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La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche [email protected]

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La gestionedelle Risorse Umane

nelle biblioteche

[email protected]

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Il nostro approccio

Self LeadershipSelf Leadership

Team SpiritTeam Spirit

Sviluppo OrganizzativoSviluppo Organizzativo

Soddisfazione del ClienteSoddisfazione del Cliente

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Mattino: Mattino: 9.00 – 13.009.00 – 13.00

Il nuovo Il nuovo bibliotecario: bibliotecario: l’evoluzione del l’evoluzione del contesto e delle contesto e delle responsabilità responsabilità (caratteristiche ed (caratteristiche ed articoli)articoli)

Il ruolo delle Il ruolo delle emozioniemozioni

Management o Management o leadership?leadership?

Gruppo o squadra?Gruppo o squadra?

La leadership La leadership trasformazionaletrasformazionale

Il coaching, Il coaching, mentoring, counsellingmentoring, counselling

Programma

Pomeriggio: Pomeriggio: 14.00 – 17.0014.00 – 17.00

Il coachingIl coaching

I processi del coachingI processi del coaching

Tipologie di motivazioneTipologie di motivazione

Chi motiva il responsabile?Chi motiva il responsabile?

L’allenamentoL’allenamento

Il ruolo giocatoreIl ruolo giocatore

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LO SCENARIO

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Evoluzione delle richieste dei servizi Evoluzione delle richieste dei servizi bibliotecari:bibliotecari:

tempo di risposta “zero”tempo di risposta “zero”

costi del servizio “zero”costi del servizio “zero”

livello qualitativo elevatissimo livello qualitativo elevatissimo

Stanno entrando concorrenti da settori Stanno entrando concorrenti da settori potenzialmente distanti in termini di business potenzialmente distanti in termini di business (Google!!!) o in termini geografici (tutte le (Google!!!) o in termini geografici (tutte le biblioteche del mondo)biblioteche del mondo)

COSA STA SUCCEDENDO FUORI?

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1.1. From place to functionFrom place to function

2.2. Utilize multiple media extensivelyUtilize multiple media extensively

3.3. Working the networkWorking the network

4.4. Self serviceSelf service

The Academic Library in 2012 (J.W.Marcum)

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Processo di aggregazione tra Processo di aggregazione tra bibliotechebiblioteche

Centralizzazione di funzioni/servizi Centralizzazione di funzioni/servizi (acquisizione risorse a livello (acquisizione risorse a livello centrale, prestito interbibliotecario, centrale, prestito interbibliotecario, gestione Risorse Umane,…)gestione Risorse Umane,…)

Scarsità di Risorse UmaneScarsità di Risorse Umane

Forte ricorso a contratti di lavoro Forte ricorso a contratti di lavoro “atipici”“atipici”

Mobilità orizzontale e verticaleMobilità orizzontale e verticale

Sviluppo nuovi sistemi valutativiSviluppo nuovi sistemi valutativi

COSA STA SUCCEDENDO “DENTRO”?

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Possibilità di esprimere capacità Possibilità di esprimere capacità

intellettuali, problem solving ed intellettuali, problem solving ed

autonomia operativaautonomia operativa

Massimizzazione del rendimento del proprio Massimizzazione del rendimento del proprio

capitale intellettuale (conoscenze, capitale intellettuale (conoscenze,

esperienza, abilità, energia personale e esperienza, abilità, energia personale e

tempo)tempo)

Soddisfazione anche negli elementi non Soddisfazione anche negli elementi non

monetari: relazioni umane, passione e monetari: relazioni umane, passione e

coinvolgimento emotivo nel lavoro.coinvolgimento emotivo nel lavoro.

COSA CERCANO OGGI LE PERSONE?

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Contesto turbolento, schizofrenico e Contesto turbolento, schizofrenico e assolutamente non prevedibileassolutamente non prevedibile

Contrasto tra obiettivi opposti (es: Contrasto tra obiettivi opposti (es: qualità e tempi di risposta)qualità e tempi di risposta)

Organizzazione “reale” diversa e lontana Organizzazione “reale” diversa e lontana da organizzazione “disegnata”da organizzazione “disegnata”

Grande importanza dei contributi “soft”Grande importanza dei contributi “soft” Elevate aspettative delle personeElevate aspettative delle persone Fidelizzazione/precarietàFidelizzazione/precarietà Difficoltà dell’organizzazione di Difficoltà dell’organizzazione di

comunicarecomunicare

QUALI CONSEGUENZE?

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LE EMOZIONI

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SUCCEDE AL LAVORO CHE…

…non si riescano sempre

a controllare le emozioni

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GESTIRE LE EMOZIONI?

Le emozioni non possono essere gestite, si può provare a gestirne gli effetti

Possono essere interpretate in tre modi:

passivo

reattivo

proattivo

Per passare dalla prima alla terza opzione è necessario

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I LIVELLI DI INTELLIGENZA EMOTIVA

1. La capacità di percepire le emozioni con

precisione

2. La capacità di percepire le emozioni per

facilitare il ragionamento

3. La capacità di comprendere le emozioni

4. La capacità di gestire le emozioni sia in se

stessi sia nel nostro prossimoSalovery e John D.Mayer

(Università di New Hamshire)

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Perchè siamo fatti di passioni ed emozioni

Perché prima sentiamo e poi pensiamo

Perchè “richiamano” immediatamente

energie per attivare decisioni ed azioni

Perché senza passione non esiste

leadership

Perché senza emozioni si riducono le

performance

PERCHE’ PARLARE DI EMOZIONI?

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““Non siamo responsabili Non siamo responsabili della faccia che della faccia che abbiamo, abbiamo,

siamo responsabili siamo responsabili della faccia che della faccia che facciamo”facciamo”

LA NOSTRA RESPONSABILITA’

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SUCCEDE IN AZIENDA CHE…

“Figliolo, ricordati di avere un aspetto triste

quando incontri i dipendenti:

abbiamo passato anni a convincerli

che il denaro non porta la felicità…”

…sia indispensabile fare un po’ gli attori…

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SMITH e KAHNEMAN:

Premio Nobel economia 2002

“In condizioni di incertezza

la dominabilità razionale delle scelte

passa in secondo piano

rispetto alla gestione delle dinamiche psicologiche.”

UNA RIFLESSIONE

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UN NUOVO MODELLO (R. Chang, The Passion Plan)

Rimpianto

Asetticità

L’approccio classico (head driven)

Il nuovo approccio (heart driven)

Pericolo

Risultati

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VISIONE ED EVOCAZIONE

“Se devi costruire una nave

non radunare gli uomini

per raccogliere legna e distribuire compiti,

ma insegna loro la nostalgia del mare,

ampio ed infinito” A. De Saint-Exupéry

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Il coinvolgimento non si ottiene solo in caso di

progetti eccellenti.

Nello sport:

Migliorare la propria prestazione personale

Battere un avversario più quotato

Dimostrare all’allenatore di essere forti

Dimostrare di essere ancora ad alti livelli

prestazionali

Piazzarsi entro le prime otto squadre del

campionato

Raggiungere la salvezza in campionato

COSA EVOCARE?

possono generare in egual modo motivazione e coinvolgimento

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E nella vostra organizzazione...

COSA EVOCARE?

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QUALCHE ILLUSTRE CONTRIBUTO

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ALTRE LETTURE

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GRUPPO e SQUADRA

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IL GRUPPO

Quantità di persone o di cose unite insieme, in modo da potersi

abbracciare con l’occhio e considerare quasi un sol tutto;

Mucchio, Nodo, Intreccio.(diz. etimologico)

Il gruppo è un insieme di individui che si ritrovano spontaneamente; generalmente non ha obiettivi di performance

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La SQUADRA e il TEAM

La squadra è drappello di soldati, propriamente schierati in file parallele in modo da formare un quadrilatero. Qualunque drappello non militare e in modo più speciale: un numero di operai che lavorano sotto gli ordini di uno

stesso capo; ed anche un certo numero di navi da guerra sotto il comando di un

ammiraglio. (diz etimologico)

La squadra è un insieme di persone che ricoprono ruoli ben specifici e che interagiscono tra di loro per il raggiungimento di un esplicito obiettivo. Il termine inglese TEAM rappresenta in chiave “moderna” il concetto.

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Da GRUPPO a SQUADRA: la ricetta

Valutare / Valutarsi

Osservazione / Osservarsi

Ascoltare

Razionalità e passione

ALLENARSI

Comunicare

Coach

Giocatori

Fare

“Fiutare”

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LA FORZA DI UNA SQUADRA

“La forza di una catena

è data dalla forza del suo anello più debole”

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Una “bandiera” o una “maglia”

Un progetto con uno specifico obiettivo da

raggiungere

Un leader o un coach che la tenga unita

DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?

“Se non sai dove stai andando,

qualsiasi direzione tu prenda è irrilevante”

Carrol, Alice nel paese delle Meraviglie

“Se la nave manca il porto,

difficilmente la colpa è del porto”

Anonimo

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Un sentimento di reciprocità tra i suoi componenti:

La disponibilità ad aprirsi agli altri:

conoscere gli altri e a farsi conoscere

Il rispetto condiviso di tutti i ruoli e di

tutti i componenti

Il massimo e continuo impegno da parte di tutti

DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?

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“Ho visto squadre vincere contro la

società, contro l’allenatore, contro

la stampa e anche contro i tifosi,

ma non ho mai visto vincere una

squadra in cui i giocatori si

giocavano contro.”

Gianpaolo Montali, Commissario Tecnico

nazionale volley

LA SQUADRA EFFICACE

UNA VERA SQUADRA SI VEDE

NEI MOMENTI DI DIFFICOLTA’

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Spesso ci si trova in presenza di più di una squadra:

La squadra in campo

La panchina

Lo staff

I dirigenti

La società

Le squadre vincenti sono quelle forti complessivamente!

LA DOPPIA SQUADRA

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IL COACH

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IL LEADER: ISTINTO E PASSIONE

Ispira, motiva, comunica, innova, rompe gli schemi, sviluppa

Do the right things Works on the system Si focalizza prevalentemente sul medio-lungo periodo

IL MANAGER: RAZIONALITA’ E METODO

Pianificare, organizzare e controllare/amministrare Do things right Works in the system Si focalizza prevalentemente sul breve termine

Il coach: tra LEADER e MANAGER

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Il manager deve oggi senz’altro essere un po’

leader: un leader “organizzativo”.

Il leader “organizzativo” spesso non è un leader

naturale; ma vuole avvicinarsi ad esso?

Studiare i modelli di leadership, ed il

comportamento dei coach aumenta la consapevolezza

ed apre la strada al miglioramento personale

IL COMPITO DEL MANAGER

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Visionario

Affiliativo

Democratico

Coach

Battistrada

Autoritario

D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mc Kee “Essere leader”

I MODELLI DI LEADERSHIP

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Guidare, ispirare, motivare, convincere

attraverso la perfetta fusione di cuore e

cervello, di passione e razionalità.

Gestire il livello emotivo dei suoi

collaboratori: l’ufficio, il reparto e il

negozio sono spazi chiusi dove si percepiscono

e respirano immediatamente gioia, passione,

entusiasmo, ma anche tensione, stress ed

insicurezza.

IL COMPITO DEL CAPO

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Coaching = capacità di liberare le potenzialità

di una persona affinchè riesca a portare al

massimo il suo rendimento; aiutarla ad

apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle

insegnamenti.”

Thimothy Gallway

Il manager-coach si concentra sul raggiungimento

del risultato attraverso il coinvolgimento e lo

sviluppo dei collaboratori piuttosto che sulla

sola esecuzione di compiti

UNO STILE INTERESSANTE

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1. Identificare nei collaboratori i comportamenti che

producono gli insuccessi, per modificarli

attraverso una guida esplicita ed attiva;

2. Stabilizzare i comportamenti di successo per

attivare subito successivamente un processo di

continuo miglioramento degli stessi.

OBIETTIVI DEL COACHING

“Il coaching si concentra sulle possibilità future,

e non sulle performance passate.”

John Whitmore

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a. Un rigoroso metodo di lavoro

b. Il rispetto e la reciprocità

c. L’ascolto attivo

d. Comunicazione trasparente e responsabilità

e. Valutazione oggettiva e feed-back sistematico

f. Capacità di fornire sostegno in caso di necessità

g. Capacità mettere le persone giuste al posto giusto

IL MANAGER-COACH

Il coach sviluppa i suoi giocatori conferendo

autonomia e capacità decisionale attraverso:

Il manager efficace è consapevole dell’importanza di queste

capacità e le allena di continuo. E’ sempre un esempio.

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a. UN RIGOROSO METODO DI LAVORO

Il coach cura in modo maniacale i dettagli relativi

al suo lavoro e alla preparazione dei suoi atleti

Ha un metodo di lavoro chiaro che non ammette

improvvisazioni: tutto è studiato meticolosamente

Definisce dall’inizio un sistema di regole

Si preoccupa subito dopo di farlo rispettare

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b. IL RISPETTO E LA RECIPROCITA’

Il coach non cerca né l’amicizia né l’accettazione

da parte dei suoi giocatori

Il coach cerca il rispetto nei suoi confronti e tra

i componenti della squadra

Il coach punta al senso di reciprocità tra i

giocatori: senza questa non può esistere la

squadra!

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“Ascolta attentamente mentre gli

altri discutono.

Poi seppelliscili con una

frase fatta.”

c. L’ASCOLTO ATTIVO

“Se abbiamo due orecchie e una sola bocca,

è per parlare meno e ascoltare di più.”

ZenoneZenone

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Due persone camminavano su un affollato marciapiede in una zona commerciale del centro. Improvvisamente uno dei due esclamò: “Ascolta questo delizioso frinire di grillo!”

Ma l’altro non sentiva niente.

Chiese allora al suo compagno come potesse percepire il frinire d’un grillo nel mezzo del frastuono della gente e del traffico.

Il primo, che era uno zoologo, non spiegò che era abituato ad ascoltare le voci della natura, ma trasse di tasca una moneta e la lanciò sul marciapiede: subito alcune persone iniziarono a guardarsi intorno.

“Sentiamo” – rilevò lo zoologo – “quello che vogliamo ascoltare”.

B. S. Rajneesh, “La disciplina della trascendenza”

c. ASCOLTO ATTIVO: UNA STORIELLA

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“Il difficile non è scegliere gli uomini,

ma dare a quelli che si sono scelti

tutto il valore che possono avere”

Napoleone

g. LA SCELTA DEGLI UOMINI

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LEADERSHIP: DUE MODELLI DALL’ETOLOGIA

Il branco dei bisonti: in assenza del leader il branco si ferma.

Stormo di anatre: la leadership della formazione a “V” viene assunta a rotazione

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Il leader non può da solo cambiare un’organizzazione: in qualsiasi squadra è fondamentale il contributo di tutti.

“Le organizzazioni durature non prosperano per il carisma di un leader,

ma perché coltivano la leadership all’interno del sistema.”

Max Weber

LA CONTINUITA’ DELLE ORGANIZZAZIONI

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Il modello del coaching è efficace quando a volerlo sono i due principali attori in gioco:

LE CONDIZIONI PER UNA SQUADRA EFFICACE

Il “capo” deve voler investire sul suo

“collaboratore”, dedicandogli tempo ed

attenzione

Il collaboratore deve essere interessato

alla sua crescita, accettando quindi

osservazioni, critiche e suggerimenti

“Il mio compito non è quello di allenare ogni mio

giocatore, ma quello di affiancare l’allenatore

che ogni giocatore ha dentro di sé.”

Ferdinando De Giorgi

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IL COMPONENTE

DEL TEAM

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LA RESPONSABILITA’

DEL COMPONENTE TEAM

“NON E’ LA TECNICA

CHE MIGLIORA IL TALENTO DI UN ALLIEVO,

MA E’ L’ALLIEVO

CHE MIGLIORA IL TALENTO CON LA TECNICA”

(Francesco Lusvardi)

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Il processo di sviluppo personale

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LE FASI DELL’APPRENDIMENTO

1.Incompetenza inconsapevole

2.Incompetenza consapevole

3.Competenza consapevole

4.Competenza inconsapevole

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Le persone hanno moltissimi desideri e passioni,

ma solo una piccola parte viene realizzata.

Il passaggio dal desiderio alla realizzazione

dello stesso non avviene automaticamente

Desideri e passioni determinano la Motivazione,

che può tradursi in fatti concreti attraverso la

Volontà secondo quello che viene definito il

“Modello del Rubicone” (Heckhausen)

1. MOTIVAZIONE E VOLONTA’

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1. MOTIVAZIONE E VOLONTA’

Il passaggio dalla motivazione (desiderio) all’azione

(volontà) avviene quando le conseguenze della mancata

realizzazione del proprio desiderio sono inaccettabili

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Le persone scelgono un lavoro:

Per passione nei confronti del marchio o

dell’azienda

Per passione nei confronti di una particolare

tipologia di lavoro o professione

Per uno specifico progetto di interesse e/o

sviluppo personale

LE SCELTE DELLE PERSONE

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I COMPONENTI DI UNA SQUADRA

Pensiero dipendente

Autonomia di pensiero

Identificazione con gli obiettivi

Non identificazione con gli obiettivi

A B

C D

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I COMPONENTI DI UNA SQUADRA

Pensiero dipendente

Autonomia di pensiero

Identificazione con gli obiettivi

Non identificazione con gli obiettivi

C: Giocatore contro.

Ha subito, o ritiene di aver subito, torti ed ingiustizie e per questo agisce contro il sistema. E’ pericoloso perché spesso dotato di leadership, capacità ed esperienza ed in grado quindi di coinvolgere negativamente gli altri.

D: Giocatore ideale.

Innovativo, dinamico, coinvolge i suoi compagni in modo positivo verso il raggiungimento degli obiettivi della squadra. Si assume spesso importanti responsabilità nei momenti difficili ed è in grado di essere allenatore di se stesso.

A: Giocatore disinteressato.

Non è abituato a collaborare o ad assumersi responsabilità. Spesso ha vissuto precedenti gestioni improntate in modo autoritario e alla rigida separazione dei ruoli. E’ un esecutore apatico.

B: Giocatore esecutore.

Disponibile al lavoro di fatica e al sacrificio per raggiungere gli obiettivi della squadra, ma senza capacità propositive. E’ un follower che ama farsi guidare da persone con maggiore carisma e determinazione.