LA METODOLOGIA DELLA FORMAZIONE INTERVENTO · L'organizzazione Tra gli studiosi di organizzazione, Thompson ha sostenuto che l'organizzazione ha parti diverse. C'è una parte strategica

RIASSUNTI : “LA METODOLOGIA DELLA FORMAZIONE INTERVENTO”- DI GREGORIO

AUTORE:Claudia Sciarra

IMPAGINAZIONE E DISTRIBUZIONE su autorizzazione dell‟AUTORE A CURA DI SHAKIRA FORUM SDC

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CAPITOLO 1

- LA FORMAZIONE INTERVENTO -

I livelli d'intervento della formazione intervento.

La formazione-intervento è una modalità per sviluppare un cambiamento in:

un individuo; un'organizzazione; un territorio, attraverso un processo progettuale

che serve per trovare soluzioni condivise e praticabili e per apprendere, sia a livello

individuale che a livello di organizzazione.

L'individuo

Il primo valore su cui si poggia la formazione-intervento è che la persona è un tutt'uno.

La formazione-intervento viene usata per il miglioramento dell'organizzazione e si

adopera per costruire condizioni di lavoro organizzato e per attivare processi di

cambiamento e processi di apprendimento.

1) La formazione-intervento parte dal presupposto che un individuo attiva ancora di più

il suo motore di apprendimento quando deve affrontare un progetto impegnativo su un

tema o problema che lo riguardi direttamente. La motivazione deve essere in questo

caso molto forte.

2) La formazione- intervento dice che tutte le persone hanno la capacità di

progettare;quindi si devono trovare le modalità che permettano alle persone di liberare

questa capacità e di metterla a frutto.

3) La formazione-intervento si rivolge a persone di qualsiasi età.

L'organizzazione

Tra gli studiosi di organizzazione, Thompson ha sostenuto che l'organizzazione ha

parti diverse. C'è una parte strategica in alto, che deve misurarsi con il contesto.

C'è poi una parte operativa, il cosiddetto nucleo tecnico, che deve ottimizzare il

processo produttivo e la tecnologia impiegata per realizzarlo.

Poi c'è una terza parte , quella manageriale, che fa da cuscinetto tra le prime due e

recepisce le sollecitazioni al cambiamento del contesto e cerca le soluzioni per

ritardare il più possibile il cambiamento all'interno del nucleo tecnico. Noi invece siamo

convinti (il libro) che l'ambiente sollecita tutti i ruoli presenti nell'organizzazione .

All'interno dei diversi ruoli vivono le persone che hanno capacità di ascoltare,

progettare etc, partecipando alla vita dell'organizzazione.




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Secondo Mintzberg la struttura dell'organizzazione è divisa in 5 parti:

- livello istituzionale: in esso va riconosciuto il livello della responsabilità strategica. In un

impresa questo ruolo è ricoperto dalla proprietà, mentre in un comune dalla Giunta;

- la struttura manageriale: in essa sono collocati i vari strati in cui è articolata la struttura

dei capi;

- il nucleo tecnico: comprende tutte le parti che consentono il funzionamento del processo

produttivo;

- la tecnostruttura: contiene quelle professionalità preposte allo studio e all'ottimizzazione

del lavoro;

- staff: unità organizzative che servono al funzionamento dell'organizzazione.

Il territorio

E' una zona geograficamente e morfologicamente definita, su cui la collettività ha costruito

condizioni distintive di vivibilità organizzata. Spesso i confini del territorio sono identificati

burocraticamente, altre volte sono definiti da usi, lingua, condizioni economiche. Il territorio

risente di un approccio tayloristico; al suo interno ci sono delle sotto organizzazioni funzionali.

La formazione intervento però non separa le competenze come l'approccio tayloristico, ma

cerca di integrarle, cerca nuove forme di cooperazione interistituzionali.

Strutturazione della formazione-intervento

Si compone di 4 parti:

1) la condivisione strategica;

2) la progettazione partecipata;

3) la comunicazione integrata;

4) l'apprendimento.

Condividere un obiettivo è la condizione necessaria per un cambiamento. Una volta condiviso il

cambiamento è necessario progettare per renderlo concreto. Gli individui sono mezzi necessari

per sviluppare il processo di apprendimento

La storia della metodologia

La ricerca intervento

E' un tipo di ricerca clinica sviluppata nelle scienze economico-sociali, con il tentativo di dare

una soluzione di problemi concreti.

L’insegnante

Il metodologo deve avvertire un senso di grande responsabilità e deve avere il piacere di

insegnare, stando sempre attento a non pesare con la sua scienza sulla persona che deve

apprendere.

Il marketing

Un cambiamento necessita della stessa promozione di un prodotto, di un servizio, di

un‟organizzazione.




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Chi ha avuto la possibilità di maturare esperienze nel campo del marketing si avvarrà

certamente di questa competenza e la metterà a frutto nel promuovere il progetto di

cambiamento attraverso un‟azione di marketing interno ed esterno centrato sul cambiamento e

rivolto a diversi target che vale la pena coinvolgere sul progetto. Il metodologo di formazione

intervento deve saper utilizzare le diverse leve del marketing sia per l‟organizzazione

dell‟azienda, sia per attuare il processo di cambiamento.

Automazione

Con l‟introduzione dell‟automazione cambiarono le figure professionali; il metodologo della

formazione intervento deve capire che la tecnologia è una variabile che sollecita

l‟organizzazione a cambiare.

La memoria

Il consulente quando deve risolvere un problema, va a ripescare esperienze nella sua

memoria. I progetti di cambiamento da sviluppare sono sempre diversi, ma alcune determinanti

sono simili. È quindi importante avere nel proprio bagaglio di esperienze una casistica vasta che

consenta di avvalersi di esempi e soluzioni che possano indicare opportune per analizzare un

problema e trovare soluzioni. L‟esperienza è molto utile ma riguarda il passato. Quindi è buona

norma non smettere mai di cercare ciò che gli altri fanno nel presente per gestire il futuro.

L’ergonomia

L‟intervento ergonomico veniva offerto come processo per progettare e migliorare il rapporto

uomo-macchina-ambiente. Vi sono alcuni concetti fondamentali su cui si basa l‟intervento

ergonomico: la tecnologia come sistema produttivo è modificabile e si deve modificare per

consentire condizioni di lavoro migliori e la tecnologia, intesa come macchina, deve essere

modificata per prevenire l‟inquinamento; l‟ambiente fisico in cui si lavora non deriva soltanto

dalla struttura impiantistica. Su questa intervengono modificazioni successive che vanno dalla

fase di istallazione degli impianti, alla gestione, alla manutenzione e complessivamente

all‟organizzazione del lavoro; i problemi dell‟ambiente non si risolvono indipendentemente dalle

altre variabili; un miglioramento può venire dall‟organizzazione del lavoro.

Il project management

La progettazione si basa su un‟interazione tra attori sociali diversi, alla ricerca di

un‟interpretazione delle problematiche di partenza e di una soluzione condivisa che si alimenta

attraverso lo scambio, guidato da una consulenza progettista.

Il project management si basa su un programma di tipo funzionale in cui la progettazione si

sviluppa lungo un albero. Si scompone il progetto in segmenti elementari che una volta

realizzati, nella sequenza, porta a realizzare l‟obiettivo atteso. Questo approccio è valido per la

realizzazione di un artefatto fisico, ma non è valido per la progettazione di un‟organizzazione.

I sistemi di gestione del personale

La progettazione dell‟organizzazione deve includere anche anche la progettazione dei sistemi

di gestione del personale->che regolano il rapporto tra i bisogni dell‟organizzazione e i bisogni

delle persone all‟interno dell‟organizzazione stessa.




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Il metodologo della formazione intervento deve conoscere molto bene i sistemi di gestione del

personale perché li deve modificare in relazione alle modificazioni dell‟organizzazione.

La formazione (caso Enichem, 1990)

Per una buona formazione bisogna avere: una buona metodologia di riferimento per il lavoro

di gruppo; un articolato sistema di coordinamento. Uno strumento molto importante è

sicuramente il verbale che serve a mettere al corrente tutti del lavoro svolto dai gruppi di

progetto.

Altri punti importanti sono:

- un articolato progetto formativo: un primo programma serve per formare le nuove

figure del cambiamento come staff di progetto, animatori dei gruppi di miglioramento,

comunicatori ufficiali.

- Un secondo progetto serve per informare i diversi livelli organizzativi della struttura

dell‟obiettivo e l‟avanzamento dei lavori del progetto di cambiamento;

- un sistema di comunicazione diffusivo: sviluppato anche grazie al giornale interno

creato apposta per informare del progetto tutti i dipendenti con cadenza trimestrale.

La progettualità diffusa diventava per la formazione-intervento ,una vera e propria modalità di

formazione e serviva a preparare i ruoli a progettare. La progettualità sta alla base del

cambiamento di un‟organizzazione.

La cultura

Per la formazione-intervento, l‟integrazione tra culture si ottiene dalla progettualità sviluppata su

tematiche di comune interesse da persone appartenenti a strutture con culture diverse.

Una progettazione efficace deve avvenire prima dall‟alto e poi scendere verticalmente. Come

dice Schein:”La cultura è presidiata dalla laedership e viene insegnata ai nuovi membri come il

nuovo modo di percepire , pensare e sentire”.

La comunicazione

Rientra a pieno titolo nel processo di gestione del cambiamento e diventa parte indissolubile

della metodologia della formazione-intervento.

Riepilogando

Tappe della formazione-intervento:

1° fase: - “Ricerca” 1972-1979 - intervento per il miglioramento dell‟organizzazione del lavoro

negli stabilimenti di produzione;

2° fase: 1979-1985 Progettazione organizzativa dell‟impresa e dei sistemi gestionali;

3° fase: 1985-1995: Ristrutturazione organizzativa dell‟impresa e processi di miglioramento

della Comunicazione tra Impresa e Territorio;

4° fase: 1995-2000 formazione-intervento per la P.A.;

5° fase: 2000-2007 formazione-intervento per Associazioni di Enti della P.A. e Territori.

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CAPITOLO 2

- LA METODOLOGIA -

Definizione

La formazione-intervento è un processo che consente ad una persona o a un gruppo di

progettare un cambiamento prevalentemente organizzativo e di cogliere questa occasione

come un percorso di apprendimento per sé e per l‟organizzazione o il territorio di riferimento

entro cui opera o svolgere un determinato ruolo. Quindi a volte il progetto di cambiamento

riguarda il ruolo che una persona intende ricoprire in sostituzione di quello che già ricopre.

A volte il cambiamento riguarda l‟organizzazione o parti di essa; oppure il territorio-(esempi di

progetti: dispersione scolastica, SUAP) il cambiamento che riguarda il territorio può essere

più o meno vasto.

Il processo di cambiamento è sostenuto da un percorso progettuale che diventa anche

un‟occasione di cambiamento delle situazioni in essere. Le persone che partecipano

direttamente o indirettamente al percorso progettuale , esercitano il ruolo di progettista del

cambiamento e sono fruitori al tempo stesso del cambiamento.

Molto importante è il ruolo della comunicazione del progetto nelle sue varie fasi, perché

consente una partecipazione più ampia.

I campi d’applicazione

- Cambiamento di ruolo –

Le persone vengono inserite nel nuovo ruolo e devono progettare dei cambiamenti utili

all‟organizzazione entro cui si colloca quel ruolo.

Esempio – Project manager di Treviso: la persona che vuole ricoprire questo ruolo deve

realizzare un sistema di gestione e controllo di un‟organizzazione.

Naturalmente lungo il processo progettuale che viene affidato alla persona, si prevede di

facilitare l'acquisizione delle conoscenze, che devono essere offerte con accortezza e con

misura e soprattutto bisogna insegnare alle persone come reperirle

Cambiamento dell'organizzazione

Le persone vengono impegnate nella realizzazione di un progetto che riguarda l'organizzazione

entro cui lavorano (dipendente) oppure riguardano l'organizzazione per la quale lavorano

(consulente).

Esempio Comune di Sassari che dal 96al 99 attiva un programma di formazione intervento. Per

prima cosa si è fatta un'operazione d'ascolto del territorio, un forum con un dibattito pubblico

sulle esigenze del cambiamento. Poi si avvia un programma di condivisione strategica che

investe tutto il personale e vengono definiti 5 progetti: la creazione dell'Ufficio relazioni con il

pubblico, la pubblicazione del quotidiano del comune, incremento del verde pubblico, servizi di

cablatura della città. Subito dopo vengono attivati altri gruppi di lavoro utilizzando il metodo

della progettazione partecipata.

Cambiamento del territorio

In questo caso le persone vengono impegnate nella realizzazione di un progetto che riguarda il

loro ruolo, l'organizzazione entro lo esercitano, le relazioni esistenti tra le diverse organizzazioni




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a cui appartengono.

Esempi: L'associazione Territorio, Associazione SER.A.F.

In tutti gli esempi fatti è sempre opportuno formulare una strategia, condividerla con gli attori

del contesto, definire un obiettivo e sviluppare un progetto per concretizzare la strategia definita.

Schema di Rebora sul cambiamento

Secondo Rebora gli agenti del cambiamento sono gli attori in grado di operare nell'ambiente

interno dell'ente come promotori e partecipanti attivi del processo di cambiamento. Tra i

processi fondamentali da attivare ci sono: il processo di apprendimento, di sviluppo delle risorse

umane, di trasformazione del potere.

- LA METODOLOGIA DI BASE -

Per applicare la metodologia della formazione-intervento in un'organizzazione bisogna acquisire

la committenza. Si devono identificare le finalità e i caratteri del cambiamento che si intende

perseguire, quindi ci deve essere una formulazione strategica.

Poi le persone dell'organizzazione coinvolte nel cambiamento devono essere a conoscenza dei

vari contenuti della strategia (condivisione strategica).

Color che condividono le finalità da perseguire, i metodi utilizzati etc devono essere posti nella

condizione di partecipare alla progettazioni di soluzioni che cambino l'organizzazione.

La loro progettazione deve essere supportata, organizzata, finalizzata e pianificata

(progettazione pianificata).

I processi che coinvolgono gli individui sono frutto di un processo di apprendimento. La

formazione-intervento coinvolge numerosi interlocutori dentro e fuori le organizzazioni, quindi va

sviluppato un sistema di Comunicazione integrata tra progettisti, stakeholder esterni e interni.

Quindi tutte queste elencate sono le fasi principali della formazione-intervento.

Contratto con la committenza (la partenza dell'intervento)

Il tema dell'intervento è l'obiettivo che si pone il committente quando decide di affidare il

progetto ad una persona o ad un gruppo. A volte è il consulente che sollecita un potenziale

committente a trattare un tema inerente il suo ruolo. In alcuni casi il committente ha la

conoscenza del tema, crede anche di saperlo risolvere, ma affida la progettazione della

soluzione ad altri per capire se aveva intuito la soluzione ottimale.. Nel caso della P.A. Le

proposte nascono dalle esigenze delle organizzazioni locali. In ogni caso il committente ha già

un'idea generale del tema e di come lo vorrebbe affrontare. Quello che spesso il committente

non riesce a fare è la realizzazione dell'idea e di formalizzarla adeguatamente per poi trasferirla

al consulente. Nel caso del progettista interno o del consulente esterno, il rapporto tra questo

ruolo e il committente è una relazione d'aiuto. Nella formazione-intervento il metodologo opera

per conto del committente avendo condiviso con lui le finalità da raggiungere e il metodo. A

volte sostituisce il committente e lo interpreta, a volte interpreta i bisogni delle persone,

dell'organizzazione, del territorio e riporta le sue impressioni al committente.

Lo scenario

E' indispensabile che la persona chiamata ad occuparsi di un tema su cui sviluppare un

progetto, esplori la motivazione che anima il committente. É bene definire le caratteristiche e le

problematiche relative al tema in questione, sia individualmente che insieme al committente.




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Questa operazione di confronto fra committente e progettista va ripetuta durante lo sviluppo del

progetto. L'operazione di chiarimento va fatta sviluppando un'analisi che metta insieme le

informazioni e le dichiarazioni che fornisce il committente e le conoscenze del progettista.

In questa fase si adotta uno schema di riferimento che si chiama scenario, composto da 4 aree:

sollecitazioni, opportunità, criticità, vincoli.

Sollecitazioni: sono le pressioni che la persona, l'organizzazione o il territorio ricevono dal

contesto circostante e che suggeriscono loro di cambiare. La sollecitazione è inattesa, richiede

un ascolto vigile e certe volte può essere vissuta come un'imposizione. Se accolta può

trasformarsi in una nuova opportunità. Se tralasciata può provocare perdita d competitività.

Secondo la teoria della contingency, la sollecitazione è la capacità fondamentale

dell'organizzazione per sopravvivere.

Opportunità: Sono le intuizioni che l'organizzazione, attraverso la leadership diffusa, sviluppa

al suo interno e determina impulsi di cambiamento.

Criticità: Condizioni che limitano la funzionalità dell'organizzazione di quel tipo dove

interverremo, che riducono la capacità di interpretare le sollecitazioni esterne e di cogliere e

immaginare le opportunità interne.

Vincoli: sono quei limiti che il committente o l'organizzazione o il contesto pongono alle

prospettive del cambiamento e quindi all'azione del progettista.

La negoziazione dell'obiettivo

E' una fase che si sviluppa a valle della formazione dello scenario.

Negoziare l'obiettivo è un momento importante perchè consente di definire il risultato atteso di

una progettazione, considerando le risorse disponibile e il tempo a disposizione per realizzarla.

È frutto di un confronto tra il committente dell'intervento e il consulente.

Nella formazione-intervento la negoziazione dell'obiettivo è un processo che deve servire non

solo a definire il tema dell'intervento, ma anche condividere il metodo che verrà seguito per

conseguirlo. L'obiettivo è quello che il consulente si impegna a portare al committente al

momento della fine del progetto e non quello che conta di realizzare. Va anticipato che

l'intervento chiamerà in causa il personale dell'organizzazione che dovrà proporre soluzioni di

miglioramento. Inoltre le persone dell'organizzazione dovranno essere informate del progetto di

cambiamento che si intende attivare. Infine va verificata la disponibilità del committente di

assecondare e supportare la progettualità del personale interno e di accogliere e mettere in atto

le proposte che gli verranno presentate.

La formulazione strategica

E' un processo che investe in particolare il vertice dell'organizzazione committente;viene

alimentato dal progettista che interroga il suo interlocutore con una serie di domande sulla

motivazioni del cambiamento.

Questa fase serve a chiarire e a formalizzare gli obiettivi di cambiamento da raggiungere e a

chiarire l'impegno che si chiede a colui che svilupperà il progetto. Quando si lavora per

un'organizzazione tali obiettivi




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La lettura del territorio

La lettura va fatta dall‟alto verso il basso. Si cerca di guardare il territorio dall‟alto verso il basso

per capire la sua collocazione spaziale sulla cartina geografica e per vedere quali collegamenti

esso ha con gli altri territori. Poi si scende più in basso per vedere da vicino la struttura

morfologica del territorio. Poi si enumerano tutte quelle organizzazioni che consentono oggi il

lavoro: aziende private, enti della P.A. etc.

Poi si scende ancora più giù confondendoci tra la gente, e scendendo ancora più giù si cerca di

capire la storia della collettività. Poi si guardano da vicino gli insediamenti produttivi e i poli di

sviluppo distintivi. Questo tipo di lettura oltre a capire la situazione di un dato territorio, serve

anche a progettare la strategia.

Esempio- il Comune di Modugno: il territorio comunale disponeva di due ampie aree, una per le

imprese industriali e una per quelle artigianali.

La città si stava allargando a seguito dello sviluppo abitativo e aveva creato quartieri a costi più

contenuti rispetto a Bari. Il patrimonio storico culturale e gli scavi archeologici erano sottovalutati

e poco valorizzati. Furono pertanto quindi proposte varie strategie :aumentare i servizi alle

imprese; costruire un istituto tecnico per formare giovani per occuparli nel settore industriale e

artigianale; valorizzare il patrimonio storico culturale; migliorare i trasporti; recuperare l‟identità

del paese; sviluppare iniziative culturali.

La condivisione strategica

È un processo che il vertice di un‟organizzazione sviluppa nei riguardi delle persone della sua

struttura organizzativa e serve ad illustrare le linee strategiche. Quando si lavora ad un progetto

, l‟insieme delle persone che vi operano hanno ragione di conoscere la direzione verso cui si

muoverà il cambiamento, in modo da potersi preparare ai cambiamenti dei ruoli che ricoprono.

La novità della formazione-intervento sta nel fatto che tutta la struttura è portata a leggere le

variabile del mercato o del contesto e a formulare strategie e progetti di miglioramento come

prassi e non come condizione eccezionale.

A proposito di scelte strategiche Ansoff propone un modello nel quale distingue tre alternative:

1) il comportamento budgetario che non prevede un cambiamento strategico;

2) l‟adattamento strategico;

3) la discontinuità strategica che rompe con l‟esperienza del passato :questa dipende da un

cambiamento di potere.

Importante come sempre il ruolo della comunicazione che permette di chiarire all‟interno

dell‟organizzazione la scelta del cambiamento e per indicare agli stakeholders esterni la nuova

identità strategica .

La progettazione partecipata

Si sviluppa attraverso un itinerario che è al tempo stesso, di ricerca di una soluzione

organizzativa nuova e di maturazione dell‟apprendimento sulla tematica scelta. Esempio- Corte

d’appello di Campobasso (vedi altri riassunti).

Il percorso che segue la progettazione partecipata prevede:

- moduli di carattere metodologico sulla progettazione comuni a tutti i partecipanti-> essi

vengono realizzati attraverso workshop;

- periodi di project work durante i quali le persone lavorano alle varie fasi di sviluppo del

progetto a loro assegnato;




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- moduli di carattere tematico in cui vengono approfondite le conoscenze dei temi del

progetto;

- moduli di esercitazione.

Questo percorso segue il processo di condivisione strategica che sta a monte.

Il percorso progettuale è un percorso di apprendimento.

La progettazione partecipata prevede varie fasi:

- analisi,

- benchmarking;

- pre-progettazione;

- progettazione.

(Ricapitolando la struttura del progetto prevede:

1)condivisone strategica;

2)progettazione partecipata-: analisi,benchmarking, preprogettazione, progettazione).

A valle della progettazione ci sono le fasi di:

- presentazione delle soluzioni;

- negoziazione delle soluzioni progettuali con la committenza.

Analisi

È la fase di esplorazione e della chiarezza. Si cerca di far luce sulla situazione di partenza. Si

analizza l‟organizzazione e il suo contesto e le problematiche.

Benchmarking

È la fase del confronto, dell‟arricchimento delle conoscenze. Ricerca di nuove idee e nuovi

spunti; si cerca altrove una serie di esperienze da cui trarre insegnamento.

Preprogettazione

Si mettono a punto le prime ipotesi di soluzione al problema di partenza.

Progettazione

Serve a formalizzare il progetto.

Predisposizione della presentazione

Predisporre una presentazione è facile, ma siccome nella formazione-intervento si coinvolgono

tanti attori, è chiaro che si debba predisporre una presentazione per ciascuno di essi .

Presentazione e negoziazione

Ogni presentazione è un‟occasione di negoziazione e di scambio. Il progetto non è del

progettista. La presentazione è anche un momento di apprendimento.

APPRENDIMENTO

Tipologie e sistemi di misurazione dell’apprendimento

(1) Apprendimento metodologico: è quello che i partecipanti di un programma di

formazione intervento devono maturare che gli consentirà di affrontare i problemi di




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carattere organizzativo. Importante è il metodo utilizzato e l‟uso del power point serve a

ricordare il percorso da fare.

(2) Apprendimento tematico

(3) Apprendimento dell’organizzazione: al termine di ogni fase è bene fermarsi a

sedimentare quello che si è appreso. Il vero segreto della formazione-intervento è quello

di promuovere un apprendimento collettivo delle persone.

“Crozier dice che l’apprendimento collettivo è l’apprendimento di nuovi modelli di gioco

con le loro componenti affettive, cognitive e relazionali.”

L‟apprendiemto dell‟individuo è importante (tocca il sistema umano), ma anche quello delle

organizzazioni(tocca il sistema sociale e rimette in gioco il sistema preesistente di relazione tra

gli attori).

La formazione-intervento cambia il sistema dei poteri preesistenti in un „organizzazione perché

introduce in essa una propria idea di fondo circa l‟organizzazione e il suo funzionamento,

un‟idea più democratica e partecipativa, fondata sulle persone e la loro creatività, piuttosto

che sui ruoli formalizzati.

(4) I sistemi di monitoraggio dell’apprendimento: nella formazione-intervento

l‟apprendimento viene misurato in diversi momenti e con diverse modalità.

- Il primo momento serve a misurare la differenza tra le attese dei partecipanti al programma

e ciò che il docente metodologico dichiara nel primo workshop.

- Il secondo momento di misurazione è quello che caratterizza la fine di ogni project work e

che serve a mostrare se si è appreso veramente il metodo per condurre

- quella fase e se attraverso questo metodo si è approfondita la conoscenza sul tema

oggetto dell‟intervento.

- Il terzo momento serve per valutare assieme ai partecipanti, la maturazione complessiva

dell‟esperienza.

- Il metodo più efficace per monitorare l‟apprendimento dell‟individuo è il power point che

viene consegnato all‟inizio dell‟intervento formativo.

Il power point riporta le fasi in cui si scompone il percorso progettuale e contiene:

il titolo su cui si sviluppa il progetto;

illustrazione del power point;

nome del progettista;

scenario;

sollecitazioni, opportunità, criticità, vincoli;

obiettivo;

analisi;

benchmarking;

progettazione;

apprendimento.

I partecipanti al programma seguiranno il power point e sintetizzeranno in esso il risultato del

loro lavoro e poi trasferiranno al metodologo il power point da loro compilato: Questa fase è

detta consulenza online e permette al progettista di imparare a :




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dialogare via Interet; sintetizzare il lavoro; controllare il lavoro; esprimersi per iscritto; sviluppare

creatività. Al docente questo serve per dialogare con i partecipanti e intervenire. Al termine del

progetto c‟è una slide finale che sintetizza quello che ciascuno ha appreso.

(5) Il metodo di apprendimento: nell‟apprendimento è importante l‟intervento del docente

tematico e un metodo ben preciso. Il docente tematico ha una serie di conoscenze

accumulate con le esperienze fatte, è come un contenitore dal quale attingere (esempio

La Corte d‟Appello di Campobasso).

I PERCORSI PROGETTUALI PER L’APPRENDIMENTO

L’articolazione per competenza di ruolo

Quando un ruolo è complesso e le competenze della persona devono essere diverse, è

consigliabile sviluppare un percorso tipo. Nel caso della formazione-intervento per la

certificazione del personale addetto all‟URP le tematiche da affrontare sono state: identità di

ruolo;piano di comunicazione; strumenti di comunicazione; organizzazione del servizio;

soddisfazione del cliente. Per ciascuna tematica i partecipanti hanno sviluppato una

“progettazione partecipata “ e formulato un progetto.

Quindi per ognuno dei 5 percorsi elencati si focalizza uno scenario, un obiettivo, si percorrono

fasi, si coinvolge il committente, si presenta la progettazione, si anima la comunicazione, si

misura l‟apprendimento.

Articolazione del ruolo

A volte è l‟organizzazione che deve cambiare; quindi si devono coinvolgere ruoli diversi in

processi di progettazione partecipata per acquisire competenze. Esempio: per la realizzazione

dello sportello SUAP sono stati attivati diversi percorsi: strutturazione organizzativa del servizio;

ottimizzazione dei procedimenti amministrativi; realizzazione del portale di marketing territoriale;

formulazione di protocolli d‟intesa.

Articolazione del tempo

In alcuni casi i ruoli restano invariati, ma è opportuno che i partecipanti apprendano

competenze diverse misurandosi con le problematiche che si presentano. Esempio Progetto

RISO (rete ionico salentina per l‟occupazione). È un progetto di innovazione tecnologica che ha

coinvolto le province di Lecce, Brindisi e Taranto.

In questo progetto si è previsto di formare alcune figure , svolgendo uno specifico ruolo:

sponsor: ruolo coperto da un amministratore pubblico che promuove l‟innovazione tecnologica;

facilitatore:ruolo coperto da un dirigente che agevola il cambiamento dell‟organizzazione;

progettista: ruolo coperto da tecnici esperti.

Coloro che dovevano ricoprire questi ruoli hanno seguito programmi di formazione-intervento.

Articolazioni per processo

È il caso in cui si prepara una persona ad acquisire le competenze di un ruolo in divenire, per il

quale l‟organizzazione stessa sta attivando un processo organizzativo di una certa complessità.




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Articolazione a raggiera

Se il percorso progettuale è seguito da una schiera di persone che rappresentano

l‟organizzazione, si dividono le persone in sottogruppi a seconda delle problematiche da

affrontare. Ogni gruppo formulerà un progetto specifico.

Esempio- Azienda del Sale: era prima un azienda di Monopolio dei Sali e Tabacchi che si è

dovuta ristrutturare.

Sono stati fatti 5 sottogruppi, ognuno con un progetto specifico:

- pianificazione centrale;

- programmazione della produzione ;

- commercializzazione del prodotto;

- manutenzione impianti;

- comunicazione integrata.

COMUNICAZIONE INTEGRATA

- comunicazione che permette a tutti di partecipare al processo

e permette alle varie parti di dialogare tra loro -

La comunicazione della strategia

La prima comunicazione importante è quella connessa alla fase della “formulazione strategica”.

La comunicazione che bisogna presidiare è quella tra gli attori decisionali che determinano la

strategia di cambiamento. La fase della formulazione strategica è strutturata così: il vertice

viene stimolato dal consulente; il consulente viene stimolato dal committente; entrambi

trasmettono le loro riflessioni ad altri decisori vicino al vertice;poi si discute tutti insieme.

La comunicazione dell’identità

Come ai figli si da un nome, anche un progetto ha un‟identità Ogni progetto ha un suo logo che

va esibito perché esprime il risultato di uno sforzo collettivo.

La comunicazione del progetto

La comunicazione va alimentata in tutto il processo di sviluppo del progetto, sia all‟interno

dell‟ente, sia all‟esterno. Per l‟interno la comunicazione si effettua con riunioni,verbali,

bacheche, giornali interni, workshop, intranet. Per l‟esterno si usa la stampa, la Tv locali, i

forum, i giornali per i cittadini, il portale web. Dunque la comunicazione interna alimenta quella

esterna.

La comunicazione dell’ascolto

Significa esprimere formalmente che si intende raccogliere informazioni, posizioni e pareri degli

altri nelle diverse fasi di sviluppo del progetto.

La comunicazione del miglioramento

È una leva per incoraggiare le persone che lavorano al progetto che i loro sforzi servono a

qualcosa

La comunicazione dei programmi di ruolo

Si deve chiarire alle persone in formazione le caratteristiche del ruolo che andrà a ricoprire.




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La comunicazione dei programmi sull’organizzazione

Se il programma d‟intervento coinvolge un‟organizzazione si deve garantire che la scelta

strategica di cambiamento degli sponsor di vertice fluisca all‟interno della struttura per poter

raggiungere tutte le persone che vi operano. Per questo bisogna attivare un ampia

comunicazione interna.

La comunicazione per un intervento sul territorio

In questo caso bisogna attuare una buona comunicazione interna ed esterna e utilizzare la

collaborazione della stampa e dei media in generale.

La comunicazione con la stampa

Il rapporto con la stampa è molto delicato; si devono andare a conoscere i direttori dei

quotidiani locali e illustrare loro il progetto in tutte le sue fasi; organizzare delle conferenze

stampa e preparare una cartella stampa per ogni giornalista contenente: bozza del comunicato

stampa; foto dei partecipanti e degli sponsor; sintesi del progetto; riferimenti di ruolo dei

partecipanti; riferimenti telefonici.

Questa cartellina è chiamata Press Kit. Gli articoli usciti sulla stampa vengono poi raccolti nella

rassegna stampa.

Gli strumenti della comunicazione interna

- power point(PPT);

- la relazione : è una forma descrittiva del processo progettuale descritto in sintesi sul PPT.

Serve a coloro che non hanno partecipato all‟esposizione in PPT e che non capirebbero

solo dalle slide;

- il progetto;

- il verbale :documento redatto a valle di ogni workshop per ricordare ai partecipanti quello

che si è deciso di fare nel project work. Ricostruisce la storia del progetto;

- il racconto: strumento conclusivo che descrive il processo progettuale ripercorrendone le

tappe significative e spesso contiene le immagini più importanti;

- la bacheca;

- il giornale.

Strumenti di comunicazione esterna

Sono: la stampa; il portale web; la brochure (utile perché molto diffondibile, ma è poco

tempestiva e costosa.Va strutturata sui concetti base del progetto);

workshop (convegni->per essere efficace gli inviti devono essere diretti).

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CAPITOLO 3

- STRUMENTI DELLA PROGETTAZIONE PARTECIPATA -

OBIETTIVO

Finalità dell’obiettivo

L‟obiettivo è l‟impegno che il progettista assume nei riguardi del proprio committente. La

definizione dell‟obiettivo è essenziale.

La negoziazione dell’obiettivo con il committente

È buona norma quella di fare una negoziazione efficace e puntuale dell‟obiettivo, verificando le

risorse disponibili e fissando il tempo finale per il suo raggiungimento.

GLI STRUMENTI PER L’OBIETTIVO

La conoscenza del committente

Prima di negoziare l‟obiettivo con il committente è necessario conoscere lui e l‟argomento.

Non è semplice conoscere le caratteristiche del committente è semplice ; sono note anche le

informazioni sul ruolo ricoperto dal committente, sulla storia professionale, mentre meno note

sono le caratteristiche della professionalità.

La conoscenza dell’organizzazione

L‟intervento progettuale si sviluppa all‟interno dell‟organizzazione, quindi si deve conoscere

l‟organizzazione prima di accettare l‟incarico; questo serve per individuare l‟obiettivo da

raggiungere.

Le fonti di conoscenza

Le fonti dove attingere le informazioni per disegnare lo scenario sono quelle che attengono

alle grandi categorie di variabili che influenzano le scelte strategiche dell‟organizzazione.

La negoziazione con il committente

La negoziazione è la fase più difficile . (vedi anche capitolo precedente)

ANALISI

La finalità dell’analisi

L‟analisi serve per approfondire la conoscenza del problema che ha dato origine

all‟attivazione del progetto e a comprendere le criticità da superare o le esigenze da

soddisfare. Essa punta a rilevare ciò che di formale esiste già sul tema che è oggetto

dell‟intervento. È il primo processo di coinvolgimento reale dell‟organizzazione in cui si

sviluppa il progetto; è anche un‟occasione di comunicazione e di coinvolgimento.

Le diverse aree di analisi

Esiste un‟analisi interna ed esterna all‟organizzazione. L‟analisi interna serve a rilevare ciò

che si ricava dalle persone e dalla documentazione esistente all‟interno dell‟organizzazione.




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L‟analisi si effettua su più piani. Per l‟analisi di un‟organizzazione generica si possono

considerare alcuni aspetti utili: la storia; il contesto; la struttura organizzativa; la strategia; il

personale; la tecnologia; la cultura; la comunicazione; la situazione economica; la leadership.

L‟analisi esterna serve a rilevare ciò che si ricava da coloro che si trovano all‟esterno

dell‟organizzazione e che hanno motivo di esprimere opinioni ed esigenze rispetto

all‟organizzazione.

Gli interlocutori dell’analisi (la scelta)

Gli interlocutori da raggiungere sono dentro e fuori l‟organizzazione. Gli interlocutori

all‟interno dell‟organizzazione sono quelli che ricoprono le maggiori responsabilità, sono

informati sul tema, sono coinvolti dal problema oggetto dell‟intervento.Gli interlocutori esterni

sono quelli che influenzano il costituirsi del problema di partenza e hanno motivo di

rallegrarsi della soluzione dato ad esso. L‟individuazione degli interlocutori procede a spirale.

La caratteristica dell‟interlocutore da raggiungere suggerisce il tipo di strumento di analisi da

utilizzare. Per gli interlocutori interni ed esterni, collocati ai vertici delle organizzazioni

coinvolte, si preferisce utilizzare l‟intervista. Per gli interlocutori che conoscono bene la

materia e rivestono ruoli più tecnici è possibile utilizzare il focus group. Per gli interlocutori

interni ed esterni che sono in grado di esprimere valutazioni , si utilizza il questionario. Per gli

interlocutori che detengono materiali e documentazioni si usa l‟analisi documentale.

Le modalità di coinvolgimento degli interlocutori (lo scambio)

Gli interlocutori che l‟analisi coinvolge sono detentori di informazioni e conoscenze . Prima di

incontrare ciascun interlocutore, va fatta una ricerca per documentarsi sul suo ruolo, sul suo

CV, sulle sue caratteristiche.

La presentazione del progettista

Deve prima presentare se stesso, il progetto che deve condurre , la committenza che lo ha

attivato, il bisogno che deve soddisfare all‟interlocutore a cui si presenta. Presentare il

progetto significa raccontare una sintesi dell‟obiettivo che si intende raggiungere, il tempo a

disposizione e le risorse che vi lavorano. È bene che la presentazione sia fatta a voce, ma si

deve predisporre anche una documentazione formale che sintetizzi il progetto.

Elaborazione dell’analisi

L‟analisi va formulata mettendo insieme tutte le informazioni raccolti con i diversi strumenti

usati. Essa deve risultare oggettiva.

Modalità di rappresentazione dell’analisi

L‟analisi va presentata al committente normalmente in una situazione pubblica. La

presentazione dura venti minuti e deve essere chiara e sintetica. Si utilizzano le slide su

lavagna luminosa oppure su pc(PPT). Alla presentazione di sintesi si aggiunge una

presentazione più discorsiva che va consegnata ai presenti.

Modalità di predisposizione del committente

Il committente diretto e quelli indiretti che sono coinvolti nel progetto vanno invitati alla

presentazione e vanno preparati al ruolo che devono giocare.




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La negoziazione dell’analisi

La presentazione ufficiale e pubblica dell‟analisi è un momento delicato di negoziazione con

il committente e con gli attori che sono invitati alla riunione. La negoziazione è il processo

che si sviluppa quando il progettista o il rappresentante del gruppo di progetto che ha

condotto l‟analisi presenta il risultato conseguito. La negoziazione avviene in una situazione

protetta, perché viene organizzata in un‟aula di formazione, alla presenza di un metodologo

e alla presenza di un pubblico qualificato. La protezione consiste nel fatto che il committente

non può esercitare pienamente il suo ruolo istituzionale. Il committente deve risultare

convincente per respingere o contraddire parti dell‟analisi del progettista. Il progettista invece

deve saper rispondere ad ogni domanda del committente.

Il racconto dell’analisi

L‟analisi si conclude con la condivisione di alcune parti del documento di sintesi elaborato e

di alcune parti del documento discorsivo che l‟accompagna. Quindi le parti fondamentali

sono: il percorso, la metodologia, gli interlocutori raggiunti, le dichiarazioni effettuate, le

presentazioni usate, il tempo utilizzato. È uno strumento di grande utilità per lo sviluppo di un

progetto.

GLI STRUMENTI PER L’ANALISI

Analisi documentale

Consiste nella rilevazione di documenti, dati e informazioni sulla situazione di partenza e

sugli attori interni ed esterni che possono essere coinvolti e interessati dal progetto. Serve a

costituire prove documentali di caratterizzazione della situazione di partenza.

Intervista

Serve a rilevare ciò che gli attori utili al processo di analisi o interessati al risultato

dell‟intervento pensano, sanno o vogliono dire. Serve a rilevare la posizione degli attori

significativi e coinvolti dal tema oggetto dell‟intervento. Va costruita con la c.d. griglia

d‟intervista in cui ci sn le domande necessarie ad esplorare la situazione.

Focus group

Serve a mettere a intorno ad un tavolo le persone competenti sul tema e animare una

discussione che serva a comprendere i problemi di partenza .E‟ uno strumento più

complesso di un‟intervista perchè richiede all‟esperto di formazione intervento di riuscire ad

animare una discussione che deve consentire di rappresentare la realtà come somma delle

interpretazioni di ciascuno.

Osservazione partecipante

È una tecnica che consente di guardare da vicino le problematiche che presenta

un‟organizzazione e i componenti agiti dalle persone che rivestono i diversi ruoli attraverso

cui essa si esprime. A volte questa tecnica si integra con quella del cosiddetto cliente

misterioso, ovvero il ricercatore si veste da cliente o da cittadino e interroga il front office

dell‟organizzazione di cui vuol conoscere i problemi.




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Questionario

Serve a rilevare ciò che una popolazione pensa riguardo ad un tema oggetto d‟intervento.

Viene usato per acquisire una valutazione quantitativa della percezione che gli attori in gioco

hanno sulla questione da analizzare. Prevede la costruzione di una griglia di valutazione,

l‟individuazione di un target, campionamento del target prescelto; il questionario va fatto a

scelta multipla e chiusa.

BENCHMARKING

Le scelte delle esperienze da raccogliere

La scelta che va fatta è relativa a tre tipologie di esperienze:

- casi del tutto simili: riguardano realtà simili alle nostre;

- casi appartenenti allo stesso contesto istituzionale;

- casi appartenenti a realtà del tutto diversi.

Modalità con cui gestire lo scambio

Il benchmarking è anche un‟occasione per stabilire una rete di conoscenze da tenere in vita .

Come finalizzare la ricerca

È bene definire a monte ciò che va cercato. Va predisposta dunque una griglia di analisi, va

definito il campo delle priorità, l‟itinerario di ricerca etc.

La presentazione dei risultati

La presentazione che si prepara per il committente deve sembrare una modalità per

raccontare cosa si è trovato altrove, dove suscitare curiosità e interesse.

La presentazione punta a due obiettivi: quello di sviluppare l‟apprendimento della

committenza e quello di stimolarla ad esprimersi su alcuni aspetti dell‟esperienza raccolta.

Il mantenimento della rete

I rapporti e le esperienze raccolti con il benchmarking sono molto preziosi. I rapporti vanno

mantenuti e alimentati, consolidati e rinnovati. Per far ciò è opportuno alimentare

l‟interscambio lungo il decorso del progetto, dare il giusto riconoscimento del contributo avuto

e continuare a sviluppare la relazione, rinforzarla.

GLI STRUMENTI DEL BENCHMARKING

Internet

È un mezzo importante per la selezione dei casi d‟eccellenza da considerare.

La raccolta documentale

Modalità aggiuntiva d‟esplorazione.

Intervista telefonica

Serve sempre come primo contatto in vista di un rapporto più consistente, possibilmente di

tipo personale.




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Le visite

Per avere tutte le informazioni è opportuno far visite all‟interlocutore. Quindi si prepara la

griglia che si conta di eseguire e la si manda in anticipo a colui che si intende far visita con

previo anticipo, così da consentirgli di predisporre l‟incontro.

La guida all’intervista

Serve a seguire l‟itinerario di ricerca che non tralasci i punti di interesse

La presentazione

(vedi paragrafi precedenti).

PROGETTAZIONE

Finalità della progettazione

Serve per trovare le soluzioni a problema di partenza ed è un primo tentativo di trovare

risposta all‟obiettivo assegnato dal committente al progettista.

Gli elementi con cui sostenere le ipotesi

Gli elementi con cui sostenere le ipotesi sono la loro praticabilità dal punto di vista:

- organizzativo;

- gestionale;

- tecnologico;

- economico;

- sociale;

- strategico.

La verifica delle ipotesi

Va fatta alla luce delle informazioni raccolte nel corso delle fasi precedenti.

La ripresa delle analisi

La validazione delle ipotesi richiama in causa l‟analisi. Questa va fatta sulla validità delle

ipotesi coinvolgendo le persone ad esprimere una valutazione. La formulazione delle ipotesi

può suggerire di verificare alcune condizioni circa lo status quo e di approfondire alcuni

aspetti delle esperienze altrui.

GLI STRUMENTI PER LA PROGETTAZIONE

Gli assetti organizzativi

Qualsiasi tipo di cambiamento stravolge in parte l‟organizzazione e questa fase richiede

un‟organizzazione ad hoc per la gestione della fase d‟innovazione che possa ristabilire una

sorta di equilibrio; quindi la struttura di gestione del sistema e la rete di alimentazione del

sistema dovrà assumere un suo assetto definitivo e funzionare con regolarità.

Gli aspetti gestionali

La strutturazione organizzativa chiama sempre in causa la componente gestionale in quanto

le persone che vengono poste nella nuova struttura organizzativa, vengono chiamate a

mutare i propri comportamenti organizzativi per adeguarsi alle novità. Tutto questo ha un




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costo (la formazione) che va calcolato come costo dell‟innovazione.

Aspetti tecnologici

Ogni cambiamento organizzativo chiama in causa il patrimonio tecnologico che già si

possiede. Anche qui va considerato il costo d‟acquisto e della messa in opera di nuovi

strumenti e le spese relative all‟addestramento degli operatori.

Aspetti economici

Ci sono quindi delle spese da sostenere sia per la fase dell‟innovazione che per la fase di

gestione. Per ogni cambiamento va quindi considerato un periodo di assestamento della

nuova organizzazione(learning curve) e il costo di funzionamento iniziale.

Accettabilità sociale

Ogni cambiamento provoca reazioni nel corpo sociale sia all‟interno dell‟organizzazione sia

all‟interno del contesto in cui opera l‟organizzazione stessa. Tale reazione va prevista e

valutata.

La coerenza strategica

Ogni soluzione proposta deve essere valutata in modo analitico per evitare che il

committente prenda decisioni superficiali o abbia dubbi.

PROGETTAZIONE

La finalità della progettazione

La progettazione serve a verificare se le conoscenze acquisite da una persona che partecipa

ad un programma formativo per l‟assunzione di un ruolo o per l‟ottimizzazione della

copertura di un ruolo già assunto si sono tradotte in competenze esercitabili. Al

progettazione deve scaturire da una selezione delle ipotesi formulate nella fase della pre

progettazione e deve praticabile.

La scelta delle ipotesi da presentare

I più importanti elementi che la progettazione deve mettere in rilievo sono quelli relativi agli

aspetti che riguardano: la parte economica; le linee strategiche; le condizioni organizzative;

le disponibilità gestionali; l‟accettabilità sociale.

La verifica tecnica dell’ipotesi

La verifica della praticabilità della progettazione deve essere fatta nell‟intervallo di tempo che

separa la fase di preprogettazione da quella di progettazione.

Gli interlocutori per il dimensionamento del costo e la valutazione dei benefici

Il fattore costo è opinabile nei processi di cambiamento organizzativo, mentre è misurabile

nei processi di cambiamento tecnologico. Vanno valutati i costi iniziali d‟innovazione e quelli

successivi di sperimentazione e quelli di mantenimento. A fronte dei costi vanno sempre

ricercate le fonti di finanziamento.




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GLI STRUMENTI DI PROGETTAZIONE

Accettabilità organizzativa

La soluzione organizzativa va disegnata e formalizzata in connessione con l‟organizzazione

esistente e mettendo in evidenza i cambiamenti indotti dalla soluzione che si propone di

attuare. Le motivazioni per l‟accettabilità si trovano soprattutto nel livello di coerenza della

soluzione con le strategie perseguite dall‟insieme dell‟organizzazione, e con le disponibilità

di risorse economiche, umane e professionali dell‟organizzazione. È importante indicare il

tempo entro cui il mutamento organizzativo potrà realizzarsi.

L’accettabilità gestionale

L‟organizzazione definisce i ruoli e le professionalità attese, fissa l‟erogazione dell‟output e

le necessità dell‟input, disegna un comportamento atteso e una disponibilità delle risorse

umane. In realtà le persone si comportano in relazione alle proprie motivazioni. La

valutazione della praticabilità gestionale va presa in considerazione quando si propone

un‟innovazione organizzativa.

Praticabilità tecnologica

La tecnologia a volte è uno stimolo per attivare un cambiamento, a volte può essere anche

un limite che ostacola una soluzione organizzativa, o perché incide sul costo

dell‟innovazione.

La disponibilità economica

È il primo grande problema di tutti i decisori. È opportuno che la progettazione riesca ad

esprimere i vantaggi economici che la soluzione consente e rapportare i vantaggi e i costi.

L’accettabilità sociale

La soluzione organizzativa deve tener conto dell‟accettabilità del contesto interno

dell‟organizzazione e del contesto entro cui l‟organizzazione opera. L‟accettabilità sociale si

conquista lungo la strada della progettazione.

La coerenza strategica

È la condizione essenziale di una proposta organizzativa. Essa ha un valore enorme anche

se spesso è posta in maniera subordinata alle disponibilità economiche e alla praticabilità

gestionale.

PRESENTAZIONE

La finalità della presentazione

La presentazione del progetto utilizza due supporti: un programma di PPT per sintetizzare

quello che deve essere presentato e un programma word per riportare la descrizione del

percorso fatto. Il power point riporta le fasi in cui si scompone il percorso progettuale; esso

contiene: il titolo su cui si sviluppa il progetto; illustrazione del power point; nome del

progettista;scenario; sollecitazioni, opportunità, criticità, vincoli; obiettivo; analisi;

benchmarking; progettazione; apprendimento. La relazione in word serve per descrivere

chiaramente quello che è sintetizzato nel power point.




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La relazione sul progetto

La parte finale della relazione deve contenere la proposta di soluzione da dare al tema di cui

ci si è occupati. Questa parte deve contenere i termini della proposta organizzativa che i

progettisti vogliono consegnare ai committenti.

Il racconto dell’iniziativa

Descrive il percorso che ha fatto il gruppo di progetto per individuare le soluzioni progettuali

praticabili. Per scriverlo si consiglia di: usare un approccio storico; riportare il metodo usato;

descrivere il progetto; esprimere valutazioni ; indicare consigli.

La scelta dei presentatori

Se si privilegia l‟aspetto negoziale è chiaro che si deciderà per chi ha una grande capacità

espositiva. Insomma la scelta di chi deve presentare il progetto dipende dal risultato che si

vuole ottenere.

Il luogo di presentazione

Il luogo di presentazione riveste una certa importanza nell‟efficacia della presentazione

perché incide sulla predisposizione del committente.

Gli invitati

Sono i committenti funzionali del progetto; a volte si invitano interlocutori istituzionali che

danno maggior prestigio all‟iniziativa. L‟invito va predisposto in tempi utili. L‟invito oltre che a

dare informazioni a carattere logistico, deve dare informazioni sulle finalità del programma.

STRUMENTI PER LA PRESENTAZIONE

Sono il computer; il video proiettore da pc, la lavagna a fogli;la cartella dei documenti; la sala.

LA NEGOZIAZIONE

È la modalità con la quale il progettista condivide con il committente la praticabilità della

soluzione che lui ha individuato per risolvere il problema; è finalizzata a prendere una

decisione condivisa . i momenti topici della negoziazione sono all‟inizio e alla fine di un

progetto. Nella formazione intervento il termine assume un significato particolare: si tratta di

sviluppare uno scambio informativo tra colui che è responsabile di un‟organizzazione e colui

che ricerca informazioni utili a risolvere di quella organizzazione.

L’individuazione dei decisori

Un‟organizzazione è sempre molto articolata quindi anche i decisori al suo interno si

moltiplicano. La scelta dei decisori da coinvolgere nel processo di negoziazione deve essere

puntuale e meditata; anche in questo caso la scelta è determinata dalle finalità che si

vogliono ottenere.

Come accogliere le obiezioni

Le obiezioni vanno considerate come apporti e non come ostilità. Vanno considerate come

espressioni di punti di vista.




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Come sostenere le scelte progettuali

Si sostengono con il consenso; la cosa migliore sarebbe che tutti sostenessero la scelta

progettuale. Inoltre la condivisione del progetto deve essere sostanziale e non formale; la

condivisione si ottiene solo con la partecipazione al progetto.

STRUMENTI DELLA NEGOZIAZIONE

La documentazione per negoziare->bisogna aver predisposto il materiale che consenta al

progettista di sentirsi preparato e documentato.

Atteggiamento per negoziare

Non bisogna essere troppo duri o sicuri di e stessi; bisogna capire il processo elaborativo

che fa l‟interlocutore e aiutarlo a capire.

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CAPITOLO 4

- GLI ATTORI DELLA FORMAZIONE INTERVENTO –

-

I RUOLI DI GESTIONE DELLA METODOLOGIA

La metodologia della formazione intervento va gestita da ruoli specialistici che sono: il

metodologo; il docente tematico; il tutor di processo e d‟aula; la segreteria organizzativa; il

comunicatore di processo; il coordinatore di programma.

Il metodologo

È lo specialista della formazione intervento e governa i processi che essa mette in moto.

Questa figura deve aiutare la leadership a individuare gli obiettivi e deve aiutare la comunità

progettuale a condividerli. Il metodologo a volte è come un allenatore, a volte un

giocatore…insomma fa parte del gruppo. Si deve preoccupare del fatto che il processo

progettuale arrivi a buon fine; deve occuparsi del processo d‟apprendimento della persona e del

gruppo; deve essere anche un abile negoziatore ed infine deve conoscere bene la

comunicazione.

ESEMPIO PROGETTO R.I.S.O.: è stato coinvolto il personale interno nella scelta di un

metodologo. È stato emesso un bando pubblico al quale doveva essere allegato il cv del

candidato. In seguito è stata fatta una griglia con le caratteristiche del metodologo.

Scheda profilo Metodologo:

- Personalità: maturità, equilibrio, interesse per gli altri, orientamento al cambiamento.

- Area cognitiva: intelligenza, problem solving, flessibilità.

- Area realizzativa: autonomia, progettualità, capacità organizzativa.

- Area relazionale: interesse per l‟altro, saper ascoltare, empatia.

- Esperienza: già svolto attività di formatore.

Il docente tematico

È quello che si incontra nella formazione classica. È uno specialista del tema su cui si sviluppa

il progetto. È usato come fonte di informazione sul tema.




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È molto importante la sintonia che egli ha con la metodologia della formazione intervento e con

il metodologo. Egli conosce bene il tema ma deve permettere alle persone come usarlo.

Il tutor di processo

È strettamente connesso con 2 aspetti peculiari della metodologia:

- la possibile alternanza tra metodologi e docenti tematici;

- la gestione del progetto che si basa su giornate di workshop.

È una figura che deve conoscerle persona che partecipano al programma.

Segue da vicino i partecipanti e i gruppi e sa ascoltare le esigenze che vanno maturando nel

corso di un progetto.

Il tutor d’aula

Provvede ad attrezzare l‟aula e a predisporre i materiali didattici e asseconda le attività

dell‟insegnante.

La segreteria organizzativa

Si deve assicurare della partecipazione dei discendenti e dei docenti, la predisposizione di

copie dei materiali, dell‟invito dei testimoni, degli aspetti dell‟accoglienza, deve assicurarsi della

partecipazione di tutti gli stakehplder interni ed esterni.

Il comunicatore

Deve presidiare il processo di comunicazione del miglioramento; deve coinvolgere ad esempio

la stampa.

La struttura amministrativa

Si occupa dei costi del programma di formazione-intervento, come i costi delle riunioni, delle

telefonate agli sponsor, dell‟assistenza, del coinvolgimento di tutti gli interlocutori esterni, dei

viaggi.

Il coordinatore

È il regista dell‟intero processo perché controlla lo sviluppo dall‟interno all‟esterno. È l‟interfaccia

dello sponsor/committente. È in costante rapporto con gli altri ruoli che partecipano al processo.

Egli deve partecipare: alla negoziazione dell‟obiettivo, alla fase di formalizzazione strategica,

alla predisposizione del progetto, alla presentazione e negoziazione della progettazione, alle

occasioni pubbliche di presentazione dell‟iniziativa. Per far ciò deve conoscere bene la

metodologia e del tema.

I FRUITORI DELLA FORMAZIONE-INTERVENTO

Sono diversi a seconda dell‟intervento: il tecnico, il committente il dirigente. Essi assumeranno

rispettivamente il ruolo di. Progettista, sponsor, facilitatore.

Il tecnico progettista

È tutta quella parte di personale che partecipa al programma formativo.




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Il committente sponsor

Garantisce la realizzazione del cambiamento. È una figura che deve essere animata da un

desiderio sincero di cambiamento e da curiosità intellettuale.

Deve avere una sufficiente leadership per costituire un punto di riferimento per gli altri e deve

aver fiducia del coordinatore del programma, che gli permetterà di avere un dialogo trasparente.

A proposito di leadership, Avolio, dice che il leader deve avere 4 componenti:

- influenza idealizzata: gli altri si devono identificare nel leader e con la missione;

- motivazione aspirazionale: dare ottimismo e significato al lavoro dei collaboratori;

- stimolazione intellettuale: stimolare i collaboratori ad essere creativi;

- considerazione individualizzata: dare attenzione ai bisogni di ciascun individuo.

Il dirigente facilitatore

Presidia le regole dell‟organizzazione preesistente. È fondamentale per la riuscita del processo

di cambiamento, perché lo possono agevolare se lo condividono, o lo possono ostacolare se ne

restano estranei. Nei comuni la figura tipica è quella del segretario comunale o del direttore

generale; nelle grandi imprese è il management; nelle grandi imprese sono i direttori degli

stabilimenti produttivi; nelle imprese commerciali sono i direttori di filiali.

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CAPITOLO 5

- TESTIMONIANZE SULL’APPRENDIMENTO -

Certificazione URP enti della provincia di Lecce 2004. Considerazioni sull’apprendimento

della dott.ssa Botrugno comune di Andrano.

“Posso dire di aver acquisito un metodo di lavoro basato su procedimenti scientifici che

lasciano poco spazio all‟improvvisazione. L‟aver acquisito la capacità di incidere, di

programmare. Dal mese di novembre per 4 giorni al mese ci siamo incontrati con il gruppo di

colleghi che hanno aderito alla formazione. Abbiamo imparato a conoscere meglio la nostra

realtà, le nostre potenzialità e debolezze. Abbiamo creduto a questo progetto di Rete.

La richiesta che sento di fare alla Provincia di Lecce e ai sindaci, è quella di continuare a

credere alla possibilità che questo gruppo di operatori della comunicazione, di responsabili degli

uffici di relazione con il pubblico, deve continuare sperimentando anche forme di promozione

del territorio in forma integrata. Insomma la valutazione sulla formazione-intervento è molto

positiva”.

STRUMENTI PER LA RIFLESSIONE SULL’APPRENDIMENTO

La condivisione del metodo

Per sviluppare il processo che serve a condividere la metodologia di apprendimento che verrà

utilizzata è bene chiamare le persone a riflettere sulla differenza tra approccio classico della

formazione e la formazione intervento.




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L‟approccio classico della formazione è quello dell‟insegnamento.

Nella formazione tradizionale il docente trasferisce le conoscenze, il discendente incamera le

conoscenze e sviluppa le competenze e infine l‟organizzazione si aspetta che il discendente

copra un ruolo entro cui è capace di esprimere competenze.

Nella formazione-intervento si fa l‟operazione inversa. Si immette fin dall‟inizio la persona

idealmente nel ruolo, gli si chiede di guardare l‟organizzazione entro cui essa deve esercitare

questa precisa responsabilità e di progettare miglioramenti da apportare per consentire

l‟esercizio efficace del ruolo. Quindi si analizza il contenuto del ruolo che si intende assolvere;

poi per capire come deve funzionare questo ruolo nell‟organizzazione, bisogna visitare fin da

subito l‟organizzazione stessa.

Il feedback pubblico

Il feedback sull‟apprendimento in pubblico avviene in diversi step e in particolare: dopo lo

scenario; dopo l‟analisi;dopo il benchmarking; dopo la preprogettazione;dopo la

progettazione;dopo la presentazione;dopo la negoziazione. Ognuno dunque presenta il suo

lavoro e lo commenta utilizzando le slide; nelle prime presentazioni si deve stare attenti a come

si parla in pubblico.

Il verbale

È uno degli strumenti che lavoro sul processo di apprendimento. In esso va riportato l‟oggetto, il

luogo,la data, i partecipanti, i docenti, i tutor. Va poi numerato per poi ritrovarlo nella banca dati

del progetto. La redazione del verbale toccherebbe al tutor d‟aula, ma quello che ha più

competenza è il tutor o consulente di processo.

Il racconto

È la formalizzazione del percorso fatto in un programma di formazione-intervento. È una

relazione tecnica che descrive lo sviluppo del progetto, i contributi tematici essenziali, il risultato

della realizzazione delle fasi del progetto, sintesi in PPT, il risultato del progetto, le

considerazioni generali, apprendimento maturato.

Va scritto lungo lo svolgimento del programma per evitare di dimenticare qualche evento

importante; permette inoltre di vedere storicamente il succedersi degli eventi. Al racconto va

aggiunta qualche altra documentazione, come i fogli firma delle presenze, foto, articoli di

giornale, questionari, registrazioni vocali etc.

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LA METODOLOGIA DELLA FORMAZIONE INTERVENTO · L'organizzazione Tra gli studiosi di organizzazione, Thompson ha sostenuto che l'organizzazione ha parti diverse. C'è una parte strategica