La rémunération globale

B. Gosse - MRH Rémunération

La rémunération globale

B. Gosse


Définition

• La gestion de la rémunération globale est l’activité consistant à évaluer la contribution des employés à l’organisation afin de déterminer leur rétribution monétaire et non monétaire, directe et indirecte, en accord avec la législation existante et la capacité financière.


Les principes et règles essentiels

• Le principe : la libre fixation des rémunérations • Les conventions collectives rendent obligation :

- la négociation de branche : annuelle sur les salaires ; et quinquennale sur les classifications

- la négociation d’entreprise annuelle sur les salaires effectifs (salaires bruts par catégories y compris les primes et avantages en nature)


Les principales restrictions à la liberté de fixation des salaires

• Le SMIC• L’interdiction de l’indexation non spécifique des

salaires• La non-discrimination et l’égalité des

rémunération H/F,• Le salaire des dirigeants doit correspondre à un

travail effectif• Le versement des rémunérations mensuellement et

à date fixe.


L’importance de la rémunération globaleAttirer des candidats qualifiés Le salaire doit intéresser, au moment opportun, des

personnes qualifiées à se joindre à l’entreprise. Lien avec le recrutement et la sélection

Conserver les employés compétents

Eviter que l’employé perçoive son salaire comme non équitable à l’intérieur et à l’extérieur sinon il aura envie de quitter l’organisation à la première occasion

Motiver les employés Par le lien entre la rémunération et le rendement par le biais de régimes incitatifs (bonus, cadeaux…)

Avoir un avantage concurrentiel grâce au

contrôle des coûts salariaux

La masse salariale représente une part importante des budgets de la plupart des organisations.

Faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques

L’élaboration d’un régime de rémunération attrayant peut permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs de croissance rapide, de survie ou d’innovation

Administrer les salaires conformément aux lois

-principe de liberté de fixation des salaires

- conventions collectives


Éléments de la rémunération globaleRémunération globale

Rétribution intrinsèque (non monétaire)

-Sécurité d’emploi

-Symboles de statut

-Marques de reconnaissance sociale

-Satisfaction personnelle au travail

Rétribution extrinsèque (monétaire)

Rémunération indirecte

Rémunération directe


Rémunération directe

Salaire de base

(Incluant primes fixes, modulation individuelle, compléments de salaire et heures supplémentaires)

Rémunération au rendement :

- part individuelle réversible (bonus, commission, gratification…)

- part d’équipe réversible (bonus, prime d’objectif…)


Rémunération indirecte

Avantages en nature

-Frais de représentation

-Frais déplacement

-Logement de fonction

-Voiture de société

-Téléphone personnel

-Gratification en nature (voyage, cadeau…)

-Membre d’une organisation professionnelle

Avantages financiers

-Intéressement

-Participation

-Plan d’épargne

-Actionnariat

-Stock-options

Avantages éloignés

-Complément retraite

-CET

-Assurance-vie

-Bourse d’étude pour enfants

-Restaurant d’entreprise ou ticket restaurant

-Mutuelle maladie

-Assurance automobile

-Assurances diverses

- prévoyance familiale

-Invalidité permanente et temporaire


L’intérêt de la RI

• Pour l’employeur, elle permet de réduire les facteurs de stress environnementaux susceptibles d’influer sur le rendement des employés

• Avantages fiscaux et sociaux pour un bon nombre d’éléments


Aspects à considérer

• Attrait

• Rétention

• Contrôle des coûts


Connaître les besoins des employés

• Quels avantages sociaux considérez-vous comme les plus importants ? Pourquoi ?

• Comment pourrions-nous améliorer le régime de rémunération indirecte afin de mieux répondre à vos besoins ?


Difficulté de gérer la RI

• Offrir des régimes intéressants adaptés aux besoins des employés

• Des régimes intéressants et compétitifs pour attirer et conserver les employés compétents.


Autres formes de rétribution

• Symboles de statut : grandeur et emplacement du bureau, tapis, rideaux, tableaux, reconnaissance formelle, plaque murale

• Marques de reconnaissance sociale : rencontres amicales, reconnaissance informelle, éloges, compliments, invitation à dîner, rencontres après le travail

• Satisfaction personnelle au travail : travail intéressant, sentiment d’accomplissement, prestige de l’emploi, diversité des tâches, confiance en soi, horaire de travail, autonomie au travail, participation au développement de l’entreprise


L'élaboration d'une échelle de salaires

Elle implique une démarche comprenant cinq étapes - Analyse et spécifications des postes- Evaluation des postes, c'est à dire attribution d'une valeur permettant de classer ultérieurement les différents postes ;

• - Etablissement d'une classification permettant de disposer les emplois compte tenu de leur spécificité et de leur proximité

• - Définition d'une échelle de rémunérations permettant d'affecter les emplois ainsi classés, d'une "certaine valeur"

• - Modulation, à l'aide de fourchettes ou d'écarts indiciaires, de la valeur intrinsèque des différents emplois.


Étapes clés dans l’élaboration de la rémunération

Analyse des postes

Description de l’emploi Spécifications de

l’emploiAnalyse de tous les emplois en utilisant une méthode

unique

Établir la valeur des emplois

Élaborer une politique salariale

Élaborer une politique salariale

Vérifier la valeur sur le marché des différents emplois ou benchmarking

Établir des critères qui limiteront les variations de salaires à l’intérieur des fourchettes prévues pour chaque emploi (ancienneté, scolarité, performance…)

I- équité interne

II- équité externe

III- équité individuelle


Équité, performance, motivation et fidélisation

Satisfaction Non satisfaction

Satisfaction -Turn over bas

-Absentéisme bas

-Peu de plainte

-Turn over élevé

-Absentéisme élevé

-plainte

Non satisfaction

-Haut niveau d’activité syndicale

-Beaucoup de plaintes sur l’inégalité du système

-Turn over élevé

-Absentéisme élevé

-Beaucoup de plaintes

-Activité syndicale forte

Comparaison externe

Com

para

ison

in

tern

e


Le cafeteria-plan

• Sur le principe de la « cafétéria » ou du « libre-service », il s’agit d’établir un certain nombre de menus fixes d’avantages sociaux plutôt qu’un seul imposé à l’ensemble du personnel.

• Tient compte des différentes étapes de la vie d’un individu, les besoins en prévoyance d’un jeune célibataire, ne sont pas les mêmes que ceux de salariés ayant des enfants à charge ou que ceux des salariés plus âgés.


En pratique…• Se limite à proposer aux salariés de choisir entre

plusieurs options de coût équivalent en matière de prévoyance sociale.

• Possible, après un bilan social individualisé d’opter pour telles ou telles options à sa convenance.

• Un dossier explicatif des différents bugets accompagne le bilan social et permet au salarié d’opter en toute connaissance de cause

• Si le salarié ne fait pas parvenir sa réponse des choix pour une date donnée, l’entreprise optera elle-même comme dans le passé.


Les avantages…

• Point vue du salarié : correspond aux étapes de la vie, correspond avec la montée de l’individualisme

• Point vue des employeurs : prise de conscience des avantages économiques et du coût des avantages sociaux ; réponse mieux adaptée à chacun sans augmenter le régime protecteur collectif ; maîtrise des coûts et plus de flexibilité ; augmentation du sentiment d’appartenance du corps social.


• Point de vue des syndicats : si aucune remise en cause de la protection collective en particulier en retraite et prévoyance, ils sont bons à prendre

• Point vue assureurs : véritable manne financière, un créneau très intéressant.


Les inconvénients…• Point vue du salarié : comparaison entre salariés devient

difficile ; difficulté de faire des choix entre des options très hétérogènes.

• Point vue des employeurs : quelques réticences ; système non paternaliste ; implique une quantification monétaire des divers périphériques ; travail et coût important pour les DRH ; nécessite une bonne communication des choix ; nécessaire d’avoir des spécialiste (Comp &Ben) ; pas d’impact sur la motivation ; augmente la complexité de la gestion des salariés et de la comptabilité ; le coût de certaines options dépend du nombre d’adhérents.


• Point de vue des syndicats : individualisation allant à l’encontre du principe de solidarité ; peur de remettre en cause les années de conquêtes sociales ; peur de l’engouement des salariés ;

Système encore peu fréquent en France mais qui a un potentiel de développement très fort et soutenu par les assureurs.


Rémunération fixe

Pour le commercial :

Revenus réguliers, protection par rapport aux fluctuations conjoncturelles, peu de pression, favorise le travail qualitatif, favorable aux commerciaux débutants

Résultats et efforts non récompensés, non stimulant, peu d’évolution de rémunération, pas d’indemnité clientèle en cas de licenciement.


Pour l’entreprise :

Charge structurelle connue, simplicité du calcul, maîtrise du coût global de la MS, cohésion de l’équipe

Peu de réactivité, turn over des meilleurs, nécessite la mise en place de système de contrôle de l’activité, charge fixe incompressible, peu de moyens de pressions, pas d’émulation interne.


Rémunération variable

Elle est constituée de primes ou de commissions ou d’un mix des deux :

- prime : contrepartie d’un résultat prévu (ou dépassé = bonus) défini par des objectifs

- commission : % du CA ou de la marge.


Pour le commercial :

Reconnaissance de l’effort et/ou des résultats ; favorable à des marchés matures et/ou de conquête ; autonomie du travail ; possibilité de salaire important ; adapté à des cycles de vente rapide.

Rivalité interne ; propriété du premier contact ; rémunération aléatoire ; tributaire de la conjoncture et moyens déployés par l’entreprise ; durée hebdomadaire de travail élevée ; versement décalés


Pour l’entreprise :Effet stimulant sur la force de vente ; adaptation

aux variations du marché ; émulation interne ; écrémage des moins performants ; accroissement de l’effort individuel voire collectif

Définition de critères pertinents et acceptés par la FDV ; recherche du quantitatif ; équité dans le potentiel des secteurs ; recherche de prise de commande plus que de prospection ; incertitude sur le niveau de MS ; turn over important = coût élevé de la formation ; complexité des calculs.


Objectifs quantitatifs/qualitatifs

• Obj quantfs : lorsqu’ils sont donnés pour une période déterminée, ils s’appellent des quotas. Ils peuvent être fixé par zone géographique, produit, type de clientèle, par canal de distribution.

• Obj qualtfs : remontée d’informations pertinentes, suivi administratif, fidélisation client, contribution à des projets transversaux, qualité des relations avec les clients, fiabilité des prévisions, identification de la cible, collecte d’informations sur la concurrence et enrichissement base de données.

Documents

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