La Oficina de Proyectosmaterias.fi.uba.ar/7546/material/04_PMO_Control_de_la... · 2005. 10. 3. · 21/71 Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II Portfolio

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1/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II

Facultad de Ingeniería Universidad de Buenos Aires

Cátedras

Proyectos Informáticos 75.18

Administración y Control de Proyectos Informáticos I 75.44

Administración y Control de Proyectos Informáticos II 75.46

Material de Clases Teóricas


La Oficina de Proyectos

Marzo 2003

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La Oficina de Proyectos• Contexto de la Oficina de Proyectos.

• Información básica producida por la Oficina de Proyectos.

• Los procesos de la Oficina de Proyectos.

• Los roles en la Oficina de Proyectos.

• La implementación de la Oficina de Proyectos.


Contexto de la Oficina de Proyectos

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La Necesidad de la Oficina de Proyectos


Consideraciones

• Decisiones en un Proyecto pueden impactar en otros.

• Estos impactos y recursos ajustados pueden llevar a que una Organización por Proyectos se detenga.

• Es necesario crear una función de negocioresponsable de la coordinación del trabajo de proyectos en la Organización.

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Función de Negocio responsable de la coordinación de todo el trabajo de proyectos a lo largo de la Organización y de proveer los recursos y competencias necesarios para manejar múltiples proyectos.

Objetivo: Completar todos los proyectos lo mejor posible, en función a la prioridad dada por el negocio y los riesgos que se quieran asumir.


Tipos de Oficina de Proyectos

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Grado de influencia en los Proyectos

Actúa como repositoriode los proyectos y su estado

Tiene la responsabilidad totalpor los proyectos de la Organización.

Grados de ingerenciaen los proyectos


Tipo Administrativo

• Define los procesos de Administración de Proyectos.

• Sugiere prácticas aplicables a proyectos.• Es el responsable del mantenimiento de

estos procesos y prácticas.• No interviene en las decisiones de los

proyectos.

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Tipo Administrativo• Fortalezas

– Permite tener un responsable por la definición y custodia del proceso de proyectos.

– Permite tener conocimiento de todos los proyectos en curso en la Organización.

• Debilidades– Los equipos de proyecto no lo consideran

parte integrante de ellos.– La fuerza para imponer nuevas prácticas

puede ser escasa.


Tipo Consejero• Actúa como guía y consulta del Jefe de

Proyecto y mantiene el proceso estándar.• Efectúa revisiones de los proyectos.• Informa a la Gerencia superior sobre el estado

de los proyectos y consolida reportes de performance.

• Interviene en el kick-off / cierre del proyecto.• Puede ayudar a tomar decisiones en los

proyectos.

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Tipo Consejero

• Fortalezas– Sirve de guía y permite unificar las prácticas.– Tiene además las fortalezas del otro modelo.

• Debilidades– Debe ser una persona que los Jefes de

Proyecto respeten.– Los equipos de proyecto no lo consideran

parte integrante de ellos.


Tipo Gerente• Mantiene el proceso estándar.• Gerencia el conjunto de proyectos de la

Organización.• Prepara el plan general de trabajo de los

proyectos, el plan de utilización de los recursosy el presupuesto financiero.

• Asigna Jefes de Proyectos que pertenecen a su Sector.

• Toma acciones correctivas en los proyectos.

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Tipo Gerente

• Fortalezas– Tiene las fortalezas de los modelos

anteriores.– Toma un papel ejecutivo en los proyectos.

• Debilidades– Es compleja su inserción en las

organizaciones.– Puede acumular más poder que el deseable.


Responsabilidades de Oficina de Proyectos

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• Administración del conjunto de proyectos.• Coordinación inter-proyectos.• Control global de los proyectos.• Estimación de costos.• Planificación de contingencias.

Sobre las Actividades


• Planificación estratégica de recursos.• Provisión de recursos de Jefatura de

Proyectos.• Desarrollo de los Jefe de Proyecto.

Sobre los Recursos

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• Quality Assurance de los proyectos.• Manejo de proceso de proyectos.• Herramientas para soporte a la

Administración de Proyectos.

Sobre el Proceso y la Calidad


El Problema de Administrar Múltiples Proyectos

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Portfolio de Proyectos

• Conjunto de todos los proyectos planificados o en ejecución.

• Los proyectos están formalmente reconocidos.

• Como mínimo existe un documento de Alcance con objetivos, recursos y tiempos.


Preguntas a nivel de Portfolio

• Tenemos los recursos necesarios para ejecutar el Proyecto x?

• Cuál es el costo de Proyecto x?• Cómo se compara el costo/beneficio del

Proyecto x con el resto?• Cómo podemos reordenar los proyectos

para maximizar los beneficios?

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Portfolio de Proyectos

• Permite como en un portfolio de inversiones seleccionar la mezcla de proyectos con mejor nivel de retorno y menor riesgo.


Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3 Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto 6

Eventos No planificados

Urgencias

R

RR

RR

R

H

H

H

Múltiples Proyectos Compitiendo

Interf

eren

cia

Incertidumbre

Complejidad

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Múltiples Proyectos Compitiendo

• Las decisiones en un proyecto tienden a afectar a otros al parecer no relacionados.

• Los proyectos mejor planificados tiene incertidumbres.

• Los proyectos interfieren entre si.• El ambiente multiproyecto es un sistema

complejo.


Proyecto 1 Proyecto 2

Actividades no Planificadas

Actividades Urgentes

Interferencia entre Proyectos

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Interacciones Posibles = 21N*(N-1)/2

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Incertidumbre en los Proyectos

Incertidumbre en el

Calendario

Iteraciones planificadas

Iteraciones no planificadas

Complejidad de la

actividad

Duración de la actividad

Familiaridad con la

actividad

Variación en la actividad

Habilidad para ejecutar

Factores desconocidos


El problema es que este tipo de sistemas no pueden ser llevados en una dirección aplicando una acción simple en un solo sentido.

Comportamiento como un Sistema Complejo

Respuesta no es linealAlto acoplamiento

Dependientes del tiempo

El estado total del sistema es desconocido

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Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II

Personal y otros recursos

Ritmo de Trabajo

Progreso ReportadoEstimación de fecha determinación

Fecha de terminacióncomprometida

Cambio de recursos ydecisiones de asignación

1

4 3

62

5

Modelo Básico del Proceso de Desarrollo




Ritmo de Trabajo




1

4 3

6 2

5

Productividad

Agregado de Personal Adicional


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Ritmo de Trabajo




1

4

3

6 2

5

Productividad

Presión sobreCalendario

Ajuste del Calendario de un Proyecto Atrasado




Ritmo de Trabajo




1

4

3

6 2

5

Productividad

Presión sobreCalendario

Rotación

Ajuste del Calendario de un Proyecto Atrasado

Retrabajo


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Ubicación en la Organización de la

Oficina de Proyectos


Área funcional 1

Gerente de Producto

Área funcional 2


Gerencia Superior

El Jefe de la Oficina de Proyectos debe

tener acceso al mismo nivel de

Gerencia que los responsables de los

recursos, no depende de ellos, esto le da

independenciay foco en el negocio.

Puede estar a nivel de Unidad de Negocio o a nivel de Unidad de Producto

Ubicación en la Organización de la Oficina de Proyectos

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Funciones de la Oficina de Proyectos y Objetivos de cada función

• Administración de portfolio– Completar todos los proyectos lo mejor

posible.• Administración de Proyectos

– Coordinar recursos para obtener una serie de entregables en tiempo y costo.

• Jefatura Funcional– Proveer recursos competentes para los

proyectos.


Alta Gerencia

SponsorsProveedores

Proyecto

Jefes Funcionales


Dirección Estratégica,Aprobaciones

Estado del Proyecto,Temas a Resolver

Plan Maestro, Plan de Recursos,

Presupuestos

Caso de NegocioRequerimientos,

Prioridades Contratos,RFP

Temas a Resolver,Cambios, Planes,

prácticas

Acciones correctivas, autorizaciones

Procesos

Disponibilidad de Recursos,Asignaciones

Plan Maestro,Plan de Recursos

Interfases de la Oficina de Proyectos

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Información Básica Producida por Oficina de Proyectos

El Plan Maestro El Plan de Recursos

El Presupuesto Financiero


El Plan Maestro de Proyectos

En Ejecución

PlanificadosComprometidos

HOY + 2 AÑOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto N

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El Plan Maestro de Proyectos• Visión en el tiempo de todos los proyectos en un

horizonte de 2 o 3 años.• Los proyectos se representan como una sola

actividad con:– Fecha tentativa de comienzo– Duración– Esfuerzo requerido– Costos– Grado de compromiso (ejecución, comprometido o

tentativa)– Estado de los comenzados (en fecha, atrasados)


El Plan de Recursos

Utilizado

PrevistoAsignado

Perfil 3

Perfil 2

Perfil 1

PersonalActual

PersonalActual

PersonalActual

HOY + 2 AÑOS

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El Plan de Recursos• Visión en el tiempo de los recursos necesarios

para ejecutar el Plan Maestro en un horizonte de 2 o 3 años.

• El Plan cubre la capacidad actual, las competencias o perfiles, el reclutamiento y las relaciones capacidad / demanda.

• El Plan muestra si el recurso está siendo utilizado actualmente, asignado o previsto en el futuro.

• Está basado en perfiles y no en personas especificas.


El Presupuesto Financiero

Utilizado

PrevistoAsignado

$$

HOY + 2 AÑOS

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El Presupuesto Financiero• Visión en el tiempo de los ingresos y egresos

provenientes de la ejecución del Plan Maestro en un horizonte de 2 o 3 años.

• Ayuda a determinar la mejor configuración de proyectos en función a los fondos.– Incluye costos de mano de obra, equipos, fuentes de

financiamiento.• Normalmente es tarea de la Oficina de

Proyectos la preparación del presupuesto semestral o anual para los proyectos en ejecución y los de comienzo en el próximo período presupuestario.


Los Procesos de la Oficina de Proyectos

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Ejecución de Proyectos

Administración de Portfolio

Procesos de Soporte

Procesos de la Oficina de ProyectosFormulaciónPlanificación

EjecuciónFinalización

Revisión

PlanificaciónSeguimiento

Control

Medición, Cambio, AdquisiciónQA, Administración


Ciclo de Vida de Proyecto

Alcance

Inicio

Ejecución

Cierre

Revisiones de continuación

Auditorias de Proyecto

Proceso de Ejecución de Proyectos

Para cada Proyecto

La Oficina de Proyecto:• Asigna el Jefe de Proyecto que desarrolla todas las actividades que permitan entregar el producto / servicio objeto del Proyecto.

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Proceso de Ejecución de Proyectos

• Auditoria de Proyectos– Evaluación del estado del Proyecto conducido

por una persona que no pertenece al Equipo.• Busca cumplimiento de procedimientos.• Estado real en costos, esfuerzo, calendario.

• Revisiones de Continuación (pasa / no pasa)– Se hace en puntos establecidos buscando:

• Proyecto versus realidad del negocio hoy.• Evaluación de progreso.• Evaluación de la utilización de recursos.


Proceso de Administración de Portfolio

Administración de Portfolio

Planificación

Seguimiento Individual

Control de Portfolio

Busca maximizar los beneficios de todos los Proyectos encarados

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Proceso de Planificación• Trata de balancear trabajo, resultados,

riesgos y recursos de acuerdo a los objetivos de la Organización.

• Indica qué proyectos se ejecutan y cuándo.

• Proyecta los recursos y el capital necesarios.

• El proceso se ejecuta a intervalosregulares, por ejemplo semestrales o anuales.


Proceso de Seguimiento Individual

• Complementa el proceso de seguimientodetallado efectuado por el Jefe de Proyecto.

• El objetivo es activar en forma temprana la corrección ante desvíos.– Analiza variaciones de costo y calendario.– Proyecta performance.– Verifica puntos críticos.– Diagnostica al Proyecto.

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Proceso de Control de Portfolio

• Toma acciones para compensar o minimizar el impacto sobre el portfolio de desvíos en proyectos individuales.

• Se analizan estimaciones y liberación de recursos de los proyectos individuales.

• Se toman acciones correctivas si es necesario.

• Se efectúa un rebalanceo el portfolio.


Soporte

Procesos y herramientas comunes

Mediciones

Administración de cambios

QA

Adquisición

Soporte administrativo

Contabilización

Recursos Humanos

Procesos de Soporte

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Procesos y Herramientas

• Definición y mantenimiento de ProcesosComunes relacionados con la Administración de Proyectos.

• Selección e implementación de Herramientas Comunes para la Administración de Proyectos.

• Mejora del proceso.


Administración de Cambios

• Mantiene congruentes planes, requerimientos, especificaciones y contratos.– Administración de Requerimientos.– Administración de Configuración.

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Adquisición

• Soporta el proceso de los Jefes de Proyecto para tratar con terceras partes, vendedores y subcontratistas.

• Involucra todo lo relacionados con contratos, negociación, seguimiento de performance de proveedores.


Contabilización

• Este proceso analiza, registra y reporta todos los eventos financieros ocurridos en un Proyecto.– Valida gastos.– Analiza transacciones para determinar qué

acreditar / debitar a cada Proyecto.– Calcula costos a redistribuir.– Facturación / Registro contable.

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QA (Aseguramiento de la Calidad)

• Evalúa la calidad de los entregables del Proyecto.

• Verifica que el trabajo se haga de acuerdo a procesos y estándares.

• Provee feedback al proyecto acerca de los resultados de QA.

• Hace el seguimiento de no conformidades para verificar que se corrijan.


Mediciones

• Este proceso determina las métricas relevantes para los proyectos individuales y la cartera en general.

• Ejecuta las mediciones.• Produce estadísticas resultados de estas

mediciones a efectos de determinar tendencias.

• Crea historia para futuras estimaciones.

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Soporte Administrativo

• Lleva a cabo la administración interna de la Oficina de Proyectos.

• Comprende todo lo relacionado con preparación de viajes, reporte de gastos, archivo y comunicación.


Recursos Humanos

• Administración de la fuerza de trabajo.• Ambiente laboral.• Desarrollo de carrera.• Desarrollo de competencia, capacitación.• Ingreso / egreso / rotación de personal.• Mentores y consejeros.

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Los Roles en la Oficina de Proyectos


Jefe de la Oficina de Proyectos• Es el responsable de conducir la Oficina de

Proyectos y el dueño del Portfolio de Proyectos.– Preparación y mantenimiento del Plan Maestro y de

Recursos.– Evaluación continua de la performance de los

proyectos.– Asignación de Jefes de Proyecto a los proyectos.– Administración de los recursos de su área funcional.– Consultoria sobre el proceso y las herramientas de su

área de responsabilidad.

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Jefe de Proyecto• Es el responsable de la planificación y

ejecución del proyecto. Es el Dueño del Proyecto.– Lleva a cabo la planificación de los proyectos.– Asegura la consistencia entre objetivos,

planes y calendarios.– Conduce al equipo de trabajo.– Mantiene el dialogo con el sponsor.– Controla los cambios en el alcance de su

trabajo.


Contralor• Es el responsable por toda la contabilización y

control de costos dentro de la Oficina de Proyectos. Es el dueño del Presupuesto Financiero.– Valida todos los cargos a los proyectos.– Autoriza desembolso de fondos.– Asiste en la creación de la WBS para determinar que

costos deben controlarse.– Establece los números de cuenta para los proyectos.– Mantiene el control sobre la facturación de los

proyectos.

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Auditor y QA• Es el responsable de verificar el estado de los

proyectos en base a evidencias objetivas, efectuando QA y revisiones. Es el dueño de la calidad de ejecución de los proyectos.– Conduce entrevistas.– Analiza los entregables de los proyectos.– Produce métricas.– Define oportunidades de mejora.– Promueven el proceso.– Informa sobre no conformidades y efectúa su

seguimiento.


La Implementación de laOficina de Proyectos

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La Implementación• El desarrollo de una Oficina de Proyectos

requiere más que la implementación de procesos y herramientas.

• Requiere cambios en los sistemas de recompensas, ver qué se premia y qué se castiga, dado de que ellos en muchos casos deriva el comportamiento actual.

• Es imposible no tener en cuenta la cultura de la Organización donde se despliega una función de este tipo.


El Alcance del Cambio

Procesos Tecnología Organización

Métodos de Gerencia Métricas Recompensas

Cultura Organizativa

Estructura de Poder

Modelos Mentales

CambiosOperativos

Compromisopara ejecutar

CambiosCulturales

Habilidad paraejecutar

CambiosGerenciales

Institucionalización

Sencillo deCambiar

Complejode Cambiar

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Como comenzar• Diagnóstico de la situación actual.

– Fortalezas y puntos a mejorar.– Conocimiento común entre todos los interesados de

los puntos de mejora posibles.• Aquí seguramente se van a encontrar

disparidad de visiones respecto de cómo se está y los puntos en los que se puede mejorar.

• Implementación incremental de los cambios en función a las prioridades del negocio, las dependencias técnicas y las necesidades politicas


Bibliografía y

Material de Lectura

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Bibliografía– Running the Successful Hi-Tech Project

Office• Eduardo Miranda, Artech House; (March 1, 2003)

– Project Management• H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR

– Software Project Management• W. Royce, 1998, Addison Wesley

– Software Project Dynamics: An integratedapproach.

• Abdel-Hamid, Tarek – Madnick, S. Prentice 1991

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