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1
LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
NELLE AZIENDE
Eugenio Porfido
2PERCHE’
DOVE
COMECHI
un INSIEME di INDIVIDUI costituiti in UNITA’ SOCIALI
che tramite MECCANISMI
di orientamento dei COMPORTAMENTI e di regolazione del SISTEMA
per raggiungere OBIETTIVI (espliciti e condivisi)
allo scopo di trarne VANTAGGI (comuni)
suddividono
le loro attività
QUANDO COSA
ORGANIZZAZIONE
3
CONDIZIONI STRATEGICHE
VARIABILI
MERCATO
• trend dimensione
• trend qualità
• trend domanda
• leve marketing
TECNOLOGIA
ECONOMIA
AMBIENTE
CONDIZIONI
STRATEGICHE
CRESCITA
BASSA CONCORRENZA
DOMANDA ANALOGA
POCHE
NON CRESCITA
ALTA CONCORRENZA
DOMANDA IN EVOLUZIONE
MOLTE
CICLO LUNGO
STABILE
CICLO BREVE
INNOVATTIVA
MARGINI BUONI
ECONOMIA STABILE
COSTI STABILE
PREZZI STABILI
MARGINI MODESTI
ECONOMIA INSTABILE
COSTI IN AUMENTO
PREZZI INSTABILI
VINCOLI PROTETTIVI
A. SOCIALE STABILE
A. ISTITUZIONALE STABILE
VINCOLI RESTRITTIVI
A. SOCIALE INSTABILE
A. ISTITUZIONALE INSTABILE
STABILE
basso rischio
INSTABILE
alto rischio
FLESSIBILITA’
STRUTTURALE
FLESSIBILITA’
STRATEGICA
FLESSIBILITA’
OPERATIVASTABILITA’
4
METAFORE ORGANIZZATIVE
organizzazioni
come macchine
organizzazioni
come organismi
organizzazioni
come cervelli
Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con
differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a
formare il processo organizzativo complessivo
• Le scuole organizzative classiche
• La scuola burocratica
I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei
bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno
• La scuola delle relazioni umane
• Il modello socio-tecnico
• La scuola sistemica e la Contingency Theory
I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di
informazioni che permettono alle organizzazioni di
apprendere e di auto-organizzarsi
• Il modello decisionale di Simon
• Le learning organization
• La metafora del cervello olografico
5
SCUOLA CLASSICA
Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico.
Catena del comando: la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la
trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.
Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve
pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.
Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee
gerarchiche.
Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.
Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e
derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.
Centralizzazione dell’autorità.
Disciplina.
Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.
Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.
Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.
Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.
6
SCUOLA CLASSICA TAYLOR
Specializzazione delle mansioni
La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite
consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla
massimizzazione dell’efficienza e ne è causa.
Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro
Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è
la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori.
“…specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono
esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione" [1911, Frederick W. Taylor]
Incentivo monetario
Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi
corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende.
“In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da
antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per
realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli
operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei buoni
profitti" [1911, Frederick W. Taylor]
7
Teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua complessità, focalizzando
l’attenzione sui vertici.
Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in sei
gruppi (dipartimentalizzazione):
Funzioni tecniche
Funzioni commerciali
Funzioni finanziarie
Funzioni di sicurezza
Funzioni contabili
Funzioni direttive
Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione delle
funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una
polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone.
Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità
e responsabilità.
SCUOLA CLASSICA FAYOL
8
Sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato all’efficienza del
singolo operaio.
Per l’azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione dell’operaio
per mantenere nel tempo i risultati ottenuti.
Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse
del management.
Per assicurarsi la collaborazione dell’operaio è necessario riconoscere e premiare
la migliore capacità produttiva.
Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere
all’operaio ed all’assistente.
SCUOLA CLASSICA GANTT
9
SCUOLA BUROCRATICA WEBER
L’organizzazione burocratica standardizza i processi amministrativi nello stesso
modo in cui la macchina standardizza la produzione.
La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e
affidabilità.
Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei
compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e
procedure dettagliati e formalizzati.
Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e
professionalità.
10
POTENZIALITA’ E LIMITI
Potenzialità:
L’approccio meccanicistico
raggiunge buoni risultati
quando:
Il compito è molto
chiaro;
L’ambiente è stabile;
Il ciclo produttivo è
routinario;
La precisione ha un
ruolo importante;
I dipendenti rispettano i
compiti assegnati.
Limiti:
La metafora meccanicistica
non considera gli aspetti
umani dell’organizzazione e
il fatto che le attività e i
compiti sono spesso più
complessi e incerti di quelli
svolti dalle macchine;
I modelli meccanicistici
possono creare numerose
resistenze nell’adattamento
ad un ambiente mutevole;
Nei dipendenti creano
alienazione e scarsa
socialità.
11
ORGANIZZAZIONI COME ORGANISMI
Principi di base:
Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano
all’ambiente.
Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.
Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti
formali
Scuola delle
relazioni umane
L’organizzazione è legata alla
soddisfazione e alla motivazione dei suoi
componenti
Scuola sistemicaL’organizzazione è legata all’ambiente in
cui opera
Teoria della
contingenza
L’organizzazione è legata sia a variabili
interne che esterne o ambientali
Modello
socio-tecnico
L’organizzazione deve essere in grado di
aumentare simultaneamente la
produttività e la soddisfazione dei
dipendenti
12
SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE
La produttività è funzione del livello di soddisfazione.
Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.
I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.
Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.
Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.
Scuola delle
relazioni umane
Corrente
interazionista
Filone delle
risorse umane
13
CORRENTE INTERAZIONISTA
Principi;
La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro.
La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro.
Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del
team.
Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali.
Limiti:
La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche.
Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di interessi.
Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi
si identificano nell’organizzazione.
“I problemi dell'assenteismo, dell'avvicendamento di mano d'opera, degli
scioperi senza preavviso, mostrano che non sappiamo come garantire una
collaborazione spontanea, cioè un lavoro di gruppo". [1945, Elton Mayo]
14
RISORSE UMANE
Principi:
La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori.
La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche
dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie
motivazionali).
Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni
sono soddisfatti.
Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle
condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e quelli
dell’organizzazione.
Limiti:
La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica
sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.
Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.
Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori
ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni
dei dipendenti.
15
Le teorie motivazionali (Maslow):
Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica.
I bisogni sono:
fisiologici,
di sicurezza,
di appartenenza (essere accettato dagli altri),
di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri),
di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).
Bisogni di
autorealizzazione
Bisogni di stima
Bisogni associativi
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
RISORSE UMANE
16
Le teorie motivazionale (Herzberg):
le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li
interpretano in modo diverso.
Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:
Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non
provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro,
le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza);
Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea
soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei
compiti, responsabilità, crescita).
Fattori igienici
Fattori motivanti
RISORSE UMANE
17
MODELLO SOCIO-TECNICO
I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai contributi dei
membri del Tavistock Institute of Human Relations.
L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro.
Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte
influenze reciproca.
Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati
simultaneamente:
Le tecnologie
Le persone
I gruppi
Tecniche
Gruppi Persone
Ricerca di coerenza
fra tutti i fattori
18
SCUOLA SISTEMICA
L’approccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di biologia
Ludwig von Bertalanffy
.
Le organizzazioni sono sistemi aperti all’ambiente esterne con il quale devono
istaurare un rapporto per poter produrre.
Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il
quale l’organizzazione interagisce direttamente) e l’ambiente di contesto.
Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati.
Ambiente di contesto
Task environment
Organizzazione
19
TEORIA DELLA CONTINGENZA
Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le
proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga
conto delle variabili interne all’organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle
esterne (ambiente).
La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione.
Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker):
Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le
competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando
l’organizzazione opera in un ambiente stabile e definito;
Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze):
adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo
mutamento.
Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch):
La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione
(differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che
intercorre tra le unità dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;
Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione
(insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra
unità differenziate).
20
Potenzialità:
Importanza attribuita ai rapporti trale organizzazioni e il loro ambiente.
La gestione delle organizzazionipuò essere sempre migliorata se sipresta attenzione ai bisogni chedevono essere soddisfatti.
Ponendo nella sopravvivenzal’obiettivo cruciale delleorganizzazioni, il management hamaggiore flessibilità di azioni e didecisione.
La strategia, la struttura, latecnologia, le dimensioni umane emanageriali sono consideratisottosistemi correlati in cui ibisogni devono essere soddisfatticontemporaneamente nel modo piùequilibrato.
Questa visione delle organizzazionitiene aperta la possibilità di sceltafra diversi modelli organizzativi.
Limiti:
Questo approccio rappresenta leorganizzazioni in modo moltoconcreto lasciando poco spazioall’azione creativa dell’uomo.
Non considera che leorganizzazioni non solo devonoadeguarsi all’ambiente, macontribuiscono anche alla suaformazione.
Le organizzazioni difficilmenterisultano come unità funzionaliperfettamente coordinate comesono considerate nel modello.
POTENZIALITA’ E LIMITI
21
APPROCCIO
OBIETTIVI
STRATEGICI
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
RISORSE
UMANE
SISTEMA
PREMIANTE
STRUTTURE
ORGANIZZATIVE
MECCANISMI
OPERATIVI
ambiente
mercato
tecnologia
economia
22
VARIABILI 1
RISORSE
UMANE Tipologia
Formazione
Competenza
Preparazione
Motivazioni
Orientamenti
Bisogni
23
VARIABILI 2
STRUTTURE
ORGANIZZATIVE Disegno posizioni
Ruoli
Criteri
Contenuti di responsabilità
Rapporti interfunzionali
24
VARIABILI 4
MECCANISMI
OPERATIVI Procedure operative
Processo di pianificazione
Processo controllo gestione
Budget
Sistema amministrativo
Sistema informativo
25
VARIABILI 5
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI Stile di management
Processi di collaborazione
Processi di competizione
Gestione della autorità
Tipo di delega
Orientamento alla fiducia
Orientamento alla sfiducia
Assunzione del rischio
26
VARIABILI 6
SISTEMA
PREMIANTE Modelli di comportamento
Criteri valutazione performance
Criteri di riconoscimento meriti
Carriere
27
COMPONENTI
VERTICE
STRATEGICO
STAFF
SUPPORTO
TECNO
STRUTTURA
LINEA
INTERMEDIA
NUCLEO
OPERATIVO
28
LETTURA
NUCLEO
OPERATIVO
NUCLEO
OPERATIVO
NUCLEO
OPERATIVO
LINEA
INTERMEDIA
LINEA
INTERMEDIA
VERTICE
STRATEGICO
VERTICE
STRATEGICO
STAFF
SUPPORTO
+imprenditore
dimensioni
29
COORDINAMENTO
SUPERVISIONE
DIRETTA
STANDARD
PROCESSI PRODUTTIVI
STANDARD
OUTPUT
STANDARD
CAPACITA’
MUTUO
AGGIUSTAMENTO
controllo attraverso manager
GERARCHIA
attività delle tecno-strutture
REGOLE - PROCEDURE
attività delle tecno-strutture
RISULTATI - OBIETTIVI
scelta dei professionisti
SELEZIONE
coordinamento reciproco
COMUNICAZIONI
30
PROGETTAZIONE
una progettazione (struttura) organizzativa
EFFICACE
richiede
CONGRUENZA
fra
i FATTORI SITUAZIONALI
le VARIABILI di PROGETTAZIONE
COERENZA interna
fra
le VARIABILI di PROGETTAZIONE
COERENZA
fra
il complesso delle VARIABILI di progettazione
il complesso dei FATTORI situazionali
31
APPROCCIO
FINALITA’
COMPORTAMENTI
ORGANIZZATIVI
RISORSE
UMANE
RISULTATI
STRUTTURE
ORGANIZZATIVE
MECCANISMI
OPERATIVI
determinanti vantaggi
potenziale opportunismo vincoli istituzionali
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STRATEGIE
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dimensioni
strategichedimensioni
economichedimensioni
strategico-economiche
dimensioni
sanitarie
COSTO DIFFERENZIAZIONEINGRESSO/PENETRAZIONE
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VANTAGGI
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rafforzamento posizione
completamento offerta
acquisizione risorse
aumento influenza
condivisione e riduzione CF
centralizzazione acquisti
adozione best practises
aumento produttività
miglioramento qualità
risparmi CV
condivisione competenze CF
centralizzazione servizi CF
separazione procedure CV
BREVE TERMINE
1 - 2 ANNI
MEDIO TERMINE
2 - 4 ANNI
LUNGO TERMINE
> 5 ANNI
34
ECONOMIE
ECONOMIE di SCALA vantaggi economici derivanti dal fatto che
al crescere della capacità produttiva presente decrescono i costi
unitari dei risultati prodotti
ECONOMIE di APPRENDIMENTO riduzioni regolari e prevedibili
dei costi unitari dei prodotti che si realizzano al crescere della
esperienza conseguente all’aumento del volume di produzione
accumulato
35
COSTI EMERGENTI
COSTI di TRANSAZIONE
COSTI STRUTTURALI AMMORTIZZABILI
COSTI di AVVIO
36
DETERMINANTI
Dipendenza
Scambio
Prossimità
Reciprocità
Costi
Istituzionale
Necessità di ridurre la
dipendenza da risorse specifiche
Bisogno di controllo e riduzione
dell’asimmetria nella gestione
delle risorse critiche
Stimolo che scaturisce dalla
condivisione di valori, finalità, cultura
Finalità di raggiungimento di
mutui vantaggi
Tensione verso la minimizzazione dei
costi di transazione e di produzione
Ricerca di legittimazione e
consenso socio-istituzionale
37
FIDUCIA 1
MECCANISMO che può ridurre l’incertezza nei processi
di integrazione e facilitare il funzionamento dei sistemi
ASPETTATIVA di esperienza positiva maturata sotto
condizioni di incertezza in presenza di carico cognitivo ed
emotivo da permettere di superare la soglia della speranza
GESTIONE comune dei partecipanti delle diverse tipologie
di rischio da fronteggiare in una attività di cooperazione
38
FIDUCIA 2
CONTRACTUAL
TRUST
COMPETENCE
TRUST
GOODWILL
TRUST
SYSTEM
TRUST
fiducia dei contraenti rispetto all’ipotesi che la
controparte rispetti gli obblighi contrattuali
assunzione che i partner abbiano le competenze
necessarie per svolgere le attività previste
convinzione che i partner vadano oltre le previsioni
contrattuali al fine di svolgere meglio le loro attività
esistenza di strutture istituzionali e/o standard di
comportamento in grado di favorire la partnership
39
FIDUCIA 3
CONTRACTUAL
TRUST
COMPETENCE
TRUST
GOODWILL
TRUST
SYSTEM
TRUST
FASE INIZIALE
regole - norme - informazioni
DURANTE
missione - valori - cultura
40
ASSETTI
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RIC
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TR
UT
TU
RE
Planning Alliance
Bridge Board
Contracting AllianceHolding Company
Virtual Mergers
Asset Mergers
41
SINTESI
una organizzazione è una sistema
il sistema è composto da più variabili
le variabili sono interdipendenti fra loro
non esiste un modello organizzativo reale
una organizzazione coerente è efficace
il sistema è aperto all’esterno
42
INNOVAZIONE 1
COERCITIVO AUTOREVOLE DEMOCRATICO BATTISTRADA AFFILIATIVO ALLENATORE
TASK dettagliato chiaro condiviso mostrato tratteggiato sostegno
COMUNICAZIONE poco ascolto molto ascolto molto ascolto poco ascolto poco ascolto molto ascolto
CONTROLLO one to one sul risultato sulla fiduciastandard
personaledelegato congiunto
FEEDBACK negativopositivo
negativopositivo assente positivo
positivo
negativo
43
INNOVAZIONE 2
VALUTAZIONE
BISOGNI
DEFINIZIONE
OBIETTIVISTRATEGIA
CAMBIAMENTO
VALUTAZIONE
RISULTATO
analisi
preliminare
domande
ipotesi
raccolta
informazioni
elaborazioni
analisi
feedback
formulazione
obiettivi
piano di azione
test e taratura
implementazione
valutazione
rinforzo
MODELLO PROCESSIVO rappresenta i passi fondamentali attraverso i quali si realizza il processo
44
INNOVAZIONE 3
SCOPI
chiarezza degli obiettivi
accordo sugli obiettivi
STRUTTURA
disegno dell’organizzazione
servizi forniti
RICOMPENSE
meccanismi che
rispondono ai bisogni
RELAZIONI
rapporti tra i membri
e le tecnologie
MECCANISMI
tecnologie sistemi
strumenti
LEADERSHIP
MODELLO SISTEMICO descrive le interazioni tra i meccanismi del processo
45
INNOVAZIONE 4
SISTEMA
TECNOLOGICO
SISTEMA
COLLEGAMENTO
SISTEMA
SOCIOLOGICO
ambiente fisico
impianti di produzione
flusso dei materiali
flusso delle informazioni
procedure – prassi
struttura organizzativa
leadership
sistemi di governo
individui e gruppi
organizzazione informale
relazioni
bisogni e motivazioni
MODELLO SOCIO-TECNICO esamina le interrelazioni tra componenti hard e soft