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_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 607-S03 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-684-064. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1984 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

D A V I D H . M A I S T E R

La psicologa de las colas de espera1

Introduccin

En una de una serie de memorables anuncios por los cuales se ha hecho justamente famoso, Federal Express (el servicio de entrega rpida de paquetes) se haca la siguiente observacin: Esperar es frustrante, desmoralizante, desesperante, enervante, molesto, increblemente caro, y te hace perder el tiempo2. La verdad de esta afirmacin no puede negarse: en una sociedad moderna, pocos consumidores de servicios habr que no hayan sentido en algn momento cada una de las emociones identificadas por los publicistas de Federal Express. Adems, quienes recuerden estos incidentes podrn tambin dar fe del hecho de que la experiencia en la cola de un servicio afecta significativamente a nuestra percepcin general sobre la calidad de ese servicio. Una vez que somos atendidos, nuestra transaccin con la organizacin del servicio puede ser eficiente, corts y completa, pero el sabor amargo que nos deja lo que han tardado en atendernos contamina los juicios generales que hacemos sobre la calidad del servicio.

La teora matemtica de las colas de espera ha recibido una gran atencin por parte de los investigadores acadmicos, y sus resultados y observaciones han sido aplicados con xito en una serie de entornos3. No obstante, la mayora de estos trabajos se ocupan de la realidad objetiva de las distintas tcnicas de gestin de colas; por ejemplo, los efectos que tiene sobre los tiempos de espera el aadir atendedores, la alteracin de la disciplina de la cola (el orden en que se atiende a los clientes), la aceleracin de los tiempos de servicio, etc. Lo que ha sido relativamente desatendido (al menos en la bibliografa sobre gestin) es un anlisis profundo de la experiencia de esperar4. Dependiendo del contexto, una espera de diez minutos puede parecer que no es nada o puede parecer una eternidad. En consecuencia, si los responsables de una organizacin quieren preocuparse por el tiempo que esperan sus clientes en ser atendidos, debern prestar atencin no slo a los tiempos de espera reales, sino tambin a cmo son percibidos stos. Deben aprender a influir en cmo se siente el cliente mientras espera.

1 Est previsto que este artculo aparezca como un captulo de J. Czepiel (ed.), The Service Encounter, Lexington Books, Lexington, Mass, 1984. 2 Fortune, 28 de julio de 1980, pg. 10. 3 Para una introduccin y revisin de este tema, vase cualquier texto universitario sobre gestin de operaciones; por ejemplo, Bufa, E. S., Modern Production/Operations Management, 7 edicin, John Wiley & Sons, Nueva York, 1983. 4 Una notable excepcin, a la que se hace referencia en este texto, es la breve discusin aparecida en Sasser, W. E., J. Olsen y D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases and Readings, Allyn and Bacon, Nueva York, 1979, pgs. 88-89. Un buen resumen del trabajo de los psiclogos en esta rea es ofrecido por Doob, L. W., Patterning of Time , Yake University Press, New Haven, 1960.

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En este documento analizar la psicologa de las colas, examinando cmo se viven las esperas, e intentar ofrecer consejos especficos a las organizaciones de servicios para mejorar este aspecto de sus encuentros de servicio.

La primera y la segunda ley del servicio

Antes de examinar las leyes de la espera, es necesario considerar dos principios generales sobre los encuentros de servicio y cmo se viven stos. El primero es lo que he dado en llamar La Primera Ley del Servicio, expresada con la siguiente frmula: La satisfaccin es igual a la percepcin menos la expectativa. Si esperas un cierto nivel de servicio y percibes que el servicio recibido es ms alto, sers un cliente satisfecho. Si percibes el mismo nivel que antes, pero esperabas un nivel ms alto, estars decepcionado y, por tanto, sers un cliente insatisfecho. Naturalmente, tanto lo que se percibe como lo que se espera son fenmenos psicolgicos: no son realidad. Por consiguiente, dos son los principales modos de influir en la satisfaccin del cliente con las esperas (y con otros aspectos del servicio): trabajando en lo que espera el cliente y en lo que percibe el cliente.

Sasser, Olsen y Wyckoff ofrecen buenos ejemplos de la gestin de la percepcin y la expectativa de los tiempos de espera. En el caso de lo primero, ponen el siguiente ejemplo: Un conocido grupo hotelero reciba quejas de los huspedes por los excesivos tiempos de espera para tomar los ascensores. Despus de un anlisis de cmo se poda mejorar el servicio de los ascensores, se propuso instalar espejos cerca de donde los huspedes esperaban. La tendencia natural de la gente a comprobar su apariencia personal redujo las quejas sustancialmente, aunque la espera real por los ascensores no haba cambiado5. Para ilustrar cmo se pueden gestionar explcitamente las expectativas, sealan que algunos restaurantes siguen la prctica de indicar a sus clientes un tiempo de espera superior al tiempo esperado. Si la gente est dispuesta a aceptar esperar ese tiempo, estar bastante satisfecha si se sientan antes, y as iniciarn la comida con un nimo ms positivo6.

Este ltimo ejemplo merece explorarse ms. Cuando he comentado esta ancdota con empleados de servicio, siempre me han confirmado este hecho. Un camarero me hizo la siguiente observacin: Si se sientan de buen humor, es fcil mantenerles contentos. Si se sientan contrariados, es casi imposible variar su humor. Buscan fallos, razones para criticar. Como resultado de estas conversaciones, he enunciado mi Segunda Ley del Servicio: Es difcil recuperar el terreno perdido. Existe tambin un efecto halo creado en las primeras fases de cualquier encuentro de servicio. En consecuencia, si se va a gastar dinero, tiempo y atencin en mejorar la experiencia del servicio, entonces la mayor retribucin puede muy bien tener lugar en las primeras fases del encuentro de servicio. En la mayora de los casos, esto incluir tambin una experiencia de espera.

Los principios de la espera

Una vez establecida la importancia de las percepciones y expectativas en la experiencia de la espera, pasamos ahora a una serie de principios sobre la psicologa de las colas, cada uno de los cuales puede ser utilizado por las organizaciones de servicio para influir en la satisfaccin de sus clientes con los tiempos de espera. Estos principios son:

1. El tiempo desocupado parece ms largo que el ocupado.

5 Ibdem, pg. 88. 6 Ibdem, pg. 89.

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2. Las esperas previas al proceso parecen ms largas que las que se producen dentro del mismo.

3. La ansiedad hace que las esperas parezcan ms largas.

4. Las esperas inciertas son ms largas que las conocidas y finitas.

5. Las esperas no explicadas son ms largas que las explicadas.

6. Las colas injustas son ms largas que las equitativas.

7. Cuanto ms valioso sea el servicio, ms esperar.

8. Las esperas en solitario parecen ms largas que acompaado.

Examinaremos cada uno de estos principios.

Principio 1: El tiempo desocupado parece ms largo que el ocupado

Como observ el conocido filsofo William James: El aburrimiento es el resultado de estar atento al paso del tiempo. Una versin ms coloquial podra ser: El que espera, desespera. La verdad de este principio ha sido descubierta por muchas organizaciones de servicio. En muchos restaurantes es prctica comn repartir mens entre los clientes para que los lean mientras esperan en la cola. Adems de acortar la percepcin del tiempo, esta prctica tiene el beneficio aadido de acortar el tiempo de servicio, ya que los clientes estarn listos para pedir una vez que estn sentados y no alargarn el tiempo que ocupan una mesa mientras deciden qu van a comer. Una tctica similar es convertir el rea de espera en un bar, lo cual, adems de ocupar el tiempo de los clientes, supone unos ingresos extra para el restaurante. Se puede hacer uso de carteles, material de lectura, incluso de luces cambiantes, bolas rodantes y otros juguetes para adultos para distraer al cliente y evitar que est atento al paso del tiempo. Los restaurantes temticos (como Victoria Station) que proporcionan objetos interesantes para examinar tambin aplican la leccin de ocupar las esperas como medio de potenciar el servicio.

En algunas situaciones, como las esperas telefnicas, es difcil llenar el tiempo de un modo constructivo. La msica ambiental que ponen algunas organizaciones cuando sus agentes estn ocupados es, para mucha gente, ms una molestia aadida que un pasatiempo. En buena medida, esto es debido a que la actividad (escuchar msica) no tiene nada que ver con la actividad de servicio que se va a dar, mientras que el uso de mens y bares integra con xito la experiencia de la espera en la experiencia total del servicio. Esto indica que la actividad ofrecida para llenar el tiempo debera: a) proporcionar un beneficio, y b) estar relacionada de alguna forma con el encuentro de servicio que sigue a continuacin. El mejor ejemplo de esto que yo he conocido con relacin a las esperas telefnicas es la historia de los equipos deportivos que, cuando las lneas estaban ocupadas, reproducan las jugadas ms destacadas del partido de la semana anterior. En un incidente memorable, una persona, cuando fue transferida de la cola al recepcionista, grit: Vuelva a ponerme, (fulano) est a punto de marcar!.

Debe sealarse, sin embargo, que puede haber circunstancias en las que un servicio decida llenar el tiempo con una actividad no relacionada. En ciertos salas de espera de centros mdicos o dentistas, esto parece ser un intento consciente de distraer al paciente de la actividad que va a tener lugar, tal vez porque recordar al paciente lo que est a punto de ocurrir podra incrementar sus temores y, por tanto, hacer la espera ms incmoda. Yo personalmente no puedo dar fe de esto (he ledo demasiadas revistas National Geographic). Incluso en este contexto, es posible proporcionar distracciones relacionadas con el servicio. Muchas clnicas ofrecen cintas de vdeos con instrucciones, bsculas y cuadros de agudeza visual en la sala de espera: yo he visto pacientes alegremente ocupados con termmetros de

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autoexamen, equipos para fortalecer la respiracin y dems. El tiempo se puede ocupar no slo con distracciones, sino tambin con movimientos. A este respecto, es interesante recordar la diferencia entre el sistema de colas mltiples de los McDonalds (donde cada atendedor tiene una cola separada de gente esperando) y el de Wendys, que es un sistema de mltiples fases: el primer atendedor toma el pedido; el segundo prepara la hamburguesa; el tercero, la bebida, etc. En el primer sistema, en el que un atendedor se ocupa del pedido total de un cliente, la cola fsica es ms corta, pero avanza espordicamente. En el segundo sistema, en el que cada cliente pasa por una serie de fases, la cola fsica es ms larga, pero avanza (a pasos ms pequeos) ms continuamente. En esta ltima situacin, el cliente puede ver indicios de progreso.

Una atencin similar al sentido del movimiento puede verse en Disneylandia, donde la longitud de una cola para una atraccin a menudo se disfraza haciendo que doble esquinas. De ese modo el cliente no puede juzgar la longitud total de la cola. Gracias al ritmo al que las atracciones van absorbiendo gente, la espera real no es tan larga. No obstante, la visin de un gran nmero de personas esperando puede hacer que parezca larga. Centrando la atencin de los clientes en el ritmo del progreso en vez de en la longitud de la cola, se intensifica la experiencia de la espera.

Principio 2: Las esperas previas al proceso parecen ms largas que las que se producen dentro del mismo

Una de las otras virtudes de repartir mens, ofrecer un bar y otros mtodos de llenar el tiempo relacionados con los servicios es que transmiten la sensacin de que el servicio ha empezado: sabemos que usted est aqu. La gente que espera establecer el primer contacto humano con la organizacin del servicio es mucho ms impaciente que aquellos que han empezado: las esperas previas al proceso parecen ms largas que las que se producen cuando ya se ha iniciado ste. Existe un miedo a ser olvidado. (Cuntas veces ha ido el lector donde el matre para comprobar que su nombre sigue en la lista?) Muchos propietarios de restaurantes ordenan a sus camareros que vayan a la mesa tan pronto como los clientes se han sentado para decirles: En cuanto pueda estoy con ustedes, despus de haber atendido aquella mesa de all. Esta leccin es aplicada por esas empresas de pedidos por correo que acusan rpidamente recibo de un pedido con el mensaje: Su pedido est siendo procesado. Entrega esperada: de 4 a 6 semanas. Incluso si el mensaje de 4 a 6 semanas estaba en el anuncio inicial o catlogo (otro ejemplo de gestin de las expectativas), al cliente que ha enviado un cheque podra preocuparle que su pedido no hubiera llegado. El acuse de recibo le asegura al cliente que el servicio se ha iniciado.

Una clnica en la que no haba que pedir hora decidi introducir un sistema de seleccin. Segn este sistema, todos los pacientes eran atendidos primero por un enfermero que registraba el nombre y los sntomas del paciente y decida si deba ser tratado por un enfermero titulado o visitarlo un mdico. Aunque la inclusin de este paso en el proceso no tena ningn impacto sobre el tiempo que se tardaba en ver a un proveedor de servicios mdicos (llenaba un tiempo de espera que, de otro modo, no sera ocupado), las encuestas mostraban que los pacientes estaban satisfechos con los menores tiempos de espera. El objetivo era, por supuesto, que percibieran que haban entrado en el sistema.

Principio 3: La ansiedad hace que las esperas parezcan ms largas

Una gran parte de la preocupacin que sentimos por empezar se debe, como se ha sealado antes, a la ansiedad. En los casos citados, la ansiedad tena que ver con que si uno haba sido olvidado o no. No obstante, la ansiedad puede tener otros orgenes. Hay alguien que, despus de elegir una cola en un supermercado o aeropuerto, no se haya preocupado por si haba elegido la cola equivocada? Mientras

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estamos en la cola, pensando si debemos cambiarnos, nuestro nivel de ansiedad se incrementa, y la espera se vuelve intolerable. Esta situacin es contemplada por la llamada Ley de Erma Bombeck: La otra cola siempre se mueve ms rpido. En un vuelo reciente de Eastern Shuttle (sin reserva de asiento), mis compaeros de viaje formaron una agitada cola en la puerta de embarque bastante antes de la hora de salida del vuelo, lo que llev al encargado a anunciar: No se preocupen, el avin es grande: todos cabrn. El cambio en la atmsfera de la sala de espera fue notable. Similares esfuerzos de lidiar con la ansiedad del cliente pueden verse cuando las aerolneas anuncian a bordo que se estn reteniendo vuelos de enlace por un vuelo retrasado, cuando los gerentes de los cines se pasean por la cola asegurando a los clientes que entrarn, cuando agentes de servicio al cliente en vestbulos de aeropuertos tranquilizan a los clientes asegurndoles que esperan en la cola correcta y tienen tiempo suficiente para tomar el avin.

Uno de los ejemplos peores que conozco en materia de gestin de la ansiedad es cuando estoy a la espera de un vuelo y el agente recoge mi billete. Entonces estoy ansioso no slo por si tomar el avin, sino tambin por si recuperar mi billete. Despus de todo, es transferible y ya est pagado: me han pedido que renuncie a controlar la situacin. Al menos, si tuviera mi billete, podra cambiar de opinin y acudir a otra compaa. Siempre me han devuelto mi billete, pero me produce ansiedad entregarlo. Por qu no puedo simplemente dar mi nombre? Mi consejo para los gerentes en estos casos es el siguiente: pregntense qu les podra preocupar a los clientes (racional o irracionalmente) y encuentren modos de eliminar esa preocupacin.

Principio 4: Las esperas inciertas son ms largas que las conocidas y finitas

La ms profunda fuente de ansiedad del que espera es cunto tiempo tendr que esperar. Si me dicen que el mdico tardar 30 minutos en recibirme, experimento una molestia inicial, pero luego me tranquilizo aceptando la inevitabilidad de la espera. Sin embargo, si me dicen que pronto estar libre, me paso todo el tiempo en un estado de nerviosa anticipacin, incapaz de distraerme con el libro que he trado conmigo, temeroso de salir a hacer un recado y volver. Me quedo all sentado preguntndome: Cunto tiempo durar esto?. Mis expectativas estn siendo mal gestionadas. El piloto que anuncia repetidamente slo unos minutos ms no hace sino aadir lea al fuego cuando la espera sigue y sigue. No slo me estn obligando a esperar, sino que adems me estn engaando.

Un buen ejemplo del papel de la incertidumbre en la experiencia de la espera lo ofrece el sndrome de la cita. Los clientes que llegan temprano a una cita esperarn tranquilos hasta la hora programada, incluso si es una significativa cantidad de tiempo en trminos absolutos (por ejemplo, 30 minutos). Sin embargo, una vez rebasada la hora de cita, incluso una espera corta (por ejemplo, 10 minutos) se vuelve cada vez ms molesta. La espera hasta la hora de la cita es finita; ms all de ese punto no tiene un lmite conocido. Es de notar que los sistemas de citas son, en la prctica, problemticas herramientas de gestin de las colas. Tienen el problema de que algunos clientes pueden concertar citas y luego no presentarse, un problema endmico de las aerolneas, los hoteles, los dentistas y los peluqueros. Adems, a menudo es difcil decidir qu lapso dejar entre cita y cita. Si el lapso es demasiado grande, el atendedor se queda sin hacer nada hasta la cita siguiente. Si el lapso es demasiado pequeo, el atendedor no da abasto y las citas empiezan a acumular retrasos. ste es un problema particularmente grave, ya que al darle a un cliente una cita, se crea en l una expectativa especfica sobre los tiempos de espera, y si esta promesa no se cumple, la espera parece ms larga que si no se le hubiera dado una cita. Esto no significa que no deban usarse nunca los sistemas de citas: despus de todo, son un modo de darle al cliente una expectativa finita. No obstante, debera reconocerse que una cita define una expectativa que debe cumplirse.

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Principio 5: Las esperas no explicadas son ms largas que las explicadas

Si llamo por telfono a un taxi en una fra y nevosa maana, tengo la expectativa de que mi espera ser ms larga que en un da claro y soleado. En consecuencia, espero con mucha ms paciencia: comprendo las causas de la demora. Similarmente, si el recepcionista de un mdico me informa de que ha tenido lugar una urgencia, puedo esperar con mayor ecuanimidad que si no s lo que est pasando. Los pilotos de las aerolneas entienden bien este principio: los anuncios a bordo estn plagados de referencias a lentos agentes de handling, niebla sobre Podunk, controles de seguridad e instrucciones de autorizacin de los controladores areos. La explicacin que me dan puede o no exculpar al proveedor del servicio, pero es mejor que ninguna explicacin. La mayora del personal de servicio reconocer la pregunta: Qu pasa?. Se hace repetidamente en situaciones de espera. La falta de una explicacin es uno de los principales factores que aumentan mi incertidumbre sobre la duracin de la espera. Si yo s que hay un retraso debido a la necesidad de autorizar el aterrizaje del avin, tengo un mejor sentido de cunto durar la espera que si me dejan que fantasee sobre las posibles causas. No obstante, la duracin de la espera no es la nica razn para desear una explicacin. Como sealaban los anuncios de Federal Express, esperar, entre otras cosas, es desmoralizante. Esperar sin saber lo que ocurre crea un sentimiento de indefensin, que con frecuencia desemboca en una visible irritacin y grosera por parte de los clientes cuando acosan al personal de servicio en un intento de reclamar su rango de clientes que pagan. A su vez, este comportamiento hace que al personal de servicio le cueste mantener su ecuanimidad. (En un vuelo bastante retrasado, un empleado de la cabina se vio obligado a anunciar a los pasajeros: Por favor, tengan la bondad de ser amables; de ese modo podremos pagarles con la misma moneda.)

Naturalmente, las explicaciones justificables tendern a calmar al cliente que espera ms que las explicaciones no justificables. Un sutil ejemplo de esto es la prctica de muchas cadenas de comida rpida de ordenar a su personal de servicio que tomen sus descansos fuera de la vista de los clientes que esperan. El ver a personal de servicio, aparentemente disponible, sentado sin hacer nada mientras los clientes esperan, es una fuente de irritacin. Incluso si ese personal est, de hecho, ocupado (por ejemplo, el cajero de un banco que no est atendiendo a los clientes, sino ordenando papeles), el ver a personal de servicio que no est atendiendo a los clientes es algo no explicado: el cliente piensa que est esperando ms de lo necesario. La explicacin de que el personal ocioso est descansando o realizando otras tareas suele ser menos que aceptable.

Principio 6: Las colas injustas son ms largas que las equitativas

Como sealaban Sasser et al., una de las ms frecuentes causas de irritacin mencionada por los clientes de los restaurantes es que pasen a la mesa clientes que han llegado despus que ellos. La sensacin de que alguien ha conseguido colarse hace que incluso el cliente ms paciente pierda los estribos. Es vital poner mucho cuidado en ser equitativo7.

En muchas situaciones de espera, no hay un orden visible en la cola. En estas situaciones, como la de esperar un tren en el metro, el nivel de ansiedad demostrado es alto, y el grupo que espera es ms una muchedumbre que una cola. En vez de relajarse, el individuo est todo nervioso y preocupado por que se preserve su prioridad en la cola. Como se ha sealado antes, las esperas agitadas parecen ms largas que las relajadas. Por esta razn, muchos centros de servicios tienen un sistema en el que los clientes toman un nmero y son atendidos en estricto orden numrico. En algunos centros se muestra en un lugar prominente el nmero de la persona que est siendo atendida en esos momentos; de ese modo los clientes pueden calcular los tiempos de espera.

7 Ibdem, pg. 89.

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Estos sistemas pueden funcionar en aquellas situaciones en las que la norma que rige la disciplina de la cola es la FIFO (first in first out el primero en entrar es el primero en salir). No obstante, no siempre es se el caso. Un buen ejemplo es el del centro mdico que incumple la norma FIFO para atender casos urgentes. Tambin es conocido el ejemplo del restaurante que tiene un nmero limitado de mesas para dos personas, cuatro personas y grandes, y sienta a los clientes haciendo corresponder el tamao del grupo de comensales al tamao de la mesa. Un ltimo ejemplo son las cajas de pago rpido de los supermercados, habilitadas para los clientes que slo han comprado unos pocos artculos. Todos estos casos representan desviaciones de la norma FIFO. En algunos de ellos, los clientes aceptan las normas sobre la prioridad por considerarlas equitativas y las observan: por ejemplo, las cajas de pago rpido de los supermercados. (La amplia aceptacin de esta norma es ilustrada por la famosa historia del estudiante de Cambridge, Massachusetts, quien, con unos 20 o 30 artculos, estaba en la cola de 8 artculos o menos. Un cliente que estaba detrs del estudiante observ: Usted o es de Harvard o no sabe contar, o es del MIT y no sabe leer). En otros ejemplos, como el del restaurante con tamaos distintos de mesas, la norma de sentar a los comensales en funcin del tamao del grupo es menos aceptada por los clientes, y a menudo les sienta mal. La norma puede ser til para el restaurante, pero al cliente le cuesta ms aceptar que sea equitativo. Similarmente, los centros especiales de servicio para clientes importantes pueden o no ser aceptados como equitativos. Por esta razn, muchos centros de servicio separan fsicamente los servicios de primera (por ejemplo, la facturacin de primera clase) para que no los vean los clientes regulares. De eso modo, no les sentar mal la prestacin del servicio.

Un ejemplo ligeramente diferente de los problemas de equidad en la gestin de las colas es el de la persona de servicio que es responsable no slo de tratar con los clientes presentes en el centro de servicio, sino tambin de contestar el telfono. Cuntos de nosotros no hemos tenido la experiencia de esperar mientras un recepcionista contestaba los telfonos y, por ello, estar molestos de que se diera a un cliente distante ms prioridad que a nosotros, que hemos hecho el esfuerzo de ir al centro de servicio? (El ejemplo puede extenderse a esas irritantes personas que contestan el telfono de su oficina mientras t ests en ella. Al contestar el telfono, te estn dando una menor prioridad que al desconocido que llama.)

El punto principal a destacar aqu es que el sentido de equidad de los clientes no siempre es obvio, y debe ser gestionado explcitamente. Sean cuales sean las normas sobre prioridad que se apliquen, el proveedor del servicio debe hacer denodados esfuerzos para asegurar que estas normas se corresponden con el sentido de equidad de los clientes, bien ajustando las normas, bien convenciendo activamente al cliente de que las normas son apropiadas.

Principio 7: Cuanto ms valioso sea el servicio, ms esperar

El ejemplo de la caja de pago rpido del supermercado nos recuerda que nuestra tolerancia de la espera depende del valor recibido de lo que se espera. Las cajas de pago rpido fueron instaladas porque a los clientes con slo unos pocos artculos les sentaba mal tener que esperar mucho tiempo por lo que consideraban una sencilla transaccin. Los clientes con un carro lleno de artculos eran mucho ms propensos a tolerar las colas. Las aerolneas tambin han descubierto este principio y ofrecen colas separadas (rpidas) para aquellos con transacciones sencillas (como la seleccin de asiento), las de dificultad media (facturacin de equipaje) y las complejas (compra o modificacin de un billete). La especializacin por tareas no reduce necesariamente el tiempo global de la espera en el sistema; no obstante, sirve para asignar la espera entre la base de clientes. Que el valor percibido afecta a la tolerancia de la espera lo demuestra una experiencia que todos hemos tenido en los restaurantes: aceptaremos un tiempo de espera mucho ms largo en un establecimiento de alta cocina que una casa de comidas mugrienta. En las universidades, hay una vieja norma no escrita que dice que si el profesor se retrasa, esperas diez minutos si es un profesor adjunto, quince minutos si es un profesor titular y veinte

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si es un catedrtico (o una variante parecida). Este viejo dicho ilustra perfectamente el principio de que la tolerancia de la espera depende del valor percibido del servicio (tal vez con el nfasis sobre la percepcin).

De este principio se sigue que la espera de algo de poco valor puede ser intolerable. Esto queda ampliamente ilustrado por las ganas con las que los pasajeros de un avin se levantan de sus asientos cuando ste llega a la terminal, aunque saben que tendrn que esperar todava un rato a que salgan los pasajeros que estn delante de ellos, y luego a que llegue su equipaje. El mismo pasajero que ha estado sentado pacientemente durante horas en el transcurso del vuelo, de pronto se muestra intolerante por tener que esperar un minuto o dos de ms para desembarcar, y furioso si el equipaje se demora unos minutos. Lo que ocurre, claro, es que el servicio (el vuelo) se ha acabado, y esperar para salir (cuando ya no hay ms valor que recibir) es ms enervante. Un sndrome similar se observa al ir a pagar la factura de un hotel. Con las esperas posteriores al proceso sucede lo mismo que con las esperas anteriores al proceso: parecen ms largas que las esperas de igual duracin que se producen dentro del proceso. Las posteriores, de hecho, parecen las ms largas de todas.

Principio 8: Las esperas en solitario parecen ms largas que acompaado

Uno de los sndromes que se observan en las colas es ver a los individuos sentados (o de pie) unos al lado de los otros sin hablar ni realizar ningn tipo de interaccin. Entonces se anuncia que hay una demora, y los individuos de pronto empiezan a expresar su exasperacin a los dems, preguntndose colectivamente qu sucede, y consolndose entre s. Lo que esto ilustra es que la espera en grupo es ms llevadera que la espera en solitario.

Este sndrome se aprecia claramente en los parques de atracciones como Disneylandia, o en algunas colas para comprar entradas de conciertos en las que se desarrolla un sentido de grupo, y las colas se convierten casi en encuentros de servicio por derecho propio: parte de la diversin y parte del servicio. Lo que hagan las organizaciones de servicios para fomentar el sentido de grupo y evitar el aislamiento del individuo tender a incrementar la tolerancia del tiempo de espera.

Conclusiones

Los principios presentados aqu no constituyen, ni mucho menos, una lista exhaustiva de todas las consideraciones psicolgicas implicadas en la gestin de la aceptacin de los clientes del tiempo de espera. No he abordado, por ejemplo, la importancia de las excusas explcitas y de los tonos de disculpa para preservar en el cliente la impresin de que se le considera valorado. Tampoco he analizado las diferencias culturales y de clase en la tolerancia de la espera (se dice de los ingleses que si ven una cola se ponen a ella). Espero, no obstante, que el lector que ocupa un puesto directivo haya ganado en comprensin de la complejidad psicolgica de las colas y reconozca el hecho de que se puede gestionar la experiencia psicolgica de la espera. Los principios expuestos aqu pueden ser investigados, no slo por acadmicos para su aplicabilidad general, sino tambin por directivos para su aplicacin en situaciones de servicio especficas. Aprendiendo a investigar y comprender el contexto psicolgico de sus propias colas, los directivos pueden mejorar significativamente la satisfaccin de sus clientes con el encuentro de servicio.

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