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LA GESTIONE LA GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA
LA GESTIONE LA GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA
IL PROCESSO IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICADI GESTIONE STRATEGICA
IL PROCESSO IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICADI GESTIONE STRATEGICA
LA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICA
Definizione di strategia e di gestione strategica Definizione di strategia e di gestione strategica
Un modello Un modello
Da cosa dipende il successo di un’impresa Da cosa dipende il successo di un’impresa
Tre livelli di gestione strategica Tre livelli di gestione strategica
LA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICA
Nokia way Nokia way
Se il modello è debole …… come migliorare le decisioni strategiche
Se il modello è debole …… come migliorare le decisioni strategiche
Alla teoria hanno contribuito più discipline
Alla teoria hanno contribuito più discipline
LA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICA
Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico
I requisiti della leadership I requisiti della leadership
Per quale motivo in presenza dellePer quale motivo in presenza delle
stesse condizioni esterne, o distesse condizioni esterne, o di
condizioni molto simili,condizioni molto simili,
alcune organizzazionialcune organizzazioni
hanno successo mentre altrehanno successo mentre altre
falliscono?falliscono?
INTRODUZIONEINTRODUZIONEINTRODUZIONEINTRODUZIONE
LE PRI ME DIECI IMPRESE, 2004A CONFRONTO CON I L 1964
LE PRI ME DIECI IMPRESE, 2004A CONFRONTO CON I L 1964
20042004 19641964
WAL-MART
EXXON MOBIL
GENERAL MOTORS
FORD MOTOR
GENERAL ELECTRIC
CHEVRON TEXACO
CONOCOPHILIPS
CITIGROUP
IBM
AMERICAN INT.L
AT&T
GENERAL MOTORS
STANDARD OIL of N.J .
IBM
TEXACO
DUPONT
SEARS
GENERAL ELECTRIC
GULF OIL
EASTMAN KODAK
Dalla classifica delle TOP TWENTY Dalla classifica delle TOP TWENTY
per capitalizzazione possiamo per capitalizzazione possiamo
notare come ben pochenotare come ben poche
siano le imprese rimaste allo siano le imprese rimaste allo
stesso posto in classifica , stesso posto in classifica ,
mentre mentre molte sonomolte sono
addirittura scomparseaddirittura scomparse ! !
Le strategie adottateLe strategie adottate
da un’impresa hanno unda un’impresa hanno un
forte impattoforte impatto sui sui
risultati rispetto arisultati rispetto a
quelli dei concorrentiquelli dei concorrenti
LA TESILA TESILA TESILA TESI
La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi,
pneumatici e prodotti forestali.
La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi,
pneumatici e prodotti forestali.
NOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAY
1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.
1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.
1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico:
1) nuovi mercati geografici; 2) maggiore presenza nei settori
high-tech; 3) difesa dei business originari.
1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico:
1) nuovi mercati geografici; 2) maggiore presenza nei settori
high-tech; 3) difesa dei business originari.
NOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAY
NOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAY
1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS. Il principale azionista offre Nokia
ad Ericsson, che non accetta.
1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS. Il principale azionista offre Nokia
ad Ericsson, che non accetta.
NOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAY
1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi:
1) nuovi investimenti; 2) vendere più telefoni mobili; 3) GSM (Europa) più TDMA (USA)
e PDM (Giappone).
1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi:
1) nuovi investimenti; 2) vendere più telefoni mobili; 3) GSM (Europa) più TDMA (USA)
e PDM (Giappone).
NOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAY
Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel 1999.
Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel 1999. A chi chiedeva al CEO quale fosse
il segreto del successo rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.
A chi chiedeva al CEO quale fosse il segreto del successo
rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.
La definizione di obiettivi a lungo termine
La definizione di obiettivi a lungo termine
DEFINIZIONE DI STRATEGIADEFINIZIONE DI STRATEGIADEFINIZIONE DI STRATEGIADEFINIZIONE DI STRATEGIA
Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi
Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi
L’acquisizione e l’ allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti
L’acquisizione e l’ allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti
Sono varie. Hanno in comune: Sono varie. Hanno in comune:
Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni
Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni
DEFINIZIONE DI DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA
(Strategic management)(Strategic management)
DEFINIZIONE DI DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA
(Strategic management)(Strategic management)
Per gestione strategica si intende il Per gestione strategica si intende il processo mediante il quale il processo mediante il quale il
management sceglie le strategie.management sceglie le strategie.
In passato questo concetto era In passato questo concetto era indicato con “business policy”.indicato con “business policy”.
Definizione della “mission” dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine
Definizione della “mission” dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine
UN MODELLO DI UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA
UN MODELLO DI UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA
Analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità
Analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità
Analisi dell’ambiente operativo interno all’organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza
Analisi dell’ambiente operativo interno all’organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza
Selezione delle possibili strategie Selezione delle possibili strategie Realizzazione delle strategie Realizzazione delle strategie
UN MODELLO DI UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA
UN MODELLO DI UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA
Questo approccio implica il Questo approccio implica il convincimento che attraverso un convincimento che attraverso un
processo razionale sia possibile processo razionale sia possibile formulare e sviluppare una formulare e sviluppare una
strategia di successo.strategia di successo.
Tale convincimento è Tale convincimento è ampiamente contestato.ampiamente contestato.
TRE FASI TRE FASI TRE FASI TRE FASI
ANALISI ANALISI STRATEGICASTRATEGICA
ANALISI ANALISI STRATEGICASTRATEGICA
SCELTE DELLE SCELTE DELLE STRATEGIESTRATEGIE
SCELTE DELLE SCELTE DELLE STRATEGIESTRATEGIE
REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE DELLE DELLE
STRATEGIESTRATEGIE
REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE DELLE DELLE
STRATEGIESTRATEGIE
ANALISIANALISIESTERNAESTERNA
O, TO, T
ANALISIANALISIESTERNAESTERNA
O, TO, T
ANALISIANALISIINTERNAINTERNA
S, WS, W
ANALISIANALISIINTERNAINTERNA
S, WS, W
““MISSION”MISSION”EE
OBIETTIVIOBIETTIVI
““MISSION”MISSION”EE
OBIETTIVIOBIETTIVI
SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.
SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.
ANALISI ANALISI STRATEGICASTRATEGICA
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
STRENGTHS:STRENGTHS:
risorse che l’impresa possiederisorse che l’impresa possiedee capacità che l’impresae capacità che l’impresa
ha sviluppatoha sviluppatosulle quali può costruiresulle quali può costruire
vantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che l’impresaSono un qualcosa che l’impresa
fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.
STRENGTHS:STRENGTHS:
risorse che l’impresa possiederisorse che l’impresa possiedee capacità che l’impresae capacità che l’impresa
ha sviluppatoha sviluppatosulle quali può costruiresulle quali può costruire
vantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che l’impresaSono un qualcosa che l’impresa
fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacità carenti che risorse e capacità carenti che
impediscono all’impresa di impediscono all’impresa di
sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi
sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che
l’impresa fa peggio di altre.l’impresa fa peggio di altre.
WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacità carenti che risorse e capacità carenti che
impediscono all’impresa di impediscono all’impresa di
sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi
sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che
l’impresa fa peggio di altre.l’impresa fa peggio di altre.
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:
tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamentidell’ambiente che possonodell’ambiente che possono
contribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.
OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:
tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamentidell’ambiente che possonodell’ambiente che possono
contribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.
S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.
THREATS:THREATS:
tendenze negative dell’ambiente otendenze negative dell’ambiente ocambiamenti che peggioranocambiamenti che peggiorano
i risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.
THREATS:THREATS:
tendenze negative dell’ambiente otendenze negative dell’ambiente ocambiamenti che peggioranocambiamenti che peggiorano
i risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.
STRATEGIESTRATEGIECORPORATECORPORATESTRATEGIESTRATEGIECORPORATECORPORATE
STRATEGIESTRATEGIEFUNZIONALIFUNZIONALISTRATEGIESTRATEGIE
FUNZIONALIFUNZIONALI
STRATEGIESTRATEGIEBUSINESSBUSINESS
STRATEGIESTRATEGIEBUSINESSBUSINESS
SCELTA DELLE SCELTA DELLE STRATEGIESTRATEGIE
STRATEGIESTRATEGIE++
STRUTTURESTRUTTURE++
CONTROLLOCONTROLLO
STRATEGIESTRATEGIE++
STRUTTURESTRUTTURE++
CONTROLLOCONTROLLO
CAMBIAMENTOCAMBIAMENTODELLEDELLE
STRATEGESTRATEGE
CAMBIAMENTOCAMBIAMENTODELLEDELLE
STRATEGESTRATEGE
STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA
STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA
SISTEMISISTEMIDI CONTROLLODI CONTROLLO
SISTEMISISTEMIDI CONTROLLODI CONTROLLO
REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE DELLE DELLE
STRATEGIESTRATEGIE
STRATEGIE FUNZIONALI STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, (marketing, finanza, R&D,
produzione, risorse umane)produzione, risorse umane)
STRATEGIE DI STRATEGIE DI BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
IMPRESA DIVERSIFICATA IMPRESA DIVERSIFICATA (MULTI-BUSINESS)(MULTI-BUSINESS)
IMPRESA DIVERSIFICATA IMPRESA DIVERSIFICATA (MULTI-BUSINESS)(MULTI-BUSINESS)
STRATEGIA STRATEGIA CORPORATECORPORATE
Responsabilità delResponsabilità deltop managementtop management
dell’impresadell’impresa
Responsabilità delResponsabilità deltop managementtop management
delle businessdelle businessunitunit
Responsabilità Responsabilità dei capi delle dei capi delle
singole funzionisingole funzioni
IMPRESA SINGLE-BUSINESSIMPRESA SINGLE-BUSINESSIMPRESA SINGLE-BUSINESSIMPRESA SINGLE-BUSINESS
STRATEGIE FUNZIONALI STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, (marketing, finanza, R&D,
produzione, risorse umane)produzione, risorse umane)
STRATEGIE DI STRATEGIE DI BUSINESS UNITBUSINESS UNIT
Responsabilità delResponsabilità deltop managementtop management
delle businessdelle businessunitunit
Responsabilità Responsabilità dei capi delle dei capi delle
singole funzionisingole funzioni
Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?
Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?
Nuova leadership Nuova leadership
Crisi di risultati Crisi di risultati
Minaccia di takeover Minaccia di takeover
Nuovi azionisti di riferimento Nuovi azionisti di riferimento
LA LEADERSHIP LA LEADERSHIP STRATEGICASTRATEGICA
LA LEADERSHIP LA LEADERSHIP STRATEGICASTRATEGICA
Chi prende le decisioni strategiche?
I REQUISITI DELLA LEADERSHIP
Chi prende le decisioni strategiche?
I REQUISITI DELLA LEADERSHIP
Impegno personale Impegno personale
“Vision” “Vision”
Essere informato Essere informato
Capacità di delegare Capacità di delegare
LA GESTIONE LA GESTIONE
STRATEGICA NELLA STRATEGICA NELLA REALTA’REALTA’
LA GESTIONE LA GESTIONE
STRATEGICA NELLA STRATEGICA NELLA REALTA’REALTA’
1965: il governo britannico chiede 1965: il governo britannico chiede al Boston Consulting Group le al Boston Consulting Group le
strategie per rianimare l’industria strategie per rianimare l’industria motociclistica in crisi.motociclistica in crisi.
1965: il governo britannico chiede 1965: il governo britannico chiede al Boston Consulting Group le al Boston Consulting Group le
strategie per rianimare l’industria strategie per rianimare l’industria motociclistica in crisi.motociclistica in crisi.
THE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORY
La diagnosi è: difficile La diagnosi è: difficile fronteggiare fronteggiare la strategia Honda la strategia Honda per dominare il per dominare il mercato mondiale. mercato mondiale. Classico esempio di Classico esempio di strategia strategia pianificata.pianificata.
La diagnosi è: difficile La diagnosi è: difficile fronteggiare fronteggiare la strategia Honda la strategia Honda per dominare il per dominare il mercato mondiale. mercato mondiale. Classico esempio di Classico esempio di strategia strategia pianificata.pianificata.
1982: dalle interviste ai dirigenti 1982: dalle interviste ai dirigenti giapponesi che erano stati giapponesi che erano stati
protagonisti dell’entrata di Honda protagonisti dell’entrata di Honda nel mercato americano emerge un nel mercato americano emerge un quadro molto diverso. quadro molto diverso.
C’era ben poco di pianificato.C’era ben poco di pianificato.
1982: dalle interviste ai dirigenti 1982: dalle interviste ai dirigenti giapponesi che erano stati giapponesi che erano stati
protagonisti dell’entrata di Honda protagonisti dell’entrata di Honda nel mercato americano emerge un nel mercato americano emerge un quadro molto diverso. quadro molto diverso.
C’era ben poco di pianificato.C’era ben poco di pianificato.
THE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORY
L’obiettivo iniziale era di vendere L’obiettivo iniziale era di vendere 6000 motociclette da 50 cc l’anno.6000 motociclette da 50 cc l’anno.
L’obiettivo iniziale era di vendere L’obiettivo iniziale era di vendere 6000 motociclette da 50 cc l’anno.6000 motociclette da 50 cc l’anno.
“ “Un giorno ricevemmo una Un giorno ricevemmo una telefonata da parte di un buyer di telefonata da parte di un buyer di
Sears. Ci chiedeva di vendere le Sears. Ci chiedeva di vendere le nostre moto nei grandi nostre moto nei grandi
magazzini”. magazzini”. Così nacque il nostro successo.Così nacque il nostro successo.
“ “Un giorno ricevemmo una Un giorno ricevemmo una telefonata da parte di un buyer di telefonata da parte di un buyer di
Sears. Ci chiedeva di vendere le Sears. Ci chiedeva di vendere le nostre moto nei grandi nostre moto nei grandi
magazzini”. magazzini”. Così nacque il nostro successo.Così nacque il nostro successo.
THE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORY
““Sono in circolazione almeno Sono in circolazione almeno quaranta libri con il titolo quaranta libri con il titolo Strategic management. Strategic management.
Promettono al lettore i fondamenti Promettono al lettore i fondamenti delle strategie delle imprese. delle strategie delle imprese.
Sono venduti a un prezzo che si Sono venduti a un prezzo che si aggira intorno alle 25 sterline … aggira intorno alle 25 sterline …
CRITICHE AL MODELLO CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALETRADIZIONALE
CRITICHE AL MODELLO CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALETRADIZIONALE
… … C’è qualcosa di paradossale C’è qualcosa di paradossale in questi libri. Se i segreti delle in questi libri. Se i segreti delle strategie potessero essere strategie potessero essere
acquisiti per 25 sterline, allora non acquisiti per 25 sterline, allora non dovremmo pagare tanto i direttori dovremmo pagare tanto i direttori
generali e gli amministratori delegati” generali e gli amministratori delegati”
(Whittington)(Whittington)
DAL BASSO VERSO L’ALTO DAL BASSO VERSO L’ALTO (MINTZBERG)(MINTZBERG)
DAL BASSO VERSO L’ALTO DAL BASSO VERSO L’ALTO (MINTZBERG)(MINTZBERG)
STRATEGIESTRATEGIEPIANIFICATEPIANIFICATE
(INTENDED STRATEGIES)(INTENDED STRATEGIES)
STRATEGIESTRATEGIEPIANIFICATEPIANIFICATE
(INTENDED STRATEGIES)(INTENDED STRATEGIES)
STRATEGIESTRATEGIEREALIZZATEREALIZZATESTRATEGIESTRATEGIEREALIZZATEREALIZZATE
STRATEGIESTRATEGIEEMERGENTIEMERGENTI(EMERGENT(EMERGENT
STRATEGIES)STRATEGIES)
STRATEGIESTRATEGIEEMERGENTIEMERGENTI(EMERGENT(EMERGENT
STRATEGIES)STRATEGIES)
MODELLO DEBOLEMODELLO DEBOLEMODELLO DEBOLEMODELLO DEBOLE
Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali
Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali
Rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità Rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità
