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 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT” FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN ESTADO ZULIA INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Alumnos:  Alfonzo R!"#l P#$#%$Al#&n'$o Profesor: Ro(#) Ml"f Sección: *+, Ciudad OjedaNo!iem"re del #$%&

La Organización

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la organizacion en el siglo XXI

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIORUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALTFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACINESTADO ZULIA

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Alumnos:Alfonzo RaquelPereira AlejandroProfesor:Robet MalufSeccin:239Ciudad Ojeda, Noviembre del 2013

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

NDICE INTRODUCCIN DEFINIR ORGANIZACIN

COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN La estructura Procesos Objetivos Ambiente

CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Conflictos individuales Frustracin Conflictos de inters Conflictos de papeles

CONFLICTOS ORGANIZACIONES Conflictos por departamentalizacin Jerarquizacin Conflicto emergente

RESOLUCION DE CONFLICTO Resolucin de problemas mutuos Objetivos vitales Expansin de recursos

CAMBIOS ORGANIZACIONAL Resistencia al cambio Tcnicas para reducir la resistencia

CONCLUSIN REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUCCIN Cuando escuchamos el trmino organizacin, lo primero que viene a nuestra mente es empresa o corporacin, es verdad que de alguna forma puede ser sinnimos, pero las organizaciones existen en nuestra vida diaria sin que las veamos como tal, como la familia, el grupo escolar, la escuela, entre otras. Que no siempre tienen un fin comercial, pero si un inters en comn, esto se remonta a muchos aos atrs. Los hombres se han organizado de diferentes maneras desde que comenzaron a razonar, y como seres sociales cooperaron con sus semejantes para crecer en comunidad, por ejemplo en la pelcula de Kubrick 2001: Odisea en el espacio, podemos observar como haba ciertos tipos de rivalidades entre los primates, desde ah se nota el comienzo en la historia de las organizaciones y no solo de eso, sino tambin de nuestra civilizacin. Siempre nos hemos adaptado a las diferentes condiciones que se nos presentan, y al entorno, aunque posteriormente comenzamos a adaptar el ambiente a nosotros. Los nmadas, que se trasladaban de un lugar a otro dependiendo las condiciones recolectaban frutas, trabajaban la tierra, cazaban y eso dio paso a organizaciones ms complicadas. Un tipo de organizacin importante, eran los feudos, cada uno tena un seor feudal, y vivan todos en un mismo espacio, para la poca era una buena forma de convivir, porque as vivan todos protegidos. Posteriormente surgi la burguesa, con ello el comercio y de esta forma aparece el estado. Ha habido muchos cambios a partir de la revolucin industrial porque comenz la produccin en masa, esto es el surgimiento de empresas o centros industriales tal como los conocemos en nuestros das. Existen ciertos elementos que estn siempre presentes sin importar el tipo de organizacin a la que nos refiramos como una jerarqua, debe haber alguien que tenga el mando, que tome las decisiones importantes y que vea por el bienestar de los dems; otro aspecto importante es el propsito, para que funcione todos deben ver para el mismo lugar, luchar o querer lo mismo o cosas similares. Partiendo de lo anterior, se realiza el presente informe para la enseanza y aprendizaje del ambiente organizacional, sus componentes, los conflictos que envuelven a la organizacin (individuales, frustracin, de intereses, de papeles, por departamentalizacin, jerrquicos y emergentes), la medidas a tomar en la resolucin del conflicto ( resolucin de problemas mutuos, objetivos vitales, expansin de recursos) y por ltimo el cambio de las organizaciones que trae como consecuencia la resistencia al cambio, por ende se determinan tcnicas para reducir dicha resistencia.

DEFINIR ORGANIZACIN Segn Richard Hall define una organizacin como "una colectividad con unos lmites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicaciones v sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos".COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN La estructura Cada organizacin tiene una estructura diferente, no se tiene en cuenta si las organizaciones son iguales de grandes sino de cada una de las actividades a realizar y as se fundamenta su estructura. Por otra parte la estructura, son todos aquellos aspectos regulados o pautados de las relaciones existentes entre los participantes. Estructura normativa (valores, normas y roles) Estructura del comportamiento (conductas reales que llevan a cabo los participantes) Procesos Las personas definen los procesos que se utilizan en el proceso productivo del producto y/o servicio, los procesos son el ncleo de las organizaciones ya que son el compendio del conocimiento adquirido por la organizacin.Objetivos Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones"2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo.6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija.7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.Los objetivos pueden ser: Generales:Ej. Obtencin de ganancias, produccin de bienes, prestacin de servicios, comercializacin, entre otras. Especficos: Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, entre otros.Ambiente Es el entorno fsico, tecnolgico, econmico, poltico, cultural y social al que debe adaptarse para sobrevivir.

CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Un conflicto sobre asuntos en particular no es slo probable en equipos de alta direccin, sino tambin valioso. Tal conflicto dota a los ejecutivos de un rango de informacin ms inclusivo, un entendimiento ms profundo de los asuntos y un conjunto ms rico de posibles soluciones. Una alternativa al conflicto es por lo general no el desacuerdo, sino la apata y la falta de compromiso. En los mercados acelerados, las decisiones estratgicas exitosas son ms factibles de realizar por equipos que promueven actividad y grandes conflictos sobre asuntos en particular sin sacrificar la velocidad. La clave para hacerlo es mitigar el conflicto interpersonal. Una de las principales causas de fracaso de los negocios en las principales corporaciones es demasiado acuerdo entre los altos directivos. Tienen entrenamiento y experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La falta resultante de tensin entre las perspectivas contendientes puede promover un clima de complacencia. Este problema se complica por lo comn por el fracaso de los consejos directivos en asumir una funcin vigilante agresiva. Evitan el conflicto directivo con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar unido ante cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos. Lo que aprendimos del estudio de las fallas en los negocios es que la ausencia de desacuerdo a menudo es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad es un indicador relevante de estar desconectado de los cambios significativos en el lugar de trabajo. "El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar juntos". existen varias "reglas de compromiso" clave para el manejo eficaz de conflictos. Trabajar con ms informacin, en vez de menos Enfocarse en los hechos Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate Compartir metas comnmente acordadas Inyectar humor al proceso de decisin Mantener una estructura de poder equilibrado Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso Hasta ahora hemos determinado que:1. el conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable2. los conflictos sobre asuntos en particular o hechos mejoran la prctica directiva.3. A pesar de la aceptacin intelectual del valor del conflicto, existe una tendencia ampliamente difundida para evitarlo, y4. La clave para incrementar el nivel de comodidad de uno mismo con el conflicto es volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto conflictos productivos como improductivos)Conflictos individuales Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va afectar algo que le interesa. Stephen P. Robbins (2004), un conflicto es un proceso en que una parte percibe que sus intereses se contraponen con los de la otra o resultan afectados negativamente por los intereses de esa otra parte. (p.43) De esta manera podemos definir al conflicto individual, que es aquel conflicto entre las capacidades o intereses individuales y los requisitos del trabajo.Frustracin Existen muchos conceptos de frustracin pero todos ellos coinciden en algunos aspectos bsicos, tales como que es un estado emocional que se produce en el individuo cuando ste no logra alcanzar el objeto deseado. O la vivencia emocional ante una situacin en la que un deseo, un proyecto, una ilusin o una necesidad no se satisfacen o no se cumple. Cuando un deseo o una ilusin no se cumplen, a causa de la frustracin, el individuo normalmente se enfada, se entristece y a veces experimenta temor. De manera que puede ser al mismo tiempo un hecho o evento frente al que hay varias reacciones diferentes. La Frustracin desde el punto de vista individual es una emocin un sentimiento posterior a la sensacin de fracaso, y esta sensacin proviene de una actividad, proyecto u objetivo insatisfecho. Todos los seres humanos a lo largo de sus vidas se plantean propsitos, sueos o planes y de a cuerdo a la motivacin que poseen para lograrlos, stos sueos propsitos van tomando cada vez ms importancia (tiempo); a veces stos planes se convierten en realidades y la necesidad del individuo queda satisfecha por cierto tiempo, hasta que se plantea nuevos planes u objetivos; pero muchas veces y debido a la incertidumbre y a la variabilidad de todos los seres humanos estos objetivos, que a veces no slo dependen de la persona que se los plantea, no son logrados y la motivacin, que es la energa que impulsaba al objetivo se transforma. Segn Santos (1993), cambiamos la motivacin por la frustracin, cuando cedemos el poder de actuar, ante las experiencias que podran activar nuestras facultades en pro de metas ms elevadas que son vistas como obstculos, problemas gigantes. (p.66) El Universo est regido por una infinidad de leyes que deben cumplirse, pero a la hora de analizar las actitudes y acciones del ser humano podemos decir que lo ms acertado sera no asegurar o estereotipar seales, causa y efectos; nicamente tratar de comprender los eventos y buscar la mejor manera de enfrentarlos, ya que la psicologa de cada persona es un Universo individual con sus propias leyes y argumentos que slo pueden cambiarse con un auto anlisis y un RETCAMBIO personal. En este escenario tan complejo definir exactamente las emociones que un individuo enfrenta en la frustracin dependern de muchos factores. Segn Castro (2005: 1) "Los pasos de una frustracin normalmente son: 1. Existe una motivacin, puede ser una necesidad. 2. Una accin o conducta hacia el objetivo. 3. Un obstculo que impide la concrecin del objetivo. De acuerdo a lo anterior podemos distinguir que en cada uno de los pasos que normalmente llevan a la frustracin, la persona va tomando diversas decisiones con diferentes intensidades; as por ejemplo una persona que est motivada a alcanzar un objetivo porque es lo considera una necesidad para su autorrealizacin para su sobre vivencia, delegar una gran cantidad de su energa fsica, emocional intelectual, que de acuerdo a la ley natural de conservacin de ella (la energa no se crea ni se destruye slo se transforma) se esperara obtener resultados con una enorme satisfaccin interna un gran caos frustracin, pero no se debe ver a la frustracin como el final de la cadena sino como un "nudo bypass de posibilidades positivas o negativas". Luego de que el individuo esta motivado hacia un objetivo, experimenta una atraccin que lo lleva a "actuar en pro del objeto deseado", en este caso la intensidad de orientacin hacia el objetivo podra generar en el individuo un cambio o adopcin de nuevas conductas que cada vez ms lo comprometen y atan al resultado o desenlace dramtico. Es importante recordar que cada persona clasifica y guarda diferentes hechos en "cofres internos" a los cuales les otorga diferentes valores, la frustracin ocurre cuando el obstculo que nos impide alcanzar los resultados esperados ("abrir los cofres") es ms grande que todas las acciones que se puedan tomar para superarlo. Finalmente, y de manera general, para que se de la frustracin debe existir un obstculo que impida la realizacin del objetivo, muchas veces este obstculo se presenta en forma de leyes, en forma de autoridades, en forma de relaciones interpersonales, en forma de decisiones dobles (en las que se gana algo, pero tambin se pierde algo), entre otras. De cualquier forma en la que se de la frustracin, cuando esta existe en el individuo, este posee una infinidad de opciones para enfrentarla o ceder ante ella.Conflictos de inters Los conflictos de intereses son aquellas situaciones en las que el juicio del individuo -concerniente a su inters primario- y la integridad de una accin, tiende a estar indebidamente influenciado por un inters secundario, de tipo generalmente econmico o personal. Pueden surgir riesgos de conflicto de inters en dos niveles: Como conflictos de intereses institucionales, Como conflictos de intereses personales. Un conflicto de inters institucional surge cuando, como resultado de otras actividades o relaciones, una organizacin no puede prestar servicios imparciales, la objetividad de la organizacin para realizar la labor correspondiente al mandato se ve o puede verse afectada, o la organizacin tiene una ventaja competitiva injusta. Un conflicto de inters personal es una situacin en que los intereses privados de una persona como relaciones profesionales externas o activos financieros personales interfieren o puede entenderse que interfieren con el cumplimiento de sus funciones oficiales.Conflictos de papeles El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o ms grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempea no solamente ocasiona insatisfaccin sino que tambin toma su capacidad de tomar decisiones. Por otro lado existe tambin una Ambigedad de Papeles, la cual se asocia ntimamente con el conflicto y se ha descrito como la falta de la informacin necesaria en una posicin organizacional dada. Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas conflictivas, la ambigedad de papeles surge de las tareas mal definidas.CONFLICTOS ORGANIZACIONALConflictos por departamentalizacin Los departamentos no tienen conflictos. Algunas personas de unos departamentos tienen conflictos con personas de otros departamentos. Esto es fundamentalmente porque tienen celos del poder que creen que tienen otras personas en otros departamentos. Generalmente el foco del conflicto est en alguna persona que no trabaja como debieran y, para ocultarlo, lo disfraza de conflicto con otro departamento.1-. Traslada un problema personal a su departamento.2-. Contagia el problema de su departamento a otro departamento.3-. La empresa tiene un nuevo problema. En resumen, una persona ha conseguido convertir un problema personal en un problema empresarial. De esta manera el conflicto por departamentalizacin se pueden observar en: Conflictos Entre Jefes De Departamento: En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992:39), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin distinta de sus objetivos o de su posicin dentro del marco global de la organizacin.

Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.

Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organizacin, si su funcin est subordinada a lo que otra divisin haga. Tal caso podra ser el de un departamento de produccin que funciona supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboracin y puesta a punto, segn exigencias del cliente.

Es factible que el jefe del departamento de produccin llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algn tipo de discordia. Los actuales enfoques de la "compaa orientada al cliente" pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofa de ventas compartida y orientada a la satisfaccin plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las polticas de seleccin de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En este sentido es probable que el departamento financiero pretenda ser autnomo y choque con la estructura de la organizacin.

En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visin de las metas y procedimientos de la organizacin y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.

Conflictos entre personas de un mismo departamento: La definicin de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992: 40) y sobre la dinmica misma del grupo.

La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites del respeto. Ya sea a travs de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislacin laboral de cada nacin o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresin son la base de cualquier concertacin. Partiendo del hecho de que en la mayora de conflictos de esta ndole los sujetos involucrados saben qu tipo de elementos van implcitos, merece la pena "lavar la ropa sucia en casa" y dirimir las diferencias en los mejores trminos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armona natural que debera caracterizar al grupo.Jerarquizacin Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. Los conflictos subordinadosjefe o jerarquizacin afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicacin subordinadojefe puede parecer fluida, pero la tensin frecuente origina pequeos conflictos, cuya repeticin genera desmotivacin y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de vctima, puesto que el subordinado se siente vctima del jefe" (Chalvin y Eyssette, 1992: 42). Los conflictos de mando radican en una mala apreciacin de los lmites que no hay que romper: rea de competencia, lmite del propio poder (campo de control), lmite de las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan ms tensin en los responsables, cuando stos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos. El jefe que quiera tener el mejor sistema de reduccin de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados." (Chalvin y Eyssette, 1992: 43). Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensin, prdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar. En otras palabras, esta relacionado con el poder, la autoridad, los puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades que cada miembro de la organizacin considera que tiene. Son problemas relacionados con la competencia sobre alguna rea de poder (si la decisin debe tomarla una persona u otra; si tal persona es quien para tomar la decisin o no, entre otros).Conflicto emergente Este tipo de conflictos tienen una naturaleza personal y social en el sentido de que implican normar individuales y sociales. Uno de los conflictos ms comunes es el que se percibe entre las organizaciones formales e informales; debido fundamentalmente a la incompatibilidad de objetivos entre dichos grupos. Una segunda forma de conflicto emergente se encuentra en las incongruencias de status. Esto sucede en muchos casos cuando el personal est muy bien preparado o educado y la organizacin les asigna un trabajo que requiere una habilidad mnima, sintiendo a menudo que estn trabajando por debajo de su nivel y sufren conflictos de status.RESOLUCION DE CONFLICTO Dentro de los mtodos para manejar conflictos se encuentran:Resolucin de problemas mutuos Uno de los mtodos ms seguros de resolucin de conflictos es mediante la solucin de problemas mutuos, esto se presenta cuando las partes involucradas se renen y discuten el tema. Cuando se comparten y comunican las discrepancias con frecuencia se logra acentuar lo positivo descartando los puntos de vista que sostienen comnmente las partes, e identificando las similitudes que pueden servir como base para realizar un esfuerzo combinado. No obstante, aunque la resolucin de problemas mutuos puede ser de gran utilidad para aclarar algunas situaciones conflictivas, a menudo resulta ineficaz para resolver problemas que brotan de sistemas de valores discrepantes, cuando las partes tienen valores incompatibles, se encuentra con frecuencia que la resolucin de problemas mutuos slo logra poner de manifiesto el grado verdadero al que estn en desacuerdo.Objetivos vitales El uso de metas vitales en las que se identifica un objetivo que requiere la colaboracin de todas las partes concernientes, es un mtodo complementario para resolver problemas mutuos. Los objetivos vitales son posibles slo cuando dos o ms grupos encuentran un propsito hacia el cual pueden luchar sin sacrificar las aspiraciones de los miembros.Expansin de recursos Hay ocasiones en que el conflicto se debe a la escasez de recursos. Puede ser que slo se cuente con cierta cantidad de dinero disponible para satisfacer las exigencias presupuestales, y un incremento en la asignacin de cada departamento significar la reduccin en otro. O bien, puede darse el caso de que slo se cuente con un puesto disponible y tres personas muy calificadas que podan merecerlo. Estas situaciones de ganar o perder pueden evitarse si la organizacin est en posibilidad de ampliar sus recursos. Por desgracia, aunque este mtodo a menudo reduce el conflicto, en la mayora de las organizaciones raramente se dispone de recursos en tal cantidad que se puedan gastar con facilidad.CAMBIOS ORGANIZACIONAL El cambio organizacional se puede definir como, la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otras palabras, es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.RESISTENCIA AL CAMBIO Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que, "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". (p. 55) La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

Figura 01. La resistencia al cambio En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, se sugieren seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio. Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito. Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el tiempo que requiere Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el xito. Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de negociacin. Tanto negociacin como el trmino voto colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engao, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.

CONCLUSIN Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica. Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. Por eso se puede decir que el conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo. Por otra parte, dentro de las organizaciones suele existir en determinados momentos un cambio organizacional. Por este motivo un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Por esta razn, los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin.Gracias... Por su atencin

REFERENCIAS BIBLIOGRFICASLIBROS Chalvin, Eyssette. (1992). Cmo resolver los pequeos conflictos en el trabajo. Barcelona: Ed. Deusto Douglas Smith.(1996) Taking Charge of Change. copyrighted material. Hall,, R., Organizaciones: estructura y proceso. 3a. ed.,Englewood Cliffs, Nj, Prentice Hall Intl. Santos, J.A. (1993) Estudios de Psicologa laboral y Administracin de Recursos Humano. San Salvador, Universidad de El Salvador. Stephen P. Robbins. (2004) Comportamiento organizacional, Person. 10a. ed., MxicoWEB: http://cursos.aiu.edu/Comportamiento%20Humano%20en%20las%20Organizaciones/PDF/Tema%204.pdf http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/15716/1/guia%20tema3_03-04.pdf http://www.gedpro.com/Comunidad/Blogs/tabid/69/EntryId/106/Componentes-de-una-organizacion-procesos-personas-y-herramientas.aspx http://groups.yahoo.com/neo/groups/comite_colombiano_de_arbitraje/conversations/topics/574