LA GESTIONE STRATEGICA STRATEGICA. IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

LA GESTIONE LA GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA

LA GESTIONE LA GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA

IL PROCESSO IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICADI GESTIONE STRATEGICA

IL PROCESSO IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICADI GESTIONE STRATEGICA

LA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICALA GESTIONE STRATEGICA

Definizione di strategia e di gestione strategica Definizione di strategia e di gestione strategica

Un modello Un modello

Da cosa dipende il successo di un’impresa Da cosa dipende il successo di un’impresa

Tre livelli di gestione strategica Tre livelli di gestione strategica


Nokia way Nokia way

Se il modello è debole …… come migliorare le decisioni strategiche

Se il modello è debole …… come migliorare le decisioni strategiche

Alla teoria hanno contribuito più discipline

Alla teoria hanno contribuito più discipline


Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico

I requisiti della leadership I requisiti della leadership

Per quale motivo in presenza dellePer quale motivo in presenza delle

stesse condizioni esterne, o distesse condizioni esterne, o di

condizioni molto simili,condizioni molto simili,

alcune organizzazionialcune organizzazioni

hanno successo mentre altrehanno successo mentre altre

falliscono?falliscono?

INTRODUZIONEINTRODUZIONEINTRODUZIONEINTRODUZIONE

LE PRI ME DIECI IMPRESE, 2004A CONFRONTO CON I L 1964

LE PRI ME DIECI IMPRESE, 2004A CONFRONTO CON I L 1964

20042004 19641964

WAL-MART

EXXON MOBIL

GENERAL MOTORS

FORD MOTOR

GENERAL ELECTRIC

CHEVRON TEXACO

CONOCOPHILIPS

CITIGROUP

IBM

AMERICAN INT.L

AT&T

GENERAL MOTORS

STANDARD OIL of N.J .

IBM

TEXACO

DUPONT

SEARS

GENERAL ELECTRIC

GULF OIL

EASTMAN KODAK

Dalla classifica delle TOP TWENTY Dalla classifica delle TOP TWENTY

per capitalizzazione possiamo per capitalizzazione possiamo

notare come ben pochenotare come ben poche

siano le imprese rimaste allo siano le imprese rimaste allo

stesso posto in classifica , stesso posto in classifica ,

mentre mentre molte sonomolte sono

addirittura scomparseaddirittura scomparse ! !

Le strategie adottateLe strategie adottate

da un’impresa hanno unda un’impresa hanno un

forte impattoforte impatto sui sui

risultati rispetto arisultati rispetto a

quelli dei concorrentiquelli dei concorrenti

LA TESILA TESILA TESILA TESI

La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi,

pneumatici e prodotti forestali.

La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi,

pneumatici e prodotti forestali.

NOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAYNOKIA WAY

1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.

1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.

1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico:

1) nuovi mercati geografici; 2) maggiore presenza nei settori

high-tech; 3) difesa dei business originari.

1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico:

1) nuovi mercati geografici; 2) maggiore presenza nei settori

high-tech; 3) difesa dei business originari.



1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS. Il principale azionista offre Nokia

ad Ericsson, che non accetta.

1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS. Il principale azionista offre Nokia

ad Ericsson, che non accetta.


1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi:

1) nuovi investimenti; 2) vendere più telefoni mobili; 3) GSM (Europa) più TDMA (USA)

e PDM (Giappone).

1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi:

1) nuovi investimenti; 2) vendere più telefoni mobili; 3) GSM (Europa) più TDMA (USA)

e PDM (Giappone).


Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel 1999.

Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel 1999. A chi chiedeva al CEO quale fosse

il segreto del successo rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.

A chi chiedeva al CEO quale fosse il segreto del successo

rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.

La definizione di obiettivi a lungo termine

La definizione di obiettivi a lungo termine

DEFINIZIONE DI STRATEGIADEFINIZIONE DI STRATEGIADEFINIZIONE DI STRATEGIADEFINIZIONE DI STRATEGIA

Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi

Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi

L’acquisizione e l’ allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti

L’acquisizione e l’ allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti

Sono varie. Hanno in comune: Sono varie. Hanno in comune:

Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni

Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni

DEFINIZIONE DI DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA

(Strategic management)(Strategic management)

DEFINIZIONE DI DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA

(Strategic management)(Strategic management)

Per gestione strategica si intende il Per gestione strategica si intende il processo mediante il quale il processo mediante il quale il

management sceglie le strategie.management sceglie le strategie.

In passato questo concetto era In passato questo concetto era indicato con “business policy”.indicato con “business policy”.

Definizione della “mission” dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine

Definizione della “mission” dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine

UN MODELLO DI UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICAGESTIONE STRATEGICA


Analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità

Analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità

Analisi dell’ambiente operativo interno all’organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza

Analisi dell’ambiente operativo interno all’organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza

Selezione delle possibili strategie Selezione delle possibili strategie Realizzazione delle strategie Realizzazione delle strategie



Questo approccio implica il Questo approccio implica il convincimento che attraverso un convincimento che attraverso un

processo razionale sia possibile processo razionale sia possibile formulare e sviluppare una formulare e sviluppare una

strategia di successo.strategia di successo.

Tale convincimento è Tale convincimento è ampiamente contestato.ampiamente contestato.

TRE FASI TRE FASI TRE FASI TRE FASI

ANALISI ANALISI STRATEGICASTRATEGICA


SCELTE DELLE SCELTE DELLE STRATEGIESTRATEGIE

SCELTE DELLE SCELTE DELLE STRATEGIESTRATEGIE

REALIZZAZIONE REALIZZAZIONE DELLE DELLE

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

ANALISIANALISIESTERNAESTERNA

O, TO, T

ANALISIANALISIESTERNAESTERNA

O, TO, T

ANALISIANALISIINTERNAINTERNA

S, WS, W

ANALISIANALISIINTERNAINTERNA

S, WS, W

““MISSION”MISSION”EE

OBIETTIVIOBIETTIVI

““MISSION”MISSION”EE

OBIETTIVIOBIETTIVI

SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.

SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.


S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T. S.W.O.T.

STRENGTHS:STRENGTHS:

risorse che l’impresa possiederisorse che l’impresa possiedee capacità che l’impresae capacità che l’impresa

ha sviluppatoha sviluppatosulle quali può costruiresulle quali può costruire

vantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che l’impresaSono un qualcosa che l’impresa

fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.

STRENGTHS:STRENGTHS:

risorse che l’impresa possiederisorse che l’impresa possiedee capacità che l’impresae capacità che l’impresa

ha sviluppatoha sviluppatosulle quali può costruiresulle quali può costruire

vantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che l’impresaSono un qualcosa che l’impresa

fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.


WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacità carenti che risorse e capacità carenti che

impediscono all’impresa di impediscono all’impresa di

sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi

sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che

l’impresa fa peggio di altre.l’impresa fa peggio di altre.

WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacità carenti che risorse e capacità carenti che

impediscono all’impresa di impediscono all’impresa di

sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi

sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che

l’impresa fa peggio di altre.l’impresa fa peggio di altre.


OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:

tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamentidell’ambiente che possonodell’ambiente che possono

contribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.

OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:

tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamentidell’ambiente che possonodell’ambiente che possono

contribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.


THREATS:THREATS:

tendenze negative dell’ambiente otendenze negative dell’ambiente ocambiamenti che peggioranocambiamenti che peggiorano

i risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.

THREATS:THREATS:

tendenze negative dell’ambiente otendenze negative dell’ambiente ocambiamenti che peggioranocambiamenti che peggiorano

i risultati di un’impresa.i risultati di un’impresa.

STRATEGIESTRATEGIECORPORATECORPORATESTRATEGIESTRATEGIECORPORATECORPORATE

STRATEGIESTRATEGIEFUNZIONALIFUNZIONALISTRATEGIESTRATEGIE

FUNZIONALIFUNZIONALI

STRATEGIESTRATEGIEBUSINESSBUSINESS

STRATEGIESTRATEGIEBUSINESSBUSINESS

SCELTA DELLE SCELTA DELLE STRATEGIESTRATEGIE

STRATEGIESTRATEGIE++

STRUTTURESTRUTTURE++

CONTROLLOCONTROLLO

STRATEGIESTRATEGIE++

STRUTTURESTRUTTURE++

CONTROLLOCONTROLLO

CAMBIAMENTOCAMBIAMENTODELLEDELLE

STRATEGESTRATEGE

CAMBIAMENTOCAMBIAMENTODELLEDELLE

STRATEGESTRATEGE

STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

SISTEMISISTEMIDI CONTROLLODI CONTROLLO

SISTEMISISTEMIDI CONTROLLODI CONTROLLO


STRATEGIESTRATEGIE

STRATEGIE FUNZIONALI STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, (marketing, finanza, R&D,

produzione, risorse umane)produzione, risorse umane)

STRATEGIE DI STRATEGIE DI BUSINESS UNITBUSINESS UNIT

IMPRESA DIVERSIFICATA IMPRESA DIVERSIFICATA (MULTI-BUSINESS)(MULTI-BUSINESS)

IMPRESA DIVERSIFICATA IMPRESA DIVERSIFICATA (MULTI-BUSINESS)(MULTI-BUSINESS)

STRATEGIA STRATEGIA CORPORATECORPORATE

Responsabilità delResponsabilità deltop managementtop management

dell’impresadell’impresa


delle businessdelle businessunitunit

Responsabilità Responsabilità dei capi delle dei capi delle

singole funzionisingole funzioni

IMPRESA SINGLE-BUSINESSIMPRESA SINGLE-BUSINESSIMPRESA SINGLE-BUSINESSIMPRESA SINGLE-BUSINESS

STRATEGIE FUNZIONALI STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, (marketing, finanza, R&D,

produzione, risorse umane)produzione, risorse umane)

STRATEGIE DI STRATEGIE DI BUSINESS UNITBUSINESS UNIT


delle businessdelle businessunitunit

Responsabilità Responsabilità dei capi delle dei capi delle

singole funzionisingole funzioni

Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?

Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?

Nuova leadership Nuova leadership

Crisi di risultati Crisi di risultati

Minaccia di takeover Minaccia di takeover

Nuovi azionisti di riferimento Nuovi azionisti di riferimento

LA LEADERSHIP LA LEADERSHIP STRATEGICASTRATEGICA

LA LEADERSHIP LA LEADERSHIP STRATEGICASTRATEGICA

Chi prende le decisioni strategiche?

I REQUISITI DELLA LEADERSHIP

Chi prende le decisioni strategiche?

I REQUISITI DELLA LEADERSHIP

Impegno personale Impegno personale

“Vision” “Vision”

Essere informato Essere informato

Capacità di delegare Capacità di delegare

LA GESTIONE LA GESTIONE

STRATEGICA NELLA STRATEGICA NELLA REALTA’REALTA’

LA GESTIONE LA GESTIONE

STRATEGICA NELLA STRATEGICA NELLA REALTA’REALTA’

1965: il governo britannico chiede 1965: il governo britannico chiede al Boston Consulting Group le al Boston Consulting Group le

strategie per rianimare l’industria strategie per rianimare l’industria motociclistica in crisi.motociclistica in crisi.

1965: il governo britannico chiede 1965: il governo britannico chiede al Boston Consulting Group le al Boston Consulting Group le

strategie per rianimare l’industria strategie per rianimare l’industria motociclistica in crisi.motociclistica in crisi.

THE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORYTHE HONDA STORY

La diagnosi è: difficile La diagnosi è: difficile fronteggiare fronteggiare la strategia Honda la strategia Honda per dominare il per dominare il mercato mondiale. mercato mondiale. Classico esempio di Classico esempio di strategia strategia pianificata.pianificata.

La diagnosi è: difficile La diagnosi è: difficile fronteggiare fronteggiare la strategia Honda la strategia Honda per dominare il per dominare il mercato mondiale. mercato mondiale. Classico esempio di Classico esempio di strategia strategia pianificata.pianificata.

1982: dalle interviste ai dirigenti 1982: dalle interviste ai dirigenti giapponesi che erano stati giapponesi che erano stati

protagonisti dell’entrata di Honda protagonisti dell’entrata di Honda nel mercato americano emerge un nel mercato americano emerge un quadro molto diverso. quadro molto diverso.

C’era ben poco di pianificato.C’era ben poco di pianificato.

1982: dalle interviste ai dirigenti 1982: dalle interviste ai dirigenti giapponesi che erano stati giapponesi che erano stati

protagonisti dell’entrata di Honda protagonisti dell’entrata di Honda nel mercato americano emerge un nel mercato americano emerge un quadro molto diverso. quadro molto diverso.

C’era ben poco di pianificato.C’era ben poco di pianificato.


L’obiettivo iniziale era di vendere L’obiettivo iniziale era di vendere 6000 motociclette da 50 cc l’anno.6000 motociclette da 50 cc l’anno.

L’obiettivo iniziale era di vendere L’obiettivo iniziale era di vendere 6000 motociclette da 50 cc l’anno.6000 motociclette da 50 cc l’anno.

“ “Un giorno ricevemmo una Un giorno ricevemmo una telefonata da parte di un buyer di telefonata da parte di un buyer di

Sears. Ci chiedeva di vendere le Sears. Ci chiedeva di vendere le nostre moto nei grandi nostre moto nei grandi

magazzini”. magazzini”. Così nacque il nostro successo.Così nacque il nostro successo.

“ “Un giorno ricevemmo una Un giorno ricevemmo una telefonata da parte di un buyer di telefonata da parte di un buyer di

Sears. Ci chiedeva di vendere le Sears. Ci chiedeva di vendere le nostre moto nei grandi nostre moto nei grandi

magazzini”. magazzini”. Così nacque il nostro successo.Così nacque il nostro successo.


““Sono in circolazione almeno Sono in circolazione almeno quaranta libri con il titolo quaranta libri con il titolo Strategic management. Strategic management.

Promettono al lettore i fondamenti Promettono al lettore i fondamenti delle strategie delle imprese. delle strategie delle imprese.

Sono venduti a un prezzo che si Sono venduti a un prezzo che si aggira intorno alle 25 sterline … aggira intorno alle 25 sterline …

CRITICHE AL MODELLO CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALETRADIZIONALE

CRITICHE AL MODELLO CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALETRADIZIONALE

… … C’è qualcosa di paradossale C’è qualcosa di paradossale in questi libri. Se i segreti delle in questi libri. Se i segreti delle strategie potessero essere strategie potessero essere

acquisiti per 25 sterline, allora non acquisiti per 25 sterline, allora non dovremmo pagare tanto i direttori dovremmo pagare tanto i direttori

generali e gli amministratori delegati” generali e gli amministratori delegati”

(Whittington)(Whittington)

DAL BASSO VERSO L’ALTO DAL BASSO VERSO L’ALTO (MINTZBERG)(MINTZBERG)

DAL BASSO VERSO L’ALTO DAL BASSO VERSO L’ALTO (MINTZBERG)(MINTZBERG)

STRATEGIESTRATEGIEPIANIFICATEPIANIFICATE

(INTENDED STRATEGIES)(INTENDED STRATEGIES)

STRATEGIESTRATEGIEPIANIFICATEPIANIFICATE

(INTENDED STRATEGIES)(INTENDED STRATEGIES)

STRATEGIESTRATEGIEREALIZZATEREALIZZATESTRATEGIESTRATEGIEREALIZZATEREALIZZATE

STRATEGIESTRATEGIEEMERGENTIEMERGENTI(EMERGENT(EMERGENT

STRATEGIES)STRATEGIES)

STRATEGIESTRATEGIEEMERGENTIEMERGENTI(EMERGENT(EMERGENT

STRATEGIES)STRATEGIES)

MODELLO DEBOLEMODELLO DEBOLEMODELLO DEBOLEMODELLO DEBOLE

Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali

Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali

Rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità Rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità

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LA GESTIONE STRATEGICA STRATEGICA. IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA