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La gestione delle relazioni con i La gestione delle relazioni con i fornitori e il supply chain fornitori e il supply chain
managementmanagement
Prof.ssa Annalisa Tunisini
Elementi metodologici e strumenti gestionali per trarre valore dalle relazioni con i fornitori
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Il punto di partenza
Tutte le imprese operano in contesti di supply chain
Insieme variegato di legami a monte e a valle con i fornitori e gli attori del canale distributivo che partecipano tutti congiuntamente alla creazione ed all’erogazione del valore al cliente finale
Nessuna impresa è un’isola
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Il Gruppo Azimut-Benetti
“mega-yacht”: 24-70 m.; in joint venture con Fincantieri: 100 m.
2500 addetti
valore della produzione: circa 700 mil. euro
il clienti: elevato potere di acquisto; 30-70 anni; lo yacht per il self-made man – Cina, Russia, Sud America, Medio Oriente
gli acquisti pesano per il 40% dei costi totali
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BENETTIprogettazione
scafoservizi
PARTI
ELETTRONICHE strumenti navigaz
IMPIANTI: idraulici, meccanici
MATERIALI (resina)
COMPONENTI ELETTRONICI STANDARD (condizionamento)
Motori
DESIGNERS
MOBILIO
dealers customers
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DAL PRODOTTO COMPLESSO …….
AL PRODOTTO “SEMPLICE”
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Barche a vela
da 8 a 25 mil. Euro
47 metri
easy to use, semplici, leggere, nicchia esclusiva per amanti libertà, vela, con aspettative sofisticate
La vela (dove risiede il maggior valore):
North Sail company
Wally Yacht
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Le imprese non sono autosufficienti
Le imprese non hanno un controllo totale e finale su tutte le risorse e tutti i processi che possono soddisfare i clienti
Le imprese si rapportano a loro volta a reti di fornitori e fanno parte di supply chains.
La soddisfazione del cliente si lega alle capacità di prodotto e di processo di una pluralità di imprese fornitrici tra loro interconnesse, ovvero di supply chains
Nelle supply chains non vi sono meri processi di trasferimento ma processi di creazione di valore
Alcune prime considerazioni
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Chi crea valore per il cliente? E’ solo Benetti/Wally/?
Che cos’è valore? E’ qualcosa di dato?
Dipende dal cliente (è vario)
Si modifica continuamente!
Tutti i processi sono flussi di valore!
SUPPLY MANAGEMENT
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Le origini
Lean manufacturingObiettivo del lean manufacturing è "to get the right things to the right place at the right time, while minimizing waste and being open to change".
Riduzione delle scorte
mass customization
Coinvolgimento degli impiegati/operai per il miglioramento continuo
Coinvolgimento dei fornitori
TQM, CS e JIT
Lean management
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Lean management
Concetto orinato da ricerca del MIT (Womack et al., 1990).
Il principio base è trasferire il maggiorn numero di compiti e responsabilità ai lavoratori che danno valore aggiunto alla macchina (addetti alla linea di prodotto, addetti allo sviluppo, fornitori etc.)
Incentivo al team management
Lean supply
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Customer orientation, variety and mass customization
L’attività di produzione e sviluppo è finalizzata alla soddisfazione del cliente ed alla personalizzazione di massa
Value-creating supply chains
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Lean enterprise
Identifica e gestisce tutti gli steps che concorrono a creare valore . Elimina sprechi, incentiva trasparenza e scambio informazioni ricerca la perfezione e il miglioramento complessivo.
Lean and agile supply chain
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Lean supply chainIncentrata sul servizio al cliente e sulla qualità ricerca la minimizzazione delle scorte cerca di ridurre I leadtimes i fornitori sono selezionati in un’ottica di partnership’ I fornitori sono selezionati in base ai costi, al lead time ed alla qualità
Agile supply chain Si muove rapidamente reagisce rapidamente e si modella al cambiamento. I fornitori sono scelti per velocità e flessibilità.
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Contenuti e obiettivi del modulo
Capire le reti di offerta: connotati distintivi Posizionarsi nelle reti di offerta
• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)
• livelli di integrazione nella supply chain
• il centro strategico
La funzione approvvigionamenti
Progettare la rete dei fornitori
• la selezione dei fornitori
• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing
• reti locali e globali
Gestire la rete di fornitori
• Orientamenti gestionali verso i fornitori
• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori
• La valutazione dei fornitori
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Contenuti e obiettivi del Contenuti e obiettivi del modulomodulo
Capire le reti di offerta: connotati distintivi (Tunisini, 2003, capitolo 1; slides) Posizionarsi nelle reti di offerta (Tunisini, 2003, capitolo 4; slides; casi)
• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)
• livelli di integrazione nella supply chain
• il centro strategico
La funzione approvvigionamenti (Merli-Loni- modelli di impresa; Pearson-Gritzmaker; slides; fotocopie)
Progettare la rete dei fornitori (slides; fotocopie; Tunisini, 2003-cap.4; Romano, Dainese; Bocconcelli-Tunisini)
• la selezione dei fornitori
• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing
• reti locali e globali Gestire la rete di fornitori (slides, fotocopie; De Maio-Maggiore; Merli-Loni)
• Orientamenti gestionali verso i fornitori
• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori
• La valutazione dei fornitori
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Caratteristiche delle supply chains (catene/reti di offerta)
la centralità del cliente
la creazione del valore in interazione
interazione, integrazione e interdipendenza tra attori
Capire le reti di offerta: connotati distintivi
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Caratteristiche delle supply chains
• L’unità elementare della supply chain: la relazione cliente-fornitore
1. Complessità dei contenuti
2. Continuità nel tempo3. Variabilità dei contenuti
• La supply chain nella sua totalità
1. L’eterogeneità delle situazioni relazionali
2. La relativa stabilità3. Il dinamismo di natura
endogena
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Come agire in contesti di supply chain?
È un problema di posizionamento
E’ un problema di progettazione (parziale) e di gestione di relazioni
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PARTE II
Posizionarsi nelle reti di offerta,
• le scelte di in-sourcing e out-sourcing
• livelli di integrazione nella supply chain
• il centro strategico
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Posizionarsi nella rete di offerta
Quali risorse controllare e come?
Le scelte di in-sourcing e out-sourcing
Quale posizione di potere si riesce a rivestire?
Leader o follower?
Quanto essere integrati nella rete di offerta?
Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc.
E’ il processo attraverso cui un’impresa decide il suo ruolo e la sua missione nella supply chain
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Quali risorse controllare e come?
Le scelte di in-sourcing e out-sourcing
Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how
Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita
Insourcing
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1. La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di coordinamento)
2. La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere “the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie core competences. In questo modo:
1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro
2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando capacità sempre meno imitabili.
Le due logiche sottostanti all’in-sourcing
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Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le altre in un contesto mondiale
Core competences
Competences non core ma necessarie per mantenere le core
Non-core
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L’impresa può internalizzare anche attività non core quando:
1. vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene conoscenze potenzialmente rilevanti;
2. È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese;
3. Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity)
4. Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)
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In-sourcing e organizzazione flessibile
I processi di in-sourcing non si risolvono necessariamente in strutture organizzative più rigide, burocratiche e verticistiche
Forme organizzative snelle(le organizzazioni cellulari)
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La forma cellulare- i presupposti -
la centralità della conoscenza nell’organizzazione
la conoscenza per l’innovazione continua
la responsabilità imprenditoriale
l’autonomia di mercato per l’apprendimento e la generazione di conoscenza
il cambiamento e il continuo adattamento
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L’importanza della progettazione nell’organizzazione modulare
la definizione delle cellule (ambito di attività) in base a criteri di sufficiente distinguibilità e minimizzazione delle aree di sovrapposizione
il funzionamento interno: il grado di responsabilità e autonomia su:
• Il processo produttivo
• L’amministrazione, il personale, la finanza
• I rapporti con i fornitori
• I rapporti con i clienti
• I rapporti tra cellule
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Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente:
di concentrarsi su determinate attività
di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può)
flessibilità
innovazione più rapida (scambi cognitivi)
Outsourcing
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Svantaggi
- Cosa sarà “core” in futuro?
- Perdita di controllo
- Costo delle relazioni
Come gestire l’outsourcing strategico?
similarità culturali tra i partners
grande professionalità della funzione acquisiti/approvvigionamenti
monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing
continui feed-back
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Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico
1. Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la gestione delle risorse umane;
2. Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a differenti regimi fiscali)
3. Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici)
4. Parti di attività produttive e di progettazione
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out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò che viene dato in out-sourcing!”
in-sourcing non implica la tradizionale impresa verticalmente integrata
le decisioni di insourcing and outsourcing non sono irreversibili
definire le core competences è un compito difficile: occorre avere una prospettiva di lungo termine
occorre gestire continuamente processi di outsourcing e di insourcing
occorre sviluppare capacità di “allerta” ai critical chain assets
Aspetti manageriali
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Quanto essere integrati nella rete di offerta?
Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc.
Ciascun attore deve valutare quanto può e quanto vuole essere variamente integrato e
dunque variamente interagente, interconnesso e interdipendente con gli altri
attori
Ci sono una serie di variabili che incidono su ciò (vedi
capitolo 3 business marketing)
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Quale posizione di potere si riesce a rivestire?
Leader o follower?
Il centro strategico
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Centro strategico come value creator:• incentivo a essere creativi e problem-solver• promuovere lo sviluppo di skills e competenze e diffonderle• creare un comune senso di appartenenza
Centro strategico come leader e creatore di regole:• promuove fiducia e reciprocità• investe in una immagine forte e nel supporto dei partner• cerca di attrarre i partner migliori• cerca di diffondere e fare condividere conoscenze e informazioni• è un orchestartore
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Tod’s
nata all’inizio del 1900 Diego Della Valle entra negli anni ’70; in borsa nel 2000
scarpe di lusso, pelletteria e vestiti: Tod’s, Hogan, Fay
Fatturato 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay
Mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%
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Fattori critici di successo
qualità del prodotto
Qualità del materaile (la pelle)
Design
Qualità dei processi di lavorazione
brand image
Non c’è politica incentrata su prezzo
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Le basi del modello di business
qualità del prodotto
posizionamento internazionale
Strategie di brand e corporate identity
diversificazione correlata
distribuzione diretta
capacità imprenditoriali innovative
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Our products originate from the need for satisfying customers who have high purchasing power and look for high quality, beautiful, long term and practical goods
D. Della Valle
I clienti Tod’s:
30-55 anni
reddito medio-alto
stile di vita classico
acquisti sofisticati e attenti
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Il processo produttivo
1. Progettazione e sviluppo dei campioni
2. Avvio e programmazione della produzione
3. Acquisto della materia prima e prima lavorazione
4. Produzione ed assemblaggio
5. Distribuzione
6. Vendita
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I. Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2009: feb-aug-2008; F/W 2008: aug2008-feb 2009
II. Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S 2009: jul 2008_sept 2008; F/W 2009: feb 2008-apr 2008
III. Acquisti e processi produttivi: S/S 2009: oct2008-march 2009; F/W2008: apri2009-sept2009
IV. Consegne: S/S 2009: nov2008-may2009; F/W 2009: may-oct2009
Timing
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PURCHASINGPRODUCTION3 fabbriche di scarpe e 2 per pellami; vestiti outsourced
SALES
Fornitori pellami
Altri componenti
Terze parti (23 in relazioni stabili)
Sub-fornitori
4747
TOD’S:
controllo qualità pellami e trasfer a terze parti
ordini dei componenti standard
qualche elemento assemblato
finiture
ordini e consegne
THIRD PARTIES
taglio e assemblaggio di alcune parti;
assemblaggio totale della scarpa
acquisto di alcune componenti
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TERZE PARTI:
16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione; competenze tecniche; business integration
NEW THIRD PARTIES:
controllo rigoroso
SUB-SUPPLIERS:
taglio
alcune lavorazioni come la cucitura
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Tod’s controlla ogni step
controllo diretto della fornitura di materia prima e di attività strategiche come la progettazione, il taglio, la cucitura e il controllo finale di qualità
focus sul marketing
relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati
relazioni orizzontali e continuo scambio di informazione; sistemi informativi
promozione dell’imprenditorialità
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In particolare:
Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali
Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto per lo scambio di informazioni
Tod’s controlla continuamente il processo produttivo
Tod’s controlla lo scambio tecnico
Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi
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Il processo di acquisto
COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti
COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle terze parti
COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti
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Questioni in sospesoQuestioni in sospeso
Quale futuro per le nostre medie imprese e le loro reti di fornitori?
Quale futuro per le medie-piccole imprese nella rete quali fornitori di imprese guida?
Quale futuro per le supply chain distrettuali?
Rinvio a scelte di localizzazione