsi d’atteindre le développement tant recherché.

Ainsi la gestion de la liquidité joue un rôle primordial dans la vie d’une

structure. Il paraît évident que dans le cycle d’exploitation d’une entreprise,

cette dernière ait besoin de financer certains inputs en vue de l’obtention des

outputs qu’elle pourra commercialiser. Ce cycle se répète de façon continuelle et

implique la nécessité d’une gestion optimale de la trésorerie pour répondre aux

besoins de financement de l’activité de l’entreprise.

La présente étude se penchera alors sur la gestion de la trésorerie à travers

le thème : « La gestion optimale de la trésorerie d’une Petite et Moyenne

Entreprise : cas du Cabinet VIGNON ».



Chapitre 1 CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE



1. CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

Le cadre théorique de la recherche nous permettra d’évoquer la problématique et

la revue de la littérature.

1.1. De la problématique aux hypothèses de recherche

Nous aborderons ici successivement, la problématique, l’intérêt de l’étude

puis la formulation des hypothèses.

1.1.1. Problématique

Des observations faites au cours de notre séjour au sein du Cabinet

VIGNON, il ressort que ledit Cabinet connaît des problèmes qu’il se doit de

résoudre pour assurer sa pérennité. De ces différents problèmes se dégagent

deux problématiques :

la problématique de l’optimisation de la gestion fiscale

la problématique de la gestion optimale de la trésorerie

Le choix de la problématique sera motivé par le souci de la mise en

application des connaissances acquises au cours de notre formation et de

présenter un travail qui se veut utile à la structure d’accueil et à toutes les petites

et moyennes entreprises (PME) qui rencontrent des problèmes similaires.

La problématique de l’optimisation de la gestion fiscale connaît depuis

peu un apport conséquent de solutions qui devraient permettre la résolution de

ce problème. Il faut préciser que lesdits redressements portent sur des exercices



antérieurs et qu’actuellement des mesures ont été prises pour que les exercices

2007 et 2008 ne souffrent d’aucun reproche.

La problématique de la gestion optimale de la trésorerie nous semble plus

importante et préoccupante que les précédentes ; de plus elle correspond à notre

objectif qui est de présenter un travail de recherche utile.

1.1.2. Intérêt de l’étude

La présente étude vise à terme, la mise en place de mesures devant

permettre au Cabinet VIGNON ainsi qu’aux PME d’une manière générale de

prévenir et d’éviter les difficultés de trésorerie qu’ils connaissent dans le cadre

du déroulement de leurs activités d’exploitation.

En effet, la continuité d’une exploitation et sa pérennité dépendent

fortement de sa trésorerie et de la gestion qui en est faite. Ainsi la trésorerie

d’une entreprise nécessite toute l’attention de l’équipe dirigeante qui doit veiller

à ce qu’elle ne fasse défaut et n’entrave ainsi les objectifs de développement de

l’entreprise.

C’est dans ce cadre, que nous avons choisi pour cette étude, le thème :

« La gestion optimale de la trésorerie d’une Petite et Moyenne Entreprise :

cas du Cabinet VIGNON ».



1.1.3. Objectifs et hypothèses

Les objectifs liés à la présente recherche se déclinent en objectif général et

en objectifs spécifiques.

1.1.3.1. Objectif général

L’objectif général de notre travail de recherche est de contribuer à la

gestion optimale de la trésorerie du Cabinet VIGNON.

Plus spécifiquement il s’agira de :

1- minimiser voire éradiquer la survenance des difficultés de

trésorerie au sein du Cabinet VIGNON ;

2- proposer l’établissement d’un budget de trésorerie pour chaque

exercice.

1.1.3.2. Objectifs spécifiques

Notre étude se penchera sur deux hypothèses spécifiques qui se présentent

comme suit :

1.1.3.2.1. Objectif spécifique n°1

Les causes supposées pouvant être à la base de ce problème sont :

l’insuffisance du fonds de roulement et l’insuffisance du besoin en fonds de

roulement.

Le fonds de roulement est relatif à des éléments à caractère stable comme

les immobilisations par exemple ; or les difficultés de trésorerie en étude



relèvent plutôt du court terme. C’est pour cela donc que nous lui préférons le

besoin en fonds de roulement.

Nous pouvons ainsi retenir la cause supposée relative à l’insuffisance du

besoin en fonds de roulement pour expliquer les difficultés de trésorerie que

connaît le Cabinet VIGNON.

La première hypothèse spécifique s’énonce donc comme suit :

« L’insuffisance du besoin en fonds de roulement explique les difficultés de

trésorerie du Cabinet VIGNON ».

1.1.3.2.2. Objectif spécifique n°2

Les difficultés liées à l’évaluation des encaissements et l’insuffisance de

ressource humaine compétente en matière de gestion budgétaire sont les causes

supposées de l’inexistence de budget de trésorerie.

Les encaissements peuvent provenir des prestations de service fournies ou

des recouvrements de créances. Ces deux éléments portent un caractère

probabiliste difficile à cerner. Mais il suffirait de fixer un certain nombre de

variables en formulant des hypothèses réalistes afin de projeter des

encaissements qui pourront au fil du temps être réajustés. La cause supposée liée

aux difficultés d’évaluation des encaissements peut donc être écartée.

L’insuffisance de ressource humaine compétente en matière de gestion

budgétaire paraît mieux expliquer l’inexistence de budget de trésorerie et sera

retenue comme cause supposée au problème spécifique en étude.

La deuxième hypothèse spécifique s’énonce comme suit :

« L’insuffisance de ressource humaine qualifiée en matière de gestion

budgétaire explique l’inexistence de budget de trésorerie ».

Le tableau qui suit permet de synthétiser les hypothèses de recherche.



TABLEAU N°1. Tableau de bord de l’étude sur « La gestion optimale de la trésorerie d’une Petite et

Moyenne Entreprise : cas du Cabinet VIGNON »

NIVEAUD'ANALYSE

PROBLEMATIQUE OBJECTIFS CAUSES SUPPOSEES HYPOTHESES

Niveau général

Problème général Objectif général Cause générale Hypothèse générale

Gestion à vue de latrésorerie

Contribuer à la gestionoptimale de la trésorerie du

Cabinet VIGNON

Niveauxspécifiques

1

Problème spécifique n°1 Objectif spécifique n°1 Cause spécifique n°1 Hypothèse spécifique n°1

Difficultés de trésorerie

Minimiser voire éradiquer lasurvenance des difficultés

de trésorerie au sein duCabinet VIGNON

Insuffisance du besoin enfonds de roulement

L’insuffisance du besoin enfonds de roulement expliqueles difficultés de trésorerie

du Cabinet VIGNON

2

Problème spécifique n°2 Objectif spécifique n°2 Cause spécifique n°2 Hypothèse spécifique n°2

Inexistence de budget detrésorerie

Proposer l’établissementd’un budget de trésorerie

pour chaque exercice

Insuffisance de ressourcehumaine qualifiée en

matière de gestionbudgétaire

L’insuffisance de ressourcehumaine qualifiée en

matière de gestionbudgétaire explique

l’inexistence de budget detrésorerie

Source : Notre étude



1.2. Revue de littérature

La revue de la littérature relative aux difficultés de trésorerie et à

l’inexistence de budget de trésorerie exposera ici les différentes approches que

les auteurs ont développées.

1.2.1. Difficultés de trésorerie, fonds de roulement net et besoin en fonds deroulement

1.2.1.1. Difficultés de trésorerie

Les difficultés de trésorerie, font référence à des décalages entre les

encaissements et les décaissements d’une part, et d’autre part au fait que ces

décalages n'aient pas été anticipés et financés par des ressources adéquates.

Au niveau des entreprises qui offrent des services, le problème de la

trésorerie peut se poser également avec acuité. Plusieurs situations peuvent

occasionner le décalage entre les encaissements et les décaissements.

Comment naissent les difficultés de trésorerie ?

Les difficultés de trésorerie constituent en réalité des symptômes dont il

faut trouver les causes. Ils naissent soit d’une insuffisance du fonds de

roulement soit d’un besoin en fonds de roulement trop important ou encore de la

combinaison de ces deux facteurs.

Le fonds de roulement, très souvent, constitue la cause principale des

difficultés de trésorerie à travers la conjugaison de plusieurs facteurs à court et

moyen terme :

un capital social trop faible ;

des financements d’investissement mal étudiés ;



des prélèvements trop importants ;

une insuffisance de résultats ;

un outil de travail surdimensionné.

Le BFR est directement lié à la conjoncture où évolue l’entreprise.

L’importance du besoin en fonds de roulement peu correspondre à une situation

exceptionnelle ou à de la mauvaise gestion des facteurs qui se traduit par :

des stocks excédentaires ;

des créances clients irrecouvrées ;

un recours irrationnel au crédit fournisseur.

D’autre part, les difficultés de trésorerie se rapportent à la trésorerie qui

peut se définir comme l’ensemble des montants en caisse ou sur les comptes

bancaires augmenté des placements disponibles. Ces disponibilités peuvent être

complétées de quasi-trésorerie : les autorisations de découvert ou d’escompte en

principal.

La trésorerie est tout ce dont l’entreprise dispose pour faire face aux

dépenses courantes.

La trésorerie c’est aussi, dans une approche par le bilan fonctionnel, la

différence entre le Fonds de Roulement Net (FRN) et le besoin en fonds de

roulement (BFR). En effet Le bilan fonctionnel est le bilan comptable

restructuré pour permettre d’effectuer un diagnostic financier répondant au

principe de l’équilibre financier de l’entreprise. Trois agrégats du bilan

permettent de vérifier si le principe de l’équilibre financier est respecté. Il s’agit

du Fonds de Roulement Net (FRN), du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et

de la Trésorerie Nette (TN).



Cette partie de notre présentation s’inspire en grande partie de l’ouvrage

‘’Analyse financière’’ de DEPREZ M. et DUVAN M. cité dans la bibliographie.

1.2.1.2. Le fonds de roulement Net (FRN)

1.2.1.2.1. Définition

Encore appelé Fonds de Roulement Financier (FRF), il constitue un

paramètre essentiel dans l’analyse financière classique. La règle d’or de

l’équilibre financier impose que l’entreprise utilise des ressources stables pour

financer des emplois stables. Le fonds de roulement net n’est rien d’autre que

l’excédent des ressources stables sur les emplois durables. Il constitue une

ressource structurelle essentielle ou prépondérante qui doit permettre de financer

le cycle d’exploitation de l’entreprise.

Ainsi, le FRN correspond à la partie des ressources stables qui ne finance

pas les emplois durables ou encore à la partie des actifs circulants financée par

les ressources stables.

1.2.1.2.2. Détermination du FRN

Ressources stables et durables

Capitaux propres

+Autres fonds propres

+Réserves

+Provisions pour risques et charges



+Dettes financières

+Ecarts de conversion passif

+Amortissement et provision (actif immobilisé)

-Capital souscrit non appelé

-Primes de remboursement des obligations

=Ressources stables et durables

Emplois durables

Actif immobilisé brut

+Charges à répartir sur plusieurs exercices

+Ecarts de conversion actif

=Emplois durables

Fonds de Roulement Net (FRN)

Ressources stables et durables

-Emplois durables

= Fonds de Roulement Net



1.2.1.2.3. Utilité du fonds de roulement

Le fonds de roulement sert à financer le besoin en fonds de roulement

(BFR). Plus précisément, le FRN devrait servir à financer la partie stable du

BFR.

En général, la partie stable du BFR correspond aux éléments

indispensables pour démarrer et maintenir le cycle d'exploitation de l'entreprise.

Par exemple, une entreprise doit acheter (et donc payer) ses matières

premières, puis lancer la production (et payer les salaires des ouvriers...), et c'est

seulement après qu'elle pourra vendre sa production aux clients (et enfin se faire

payer).

Un certain nombre de dépenses générées par l'activité de l'entreprise

précèdent les recettes issues des ventes. Donc les décaissements précèdent les

encaissements d’où l’existence du besoin de financement.

De plus, ce besoin de financement se renouvelle sans cesse au cours du

cycle d'exploitation. Il est stable dans le temps pour un niveau d'activité

constant. Ceci implique que la partie stable du BFR devrait être financée par des

ressources stables (le FRN), en vertu du principe d'équilibre financier. En

revanche en période de forte croissance le BFR croît proportionnellement et doit

donc être financé par apport de capitaux stables. Pour cela une entreprise à

croissance forte et rapide devient vite financièrement fragile si son BFR n'est pas

comblé et soutenu concomitamment.



1.2.1.2.4. Niveau du Fonds de Roulement Net

Si le FRN est supérieur à 0 alors les emplois durables sont intégralement

financés par des ressources stables.

Si le FRN est suffisamment important pour financer l'intégralité du BFR

(si FRN>BFR), alors l'entreprise dispose d'une Trésorerie Nette (TN) positive. A

l'inverse, quand le BFR est supérieur au FRN, l'entreprise a recours à des

ressources « à court terme » pour financer une partie du BFR. Ces ressources « à

court terme » sont des passifs de Trésorerie.

Ainsi, il est possible d'écrire les relations suivantes :

FRN = BFR + TN ou TN = FRN - BFR

La trésorerie est envisagée ici comme un solde, un reliquat de ressources

non utilisées.

1.2.1.3. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de

trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise (l'exploitation).

1.2.1.3.1. Enjeux du besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement permet de prendre en compte dans les

analyses de flux de trésorerie les clients qui peuvent payer à l'avance ou avec un

délai, les fournisseurs qui ne sont pas toujours payés au moment de la livraison.



En général, les charges sociales sont payées le 15 du mois suivant. En résumé, le

besoin en fonds de roulements résulte des décalages entre les décaissements et

encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise.

Le "Besoin en Fonds de roulement" (BFR) peut être appelé également

"Ressource en Fonds de Roulement (RFR)" lorsqu'il est négatif:

Le besoin de financement correspond à l'excédent des emplois (réels)

d’investissement de l’exercice sur les ressources (réelles) d’investissement de

l’exercice, hors endettement à long et moyen terme.

1.2.1.3.2. Calcul du besoin en fonds de roulement

L'expression simplifiée du BFR est la suivante :

BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs.

De façon plus générale, on peut considérer que le BFR se définit comme

la différence entre les actifs d'exploitation et le passif d'exploitation considérés

au sens large :

BFR = stocks + réalisable - dettes de court terme d'exploitation.

On peut distinguer BFR d'exploitation et BFR hors exploitation, étant

donné que certains éléments de l'équation précédente ne sont pas directement

liés à l'exploitation (impôt sur les bénéfices...).

BFR = Actif circulant - Passif circulant

BFRE = Actif circulant d’exploitation - Passif circulant d’exploitation



BFRHE = Actif circulant hors exploitation - Passif circulant hors exploitation.

Le BFR doit être financé par le FRN et principalement le BFRE.

Les analystes apprécient également que l'on présente le BFR en jours de

chiffre d'affaires. Il s’agit de l’approche du BRF par la méthode Normative qui

se présente ainsi qu’il suit :

Le besoin en fonds de roulement est représenté par la différence entre les

emplois circulants et les crédits induits par le cycle d’exploitation. La différence

ne peut être calculée que s’il est possible de cumuler les différentes masses : il

faut donc les exprimer dans une unité de mesure commune, le franc, ou le jour

de ventes hors TVA. C’est cette dernière unité qui a été retenue car elle traduit

bien l’activité de l’entreprise.

Le passage de l’unité initiale en jours de vente hors TVA est réalisé par

l’application du coefficient de structure ou de pondération : rapport entre la

valeur de l’élément et un franc de ventes.

CS = Valeur de l’élément dans un franc de vente / un franc de vente hors TVA



TABLEAU N°2. Tableau de calcul des coefficients de structure

Eléments Calculs CS

Stock de matières

premières

Coût d’achat des matières premières

utilisées pour les produits finis vendus

Ventes hors TVA

Stock de matières

consommables

Coût d’achat des matières consommables

utilisées pour la production finie vendue

Ventes hors TVA

Stock de produits en coursCoût de production décaissé

Ventes hors TVA

Stock de produits finisCoût de production décaissé

Ventes hors TVA

Crédit clientsVentes TTC

Ventes hors TVA

TVA déductible sur autres

biens et services

TVA déductibles dans les ventes

Ventes hors TVA

Fournisseurs des matières

et fournitures

Achats TTC dans les ventes

Ventes hors TVA

Fournisseurs de services Frais TTC dans les ventes

Ventes hors TVA

Personnel Salaires nets dans les ventes

Ventes hors TVA

Cotisations sociales Cotisations sociales sur salaires nets dans

les ventes

Ventes hors TVA

TVA calculée TVA sur ventes

Ventes hors TVA



TABLEAU N°3. Tableau de calcul du BFR

Eléments Unité

Durée

en

jours

(1)

CS

(2)

Jours de ventes hors

TVA (1) x (2)

Emplois

circulants

Ressources

circulantes

Emplois circulants

- Stocks de marchandises

- Crédit clients

- TVA déductibles sur

autres biens et services

TOTAL

Ressources circulantes

- Fournisseurs

- Personnel

- Cotisations sociales

- TVA collectée

TOTAL

BFR

La distinction, partie fixe et partie proportionnelle du coefficient de

structure doit être réalisée lorsque les masses respectives des charges sont

significatives et que l’information est utile pour la gestion.



1.2.1.3.3. Niveau du Besoin de Fonds de Roulement

Dans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l'activité

génère un flux positif de trésorerie. C'est notamment le cas pour les enseignes de

la grande distribution ; en effet, elles payent leurs fournisseurs après la livraison

(souvent 90 jours), alors que les clients paient au comptant.

Cependant, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui

signifie que l'entreprise doit lever des fonds pour combler le flux négatif généré

par le cycle d'exploitation.

Plus globalement, il y a 3 cas :

Le Besoin de Fonds de Roulement est positif : dans ce cas, les emplois

d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation.

L'entreprise doit donc financer ces besoins à court terme, soit à l'aide de

son excédent de ressources à long terme (Fonds de roulement), soit à

l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours

bancaires...).

Le Besoin de Fonds de Roulement est nul : dans ce cas, les emplois

d'exploitation de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation,

l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le

passif circulant suffit à financer l'actif circulant.

Le Besoin de Fonds de Roulement est négatif : dans ce cas, les emplois

d'exploitation de l'entreprise sont inférieurs aux ressources d'exploitation,

l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le

passif circulant excède les besoins de financement de son actif

d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de



ressources à long terme (Fonds de roulement) pour financer d'éventuels

besoins à court terme.

1.2.2. Gestion budgétaire

La méthode budgétaire est une des techniques du contrôle de gestion. Elle

s’appuie sur des prévisions qui reposent sur l’analyse de l’environnement

(contraintes extérieures, opportunités), la connaissance des capacités de

l’entreprise et l’étude chiffrée des éléments caractéristiques de son activité au

cours des périodes passées. Elle fait largement appel aux méthodes statistiques.

Elle définit un ensemble cohérent d’objectifs pour tous les responsables

qu’elle traduit en termes monétaires sous la forme de budgets.

Elle assure une évaluation périodique et systématique des réalisations en

les rapprochant des prévisions ; cette phase constitue le contrôle de gestion.

LEVENE J. P. définit les budgets comme des « états prévisionnels

chiffrés, établis pour une durée limitée, qui concernent une fonction de

l’entreprise, un service ou un projet. « Chaque budget doit pouvoir être rattaché

à une fonction et à un responsable unique » SYSCOA »

Précisons qu’un budget fait apparaître les objectifs fixés et/ou les

différents éléments du coût. Ainsi les objectifs que se fixe l’entreprise, en termes

d’occupation du marché et de chiffre d’affaires, ont un impact direct sur le

budget des ventes mais aussi sur le budget de la production et sur le budget des

approvisionnements.

Inversement, les difficultés d’approvisionnement, les contraintes de

fabrication sont prises en compte dans la détermination des objectifs du service

commercial.



Les différents types de budgets sont :

- Budget des ventes

- Budget de production

- Budget d’approvisionnement

- Budget de TVA

- Budget d’investissement

- Budget de recettes

- Budget dépenses

Les budgets des recettes et dépenses sont synthétisés dans un budget de

trésorerie qui réunit l’ensemble des prévisions de flux financiers et indique l’état

prévisionnel de la trésorerie à la fin de chaque période.

SCHEMA N°1. Schéma montrant la hiérarchie dans

l’établissement des budgets

Budget de Production

Budget des Ventes

Budget des Approvisionnement

Distribution

Budget des Investissements Budget des Charges

Production Autres

Recettes Dépenses

Budget de Trésorerie



1.2.2.1. Budget des ventes

1.2.2.1.1. Prévision des ventes

L’entreprise aujourd’hui vend sur des marchés de plus en plus

concurrentiels : concurrence nationale mais aussi souvent internationale. La

demande y évolue rapidement tant en fonction des innovations technologiques

que des changements de goût des consommateurs.

Ce caractère évolutif et turbulent des marchés conforte le rôle premier du

budget des ventes dans le processus budgétaire, mais ne facilite pas son

élaboration.

Une prévision précise peut donc rarement résulter d’une simple

exploration du passé ; celle-ci peut néanmoins constituer une première étape

dans le processus de prévision.

Différents outils de prévision des ventes existent au nombre desquels

figurent :

- Méthodes de prévision fondées sur une extrapolation des tendances passées :

l’équation de droite d’ajustement

- Prise en compte des phénomènes saisonniers : la droite de tendance ou

« trend »

1.2.2.1.2. L’équation de droite d’ajustement

L’équation de la droite d’ajustement permet à partir des

données du passés de prévoir les ventes. La détermination des paramètres de

l’équation se fait sur la base des formules ci après :

avec et

Ou Et



1.2.2.1.3. Le coefficient saisonnier

On définit le coefficient saisonnier par le rapport suivant :

Soit les données observées pour chaque trimestre et la série corrigée,

1.2.2.1.4. La moyenne mobile

Afin d’éliminer l’effet des variations saisonnières, on peut remplacer

chaque valeur de la série par une moyenne calculée sur des valeurs représentant

un ensemble correspondant à une durée d’une année centrée sur la date de

chaque valeur.

Ainsi pour les données trimestrielles on calculera :

1.2.2.2. Charges de distribution

Elle découle logiquement de la prévision des ventes, même s’il peut y

avoir interaction entre les deux ; par exemple la détermination d’un certain

montant de budget publicitaire pourra se répercuter sur le niveau des ventes.

Les charges de distribution peuvent être classées en charges variables et

charges fixes.



Charges variables Charges fixes

Charges directes

- Commission sur vente descommerciaux

- Emballages- Frais de transport sur

ventes

- Publicités spécifique à unproduit

- Frais de lancement- Promotion sur les lieux de

vente- Etude de marché

Charges indirectes

- Personnel de directioncommerciale

- Personnel du magasin deproduits finis

- Partie fixe de la rémunérationdes commerciaux

- Amortissement des locaux

Les charges variables sont pour une large part proportionnelles au chiffre

d’affaires (commission versées aux représentants en fonction des ventes

réalisées).

Pour d’autres charges variables, une analyse plus fine peut s’avérer

nécessaire prenant en compte les prévisions en quantités et l’évolution probable

du coût des facteurs.

1.2.2.3. Budget de production

L’élaboration du budget de production découle de celle du budget des

ventes. Mais elle doit prendre en compte aussi certaines contraintes propres à la

production :

- Limitation des capacités des machines et de la main d’œuvre

disponible pour la fabrication

- Limitation des capacités de stockage etc.



La détermination du programme de production est plus ou moins

complexe selon le nombre de produits concernés et selon le nombre de

contraintes prises en compte.

Il existe deux types de contraintes dont on peut être conduit à tenir

compte : les contraintes de marché et les contraintes de production.

Ainsi la prise en compte de ces contraintes conduit à poser un problème

composé d’inéquation et d’une fonction économique à maximiser.

La résolution du problème ainsi posé peut se faire soit par représentation

graphique soit par la méthode du simplexe.

Le programme de production doit également tenir compte du coût de

stockage de la production compte tenu du rythme des ventes afin de d’étaler la

production sur toute l’année.

1.2.2.4. Budget d’approvisionnement

La gestion des approvisionnements doit permettre à l’entreprise de

disposer, au moment où elle en a besoin, des matières premières nécessaires à

ses fabrications.

C’est donc à partir du programme de production que l’on pourra définir

une politique d’approvisionnement.

Différentes politiques d’approvisionnement sont possibles en fonction de

la cadence d’approvisionnement choisie. On peut choisir par exemple

l’approvisionnement sur l’année ou un approvisionnement par trimestre.

Différents coûts sont associés à une politique d’approvisionnement ; il

s’agit du :

coût de lancement de commande

coût de stockage

coût de pénurie



Il existe des modèles d’optimisation comme celui de Wilson qui permet

d’identifier les paramètres qui minimisent le coût de gestion total de

l’approvisionnement.

1.2.2.5. Budget de TVA

L’élaboration de ce budget est fonction du budget des ventes et de tous les

autres budgets qui comportent des éléments assujettis à la TVA.

Il s’agit à partir du budget des ventes d’établir le budget de la TVA à

collecter au titre de chaque mois.

Les charges issues des autres budgets comme les achats, les prestations de

services (budget d’approvisionnement), les acquisitions d’immobilisation

(budget d’investissement) permettent d’établir le budget de la TVA à payer au

titre de chaque mois.

En tenant compte de la situation antérieur de la TVA (crédit de TVA), le

budget de TVA assemble le budget de TVA collectée et celui de TVA à payer,

ce qui permet de dégager la TVA due ou le crédit de TVA pour chaque période.

Le budget ainsi obtenu sera introduit dans le budget des décaissements en

tenant compte du décalage dû à la date de paiement de la TVA (le 10 du mois

suivant).

1.2.2.6. Budget d’investissement

1.2.2.6.1. L’investissement

Au sens comptable du terme, l’investissement consiste en l’acquisition

d’actifs immobilisés (terrains, constructions, matériels industriels,

immobilisations incorporelles ou financières…). Il s’agit donc de biens dont la

durée d’utilisation prévue dépasse le cadre de l’exercice comptable.



Au sens économique, l’investissement peut englober d’autres dépenses

qui n’ont pas le caractère comptable d’immobilisation. Tel est le cas en

particulier des investissements immatériels (recherche, formation,

investissement publicitaire…). Bien que considérés comme charges

d’exploitation, ces dépenses ont des effets qui vont au-delà de l’exercice en

cours et elles consistent à ce titre de véritables investissements.

Contrairement aux autres aspects de la gestion prévisionnelle étudiée

antérieurement, la gestion des investissements se situe dans le long terme.

Le budget d’investissement correspond à un découpage en tranches

annuelles de plans à long terme. Les charges envisagées précédemment dans le

cadre de la gestion budgétaire ont vocation à être couvertes par les ressources

courantes de l’entreprise. Pour les dépenses d’investissement, ce financement

interne à l’entreprise peut être insuffisant et des ressources externes devront être

alors recherchées : apports en capital de l’exploitant ou associés, emprunts.

Parallèlement au budget des investissements, il conviendra d’établir un

budget de financement faisant apparaître les parts respectives du financement

interne (autofinancement) et du financement externe.

1.2.2.6.2. La décision d’investir

En fonction des objectifs poursuivis, on peut distinguer différentes

catégories d’investissement :

- Investissement de renouvellement

- Investissement de croissance

- Investissement de productivité

Dans tous les cas on attend que les dépenses immédiates liées à

l’investissement soient compensées par des suppléments de recettes et/ou des

diminutions de dépenses réparties sur l’ensemble de la durée de vie de

l’investissement.



La méthode de travail à privilégier est une approche trésorerie (recettes –

dépenses) et non une étude en terme de résultat (produits – charges).

Les Dépenses liées à l’investissement peuvent se présenter comme suit :

- Le coût d’acquisition des biens

- Les charges connexes (transport, coût d’installation, coût d’essais, coût

de formation du personnel etc.)

- La variation du BFR : lorsque l’investissement se traduit par un

surcroît d’activité, les stocks et les créances sont modifiés en

conséquence. Cette augmentation du BFR, sorte d’investissement dans

le cycle d’exploitation devra être financé et donc pris en compte dans

le budget de financement

- Les charges d’exploitation générées par l’investissement pendant toute

sa durée de vie (consommation de matière, charge de personnel etc.)

Les Recettes attendues ou diminution de dépenses espérées liées à

l’investissement sont :

- Un supplément de chiffre d’affaires (investissement de croissance)

- Ou des économies de charges d’exploitation (investissement de

productivité)

- La récupération en fin de vie du projet, de la valeur résiduelle nette

d’impôt des immobilisations ainsi que du BFR qui redevient

disponible.



Détermination du flux net de trésorerie :

Chiffre d’affaires

- Charges d’exploitation

- Dotation aux amortissements

= Résultat avant impôt

- Impôt

= Résultat après impôt

+ Dotation aux amortissements

= Capacité d’autofinancement (CAF)

+/- Variation du BFR

- Investissement

= Flux net de trésorerie (FNT)

Ces différents éléments interviennent dans la décision d’investissement

sur la base de la rentabilité mesuré grâce au FNT. Différents critères de

décisions existent au nombre desquels :

la

le TIR

le délai de récupération du capital investi

1.2.2.7. Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est un outil de prévision de l'évolution des

liquidités de l'entreprise dans le temps.

Nous aborderons successivement l’importance dudit budget, son

élaboration et l’ajustement dont il fait l’objet.



1.2.2.7.1. L’importance du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie constitue une prévision de l’incidence des

différentes opérations de l’entreprise (vente, production, achats…) sur la

trésorerie de l’entreprise, c’est-à-dire sur l’ensemble des ses avoirs en banques,

aux chèques postaux et en caisse.

Le budget de trésorerie est un document essentiel puisqu’il permet de dire

si l’entreprise pourra faire face à ses échéances, si elle ne risque pas de se

trouver contrainte à la cessation des paiements.

Dans un premier temps, il est établi un état brut ou budget de trésorerie

brut, conséquence de la situation de départ de la trésorerie et des prévisions de

recettes et de dépenses.

Si cet état brut n’est pas satisfaisant, c'est-à-dire si l’entreprise risque de se

trouver avec une trésorerie négative à certains moments, il est nécessaire

d’envisager alors divers ajustements pour pouvoir établir le budget de trésorerie

définitif. Le budget définitif doit être équilibré c'est-à-dire présenter des soldes

non négatifs à la fin de chaque période.



1.2.2.7.2. L’élaboration du budget de trésorerie

L’élaboration du budget de trésorerie utilise des données de bases qui sont

modelées et présentées suivant un canevas précis.

1.2.2.7.2.1. Les données de base

La situation initiale de la trésorerie, les budgets ainsi que les conditions de

règlement constituent les données de base qui interviennent dans l’élaboration

du budget de trésorerie.

Au niveau de la situation initiale de la trésorerie, l’accent est mis

également sur le solde des créances et des dettes de l’entreprise qu’il faudra

encaisser ou régler durant la période. Ces soldes se trouvent dans le bilan établi

à la fin de la période précédente.

Au niveau des budgets, il faut remarquer que les différents budgets

engendrent des recettes et de dépenses. Il convient alors d’en tenir compte mais

aussi du décalage entre la comptabilisation des produits et les recettes d’une part

puis la comptabilisation des charges et les dépenses d’autre part.

Avant d’élaborer le budget de trésorerie, il faut bien connaître les

conditions de règlement accordés aux clients et autres débiteurs et celles

obtenues des fournisseurs. Pour connaître ces conditions, il peut s’avérer

nécessaire de procéder à des études statistiques à partir des données passées. Il

est par exemple possible à partir des ventes antérieures de calculer : le

pourcentage de vente réalisé au comptant, celui des ventes réglées à 30 jours et

celui des ventes réglées à 60 jours.



1.2.2.7.2.2. La présentation

La présentation peut être globale ou détaillée.

Pour la présentation globale, en fin de période un solde est dégagé :

o en calculant le flux net de trésorerie de la période par différence

entre les recettes et les dépenses ;

o en ajoutant à ces flux net la situation de la trésorerie en début de

période.

Un tel tableau permet de voir si globalement, si recettes et dépenses

s’équilibrent.

Cependant la prévision ainsi obtenue est trop grossière car elle ne permet

pas de connaître la situation de la trésorerie en cours de période alors que celle-

ci peut varier fortement.

Pour la présentation détaillée, le budget de trésorerie est présenté mois par

mois. Il comprend trois tableaux présentés séparément ou sur un même

document.

Le tableau des recettes ou des encaissements comprend :

o l’encaissement des créances nées de la période antérieure,

o les ventes de la période qui donnent lieu à règlement durant la

période,

o les opérations d’exploitation accessoires ou financières,



o les opérations hors exploitation : augmentation de capital, émission

d’emprunt, cession d’éléments d’actifs.

Le tableau des dépenses ou tableau des décaissements comprend :

o le règlement des dettes nées au cours de la période antérieure,

o les charges de la période qui donnent lieu à règlements durant la

période : les dotations aux amortissements en sont donc exclues,

o les opérations hors exploitation de la période qui donnent lieu à une

dépense : achat d’immobilisations, impôts sur les bénéfices…

Le tableau de synthèse permet de déterminer, mois par mois, le solde des

recettes et des dépenses ou flux net de trésorerie, en ajoutant à ce flux la

situation en début de mois, on obtient la situation prévisionnelle en fin de mois.

1.2.2.7.2.3. L’ajustement du budget de trésorerie

Le tableau de synthèse établi au bas du budget de trésorerie, fait apparaître

à la fin de chaque mois la situation de l’entreprise.

Si la situation de trésorerie est positive, il n’y aura en principe pas de

problème d’échéance pendant le mois. Cependant il peut se produire des

décalages entre recettes et dépenses à l’intérieur du mois. En conséquence il

vaut mieux que la trésorerie présente un solde de précaution au-dessous duquel

il ne faut descendre.

Si la situation de trésorerie en fin de mois est négative, cela veut dire que

l’entreprise ne pourra faire face à ses échéances. Aussi est-il nécessaire de

prendre diverses mesures d’ordre financier qui peuvent être :



o la négociation d’effets de commerce dont l’entreprise est

bénéficiaire,

o l’obtention d’un découvert en banque ou d’un crédit à court terme,

o le report de certaines échéances si les créanciers de l’entreprise

l’acceptent.

Si ces solutions s’avèrent insuffisantes, il est alors nécessaire d’envisager

la modification de certains programmes : renonciation ou reports de certains

investissements, diminution des frais administratifs… Il faut reprendre les

budgets correspondants jusqu’à l’obtention de l’équilibre de trésorerie.

2. CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

Le cadre méthodologique sera ici abordé à travers la théorique et les outils

de collecte de données.

2.1. L’approche théorique

L’approche théorique est préalable à l’organisation de d’une étude. Elle

nous a permis d’améliorer d’une part nos connaissances sur la gestion de la

trésorerie ainsi que sur la gestion budgétaire et d’autre part de rédiger la revue

de la littérature afin de mieux appréhender notre thème.



2.2. Outils de collecte de données

La collecte des données s’est faite à l’aide de différents outils. Il s’agit

de :

2.2.1. La revue documentaire

La revue documentaire nous a permis de collecter les informations

nécessaires à la formulation des hypothèses de recherche et à la rédaction de la

revue de la littérature. Elle a commencée à l’Université d’Abomey Calavi et

s’est poursuivie tout au long de notre séjour au sein du Cabinet VIGNON.

L’outil de collecte de données ici utilisé est la fiche de lecture (confère

annexe 1)

2.2.2. Les entretiens

La technique de l’entretien a été utilisée aussi bien avec le personnel

qu’avec la Direction.

Les entretiens ont été réalisés sur la base de deux guides d’entretien : un

guide d’entretien pour le personnel et un autre guide pour la direction. (Confère

annexe 2 et 3)

Ces entretiens se sont déroulées à diverses dates selon la disponibilité des

enquêtés. Il faut préciser que le personnel a été intégralement interviewé avant

l’entretien avec la Directrice.

2.2.3. Echantillonnage



La présente étude qui s’est déroulée au siège social du Cabinet VIGNON

situé à Cotonou Quartier HAIE VIVE a porté sur le personnel et la Direction

dudit Cabinet.

L’échantillon choisi regroupe l’intégralité du personnel ainsi que la

Directrice de la structure objet de l’étude.

Ce choix de l’échantillon a été motivé par la faiblesse de l’effectif du

personnel, l’importance relative du sujet étudié qui fait intervenir chaque acteur

de la structure et par le souci de représentativité.

Le tableau ci-dessous détaille la composition de l’échantillon

TABLEAU N°4. Echantillon de recherche

Population enquêtée Taille Effectif touché %

Direction 1 1 100

Personnel 5 5 100

2.2.4. Les observations

Tout au long de notre séjour au sein de la structure d’accueil, nous avons

participé à différentes activités qui nous ont permis de faire des observations à

partir desquelles la problématique a été identifiée et développée.

La fiche d’observation figurant en annexe 4 nous a servi d’outil pour la

collecte de ces données.

2.2.5. Cadre opératoire ou de validation des hypothèses

L’hypothèse spécifique n°1 libellé comme suit : « L’insuffisance du

besoin en fonds de roulement explique les difficultés de trésorerie du Cabinet



VIGNON » serait vérifiée si et seulement si un besoin en fonds de roulement en

augmentation constante est dégagé pour les trois exercices en étude.

L’hypothèse spécifique n°2 libellé comme suit : « L’insuffisance de

ressource humaine qualifiée en matière de gestion budgétaire explique

l’inexistence de budget de trésorerie » serait vérifiée si et seulement s’il les

entretiens révèlent l’inexistence de budgets et spécifiquement du budget de

trésorerie.

2.2.6. Limites de l’étude

La présente étude en sa première hypothèse s’est basée sur une analyse

triennale pour étudier l’évolution du Besoin en Fond de Roulement. Une analyse

plus élargie devrait donner une meilleure visibilité de l’évolution de cet agrégat.

D’autre part, l’enquête réalisée sur le personnel dans le cadre de la

seconde hypothèse pouvait être partiellement occultée puisque seul le comptable

pouvait détenir les informations recherchées.



Chapitre 2 PRESENTATION DU CABINET VIGNON



Nous aborderons au titre de la présentation de la structure d’accueil,

l’historique et l’activité du Cabinet VIGNON.

1. HISTORIQUE

Le Cabinet VIGNON a été créé le 1er avril 1996 par Maître Elvire

VIGNON, avocate près la Cour d’Appel de Cotonou. Maître Elvire VIGNON

admise à l’ordre des avocats au Barreau du Bénin le 14 janvier 1993 s’est

entourée de différents collaborateurs afin de mener à bien la mission du Cabinet

VIGNON qui fait la satisfaction de sa clientèle.

2. ACTIVITES

Les activités seront présentées à travers la mission du Cabinet et les

observations de stage.

2.1. Missions du Cabinet

Le Cabinet VIGNON est un cabinet d’avocat et à ce titre, il fournit des

prestations entrant dans le cadre de la profession d’avocat. Tout au long de notre

séjour au sein dudit cabinet, nous avons effectué des observations qui portent sur

les activités que nous menons au sein de la structure d’accueil.

Le petit Larousse illustré 1983 définit l’avocat comme une personne qui

fait profession de représenter les parties et de plaider en justice.



A ce titre le Cabinet VIGNON représente ses clients dans la défense de

leurs intérêts à travers différents types de prestations offertes°:

consultations juridiques verbales ou écrites ;

rédaction d’actes sous seings privés ;

représentation et assistance sur le plan juridique ;

représentation et assistance en matière de contentieux ;

et de manière plus générale, toutes autres prestations de service

entrant dans le cadre de l’exercice de la profession d’avocat.

Pour chaque procédure judiciaire et pour chaque client, un dossier

différent est créé afin d’en garantir le suivi régulier ainsi que le règlement des

honoraires fixés en début de procédure.

Le suivi est effectué par les chargés d’étude qui accomplissent diverses

diligences sur instruction du Maître VIGNON pour la satisfaction de la clientèle.

2.2. Observations de stage

Durant notre séjour au sein du cabinet, nous avons effectué les tâches

suivantes :

- enregistrer les écritures relatives aux mouvements de fonds ;

- assurer le suivi des notes d’honoraires et de frais ;

- mettre en forme les éléments de situation comptable de fin d’exercice ;

- effectuer les rapprochements bancaires ;

- procéder dans les délais à toutes les déclarations fiscales (TVA, BNC,

IPTS, IGR) ;

- établir les déclarations relatives à la sécurité sociale ;



- enregistrer les factures des prestataires de service ;

- procéder à la facturation des clients ;

- établir le projet de budget ;

- tenir à jour la liste des biens mobiliers du cabinet.

L’accomplissement des tâches ci-dessus évoquées nous a conduit à un

certain nombre de constats.

2.2.1. L’importance significative des redressements fiscaux

L’administration fiscale a notifié au Cabinet un premier redressement qui

s’est soldé par un avis d’imposition portant sur environ 10 millions de francs

CFA. Une deuxième notification de redressement portant sur une somme

similaire à la première a été adressée au Cabinet mais n’a pas encore donné lieu

à un avis d’imposition.

2.2.2. Le retard dans le paiement de certains fournisseurs

Il s’agit de retard qui peut aller au-delà du trimestre pour certains

fournisseurs qui se voient obligés de relancer leurs factures impayées par

diverses voix. Les factures en attente peuvent aller jusqu'à 1 900 000 F CFA

environ.

2.2.3. Le retard dans le paiement des salaires

Les salaires sont payés le plus souvent entre le 5 et le 10 du mois selon les

cas. Le mode de paiement retenu par la Direction est le chèque barré qui



nécessite environ trois jours pour être encaissé par le biais d’un compte bancaire

tenu par une banque autre que celle du Cabinet. Il faut préciser que compte tenu

des disponibilités financières, les impôts mensuels constituent une priorité,

viennent ensuite les prestataires de service avant les salariés.

2.2.4. La rupture de stock de certaines fournitures de bureau comme lesstylos à bille et l’encre pour imprimantes

L’approvisionnement en fournitures de bureau se fait en début d’année ;

lorsque les fournitures de bureau viennent à manquer en cours d’année, il faut

alors une disponibilité conséquente pour procéder à un nouvel

approvisionnement, ce qui n’est pas évident.

2.2.5. Les disponibilités en matière de trésorerie sont limitées

Certaines dépenses d’exploitation se voient repoussées à une date ultérieure

ou ne sont tout simplement pas exécutées à cause du faible niveau de la

trésorerie. Il est des périodes où elle fait totalement défaut et où il faut attendre

des rentrées de fonds suite à des recouvrements de créance pour faire vivre

financièrement la structure.



Chapitre 3 PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ETRECOMMANDATIONS



La présentation et l’analyse des résultats de la présente étude nous

conduiront à la vérification des hypothèses précédemment formulées à travers

l’étude du besoin en fonds de roulement d’une part et la réalisation d’entretiens

d’autre part.

1. DE LA PRESENTATION A LA VERIFICATION DESHYPOTHESES

1.1. Présentation et analyse des résultats

La présentation des résultats se penchera sur l’étude du BFR, du FRN et

sur la réalisation des entretiens ; viendra par la suite l’analyse des résultats.

1.1.1. Etude du BFR, du FRN et réalisation des entretiens

L’étude du BFR et du FRN sera ici développée à travers leur détermination

à partir des éléments de la revue de la littérature ci-dessus.

1.1.1.1. Détermination du BFR

L’étude du besoin en fonds roulement portera sur les trois derniers

exercices. Le bilan fonctionnel obtenu à partir du bilan comptable (confère

annexe 5) nous a permis de déterminer le BFR pour chacune des trois années en

études et d’en déduire des pourcentages d’évolution.



TABLEAU N°5. Détermination du besoin en fonds de roulement

(BFR) pour les exercices 2005, 2006 et 2007

ELEMENTS CALCULS 2005 2006 2007

BFRSTOCKS + CREANCES -

DETTES D'EXPLOITATION 866 133 1 105 273 - 2 170 195

Ainsi Le besoin en fonds de roulement a connu une augmentation de 28%

entre 2005 et 2006. Ceci traduit une aggravation du besoin sur la période sus

indiquée. Aussi les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux

ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins à court

terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme (Fonds de

roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme

(concours bancaires...)

Mais en 2007 il se dégage plutôt un besoin en fonds de roulement négatif

de 2 170 195. Ceci suppose que les emplois d'exploitation de l'entreprise sont

inférieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin

d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de

financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin

d'utiliser ses excédents de ressources à long terme (Fonds de roulement net) pour

financer d'éventuels besoins à court terme cette année.

1.1.1.2. Détermination du FR

Le fonds de roulement sera ici déterminé à travers le tableau suivant :



TABLEAU N°6. Détermination du fonds de roulement (FR) pour

les exercices 2005, 2006 et 2007

ELEMENTS CALCULS 2005 2006 2007FR HAUT DU

BILANRS – AI 8 177 275 7 295 367 4 818 280

FR BAS DUBILAN

STOCKS + CREANCES +TRESORERIE - DETTES

D'EXPLOITATION8 177 275 7 295 367 4 818 280

Sur les trois années d’étude, le FR obtenu a connu une diminution de

l’ordre de 11% et de 34% respectivement de 2005 à 2006 et de 2006 à 2007.

Malgré cette diminution, le fonds de roulement est resté néanmoins positif ce

qui traduit la couverture des emplois durables par les ressources stables.

1.1.1.3. Réalisation des entretiens

En vue de la vérification des hypothèses formulées plus haut, nous avons

eu différents entretiens avec la direction du Cabinet VIGNON ainsi qu’avec le

personnel.

Ces entretiens nous ont permis de collecter des informations et des

éléments de réflexion très riches et nuancés.

1.1.2. Analyse des résultats

Les différents entretiens nous ont permis de tirer les conclusions qui

suivent :

- La situation de la trésorerie a par le passé a toujours permis de répondre

aux différents besoins de l’exploitation sans pour autant dégager un

surplus important ;



- Les investissements sont diversement financés, par emprunt bancaire et

plus fréquemment sur fonds propres ;

- Les dépenses ont été jusqu’ici effectuées sur la base de prévisions établies

par la direction mais le volet concernant l’établissement d’un budget de

trésorerie n’a pas retenu l’attention jusqu’ici ;

- Le suivi budgétaire est une tâche qui relève du service comptabilité ; cette

dernière n’est pas mise en œuvre puisqu’il n’y a pas eu de budget mais

plutôt une liste des dépenses.

1.2. Vérification des hypothèses

Les résultats obtenus au cours de la présente étude vont permettre de poser

un diagnostic et donc de vérifier chacune des hypothèses formulées.

1.2.1. Hypothèse spécifique n°1

« L’insuffisance du besoin en fonds de roulement explique les difficultés

de trésorerie du Cabinet VIGNON ».

L’étude du besoin en fonds de roulement réalisée a montré que sur la

période triennale, le BFR a connu une augmentation entre 2005 et 2006 puis une

forte diminution en 2007.

En tenant compte des outils d’analyse précédemment fixés par rapport à

l’hypothèse spécifique n°1, « L’insuffisance du besoin en fonds de roulement

n’explique pas les difficultés de trésorerie du Cabinet VIGNON ».

L’hypothèse spécifique n°1 n’est donc pas vérifiée.

Les entretiens réalisés et les observations effectuées au cours de notre

séjour au sein de la structure d’accueil ont permis de noter que pendant



l’exercice 2008 deux investissements importants financés sur fonds propres ont

été exécutés.

Il s’agit de l’acquisition d’un lot de matériel informatique sur la base d’un

contrat de crédit bail, de la réfection du bâtiment (travaux de peinture) mais

aussi du recrutement d’un nouvel employé. Ces différents éléments ont

considérablement agi sur la trésorerie, ce qui a conduit au problème spécifique

n°1 : les difficultés de trésorerie.

1.2.2. Hypothèse spécifique n°2


budgétaire explique l’inexistence de budget de trésorerie ».

Les différents entretiens réalisés ont permis de noter que les dépenses ont

été jusqu’ici effectuées sur la base de prévisions établies par la direction mais le

volet concernant l’établissement d’un budget de trésorerie n’a pas retenu

l'attention jusqu’ici et le suivi budgétaire qui relève du service comptabilité n’est

pas mis en œuvre puisqu’il n’y a pas eu de budget mais plutôt une liste des

dépenses qui est établie. Aucune suggestion allant dans le sens de

l’établissement d’un budget de trésorerie n’a été faite à la direction.


budgétaire explique donc l’inexistence de budget de trésorerie ».

L’hypothèse spécifique n°2 est donc vérifiée.

2. RECOMMANDATIONS

Nous évoquerons ici nos suggestions face aux différents problèmes

spécifiques identifiés mais aussi les conditions de mise en œuvre desdites

suggestions.



2.1. Recommandations liées au problème spécifique n°1

2.1.1. Approche de solution

Les difficultés de trésorerie diagnostiquées au cours de la présente étude ont

permis d’identifier la réalisation de certains investissements au cours de

l’exercice 2008 comme cause.

Il nous revient alors de suggérer l’établissement d’un budget

d’investissement dont on pourra mesurer les répercussions sur la trésorerie.

2.1.2. Conditions de mise en œuvre

La mise en œuvre de cette suggestion passera par :

- L’identification des investissements à réaliser de par leur nature,

Dans le cadre du Cabinet VIGNON et compte tenu de son activité, les

investissements suivants pourraient survenir : l’acquisition d’actifs immobilisés

tels que le mobilier, du matériel etc. mais aussi et surtout des investissements

immatériels comme la recherche, la formation, etc.

- Le choix des investissements à réaliser,

Quelle que soit la catégorie de l’investissement (Investissement de

renouvellement, Investissement de croissance et Investissement de productivité)

on doit être en mesure d’attendre que les dépenses immédiates liées à

l’investissement soient compensées par des suppléments de recettes et/ou des

diminutions de dépenses réparties sur l’ensemble de la durée de vie de

l’investissement.



L’approche trésorerie (recettes – dépenses) développée dans le présent

travail permettra d’identifier les projets qui présentent une Valeur Actuelle Nette

positive ou de choisir entre un projet A et un projet B.

- La réalisation d’un plan d’investissement pluri annuel,

La gestion des investissements se situe dans le long terme. Le budget

d’investissement correspondra donc à un découpage en tranches annuelles de

plans à long terme.

- La définition et la recherche des sources de financement de chaque

investissement

Pour les dépenses d’investissement, le financement interne à l’entreprise

peut être insuffisant et des ressources externes devront être alors recherchées :

apports en capital de l’exploitant, emprunts.

- L’établissement d’un budget de financement

Parallèlement au budget des investissements, il conviendra d’établir un

budget de financement faisant apparaître les parts respectives du financement

interne (autofinancement) et du financement externe.

2.2. Recommandations liées au problème spécifique n°2

2.2.1. Approche de solution

Face à l’inexistence de budget de trésorerie, la mise en place d’une

procédure budgétaire devant aboutir à l’établissement d’un budget des ventes,

d’un budget de production, d’un budget des approvisionnements, d’un budget de



TVA, et d’un budget de trésorerie permettra de pallier l’insuffisance notée au

niveau du problème spécifique n°2.

2.2.2. Conditions de mise en œuvre

La mise en œuvre de cette approche de solution passe par la formation de

tous les acteurs de la structure aux règles de la gestion budgétaire d’une part puis

la rédaction d’une procédure budgétaire comme indiqué ci-après.

Procédure budgétaire

La présente procédure budgétaire définit les différentes actions à mener en

vue de l’élaboration du budget prévisionnel de l’exercice suivant.

Dans un premier temps les règles générales de gestion budgétaire puis

viendront les éléments déterminant l’élaboration de chaque budget.

Règles générales

La procédure budgétaire démarre début octobre par une note de service

rédigée par la Direction qui invite les différents services à faire parvenir à la

comptabilité leurs besoins motivés pour l’exercice suivant. La note de service

doit préciser la date limite d’envoi de l’état des besoins motivés des services qui

ne doit pas dépasser fin octobre.

Le comptable se charge de regrouper les besoins et de les présenter à la

Direction pour validation.

Le comptable élabore par la suite chaque budget dans l’ordre qu’il soumet

à chaque niveau à l’approbation de la Direction.



Ladite élaboration tiendra compte des modalités précisées ci après.

Elaboration des budgets

Budget des ventes

La prévision des ventes doit tenir compte du chiffre d’affaires TTC des

années précédentes. Ainsi, les ventes doivent être organisées en série comme le

montre le tableau ci-après :

Années (xi) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ventes (yi)

Le nombre d’années n’est pas limitatif.

La méthode de prévision fondée sur une extrapolation des tendances

passées (l’équation de droite d’ajustement) permettra de chiffrer les ventes de

l’année suivante.

L’équation de la droite d’ajustement est : .La détermination

des paramètres de l’équation se fait sur la base des formules ci-après :

avec et

Ou

Et

Une fois l’équation de droite obtenue, la prévision de l’année suivante

(par exemple 2010) sera déterminée comme suit :

Certains paramètres liés à la conjoncture peuvent conduire à fixer un

niveau de vente différent de celui obtenu. Ces éléments devront être clairement

définis et argumentés.

Les ventes prévisionnelles ainsi déterminées devront être réparties sur

chaque mois. Pour cela un pourcentage de réalisation lié à chaque mois de vente

devra permettre de procéder à une répartition sur l’année. L’obtention de ces



pourcentages se fera sur la base des données des exercices précédents (sur le

même nombre d’années que précédemment).

Budget de production

Le Cabinet fournit des prestations des services. A ce titre le budget de

production devra identifier le programme de production optimale.

L’élaboration du budget de production découle de celle du budget des

ventes. Mais elle doit prendre en compte aussi certaines contraintes propres à la

production. Ici il s’agit essentiellement de la capacité de production des chargés

d’étude et de la contrainte de marché qui provient du budget des ventes.

Il est alors nécessaire d’établir un tableau montrant le nombre de dossiers

traités par année en vue de déterminer un chiffre d’affaires moyen par dossier.

Une fois le chiffre d’affaires moyen par dossier obtenu, les prévisions de

vente pourront permettre de déterminer le nombre de dossiers à traiter l’année

suivante en faisant un rapport entre les ventes prévues et le chiffre d’affaires

moyen d’un dossier.

La capacité de production du Cabinet doit être identifiée en termes de

nombre d’heures de travail par dossier par chargé d’étude et déboucher sur le

nombre de dossiers maximal traité par année.

Le nombre de dossiers à traiter doit être comparé à la capacité de

production. Si le nombre de dossier à traiter est largement supérieur à la capacité

de production, il doit être envisagé de revoir à la baisse les prévisions des

ventes. Si tel n’est pas le cas, le programme de production correspondra au

nombre de dossiers à traiter l’année suivante.

Le budget de production proprement dit doit retracer l’ensemble des

charges TTC liées à la fourniture des services aux clients. L’activité du cabinet

génère très peu de charges variables sinon pas du tout. L’essentiel des charges a

un caractère fixe.



Eléments J F M A M J J A S O N D

Salaires

Rémunération de l’exploitant

Charges sociales

VPS

Carburant (Gasoil)

Carburant (Essence)

Déplacement

Electricité

Eau

Téléphone

Internet

Envoi de courrier

Entretien (Jardinier)

Note d’Huissier

Les notes des Huissiers sont fonction du nombre de dossiers ; il doit être

tenu compte ici du nombre de dossiers à traiter pour l’évaluation de cette charge.

Budget d’approvisionnement

L’approvisionnement dans le cadre du Cabinet concerne les fournitures de

bureau. La gestion des approvisionnements doit permettre de disposer, au

moment où le besoin se fait sentir, des fournitures nécessaires à l’exploitation.

Différentes politiques d’approvisionnement sont possibles en fonction de

la cadence d’approvisionnement choisie. On peut choisir par exemple

l’approvisionnement sur l’année ou un approvisionnement par trimestre.



L’approvisionnement en fournitures de bureau se faisant de façon

annuelle, l’ossature du budget des approvisionnements est la suivante :

Eléments Quantité PU Montant

Papier A4

Papier en-tête

Stylo

Cartable

Chemise dossier

…

TOTAL

Budget de TVA

L’élaboration de ce budget est fonction du budget des ventes et de tous les

autres budgets qui comportent des éléments assujettis à la TVA.

Il s’agit à partir du budget des ventes d’établir le budget de la TVA à

collecter au titre de chaque mois.

Les charges issues des autres budgets comme les achats, les prestations de

services (budget d’approvisionnement), les acquisitions d’immobilisation

(budget d’investissement) permettent d’établir le budget de la TVA à payer au

titre de chaque mois.

En tenant compte de la situation antérieure de la TVA (crédit de TVA), le

budget de TVA assemble le budget de TVA collectée et celui de TVA à payer,

ce qui permet de dégager la TVA due ou le crédit de TVA pour chaque période.

Le budget ainsi obtenu sera introduit dans le budget des décaissements en

tenant compte du décalage dû à la date de paiement de la TVA (le 10 du mois

suivant).




TVA

Collectée

TVA

Payée

TVA due

Budget d’investissement

(Confère développement 5.1.1.2 Conditions de mise en œuvre)

Budget de trésorerie

La situation initiale de la trésorerie, les budgets ainsi que les conditions de

règlement constituent les données de base qui interviennent dans l’élaboration

du budget de trésorerie.

Au niveau de la situation initiale de la trésorerie, l’accent est mis

également sur le solde des créances et des dettes de l’entreprise qu’il faudra

encaisser ou régler durant la période. Ces soldes se trouvent dans le bilan établi

à la fin de la période précédente.

Au niveau des budgets, il faut remarquer que les différents budgets

engendrent des recettes et des dépenses. Il convient alors d’en tenir compte mais

aussi du décalage entre la comptabilisation des produits et les recettes d’une part

puis la comptabilisation des charges et les dépenses d’autre part.

Avant d’élaborer le budget de trésorerie, il faut bien connaître les

conditions de règlement accordées aux clients et autres débiteurs et celles

obtenues des fournisseurs. Pour connaître ces conditions, il peut s’avérer

nécessaire de procéder à des études statistiques à partir des données passées. Il

est par exemple possible à partir des ventes antérieures de calculer : le



pourcentage de vente réalisé au comptant, celui des ventes réglées à 30 jours et

celui des ventes réglées à 60 jours.


Trésorerie initiale

Recettes

Ventes

Encaissement des créances

Total Recettes

Dépenses

Production

Approvisionnement

TVA due

Total Dépenses

Trésorerie finale

Le tableau de synthèse établi au bas du budget de trésorerie, fait apparaître

à la fin de chaque mois la situation de l’entreprise.

Si la situation de trésorerie est positive, il n’y aura en principe pas de

problème d’échéance pendant le mois. Cependant il peut se produire des

décalages entre recettes et dépenses à l’intérieur du mois. En conséquence il

vaut mieux que la trésorerie présente un solde de précaution au-dessous duquel

il ne faut descendre.

Si la situation de trésorerie en fin de mois est négative, cela veut dire que

l’entreprise ne pourra faire face à ses échéances. Aussi est-il nécessaire de

prendre diverses mesures d’ordre financier qui peuvent être :



o l’obtention d’un découvert en banque ou d’un crédit à court terme,

o le report de certaines échéances si les créanciers de l’entreprise

l’acceptent.

Si ces solutions s’avèrent insuffisantes, il est alors nécessaire d’envisager

la modification de certains programmes : renonciation ou reports de certains

investissements, diminution des frais administratifs… Il faut reprendre les

budgets correspondants jusqu’à l’obtention de l’équilibre de trésorerie.



CONCLUSION

La trésorerie est un sujet de préoccupation permanente ; elle résulte de la

gestion et du fonctionnement de l’entreprise. Véritable nerf de la guerre, elle

mérite d’être gérée. Il faut donc anticiper et anticiper ne s’improvise pas : il faut

comprendre des mécanismes, mettre en place des outils et y consacrer du temps.

La trésorerie n’est qu’un solde, qu’une conséquence. Il ne se passe rien dans la

trésorerie qui n’ait été décidé ou provoqué. Il faut alors mesurer les

conséquences des décisions de gestion sur la trésorerie afin de provoquer un

solde souhaité.

La trésorerie est souvent perçue comme un solde, solde des encaissements

sur les décaissements. Anticiper sur ses encaissements n’est pas évident mais il

est préférable d’avoir des objectifs que de subir les aléas de la conjoncture

économique. Par contre les décaissements paraissent plus évidents car l’on en a

souvent une idée claire. Ces éléments de base une fois cernés permettent

d’aboutir à un premier essai de budget de trésorerie qui pourra par la suite être

modifiée au besoin pour aboutir à un budget définitif.

A chaque étape qui mène vers le budget de trésorerie, différentes

considérations peuvent affecter l’analyse que l’on fait des données en études ce

qui peut conduire à une infinité de possibilités. La gestion budgétaire dans son

ensemble n’est-elle pas caractérisée par une certaine subjectivité ?



BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

DEPREZ (M.), DUVANT (M.), Analyse financière, 416p, TECHNIPLUS

3ème édition, Paris 1995

DORIATH (B.), GOUJET (C.), Gestion prévisionnelle et mesure de la

performance - CGO – Corrigés, 154p, DUNOD 3ème édition, Paris 2007

FORGET (J.), Gestion budgétaire, 180p, Editions d'Organisation 1ère

édition, Paris 2005

GOUJET (T.), RAULET (C.), RAULET (C.), Comptabilité de gestion,

490p, DUNOD 6ème édition, Paris, 2003

LEVENE (J. P.), Gestion comptable, 191p, FOUCHER 1ère édition, Paris,

1998

Mémoires

HOUNSA (M.), Diagnostic du contrôle interne de la trésorerie

dans une entreprise Béninoise : Cas du Port Autonome de

Cotonou (PAC), 2008, Sous la direction de Modeste

GNIMASSOU

JIMAJA (A.), Problématique du recouvrement des créances

clients à la Société Béninoise d’Energie Electrique (SBEE),

2006, Sous la direction de Toïdi MOUTAIROU et Zacharie

DEGNANDJOU



Site Internet & documents

http://www.apce.com/cid70351/comment-prevenir-et-traiter-les-difficultes-

de-tresorerie.html?pid=326 (12/09/09)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%A9sorerie (12/09/09)

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9faut_de_paiement (12/09/09)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonds_de_roulement (12/09/09)

https://www.bcv.ch/fr/entreprises/outils_et_conseils/budget_de_tresorerie

(30/10/09)


ANNEXES


ANNEXE 1 : FICHE DE LECTURE

Titre de l’ouvrage

Références

Nombre de pages

Résumé des informations tirées


ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LE PERSONNEL

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en

management des Organisations à la Faculté des Sciences Economiques et de

Gestion (FASEG) de l’UAC, nous vous remercions de bien vouloir nous

accorder une fraction de votre précieux temps pour échanger sur les

préoccupations suivantes :

1. Pouvez-vous nous parler de votre poste au sein du Cabinet ?

2. Quelles responsabilités avez-vous ?

3. Dans l’accomplissement de vos tâches quelles sont les dépenses que vous

engagez ?

4. Les dépenses que vous engagez sont-elles prévues ?

5. Si oui, à quel moment cette prévision est-elle faite ?

6. Etes-vous informé de l’existence d’un budget quelconque au sein du

Cabinet ?


ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LA DIRECTRICE

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en

management des Organisations à la Faculté des Sciences Economiques et de

Gestion (FASEG) de l’UAC, nous vous remercions de bien vouloir nous

accorder une fraction de votre précieux temps pour échanger sur les

préoccupations suivantes :

1. L’évolution de la situation de la trésorerie

2. Le financement des investissements

3. Le besoin de prévision budgétaire

4. L’existence de prévision budgétaire

5. L’existence du suivi budgétaire


ANNEXE 4 : FICHE D’OBSERVATION

ExisteObservations

Oui Non

Eléments à observer

Caractéristique del’élément observé


ANNEXE 5 : BILAN FONCTIONNEL DU CABINET VIGNON

EXERCICE 2005 (EN %)

ACTIF 2005 PASSIF 2005

ACTIF IMMOBILISE BRUT 90% FINANCEMENT PROPRE 99%

STOCKS 0% DETTES FINANCIERES 0%

CREANCES 2% DETTES D'EXPLOITATION 1%

TRESORERIE ACTIF 8%

TOTAL 100% TOTAL 100%

EXERCICE 2006





TRESORERIE ACTIF 7%


EXERCICE 2007





TRESORERIE ACTIF 8% 0%



TABLE DES MATIERES

SIGLES ..................................................................................................................................iii

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS..........................................................................................................iv

SOMMAIRE ...................................................................................................................................v

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 1

Chapitre 1 CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE............................................................. 2

1. CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE .................................................................... 3

1.1. De la problématique aux hypothèses de recherche................................................. 3

1.1.1. Problématique ................................................................................................ 31.1.2. Intérêt de l’étude ............................................................................................ 41.1.3. Objectifs et hypothèses .................................................................................. 5

1.1.3.1. Objectif général .......................................................................................... 51.1.3.2. Objectifs spécifiques................................................................................... 5

1.1.3.2.1. Objectif spécifique n°1 ........................................................................ 5

1.1.3.2.2. Objectif spécifique n°2 ........................................................................ 6

1.2. Revue de littérature.................................................................................................. 8

1.2.1. Difficultés de trésorerie, fonds de roulement net et besoin en fonds deroulement8

1.2.1.1. Difficultés de trésorerie .............................................................................. 81.2.1.2. Le fonds de roulement Net (FRN) ............................................................ 10

1.2.1.2.1. Définition........................................................................................... 10

1.2.1.2.2. Détermination du FRN ...................................................................... 10

1.2.1.2.3. Utilité du fonds de roulement ............................................................ 12

1.2.1.2.4. Niveau du Fonds de Roulement Net.................................................. 13

1.2.1.3. Le besoin en fonds de roulement (BFR)................................................... 131.2.1.3.1. Enjeux du besoin en fonds de roulement........................................... 13

1.2.1.3.2. Calcul du besoin en fonds de roulement............................................ 14

1.2.1.3.3. Niveau du Besoin de Fonds de Roulement........................................ 18

1.2.2. Gestion budgétaire ....................................................................................... 191.2.2.1. Budget des ventes ..................................................................................... 21

1.2.2.1.1. Prévision des ventes........................................................................... 21

1.2.2.1.2. L’équation de droite d’ajustement ..................................................... 21

1.2.2.1.3. Le coefficient saisonnier.................................................................... 22


1.2.2.1.4. La moyenne mobile ........................................................................... 22

1.2.2.2. Charges de distribution ............................................................................. 221.2.2.3. Budget de production................................................................................ 231.2.2.4. Budget d’approvisionnement.................................................................... 241.2.2.5. Budget de TVA......................................................................................... 251.2.2.6. Budget d’investissement ........................................................................... 25

1.2.2.6.1. L’investissement ................................................................................ 25

1.2.2.6.2. La décision d’investir ........................................................................ 26

1.2.2.7. Budget de trésorerie.................................................................................. 281.2.2.7.1. L’importance du budget de trésorerie................................................ 29

1.2.2.7.2. L’élaboration du budget de trésorerie................................................ 30

1.2.2.7.2.1. Les données de base ................................................................... 30

1.2.2.7.2.2. La présentation ........................................................................... 31

1.2.2.7.2.3. L’ajustement du budget de trésorerie ......................................... 32

2. CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ..................................................... 33

2.1. L’approche théorique ............................................................................................. 33

2.2. Outils de collecte de données ................................................................................ 34

2.2.1. La revue documentaire................................................................................. 342.2.2. Les entretiens ............................................................................................... 342.2.3. Echantillonnage............................................................................................ 342.2.4. Les observations........................................................................................... 352.2.5. Cadre opératoire ou de validation des hypothèses ....................................... 352.2.6. Limites de l’étude ........................................................................................ 36

Chapitre 2 PRESENTATION DU CABINET VIGNON.................................................................... 37

1. HISTORIQUE............................................................................................................ 38

2. ACTIVITES................................................................................................................ 38

2.1. Missions du Cabinet ............................................................................................... 38

2.2. Observations de stage ............................................................................................ 39

2.2.1. L’importance significative des redressements fiscaux ................................ 402.2.2. Le retard dans le paiement de certains fournisseurs .................................... 402.2.3. Le retard dans le paiement des salaires........................................................ 402.2.4. La rupture de stock de certaines fournitures de bureau comme les stylos àbille et l’encre pour imprimantes ................................................................................. 412.2.5. Les disponibilités en matière de trésorerie sont limitées ............................. 41

Chapitre 3 PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ................... 42

1. DE LA PRESENTATION A LA VERIFICATION DES HYPOTHESES ................................ 43

1.1. Présentation et analyse des résultats .................................................................... 43

1.1.1. Etude du BFR, du FRN et réalisation des entretiens ................................... 431.1.1.1. Détermination du BFR.............................................................................. 431.1.1.2. Détermination du FR ................................................................................ 44


1.1.1.3. Réalisation des entretiens ......................................................................... 451.1.2. Analyse des résultats.................................................................................... 45

1.2. Vérification des hypothèses ................................................................................... 46

1.2.1. Hypothèse spécifique n°1 ............................................................................ 461.2.2. Hypothèse spécifique n°2 ............................................................................ 47

2. RECOMMANDATIONS............................................................................................. 47


2.1.1. Approche de solution ................................................................................... 482.1.2. Conditions de mise en œuvre ....................................................................... 48


2.2.1. Approche de solution ................................................................................... 492.2.2. Conditions de mise en œuvre ....................................................................... 50

CONCLUSION ................................................................................................................................ 58

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 59

ANNEXES ................................................................................................................................ 61

Documents

LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE D ˇUNE · PDF fileMEMOIRE DE MAITRISE DES SCIENCES ECONOMIQUES ***** OPTION : ... Tableau de bord de l ˇØtude sur « La gestion optimale de