La risposta alla sfida digitale nel banking TALENTI...2019/11/19 · La risposta alla sfida digitale nel banking sono i TALENTI La proprietà intellettuale è riconducibile alla fonte

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SPECIALE - RISORSE UMANE

La risposta alla sfida digitale nel banking

sono i TALENTI

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Matteo Radice, Managing Director e Partner - Responsabile della Practice PopThe Boston Consulting Group

Il digitale ha iniziato a scuotere il banking già anni fa. Tra i motori del cambiamento, hanno giocato un ruolo fondamentale le sempre più rapide innovazioni tecnologiche (nuove piattaforme digitali, intel-ligenza artificiale, blockchain…). Trend che hanno spinto a un cam-bio di paradigma nelle preferen-ze dei consumatori e nei processi aziendali della clientela bancaria e, di conseguenza, a ricercare un profondo rinnovamento anche nelle strutture più “statiche” del banking. Altro fattore di accelerazione ver-so il digitale è il fenomeno delle FinTech (Financial Technologies), che inizialmente in modo più timi-do ma sempre più attraverso una concorrenza aperta – provenien-te spesso da settori inaspettati, come piattaforme online (Google Pay), chat (WeChat) e mobile (Ali-pay, Apple Pay) – stanno definen-do un nuovo modo di “fare ban-ca” e progressivamente invadono spazi importanti del core business bancario, come il mondo dei pa-gamenti e del credito. Per vincere la partita digitale, o quanto meno cavalcarla, la sola tecnologia non basta. Il successo passa dalla capacità di attrarre, sviluppare e fare leva sui talenti: comprendere come farlo diventa fondamentale. Alla questione ta-lenti digitali, Boston Consulting Group ha dedicato il suo ultimo

studio “Decoding Digital Talents”: un dizionario per comprenderne le sfumature di linguaggio, le nuo-ve ambizioni e fornire una chiave interpretativa ai comportamenti della workforce del futuro. Dallo studio, che ha raccolto in-formazioni da 366mila persone a livello globale, l’impatto dei trend digitali descritti appare subito evidente: più del 60% degli inter-vistati ritiene che la propria attua-le posizione lavorativa subirà un impatto significativo dalle nuove tecnologie nel breve-medio pe-riodo e la percentuale sale al 73% se consideriamo esclusivamente persone con un livello avanzato di conoscenza del digitale. Questi impatti riguarderanno tutta l’or-ganizzazione interna del banking, dall’IT al marketing. Numeri che, con diverse sfumature in funzione al paese e allo stadio di maturità dell’organizzazione, trovano ri-scontro sul campo anche nei più recenti lavori di trasformazione e pianificazione strategica della workforce che BCG ha condotto per grandi istituti finanziari.

Comprendere i talenti digitaliCi sono tre aspetti importanti per comprendere i talenti digitali, che tracciano una discontinuità rispetto al passato: l’attenzione allo status di esperto più che alla posizione gerarchica, la ricerca di mobilità per alimentare la crescita di com-

petenze e un cambio di pesi nel valutare il lavoro ideale.A differenza di profili “non tecni-ci” che, per lo più, ambiscono a coprire posizioni manageriali che li affermino in azienda, per i talen-ti digitali l’obiettivo principale non è il ruolo ricoperto in azienda, ma essere riconosciuti dalla business community e all’interno del proprio settore come dei veri esperti. Que-sto fenomeno guida il mercato e lo rende molto mobile, liquido e con grosse divergenze tra Paesi se os-serviamo i flussi di risorse entranti e uscenti in ambito digitale. I digital talent sono molto propen-si alla mobilità. Circa due terzi del pool di esperti digitali che hanno partecipato alla ricerca, si sono dichiarati disponibili a trasferirsi all’estero per seguire le proprie ambizioni di carriera, che, come accennato, non necessariamente si sposano con una crescita verso ruoli di maggior rilievo all’interno dell’organizzazione. In coerenza con le tendenze dichia-rate dalle generazioni di lavoratori più giovani, i digital talent ripongo-


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no importanti aspettative, e spesso basano le proprie scelte in ambi-to lavorativo, sulle opportunità di maturare significative esperienze professionali e di apprendimento, insieme alla ricerca di un migliore equilibrio tra vita e lavoro. Molto più peso viene dato, quindi, ad aspetti di contesto che non sono sempre comunicati appropriata-mente all’esterno, ma che divente-ranno maggiormente rilevanti per attrarre questa categoria (es. work-life balance, lavoro in team, condi-visione strutturale di esperienze su tematiche tecniche).

La gestione dei talenti digitali nel bankingL’attrazione e la gestione efficace di talenti digitali nel banking passano attraverso un profondo ripensamen-to dei principali processi in ambito organizzativo ed HR. Tipicamente questo si accompagna ad una chiara comunicazione dell’agenda digitale ambiziosa sia all’interno ma soprat-tutto all’esterno, al fine di rafforzare l’employer branding in un settore spesso percepito come estrema-mente tradizionale.Il punto di partenza per le istituzio-ni finanziarie è comprendere come i trend e i più recenti strumenti di digi-talizzazione (AI, robotica, nuove piat-taforme tecnologiche…) possano essere messi a servizio del business bancario per creare valore, in primis per i propri clienti, e declinarne im-

patti e requisiti sulla forza lavoro con una logica di medio lungo periodo.Lo sforzo necessita un’azione coor-dinata di tutte le anime della banca insieme alle funzioni coinvolte nella gestione delle risorse umane, ed è molto differente dai tradizionali eser-cizi di pianificazione strategica, che spesso hanno seguito logiche “di continuità” rispetto al passato foca-lizzandosi soprattutto su aspetti più numerici che di contenuto o com-petenza. Guardare ai talenti digitali richiede invece un importante lavoro per catturare e comprendere tutti gli elementi di innovazione introdotti, attraverso approcci e tool adeguati (ad esempio facendo leva su people analytics).Questa diviene la base per poter declinare leve organizzative ed HR necessarie per creare un ambiente attrattivo per i talenti digitali: intro-duzione di nuovi percorsi di carrie-ra dedicati ai profili digitali, nuovi meccanismi di performance mana-gement e assessment delle risorse, strategie e nuovi strumenti di lear-ning, piani di re-skilling delle risorse e, infine, revisioni strutturali ai più tra-dizionali processi di sourcing, recrui-ting e talent management. L’azione combinata delle leve citate può por-tare benefici sostanziali per la banca. Per esempio, in alcuni casi recenti condotti in istituti finanziari abbiamo rilevato una riduzione fino al 35% del turnover di risorse “critiche” in speci-fiche aree, una riduzione fino al 20%

del tempo dedicato a pure attività di coordinamento, nonché benefici im-portanti per la funzione risorse uma-ne stessa, con un abbassamento del 15-20% di tempo dedicato ad attività amministrative.Solo in questo modo, si può far fron-te in modo mirato e pianificato ad un mercato che, per quanto dinamico, vede una domanda di profili digita-li molto spesso superiore all’offerta. Un esempio concreto, è la necessità per le banche di vincere la sfida di attrattività e competitività rispetto ad aziende tecnologiche (anche per aspetti retributivi e previdenziali), che ad oggi intercettano buona par-te di questo mercato del lavoro. Ad esempio, il management di Netflix ha impostato la propria strategia su questo tema intorno a tre domande: che cosa potrebbe ottenere il dipen-dente altrove, quanto pagheremmo per sostituire quella persona e quan-to pagheremmo per mantenere quel dipendente.

Alcuni fattori chiave di successoL’esperienza maturata sul campo nel mondo dei talenti digitali nel banking, ci ha insegnato che esisto-no alcuni ingredienti fondamentali per il successo.

• Definire e comunicare una chiara visione d’insieme sul digitale per attrarre talenti

Nell’ambito di grandi trasforma-zioni digitali, il successo arriva da


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una chiara visione di CEO e top-management, da comunicare con forza e persistenza sia all’interno che all’esterno della banca. L’intero top management si deve muovere nella stessa direzione e deve comunicare usando lo stesso linguaggio. Solo dopo che il top management è alli-neato e l’agenda e le responsabilità di trasformazione sono ben definite, si può iniziare a trasmettere una vi-sion e a farne uno strumento per at-trarre talenti sul mercato.

• Inserire i talenti all’interno di un’organizzazione “tradizionale”

La struttura segue la strategia. Dalla definizione della strategia per affron-tare la trasformazione digitale delle risorse e della creazione di un’agen-da chiara, scaturisce l’organizzazione interna. Per diffondere una nuova cultura in modo più rapido ed effica-ce, è importante creare centri d’ec-cellenza capaci di soddisfare i nuovi bisogni digitali. Ne sono un esempio team dedicati alla digital customer experience, piattaforme people e tecnologiche focalizzate su big data e advanced analytics, hub di inno-vazione anche basati su architetture “open” e di ecosistema per creare nuovi modelli di business e strategie di attacco. Una volta incubate que-ste competenze, sarà da gestire la loro permeabilità con il resto dell’a-zienda: elemento da pensare in anti-cipo, per assicurare una piena messa a valore dei nuovi talenti acquisiti.

• Trasformare il modo di formareNon è una pura gara all’acquisizio-ne. Anche in vista dei vincoli che il mercato del lavoro ci impone, dalla nostra esperienza è chiaro che uno sforzo organizzativo im-portante deriva dalla formazione di talenti interni, per ampliare le competenze delle risorse dispo-nibili. In istituzioni bancarie digi-talmente avanzate, ad esempio, i piani di re-skilling digitale sono parte integrante della strategia per diffondere la nuova cultura più rapidamente e per consentire al personale di lavorare con modalità innovative. La strategia si spinge, per i player più avanzati, fino alla creazione di vere e proprie “fac-tory” dedicate alla riconversione delle risorse. Visti i grandi numeri in gioco e la novità dei contenu-ti, questo richiede un profondo ripensamento delle piattaforme (es. self learning) e dei contenuti di learning disponibili (cataloghi sempre più modulari, percorsi guidati da intelligenza artificiale e proposte di training contestua-li), che rendano accessibili, mirati, economici ed efficaci i percorsi di formazione interna.

• Muoversi con anticipo nella trasformazione culturale

La cultura bancaria tradizionale è spesso vista come rigida e avver-sa al rischio. La cultura dei big del digitale, tuttavia, non potrebbe

essere più diversa. BCG ha rintrac-ciato cinque elementi culturali che questi hanno in comune e che ven-gono considerati anche nelle tra-sformazioni culturali nel banking: centralità del cliente; sperimenta-zione partendo dai fallimenti; abi-lità nel rispondere ai bisogni del mercato in continuo cambiamento attraverso l’adozione di nuove me-todologie di lavoro; collaborazione orizzontale e condivisione delle skills; innovazione in logica open per tenere il passo con i mutevoli trend digitali.Le istituzioni finanziarie stanno ini-ziando a lavorare sulla propria cul-tura (a partire dalla leadership), la propria organizzazione, l’ecosiste-ma dei talenti e i modi di lavorare e investire strategicamente. Il lavoro che il banking deve fare sul piano strategico e operativo per rimanere competitivo in un mercato digitale in continuo cambiamento è tanto e non prevede soste, ma avere il sup-porto di risorse preparate e che si muovono verso uno stesso obietti-vo può portare a risultati grandiosi. Adottando ora una strategia orga-nica di vera trasformazione, ci sarà il tempo di prepararsi alla prossima ondata di disruption digitale, pri-ma che colpisca.

Matteo Radice, Managing Director e Partner -

Responsabile della Practice PopThe Boston Consulting Group


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