REVISTA PERSPECTIVA

Nº24 | 2020

LA REVISTA DE PRACTIAPARA EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA

LA MIRADA DEL AMO

TE PRESENTAMOS EL FACTOR QUE HOY REDEFINE EL ÉXITODE TU NEGOCIO - HACIA AFUERA Y ADENTRO DE TU EMPRESA.

Por qué tan pocos lo tienen en cuenta cuando es unanecesidad que está cambiando la forma de concebir los sistemas.

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UN NUEVO INICIO El 2019

podrá ser recor-dado como un año de

quiebres, de grandes contrastes y de experiencias transformadoras.

No sólo en lo político o en lo económico.

Por una parte, mientras las batallas comerciales restringen las posibilidades de crecimiento econó-

mico de los países de todo el mundo, la industria tec-nológica no detiene su crecimiento. La evolución de las

acciones de Facebook, Google, Microsoft y Amazon, entre otras, aportó más del 20% de los ingresos anuales de un índi-

ce como el S&P 500. En la Argentina, por su parte, se promulgó la Ley de la Industria del Conocimiento, definiendo de alguna

manera que se tratará de una política de Estado, más allá del go-bierno de turno.

Y mientras nos preocupamos por poner al cliente externo en el centro de la planificación del negocio, crece la demanda de nues-tro tiempo y dedicación a la compresión de ese cliente interno que llamamos colaborador o empleado. Así, el diseño, la imple-mentación y la evaluación de la experiencia de nuestros usua-

rios, así como sus emociones han traído a la agenda temas que antes pasaban, por lo menos, sin pena ni gloria por un

segundo plano. Y aquí se remarca otro gran contraste de época: a la vez que el ser humano y sus experiencias ga-

nan el centro de atención, también la automatización robótica de procesos (RPA por sus siglas en inglés)

ha crecido incluso más que lo que auguraban al-gunos pronósticos.

En este sentido, la 24ª edición de esta revista que llega hoy a sus ma-

nos es acompañada con el orgullo de

ac e r c a r te los resultados de la primera encuesta re-gional de Practia sobre la evolu-ción de esta tecnología clave para la Transformación Digital como lo es RPA y que será una de las herramientas más influ-yentes y con más futuro para 2020. Realizada entre más de 300 compañías de primer nivel en toda América Latina y de todo el arco productivo, la encuesta de Practia revela un avance de RPA a un paso vertiginoso. El 36% de las firmas contactadas ya tiene ini-ciado la práctica de RPA. Sin embargo, el análisis que nos devolvieron los ejecutivos saca a la luz también los desen-cuentros que debe superar esta innovación. En nuestra sec-ción “Tablero de Control” debatimos por ello con CIOs de tres de los principales laboratorios de la región. Los ejecutivos de Roche, Sanofi y Laboratorios Bagó cuentan allí en primera per-sona cómo apuestan a esta y otras tecnologías para no quedarse atrás en la carrera por un cliente interno y externo que, como nunca antes, define el éxito o el fracaso de un negocio.

El futuro está lejos de estar escrito, pero mucho de lo que so-ñábamos como tal hace tan solo 20 años atrás hoy es una rea-lidad y su potencial es inconmensurable. La tecnología, en este sentido, continuará creciendo porque hoy es pare de nuestras vidas, más de lo que imaginamos.

Lo que no cambiará – o al menos no debería – es la conciencia de quienes la usamos para poder cons-truir un mundo mejor. En Practia trabajamos para ello y acompañamos a nuestros clien-tes en ese camino que han elegido.

Hasta la próxima edición

REVISTA PERSPECTIVA | Nº24EDITORIAL Por: Adrián Fiz

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06DE EXPERTO A EXPERTO

VISUALIZAR EL FLUJODEL VALOR:

UNA EXPERIENCIA DESAPROVECHADA

08MANO A MANO

PEDRO ARNT:“TENEMOS UN ENORME CULTO AL SUI GENERIS”

42LIFESTYLE

CUANDO LAINNOVACIÓN HUELE BIEN

46NOSOTROS

MUNDO PRACTIA

303RA DIMENSIÓN

RPA EN AMÉRICA

LATINA

323RA DIMENSIÓN

LA EVOLUCIÓNDE LA GESTIÓN

DEL CAMBIO

STAFFPRACTIA DIRECCIÓN DE LA PUBLICACIÓNMÓNICA BOBROWSKI

MA. MARTINA MASSA

COLABORAN EN ESTA EDICIÓNDANIELA ANDRADA

DENISE BENDERSKY

SANTIAGO BLOIS

SEBASTIÁN CAFARELLI

MARÍA VIRGINIA CONTRERAS

JUAN ECHAGÜE

MARÍA PILAR GARCÍA SÁNCHEZ

CAROLINA MARCHANT

ANA MARÍA PALMA

GUISELLE PINOCHET

RICARDO ROSENFELD

JORGE SAPIRSTEIN

MAURICIO SANSANO

RICARDO SCATTINI

ROMINA SCHEJTMAN

KARIN STEEMBECKER

DANIEL YANKELEVICH

PUBLISHERMAGMACOMMS

DIRECCIÓNFERNANDO GUEVARA

COORDINACIÓNFLAVIO CANNILLA

CUIDADO DE TEXTOSWALTER DUER

ARTE Y DIAGRAMACIÓNLUCIANA NAVARRO

AGRADECIMIENTOSPEDRO ARNT (MercadoLibre)

ALEJANDRO ADES (WarnerMedia)

DIEGO BRANCA (Roche Argentina)

JUAN JOSÉ CEREZO (Grupo Bagó)

GONZALO DER PARSEHIAN (Sanofi / Cono Sur)

DANIEL MAILLET (Emerix)

PABLO MARCOVICH Y ALAN ROZENBLUM(RC International)

JIMENA ARIMA OCAMPO (Digital/Infografía/Ilustraciones)

PAULA KRISANOVICH

DEBORA SLOTNISKY

EDUARDO AGUIIRRE

ALEJANDRO ALONSO

CESAR DERGARABEDIAN

MARIANO WOLFSON

FOTOS: NICO PÉREZ (Nico Pérez Photography)

VIDEO: FRANCISCO D´ERAMO

12NOTA DE TAPA

UX: EL USUARIO AL PODERPor qué tan pocos lo tienen en

cuenta cuando es una necesidad que está cambiando la forma

de concebir los sistemas

48ÚLTIMA LLAMADA

LAS CITAS QUE NO TE PODÉS PERDER

22INNOVACIÓN EN FOCO

LOS ROBOTS DEBEN SABER JUSTIFICARSE

26INNOVACIÓN EN FOCO

CUANDO TU FOTO SE CONVIERTE EN TU HUELLA DIGITAL

50EL RETO

EL TRABAJODEL FUTURO

38TABLERO DE CONTROL

DATOS QUE CURAN: LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA CAMBIA DE PIEL

353RA DIMENSIÓN

UNA MEJORACONTINUA

QUE ACELERA LOS TIEMPOS

VISUALIZAR EL FLUJO DEL VALOR:UNA EXPERIENCIA DESAPROVECHADA

¿Cuántas veces ha escuchado en su or-ganización decir que lo que se necesita es mejorar los procesos de negocio? El diagnóstico pareciera estar claro, pero la solución, distante. Un ejemplo: re-cientemente, Gabriel, gerente de ope-ración de un importante banco inter-nacional, me comentó que necesitaba mejorar sus indicadores y, por tanto, dejar en evidencia la situación actual de sus procesos. Luego de revisar en con-junto, entendimos que el esfuerzo sería enorme y, aun así, lo que obtendríamos sería apenas una mirada parcial y sub-jetiva. Encontramos muchas reglas de negocio ocultas en los sistemas y en las plataformas y los ciclos y las etapas es-taban sujetos a un sinnúmero de excep-ciones. Lo más preocupante era que no pudimos obtener datos suficientes para establecer una línea base e indicadores para mejorar. ¿Qué debíamos hacer?

Mucho mejor que preguntar es ir a la fuente. Una opción es analizar los datos, los logs y re-gistros de lo que la gente del área realmente hace y, a partir de ahí, entender el proceso real que se aplica para trabajar sobre eso.

LA DISONANCIA ENTRE EL DEBE Y EL HABER

Tiempo atrás, tuve la ocasión de atender un seminario dictado por Sunil Gupta, pro-fesor de Harvard Business School, sobre estrategia digital. Me pareció muy intere-sante su acercamiento al tema de transfor-mación digital. Argumentó que lo más im-portante es la transformación del negocio en sí mismo, mientras que la digitalización es tan solo un habilitador. Ciertamente, y aceptado por toda la comunidad de ex-pertos, la forma en que el negocio conduce sus procesos hacia sus clientes es lo que, en definitiva, establecerá su preferencia y su fidelización.

Las empresas llevan mucho tiempo invir-tiendo en áreas de excelencia operacional en busca de mejoras que representen valor al negocio, con la disonancia entre la forma en que “debieran” operar y la realidad que “percibe” el cliente. Tradicionalmente, los procesos son visualizados desde la opera-ción en formatos estáticos y estándares. Se consulta a los usuarios internos quienes, acostumbrados a buscar la eficiencia, no necesariamente están familiarizados con

las necesidades del cliente. Si consideramos que muchos procesos de negocio se en-cuentran automatizados o dentro de algu-na aplicación o plataforma, algunas orga-nizaciones asumen que esta digitalización es suficiente y depositan la oportunidad de generación de valor en las capacidades de la tecnología vigente.

Dada la situación expuesta, es común en-contrar iniciativas de transformación di-gital descolgadas del negocio sin impacto relevante, portafolios mal dimensionados o tecnologías mal evaluadas para las necesi-dades actuales. Entonces, una transforma-ción digital exitosa requiere una compren-sión del flujo de valor que cada producto o servicio entrega para allí aplicar tecnología digital en busca de disminuir los tiempos de respuesta, mejorar la experiencia de cliente y entregarle más y mejores oportunidades de ventajas competitivas. Esto es posible por medio de la minería de procesos.

UNA OPORTUNIDAD CON VARIAS ARISTAS

Muchas empresas utilizan plataformas y aplicaciones especialmente dispuestas

La minería de procesos es una técnica no invasiva de descubrimiento del negocio. Un medio por el cual las empresas logran dimensionar y extrapolar las oportunidades de transformación. Cómo implementarla y no perder en el intento.

DE EXPERTO A EXPERTO Por: Karin Steembecker, gerente de Negocios en Practia

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TÉCNICA BÁSICA DE MINERÍA DE PROCESOSMACRO-PROCESO DISEÑADOACTIVIDADES EN EL MUNDO REAL

LOG

CRM ERP SCE LOG ERP

planificarentrega

crearventa

entregar elproducto

notificaral cliente

emitirfactura

para que sus clientes puedan acceder a los productos y servicios que ofertan. Éstas graban las interacciones ejecutadas cronológicamente en registros conocidos como logs. La minería de procesos uti-liza estos registros para reconstituir la secuencia de acciones y descubrir el ver-dadero proceso con el que los clientes se relacionan con el negocio.

Por ejemplo, un proceso de apertura de cuenta corriente bancaria puede llegar a generar varios millones de registros o “eventos” en un año. Si consideramos que cada uno refleja una acción dentro del proceso de apertura, resulta valioso en-tender cuántos siguen el flujo establecido, cuántos se desvían y cuántos quedan re-zagados. La minería de procesos responde a estas interrogantes relacionando el pro-ceso con sus datos, lo que genera infor-mación de desempeño y de productividad más nutrida.

Existe una variedad de plataformas que incluyen los algoritmos y las heurísticas de minería de procesos, lo que simplifica enormemente el análisis. Sin embargo, lo más relevante al momento de imple-mentar un proyecto de esta naturaleza es establecer su propósito. Algunas empre-sas utilizan minería de procesos como un habilitador para mejorar la experiencia de sus clientes, ya que permite identificar, de todos los puntos de contacto con el nego-cio, cuáles secuencias fueron las que mayor deserción tuvieron, por cuántas instancias debió pasar el cliente antes de obtener un resultado y cuál fue su esfuerzo total.

Otros usos de minería se centran en la op-timización y la disminución de costos, seg-mento en el que el proceso más solicitado es procurement to pay. Aquí, el propósito es identificar los costos asociados a las des-viaciones del proceso como son, por ejem-plo, descuentos no ejecutados por entregas fuera de plazo o compras efectuadas fuera de norma. Los resultados para este tipo de proyectos son sorprendentes y pueden llegar a un nivel de ahorros por encima del 40% del presupuesto planificado.

En esta misma línea de optimización, la minería de procesos es un aliado muy potente para empresas con iniciativas de robotización de procesos, ya que facilita la detección de tareas con alto consumo de recursos y alta demanda. Mejor aún, dada su capacidad para reconocer el costo total de un proceso, las empresas lo utilizan como fuente de información para estable-cer el retorno de inversión de la estrategia y su escalamiento a nivel organizacional.

CÓMO PENSAR UNA ESTRUCTURA

VIABLE DE MINERÍA DE PROCESOS

Una típica iniciativa de minería de procesos involucra la participación tanto del negocio como de los expertos en las aplicaciones. Lo primero es establecer la factibilidad técnica para obtener los datos. Muchos procesos de negocio son soportados por una variedad de sistemas y actividades manuales. La base técnica para la construcción de los logs está en la captura de tres datos básicos: el identi-ficador de la actividad, el estado de la activi-dad y el timestamp.

Superado el punto anterior, se debe especi-ficar el propósito del ejercicio: qué se quiere descubrir y qué uso se dará a la información obtenida. La participación del negocio es fundamental, puesto que, además de plan-tear la inquietud debe aportar la visión del estado futuro a alcanzar y establecer las in-versiones necesarias para lograrlo. Minería de procesos es un habilitador que apoya al descubrimiento de las oportunidades de transformación.

Las mejoras aplicadas a los procesos de ne-gocio requieren validarse en su real desem-peño. Es común encontrar empresas sin mi-nería de procesos que evalúan sus resultados en base al valor final de los indicadores de ne-gocio. Una iniciativa de esta naturaleza man-tiene en constante inspección el desempeño del negocio, analizando y anticipando accio-nes para obtener indicadores más específi-cos. Así, la minería de procesos se convierte en un medio por el cual las empresas dimen-sionan y extrapolan sus oportunidades de transformación. Una herramienta clave para las empresas en constante evolución

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PROCESO REAL (PROCESO MINADO)LOG

CREAR VENTA

ANALIZAR CANCELAR

105 50APROBAR CAMBIAR DERIVAR

PROYECCIONES DEL MERCADO PARA MINERÍA DE PROCESOS

FUENTE: PROCESS ANALYTICS MARKET BY PROCESS MINING TYPE, 2019

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7/14/2011 06:40

11/20/2011 10:30

11/20/2011 11:06

AUTORIZAR PAGO

PAGAR FACTURA

CREAR CUENTA

APROBAR PAGO

748

256

713

713

7/14/2011 06:20

7/14/2011 06:21

11/20/2011 10:15

11/20/2011 10:46

617

312

2019 2020 2021

MANUFACTURA 20,9 57,8 104,5

AUTOMOTRIZ 32,5 68,2 97,4

ENERGÍA & UTILITIES 11,6 27,5 60,5

TELECOMUNICACIONES 8,8 19,8 33,0

BANCA & SEGUROS 31,9 70,4 127,6

SALUD 29,2 81,4 162,8

OTROS (USA) 11,0 31,9 86,9

145,75 M USD 356,95 M USD 672,65 M USD

“TENEMOS UN ENORME CULTO AL SUI GENERIS”

Hablar con Pedro Arnt permite levantar la mirada más allá de la vorágine de un universo en plena transformación: el CFO de MercadoLibre poco tiene que ver con un director de finanzas tradicional. De hecho, llegó a su encarnación actual desde las letras y la política. El responsa-ble de las finanzas del primer unicornio argentino tiene una maestría en Latin American Studies por la Universidad de Oxford y una licenciatura en Ciencias Políticas por el Haverford College (Estados Unidos). Además, realizó la ma-yor parte de su carrera en una empresa que era nativa digital cuando el mundo todavía no había inventado el concepto.

Los hitos de su track-record reflejan parte de ese viaje al futuro. En 2007 lideró la salida a bol-sa de la que poco más de una década después, en agosto de 2019, se convertiría en la compa-ñía argentina más valiosa del mundo. Junto a su equipo garantizó una estructura financie-ra que, en menos de dos décadas, permitió un salto cuantitativo de un estacionamiento por-teño a una operación que emplea a 10.000 personas, lidera su segmento en América Latina, con México y Colombia como prin-cipales puntas de lanza y compite de igual a igual con un player global como Amazon, dis-puta de la que -por el momento- sale ganando.

Parte de la razón de su éxito se susten-ta en el crecimiento del e-commerce que en la Argentina facturó $152.000 millones en

el primer semestre de 2019, 56% más que en igual período de 2018. Con apenas un 20% de sus ingresos generados en el país, MercadoLibre se expandió en los últimos años y pasó de ser un marketplace tradicional a un negocio de servicios financieros apoyados en la tecnología. En breve, además, inaugura-rá su vertical para el consumo masivo: la firma informó que a principios de 2020 comerciali-zará productos de supermercado en el país a través de una marca propia. La base de ope-raciones será una nueva red de centros de dis-tribución, cuya piedra basal fue la experiencia ganada con el primer centro logístico de más de 38.000 metros cuadrados creado en 2018, a metros del Mercado Central bonaerense.

En charla con Perspectiva, Arndt, padre de dos hijos, adelanta dónde pone el ojo para aprovechar los avances de inteligencia artifi-cial (IA) y machine learning de forma de mante-ner vivo el espíritu innovador de lo que algu-na vez fue una empresa de garaje y hoy vale US$25.000 millones. Destaca el peso de la ex-periencia del usuario y la importancia de equi-vocarse correctamente a la hora de innovar.

¿Cuánto espacio hay para MercadoLibre y Amazon en la región?Hay lugar. Se comete el error de pensar el es-pacio competitivo del online como un juego de suma cero entre sus participantes. Pero cuando miramos la región como una todo, aún menos del 5% del comercio minorista ocurre por vías electrónicas. La participación

El máximo responsable

de la operación financiera de

MercadoLibre explica por qué la inteligencia artificial y la experiencia del usuario le marcan el paso a las finanzas, el peso que adquiere el fintech para el mayor marketplace de América Latina y cómo espera poder seguir siendo una startup pero con 10.000 empleados.

Pedro Arnt, CFO de Mercado Libre

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MANO A MANO

Entrá a Perspectiva Digitaly completá la visión de Pedro Arnt en video.

de mercado a la que aspiramos es por el 95% que aún ocurre en el mundo físico.

¿Se está convirtiendo el negocio financiero en el core de MercadoLibre?Cada vez más. Si se observan la cantidad de empleados, la facturación o el número de ingenieros dedicados a productos se detecta que ya no somos una empresa de tecnología volcada al retail que también hace pagos, sino una compañía innovadora con foco en demo-cratizar el comercio y el dinero. Por lo tanto, necesitamos cada vez más las capacidades de una fintech. No obstante, la sección “pro-ductos” tiene muchísimo para crecer. No veo ninguna razón por lo cual la participación del comercio minorista, que ya mencioné que alcanza apenas el 5%, no pueda llegar a un 20% o un 30%. Todas nuestras unidades están en la punta del iceberg. Queda muchí-simo por crecer en el comercio y en el dinero.

¿Cómo y cuándo se dio la necesidad de dar ese paso con MercadoPago?Los planes de negocio que Marcos Galperín armó en la facultad incluían pagos. Uno de los modelos de negocios que analizó en ese entonces fue el de banca financiera, no el de retail. Era la época de PayPal, de Patagon.com. La visión siempre estuvo, pero todo se dio paso a paso: se arrancó con un producto que solo procesaba pagos en el marketplace propio. Luego, detectamos que si eso nos ser-vía a nosotros, podía ser también útil para otras empresas online. El paso siguiente fue entender que existían servicios que se po-dían agregar sobre el procesamiento de pa-gos, como crédito o seguridad. Finalmente, comprobamos que esta tecnología tenía todo el potencial para ser más disruptiva en el mundo físico que en el mundo online.

¿Qué disparó ese insight?Fue cuando nos contaron -y algunos lo vivi-mos- que cuando se entraba a una tienda física para realizar una compra, el vendedor solía pedirle al cliente: “acompañame al monitor”. Daba vuelta la pantalla y le pedía que hiciera la transacción vía MercadoPago. Eso nos permi-tió percibir la enorme oportunidad.

El fintech avanza hacia la tecnología de gestión de patrimonio (wealthtech, por su nombre en inglés) de la mano de la inteligencia artificial. ¿Representa esto una nueva oportunidad para MercadoLibre?Lo principal hoy es llegar a consumidores, tan-to compradores como negocios que no fueron bien atendidos por el sistema financiero. El primer objetivo es acercar a esos consumido-res a nuestra plataforma, dándoles primero soluciones de pagos y de crédito, nuestros dos productos ancla. Una vez que se generó ese diálogo con el consumidor, esa confianza, se abre un abanico de nuevos productos, como seguros o ahorro.

¿Eso es MercadoFondo? Efectivamente. MercadoFondo se puede ver como nuestro primer paso hacia wealthtech. Viene a solucionar la incógnita de “qué hago para no dejar mi dinero en una cuenta no remunerada, corriente o de ahorro, e inver-tirlo”. No obstante, hoy estamos enfocados en expandir nuestra red de QR, otor-gando crédito y ofreciendo servicios de pagos. Además de seguir con la expansión regional. Si llevamos la mirada a cinco años, los obje-tivos son otros. Por ejemplo, la distribución de seguros, donde tenemos diversos productos para

aprovechar. Hay mucho espacio para inno-var en cuanto al tipo de producto, la duración del seguro, seguros que se prenden y apa-gan, los microseguros… También están los roboadvisors, inteligencia artificial aplicada a recomendar cómo ahorrar y qué tipos de por-tafolios un cliente podría necesitar. Esos son los temas del mediano plazo en MercadoPago.

¿Cuáles son los trends tecnológicos en los cuales invertirán para mantener la delantera?Uno de ellos, sin lugar a dudas, es machine learning. Ya tenemos algunas experiencias de apalancarlo y utilizarlo mejor. Por caso, nuestros modelos de scoring crediticio o de detección de fraude. Eso nos ayudó a en-tender que el aprendizaje automático dejó de ser tan solo una promesa muy específica para análisis predictivos. A medida que se lo “amaestra”, es aplicable a todos los proce-sos. Gracias a esta tecnología tenemos una capacidad cada vez mayor para detectar in-fracciones de derechos de marca y de falsi-ficaciones. Entre las cosas que se vienen está también la aplicación de modelos de IA para predecir demanda y saber cómo estoquear en los centros de distribución o las aplica-ciones de machine learning para definir cómo trazar la ruta al fletero o al distribuidor en

135%creció la cotización MELI desde septiembre de 2018

hasta el mismo mes de este año. En agosto de 2018

la empresa había lanzado un bono convertible en

acciones, que en el último año lideró las ganancias

del sector financiero en mercados emergentes.

La operación representó un volumen total de

US$800 millones. El título cotiza en el

NASDAQ desde 2007.

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el día a día para retirar y entregar paquetes de forma más eficiente. En finanzas, em-pezamos a preguntarnos cómo hacer uso de todas estas capacidades que empiezan a consolidarse dentro de MercadoLibre para aplicarlas a nuestras proyecciones financie-ras, rolling forecast. Al mismo tiempo, estamos prestando atención creciente a lo que ocurre en el mundo alrededor de las nuevas tecno-logías de distribución y logística.

¿Los drones?Por ejemplo. Ya se empieza a ver que quizás no sea el drone el que te llevará el producto a tu casa, pero sí que se puede combinar con tecnologías de automatización de entregas dentro de redes de logística.

En su momento fuiste responsable del área de Experiencia del Usuario. ¿Cómo fue el proceso de aprendizaje en este ámbito en MercadoPago?No era tan difícil identificar los puntos de fricción en la experiencia de interacción con los servicios financieros. Eso, combinado con la experiencia de una empresa que tiene en su ADN tratar siempre de construir pro-ductos buenos y simples, se da una confluen-cia bastante sencilla. Otra forma de decirlo es que la industria financiera estaba muy abierta a una disrupción tecnológica.

¿Pero por qué a las empresas les cuesta tanto asimilar este concepto? Todos venimos de un modelo en el cual casi toda decisión, tanto a nivel interno de una compañía como en el plano externo de cara a un cliente, siempre fue tomada por un ser

humano. Creo que, como empresas, vamos hacia una divisoria de aguas: un número im-portante de decisiones siempre requerirán de un cerebro humano. Se trata de las de ma-yor riesgo, las que en muchos casos exigen inteligencia emocional. Pero, por otro lado, existe un sinfín de pequeñas decisiones en el día a día. Por ejemplo, en nuestro caso, las re-lacionadas con análisis crediticio o de fraude o asignación, todas instancias en las que ya no tiene sentido que la “curaduría” por parte de un ser humano. Una máquina con inteli-gencia artificial está mucho más apta para tomar esas decisiones. Sin embargo, no veo todavía que las organizaciones hayan de-sarrollado aún las capacidades ni la cultura para poder definir entre ambos mundos.

Hace unos meses, una lectura indeseada de un algoritmo accionó una cadena de códigos que obligó a bancos e instituciones financieras públicas a inyectar ad hoc volúmenes inauditos al mercado para estabilizarlo. Ante este antecedente, ¿Cuán saludable es aprovechar IA para el negocio financiero?No tiene sentido plantearse este tema por-que, hoy, mucho más de la mitad del trading total es hecho por computadoras. Es una realidad que está entre nosotros. Por eso, la pregunta no debería ser si debería permitir-se IA en el mundo financiero. No hay cómo frenar la tendencia. El verdadero cuestio-namiento que deberíamos plantearnos es si nos hemos aggiornado desde el marco de verificación para asegurarnos de que eso está relativamente controlado.

Este es un proceso de aprendizaje durante el cual es necesario tener mucho cuidado con la regulación para no matar la innovación. Creo por lo tanto que las autoridades com-petentes deben estar encima, acompañando muy de cerca y a medida que se van identi-ficando ineficiencias y consecuencias de la tecnología, recién en esos momentos, produ-cir las regulaciones que resulten necesarios.

MercadoLibre cuenta con casi 10.000 empleados y operaciones en más de 10 países en la región. ¿Cómo se gestiona una corporación de este tamaño en lo financiero mientras al mismo tiempo se sostiene el espíritu de una startup?Diría que ese es uno de los mayores desafíos que tenemos. Nos guía una frase de Silicon Valley: la cultura se come a la estrategia en el desayuno. El foco debe estar siempre en mantener una cultura de tomar riesgo, de no tener miedo a equivocarse, de estar todo el tiempo innovando. Para ello, aprendimos que se necesita mantener el foco muy concentrado: cada vez que se desarrolla un proceso, se cambia un organigrama o se abre una unidad de negocios, tenemos que considerar el hecho de no perder de vista que hay que diseñar todo para MercadoLibre. Por eso también tenemos un enorme culto a lo sui generis. No creemos que importar técnicas o metodologías de afuera pueda servir para nuestra realidad, nuestra cultura y nuestros objetivos.

MANO A MANO

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¿Todo se hace desde cero, desde dentro de MercadoLibre?No sé si todo. Pero sí te sorprendería la can-tidad de cosas que optamos por hacer no-sotros mismos. No me refiero únicamente a lo tecnológico sino también a procesos, procedimientos, prácticas. Muchísimo de lo que realizamos, aún cuando importa-mos algo, lo hacemos bajo la premisa de cómo puede ser eso adaptado a las nece-sidades puntuales de MercadoLibre. Creo que ese punto de equilibrio al que aspira-mos ha sido parte de nuestro éxito.

¿A la hora de cuidar la cultura interna, cuánto pasa por adquirir el talento o por asociarse con él, siguiendo el concepto de innovación abierta?Vuelvo al tema de las velocidades de la era di-gital. La realidad es que si uno quisiera decir: “Voy a tener la mentalidad de una empresa de hace 20 años y hacerlo todo yo mismo” va a suceder que la velocidad de los cambios hace que el proceso sea primero vertiginoso y, finalmente, imposible. El arte es saber qué empresas me quedo porque tengo una afini-dad muy fuerte o por el tamaño de la opor-tunidad, pero siempre asegurarme que yo tengo la arquitectura tecnológica.

En ese sentido, desde una visión financiera… ¿Cómo se establece el “fail fast-learn fast”? ¿Cómo se define un error permitido y necesario para innovar y cómo se determina un error inadmisible?

Hay dos cosas que he aprendido en estos 20 años que responden a esta pregunta. Si el error se comete en un proceso o en una decisión frecuente, es inadmisible. Eso no califica como fail fast-learn fast. Es, simple-mente, un error de ejecución. Otra falla es malinterpretar el riesgo de la decisión. Existen espacios para decisiones en las que hay un margen de equivocación, porque después se corrige fácil. En esos ámbi-tos, uno puede y debe moverse rápido y probar. Pero hay decisiones financieras que no son tan fáciles de desarmar o de corregir. En esas áreas, hay que tomarse el tiempo necesario para hacer las cosas de manera correcta. Por ejemplo, en el mun-do financiero, mucho del fail fast-learn fast es consecuencia de las tecnológicas, por-que nosotras construimos bits y bites. Y el costo de reescribir código no es muy alto. Desde que MercadoLibre empezó a crecer y a tener más interacción con el mundo fí-sico, el costo de equivocarse pasó a ser mu-cho mayor. No existe el “borrón y cuenta nueva” como cuando se escribe un código. Ahí no es deseable el fail fast, sino el no fail

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Una relación siempre conflictiva parece estar acer-cándose a un nuevo estadío: la de los usuarios y los sistemas. En la era de las apps y del consumidor in-teligente que obtiene lo que desea con apenas un clic, los formularios imposibles, los mensajes de error in-comprensibles, las herramientas de software que requieren la lectura de manuales infinitos para que puedan aprender a usarse y los botones y menús que no se sabe adónde conducen tienen los días contados.

La disciplina conocida como UX o “experiencia del usuario” llega para revolucionar este vínculo. Ya no se trata de que el software sea amigable, fácil de usar o sencillo de entender. El objetivo es que ena-more a sus usuarios.

ELUSUARIO

NOTA DE TAPA

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NOTA DE TAPA

45%de las empresas en

el mundo aún no tienen implementado alguna

iniciativa de UX. Eso cuando UX se consolida como un paso inevitable hacia los equipos de desarrollo multidisciplinario

(Fuente: Skyhook 2019).

Durante muchos años, la industria de software dejó de lado uno de sus principales activos, si no el más im-portante: el usuario. Los sistemas se creaban para cumplir con determina-dos objetivos de negocios y las perso-nas debían adaptarse a sus esquemas, caprichos, modalidades y formularios en ocasiones tan complejos que reque-rían excesivas horas de capacitación para que la gente aprendiera a usarlos. Era muy común que muchos jamás lle-garán a entenderlos del todo o que sub utilizaran las funcionalidades dispo-nibles simplemente porque no las co-nocían a fondo.

La UX apunta, precisamente, a rom-per esta barrera. En este punto cabe recordar, que hoy se suele diferenciar entre el concepto del User Experience (UX), o experiencia del usuario, y el customer experience (CX), o experiencia de cliente. A grosso modo se puede identificar al primero como la experiencia que tiene un usuario a través de un plazo de tiempo definido con la oferta digital (software, apps, web) que propone una empresa o marca. En cambio, el CX engloba una vi-sión 360º sobre la experiencia que puede tener un cliente/usuario en la plataforma

digital (canales, platafor-mas, productos ) que ofre-ce una marca-empresa a largo plazo. En esta nota, focalizaremos en la mira-da sobre el UX, centrándo-nos en la importancia de la usabilidad como uno de los game changers del futuro.

“Desde hace un tiempo, trabaja-mos con enfoques como design thinking o customer experience, que nos sirven para encontrar el propósito de las herramien-tas y colocar a los usuarios en el cen-tro”, señala Ricardo Scattini, Business Solution Architect de Practia. “Con UX logramos completar la última milla de usabilidad”, apunta.

UX propone la creación de un lenguaje o convención de uso ideado para que las personas tengan una mayor capacidad de intuición a la hora de utilizar un siste-ma. La realidad y la historia indican que más allá de la existencia de manuales de uso, aproximadamente el 70% de la na-vegación se hace por discovery: esto signi-fica que cada persona hace su recorrido buscando aquello que necesitará usar y detectando la mejor manera de hacerlo.

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“Tenemos que facilitar ese proceso de discovery, por ejemplo, que el call to action en todas las pantallas sea siempre un botón azul en la misma posición. Eso es crear una convención que facilitará siem-pre la tarea del usuario”, detalla Scattini.

Es impensable un futuro en el que un nue-vo software se desarrolle sin considerar los principios de UX. La aparición, proliferación y masificación de usuarios en empresas no tradicionales como Facebook, Instagram, Uber o AirBnB, que proveen sistemas donde todo fluye, donde el usuario obtiene los resul-tados que desea con apenas unos clics, hacen que ya no haya marcha atrás. “Comodidad en el uso, claridad en los mensajes, muy visuales en sus mensajes, facilidad de operación, todo esto sin contar los cambios en los modelos de negocios, que también apuntan a colocar al cliente en el centro… Son todos elementos en común que han sido muy bien recibidos por los usuarios”, señala Scattini.

El foco puesto en la experiencia del cliente está marcando desde las prioridades de in-versión hasta los ámbitos que aún se consi-deran vanguardistas para muchos, como lo es la inteligencia artificial (IA). La consulto-ra Gartner proyecta que

ya para 2020, un 85% de las interacciones entre los clientes y las empresas se realiza-rán sin intervención humana.

EMPRESAS QUE YA AVANZAN SOBRE UX

“Desde una perspectiva de change management, el objetivo no es que el sistema funcio-ne, sino que además sea adorable, que los usuarios terminen enamorándose de él”, enfatiza Scattini. “UX es la llave hacia una adopción más rápida”, concluye. El comentario confirma las resultados de la investigación que realizó la empresa de investigación Userzoom. Según los datos revelados en su informe “State of UX in the Enterprise 2019”, un 70% de los CEOs en el mundo consideran hoy UX como una ventaja competitiva. Contra el informe de 2018, un aumento del 18%. En paralelo, hoy, un 29% de las compañías consultadas en el informe indican que nombraron un responsable de Diseño o UX; un 21% más respecto del año anterior.

Entre los clientes que ya trabajan con Practia para explotar sus capacidades UX se cuentan Tecpetrol, empresa de ener-gía especializada en proyectos comple-jos nacida en la década del ‘80, que está

“Hasta hace unos años nos parecía normal esa forma de trabajo interno, pero cuando lo comparamos con las experiencias que vivíamos como consumidores con Amazon o Uber, donde todo se consigue en un clic, notamos que el gap era muy grande”. Alejandro Ades, International Business Technology Manager en WarnerMedia.

HACIA UNA EXPERIENCIA INTELIGENTE Se espera que en el futuro en el que la inteligencia artificial se encargue de reconocer

y aprender las costumbres y las preferencias de uso para construir interfaces apropia-

das para cada persona. “Ya existen algunas nociones de sistemas adaptables, como por

ejemplo, cuando se navega un sitio que no es mobile friendly desde un dispositivo móvil

y Google, luego de consultar al usuario, lo reorganiza para que se vea mejor”, ejemplifica

Ricardo Scattini, Business Solution Architect de Practia.

NOTA DE TAPA

14|

creando modelos de navegación heurísti-ca, y WarnerMedia, compañía líder mul-tinacional de medios y entretenimiento. Ambas experiencias indican que el cam-bio de mindset interno es uno de los mayo-res desafíos para cualquier organización que se apueste por poner al cliente en el centro de su operación.

“Manejábamos muchos sistemas dife-rentes, con procesos que no siempre esta-ban bien definidos, actividades e informa-ción duplicadas, aprobaciones que pasaban varias veces por las mismas personas. Hasta hace unos años, nos parecía nor-mal esa forma de trabajo interno, pero cuando lo comparamos con las ex-periencias que vivíamos como con-sumidores con Amazon o Uber, donde todo se consigue en un clic, notamos que el gap era muy grande”, explica Alejandro Ades, International Business Technology Manager en WarnerMedia. “Descubrimos que tenía-mos mucho margen para uberizar nues-tra compañía y lograr que todos los proce-sos internos se manejasen desde un único lugar y que cada usuario tuviese allí toda la información necesaria para completar sus tareas”, agrega. El objetivo es aplicar esta visión a todos los procesos internos,

incluyendo finanzas, legales, recursos hu-manos, y que atraviese diferentes siste-mas, desde el ERP hasta las soluciones de recursos humanos, pasando por el Excel, el correo electrónico y hasta herramientas menos formales.

“Ya implementamos los primeros proce-sos con el objetivo final de hacer todo des-de una única aplicación, sin repetir pasos, sin cargar datos por segunda vez, dejando de lado todo tipo de uso de papel, cuando el usuario quiera y desde donde quiera”, concluye Ades.

UI: EL GRAN ALIADO DE UXLos servicios UX suelen integrarse con los UI (user interface, interfaz del usuario). En

conjunto es apuntar a diseñar las interacciones entre los humanos y los sistemas al de-

talle fino, con una perspectiva de diseño gráfico, para llegar a convenciones de navega-

ción y uso que permitan generar interfaces más intuitivas. El dato: mejorar la UI del sitio

de una empresa incrementaría hasta un 200% su tasa de conversión, según investiga-

ciones de Forrester Research

Antes de UX, Los sistemas se creaban para cumplir con determinados objetivos de negocios y las personas debían adaptarse a sus esquemas, caprichos, modalidades y formularios, en ocasiones muy complejos.

El concepto de UX se consolida a través de

la retroalimentación. En la actualidad se trabaja sobre dos ejes, el cualitativo y el

cuantitativo, para avanzar en un esquema de mejoras

continuas.

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LA CÁSCARA DEL NUEVO SOFTWARE

“Creamos una especie de ‘cáscara’ que centraliza las actividades: un formulario de ERP, por ejemplo, se puede completar con los pasos mínimos, la cantidad de in-formación exacta y necesaria, mensajes de error claros por si algo falla. Seguimos el concepto de Steve Kruger en su libro Don’t make me think: ayudamos a que el usua-rio apele al máximo a su intuición, a que no tenga que pensar”, redondea Scattini.

Si bien todavía el mercado está en etapa de evangelización, UX se consolida como un paso inevitable hacia los equipos de de-sarrollo multidisciplinarios. “En Practia, por ejemplo, incorporamos perfiles como los de diseñador gráfico y, de esta forma, conformamos células de trabajo de punta a punta, con analistas funcionales, exper-tos en testing, desarrolladores y gente que está concentrada en pensar la usabilidad”, enumera el experto.

El concepto de UX se consolida a través de la retroalimentación. En la actualidad, se trabaja sobre dos ejes, el cualitativo y el cuantitativo, para avanzar en un esque-ma de mejoras continuas. En el campo

cualitativo, destacan entrevistas con usuarios arquetípicos para que pue-

dan emitir sus opiniones sobre la navegabilidad, mientras que en el

cuantitativos se utilizan diferen-tes métricas para rastrear el uso del sitio: desde cuánto tiempo permanece una persona hasta si hace clic en el sitio correcto, pasando por la cantidad de alertas y errores que recibe

o el recorrido que hizo con su vista por la página. “La prome-

sa a la hora de implementar un nuevo sistema es que producirá

ahorros de costos y de tiempos y UX es una herramienta clave para diri-

girse en esa dirección y producir, como decíamos, sistemas que enamoren a los usuarios”, concluye Scattini

75%de las personas

consultadas por la Asociación de Consumidores de Gran Bretaña indican que

basan la credibilidad de un sitio puramente en

su estética.

NOTA DE TAPA

Metodología

DESIGN THINKING Y UX: ALIADOS PARA EL ÉXITOEl concepto de UX va asociado indefec-tiblemente a la metodología conocida como design thinking (DT). “Ambas nociones parecen similares, porque colocan a las personas en el centro del análisis y de las soluciones, pero design thinking se aplica a muchos escenarios, no solo a la experiencia del usuario”, explica Daniela Andrada, Consultora en Innovación y Transformación de Practia. “En particular, utilizamos design thinking para resolución de pro-blemas complejos, definición de estra-tegias o procesos de transformación, tanto digital como cultural”, aporta.

La riqueza de DT cuando se la asocia con UX es que permite generar empatía respecto de las necesidades y las emociones del usuario como consumidor de herramientas digi-tales. “El marco de design thinking incorpora distintas miradas para resolver una proble-mática, por lo que cuando se trata de un pro-ceso de producción de una experiencia digi-tal, una de las miradas debe ser la de UX”, señala Andrada. “Si se la incluye desde el principio, ya se está trabajando desde el mo-mento cero en entender cuáles son las varia-bles que hacen que el usuario tenga alguna problemática, cuáles son las situaciones a mejorar. Un facilitador de design thinking y un

“Desde hace un tiempo trabajamos con metodologías como design thinking o customer experience, que nos sirven para encontrar el propósito de las herramientas y colocar a los usuarios en el centro”. Ricardo Scattini, Practia.

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experto en UX, trabajando codo a codo con el resto del equipo mutidisciplinario desde que se inicia el proyecto, es ideal para ob-tener esa visión amplia desde el principio”, detalla la experta.

Los caminos se bifurcarán más adelante: design thinking se concentra en las etapas de diseño y análisis y llega hasta el prototipo mientras que el trabajo de UX continúa has-ta el producto final.

“Hace cuatro años, estas eran prácticas emergentes: hablar de las emociones de los clientes y los usuarios era una verda-dera rareza”, indica Andrada. “Hoy, a pe-sar de que muchas empresas cambiaron la mentalidad y están adoptando estas metodologías, lo cierto es que sigue sien-do difícil explicar los beneficios antes de que la organización los experimente”, apunta. Por suerte, la diferencia que se produce en los casos en que se aplican estas disciplinas respecto de los que no es tan grande que la barrera cultural ter-mina cediendo. “Cuando notamos que la necesidad de aplicar design thinking y UX es concreta pero detectamos que en la empresa no está la cultura que permita su adopción, realizamos talleres muy orientados a la problemática planteada que permiten a los participantes llevarse ‘en la piel’ los beneficios potenciales: en ese momento se produce la magia”, con-cluye Andrada.

79%de los usuarios

consultados por la empresa ClickZ ponderan la usabilidad

de un sitio o app como la principal característica

para volver o implementarla.

NOTA DE TAPA

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Procesos

DE AGILE UX A LEAN UX: HACIA LA OPTIMIZACIÓN DE LA EXPERIENCIANo solo se trata de llevar la mejor ex-periencia al usuario, sino también de hacerlo de la forma más rápida posible. Así se generaron técnicas ágiles, como Agile UX, que introdujo el concepto de MVP (minimum viable product, produc-to mínimo viable): un “entregable” con las funcionalidades esenciales sobre el cual poder comenzar a recibir feedback para iniciar el proceso de mejora con-tinua. En la actualidad, la agilidad se consolida con Lean UX, derivada del modelo lean manufacture de Toyota, que apunta a reducir al máximo el des-perdicio en un esquema de producción. Traducido al mundo UX, propone ofre-cer a los usuarios un feedback tempra-no. Esto significa testear rápidamente cada idea: cotejar con el usuario lo an-tes posible las incorporaciones a la he-rramienta, obtener su respuesta, cons-truir aprendizaje con eso y entregar una nueva versión que incorpore las observaciones recibidas poco tiempo después para proseguir con este proce-so de mejora continua.

“Agilidad no significa atolondramien-to”, diferencia Romina Schejtman, User Experience Designer de Practia. “El pri-mer paso siempre es un kick-off del que

participen los stakeholders y donde poda-mos entender los objetivos del negocio y los objetivos del usuario, para, recién a partir de ahí, iniciar este proceso de construcción conjunta”, explica. “Hay que torcer la barrera cultural por la cual siempre se priorizó el ‘cómo’ antes que el ‘qué’”, detalla.

Es que muchas veces los usuarios enfocan su necesidad en cómo necesitan resolver su problemática, casi siempre circuns-cripto a su experiencia previa (“siempre lo hicimos así”) y a modelos mentales pro-pios. “Si abordamos desde la perspectiva del ‘qué’, abrimos el juego a la posibilidad de generar un mayor número de solucio-nes posibles”, cuenta Schejtman.

Para evitar desvíos en esta agilidad extrema que propone Lean UX, desde las primeras reuniones se pide a los stakeholders o líderes de proyecto que puedan bajar, en ocasiones con lápiz y papel, aquello que tie-nen en mente. “La idea no es tener un desarrollo súper avanzado de entrada, sino definir con la mayor preci-sión posible el aspecto con-ceptual”, dice Schejtman.

La especialista también destaca la impor-tancia de trabajar en el contexto del usua-rio. “No es lo mismo que cuente en una entrevista lo que hace que observarlo en el día a día en su escritorio”, agrega.

¿Puede surgir una resistencia por parte de los usuarios? “Los cambios en la forma de trabajo o en la herramienta podrían pro-ducir la sensación de que se debe resignar algo: control, estatus, recursos, confianza, lealtades. Es fundamental empatizar con los usuarios y entender qué sienten que ponen en ‘riesgo’ para hacer el cambio de mindset y enfocar la mirada en todo lo que se gana”, concluye la experta.

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Análisis

QUIÉN ES EL CONSUMIDORDEL SIGLO 21

En buena medida, la necesidad de UX está apuntalada por los cambios

experimentados por los con-sumidores en los últimos

tiempos. La vida digital y las apps acostumbraron

a los seres humanos a tener grandes expe-riencias de compra, de entretenimiento y de relacionamiento. Una persona activa en

redes sociales, además, se vincula con un círculo

de confianza que la infor-ma de manera continua so-

bre las novedades del mercado, productos o servicios que puedan

llegar a interesarle y, lo más impor-tante, cuáles son las compañías que no cumplieron con lo prometido. Los usua-rios enojados no tardan en publicar sus problemas. Por lo tanto, no solo esta-mos ante un consumidor que demanda inmediatez y una buena experiencia, sino también transparencia.

Los call centers que retienen horas a la persona antes de comunicarlo con quien corresponde, las largas filas para hacer un reclamo o ser atendidos, las empresas que no dan respuesta en tiempo y forma a las quejas. Son todas concepciones del mundo de los negocios que tienden a extinguirse a la velocidad de la luz.

Es lógico, por lo tanto, que cualquier nuevo vínculo con el universo digital deba tener esa misma calidad: el software corporativo difícil de maniobrar o incapaz de dar res-puesta inmediata a la necesidad del usuario no tiene cabida en este nuevo mundo.

No se trata solo de una sensación: según da-tos de Amazon Web Services, el 88% de los compradores online indica que no volvería a un sitio web luego de tener una experien-cia negativa. Google, por su parte, indica que el 50% de los usuarios utiliza menos un sitio que no sea mobile friendly, aún cuando le in-terese la marca. La tendencia se vuelve aún más patente si se analizan las nuevas gene-

raciones: un informe de Daymon Worldwide de 2018

afirma que

64%de los consumidores consultados por la

empresa KoMarketing exigen encontrar datos

de contacto útiles y actualizados en el sitio

de una empresa.

NOTA DE TAPA

solo 29% de los millenials repite una marca por pura fidelización, cifra que aumenta al 35% entre los miembros de la generación X.

La incorporación de UX es el paso im-prescindible que deben dar las em-presas para que sus clientes internos –los usuarios de sus sistemas- sien-tan deseos de interactuar con el software y, como consecuencia, de completar mejor su tarea. No es el único, por supuesto: la creación de un sentido de comunidad –es decir, que los diferentes usuarios puedan intercambiar opinio-nes o colaborar en proyectos tal como lo hacen en el universo de las redes sociales- también in-crementa los niveles de satisfac-ción y lealtad.

Los consumidores del siglo XXI quieren todo y lo quieren ya. Los clientes internos de las empresas no escapan de esa lógica. La buena noti-cia: la tecnología alcanzó el punto de desarrollo suficiente como para afrontar este enorme desafío

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La confianza de los usuarios en las herramientas de inteligencia artificial (IA) y machine learning (ML) se desploma a medida que continúan ocu-rriendo violaciones irresponsables de la priva-cidad y el uso indebido de datos. A pesar del cre-ciente escrutinio regulatorio para combatir estas infracciones, la consultora Gartner predijo que para 2023 el 75% de las grandes organizaciones contratará especialistas forenses en comporta-miento de IA, privacidad y confianza del cliente para reducir el riesgo de marca y reputación.

Los sesgos basados en la raza, el género, la edad o la ubicación y en una estructura específica de datos son riesgos de larga data en el entrenamiento de modelos de IA. Además, algoritmos opacos como el aprendi-zaje profundo incorporan

en sus predicciones muchas interacciones implícitas y muy variables que pueden ser difíciles de interpre-tar. “Se necesitan nuevas herramientas y habilidades para ayudar a las organizaciones a identificar estas y otras posibles fuentes de sesgo, crear más confianza en el uso de modelos de IA y reducir el riesgo de marca y reputación corporativa”, advirtió Jim Hare, vicepre-sidente de Investigación de Gartner. “Cada vez más líderes de datos y análisis y directores de datos (CDO, por su sigla en inglés) contratan investigadores foren-ses y éticos de ML”, señaló.

Sectores como Finanzas y Tecnología de la informa-ción implementan de manera creciente combinacio-nes de herramientas y técnicas de gestión de riesgos y gobierno de IA para controlar y mitigar estas ame-nazas. Organizaciones como Facebook, Google, Bank of America y la NASA incorporan o ya han designado especialistas forenses en compor-tamiento de IA que se centran en descubrir sesgos no deseados en los modelos de IA antes de que se implementen, que los validan durante la fase de desarrollo y continúan monitoreándolos una vez

La inteligencia artificial avanza y despierta a su paso suspicacias, conflictos por la privacidad y el uso indebido de datos y desconfianza. La capacidad de losdesarrolladores de herramientas para justificar las predicciones y nuevos modelos que generen una mayor capacidad de aprendizaje por parte de los humanos es clave para el progreso de esta tecnología en el futuro cercano.

LOS ROBOTS DEBEN SABER JUSTIFICARSE

INNOVACIÓN EN FOCO

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que se lanzan a producción, ya que se puede introdu-cir un sesgo inesperado debido a la divergencia entre la capacitación y los datos del mundo real. “Si bien el número de organizaciones que contratan investiga-dores forenses y éticos de ML sigue siendo pequeño, se acelerará en los próximos cinco años”, estimó Hare.

TODOS CONTRA EL SESGO

Por un lado, los proveedores de servicios de consulto-ría lanzarán nuevos servicios para auditar y certifi-car que los modelos de ML son explicables y cumplen con los estándares específicos antes de que entren en producción. Por el otro, surgen herramientas de códi-go abierto y comerciales diseñadas para ayudar a los investigadores de IA a identificar y reducir el sesgo. Con esa misma orientación, algunas organizaciones lanzaron soluciones dedicadas a explicar la IA.

Los vendedores de plataformas comerciales de IA y ML están agregando capacidades para generar de forma automática

explicaciones de modelos en lenguaje natural. También existen tecnologías de código abierto, como las explicaciones agnósticas de modelos interpretables lo-cales (LIME, sigla en inglés) que buscan una discriminación involuntaria antes de integrarse en los modelos. Estas y otras innovaciones cobran cada vez mayor uti-lidad para que los investigadores de IA puedan examinar la “influencia de los da-tos” de variables sensibles, como la edad el sexo o la raza, entre otras variables de un modelo. “Son capaces de medir la correlación que tie-nen las variables entre sí para ver si están sesgando el modelo y sus resultados”, explicó Hare.

Los líderes de datos y análisis y los CDO no son in-munes a los problemas relacionados con la falta de gobernanza y los errores de inteligencia artificial. “Deben hacer que la ética y la gobernanza sean par-te de las iniciativas de IA y construir una cultura de

uso responsable, confianza y

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75%de las grandes organiza-

ciones en el mundo em-

plearán especialistas fo-

renses en comportamiento

de IA, privacidad y confian-

za del cliente para 2023.

(Gartner).

transparencia. Resulta un gran comienzo promover la diversidad en los equipos de inteligencia artificial, datos y algoritmos e impulsar las habilidades de las personas”, recomendó Hare. “Los líderes de datos y análisis también deben establecer la responsabilidad para determinar e implementar los niveles de con-fianza y transparencia de datos, algoritmos y resulta-dos para cada caso de uso. Es necesario que incluyan una evaluación de las características de explicabi-lidad de la IA al evaluar las plataformas de análisis, inteligencia empresarial, ciencia de datos y ML”, con-cluyó el consultor de Gartner.

MOTIVOS PARA DAR MEJORES RESPUESTAS

¿Por qué los desarrolladores de herramientas de IA deben explicar y justificar sus predicciones y el em-pleo de modelos determinados para que los seres humanos con los que interactúan puedan aprender y aplicarlas?

Para Daniel Yankelevich, director de Aceleración Digital de Negocios (ADN) de Practia, existen tres mo-tivos fundamentales:

• La necesidad de convencer. “Pedir que los mo-delos cognitivos en general tengan aceptación por parte de la gente si no saben explicarse es exigir demasiado. Para ganar confianza y que sean aceptados, deben poder explicarse. Existen ejemplos que van desde las aspiradoras que se mueven solas y que empiezan a detallar por qué se traban o por qué pasó algo hasta modelos que definen si una persona va a ser aceptada o no”.

• Los aspectos legales. “En los Estados Unidos, está pasando mucho que algunos jueces quieren ex-plicaciones cuando alguien dice ‘esto es discri-minación. En los últimos puestos del scoring so-mos todos hispanos’. Si no se saben explicar los temas de sesgos el problema es mucho mayor”.

• La búsqueda de mejora en estas herramientas. “Existe un convencimiento en la comunidad de investigación de IA de que los modelos que em-piezan a explicarse van a permitir generar ma-yor y mejor inteligencia”.

EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS

Existe una tensión en el desarrollo y la implementa-ción de modelos de IA. Por un lado están los técnicos y los cientistas de datos que eligen uno para realizar una tarea y se inclinan por el que presenta una me-nor tasa de errores. Por el otro, quienes realizan la tarea donde se aplica el modelo y prefieren algo más concreto que la solución globalizadora que propone el cientista de datos.

“Prefiero tener más error y entender más sobre por qué hace las cosas que hace, así después puedo ir, mostrárselo a un tercero y que este tenga la posibili-dad de auditarlo”, afirma Yankelevich. Por ejemplo, puede pasar que una red neuronal dé un buen resul-tado. “De repente baja mucho el error y no sé por qué ocurre eso, no lo puedo explicar. Por ahí es porque está haciendo algo raro, algo que yo no quisiera que haga. El hecho de tener un modelo auditable, que se explica y que se entiende, tiene un valor de negocios”, afirma el director de ADN de Practia, aunque advierte que “puesto a funcionar, tal vez para el técnico o para el cientista de datos baja la precisión, cuando en reali-dad al negocio le sirve más”, concluye.

El experto enfatiza en que “la gente que sabe mucho sea de estadística, de machine learning o de otros temas técnicos tienen un ‘orgullo’ que radica en hacer un modelo con el menor error posible. Les encanta que los feliciten por eso. Pero desde el punto de vista de la explicación del negocio hay otras cosas importantes. Por ejemplo, convencer a la gente que lo use, poder editarlo… elementos que tienen un valor que no es numérico”.

INNOVACIÓN EN FOCO

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“Los líderes de datos y análisis,

deben hacer que la ética y

la gobernanza sean parte de

las iniciativas de IA y construir una cultura de

uso responsable, confianza y

transparencia.” Jim Hare,

vicepresidente de Investigación de

Gartner.

“Se debe desconfiar de los modelos que tienen un nivel de error exageradamente bajo. Si

acierta demasiado, es porque ocurre algo raro.”Daniel Yankelevich, director de ADN de Practia.

Por ejemplo, un operador de telefonía investiga por qué una persona dejó de pagar su abono. En algunos casos la respuesta es una promoción de la competencia por la cual el cliente se cambió de proveedor. Otros, se debe a que el servicio es malo, o el usuario se mudó de país o falleció o se quedó sin trabajo. “Tu modelo nunca va a capturar eso. Yo siempre digo que se debe desconfiar de los modelos que tienen un nivel de error exagera-damente bajo. Si acierta demasiado, es porque ocurre algo raro”, advierte Yankelevich.

Por esta razón es conveniente que los modelos de IA y su interpretación se generen dentro de un marco inter-disciplinario donde científicos de datos deban interac-tuar con otras personas de la organización, como pro-fesionales del negocio, del ámbito legal, de management o de recursos humanos, que colaboren en la tarea de convencer a los empleados de adoptar el modelo.

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

¿Cómo sería un proceso que puedan adoptar las or-ganizaciones para interpretar los modelos? Para Yankelevich, “la clave pasa por entender cómo se entienden las competencias a la hora de construir el mejor modelo”. Para iniciar ese proceso se debe partir de un análisis del contexto y del negocio en el cual se va a usar. “Ahí aparecen numerosos temas importan-tes como cuál es la pregunta de negocios que estamos respondiendo o cuáles son las acciones que se van a tomar en un caso o en el otro”, indica Yankelevich.

“No todos los errores tienen idéntico costo. No es lo mismo equivocarte en no otorgar un crédito a alguien que se lo merecía que entregárselo a alguien que no lo merecía. Todo ese análisis de negocio es algo que se

hace previo o en paralelo o con el equipo multidisci-plinario al que hacíamos referencia, algo que es fun-damental que quede planteado desde el inicio mismo del proyecto”, advierte.

Luego, se deben incorporar técnicas que si bien son relativamente nuevas, ya están probadas, como SHAP (Shapley Additive Explanations) o la mencionada LIME, para luego enfocarse en la tarea de cómo se ex-plicará el modelo.

“En el desarrollo de machine learning, hemos vis-to muchas etapas. La actual está dominada por las redes neuronales. La capacidad de almacena-miento y procesamiento actual es lo que hace unos años hubiéramos llamado “infinita”. Con esa base material, las redes neuro-nales han mostrado ser mas flexibles y poderosas, con un tiempo de desarro-llo mucho más breve que la visión del machine learning basado en reglas, que tuvo importancia en etapas anterio-res”, señala Juan V. Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de Practia.

Echagüe aclara que, en una inmensa can-tidad de dominios, donde ya actúa la IA, nadie pide o espera una explicación o jus-tificación dado que el modelo se ha inte-grado al sentido común. Por ejemplo, los sistemas que encienden o apagan lámpa-ras de iluminación de oficinas u hogares o el autofoco de cámaras fotográficas. Sin embargo, la necesidad de dar cuenta del funcionamiento de los sistemas de IA aumentará y se exigirá cuando invo-lucre actividades o efectos relevantes, como los auto-móviles autónomos o la asistencia médica automática a pacientes. En resumidas cuentas: a medida que ga-nen mayores responsabilidades y estén en contacto con decisiones de riesgo más alto, los robots necesita-rán, cada vez más, justificar sus acciones

REVISTA PERSPECTIVA | Nº24INNOVACIÓN EN FOCO

|25 56%

de las organizaciones del

mundo que hoy implemen-

tan soluciones de inteligen-

cia artificial (IA) lo hacen

para enriquecer el proceso

de toma de decisiones y

para gestión interna. En los

próximos tres años el prin-

cipal driver será la mejora

de la experiencia del cliente.

(Gartner).

La visión computarizada constituye uno de los nichos tecno-lógicos que experimenta mayor crecimiento. Dentro de este campo, el reconocimiento facial es el segmento que crece en desarrollos prácticos. Desde Practia, reconocen esa tendencia desde las señales que envía el mercado. “Venimos detectan-do una creciente necesidad de nuestros clientes de agilizar y digitalizar procesos en los que se requiere identificar per-sonas físicas, por ejemplo, en materia de ingreso a plantas, seguridad perimetral, ingreso y egreso a oficinas, control de personal autorizado en áreas operativas, entre otros. Es cada vez más frecuente, la necesidad de poder hacerlo con métodos no intrusivos, que permitan que la persona inclu-so no advierta conscientemente que se lo está identificando, o que no tenga que modificar su conducta habitual (presentar una tarjeta en un tótem de ingreso)”, detalla Mauricio Sansano, manager de Transformación Digital y Soluciones de Valor en Practia. “Estamos creciendo año tras año. Si bien no fue el área con la que iniciamos nuestro camino hacia la transformación digital hace ya más de cinco años, es hoy una disciplina en la que apostamos

Una tecnología de vanguardia de origen israelí habilita implementaciones de reconocimiento facial con fines prácticos a niveles de seguridad y control de accesos. Cuáles son los sectores que ya lo aprovechan en la Argentina y cuáles deberían hacerlo.

CUANDO TU FOTO SE CONVIERTE EN TU HUELLA DIGITAL

INNOVACIÓN EN FOCO

26|

fuertemente. Y esto se debe a dos motivos: vemos en visión computarizada la capacidad tanto de optimizar operaciones como de repensar modelos de negocio”, resume.

CÓMO FUNCIONA

La tecnología se despliega a partir de un algoritmo confor-mado por la suma de patrones de lectura de un

rostro y da lugar a un modelo matemático único: “esos patrones definen un ID,

como una huella digital: cada rostro es único y no hay

dos personas igua-les. Ni siquiera

los hermanos g e m e l o s ”,

e x p l i c a

Pablo Marcovich, Business & Strategy de RC International, firma que representa a la empresa israelí AnyVision en Argentina y con la cual Practia está impulsando servicios end-to-end con una visión global, que puedan integrar el reconocimiento facial con la automa-tización de procesos y la computación cognitiva.

Cabe recordar que, en primera instancia, la calidad del algoritmo reside en su capacidad para interpretar rostros y reconocer su ca-rácter único. “No importa si la persona se deja la barba o si se pone anteojos o gorra”, amplía Marcovich. “El éxito del algoritmo depen-de en gran medida de cómo se lo entrena y aprende”, agrega.

El proceso a través del cual llega a interpretar la condición única de un rostro “se da a través de redes neuronales, que a su vez se en-trenan mediante procesos de machine y deep learning”, señala Alan Rozenblum, director de RC International. En el caso de AnyVision, el aprendizaje se dio mediante la provisión de 400 millones de rostros como materia prima. Esto permitió que el software trabaje con un índice de detecciones de 99% y un ratio de falsos positivos de 0,01, según los expertos. Los costos de implementación suelen ser reducidos, ya que se utilizan de software, y los tiempos tien-den a ser breves, pues la solución funciona sobre infraestructura existente. Con un acceso a una cámara IP, la plataforma puede estar operativa en pocos minutos, según los especialistas de RC International.

DOS SEGMENTOS

El reconocimiento facial distingue dos grandes segmentos. El de “uno a uno” está conformado por las lecturas que se efectúan en contextos como el de Migraciones, cuando una persona se detiene frente a una cámara: allí las condiciones son sencillas para el algo-ritmo, ya que debe leer una única cara en un entorno luminoso e

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“En Practia, estamos mirando más allá de la mera iden-tificación a través del reconocimiento facial a una perso-na particular, imaginando servicios en los que integremos el reconocimiento facial, con la automatización de proce-sos, la computación cognitiva y la inteligencia artificial”. Mauricio Sansano, Manager de Transformación Digital y Soluciones de Valor en Practia.

ideal. El segundo es el de “uno a N” y se produce cuando se orienta una cámara hacia algún punto de la ciudad o hacia un estadio. “Uno de los mayores diferenciales de AnyVision es en este último: en las infinitas detecciones en simultáneo”, destaca Marcovich. “En este campo, está posicionada entre los líderes a escala global”.

¿Qué se hace una vez que se obtiene el modelo matemático único para reconocer un rostro? “Esta técnica trabaja sobre bases de datos con distintas listas de interés (políticos, personas de interés públi-co, entre otras). Cuando el algoritmo reconoce una persona inclui-da, emite una alerta”, comenta Rozenblum. “La plataforma tiene una API por detrás, con lo cual es perfectamente integrable con otras soluciones y a partir de esa alerta se pueden hacer muchísi-mas cosas”, agrega.

USOS PRÁCTICOS

Actualmente el reconocimien-to facial tiene múltiples usos prácticos. En la Argentina exis-te un interés creciente en su aplicación. “Hay proyectos de control de acceso a fábricas en las que ya no existen las tarjetas”, comenta Marcovich. Se suman proyectos donde el sistema reconoce caras y personas autorizadas (o no) para pasar a un lugar y evalúa condi-ciones adicionales. “Por ejemplo, solo abre puertas si tiene puesto el casco o el chaleco refractante, en función de las condiciones pau-tadas”, indica.

Las lógicas de trabajo centrales que guían el trabajo en este sentido son dos: “lista blanca” y “lista negra”. Estos no tienen que ver nece-sariamente con criterios de ‘buenos’ o ‘malos’. En la lista negra, si el sistema detecta una persona que está en la base de datos, avisa de inmediato. En la lista blanca ocurre lo contrario: si identifica a cual-quiera de las personas definidas, no informa nada; pero si en cam-bio aparece alguien distinto, debe alertar. “En laboratorios o zonas estériles, donde hay un grupo de personas autorizadas, se trabaja con listas blancas. En aeropuertos, en los que pueden ubicarse te-rroristas, se trabaja con listas negras. En las cadenas de retail se dan dos posibilidades opuestas con el mismo modelo: listas negras cuando tienen problemas de robos pero también para clientes VIP. En este último caso, si aparece alguien del listado el sistema debe

avisar pero no para mandar a la policía, sino al mejor representante de ventas”, explica Marcovich.

SEGURIDAD Y CONTROL DE ACCESOS

Desde hace dos años, AnyVision es la plataforma de reconocimien-to facial elegida para el aeropuerto internacional de Ezeiza, a través de Policía y Seguridad Aeroportuaria (PSA). “Posiblemente, en bre-ve nos expandamos al resto de los aeropuertos internacionales de la Argentina”, cuenta Marcovich. No es el único caso de envergadura local. “La AMIA nos eligió como su plataforma de seguridad de re-conocimiento facial y es una de las primeras organizaciones que la está incorporando a su sistema de RR.HH. para autorizar entradas,

salidas y lugares de tránsito y definir permisos, entre otros”.

Entre los mercados verticales donde se puede aplicar esta tecnología se ubica hoy, pre-cisamente, el de la seguridad,

con aplicaciones prácticas en aeropuertos, fronteras y estadios. La solución también se está implementando para contener la ludopa-tía. “La meta es restringir el ingreso a casinos y espacios de apues-tas a aquellas personas que no lo pueden hacer por su condición”, comenta Ricardo Scattini, Business Solution Architect en Practia. “Además se usa para controlar espacios de alto tránsito, ya que pue-de reconocer una impresionante cantidad de caras al mismo tiem-po y tiene un algoritmo que funciona 100% offline”.

Otro nicho importante es el de control de acceso a edificios, en ofi-cinas que quieren sacar los molinetes, en instituciones educativas y clínicas: “Hoy los departamentos de RR.HH. utilizan esta tecnología de forma creciente para asignar permisos y tener inmediatez, ya que la huella biométrica muchas veces es lenta”, comenta Rozenblum.

La banca digital también comienza a impulsar con fuerza el uso de esta aplicación. “Estamos trabajando en proyectos para que las personas no tengan que ir nunca más a una sucursal: con una sim-ple selfie se podrá saber si es el titular de la cuenta o no”, detalla Rozenblum. “Otra fortaleza es que el software no solo valida que el rostro corresponda a la persona, sino que esté viva. De tal suerte, un

INNOVACIÓN EN FOCO

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“El reconocimiento facial trabaja sobre bases de datos con distintas listas; cuando el algoritmo reconoce a una persona incluida en esas listas, emite una alerta, y a

partir de eso pueden desplegarse toda clase de acciones". Alan Rozenblum, director de RC International.

anciano que por ahí está postrado en su cama ya no deberá ir más al banco para demostrar supervivencia y cobrar la jubilación”.

Dentro del campo más general de la visión computarizada, Practia ya efectuó un desarrollo para TGS, enfocado en el análisis de traza en las cercanías de Bahía Blanca: “Volamos con un drone y vimos qué tipo de edificaciones había linderas a la tubería; tomamos los prime-ros kilómetros de imágenes y clasificamos a mano todos los árboles, las casas y los galpones. Esa clasificación sirvió de input para que una red neuronal clasificara por si sola el 90% restante del trabajo”, de-talla Scattini. Desde Practia, proyectan que uno de los mercados con mayor potencial para este tipo de soluciones es el de Oil&Gas, en toda América Latina. El foco, debe estar en la optimización del control y acceso a edificios corporativos, en el manejo de los permisos y de la seguridad a nivel de videovigilancia, en la automatización de algunas tomas de decisiones y en las mejoras en los planes de evacuación, en-tre otras cuestiones. De hecho a fines de noviembre, Practia presen-tó su visión y solución en un evento de YPF: “Para ellos, puede ser un producto muy importante para seguridad (a nivel de videovigilancia) y control de accesos en sus edificios. Esto le dará ‘más ojos y más con-trol’ a la operación”, concluye Scattini.

En conclusión, se trata de una tecnología que en materia de seguri-dad, da la cara

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ANYVISION, EN NÚMEROSLa compañía israelí tiene sede central en Tel Aviv. Nació en

2015 y hasta hace un año estaba conformada por 4 personas.

Actualmente ronda los 300 colaboradores y es líder mundial

en reconocimiento facial. Tiene todas las características de las

startups con aceleración y crecimiento impactantes. Recibió un

aporte de U$S105 millones de Microsoft y Bosch y hoy su solu-

ción está implementada en cientos de estadios, entre ellos los

de Tottenham (Inglaterra) y Valencia (España), donde se usa

para control de acceso y de barrabravas. Trabaja con cámaras

IP full HD y le saca fotos periódicas a las tribunas: puede hacer

el procesamiento en tiempo real e informar quiénes están y

quiénes no. Además está implementada en muchos aeropuer-

tos, como el Ben Gurión de Tel Aviv.

Pocos dudan de que la transformación digital jugará un rol determinante en el futuro de los negocios y de las empre-sas. Para otros tantos, ese futuro ya es una realidad impulsada en gran parte por la robotización y la automatización. América Latina vive en tiempo real ese avance. A pesar de que ser una región que se caracteriza por ser follower en materia de tecnología, en términos de automati-zación robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés) la tasa de implemen-tación aumenta a un ritmo vertiginoso. Una de las causas se vincula directamen-te con el día en que Amazon desembarcó al sur del Canal de Panamá. Con proce-sos operativos un 60% más simples que los de la competencia, la empresa crea-da por Jeff Bezos introdujo una propues-ta de valor difícil de contrarrestar: ma-yor agilidad, entrega en menos tiempo, menor costo. El escenario se repite en la banca con las fintech y en otros mercados como telecomunicaciones, seguros, sa-lud, agroindustria y energía.

Para analizar el estado de situación sobre la base de información concreta y medi-ble, Practia realizó durante las últimas semanas un relevamiento de más de 300 empresas de primer nivel de América Latina, con el objetivo de elaborar un mapa del grado de adhesión a la práctica de RPA. A continuación, algunos hallaz-gos cualitativos y cuantitativos.

Un primer resultado indica que RPA impacta en el modelo de negocio de aque-llas organizaciones cuya única meta es su permanencia en el mercado; un ar-gumento amenazado de muerte. Nuevos competidores, más pequeños pero más ágiles, se sienten impulsados por barre-ras de entrada cada vez menores gracias a esta tecnología. Por su lado, los clientes se empoderan y se hacen valer con un peso desconocido hace una década. Como consecuencia, en pocos años numerosos players tradicionales quedarán “fuera de juego”, según proyecciones de Gartner y Forrester Research.

RPA EN AMÉRICA LATINA: EL MAPA DE UNA INNOVACIÓN QUE NO TIENE VUELTA ATRÁS

La automatización robótica de procesos

se consolida en la región como una de

las herramientas con mayor potencial para

que las empresas transiten con éxito

el camino de la transformación digital.

Una encuesta exclusiva realizada por Practia

entre 300 compañías de primer nivel revela el

estado de situación.

3RA DIMENSIÓN

30|

En nuestro análisis se destaca que:

1. En muchas organizaciones la amenaza de desaparición es el principal driver para invertir en RPA, cuando en rea-lidad debería serlo la oportunidad de mejora del negocio.

2. En general, no existe una visión global para escalar los beneficios que ofrece la automatización de procesos. RPA se adopta para optimizar procesos, si bien es una solución con mayor alcance, por-que mejora la propuesta de valor de las compañías. Se prioriza el corto plazo, lo puramente operativo, con foco en los beneficios de la fase inicial de la auto-matización: la reducción de costos. Pero la eficiencia en este sentido tiene un lí-mite: en toda organización existe una instancia en que no se puede ajustar más la cadena de valor sin menoscabar la operatividad.

3. El apuro por subirse a la tendencia ge-nera problemas de mantenimiento, desborde de costos de infraestructura y pérdida de control de los procesos. El resultado es que las empresas no consi-guen escalar sus soluciones de RPA más allá de la implementación inicial.

4. Falta de propuestas apropiadas al nego-cio por parte de las áreas de tecnología. Hasta el pasado reciente era indiscuti-ble que el departamento de TI actuaba como interlocutor con los proveedores.

Los enunciados anteriores se sustentan en los guarismos obtenidos en nuestro rele-vamiento. Analizamos una variedad de

industrias, correspondientes a la Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay. El cuadro siguiente exhibe, sin desglose por país ni industria, el grado de adhesión a RPA observado, en términos de cuatro instancias: RPA no planificado, RPA planificado, iniciando RPA y RPA escalado.

Nuestro estudio muestra que es relevante la proporción de compañías que ha inicia-do la práctica de RPA (36%). Sólo la mitad de ellas ha escalado las experiencias iniciales de automatización y casi la mitad del total des organizaciones analizadas considera la práctica de RPA para el futuro o fuera de sus planes actuales.

Cerca de la mitad de las empresas relevadas no tiene una estrategia de automatización de procesos implementada y, salvo algu-nas pocas excepciones, se avanza en RPA únicamente como defensa ante la amenaza planteada anteriormente, sin considerar los beneficios transformacionales ni de competitividad que acarrea esta tecnología.

Entre las industrias que recorrimos en el análisis, el mayor número de respuestas se concentran en las siete que ilustramos a continuación. Los grados de adhesión y madurez son comparables en todas ellas, considerando los mismos indicadores del cuadro anterior. Observamos además que el liderazgo lo tienen las compañías de fi-nanzas, retail y telecomunicaciones.

Conocedores de este contexto, Practia ha emprendido un approach con foco en la am-pliación de la visión de RPA. En una oferta de servicios en que participan por igual expertos en negocios y tecnología, el norte definido es la optimización de la posición competitiva y el incremento de los nego-cios. Alentamos, en simultáneo, beneficios de corto y largo plazo. Por un lado, quick wins, mejoras de alcance rápido. Por el otro, soluciones de fondo, estratégicas, de bases firmes, escalables, que incorporen inte-ligencia. Esto permite generar confianza puertas adentro, ya que se obtienen pronto resultados mientras se trabaja en una mejo-ra profunda y abarcativa

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Desde el inicio de los tiempos, el cam-bio ha sido entendido como un proceso que acompaña al ser humano en su día a día. Por ser parte de un ecosistema, es inherente que las personas estemos ex-puestas a cambios constantes, ya sean internos o externos a nuestro entorno. Por eso, es primordial entender cómo reaccionamos a ellos, conocer la capa-cidad que tenemos para adaptarnos y lograr la transformación.

Cada vez que nos enfrentamos a un cam-bio, atravesamos una serie de reacciones emocionales que podemos reconocer como: shock o sorpresa, desconocimiento o nega-ción, malestar o resistencia, conciencia o entendimiento, exploración o aceptación, integración y compromiso.

Como personas recorremos el mismo pro-ceso evolutivo del cambio:

LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Referencias:• The inner side of Organizational Change | Thijs Homan

• Change Management Definition Prosci• www.belbin.com/belbin-for-teams/

3RA DIMENSIÓN Por: MARÍA PILAR GARCÍA SÁNCHEZ, GUISELLE PINOCHET, ANA MARÍA PALMA

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• Conciencia

• Entendimiento

• Aceptación

• Compromiso

• Refuerzo

El tiempo que tomemos para adoptar nue-vos comportamientos dependerá de nues-tra plasticidad cerebral y de la forma en que podamos asimilar pequeños cambios.

Existen diversos tipos de cambio, gene-rados por necesidades de la organización

o del negocio, oferta o demanda, tenden-cias, contexto social o la coyuntura de un país: transformación digital, incorpo-ración de nuevas tecnologías, automati-zación, cambios culturales, cambios de procesos, fusiones de empresas, adqui-siciones o cambio en las prácticas o en la gestión que se traducen en modificacio-nes conductuales.

Esto conllevó a la aplicación de un proceso estructurado de técnicas y herramientas para conducir el cambio en las perso-nas, que faciliten o potencien la posibili-dad de alcanzar los objetivos esperados.

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“Estamos aprendiendo a vivir en ambientes VUCA (siglas en inglés por ‘volátil, incierto, complejo y ambiguo’) y necesitamos navegar en esta nueva realidad. Ello implica mayor agilidad para las organizaciones en la toma de decisiones, flexibilidad y posibilidad de errar”.

En este modelo de gestión de cambio mo-nocéntrica se consideraba como una cla-ve del éxito contar con el patrocinio de los stakeholders, identificar el impacto en las per-sonas, definir una estrategia de gestión de resistencias, un plan de comunicación y un plan de entrenamiento adecuado a la reali-dad de la empresa y necesidades del proyec-

to o iniciativa de cambio. Sin em-bargo, a lo largo del tiempo, la

práctica ha demostrado que no siempre se lograban los resultados esperados.

Por ello surgen cuestionamien-tos sobre qué otros factores po-

dían estar influyendo en el éxito de la gestión del cambio. ¿Qué falló? ¿Qué dejamos de hacer?

Teníamos mensajes perfectos, el patrocinio requerido, un liderazgo ejemplar, un plan de comunicación establecido, la planifica-ción detallada de las capacitaciones hasta el último detalle, múltiples canales de apren-dizaje, estrategias de disposición al cambio y encuestas… Aun así, algo solía salir mal.

Frente a estos interrogantes, el modelo convencional de gestión de cambio tuvo su propia transformación y luego de años de estudios y prácticas, un grupo de cien-tíficos y especialistas, entre ellos el profe-sor Thijs Homan, nos invitaron a recon-siderar el proceso de cambio que todos somos parte de un ecosistema: una perso-na está embebida dentro de un proyecto, el proyecto en una organización, la orga-nización cuenta con múltiples proyectos o nuevas iniciativas y todo eso forma parte de un entorno. A su vez, las personas per-tenecen a comunidades, grupos externos

de interés personal, ciudades y países. En este ecosistema los cambios pueden ser gatillados desde cualquier centro y tienen la capacidad de impactar sobre las perso-nas, llevándolas a distintas direcciones y reacciones al mismo tiempo. Es decir, es esencial orquestar el cambio consideran-do que es policéntrico, es decir, tiene mu-chos centros de cambio y debemos tener-los presentes.

La orquestación del cambio policéntri-ca plantea nuevos desafíos, nos invita a considerar múltiples focos de cambio, in-corporar e integrar nuevas metodologías como Adkar, Ágil o Lean que faciliten la gestión, o Belbin, para descubrir las forta-lezas y los puntos de mejora del comporta-miento y eficacia de los equipos. Además, necesita establecer estrategias de comu-nicación innovadoras, enfocadas a las dis-tintas audiencias e instancias de conexión tanto en las redes formales e informales, para generar interacción desde el interior de cada grupo o equipo y, a su vez, estimu-lar liderazgos participativos, abiertos a la escucha, con una fuerte bidireccionalidad. Por sobre todo, promueve el hecho de estar atentos a los cambios dentro de nuestro ecosistema.

Finalmente, no debemos olvidar que los cambios hoy son exponenciales, tanto a ni-vel de las organizaciones, tecnología, como en las personas. La orquestación o gestión del cambio se hace cada vez más necesaria. Esta debe aportar una nueva visión adapta-tiva y holística para los tiempos que corren: estamos aprendiendo a vivir en ambientes VUCA (siglas en inglés por “volátil, incierto, complejo y ambiguo”) y necesitamos nave-gar en esta nueva realidad, lo que implica mayor agilidad para las organizaciones en la toma de decisiones, flexibilidad y posi-bilidad de errar. Para los líderes, implica un especial cuidado en la comunicación y en fomentar la empatía. Desde el punto de vista de los equipos, es necesaria una ma-yor participación y trabajo colaborativo. Y desde la perspectiva de los individuos se propenderá a una rotura de paradigmas. Antes, las personas esperaban que la or-ganización adoptara un rol paternalista o maternalista y ser guiadas. Ahora, en cambio, se apunta a profundizar el autoco-nocimiento, la autogestión, el ser respon-sable de su propio desarrollo profesional, adoptando y aprendiendo nuevas habilidades en forma continua, atreverse a salir de la zona de con-fort, comunicar y expo-ner sus puntos de vista con el entendimiento de for-mar parte de un ecosistema.

La gestión de cambio ha evolucionado. Y es nuestra misión acompañar a las or-ganizaciones y a las personas a transitar esta nueva era con eficacia y resultados positivos

3RA DIMENSIÓN

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“Antes, las personas esperaban que la organización adoptara un rol paternalista o maternalista y ser guiadas. Ahora, se apunta a profundizar el autoconocimiento, la autogestión, el ser responsable de su propio desarrollo profesional y atreverse a salir de la zona de confort, con el entendimiento de formar parte de un ecosistema.”.

Algunos ensayos exitosos más la ma-durez de buena parte de sus clientes motivaron la incorporación de metodo-logías ágiles en el área de Operaciones de Emerix, una empresa argentina que provee soluciones para atender proce-sos de cobro y recuperación de deuda. Con más de veinte años en el mercado, ofrece consultoría, servicios y software. Sus principales clientes son de banca y servicios financieros, aunque también atiende telcos, agencias de recauda-ción, retailers, automotrices y provee-dores de servicios públicos. “Si bien la mayoría son de la Argentina, tenemos presencia en Chile, Uruguay, Ecuador, Panamá y República Dominicana e ini-ciamos en noviembre operaciones en México”, apunta Daniel Maillet, gerente de Operaciones y Servicios de Emerix. En el centro de la propuesta de valor de Emerix está su plataforma de software, que permite gestionar y automatizar la mora a lo largo de todo su ciclo de vida y se conecta con los sistemas de los clien-tes a fin de que los agentes y los deciso-res puedan gestionar y operar sobre la base de morosos.

El área de Operaciones de Emerix tiene en-tre 75 y 80 profesionales: más de tres cuar-tos del personal total de la compañía. En este sector se realizaron, de manera autodidacta, los primeros ensayos con metodologías ági-les. Abarcaron principalmente tareas de desarrollo de la plataforma y se aplicaron puertas hacia adentro de la organización. El resultado de esos procesos fue bueno, aun-que quedaba un trecho por recorrer para aprovechar al máximo y de manera fluida las metodologías ágiles. Los clientes más maduros en sus prácticas, por su parte, las reclamaban en varios de los servicios que Emerix les estaba prestando.

Sobre la base de una buena experiencia an-terior con Practia y después de relevar la oferta de varios consultores, la empresa se decantó por la propuesta de Practia con la meta de afianzar estas metodologías en las tres gerencias verticales en que se divide Operaciones: Producto, Mejora Continua y Proyectos, según informa Maillet.

UNA MEJORA CONTINUA QUE

ACELERA LOS TIEMPOSEmerix, la empresa

especializada en procesos de cobro y

recuperación de deuda, recurrió a Practia para

introducir y afianzar las prácticas relacionadas

con metodologías ágiles en tres

gerencias vinculadas a Operaciones.

3RA DIMENSIÓN

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El área de Producto es la encargada de desa-rrollar la plataforma de software, los nuevos módulos, las aplicaciones y las funcionalida-des. La empresa ya contaba con un grupo de prueba que venía trabajando con metodolo-gías ágiles desde hacía cuatro años y había desarrollado exitosamente una app mobile, el módulo de cobranza en terreno, un por-tal de autogestión y un chatbot integrado. “Sentimos que debíamos revisar estos proce-sos para mejorar la productividad del equipo,

volviendo a poner el foco en el producto y evi-tando que los proyectos de implementación afectasen la planificación de este equipo”, explica el ejecutivo de Emerix.

Mejora Continua ofrece a los clientes ser-vicios evolutivos, soporte y mantenimien-to en locación. Por lo general, utilizaba la modalidad time and material. “Entendemos que los requerimientos que se presentan en esta área son más proclives a ser trabajados en base a las metodologías ágiles. Algunos van cambiando con el tiempo, el scope puede variar y a veces se solicita mayor adaptabili-dad a las necesidades de negocios del clien-te. Teníamos un 20% de nuestros servicios trabajando en modalidad agile y el resto tradicional (waterfall o cascada). La idea fue invertir esa matriz”, afirma Maillet.

Por último, Proyectos es la encargada de implementar el core de Emerix (el núcleo de la plataforma) o bien productos y fun-cionalidades específicas en el cliente de forma total o parcial, además de brindar adaptaciones, migraciones y mejoras en el desempeño. Hasta el momento del inicio de las tareas conjuntas con Practia, sólo ofrecía soluciones “llave en mano”, bajo la metodo-logía tradicional. De manera transversal a las tres gerencias y fungiendo de staff de to-das o de algunas de ellas, están las áreas de Consultoría y de Delivery de Desarrollo, que también se subirían al tren de las metodolo-gías ágiles.

CAMBIAR EL MINDSET

La relación entre Practia y Emerix lleva ya varios años, desde que la por entonces Pragma (denominación anterior de Practia)

ayudó a la experta en cobros y recupero de deuda a certificar CMMI. Luego de evaluar distintos proveedores, Emerix volvió a elegir a Practia para este proyecto. “Su propuesta resultó ser las que más se acercaba a nuestra idiosincrasia, a nuestra forma de trabajar. Antes de hacerla, de hecho, mostraron un gran interés en conocer la organización, en ver cómo trabajábamos”, recuerda Mailllet.

Sebastián Cafarelli, consultor “agilista” en Practia, y coach para esta clase de metodo-logías, asegura que la propuesta realizada fue customer centric a fin de adaptarla no solamente a la disponibilidad y la cultura de quienes trabajan en Operaciones, sino también a las limitaciones del presupuesto que la organización quería destinar en esta primera fase. La solución se materializó en torno a una serie de workshops ofrecidos a cada una de las tres gerencias.

Los tiempos involucrados fueron verdade-ramente cortos. La propuesta inicial se rea-lizó a mediados de septiembre de 2019 y el primer encuentro general de awareness so-bre la metodología se dio el 23 de ese mismo mes. “Al haber utilizado las herramientas de diseño, fuimos adaptando, por ejemplo, el contenido de cada curso en función del resultado de del workshop anterior”, señala Cafarelli, quien reconoce que ellos mismos

“Sentimos que debíamos revisar estos procesos para mejorar la productividad del equipo, volviendo a poner el foco en el producto”. Daniel Maillet, gerente de Operaciones y Servicios de Emerix.

TENDENCIAS

• IDC prevé que hacia 2022 el 75%

de las organizaciones de TI se

habrá sometido a una transfor-

mación de procesos para adop-

tar aquellos habilitados para la

transformación digital, como el

desarrollo ágil. Esto afectará

al 80% de los procesos y al 90%

de sus empleados de TI. (IDC’s

Top 10 Worldwide Services 2020

Predictions, por Rebecca Segal, vi-

cepresidente del Grupo Global de

Servicios de IDC).

• Para 2025, casi el 50% de las em-

presas en América Latina serán

productoras prolíficos de softwa-

re con código implementado dia-

riamente. Más del 90% de las nue-

vas aplicaciones serán nativas de

la nube. El 65% del código se ob-

tendrá de fuentes externas y habrá

1,5 veces más desarrolladores.

(IDC FutureScape Worldwide 2020

Predictions - LatAm Implications).

3RA DIMENSIÓN

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debieron utilizar metodologías ágiles para satisfacer dinámicamente las necesidades del cliente. Para María Virginia Contreras, consultora dentro del equipo de Diseño de Practia, esta modalidad de workshop limita-ba el tiempo que podían trabajar en el “día a día” del cliente y, por lo tanto, cuánto tiempo podían dedicarle a cada una de las gerencias.

Luego del encuentro inicial, Producto (la gerencia en la que actuaba la célula con mayor experiencia en agilidad) tuvo otros dos workshops de tres a cuatro horas cada uno. En el primero se identificaron los puntos de dolor, el propósito y la propues-ta de valor. El equipo multidisciplinario de Practia relevó además qué procesos o circuitos se podían mejorar. En el segun-do encuentro, algunas semanas después, el equipo de Practia hizo una devolución. Se utilizaron técnicas de design thinking y metodologías ágiles. Maillet explica que el objetivo era “cambiar el chip” del team que venía trabajando muy bien con el meca-nismo tradicional en cascada.

Con las otras dos gerencias los consulto-res efectuaron varios encuentros sema-nales (trece a lo largo de cinco semanas) que pasaron por tres de las cuatro etapas de rigor: (Awareness/Concientización, Discovery/Descubrimiento y Design/Diseño). La última (Deploy/Despliegue)

está siendo evaluada al momento del cie-rre de esta edición. ¿El objetivo? Trabajar codo a codo con Practia en un caso real para bajar y adaptar todo lo aprendido.

No todos los miembros de las gerencias podían asistir a los workshops (por razones operativas), de modo que también hay de por medio una etapa de evangelización hacia los que no estuvieron presentes.

Cafarelli sintetiza: “Les faltaba cierta ma-durez en la aplicación de la metodología, porque avanzaron por contexto o, incluso, por desconocimiento. Nosotros suplimos esa falta, pero además estamos aportan-do ahora un acompañamiento para orde-nar el contexto y los equipos”. Contreras pone el foco en las modificaciones que de-ben hacerse de cara al resto de la organi-zación, por ejemplo en el área Comercial, que también deberá encarar un proceso de adaptación. “Este punto quedó como una recomendación”, dice. Maillet ha

tomado nota. “Una vez afianzado el pro-ceso y garantizado el éxito de ese proceso que estamos definiendo, queremos exten-derlo al resto de la operación y de las ge-rencias, abarcando Recursos Humanos, el área Comercial y la gerencia Operativa, entre otras”, finaliza Maillet

“Les faltaba cierta madurez en la aplicación de la metodología, porque avanzaron por contexto, o incluso por desconocimiento. Nosotros suplimos esa falta”. Sebastián Cafarelli, consultor en Practia.

3 Las gerencias involucradas

15 Los workshops realizados en 5 semanas.

80 Los profesionales que

actúan en las áreas de Operaciones de

Emerix.

RESUMEN DEL TRABAJO REALIZADO EN OPERACIONES (POR GERENCIA)

• Producto. Se le aportaron herramientas de mejora.

• Proyectos. Conocimiento, entendimiento, rediseño del proceso actual para ponerlo dentro de un marco ágil Scrum.

• Mejora Continua. Conocimiento, entendimiento, rediseño del proceso actual para ponerlo dentro de un método ágil Kanban.

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23 REVISTA PERSPECTIVA | Nº24

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DATOS QUE CURAN: LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA CAMBIA DE PIEL

La Cuarta Revolución Industrial ya comenzó e in-fluye en todas las industrias, incluyendo la farma-céutica. Inteligencia artificial (IA), automatización robótica de procesos (RPA), internet de las cosas (IoT) y otras tecnologías impulsan esta transformación y cambian la forma en que operan estas empresas en múltiples aspectos, desde cómo fabrican los medi-camentos y cómo llevan a cabo sus finanzas hasta cómo plantean sus estrategias de marketing.

Estas organizaciones viven cambios culturales de alto impacto vinculados a la forma de trabajar y de encarar al negocio, una situación que cuenta tanto para las com-pañías locales como para las corporaciones más gran-des. “Cuando empezamos a hablar de transformación digital (DX, por sus siglas en inglés) entendimos que no se trataba de un proceso tecnológico y lo encaramos desde un punto de vista amplio, con el foco puesto en la cultura organizacional”, comenta Diego Branca, IT

Director de Roche Argentina. Esta subsidiaria de la gi-gantesca empresa surgida en Suiza, que hoy tiene más de 400 empleados, opera en el país desde 1930.

DESAFÍO 1: CONSEJOS PARA DAR LOS PRIMEROS PASOS

Branca siente que Roche Argentina está bien encami-nada en su proceso de transformación. “Nuestro pri-mer desafío fue romper con la estructura vertical y, en este sentido, avanzamos en la conformación de células a nivel local, luego regional y por último, global. Gracias a esta decisión hoy contamos con una estructura más horizontal: por ejemplo, en mi equipo tengo personas en células de productos y en células mundiales viendo temas como farmacoeconomía o farmacovigilancia.

La modificación en el organigrama impactó de lleno en el área de Informática. “Estábamos muy enfocados

La inteligencia artificial, la automatización y el IoT están transformando la operatoria de los fabricantes de medicamentos. Cómo se vive la experiencia en Bagó, Roche Argentina y Sanofi puertas adentro y en primera persona.

TABLERO DE CONTROL

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al desarrollo en cascada, pero lo abandonamos para empezar a implementar metodologías ágiles. Esto im-plica que antes entregábamos el 100% de la solución terminada, y hoy hacemos mínimos productos viables (MVP, por su siglas en inglés)”, detalla Branca.

Otro paso fundamental fue el empoderamiento de las subsidiarias. “Hace 6 años, la realidad de nuestra filial era otra porque nos apegábamos mucho a lo que venía desde Suiza. Con esta transformación obtuvimos ma-yor libertad para crear y tomar decisiones en todas las áreas. Promovemos la participación en comunidades virtuales que nos permiten seguir y adoptar iniciativas aplicadas en otras afiliadas para no reinventar la rueda. Así compartimos buenas prácticas y ganamos muchísi-mo en autonomía”, detalla Branca.

Como en todo proceso de cambio, algunos colaboradores se adaptan con mucha facilidad, a algunos les cuesta más y otros definitivamente se resisten. “La mayor reacción ante el cambio se dio en la interacción entre equipos de IT y el negocio. Quizás tiene que ver con una percepción tradicional de informática como un proveedor, pero des-de que empezamos este proceso IT es considerado como un par estratégico”, analiza el ejecutivo de Roche.

Juan José Cerezo, responsable del área de Ingeniería Informática del Grupo Bagó, teoriza sobre la explica-ción dada por su colega. “En nuestra transformación notamos lo mismo. Intuyo que puede darse debido a que por la formación de cada perfil, a los ejecutivos del área del negocio les cuesta más que a los de IT, ya que estamos mejor preparados desde lo académico para adaptarnos”. Laboratorios Bagó es una multinacional de origen argentino. Fue fundada en 1934 y en la actua-lidad tiene miles de empleados y presencia en 22 países de Latinoamérica, Europa y Asia.

Cerezo cuenta su experiencia respecto al proceso de cambio en la forma de trabajar: “tuvimos una resisten-cia mínima dentro de la gerencia de IT al pasar del modo

en cascada al ágil, algo que hicimos antes de que los eje-cutivos del negocio percibieran que la era digital estaba en marcha. En resumen, cambiamos internamente y nos preparamos para la nueva manera de operar de tal forma que estuvimos listos para afrontar el cambio en el momento exacto en que lo solicitó el negocio”.

DESAFÍO 2: ¿QUÉ HACER CON TANTOS DATOS?

“El dato es el petróleo del siglo XXI” es una frase que se lee en todos los medios de comunicación desde hace ya varios años. Sin embargo, los entrevistados no se des-viven por hacer relucir este “nuevo oro”. Gonzalo Der Parsehian, director de IT para Cono Sur del grupo de origen europeo Sanofi, destaca: “En la industria far-macéutica, como en cualquier otra, los datos pueden provenir de diferentes orígenes, como comerciales, consumidores y competidores; y para cada uno de ellos la estrategia de negocio difiere. Pero todos convergen en el mismo desafío básico: analizar la información de forma rápida e identificar insights que agreguen valor al negocio en el momento justo”. Para eso la compañía, que tiene una planta industrial en Pilar, provincia de Buenos Aires, cuenta con plataformas de integración de datos TIBCO e Informática, así como herramientas de análisis y visualización como Qliksense.

Sanofi quiere subir la apuesta. En el último tiempo, co-menzó a trabajar con pilotos de reconocimiento de imá-genes para detectar enfermedades, para lo que gestiona volúmenes de datos y procesamiento a gran escala. También utiliza análisis predictivo y machine learning para identificar nuevas oportunidades de negocio. “A nivel global, queremos entender cómo funcionan nues-tros medicamentos fuera del entorno de los ensayos clínicos y demostrar su valor a nuestros clientes, para mejorar la calidad de vida de los pacientes”, sostiene.

DARWIN es la nueva plataforma de big data de Sanofi con el partnership de AETION, dedicada al análisis de

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estudios clínicos. Según la empresa, esta platafor-ma integra datos anónimos de 345 millones de

vidas de personas para analizarlos y entender la evolución del paciente en las enfermedades

que tratan.

El resto de los entrevistados también pone el foco en los datos como un activo funda-mental. “Administramos data para venta, prescripciones y algunas otras cuestiones.

Recién ahora estamos avanzando en temas productivos, con el proyecto de implementa-

ción de IoT para manejar volúmenes”, cuenta Cerezo. Según el ejecutivo, esta evolución en la

obtención de datos se da de forma natural tras re-copilar experiencias en otras áreas y contar con data

consolidada. Además, hoy las máquinas vienen pre-paradas para ser conectadas y los fabricantes mane-jan soluciones que se integran con las que utilizan sus clientes, SAP en el caso de Bagó.

En cuanto a factores de seguridad, Cerezo comenta: “estamos en pleno proceso de llevar toda nuestra ope-ración a la nube, lo que nos obliga a rever nuestra políti-ca y estrategia de seguridad. Antes, por la arquitectura que teníamos, construimos murallas como en una ciu-dad, pero eso está obsoleto porque hoy la información está descentralizada”. Al hablar del mundo cloud y de las herramientas ofimáticas de Google, los entrevista-dos de Bagó y Roche solo tienen elogios: el abanico de soluciones de la mencionada empresa fue muy bien re-cibido por los colaboradores, que a partir de utilizarlas se sienten empoderados y en pie de igualdad.

Respecto del valor que extraen de los datos, Branca se muestra mesurado por varios motivos, entre ellos, que Latinoamérica no está madura para la recolección y que en Argentina falta interoperabilidad de sistemas: aun es evidente el problema de trabajar con estándares. “Nos falta diversidad en las bases de datos e interconexión para que los datos agreguen valor”, resume.

Como Branca, Cerezo tiende a ser largoplacista e indica que, con el paso del tiempo, las implicancias de extraer valor de los datos será tal, que las farmacéuticas pasarán de fabricar remedios, para hacer llevaderas distintas enfermedades crónicas, a crear servicios personaliza-dos. “Nuestro modelo de negocios dará un giro, y esta transformación ya comenzó”, señala.

DESAFÍO 3: ¿QUÉ TECNOLOGÍAS SÍ (Y PARA QUÉ) Y CUÁLES NO?

Si bien a priori cualquiera puede pensar que a la gente de Sistemas le encanta implementar todas las tecnologías, lo cierto es que los ejecutivos no toman decisiones de esa índole sin un análisis sesudo y pormenorizado. Por ejem-plo, en Bagó recién dan los primeros pasos con RPA, y en este sentido están relevando cuáles son los procesos por los que conviene comenzar, entre ellos el procesamien-to de facturas. Además, cada vez que incorporan una nueva tecnología lo hacen en una dosis pequeña para evaluar resultados y tomar decisiones en consecuencia. “Incorporar la innovación por sí sola no genera éxito, por eso es mejor ir lento, pero a paso firme”, sentencia Cerezo.

Sanofi y Roche utilizan RPA para distintos procesos. Sanofi lo hace para automatizar la carga de datos en pro-yectos de adquisición y fusiones de compañías y cierre masivo de órdenes de compras. Además, posee chatbots para que ejecutivos y clientes consulten distintos tipos de información. En simultáneo, am-bas empresas avanzan con blockchain: Roche lo hace en el marco de un ecosiste-ma local para facilitar el financia-m i e n -to. En Sanofi, e s t á n

TABLERO DE CONTROL

40| |41

Juan José Cerezo,

responsable del

área de Ingeniería

Informática del

Grupo Bagó

Gonzalo

Der Parsehian,

director de IT para

Cono Sur de Sanofi

analizando globalmente el potencial de esta tecnología en las cadenas de suministro farmacéuticas, desde ga-rantizar la seguridad de los dispositivos médicos hasta la transferencia segura de registros, facilitar ensayos clíni-cos más eficientes u obtener una aprobación más rápida de nuevos medicamentos. “Blockchain puede aumentar la transparencia de costos y evitar que los medicamentos falsificados entren en la cadena de suministro”, detalla Der Parsehian cuya empresa trabaja también con drones para optimizar el recuento de inventario en los depósitos.

Para todo lo vinculado a la farmacovigilancia, las com-pañías utilizan distintas estrategias: Roche cuenta con un website en el cual el paciente puede ingresar para co-mentar los efectos adversos sufridos tras la ingesta de un medicamento. El portal guía e informa al paciente. En simultáneo, están cerca de los médicos para recibir información sobre casos que ellos detecten. En Bagó, en cambio, apelan al teléfono: “La farmacovigilancia es un tema central. Por eso, lo hacemos absolutamente perso-nalizado. Dado que tenemos pocos casos por semana, no tiene sentido automatizar este proceso”, dice Cerezo.

DESAFÍO 4: APROVECHAR EL ECOSISTEMA DIGITAL

Médicos, sanatorios, laboratorios, asociaciones cien-tíficas y empresas de todo tipo están desarrollando aplicaciones y soluciones digitales que recaban datos y permiten a las marcas llegar directamente al paciente, sin intermediarios. Los ejecutivos consideran que tal “anarquía” tiene que ver muchas veces con el surgimien-to de emprendimientos aislados. “El ecosistema digital vinculado a la salud es muy incipiente y, por eso, ahora es caótico, pero superada esta etapa, debería llegar el orden para que podamos extraer valor para la toma de deci-siones”, opinan los entrevistados. Quizás por eso Sanofi cuenta con sus propias herramientas. Por ejemplo, en la empresa, desarrollaron junto a un tercero y médicos ex-pertos apps móviles, como Trombo Risk, que permite a los médicos contar con más recursos a la hora de evaluar

el riesgo de cada paciente y decidir la conducta más apropiada para los casos de tromboembolismo venoso. En simultáneo, crearon “Comunidad Sanofi”, una plataforma de educación para pro-fesionales y enfocada en la unidad de Diabetes & Cardiovascular.

DESAFÍO 5: LO QUE SE VIENE

La industria farmacéutica está aportando de manera notable para que las personas aumentemos nuestra expectativa de vida y de cara al futuro las protagonistas serán la bio-tecnología y la genética. “La transformación del negocio es exponencial, por lo que es difícil prever qué pasará en diez años”, concluye Cerezo. Por su par-te, Branca piensa que en el futuro podremos producir píldoras en el hogar y que la impresión de órganos será una realidad. “Seremos atendidos por sistemas de inte-ligencia artificial y las bases de datos interconectadas ayudarán a que el médico tenga las herramientas y la información para no indicarle a un paciente un me-dicamento que, combinado con otro que ya consume, pueda traerle más problemas que beneficios”.

Der Parsehian refuerza la idea de una industria cada vez más focalizada en el paciente. “Será posible gracias al big data y al procesamiento de información a gran esca-la basado en la nube. Ello permitirá identificar patrones de predicción de enfermedades, modelos predictivos de comportamiento, individualización de tratamientos, factores de riesgo y beneficios a largo plazo”, se explaya.

Los tres coinciden en que ningún laboratorio debería dejar de seguir de cerca a la computación cuántica que podría hacer realidad la opción de emular el cuerpo de una persona para saber previamente como ésta va a responder ante distintos tratamientos médicos perso-nalizados. Como se ve, todo es posible en el campo de la medicina. Incluso aquello que hoy no podemos ni si-quiera imaginar

REVISTA PERSPECTIVA | Nº23

40| |41

Diego Branca,

IT Director de

Roche Argentina

“Día a día me pregunto… ¿Es esto lo mejor que puedo hacer?”.

Mauro Colagreco

LIFESTYLE

Mauro Colagreco nació en La Plata en 1975. Pero se convirtió en uno de los chefs más famosos y premiados del mundo a más de 11.000 kilómetros de distancia de sus orígenes. Sus platos, es-trellas absolutas en su restaurante Mirazur, en la Costa Azul, a dos pasos del antiguo puesto fronterizo que separa Francia de Italia, no dejan de despertar elogios, al punto tal que fue elegi-do “el mejor restaurante del mundo”, galardón otorgado por la prestigiosa revista The World’s Best 50 Restaurants (en el mis-mo ranking, había alcanzado el tercer puesto el año pasado).

Para Colagreco, la cocina fue en una primera instancia un me-dio de expresión, una forma de dar rienda suelta a su creati-vidad y a su inventiva. En su hogar natal se cultivaba la buena mesa. “Qué placer era comer el puchero de mi madre en esos días helados de invierno, al regreso del colegio”, cuenta el chef.

La sensación de placer gastronómico se reforzaba en la casa de sus abuelos en Tandil, que tenía huerta propia, donde un pequeño Mauro se deleitaba con la explosión que significaban en su paladar

CUANDO LA INNOVACIÓN HUELE BIEN

Mirazur, el restaurante del argentino Mauro Colagreco, fue elegido el mejor del

mundo. Un viaje al universo creativo de un chef que combina innovación, profesionalismo y

rigurosidad con una única meta: sorprender a sus comensales.42|

LA EXPERIENCIA CARNE

En la Argentina, su tierra natal,

también podemos disfrutar de

su creatividad y su capacidad

innovadora: Carne, una

hamburguesería gourmet, tiene tres

sedes, una en la ciudad que lo vio

llegar al mundo, La Plata, otra en

Olivos y la tercera en el barrio de San

Telmo, en la Ciudad de Buenos Aires.

“Carne busca la excelencia de

una hamburguesa, asegurando la

continuidad de máxima calidad en su

producto faro”, describe el chef.

los tomates recién cortados de la planta. Esa experiencia lo marcó de tal forma que aún en la actualidad reivindica la importancia de cada ingrediente, de cada producto: “un tomate que creció y maduró en la planta y que no estuvo influido por agroquímicos presenta un sabor totalmente diferente que se siente y que hace que, a la hora de incluir-lo en una receta, todo sea más sencillo”, defi-ne Colagreco. De su abuela, además, reme-mora al día de hoy su bacalao con garbanzos y papas, al que califica de “exquisito”. Luego, su espíritu viajero lo llevó a recorrer el país y toda Latinoamérica para experimentar los sabores de las tradiciones culinarias de la región. Estudió en una escuela de hotelería de Buenos Aires entre 1998 y 2000 y reali-zó cursos de especialización y perfecciona-miento en el Lycée Hôtelier de la Rochelle, en Francia, en 2001. Un detalle: cuando par-tió hacia tierras galas, siendo muy joven, no hablaba ni una palabra de francés.

Un año más tarde, hizo su primera pasantía con Bernard Loiseau, en Seaulieu. Pero lue-go del suicidio del brillante chef francés, en 2003, decidió volver a París. Su carrera ya no tenía marcha atrás: su talento era disputado por las “grandes ligas” culinarias. Por eso, su siguiente trabajo fue en el mítico Arpège, de Alain Passard. Y para completar una tri-logía de grandes chefs galos, su siguiente puesto fue a las órdenes del no menos míti-co Alain Ducasse, en el Plazza Athénée. De cada uno de estos grandes maestros obtuvo valores que luego utilizaría en su propia co-cina: el profesionalismo de Loiseau, la crea-tividad de Passard, el rigor y el refinamiento de Ducasse. Su última experiencia bajo el mando de otro, antes de pegar el gran salto

hacia la autoría independiente, se produjo en Le Grand Véfour, junto a Guy Martin.

EL SUEÑO DEL RESTAURANTE PROPIO

En 2006 inició su propio emprendimien-to: Mirazur, en la localidad fronteriza de Menton. ¿Qué lo llevó a un sitio tan re-moto? Simplemente, una corazonada. Es una ciudad de apenas 30.000 personas, con una oferta turística no tan desarrolla-da como para apostar a que parte de una horda estable de viajeros se transformen en comensales ocasionales. Además, en el local, había funcionado un restaurante que llevaba años cerrado y que no había dejado la mejor reputación. Todos esos obstáculos se unieron en la cabeza de Colagreco como una única palabra: “desafío”.

Su intuición no falló. Mirazur rápidamen-te se convirtió en un suceso. A menos de seis meses de haber abierto sus puertas, comenzaron a llegar los premios –una cos-tumbre que se extendería durante los años siguientes-: Gault et Millau, la guía que editan los dos críticos gastronómicos más reconocidos de Europa, lo catapultó como “revelación del año” (en 2008 y 2009, el mismo medio lo designará “chef del año”). Fue la primera vez que este galardón se entregó a un chef nacido fuera de Francia. En 2007, la Guía Michelin ya le había otor-gado su primera estrella, a la que más ade-lante se sumarían otras dos. La vitrina de Colagreco comenzó a poblarse: entre todos los premios recibidos, destaca el “caballero de las artes y de las letras del ministerio de Cultura de París”, entregado por Fréderic Mitterrand en 2012.

REVISTA PERSPECTIVA | Nº24

|43

Una cualidad que lo destaca es que tanto su equipo como sus proveedores deben ser

eco-responsables. “Quien se une a la familia

Mirazur tiene que atenerse a este principio fundamental”,

declara Colagreco.

Hoy, los realizadores del ranking en el que Colagreco finalizó primero describen así su local: “vistas inigualables de la Riviera fran-cesa, tres niveles de huertos en cascada que producen los productos más dulces y un equi-po de cocineros escandalosamente talentosos y personal del frente de la casa se combinan para hacer de Mirazur la mejor experiencia de restaurante. Su cocina única está inspirada en el mar, las montañas y los propios jardines del local, incluidos los emblemáticos cítricos de Menton”. Sus colaboradores, por otra par-te, elaboraron una teoría para explicar cómo ha hecho Colagreco para sostenerse en lo más alto durante tanto tiempo. “Tiene una necesi-dad continua de aprender y descubrir cosas nuevas, de experimentar con elementos que jamás había utilizado y de utilizar su restau-rante como la base de pruebas de sus crea-ciones”, dicen. Otra cualidad que lo destaca es que tanto su equipo como sus proveedores deben ser eco-responsables. “Quien se une a la familia Mirazur tiene que atenerse a este principio fundamental”, declara Colagreco.

Su propuesta puede definirse como una gastronomía creativa con fuerte acento me-diterráneo. El mismo Colagreco prefiere ex-plicarla como “una cocina sin fronteras, en-tre tierra y mar, hierbas y flores, amargura y acidez”. A pesar de tener raíces argentinas e italianas, dos países con culturas gastro-nómicas poderosas, y de haber colaborado

con algunos de los chefs más importantes de toda Francia, uno de los grandes méritos de Colagreco fue haber desarrollado una co-cina propia: sus creaciones hacen un anclaje de todo lo aprendido. Aún así mantienen la libertad intacta y una cualidad innovadora que parte de su intuición. Esa libertad tam-bién hace que el mejor chef del mundo ten-ga una enorme capacidad para sorprender. Muchas de sus creaciones se basan en la ins-piración del momento –un ingrediente que llega en el instante justo, por ejemplo- por lo que son efímeras y apenas si logran trascen-der más allá de una cena, de un día, de una semana. Por eso, es común que las opcio-nes del menú en Mirazur sean “lo mejor de nuestro jardín”, “la pesca del día” o “la carne del momento”. Más allá de lo críptico, donde el comensal debe ordenar casi a ciegas, no habrá decepciones.

DE LA ARGENTINA PARA EL MUNDO

“Todas las experiencias vividas, tanto las buenas como las malas, incorporan un nue-vo retazo a mi estilo”, dice Colagreco en diá-logo con Perspectiva. “Los comienzos de mi carrera en Francia no fueron fáciles, pero me permitieron aprender la importancia de cada gesto menor y lo esencial que es no mal-gastar”, afirma. A la hora de definir qué es lo que más alimenta su creatividad, no lo duda: los viajes por el mundo.

Precisamente, el mundo parece ser su cam-po de batalla. Su mirada sobre la gastrono-mía se extendió hasta diferentes latitudes, incluyendo nada menos que China, donde el restaurante Colagreco, inaugurado en Shangai, en 2012, fue consagrado “la mejor apertura del año” cuando apenas tenía cua-tro meses de vida. Su “cocina argentina de inspiración mediterránea” (tal vez la defi-nición más aproximada a su creación) tam-bién hizo pie en el Four Seasons Resort en Palm Beach, Florida, el Hotel Barriere Les Neiges (en Courchevel, una exclusiva esta-ción de esquí en Saboya) y hasta en el hotel Alvear de Buenos Aires, donde actuó como chef consejero.

Para Colagreco, un verdadero líder de co-cina es aquel que exhibe pasión, humildad, paciencia, curiosidad, sed de conocimiento, amor, constancia y, por supuesto, dedicación total. “Tuve la fortuna de haber completado mi formación en Francia, un país en el que el producto está siempre muy cuidado, por lo que concibo la cocina que parte de un buen producto, en la que no es necesario ocultar defectos ni potenciar sabores, porque todo está en el ingrediente”, señala el experto. Nada hace pensar que Colagreco vaya a salir de la alfombra roja gastronómica mundial. Su propia filosofía de vida lo lleva siempre a lo más alto: “día a día me pregunto… ¿Es esto lo mejor que puedo hacer?”

LIFESTYLE

44|

MICHELIN

En 2007, Colagreco

obtuvo su

primera estrella.

Hoy cuenta con un

total de tres.

CAMPEÓN GLOBAL

Mirazur fue elegido por

la revista The World’s Best

50 Restaurants como el

mejor restaurante del

mundo en 2019.

FORMACIÓN

Si bien comenzó su

formación gastronómica

en Buenos Aires, Mauro

Colagreco realizó toda la

carrera de especialización

en Francia.

REVISTA PERSPECTIVA | Nº24

|45

Practia fue sponsor del Microsoft AI Tour 2019Presentamos varias soluciones donde la AI es protagonista. Una de ellas fue “Aulas Inteligentes “, el exitoso proyecto que llevamos adelante junto al IAE y Microsoft.

Intercambio intercontinentalJunto con UPM, uno de nuestros clientes con base en Finlandia, el equipo de Practia en Uruguay visitó las oficinas en Buenos Aires.

De izq. a der.: Martín Patrici, Mónica Bobrowski, Nelson Sprejer (Practia

Argentina); Pablo Yorio (UPM Uruguay), Jari Taavitsainen, Jaakko Kuoppala, Rami

Motturi (UPM Finlandia); Lucas Conde (UPM Uruguay) y Gonzalo Macedo (Practia Uruguay).

RPA & DATA Day 2019 Como todos los años, se realizó el encuentro más

importante del mundo de IT y negocios en Montevideo. Se reunieron más de 100

representantes de las empresas más imporatnes del mercado local en torno a los temas de RPA y DATA. Foto 1: Gonzalo Macedo, Director General Practia Uruguay. Foto 2: José Jiménez, Fernando Zerboni

y Juan Echagüe.

NOSOTROS

Agilidad en octubreEl equipo de Practia participó y la empresa fue sponsor de las XII Jornadas Latinoamericanas de Agilidad, realizadas en la ciudad de Rosario, Santa Fe, Argentina. Desde Practia potenciamos y acompañamos a nuestros clientes para lograr una nueva cultura ágil para las organizaciones.

RPA en septiembreLas oficinas de Practia en

Buenos Aires abrieron sus puertas para una jornada sobre RPA para empresas de energía.

Innovación en tiempo real

Fuimos parte del Nestlé Innovation

Day en Buenos Aires.

Testing Day de ChileEn 2019, también estuvimos en el Testing Day de Chile. Practia fue sponsor de este evento anual que reunió cientos de profesionales del área para debatir y aprender sobre la nueva visión del testing en los negocios. En esta ocasión,

Practia lideró una charla realizada por Viviana Laureyro, gerente de Practia

Chile, además de la realización de una actividad donde los

profesionales pudieron participar de una actividad para descubrir iniciativas a través de metodologías ágiles.

Talent Summit en noviembre

Realizado en Buenos Aires, junto con Banco Galicia y

un gran equipo.

Mutual Summit 2019Practia participó junto a Microsoft, en su calidad de Gold Partners, del encuentro que buscó acercar la tecnología a los sistemas de seguridad laboral para las empresas y mosrar como el mundo digital está transformando el universo del trabajo, potenciando a quienes utilizan estas herramientas. De izq. a der.: Marlene Cardenas, DMO Practia (1era izq.) y Carolina Marchant, gerente de Marketing Practia (1era. der.), junto a representante de Microsoft.

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Visitá nuestra versión digital en: www.practia.global/Perspectiva-Digital y no te pierdas de ningún evento.

FEB2020

7

24 AL 27

26 AL 28

MAR2020

4 Y 5

26 Y 27

30 Y 31

30 AL 1ºDE ABRIL

WORLD RPA SUMMIT 2020 ORGANIZA: 1.21GWS DÓNDE: SEATTLE, EE.UU.

Congreso anual sobre RPA, con la participación de Uipath.

MOBILE WORLD CONGRESS ORGANIZA: GSMA DÓNDE: BARCELONA, ESPAÑA.

Congreso anual sobre comunicación y tecnología móvil.

ICIT 2020 • INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL TECHNOLOGY ORGANIZA: ICIT DÓNDE: BUENOS AIRES, ARGENTINA.

Congreso mundial de la IEEE.

CONGRESO LATINOAMERICANO DE INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL 360 ORGANIZA: THE BUSINESS FACTORY DÓNDE: MEDELLÍN, COLOMBIA.

Un evento donde tendrás la oportunidad de intercambiar información estratégica para transformar tu organización digitalmente a todo nivel (360), impactando el negocio desde cualquier área y convirtiendo tu compañía en una empresa más competitiva y rentable.

DIGITAL ROADS: NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA NUEVOS MERCADOS ORGANIZA: INRÍA / CHILETEC DÓNDE: SANTIAGO, CHILE.

Punto de encuentro entre el ecosistema de innovación y emprendimiento chileno y la industria tecnológica mundial, una posición por el intercambio de ideas y conocimientos entre sus asistentes.

MICROSOFT IGNITE THE TOUR ORGANIZA: MICROSOFT DÓNDE: CIUDAD DE MÉXICO, MÉXICO.

Conferencia sobre tecnología cloud y herramientas de desarrollo con oradores invitados, expertos de la industria y más. Se realiza en distintas ciudades de todas las regiones del mundo.

GARTNER CIO LEADERSHIP FORUM ORGANIZA: GARTNER DÓNDE: HOLLYWOOD, FL, EE.UU.

Conferencia enfocada en CIOs y crecimiento de las organizaciones.

LAS CITAS QUE NO TE PODÉS PERDER

ÚLTIMA LLAMADA

48|

IEEE WORLD CONGRESS ON SERVICES &IEEE WORLD CONGRESS ON CLOUD COMPUTING

ORGANIZA: IEEE TCSVC DÓNDE: BEIJING, CHINA.

ABR2020 20 Y 21

MAY2020

13 Y 14

18 Y 19

JUN2020

2 AL 6

23 Y 24

JUL2020

7 AL 11

12 AL 17

AGO2020

19

SEP2020

14 AL 16

MICROSOFT BUSINESS APPLICATIONS SUMMIT ORGANIZA: MICROSOFT DÓNDE: ANAHEIM, CALIFORNIA, EE.UU.

Evento anual de Microsoft para partners y clientes con el foco en soluciones empresariales de Microsoft.

5° CONGRESO LATINOAMERICANO DE TECNOLOGÍA Y NEGOCIOS AMÉRICA DIGITAL ORGANIZA: AMERICA DIGITAL DÓNDE: SANTIAGO, CHILE.

GARTNER ENTERPRISE ARCHITECTURE & TECHNOLOGY INNOVATION SUMMIT ORGANIZA: GARTNER DÓNDE: ORLANDO, FL, EE.UU.

Este congreso brindará información de vanguardia sobre el futuro de AI, IoT y la computación en la nube.

COMPUTEX TAIPEI ORGANIZA: TAITRA (TAIWAN EXTERNAL TRADE DEVELOPMENT COUNCIL) DÓNDE: TAIPEI, TAIWÁN.

Exposición de computadoras que se realiza anualmente en Taipei, Taiwán. Desde principios de la década de 2000, se encuentra entre una de las mayores ferias de informática y tecnología del mundo.

21° INTERNATIONAL FEDERATION OF AUTOMATIC CONTROL ORGANIZA: IFAC (INTERNATIONAL FEDERATION OF AUTOMATIC CONTROL) DÓNDE: BERLÍN, ALEMANIA.

El mayor evento en su tipo, con novedades científicas aplicadas al entorno industrial.

6° CONGRESO MUNDIAL DE NUEVAS TECNOLOGÍAS 2020 ORGANIZA: NO ESPECIFICADO DÓNDE: PRAGA, REPÚBLICA CHECA.

Feria anual de tecnología.

24° WORLD CONGRESS ON INFORMATION TECHNOLOGY 2020 ORGANIZA: WCIT DÓNDE: MALASIA.

Feria anual de tecnología.

FORO ABIERTO DE CIENCIAS DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ORGANIZA: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SANTIAGO DEL ESTERO (UNSE). DÓNDE: BUENOS AIRES, ARGENTINA.

Plataforma regional en la que todos los ciudadanos pueden participar y dialogar acerca de cómo fortalecer e implementar políticas de ciencia, tecnología e innovación eficaces, que acompañen los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030.

CONFERENCIA GARTNER INFRAESTRUCTURA DE TI, OPERACIONES ESTRATEGIAS CLOUD ORGANIZA: GARTNER DÓNDE: CIUDAD DE MÉXICO, MÉXICO.

La conferencia mostrará cómo acelerar la innovación y la agilidad en un mundo híbrido para habilitar el futuro digital de su organización.

21 AL 23

|49

US$ 129.000 millones

invertirán las empresas del mundo

en herramientas de seguridad

y privacidad en 2020. Esto

representa +8,7% contra 2019.

(Gartner)

De las oficinas inteligentes a la colabo-ración y el trabajo a distancia. El espa-cio en el cual una gran parte de la fuerza laboral solía realizar sus tareas se está convirtiendo en parte de la historia. En apenas años, según las proyeccio-nes, la oficina como concepto y sinóni-mo de ocupación administrativa cam-biará de dirección: de la City a la nube. En Practia, la tendencia se refleja tam-bién en una explosión de la demanda de soluciones que, siguiendo un término acuñado por Microsoft, hoy se resume bajo el término de Modern Workplace. Se trata de plataformas que se orde-nan en base a tres ejes: colaboración, flexibilidad y seguridad. “El trabajar yo solo, aislado del mundo, como célu-la autónoma, ya no funciona. Porque el mundo de hoy es más ágil y colabora-tivo, ya no funciono por mi ser único, sino que funciono en cuanto a mi inclu-sión en un grupo”, resume María Pilar García Sánchez, gerente de Servicios de Gestión de Practia.

Claro está, el motor que impulsa la tenden-cia son los cambios que conlleva una trans-formación digital, que -es bueno recordar-lo cada tanto- no es solo tecnológica, ya que las metas y los objetivos comerciales son al-canzados por las personas. Sin embargo,

hoy las nuevas tecnologías brindan la opor-tunidad de repensar y adaptar la forma de cómo logramos estos resultados a través de las relaciones, mediante el intercambio de conocimiento, la innovación, la interacción, la colaboración y la comunicación.

El impulso más importante llega de la mano de una combinación de cuatro fac-tores de creciente impacto: la expansión de las generaciones X, Y y Z en el lugar de trabajo imponen un nuevo set de valores, que ubica a la movilidad en primer plano; un mercado global cada vez más interde-pendiente, que desconoce fronteras y hu-sos horarios, exige mayor flexibilidad; pro-fesionales autogestionados, respetuosos de la experiencia y conocimientos del res-to del equipo; finalmente, las telecomuni-caciones cada vez más potentes -con la ex-pansión de la red 5G como mejora más reciente-, garantizan un intercambio de datos continuo cada vez más económi-co, eficiente y seguro. Sobre estas bases se basan los hitos que dimensionan el desa-fío que vive hoy el mundo del trabajo

EL TRABAJO DEL FUTUROEl recambio generacional y el mercado interconectado de una cadena de valor globalizada refuerzan la idea de que el trabajo se adapta a una sociedad que redefine sus parámetros. Los desafíos que plantea la tendencia y los datos que la convierten en un camino sin retorno.

1 - 10milisegundos(ms)

necesita una red 5G para

descargar un volumen de datos

equivalente a una película en

HD. Una red 4G requiere

de hasta 40 - 60 ms.

(DigitalTrends)

US$ 2.6 billones

adicionales promete

generar la inteligencia

artificial para las ventas de

empresas a nivel global.

(McKinsey)

+ 90% de la generación X

-nacida entre 1965 y 1980-

hoy posé un smartphone. Lo

más importante: esta generación

pasa más tiempo navegando

en un dispositivo móvil

que los millenials.

13 millonesde usuarios chinos habrán

contratado una línea 5G para

fines de 2019. Hasta junio de este

año, la cantidad de usuarios no

superaba los 10 millones – a

nivel global.

(CNBC)

45% del tráfico de datos

se realizará en 2025

sobre redes 5G.

(Ericsson)

60%de los millenials

considera la movilidad

como una prioridad a la

hora de elegir entre 2

ofertas de trabajo.

(Teem.com)

US$ 1.8 billones

inyectarán las compañías

al mercado de soluciones

móviles en 2022.

(IDC)

EL RETO

50|

Entrá a Perspectiva DigitalLee esta nota completa escaneando este QR.

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LA INTELIGENCIAARTIFICIALNO CAMINA PEROYA PIENSA

El machine learning hoy ya genera habilidades

emergentes que, en el mejor de los casos, se pueden aprovechar.

Te explicamos cómo.

Porque, cuando un sistema toma decisiones por su cuenta, es hora de (pre)ocuparse.

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