LA GESTIONEDELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICANELLA PICCOLA E MEDIA IMPRESA

Parte III : R&S nella piccola e media impresa

Angelo Bonomi

PICCOLE E MEDIE IMPRESE E R&S

Esistono varie definizioni di piccole e medie imprese sia a livello nazionale che a livello europeo e che sono in genere basate sul numero di addetti e il fatturato. Dal punto di vista della R&S le piccole e medie imprese si possono dividere in due grandi categorie:

A. Start up ovvero imprese che sviluppano nuovi prodotti per nuovi mercatiB. Imprese tradizionali che fabbricano prodotti esistenti per mercati esistenti

Ambedue i tipi di imprese si possono poi agglomerare localmente formando dei distretti

IMPRESE DI START UP

Le imprese di start up sono in genere delle piccole imprese che sviluppano nuovi prodotti, alcune volte per mercati non ancora esistenti, e che hanno un’attività prevalente di R&S che è finanziata principalmente dal loro capitale ed eventualmente da aiuti pubblici. Queste imprese sono originate in genere da spin off da università, laboratori di ricerca o anche da industrie e si prefiggono di sviluppare innovazioni generalmente con un carattere radicale elevato. Per la loro natura la durata di un’impresa di start up è limitata nel tempo, in genere i pochi anni necessari per dimostrare la validità dell’innovazione, dopo di che i diritti industriali sono venduti ad altre imprese o si ricercano capitali per trasformarla in un’impresa normale per la produzione o commercializzazione dell’innovazione. I capitali investiti per il finanziamento delle imprese start up sono detti capitali a rischio e provengono da società finanziarie o privati che si dedicano a questi investimenti. Essi possono assumere varie forme a seconda del grado di sviluppo del progetto.

FORME DEL CAPITALE A RISCHIO

• Seed Capital: si tratta di finanziamenti limitati per studi di fattibilità

• Venture Capital: si tratta di finanziamenti tipici per alimentare il capitale delle start up

• Development Capital: si tratta di finanziamenti importanti destinati all’industrializzazione delle innovazioni sviluppate dalle start up

QUANDO IL VENTURE CAPITAL INVESTE

• MAI : per scoprire nuovi fenomeni scientifici

• QUASI MAI: per provare principi scientifici

• RARAMENTE: per provare la fattibilità di tecnologie

• SPESSO: per usare una nuova tecnologia per sviluppare un prodotto

• MOLTO SPESSO: per riprogettare e migliorare un prodotto

• MOLTO SPESSO: per fabbricare un prodotto di ultima generazione

• MOLTO SPESSO: per ampliare una linea di prodotti

• MOLTO SPESSO: per adattare un prodotto a una nuova applicazione

STRATEGIE DEL VENTURE CAPITAL

• PORTFOLIO STRATEGY: basata sul recupero statistico degli investimenti dalle innovazioni di successo (poco usata)

• COACHING STRATEGY: basata sull’assistenza e controllo dei progetti finanziati (molto diffusa)

PICCOLE E MEDIE IMPRESE

A differenza delle imprese di start up le PMI tradizionali hanno molta difficoltà ad avere attività di R&S. Molto spesso non hanno un vero e proprio servizio per la R&S e in molti casi questa attività viene integrata al servizio per controlli, qualità e assistenza alla clientela dove necessariamente non èmai prioritaria rispetto agli altri compiti.

Un idea della difficoltà di fare R&S nella PMI si può avere confrontando le tipiche difficoltà che hanno le PMI per questa attività con gli aspetti tipici della R&S come viene fatta nella grande impresa.

DIFFICOLTA’ PER LA PMI NEL FARE R&S

• Carenza di personale qualificato e laboratori di ricerca disponibili nell’impresa

• Mancanza di tempo per occuparsi della R&S da parte di persone che hanno questo compito ma che devono occuparsi anche di tante altre cose prioritarie

• Possibilità di investimento in progetti di R&S limitata

• Mancanza di esperienza nelle strategie e gestione del complesso processo della R&S e nello sfruttamento ottimale degli aiuti pubblici

ASPETTI TIPICI DELL’ATTIVITA’ DI R&SNELLA GRANDE IMPRESA

• Budget per la R&S prefissati annualmente

• Generazione di un grande numero di idee di possibili innovazioni e progetti

• Selezione dei possibili progetti di R&S sulla base delle strategie aziendali e del budget disponibile

• Uso degli aiuti pubblici per espandere il budget disponibile e i progetti di R&S che si possono condurre

POSSIBILI SOLUZIONI PER PROMUOVERE LA R&S NELLA PMI

• Cooperazione: la conduzione di progetti di R&Scomuni e quindi la ripartizione dei costi permette di ridurre il bisogno finanziario per questa attività

• Strutture per l’innovazione: la disponibilità di strutture esterne in grado di fornire aiuti e competenze può aiutare la PMI a sopperire le carenze finanziarie e di personale per questa attività

• Formazione: una migliore conoscenza della complessità dell’attività di R&S permette di migliorare la gestione dell’innovazione tecnologica nell’impresa e la comunicazione con le università

LE AGGLOMERAZIONI INDUSTRIALI

Le agglomerazioni industriali che si formano in un particolare territorio sono anche chiamate distretti e possono giocare un ruolo molto importante nel campo dell’innovazione tecnologica per la facilità in cui nell’agglomerazione si possono scambiare informazioni, competenze e prodotti. Le agglomerazioni industriali possono essere di vario tipo con origine e attivitàanche molto differenti. Tipicamente si distingue:Distretto basato sulla conoscenza: è costituito da imprese di alta tecnologia, essenzialmente start upDistretto industriale: di origine socio-economica è costituito da PMI tradizionali fortemente collegate fra di loro e rappresenta il tipico distretto diffuso in ItaliaAgglomerazione gerarchica: è basata su imprese che subappaltano attivitàrelativamente a una grande impresa o ad una amministrazione pubblicaAgglomerazione storica: è un’agglomerazione che si è formata sul territorio per vari motivi senza però che le aziende siano particolarmente collegate tra di loro I due tipi di agglomerazione definibili come distretti sono di particolare interesse per l’innovazione tecnologica.

DISTRETTI BASATI SULLA CONOSCENZA

Questo tipo di distretto si forma in genere attorno a strutture promotrici di tipo universitario o laboratori di ricerca o anche su intervento di amministrazioni pubbliche attraverso parchi scientifici e tecnologici. Un tipico esempio è la Silicon Valleycaliforniana che è nata attorno alla Stanford University. In questi distretti lo scambio tra aziende è soprattutto composto da informazioni e competenze, a differenza dei distretti industriali dove sono importanti i movimenti tra aziende di prodotti e semilavorati. In questo tipo di distretto inoltre gioca un ruolomolto importante il capitale rischio che finanzia le start up per poi recuperare i finanziamenti in caso di successo e quindi immetterli di nuovo nella creazione di start up.

CICLO DELLE ATTIVITA’ NELLA SILICON VALLEY

IDEA

STUDIO DI FATTIBILITA’

START UP

CRESCITA (Delocalizzazione)

USCITA DEL CAPITALE RISCHIO

ACQUISIZIONE QUOTAZIONE IN BORSA

IPO

Seed Capital

Venture Capital

DevelopmentCapital

Capitali Conoscenze

Coaching

Esperienza

DISTRETTI INDUSTRIALI

I distretti industriali sono una realtà complessa che ha avuto origini generalmente da trasformazioni locali di attività artigianali, trasferimenti di tecnologia per ritorno di emigrazioni o anche trasferimenti di tecnologia estera di un lontano passato. Un aspetto tipico dei distretti è la fabbricazione di prodotti dello stesso tipo ma di grande varietà che permette di soddisfare pienamente i mercati. Nei distretti industriali esistono varie strutture che lo mantengono attivo e che possiamo distinguere in:

Reti di aziendeche compongono l’ossatura produttiva del distretto

Reti di imprenditoriesistenti o potenziali che iniziano o abbandonano attivitàe che sono alla base della creazione o estinzione delle aziende e quindi della dinamica dei distretti

Strutture portantiche mantengono vitali i distretti. Esse possono essere formali come fiere, associazioni, manifestazioni, consorzi, organizzazioni di promozione e aiuti o anche informali come riunioni periodiche, gruppi di discussione, ecc.

RETI DI AZIENDE DEI DISTRETTI

La rete delle aziende di un distretto ne rappresenta l’ossatura produttiva ed èformata da vari tipi di aziende che si pongono sia nella direzione verticale della filiera produttiva che in direzione orizzontale fabbricando lo stesso prodotto o semilavorato. Nella rete possiamo distinguere:

Aziende che fabbricano e commercializzano i prodotti finali: esse sono in contatto sia con aziende dello stesso tipo ma anche con aziende che gli forniscono dei semilavorati

Aziende che fabbricano semilavorati: esse sono in contatto in genere con un certo numero di aziende che fabbricano e commercializzano i prodotti finali.

Aziende che forniscono servizi, materie prime, attrezzature e prodotti vari: esse sono in contatto con un buon numero di aziende che fabbricano prodotti o semilavorati e che costituiscono per loro la maggior parte della clientela.

L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI DISTRETTI

L’innovazione tecnologica nei distretti avviene principalmente attraverso l’adattamento di nuove tecnologie usate in altri settori industriali al settore del distretto e dal lavoro di learning by doing su processi e prodotti. Meno diffusa è l’innovazione da progetti di R&S. Nel passato innovazioni con un forte carattere di radicalità sono state possibili senza una vera e propria R&Se hanno contribuito sensibilmente allo sviluppo dei distretti. Attualmente, la complessità delle tecnologie rende più difficile questa possibilità senza R&S. Un altro aspetto importante per l’innovazione tecnologica del distretto ècostituito dall’intreccio delle fabbricazioni in filiera che sono distribuite tra varie aziende. Questo rende più difficile una strategia di protezione con brevetti per la necessità di diffondere l’innovazione nel distretto convincendo le altre aziende coinvolte dal punto di vista produttivo a utilizzarlo. Per queste ragioni l’innovazione tecnologica si diffonde spesso anche solo come know how non brevettato.

LA COOPERAZIONE TECNOLOGICA

La cooperazione tra aziende di un distretto su un progetto di R&Srappresenta una delle forme più efficaci per effettuare innovazione tecnologica. Vi sono tre aspetti critici per questa cooperazione che devono essere risolti che sono:

• l’identificazione di progetti di R&S di comune interesse che si prestano in maniera ottimale per una collaborazione

• il lancio di questi progetti con l’obiettivo di raccogliere un numero sufficiente di adesioni per condurre il progetto

• la gestione del progetto sotto forma di rete che può comprendere non solo le aziende interessate ma anche laboratori ed aziende esterne che possono contribuire al progetto

E’ chiaro che la presenza di strutture portanti specifiche per questi aspetti nel distretto è importante per il successo della cooperazione

STRUTTURE PER LA COOPERAZIONE TECNOLOGICA

Esistono vari tipi di strutture portanti in un distretto sia di origine interna al distretto che pubbliche e di cui alcune specificatamente destinate alla promozione dell’innovazione e al trasferimento tecnologico. Dal punto di vista della cooperazione nella R&S, e per affrontare gli aspetti più difficili di questa, la forma di consorzio dedicato alla R&S tra le aziende del distretto èquella più interessante. Lo scopo del consorzio è di fornire ai suoi membri la capacità di identificare i progetti di R&S comuni piùutili ad essere sviluppati, la capacità di formare il gruppo di aziende e la rete di collaborazioni necessaria al progetto e di gestire il progetto verso i suoi obiettivi. Il consorzio non deve avere necessariamente suoi propri laboratori poiché la complessità della tecnologia attuale richiede molte competenze che possono essere più facilmente trovate all’esterno piuttosto che in un laboratorio proprio che non coprirebbe comunque tutti i bisogni. Un’ultima osservazione riguarda la strategia che un consorzio per la R&S dovrebbe avere. Questa dovrebbe avvicinarsi in termini di mezzi e pianificazione a quella di una grande impresa già presentata precedentemente. Solo in questo modo il distretto potrà veramente competere tecnologicamente con questa e assicurare la continuità e lo sviluppo del distretto.

STRUTTURA DI UN CONSORZIO PER LA R&S

Un consorzio per la R&S è prima di tutto una struttura aperta in cui le regole di ammissione sono fissate dal suo statuto e la quota finanziaria di partecipazione fissata dal Consiglio Direttivo. La struttura di un consorzio ètipicamente la seguente:• Soci: vi possono essere soci consorziati, costituiti dalle aziende che partecipano al consorzio, o soci sostenitori, costituiti da associazioni di categoria o enti pubblici o privati• Consiglio Direttivo: costituito da rappresentanti delle aziende consorziate con il compito di gestire il consorzio• Comitato Tecnico Scientifico: costituito in parte da rappresentanti di aziende e in parte da universitari interessati al settore e da consulenti. Il Comitato ha il compito di identificare e selezionare possibili progetti di R&Sche possono interessare le aziende del consorzio• Gruppi di progetto: i progetti di R&S selezionati dal Comitato Tecnico Scientifico e approvati dal Consiglio Direttivo vengono approfonditi e sviluppati da Gruppi di Progetto costituiti da rappresentanti di aziende, universitari e consulenti che si interessano al progetto in vista della sua esecuzione.

GESTIONE DI UN PROGETTO COOPERATIVO DI R&S

Un progetto cooperativo di R&S può essere innanzitutto aperto in cui esistono regole prefissate per l’ammissione di nuovi partner o chiuso in cui l’eventuale ammissione di un nuovo partner deve essere approvata all’unanimità dei partner esistenti. In questo ultimo caso si parla di co-sviluppo invece che di cooperazione. In linea di principio il consorzio assicura la gestione del progetto.Il progetto è costituito in genere da una rete che coinvolge non solo i partner aziendali che finanziano il progetto ma anche eventualmente aziende esterne e laboratori che possono contribuire a fornire competenze e supporto al progetto come pure enti pubblici o privati che forniscono eventuali aiuti finanziari al progetto. Si possono distinguere vari flussi tra i vari membri della rete che devono essere gestiti. Questi flussi sono essenzialmente i flussi finanziari e i flussi di informazione. I flussi finanziari sono costituiti principalmente da pagamenti di quote di partecipazione al progetto e di prestazioni ad aziende o laboratori che lavorano per il progetto come pure eventuali aiuti da enti pubblici o privati. I flussi di informazione riguardano i risultati delle ricerche effettuate dai vari membri della rete incaricati e diffuse nella rete costituendo il prodotto del progetto in termini di rapporti, campioni o prototipi. Un ultimo aspetto da gestire sono i diritti della proprietà industriale, in termini di brevetti e know how, che si generano nel progetto, e che devono essere attribuiti ai vari membri della rete.

ESEMPIO DI RETE COOPERATIVA CON R&SEFFETTUATA IN UN LABORATORIO ESTERNO

L

C

E

A1 A2 A3

C : Consorzio per la R&S

L : Laboratorio esterno

E : Ente erogatore di aiuti finanziari

A1, A2, A3 : Aziende partner del progetto

Flusso delle informazioni

Flusso delle quote di adesione

Flusso dei pagamenti prestazioni

Flusso degli aiuti finanziari

CICLO DI GESTIONE DEI PROGETTI R&S

DIREZIONEAZIENDALE

PIANIFICAZIONE

ORGANIZZAZIONE

IM PLEM ENTAZIONE

CONTROLLO

RIPROGRAM M AZIONE

PRESENTAZIONEDEI RISULTATI

GESTIONE DEI PROGETTI R&S IN RETE

DISTRIBUZIONE DELL’INFORMAZIONE

PIANIFICAZIONE CONTINUA

ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’ DELLA

RETE

STRUTTURAZIONE DELLA RETE

RISOLUZIONE DEI CONTRASTI

ESTERNO

IL PROCESSO DI R&S E I SUOI FATTORI

IDENTIFICAZIONE DEI POSSIBILI PROGETTI DI R&S

VALUTAZIONE E SELEZIONE DEI PROGETTI

CREAZIONE DEL NETWORK PER LO SVILUPPO

COACHING DEL PROGETTO

INDUSTRIALIZZAZIONE (SELL OUT)

Informazione scientifica e tecnica, stato dell’arte

Progetti esterni proposti

Valutazioni tecniche, economiche, sociali e ambientali

Competizione tecnologica

Validità del team di progetto

Fattori limitanti: - possibilità di coaching- capitali

Comunicazione: - fattori tecnici - fattori economici e sociali