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Cours ADM - 111 Cours 4 La planification stratégique

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  • Cours ADM - 111Cours 4La planification stratgique

  • Principes dadministrationBloc 1Management, Entreprises et gestionnaires(2 cours)Bloc 2Prise de dcision(1 cour)Bloc 3Planifier, contrler er organiser(Approche et pratique de cas) (3 cours)Intra

  • Principes dadministrationBloc 4Diriger(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)Bloc 5Intgration des fonctions et la simulation Glo-Bus(1 cours)Examen FinalBloc 6Simulation Glo-Bus(3 cours)

  • Globus

    Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutt que le 07 Avril de 12h00-16h00 (1001&1003)

  • Plan de la sessionRetour sur la prise de dcision en groupePlanificationQuest-ce que cest?Le processus Comment en faire?Stratgies corporativesGestion de portefeuilleLes stratgies de croissanceTactiques stratgiquesFusions-acquisitionAlliances stratgiquesStratgies daffairesPestelAnalyse sectorielle Les stratgies gnriques (Porter)DiffrenciationLeadership de cotStratgies fonctionnelles

  • La dcision en groupeExercice : La tempte

  • Avantages Dsavantages 1. Plus de connaissances1. Pression sociale2. Perspectives diffrentes 2. Minorit domine3. Meilleure comprhension3. Perte de temps4. Augmente lacceptation4. Dplacement du butAvantages et dsavantages de la prise de dcision en groupe

  • La planification, c'est rpondre aux :

    Quoi faire?Comment le faire?Quand le faire?O le faire?

  • Le processus de planificationMISSIONOBJECTIFSSTRATGIESTACTIQUESCONTRLESFORCES etFAIBLESSESENTREPRISEMENACES etOPPORTUNITSENVIRONNEMENTENJEUX

  • tapes cls du processus de planification stratgiqueDfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives Dfinir les stratgies daffaires Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations FinanceSIGDfinir la stratgie corporativeFixer le objectifs et buts corporatifs

  • La stratgie dentrepriseElle donne une direction, une orientationElle concentre les efforts: elle favorise la coordination des activitsElle dfinit lorganisation: la distingue de toute autre organisationElle est source de cohrence: elle empche les membres de lorganisation de sgarerElle exprime les fondements sur lesquels sera ralise la planification oprationnelle ou les plans tactiques

  • tapes cls du processus de planification stratgiqueDfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives Dfinir les stratgies daffaires Stratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations FinanceSIGDfinir la stratgie corporativeFixer le objectifs et buts corporatifs

  • Planification et Direction gnralelaborer une vision : ce que lentreprise veut devenir moyen/long termeMobilisatrice et inspirantePositive et accessiblePartage par une quipe qui doit la soutenirDfinir une mission : ce que lentreprise veut accomplir court/moyen termeElle prcise lessence de ses servicesElle tablit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratgiesElle prcise le genre dorganisation conomique et humaine quelle dsire treSource: Confrence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

  • MISSION

    La raison dtre ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. Lnonc de mission est, en gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repre stable dans le changement quotidien (durable).Il importe de souligner quil n'existe pas de bon ou de mauvais nonc de mission, mais plutt des noncs qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indiffrents. En principe, une mission devrait intgrer les lments de rponse aux questions fondamentales suivantes: Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'tre?

  • Exemples de missionAmbulance Saint-Jean: Notre mission est de permettre aux Canadiens d'amliorer leur sant, leur scurit et leur qualit de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires.CGI: La mission de CGI est de fournir ses clients des services professionnels de la plus haute qualit, comptence et objectivit, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion.SNC Lavalin: SNC-Lavalin ralise sa mission grce au savoir-faire de ses employs, en contribuant au succs de ses clients, qui elle offre des services valeur ajoute, et en investissant constamment dans lamlioration de ses comptences techniques et de gestion. SNC-Lavalin sengage produire un rendement suprieur, au bnfice de ses actionnaires.

  • VisionUne vision est une image de lavenir que les gestionnaires cherchent crer. Elle est dcrite au prsent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrte, la vision donne forme et direction lavenir de l'entreprise. En comparaison avec la mission, qui elle reprsente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision dcrit davantage ce que lentreprise voudrait tre. Formule adquatement, elle devrait reprsenter un dfi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intrt et leur enthousiasme. En rsum, la vision devrait rpondre la question suivante: Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?

  • Exemples de vision:CGI: La vision de CGI est dtre un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus daffaires, qui contribue la croissance et au succs de ses clients.Compact Computers: tre le principal fournisseur dordinateurs personnels et de serveurs dordinateurs personnels dans tous les marchs.Disneyland: tre lendroit sur terre o lon est le plus heureux

  • Les avantages pour une organisation davoir une vision

    La majorit des organisations ont une vision de leurs succs futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettraaux cadres et aux employs de:Connatre la situation future vers laquelle ils doivent travailler;Ajuster leurs faons de travailler en consquence de cette situation future.

  • Un peu de vocabulaire

    TermeDfinitionUn Exemple PersonnelMissionPropos fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantestre en formeVision ou intention stratgiquetat futur souhait: laspiration de lorganisationCourir le Marathon de ParisButDclaration gnrale dintentionPerdre du poids et renforcer les musclesObjectifQuantification (si possible) ou intention plus prcisePerdre 5 kilos dici au premier septembre et courir le Marathon ds lan prochainComptences fondamentalesRessources, procds et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage concurrentielLa proximit dun centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, lexprience russie dun rgimeStratgiesOrientation long termeFaire partie dun club de course de fond, sentraner rgulirement, participer des marathons locaux, respecter un rgime appropri

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  • Les objectifsPrciser les rsultats atteindre:La part de march souhaiteLe taux de croissance visLe % de profit escomptLe rendement des investissements

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  • Lentreprise multi-activits

  • Les stratgies corporativesStratgies de croissance, de maintien ou de retraitStratgies sur les gammes de produits, les marchs viss et les couples produits/marchsManuvres stratgiques : alliances, acquisitions, impartition..

  • Stratgies de croissance (Ansoff, 1981)

  • Intgration horizontale et verticaleHorizontale: situation dans laquelle une entreprise contrle, sur un territoire donn, plusieurs units de production ou de distribution de mme nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrle les diffrentes phases d'un processus de production. Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des hebdomadaires, des magazines, est galement prsente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)

  • DiversificationDiversification relie: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres normes conglomrats qui dominent, l'chelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intgration. Ils sont prsents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinma, du livre comme du journalisme.

  • Diversification non-relie (Type conglomrat)Power Corporation est un exemple de ce type de conglomrat: Filiale Gesca (presse crite), le groupe est un acteur important des mdias. Secteur des services financiers (assurance-vie et fonds de placement). l'chelle internationale, sa participation dans Pargesa Holding lui accorde une prsence importante dans quelques grandes entreprises europennes du domaine des communications, mais galement de la production industrielle, de l'nergie et des services financiers.

  • Palich, Cardinal et Miller, 2000tudie 55 tudes sur la relation diversification et performanceModle curvilinaireLa performance augmente mesure que les firmes voluent dune stratgie dactivits simples de la diversification relie, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification relie de la diversification non relie Simple Relie Non relie

  • La matrice BCG

  • Quels sont les produits qui sont rentables?Part de march (profitabilit)leve FaibleAttrait du march(Potentiel de croissance)Faible leve?$ChienInvestirMaintienInvestir slectivement (en fonction de lanalyse de la concurrence)Dsinvestir

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  • Les strates de lenvironnement

  • Les menaces et opportunitsvaluer lenvironnement global i.e. prendre en considration les diverses tendances (PESTEL)PolitiquesconomiquesSociales et dmographiquesTechnologiquescologiquesLgales

    valuer lenvironnement sectoriel par lanalyse concurrentielle (Porter)

  • Le modle PESTEL

  • Pestel

    LgalLois sur les monopolesDroit du travailLgislation sur la santNormes de scurit

    TechnologiqueDpenses publiques de R&DInvestissements privs et publics sur la technologieNouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppementsVitesse des transferts technologiquesTaux dobsolescencecologiqueLois sur la protection de lenvironnementRetraitement des dchetsConsommation dnergie

  • Analyse concurrentielle(selon Porter)valuation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivantsLe pouvoir des clientsLe pouvoir des fournisseursLes produits substitutsLa lutte entre les concurrents actuels

  • ANALYSE STRUCTURELLE DUNE INDUSTRIENouveaux entrantsMENACESConcurrents

    Intensit dela rivalitMENACESSubstitutsPouvoirPouvoirAcheteursFournisseursBARRIRES LENTRE conomies dchelle Image de narque Besoins en capitaux Accs au rseau de distribution Politique gouvernementale, etc.DTERMINANTS DE LA RIVALIT Croissance Cots fixes SurcapacitDiffrenciationConcentrationDiversit des concurrents, etcPOUVOIR DES FOURNISSEURSCots de conversion ConcentrationImportance quantit pour foun. Effets sur cot/ diffrenciationMenace dIntgration, etc.POUVOIR DES ACHETEURSCots de conversion Concentration Importance de la quantit achete Effets sur cot/ diffrenciationMenace dIntgration Sensibilit au pric, etc.

  • Le modle des 5 forces de la concurrence Entrants potentielsClients / DistributeursProduits de substitutionIntensit concurrentiellePouvoir de ngociation des FournisseursFournisseursMenace des produits ou services substituablesPouvoir de ngociation des clientsMenace des entrants potentielsSource: M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.

  • Exercice Pestel et analyse de secteurAir CanadaPar quipe Glo-Bus

  • Lanalyse SWOT

  • Forces, faiblesses et enjeuxSuite lidentification des menaces et opportunits, il faut procder au diagnostic interne:valuer sa capacit concurrentielleIdentifier les lments de diffrentiation ou de valeur ajout du processus de livraison/fabrication (produits ou services)Mesurer ses comptencesEn conclure les principaux enjeux et dfis

  • Les stratgies daffairesComment concurrencer ?Stratgie de domination par les cotsStratgie de diffrentiation pour le clientStratgie de focalisation

  • Les stratgies gnriques de PorterLeadership de cots Offrir des produits substituables au moindre cot

    Differentiation Distinguer les produits et services de faon pouvoir vendre un prix suprieur

    Focus Suivre une ou lautre des stratgies dans une ligne troite de march (niche)

  • tapes cls du processus de planification stratgiqueDfinir la mission, la vision et les valeurs corporatives Dfinir les stratgies des units daffaires stratgiquesStratgies fonctionnelles Marketing, RH Oprations FinanceSIGDfinir la stratgie corporativeFixer le objectifs et buts corporatifs

  • Les stratgies fonctionnellesCe sont dabord les stratgies relis aux fonctions de lentrepriseStratgies de communication de gestion financire de contrle de recherche et dveloppementCe sont galement les stratgies de gestion internes de lentreprisestructures organisationnellesdlgation du pouvoirculturevaleursencadrement des comportementsElles ont pour objectif principal doptimiser la gestion dentreprise et de transformer les comptences distinctes en avantages concurrentielsElles sont complmentaires ou sous-jacentes aux stratgies daffairesElles sont trop souvent oubliesIl est essentiel de les revoir en priode de changement

  • SAQStratgies fonctionnelles

  • La semaine prochaineLivre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrle) p.427-444Recueil de textes127-134Dbute le cours avec Cas Venmar et invite S.Bergeron

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