LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIAElaborado por: Mario Gonzlez.Palabras clave:Estrategia, estructura, diferenciacin, integracin, Unidad Estratgica deNegocios, Staff, lnea, divisin.Objetivos especficos de la unidad1. Dimensionar la importancia de la relacin entre estructura organizacionaly estrategia.2. Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresasadoptan.3. Conocer las ventajas y desventajas en funcin de la estrategia utilizadade cada tipo de estructura.ResumenEn el proceso de direccin estratgica, una vez agotada la fase deformulacin, es necesario pasar a implementar la estrategia. sta se materializaa partir del despliegue de los recursos con los cuales la empresa cuenta. De lamanera como se utilicen, asignen y controlen estos recursos dependern losresultados. Uno de los aspectos ms trascendentales es la forma que asuma laorganizacin, es decir, la estructura que tome para llevar a cabo el alcance desus objetivos. En el material que se presenta a continuacin se observan lasLecturasde la semana 1PROCESO ESTRATGICO 22diferentes estructuras que se pueden construir, as como sus ventajas ydesventajas en funcin de la estrategia.Las fases del proceso estratgicoPara dar sentido lgico al proceso de aprendizaje que iniciamos con estemdulo, es necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el mdulode Proceso Estratgico I, en el cual se propone concebir la estrategiaorganizacional en tres etapas, a saber:Figura n. 1. Las etapas del proceso estratgicoEn este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, unestudio detallado de la etapa de Formulacin, mientras que en este nosconcentraremos en la implantacin y el control. Sin embargo, con el nimo deenlazar, en un todo, las tres etapas es importante anotar que:La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia deformular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funcionesque permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn estadefinicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de lagerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, laproduccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y lossistemas de informacin por computadora para lograr el xito de laempresa. (David, 2003, p. 5).Esta definicin destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadasy, por el otro, el hecho de ligar desde la cspide de la estructura, las principalesfunciones y reas de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentraren revisar aspectos de estructura organizacional ligados a la estrategia, juntocon los procesos, las relaciones y las configuraciones.La formulacin se concentr en revisar aspectos inherentes a la construccin deobjetivos a varios niveles, as como a la observacin de aspectos internos yFormulacin (ProcesoEstratgico I)Implantacin(Proceso EstratgicoII)Control (ProcesoEstratgico II)PROCESO ESTRATGICO 23externos con el propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa secaracteriza por tener un alto componente de planeacin, al fin y al cabo antesde acometer acciones es necesario estudiar profunda y detalladamente elescenario sobre el cual la empresa se mover. El ejercicio, por lo tanto, es decarcter mental antes que operativo, privilegiando el pensamiento antes que laactuacin.Observamos entonces que s la etapa de Formulacin se caracteriza por unperfil donde predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), laconstruccin de propuestas y el diagnstico en general, la Implementacinposibilitar pasar al terreno del hacer. En esta etapa los gerentes se preocupanpor construir un ambiente que facilite el cambio, por dar herramientas paraejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, por brindar recursossuficientes y un clima organizacional dirigido a retener el talento. Para ello serequieren altas dosis de motivacin, direccin y liderazgo que logren poner enmarcha la materializacin de los resultados esperados.Finalmente, la evaluacin busca permanentemente retroalimentacin, es decir,conocimiento acerca de los resultados alcanzados, informacin respecto a silas decisiones tomadas estn dando fruto o no. En esta etapa entre otrasactividades se revisa el rendimiento, los factores internos y externos, ya questos cambian permanentemente y se toman acciones correctivas. El cicloestratgico es permanente ya que las acciones acometidas generan nuevosproblemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades a solucionar, amanera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por lotanto una vez alcanzada cierta posicin o solucionado cierto problema nopueden permanecer estticas so pena de fracasar.