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LA PRODUCCIÓN DE ESPECTÁCULOS FRANCESC CASADESÚS LICENCIADO EN PSICOLOGÍA, ARTES ESCÉNICAS Y MASTER EN GESTIÓN CULTURAL. COLABORA EN MÚLTIPLES PRO- DUCCIONES (SÉMOLA TEATRO, ZOTAL, EL MUSICAL MÉS PETIT, GIRA CON CIA. KRÀMPACK,...) Y EN LA ACTUALIDAD ES GERENTE DEL I NSTITUT MUNICIPAL D’ACCIÓ CULTURAL DE LA CIUDAD DE VIC. PEPA PASAMÓN LICENCIADA EN DERECHO, POSTGRADUADA EN GESTIÓN DE ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO, EN PROPIEDAD I NTELECTUAL Y MASTER EN GESTIÓN CULTURAL. HA TRABAJADO EN LA CIA. MALPELO, MERCAT DE MÚSICA VIVA DE VIC Y EN LA APERTURA DEL TEATRO DE GRANOLLERS, EN CALIDAD DE TÉCNICA CULTURAL. ESPECIALIDADES: PRODUCCIÓN ARTÍSTICA 4 © de esta edición: UB Virtual, 2003 TEMA UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual

La producción de espectáculos

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LA PRODUCCIÓN DE ESPECTÁCULOS

FRANCESC CASADESÚS

LICENCIADO EN PSICOLOGÍA, ARTES ESCÉNICAS Y MASTER EN GESTIÓN CULTURAL. COLABORA EN MÚLTIPLES PRO-DUCCIONES (SÉMOLA TEATRO, ZOTAL, EL MUSICAL MÉS PETIT, GIRA CON CIA. KRÀMPACK,...) Y EN LA ACTUALIDAD

ES GERENTE DEL INSTITUT MUNICIPAL D’ACCIÓ CULTURAL DE LA CIUDAD DE VIC.

PEPA PASAMÓN

LICENCIADA EN DERECHO, POSTGRADUADA EN GESTIÓN DE ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO, EN PROPIEDAD

INTELECTUAL Y MASTER EN GESTIÓN CULTURAL. HA TRABAJADO EN LA CIA. MALPELO, MERCAT DE MÚSICA VIVA

DE VIC Y EN LA APERTURA DEL TEATRO DE GRANOLLERS, EN CALIDAD DE TÉCNICA CULTURAL.

ESPECIALIDADES: PRODUCCIÓN ARTÍSTICA

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© de esta edición: UB Virtual, 2003

TEMA

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ÍNDICE DEL TEMA

Ideas clave ................................................................................................ 3

Caso.......................................................................................................... 4

Cuestiones para reflexionar ........................................................................ 6

1. Planificación de las fases ................................................................. 71.1. Preproducción ......................................................................... 71.2. Producción .............................................................................. 81.3. Explotación ............................................................................. 8

2. Presupuesto ..................................................................................... 92.1. Estimación de los ingresos ...................................................... 9

2.1.1. Ingresos de explotación del espectáculo....................... 92.1.2. Intercambios............................................................... 112.1.3. Patrocinios.................................................................. 122.1.4. Merchandising ............................................................ 122.1.5. Explotación para medios de comunicación .................... 122.1.6. Subvenciones ............................................................. 12

2.2. Estimación de costes............................................................... 142.2.1. Gastos de personal ..................................................... 142.2.2. Gastos de producción.................................................. 142.2.3. Gastos generales ........................................................ 152.2.4. Gastos de marketing y promoción ................................ 152.2.5. Gastos de explotación o gira........................................ 162.2.6. Gastos comunes en todas estas partidas..................... 16

3. Promoción y difusión ........................................................................ 173.1. Publicidad ............................................................................... 173.2. La venta personal.................................................................... 173.3. Las relaciones públicas ........................................................... 18

Síntesis ..................................................................................................... 19

Bibliografía................................................................................................. 20

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• La producción en artes escénicas consiste en la secuencia de acciones coor-dinadas que deben realizarse para poner en escena un espectáculo contandocon unos determinados medios.

• En artes escénicas, trabajamos con procesos de producción artesanales, estoes, cada vez que llevamos la obra a escena deberemos movilizar un conjuntode recursos (escenografía, vestuario, actores...) que no podemos mecanizar nireducir. Nuestro producto no puede almacenarse.

• Existe la necesidad de efectuar grandes inversiones antes de llegar al estrenodel espectáculo. Esto puede provocar problemas de liquidez hasta que entreningresos de taquilla.

• Muchas de estas acciones tienen lugar simultáneamente por lo que es esen-cial para el gestor la capacidad de planificación y la flexibilidad para la recon-ducción de los imprevistos.

• Trabajar en procesos de creación y sobre todo con artistas hace que duranteel desarrollo de la producción sea muy importante una gran habilidad en lagestión de los recursos humanos.

• Es esencial planificar una buena campaña de promoción porque contraria-mente a otros procesos de venta, el público ha de realizar una acción para acu-dir a la representación en unas fechas determinadas. Aún así, nadie garantizael éxito (de público y/o de crítica).

IDEAS CLAVE

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Definición de la actividad

Dentro de la campaña que organiza el ayuntamiento de una pequeña ciudad delnorte de España para fomentar la natalidad, vamos a llevar a cabo la reposición deun espectáculo basado en una idea original. Estrenaremos el 25 de diciembre en elTeatro Municipal.

Concepción del proyecto

Uno de los regidores del ayuntamiento propuso localizar a la directora Ruth Randall,que acababa de organizar en Basilea un espectáculo para celebrar el Día Interna-cional de la Infancia, evento que fue retransmitido por varias televisiones. Se le vaa proponer a la artista que retome el espectáculo con un guión ya existente y querealice una nueva producción con artistas reconocidos de nuestra región. El ayun-tamiento está dispuesto a invertir en el proyecto, pero antes necesita saber si éstees viable económicamente, además de informarse sobre cómo organizar la pro-ducción.

Este es el correo electrónico que recibimos de la directora para ponernos a trabajar:RUTH RANDALLReino UnidoCorreo electrónico: [email protected]

Te mando mis primeras previsiones respecto a la idea que me has comentado sobrela intención de montar mi concierto teatralizado dentro del festival que organizáisen vuestra ciudad. Paso a comentarte algunas de mis ideas sobre las necesidadesde producción, aunque evito contarte el guión puesto que ya viste el espectáculo.De todos modos, sí debes hablar con el músico en Hannover, ya que tiene los dere-chos de autor. Esto es fundamental antes de iniciar cualquier otra gestión.

Con respecto al personal artístico de tu región, debes proponerme una orquesta,un coro y los cuatro cantantes principales. Además, necesitaremos un coro deniños, una actriz de mediana edad, un niño de seis años y un adolescente, un grupode cuarenta figurantes y el cuerpo de baile, formado por dos solistas clásicos y diezbailarines de formación contemporánea. Organizaremos un casting en mi primerviaje, que tendrá lugar tres meses antes de empezar el proyecto.

Para la escenografía, creo que pueden usarse los mismos elementos y el vestuariode Basilea. Debes ponerte en contacto con ellos para organizar el transporte y ges-tionar las condiciones de alquiler de ese material y del seguro. El montaje de laescenografía supone, más o menos, unos seis días de trabajo de cinco maquinis-tas, además del encargado del teatro. Es evidente que, si hay que montarla en unanoche, el personal no puede ser el mismo. Seguramente convendrá conseguir elmayor número de personal posible por parte del ayuntamiento. Para las funcionesy los ensayos generales, harían falta uno o dos tramoyistas (dado que me cuentasque actuaremos en un teatro que dispone de buenas condiciones técnicas).

Es importante que el vestuario llegue con quince días de antelación y que se man-tenga guardado en un local apropiado. Hay que crear una especie de sastrería (equi-

CASO

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pada con un mínimo de dos máquinas y planchas) para adaptar el vestuario al nuevoelenco. Para tal fin, harán falta dos modistas. Durante los ensayos generales convestuario y durante las funciones, necesitaremos la máxima cantidad de gente posi-ble: mínimo cuatro, además de las dos modistas que se habían encargado de losarreglos. Cuanta más gente ayude, mejor. Hay mucha ropa, muchos cambios,mucha gente. Todos los cantantes deberán ir vestidos de negro: camisa negra demanga larga (si no tienen smoking). Los niños usarán el vestuario ya diseñado paraellos, aunque habrá que adaptarlo.

Te sugiero tratar directamente el tema de las luces con el diseñador con el que yotrabajo, ya que ellos conocen el material y personal que necesitan. Tendrías quepoderlos informar previamente sobre las condiciones del escenario: cuánto tiempodisponible tendrán para el montaje y si hay que alquilar el material.

Quizás el aspecto más complicado en cuanto a organización sea el tema de losensayos. Cuento montar el espectáculo en treinta días. Para los ensayos parcialesy generales, hará falta una sala de ensayos, posiblemente tan grande como la esce-nografía (12 x 12 m), sin columnas en medio. Para ensayar con ballet y figuración,basta con la grabación de la música. Para los ensayos de los cantantes, necesita-remos un piano con pianista. El ballet habrá de ensayar con el vestuario, conjunta-mente con los elementos de utillaje que estén presentes. En cuanto a la previsiónde la tablilla de ensayos, te invitaría a estudiarla con mi asistente, que siempre laresuelve. De cualquier modo, a la hora de organizar al equipo, opino que serían sufi-cientes antes del estreno cuatro ensayos generales, uno general con orquesta, unocon luces y vestuario y, el general, sin público.

Habla de la orquesta con el director musical. No sé si le harán falta músicos extra;gestiona el tema de las partituras y organiza sobre todo los ensayos conjuntos, paraque no perdamos tiempo.

Supongo que me vas a pedir ayuda para todo lo que se refiere a promoción y publi-cidad. Te mandaré fotos e información y me pongo a tu disposición para las ruedasde prensa. Asimismo, ten en cuenta todo lo relacionado con el catering, hoteles ypasajes, en principio para mí y mi asistente. Debes concretarme los nombres y lasfunciones de las personas del equipo de producción.

Quedo a tu disposición para posibles consultas y dudas.

RUTH RANDALL

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• A partir de estas primeras informaciones reflexione sobre el personal necesa-rio para llevar a cabo la producción, y parar ello intente diferenciar entre elequipo artístico (directores y artistas) y el personal técnico.

• Elaborar también unos primeros apuntes con respecto a todo el material: quevamos a necesitar y las gestiones que puede generar conseguirlo. ¿Cómo ges-tionaremos todo ese trabajo? Plantear una sistema para ordenar esas gestio-nes en el tiempo.

• Construir un primer esquema de presupuesto con todas las variables quepueda deducir del caso práctico sin entrar en el detalle de los costes. Res-pecto a los ingresos intente plantear una propuesta con todas las posibilida-des que se le ocurran.

• ¿Cuáles cree que son los objetivos del espectáculo? ¿Cómo se ha de presen-tar al ayuntamiento para que lo considere viable y decida financiarlo?

• ¿Con qué soportes cree que deberíamos definir las líneas básicas de la cam-paña de promoción?

• ¿Qué problemas cree que podemos encontrar en esta producción?

• ¿Cuáles cree que son las funciones del gestor cultural que aparecen en esteprimer mensaje? ¿Qué otras funciones añadiría?

CUESTIONES PARA

REFLEXIONAR

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1. PLANIFICACIÓN DE LAS FASES

El proceso de producción de una obra nace con la primera idea del montaje, la selección de un conte-nido o texto, la selección de artistas, la planificación de los ensayos, la construcción de los elementosnecesarios para llevar a cabo el espectáculo (vestuario, escenografía, iluminación), hasta llegar a lospreestrenos, al estreno y posiblemente a la gira del espectáculo. Los mecanismos de financiación de que podamos disponer nos condicionarán todo ese proceso que,de cualquier modo, queda dividido en tres fases esenciales: preproducción, producción o montaje yexplotación.

1.1. PREPRODUCCIÓN

Se trata de la etapa previa a la producción; es enormemente importante, ya que en ese momento sedecide el proyecto artístico y si éste es viable y, por lo tanto, si se lleva a cabo. En el proceso de laelección del proyecto, entran en juego muchos factores:

– Razones de oportunidad.– Política cultural.– Momento vital de los creadores.– Modas.– Situación económica del grupo.– Etc.

Esta elección condicionará el tipo de obra, el tipo de público al que va dirigida o los espacios donde esposible representarla. En nuestro ejemplo ya ha sido elegido, y ahora debemos planificar el proceso.Intentaremos anticipar una serie de acciones y resultados. Es el momento en que se realizan previsio-nes y se marcan metas.

En nuestro caso ya está elegido el proyecto, pero aún así hay todavía algunas acciones que el gestorcultural debe realizar en esta fase y que condicionarán que se lleve a cabo o no. Por ejemplo es impor-tante gestionar los derechos de autor de la obra con el músico de Hannover. Es un capítulo esencialque puede hacer variar nuestro presupuesto, pero en el caso de obras de teatro la negativa de un autora ceder los derechos puede provocar la cancelación de las representaciones, aún en el mismo día delestreno cuando ya todo está a punto.

Simultáneamente al hecho de decidir los elementos esenciales que van a comportar gasto debemostrabajar para mostrar claramente su viabilidad, tanto hacia el Ayuntamiento para que puedan conce-derle subvenciones, como en la búsqueda de otros patrocinadores o fuentes de ingresos.

No debemos olvidarnos de comprobar si existen en la región los recursos artísticos suficientes pararealizar la producción que nos pide la directora (orquesta, coro, cantantes) y también los espacios quedemanda (salas de ensayos, teatro disponible para las representaciones...) En caso contrario podríaencarecerse demasiado la producción y hacerla inviable. Nuestro trabajo consiste en economizar almáximo los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

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1.2. PRODUCCIÓN

La producción es el periodo que va desde el primer día de ensayos hasta el día del estreno del espec-táculo.

Contempla una serie de actividades que tendrán lugar simultáneamente y que deberemos de coordinarpara que estén listas en el momento en que sean necesarias.

Por una parte nos encargaremos de gestionar los recursos humanos (organizar un casting para la selec-ción de actores, contratar a personas o empresas para el montaje, escenógrafos, diseñadores de ilu-minación, sonido, fotografía, contactar con todo el personal necesario, pactar los honorarios y gestio-nar la realización de los contratos, etc.). En cada producción estos tiempos variarán, de modo que esta-bleceremos un esquema de prioridades. Interesará tener material de difusión desde un principio parainiciar en seguida la campaña de promoción, y también deberemos tener a punto la escenografía y ves-tuario un tiempo antes del estreno para efectuar los ensayos al completo. En cuanto al personal sepuede ir incorporando a la producción de manera escalonada según las necesidades y la forma comose plantee el trabajo.

También se ha de gestionar la consecución de todos los elementos materiales como transportes, segu-ros, hoteles, viajes, alquileres, espacios para ensayos, etc. y fijar calendarios que planifiquen y coor-dinen los ensayos, el montaje y todos los servicios asociados.

Finalmente deberemos llevar un control de los gastos y ver como se van ajustando a las previsiones apartir de presupuestos por aproximaciones sucesivas.

1.3. EXPLOTACIÓN

Empieza una vez estrenado el espectáculo, aunque hay que preverlo y organizarlo todo mucho antes.

Esta etapa engloba actuaciones, giras o presentaciones en ferias y festivales. El mundo de la distribu-ción de espectáculos está muy relacionado con el entorno y demanda un buen conocimiento de los cir-cuitos y las personas que programan espectáculos, bien sea desde las administraciones o desde laempresa privada.

Esencialmente, utilizamos los conceptos de explotación en temporada o en gira. Si hablamos de “tem-porada” es porque hemos previsto rentabilizar la actuación con actuaciones por un período de tiempoen una sala teatral. Para la gira, deberemos movilizar todos los recursos cada vez que vayamos a mon-tar la obra en distintos teatros. Una misma obra puede presentar una versión más completa para salay otra para gira (una reducción de la escenografía, por ejemplo), lo cual puede hacerla más rentable.Son cuestiones que deben plantearse al iniciar la producción.

Hemos previsto en nuestro ejemplo la posibilidad de realizar actuaciones en otros municipios que esténinteresados en la campaña para fomentar la natalidad. Quizás el ministerio desee incluir este espec-táculo en una campaña a nivel nacional, vamos a intentar gestionarlo. Para prever las actuaciones sehan de conocer los compromisos de todo el personal artístico comprometido con la obra, sobre todode los protagonistas, ya que no hay nada más terrible para un vendedor de espectáculos que conse-

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guir una actuación y no poder realizarla por problemas de disponibilidad de los artistas. Una de lasmotivaciones para la compra pueden ser precisamente los protagonistas, por lo que deberíamos espe-cificar ya en los contratos que hagamos con ellos desde un principio, el período de representaciones.

Es un problema habitual el hecho de que los compradores quieran ver el producto antes de programarloy en este caso se crea un lapso de tiempo entre la primera representación y el período de actuacionesque obliga a reestructuraciones en el personal, puesto que es muy costoso mantener a todo el equipoartístico inactivo. Por eso se suele plantear la formula de explotación durante un tiempo en una salaantes de iniciar la gira o a la inversa, realizar actuaciones en gira para pulir el espectáculo y llegar roda-do a la sala teatral.

Nuestro ejemplo se plantea más como un evento especial del que pueden haber varias actuacionesenmarcadas dentro de una campaña, pero que no tiene un período de explotación muy largo. Algunascompañías mantienen obras en explotación hasta obtener recursos para la realización de un nuevo pro-yecto o incluso más allá, de manera que tienen aportaciones estables para el mantenimiento del grupo.Aún así el período de vida de una producción suele ser de una temporada a partir de la cual se iniciael declive.

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2. PRESUPUESTO

Es el instrumento que nos permite organizar y distribuir nuestros recursos y controlar el gasto hastaconseguir el objetivo, a saber, sacar adelante nuestro proyecto para poder estrenar en la fecha prevista.El presupuesto es fruto de una negociación entre artistas, suministradores de material y productorejecutivo.

Una máxima a tener en cuenta es que el presupuesto es cambiante. Lo que intentaremos es no salir-nos de los gastos presupuestados. En el caso que pueda economizar en una de las partidas, el sobran-te irá a parar a otra más necesitada de recursos. Por lo tanto, además de la negociación previa, se dauna continua durante todo el desarrollo del proceso; por eso es fundamental una buena comunicación.

2.1. ESTIMACIÓN DE LOS INGRESOS

Es esencial saber si nuestro proyecto está concebido para ser autofinanciado (a través de los benefi-cios que origina) o si será viable a partir de la transferencia de rentas, ya sean públicas (subvenciones)o privadas (patrocinio, mecenazgo).

De entrada debemos contar con un capital para lanzarnos a la producción, con unos recursos propiosque nos aseguren que podemos hacer frente a los primeros pagos y cubrir algunos riesgos.

Planteamos las principales fuentes de ingresos posibles para una producción teatral:

– Ingresos de explotación del espectáculo.– Intercambios.– Patrocinios.– Merchandising.– Explotación para medios de comunicación.– Subvenciones.

2.1.1. INGRESOS DE EXPLOTACIÓN DEL ESPECTÁCULO

Pueden conseguirse a través de la venta de entradas por un pacto con los gestores del espacio dondese representa la obra, o bien a través de un caché que recibimos por representación.

Cabe recordar que se trata de ingresos que nos llegan a posteriori, cuando la producción ya se ha lle-vado a cabo –y dependen de su éxito y su posible explotación. Consecuentemente, realizaremos hipó-tesis moderadas con respecto a la ocupación prevista y el número de entradas vendidas.

El precio de las entradas debe fijarse con relación a los precios habituales del mercado para espectá-culos y/o salas similares. Además, se deben prever correctamente los gastos vinculados a los ingre-sos de taquilla: impuestos, derechos de autor, comisiones sobre las ventas (tarjetas, venta anticipadaa través de bancos o cajas, descuentos a grupos, jóvenes...). En el caso de disponer de un acuerdoentre una compañía y la sala, se suele acordar una división de los costes de sala, montaje y desmon-

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taje, costes de publicidad, etc. La proporción habitual es del 60% para la compañía y el 40% para lasala (tanto costes como reparto de ingresos netos).

Cuando el espectáculo ya está acabado, se constituye como un producto que puede representar en dis-tintos espacios escénicos a cambio de un importe o caché. Se calculará el valor a partir del cual poda-mos cubrir los gastos que genera la movilización de todos los elementos necesarios para llevar esaobra de nuevo a escena, teniendo en cuenta la amortización de la producción, es decir, aquello que yahemos gastado o nos gustaría ganar. Algunos teatros o festivales pueden ser coproductores de nues-tro espectáculo, con lo cual podríamos negociar representaciones a bajo coste. En estos casos tam-bién se puede pactar el pago anticipado de la actuación.

Para la contratación de los actores y el mantenimiento de la compañía, es mejor acercar al máximo elciclo de explotación y la gira.

En el ejemplo es importante hacer una aproximación a los posibles ingresos calculando el aforo delteatro (número de butacas disponibles) por el precio que vamos a hacer pagar por cada una de ellas yel número de funciones. Se han de descontar todas las posibles comisiones y también pensar en elnúmero de invitaciones a patrocinadores, prensa etc. Podemos utilizar un programa informático parahacer aproximaciones simples y calcular los posibles ingresos por venta de entradas hasta conseguirel beneficio que equilibre la producción. En cualquier caso los precios del entorno o de espectáculossimilares acabarán influyendo en el precio final. A veces el hecho de tener un aforo reducido puedehacer que aún llenando el teatro realizar más funciones provoque un aumento de las pérdidas por elcomponente artesanal de las artes escénicas, que hace que se hayan de movilizar muchos recursoscada vez que tenga lugar un representación.

2.1.2. INTERCAMBIOS

Los intercambios son un sistema habitual y factible para conseguir financiación indirecta ya que, másque de un ingreso, se trata de una reducción de costes y, por lo tanto, disminuye el riesgo del proyecto.Se utilizan sobre todo en casos de publicidad y promoción (funciones para prensa, radio, intercambio deentradas por publicidad...), a cambio de la inserción de logotipos en el material publicitario. No obs-tante, también puede ser una aportación de material necesario o incluso la participación de artistasen la producción.

La aportaciones en especie suponen una reducción de costes y pueden ser de mucha utilidad, porejemplo la cesión de una sala para ensayar, el uso de un taller de escenografía, la cesión de un piano.Algunos teatros ceden su espacio durante un tiempo en residencia para que las compañías acaben susespectáculos, (habitualmente los diseños de luz y sonido) a cambio de una función de preestreno o deun caché más bajo.

El hecho de que Ruth Randall sea una directora de mucho prestigio internacional y el tema del fomen-to a la natalidad puede hacer que algunos artistas de la región estén dispuestos a actuar por un costemenor que el habitual, aunque posiblemente cueste más motivarlos para realizar la gira. Quizás poda-mos ensayar con el coro en la escuela de música local y también realizar allí el casting, con lo que nosahorraremos alquileres de salas y también alquiler de piano. Como el evento se realiza en unos díasmuy concretos hemos de provocar un gran impacto publicitario y por lo tanto será esencial aliarnos conel medio de comunicación que tenga más impacto en la región a base de intercambios, que puedenconcretarse, por ejemplo, en un número determinado de entradas para la función del preestreno.

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2.1.3. PATROCINIOS

Aunque se habla mucho de ellos, son difíciles de obtener ya que el concepto supone que existe unaaportación mayor a la contraprestación en especie, por lo que debe darse una coincidencia de intere-ses y circunstancias.

Aunque posiblemente no acabe siendo un patrocinio sino un intercambio, se deben concentrar esfuer-zos en algunas empresas que pueden aportar dinero para llevar a cabo algunas acciones de publici-dad, como la edición de programas de mano o la publicidad de calle, aunque finalmente pidan la inser-ción de su logotipo publicitario. Vale la pena intentarlo.

2.1.4. MERCHANDISING

En pequeña cantidad, estos productos pueden cubrir una parte de los gastos a partir del momento enque se consigue su amortización. Por ejemplo, podemos plantear la edición de un CD en el caso de unconcierto o espectáculo musical, de un programa de mano, etc.

En espectáculos donde se mueve un público muy numeroso siempre podemos observar los puestos deventa de gorras, camisetas y otros productos, dado que el coste es bajo comparado con el beneficioque puede aportar la oportunidad de tenerlo a la venta el día de la función.

Sin abandonar esa idea se pueden calcular los costes de la edición del CD y su posible comercializa-ción y decidir si incluir esa variable dentro de las fuentes de ingresos y de gastos.

2.1.5. EXPLOTACIÓN PARA MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Si el espectáculo es viable en estos medios, pueden suponer una aportación importante. Por ejemplo,la grabación para televisión puede ser un producto más de merchandising. En este caso, debe incluir-se dicho aspecto en la negociación de los contratos con los artistas.

No parece que pueda ser una fuente de ingresos en nuestro ejemplo puesto que las televisiones loca-les no disponen habitualmente de capital. Sin embargo pueden ayudarnos a la promoción. Si se con-sigue que el interés del espectáculo trascienda lo local iniciaremos gestiones con varias televisionespara la posible transmisión del evento y recibir ingresos por ello. Contamos con la ventaja que el even-to fue transmitido por varias televisiones, como se explica en el enunciado del caso y puede despertarinterés el hecho de que se lleve a cabo una nueva producción en España.

2.1.6. SUBVENCIONES

Las subvenciones dependerán de la normativa y la disponibilidad de las instituciones, y debe estu-diarse su viabilidad a fondo antes de empezar el proyecto si su concesión condiciona la financiaciónprevista. En un proyecto de este tipo, la dependencia de las subvenciones, aunque a veces es difícilde evitar (especialmente en proyectos de alto riesgo), provoca un efecto perverso porque no es un capi-tal que debiera utilizarse para pagos a corto término.

En el caso se ha conseguido ayuda del ayuntamiento y parece que también el ministerio es sensible adar alguna aportación aunque no disponen de capital en este momento. No dejaremos de llamar a lapuerta de todas las administraciones locales, regionales y nacionales aunque esos pagos lleguen des-pués de la realización del proyecto y provoquen problemas de liquidez. Con el certificado de concesiónde la subvención, aunque no es un sistema aconsejable, podemos conseguir que una entidad banca-ria nos facilite un crédito para hacer frente a algunos pagos. En este caso se deben tener en cuentalos intereses que estos pagos generen.

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Se da frecuentemente el caso de festivales o teatros que participan como coproductores del espec-táculo, es decir, dentro de su partida de programación tienen previsto aportar una cantidad para laproducción de espectáculos. Suele ser el caso de los estrenos, que aumentan así el prestigio de la ins-titución. Dependiendo de la cantidad aportada la clasificaremos como subvención (caso de un festivalpúblico), intercambio (estreno y aparición del logo en la publicidad) o patrocinio.

Basándonos en todas las posibles fuentes de ingresos organizaremos un plan de financiación que ser-virá para establecer mecanismos de control y mejora del proceso, sobre todo a partir del momento enque vayan llegando las primeras facturas.

ESTIMACIÓN DE INGRESOSPLAN DE FINANCIACIÓN

Recursos propios

Explotaciónen temporada

Explotación en gira

Intercambios

Patrocinios

Merchandising

Subvenciones

Explotación para medios de comunicación

POSIBILIDADES DE INGRESO PARALA OBRA DE TEATRO

Aportaciones de capital inicial.

Número de funciones por precio mediode la entrada.Espectadores por función. Númeroprevisto de espectadores.Porcentaje ingresos para la compañía.

Número representaciones por caché(calculado a partir de los costes quegenera la función).

Prensa escrita.Radio.Televisión local.

Empresas.

Edición CD.Otros productos.

Ayuntamiento.Otras administraciones.

FECHAS DE LA FINANCIACIÓN

Dinero que aporta la productora parahacer frente a los gastos y que inten-tará recuperar con la explotación.

Venta anticipada de localidades unmes antes del estreno.Ingresos a taquilla el día de la repre-sentación.

Caché que se cobrará después de larepresentación.Coproductor: posible avance delcaché.

Ahorro en los costes.

Aportaciones en dinero o aceptaciónde facturas de algunos gastos de pro-moción.

Ventas en el vestíbulo del teatro y entiendas de la ciudad.

Después de la representación y pre-via presentación de facturas justifi-cando un importe superior al gastoque se subvenciona.

Posibilidades de grabación de la fun-ción y su explotación para TV.

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2.2. ESTIMACIÓN DE COSTES

Vamos a aportar una lista de algunas variables que pueden aparecer en un proyecto teatral, aunquesin entrar el detalle de su descripción. En cualquier caso, cabe recordar que es importante definir par-tidas o conceptos que permitan trabajar cómodamente. También se verán afectados por el tipo de rela-ción establecida con los integrantes del equipo, es decir, si es personal contratado o profesionalesindependientes. El presupuesto nos servirá para hacer un seguimiento de los gastos e ir acercando lasprevisiones a la realidad, controlando posibles desviaciones.

2.2.1. GASTOS DE PERSONAL

• Salarios (relación laboral-nómina)Aquellos a los que decidimos contratar por conveniencias de la producción. Hay varias fórmulasde contratación que debemos estudiar con un asesor. Podemos establecer una contratación con-tinua para los ensayos y la temporada y una discontinua para las actuaciones en gira. El régimende artistas tiene un estatus específico dentro de la seguridad social, por lo que debemos aseso-rarnos correctamente.

– Personal artístico: actores, músicos....– Personal técnico: regidor, director técnico....– Personal administrativo: jefe de producción, secretaría, contabilidad...

No debemos olvidar los seguros sociales.

• Colaboraciones externas-diseños (factura)Podemos trabajar con algunos profesionales independientes que nos presentarán una factura alfinalizar el trabajo. Tanto puede tratarse del mismo director como de los diseñadores de luces osonido. En cualquier caso puede ser una formula conveniente si negociamos bien el precio del ser-vicio, ya que ahorra las gestiones y los costos de la seguridad social.

– Otros artistas: composición musical y coreográfica.– Diseño de escenografía, vestuario, luces.– Otros, dependiendo del tipo de proyecto: ayudantes, especialistas...

2.2.2. GASTOS DE PRODUCCIÓN

Dependen del proyecto específico, de las necesidades del propio espectáculo o de las ideas que apor-tan los creativos que intervienen en la producción. Se enumeran los que pueden ser más importantes:

• Casting y pruebas

– Alquiler de servicios y colaboraciones: local, cámara de vídeo, etc.

• Autor

– Derechos de autor.– Encargo de obras.– Guiones, adaptaciones.

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• Construcción y confección

– Escenografía (maquinaria, decorados).– Vestuario.– Atrezzo, efectos especiales.

• Otros

– Peluquería, maquillaje.– Equipos técnicos: luces, sonido, motores, etc.– Electricidad.– Locales: ensayos, almacén para guardar escenografía y vestuario...– Música: grabaciones, etc.– Otras aportaciones creativas: foto, vídeo, cine...– Transportes.– Varios.

2.2.3. GASTOS GENERALES

Aquellos que comporta el mantenimiento de la compañía o de la empresa teatral y su propio funcio-namiento, independientemente de la producción. Una buena parte del personal de la oficina dedicarábuenas horas de su trabajo a la producción en curso.

• Administración

– Teléfono, fax.– Correos, paquetería.– Seguros.– Papelería e imprenta.– Licencias legales.– Contabilidad y auditorías.– Gastos de financiación.– Consultas legales y profesionales.– Compra de equipos.– Formación y reciclaje.– Otros.

• Gastos generales y varios

– Alquileres.– Agua, calefacción.– Limpieza.– Mantenimiento.

2.2.4. GASTOS DE MARKETING Y PROMOCIÓN

Dependerán de la campaña prevista y de los posibles acuerdos con algunos medios de comunicación.

– Promoción y relaciones públicas (dietas, viajes...).– Diseño gráfico: carteles, invitaciones, programas, etc.– Diseño de spot y anuncios.

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– Anuncios prensa.– Envíos y distribución.– Reportaje fotográfico.– Vídeo promoción.– Promociones adicionales.

2.2.5. GASTOS DE EXPLOTACIÓN O GIRA

Al hacer el presupuesto debemos calcular lo que nos cuesta una actuación, desde los contratos de losartistas para la función hasta los traslados de la escenografía o alquileres de materiales. Esto nos ser-virá para calcular nuestro caché. Algunas variable propias de las funciones en gira serían:

– Viajes: compañía, personal técnico...– Transportes: billetes, alquileres camiones autobuses, etc.– Viajes.– Dietas: alojamiento, manutención...– Personal adicional: carga, descarga, técnicos, etc.

2.2.6. GASTOS COMUNES EN TODAS ESTAS PARTIDAS

– Obligaciones tributarias.

– Imprevistos. Deberíamos utilizar un método que nos permita aproximaciones sucesivas a loscostes de las variables implicadas en la producción, para conocer como se ajustan nuestrasexpectativas de gasto con la realidad en cada momento. La variación respecto al primer mesen algunos conceptos puede llegar a ser del 10% sobre el total, que debemos tener calcula-do dentro de los imprevistos. Ese control nos indicará si la producción nos provoca un déficito un superávit y con ello podemos adoptar algunas medidas correctivas (aplazar pagos, tra-mitar créditos bancarios, alargar o reducir la gira, promociones especiales, más o menos pro-moción...)

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3. PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

La promoción es un medio de comunicación y de cambio. Se determinará claramente desde la compa-ñía y con ayuda de profesionales la imagen que se divulgará (carteles, programas de mano, anunciosen los medios de comunicación), además de cuáles son aquellos aspectos que pueden hacer que laoferta de nuestro espectáculo se diferencie de las demás existentes en el mercado y, por lo tanto,pueda facilitar nuestro éxito y despertar el interés del público.

Se trabajará en dos líneas de actuación: por una parte, la difusión del estreno y, paralelamente, seinformará a los programadores potenciales que puedan comprar el espectáculo.

Éstos son los útiles de la variable promoción:

– Publicidad.– La venta personal.– Las relaciones públicas.

3.1. PUBLICIDAD

Se trata del conjunto de medios no personalizados por los cuales la empresa tiene que pagar parapoder comunicarse con su mercado (público potencial). Dado que el espectáculo es un evento especialdurante unos días determinados y dentro de una campaña, interesa enmarcarlo dentro del impacto quetendrán todas las acciones realizadas para incentivar la natalidad. Utilizaremos la misma imagen peroprocurando diferenciarnos a partir de la presencia en la calle. Trabajaremos con el diseñador en variasaplicaciones de póster en la que haya una imagen atractiva pero con clase.

3.2. LA VENTA PERSONAL

Consiste en establecer y continuar en contacto con todos los programadores y/o coproductores con losque se ha tenido relación. Además, se intenta encontrar contactos nuevos para abrir nuevos merca-dos, con la finalidad de vender el espectáculo (bolos).

Para la venta personal, se utilizan todos los instrumentos posibles: fax, teléfono, mailing, correo elec-trónico, venta directa, entrevista personal.

Determinaremos nuestros clientes potenciales entre festivales o teatros a partir de bases de datosactualizadas, y deberíamos plantearnos el momento del estreno.

El management (venta) puede llevarlo el equipo de gestión de la compañía, o bien se puede encargara una empresa ajena (a cambio de un porcentaje sobre el caché, en torno al 15%).

Es importante que los contactos se inicien antes de estrenar la producción, para así facilitar la conti-nuidad entre el estreno y el inicio de la gira, cosa que permite sostener los pagos a la plantilla de acto-res o intérpretes.

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En nuestro caso, al elaborar la base de datos (clientes potenciales) hay un indicador importante: muni-cipios que se encuentre en una situación semejante, es decir, que quieran potenciar la natalidad.Deberíamos estar totalmente informados sobre datos demográficos, censos, etc.

3.3. LAS RELACIONES PÚBLICAS

Son los medios utilizados para promover un producto en los medios sin tener que pagar un anuncio,como por ejemplo los comunicados de prensa, las conferencias de prensa, el tiempo gratuito de ante-na por radio o televisión y la cobertura mediática.

El hecho de que trabajemos con productos de tipo cultural puede hacer más fácil la repercusión den-tro de los medios de comunicación, pero ello no significa que no deba cuidarse en especial todo lo rela-cionado con la prensa. Podemos buscar excusas para ser noticia: aniversario, comunicados de prensa,ruedas de prensa, etc. En definitiva, se trata de ocasiones que nos permitan seguir presentes en elmercado incluso después del estreno, aunque sin llegar a saturar a los medios.

Es esencial cuidar al máximo las relaciones con la prensa; debemos facilitarles material informativo ygráfico para que cubran la noticia de nuestro estreno. Nuestro dossier de prensa incluirá informaciónacerca del espectáculo, la compañía, los integrantes del proyecto y su trayectoria, además de todaaquella información de que se disponga en el momento (dibujos de la escenografía, etc. ). También esimportante incluir artículos o críticas aparecidas en otros medios de comunicación, pero este no esnuestro caso ya que todavía no se habrá estrenado. Sin embargo tenemos el precedente de Basilea ysería interesante incluirlo en el dossier.

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SÍNTESIS El momento que va desde la primera idea del proyecto hasta decidir su viabilidades la fase denominada preproducción, y todas las acciones que se realizan hastallegar al estreno son las enmarcadas dentro del concepto de producción. A partir deese momento y con el producto acabado empieza la explotación del espectáculo.

La flexibilidad, adaptabilidad y capacidad de reacción resultan muy necesarias paratrabajar en una producción, ya que pueden surgir mil imprevistos y sólo podremosreaccionar si existe un buen control de todos los factores que entran en juego.Debemos cuidar tanto los aspectos económicos como los que tienen que ver conlas personas que intervienen en el proyecto (cabe recordar que trabajamos conartistas).

El mejor modelo de producción en artes escénicas es aquél que tiende a una diver-sificación de las fuentes de ingresos y minimiza o controla los riesgos. Debemosrecordar siempre dos características básicas que nos van a permitir llevar de unamanera más racional los costes de una producción: coordinación, subdivisión deesfuerzos y colaboración.

Para la venta de espectáculos, los contactos deben iniciarse antes de estrenar laproducción, para así facilitar la continuidad entre el estreno y el inicio de la gira,cosa que permite la continuidad de la plantilla de actores o intérpretes.

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