Come ripensarei processie i prodotticon i serviziinnovativie tecnologici

LA RIVOLUZIONEDELLA MANIFATTURA DIGITALE

L'ebookè statochiuso in redazione il 19marzo2015ProprietarioedEditore: Il Sole 24ORES.p.A.-ViaMonteRosa, 91-20149MilanoCopyright Il Sole24ORES.p.A.Tutti i diritti sono riservati. E' vietata la riproduzionedei contenuti presenti suquestoprodotto.

Il progetto “Fabbrica 4.0”:dal roadshow al libro

D iffondere la cultura digitale con tutte le suepotenzialità di innovazione come strumento

per accompagnare le imprese italiane nella quartarivoluzione industriale e come leva per raggiungerel’obiettivo europeo di innalzare entro il 2020 al 20%la quota di Pil generata dal manifatturiero.Con questa filosofia il CNCT di ConfindustriaServizi innovativi e tecnologici ha promosso ilprogetto "Fabbrica 4.0", portato nelle città italianecon un road show che ha coinvolto aziende eterritorio: dal 26 novembre 2014l’iniziativa ha toccato Ancona, Napoli e Brescia, perpoi concludersi nella prima metà del prossimo mesedi giugno a Roma con l’evento nazionale.Dall’esperienza del road show è nato questo quickbook: il libro raccoglie le testimonianze e le relazioniche tracciano il percorso di Fabbrica 4.0 e proponealcune case histories di imprese che hanno saputointerpretare le opportunità dell’era digitale e sipresentano come modelli di eccellenza.

Quella stampa in 3D:moda o rivoluzione? 21

di Luca Beltrametti e Angelo Gasparre

Fabbrica 4.0, la nuovarivoluzione è digitale 9

di Gianni Potti

Business service, motoredi crescita europea del 2020 39

di Luigi Perissich

L'economia ripartecon i servizi innovativi 5

di Ennio LucarelliLa manifattura è alla basedello sviluppo economico 15

di Luca Paolazzi

Undici storie di aziendeall'avanguardianell’integrazione tra serviziinnovativi e manifatturiero 57

Prefazione

Introduzione

Capitolo3La strategia europea

Capitolo2La frontiera della stampa 3D

Capitolo1Il ruolo dell'industria

Capitolo4I casi di eccellenza

Fabbrica 4.0

Il Sole 24 Ore

SOMMARIO

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diEnnio Lucarelli *

L’ Unione europea emerge dallarecessione più lunga che abbiamai sperimentato, con graviricadute sulle imprese chehanno dovuto misurarsi con il

crollo della domanda interna edinternazionale, e con la drammaticacontrazione del credito. Le principaliconseguenze: la caduta dell'occupazione,soprattutto giovanile, ed il blocco degliinvestimenti che la crisi stessa avrebberichiesto per anticipare la ripresa. Una"tempesta perfetta" dalla quale l'Europa iniziasolo ora ad uscire grazie, in gran parte, adalcuni fattori esogeni quali la fortecontrazione del costo dell'energia, la politicafortemente espansiva della Banca CentraleEuropea con enormi iniezioni di liquidità nelsistema finanziario e la svalutazione dell'Euroche sta dando una spinta importante alleesportazioni. Solo ora si cominciano a vedere iprimi effetti di riforme strutturali messe inatto anche dai Governi dei paesi a forte tasso diindebitamento, ma sono ancora molto timidi iprimi risultati in tema di rilancio della crescitae dell'occupazione.

I paesi, nostri grandi concorrenti globalicome gli Stati Uniti, corrono; l'Europanel suo insieme cammina, ma con grandidifferenze al suo interno fra quelli che hannoavuto la possibilità economica e la capacità digoverno di attuare riforme strutturali semprepiù fondamentali ed urgenti e chi invece èrimasto indietro.

Il rilancio della crescita e della competitivitàper sostenere e rafforzare la ripresa rimane lapriorità essenziale per l'Europa ma anche esopratutto per l'Italia che soffre da anni ditassi di crescita inferiori agli altri paesieuropei simili per dimensioni, Pil, strutture

5Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

Prefazione

L’economiaripartecon i serviziinnovativi

industriali, infrastrutture e vede l'accrescersiinarrestabile del debito pubblico e dellapressione fiscale.

La Federazione, che presiedo, rappresenta iBusiness Services, settore di imprese deiservizi ad alto contenuto di conoscenza, cheutilizzano l'internet di ultima generazione e lenuove tecnologie ICT per innovare i propriservizi e sviluppare nuovi modelli d'impresa.Tali servizi contribuiscono direttamenteall'innovazione ed alla produttività dei settoripiù tradizionali, siano essi manifatturieri, oservizi a rete, o Pubblica Amministrazione.

Ritengo che il potere di trasformazione deiservizi innovativi, insieme alla forte strutturaindustriale ed alla creatività italianacostituiscano una base indispensabile perripartire, ma serve uno Stato più dinamico,infrastrutture digitali di ultima generazioneallo stesso livello dei paesi nostri principaliconcorrenti e riforme strutturali che elimininotutti i freni che l'Italia ha accumulato negliultimi decenni in tema di concorrenza,procedure burocratiche, premialità del meritodelle persone, internazionalizzazione delsistema scolastico ed universitario,ricerca/innovazione, coordinamento trarisorse e competenze regionali - nazionali -europee, finanza alle imprese.

Certo questi sono problemi noti da anni chesono stati riportati alla ribalta dalla crisiinternazionale e sembra che la politica,rimasta sorda per anni alle richieste delleimprese, stia finalmente affrontando i nodidelle riforme in alcuni ambiti importanti. Maoccorre accelerare ed avere il coraggio ditagliare ogni spreco per finanziare lepossibilità di rilancio, che non possonoassolutamente essere sprecate.

Dobbiamo cogliere le opportunità che offre

quella che definiamo la 4.ta rivoluzioneindustriale, che sta profondamente incidendonon solo sull'attività manifatturiera ma anchesulle sue interazioni con il resto del tessutoeconomico nazionale:dall'approvvigionamento all'impiego dellematerie prime e forniture energetiche, amonte, ai servizi alle imprese (ad esempiologistica, ingegneria, informatica, consulenza,marketing e comunicazione, servizi tecnici eprofessionali, valutazioni di conformità), avalle, ai servizi ai consumatori (ad esempioservizi post vendita per i beni durevoli) o ilturismo e la cultura.

Le attività industriali sono integrate incatene di valore sempre più ricche e complessea cui partecipano grandi aziende industriali epiccole o medie imprese (PMI) attive nei diversisettori e paesi.

Questa quarta rivoluzione industriale staaumentando le sinergie tra manifattura eservizi, in particolare tra manifattura eBusiness Services che diventano sempre piùimportanti nella ridefinizione delle catene delvalore globali. Ed è una rivoluzione chenecessita sia di una forte azione di«evangelizzazione» della manifattura,aiutando le imprese - sopratutto le Pmi - ameglio comprenderne le dinamiche e aindividuare nuove strategie di crescita esviluppo; sia di un ripensamento dellepolitiche industriali, non più orientate solo almanifatturiero, ma ripensate e integrate conobiettivi di crescita, innovazione eproduttività del manifatturiero e dei servizi, eri-definite appunto come "politiche per lacrescita".

Tecnologie come la manifattura digitale,l'Internet delle cose, i big data, la nuvola (ilcloud) e fenomeni come l'open innovation, il

6Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

crowdsourcing, la circular economy da cui sigenerano nuovi modelli di business ma anchenuovi sistemi di finanza come ilcrowdfunding, stanno avendo un impattorilevante nella manifattura e nei servizicollegati e stanno rivoluzionando lacompetitività nella manifattura. E non sonosolo le tecnologie che stanno cambiando ilmodo di competere delle imprese ma anchecome si costruiscono e si identificano i talenti,come si fa innovazione, in azienda e perl'azienda. Di tutto questo e di tanto altrotratteranno i diversi contributi di questoinstant e-book, che vuole fornire al lettore unabase di informazione sulle riflessioniattualmente in corso a livello europeo enazionale, sulle migliori politiche per ilrilancio della crescita, insieme ad alcuniesempi concreti e di successo -"pillole4.0" -relativamente a come le tecnologie ICT e inuovi modelli di business ad esse legati,possano generare nuove applicazionitecnologiche e di servizio - quali lamanifattura additiva che insieme allepiattaforme cloud sta rivoluzionandoprofondamente il modo di rapportarsi delleimprese con clienti e fornitori - e come ideare erealizzare prodotti sempre più vicini allenecessità individuali di ogni cliente sia inItalia che all'estero.

Nuovi materiali, nuovi modalità didisegnare prodotti, nuovi processi produttivi,nuova logistica, nuovo marketing, nuovimodelli di business, nuove catene del valore edi fornitura, nuove applicazioni IT, nuovimodi di produrre, stoccare ed utilizzareenergia, nuovi modi di lavorare ed interagire e,conseguentemente nuovi standard e regole e

un compiuto mercato unico europeo deiservizi, stanno rivoluzionando il modo di"fare" impresa e disegnare le policy.

Il mio auspicio è che questo lavoro possaessere di stimolo ad una più approfonditapresa di coscienza delle sfide ed opportunitàche la quarta rivoluzione industriale stagenerando sia a livello di impresa e di chi viopera, sia a livello di Paese e policy makingdove nuove e più moderne politiche per lacrescita sono necessarie, politiche non più soloindustriali, ma che aiutino l'industriamanifatturiera e i servizi che con essaoperano, a fare leva su tutte le nuovetecnologie e modelli di business per generareinnovazione di prodotto e servizio, per unamaggiore produttività delle imprese,condizione necessaria per generare crescita eoccupazione stabile e duratura.

Se guardo da imprenditore al ritmo delcambiamento in atto non posso chesottolineare l'urgenza di agire bene e presto siacome imprese che come Paese per non perdereirrimediabilmente terreno e competitività.Grandi opportunità si aprono grazie allenuove tecnologie rese possibili in gran parte dainternet ma i nostri concorrenti non stannoperdendo tempo e nei prossimi anni vedremonuovi vincenti e nuovi perdenti.

La sfida per le imprese italiane è dimantenere l'eccellenza della tradizionemanifatturiera trasferendola nei nuoviparadigmi competitivi: solo con una rinnovatapartnership con i Business Services questosarà compiutamente possibile.

* Presidente Confindustria ServiziInnovativi e Tecnologici

7Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

diGianni Potti *

Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

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È fuor di dubbio che l'industriasvolge un ruolo centralenell'economia dell'Unioneeuropea, pari al 15% del valoreaggiunto (rispetto al 12% negli

Stati Uniti). Ed è anche fattore chiave diricerca, innovazione, produttività,occupazione, esportazioni.

Ma è altrettanto vero che l'industriaeuropea è fondamentalmente diversa: mentreil settore industriale europeo tedesco eorientale sta guadagnando quote di mercato evede crescere rapidamente la produttività,altri Stati dell'Unione Europea sono sullastrada della deindustrializzazione. Quindi èin corso una frattura, sempre più ampia, traGermania e i paesi dell'Europa dell'est edall'altra parte Francia, Gran Bretagna e ilsud Europa.

Industrial Compact, documento cardinedella politica industriale dell'Unione Europea,di qui al 2020, si pone un obiettivo ambiziosoe importante: accompagnare ilmanifatturiero a generare il 20% del Pil entroil 2020 (rispetto all'attuale 15%).

Laquarta rivoluzione industrialeOggi è in corso la quarta rivoluzioneindustriale: dall'inizio del 21˚secolo, stiamovivendo una trasformazione digitale -cambiamenti associati con l'innovazione nelcampo della tecnologia digitale in tutti gliaspetti della società e dell'economia.

In Occidente già abbiamo vissuto trerivoluzioni industriali: energia idroelettricacon il crescente uso della forza vapore e losviluppo di macchine; Elettricità e produzionedi massa (assemblaggio in linea); più direcente, nel ’900, l’ automazione utilizzandol'elettronica e l’informatica; la quarta,

Fabbrica 4.0,la nuovarivoluzioneè digitale

Introduzione

10

Fabbrica 4.0

Il Sole 24 Ore

digitale, che è già partita in tutto il mondo edora riguarda anche noi.

ThenewnormalTuttavia, mentre alcune aree vedranno velocie dirompenti modifiche, altre cambierannolentamente e costantemente. Un altro passo"evolutivo". In entrambi i casi, quel che è certo,è che non si torna indietro! Si va verso ilcosiddetto the new normal, ovvero questo ègià il nuovo mondo. I nostalgici del passatosono serviti.

In questa nuova evoluzione, gli oggettifisici sono perfettamente integrati nella retedelle informazioni. Internet si combineràsempre più con le macchine intelligenti,processi produttivi e processi per formareuna sofisticata rete. Il mondo realesi sta trasformando in un enorme sistemadi informazioni.

Fabbrica4.0È da queste considerazioni che abbiamoprogettato "Fabbrica 4.0", per fornire lerisposte principali per affrontare la quartarivoluzione industriale. Che saràdifferenziata in tanti piccoli concetti, comel'"Internet delle cose", il "movimento maker" o"fabbrica 4.0", o chissà cos'altro, ma questopoco importa. Il minimo comunedenominatore è che Fabbrica 4.0 tende adenfatizzare l'idea di una consistentedigitalizzazione collegata con tutte le unitàproduttive dell'economia.

I titoli, giusto per dare un idea di quantosta accadendo, sono: sistemi e mercatocyber-fisico (nella produzione non basteràpiù solo parlare di IT, ma di sistemi complessiche interagiscono continuamente con laproduzione e con il mercato grazie ad un

massiccio utilizzo della rete, sempre piùconnessi ai sotto sistemi, con controlli intempo reale), smart robot e nuove macchine(dal 2004 i robot nelle aziende europee sonoraddoppiati. Ungheria e Cekia sono capofila.Sistemi sempre più intelligenti, interagisconotra loro. Non solo in sostituzionedell'elemento umano, ma con nuove funzionie opportunità), big data (raddoppiano nelMondo anno su anno. Ad Expo2015 nasceràla prima piattaforma italiana di open data,fatta da Telecom. Sui dati aperti, siamo buonultimi in UE. Dalla lettura e analisi dei datinasce un nuovo approccio al mercato e unanuova impostazione delle aziende. Il cloudcomputing aprirà strade inaspettate perstoccaggio, lettura, condivisione dei dati.Dalla capacità di lettura rapida dei dati verràmodificata on line la produzione), efficienzaenergetica e decentramento (il cambioclimatico e la scarsità di risorse sonomegatrend con cui dovremo sempre più fare iconti), industrializzazione virtuale (ogniprocesso viene prima simulato e verificato invirtuale; solo quando la soluzione finale èpronta potrà partire la mappatura fisica -che significa che tutto il software, iparametri, le matrici numeriche, vengonocaricate nelle macchine che controllano laproduzione. Piante virtuali possono essereprogettate e facilmente visualizzate in 3D,così come lavoratori e macchineinteragiscono.

Processi integrati e sharing economyMa tutto questo a cosa porta? Porta adintegrare come non mai i processi.

Nell'era dei social media, infatti, una delleparole chiave delle nostre interazioni èsharing, ovvero condivisione, lavorativa, di

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Fabbrica 4.0

Il Sole 24 Ore

processo, di notizie e informazioni. In realtà ilfenomeno è più vasto di quanto si possapensare e ridefinisce il nostro sistema di valorie il nostro stile di vita.

Secondo le stime più recenti il valore alivello mondiale della sharing economy è di 26miliardi di dollari. Nel Regno Unito i ricavi e irisparmi associati all'economia collaborativasi aggirano attorno ai 4,6 miliardi di sterline afronte di 33 milioni di inglesi che condividonogià attivamente beni e servizi. In Italia 6italiani su 10 sono propensi ad avvicinarsi aquesto modello di consumo ma solo l'11% lo hagià fatto (fonte Ipsos).

I settori più interessati sono la mobilità - c'èchi per esempio vuole dividere il taxi oaddirittura la barca - fino agli alloggi (+22%di annunci negli ultimi 3 mesi), anche incoabitazione con anziani (il cosiddetto silvercohousing) e nel settore professionale cresce la

condivisione degli spazi con il coworking(+18% di annunci negli ultimi 3 mesi) che sitraduce anche in sinergie professionali enuove opportunità. Un +14% registrano invecegli annunci di vendita o noleggio di usato.

E' dunque su questi due capisaldi di unforte manifatturiero additivo e digitale, conprocessi re-ingenierizzati da un lato, e diuna logica di sharing economy dall'altro,che CSIT ha scelto di promuovere il progettoFabbrica4.0, una vera sfida Paese, che potràconsentire di tornare ad essere competitivi eperformanti in una economia che non è piùquella di venti anni fa, ma neanche dicinque anni fa e che certamente corre piùveloce di ogni possibile immaginazione.

* Presidente CNCTConfindustria Servizi

Innovativi e Tecnologici

1IL RUOLO

DELL’INDUSTRIA

di LucaPaolazzi *

P artiamo da una constatazioneforte e importante: la crisi ha ri-messo al centro dell'attenzionedelle politiche economiche il ruo-lo fondamentale della manifattu-

ra nel promuovere lo sviluppo economico.Come abbiamo scritto in Scenari industrialidel 2011: No Industria, no Pil.

Le ragioni del ruolo-chiave del manifattu-riero per la crescita economica sono prestoelencate e spiegate. Il manifatturiero è il prin-cipale motore della crescita economica per-ché genera i guadagni di produttività che poisi diffondo, attraverso i beni da esso prodot-ti, agli altri settori; crea posti di lavoro qualifi-cati e meglio remunerati; effettua la maggiorparte della ricerca e dell'innovazione, a bene-ficio di nuovo di tutto il sistema attraverso ilcontenuto innovativo dei beni manufatti uti-lizzati dagli altri settori; fornisce, in Italia, il78% delle esportazioni. Il Csc ha dimostratoche c'è una stretta correlazione tra variazio-ne del peso del manifatturiero sul Pil e incre-mento del Pil stesso.

La centralità del manifatturiero è ribadi-ta proprio nel rapporto con i servizi innova-tivi e in particolare quelli intensivi di cono-scenza. Tanto che potremmo affermare:

No manifattura, no servizi.Infatti, c'è forte integrazione tra manifat-

tura e terziario, nei suoi vari comparti: tra-sporti, finanza, assicurazioni, logistica, di-stribuzione, servizi avanzati di progettazio-ne, design, marketing, ricerca.

In passato, si era teorizzato (e vagheggia-to) di realizzare una headquarter economy,ossia un'economia dove le produzioni di be-ni materiali venivano sparse per il mondo aseconda delle convenienze economiche (le-gate al costo del lavoro, alla regolazione am-bientale, etc), mentre nel paese di origine siconservavano la ricerca e l'innovazione e ingenerale tutti i servizi tipici della capogrup-po. Così si sarebbe realizzata una specializza-zione esclusivamente nella produzione diservizi ad alto valore aggiunto.

Ma questa strategia non è sostenibile nellungo periodo. Perché senza manifatturanon c'è futuro neanche per una fetta rilevan-te di terziario. Senza manifattura cala la do-manda diretta di servizi, che è molto rilevan-te. Il Csc ha calcolato che in Italia, per esem-pio, la domanda di servizi da parte dei settorimanifatturieri arriva al 17% del valore dellaproduzione industriale . La prima voce tragli acquisti di servizi da parte della manifat-

15Il Sole 24 Ore

Capitolo 1

La manifattura è alla basedello sviluppo economico

Il ruolo dell’industria

tura è rappresentata dai servizi di analisi econsulenza tecnico-scientifica (33% del tota-le dei servizi domandati), seguiti dai servizidi trasporto e vendita (24%) e dai servizi fi-nanziari (10%).

Ma non basta. Le imprese manifatturiereaumentano il peso del terziario sull'econo-mia anche perché esse stesse producono eoffrono servizi, per lo più legati all'assisten-za post-vendita. Il CSC ha calcolato che in Ita-lia il manifatturiero produce servizi per oltreil 6% del valore totale della produzione, conuna forte eterogeneità tra i diversi comparti:picchi superiori al 15% per apparecchiatureelettroniche e "grandi" mezzi di trasporto evalori prossimi allo zero per i prodotti deriva-ti dal petrolio e metallurgici.

Gli stessi servizi, particolarmente quelliavanzati, si sviluppano attorno alle esigenzedi un sistema manifatturiero che evolve ver-so nuove frontiere tecnologiche. Qui si inse-risce a pieno titolo la questione del ruolo chei servizi innovativi possono e debbono svol-gere per supportare la nuova frontiera dellaproduzione manifatturiera costituita dall'ad-ditive manufacturing e più in generale l'evo-luzione delle produzioni verso l'Industria4.0. È inevitabile che ci sia un utilizzo sem-pre più massiccio ed esteso delle tecnologieIct e che i servizi innovativi possono svolge-re un ruolo molto importante di interfacciatra ricerca e produzione, di adattamento edesplorazione di nuove innovazioni, soprat-tutto per tessuto imprenditoriale come quel-lo italiano che spesso non ha le dimensioniper poter fare tutto in casa.

Inoltre, se è vero che sempre più il terrenocompetitivo su cui le imprese manifatturieresi devono confrontare con la concorrenza èquello dei servizi pre e post vendita, allora è

anche vero che servono sempre più serviziefficienti e innovativi per vincere questa sfi-da. Ma certo deve essere un terziario al servi-zio (nome omen) del manifatturiero.

D'altra parte, la strategia di abbandono del-le attività manifatturiere per concentrarsi suquelle terziarie è fallita soprattutto perché as-sieme alle produzioni fisiche si cedono ad al-tri paesi i saperi, le conoscenze, le competen-ze. E questi saperi finiscono per svilupparsialtrove, dove le lavorazioni sono state espor-tate. In questo modo si è realizzato lo svilup-po manifatturiero delle economie emergenti.

La cessione di know how è alla radice diuna perdita strutturale della competitivitàbasata sulle conoscenze proprietarie, che èl'unica in grado di reggere nel lungo periodo.In altre parole, questa cessione prepara ladeindustrializzazione, con tutto quello chene consegue per la sopravvivenza a lungo an-dare dello stesso terziario. La perdita di cono-scenze proprietarie manifatturiere in un de-terminato settore finisce, infatti, per inibirela capacità innovativa anche in comparti con-tigui, bloccando la possibile evoluzione delleloro traiettorie tecnologiche e impedendo losviluppo di tutte le eventuali applicazionisuccessive. Perché abbandonando la produ-zione si rinuncia anche a quella fase crucialedella elaborazione dei saperi che è costituitadall'imparare facendo (learning by doing): ilproblem solving che scaturisce dall'esperien-za manifatturiera è importantissimo peravanzare nella frontiera tecnologica. In altreparole, senza il fare non c'è il sapere.

La presa di coscienza di questi fenomeni èalla base del nuovo orientamento della politi-ca industriale. Che è partito proprio dagli Sta-ti Uniti, pionieri in anni lontani della deloca-lizzazione, loro che per primi avevano in pas-

16Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

sato elaborato e messo in pratica la concezio-ne di un'economia deindustrializzata.

Le attuali politiche industriali hanno unaprecisa caratterizzazione: ancorare lo svilup-po manifatturiero a specifiche aree territoria-li all'interno dei singoli paesi, in un'ottica di-chiaratamente selettiva per le specializzazio-ni produttive da sviluppare nell'interesse na-zionale. La rassegna effettuata dal CSC dellemisure di politica industriale, adottate neglianni più recenti dalle principali economieavanzate, mostra come si sia ormai afferma-

ta l'idea che il legame stringente tra le attivi-tà di servizio e la manifattura richiede unaloro sostanziale contiguità spaziale. Occor-re, cioè, che le imprese manifatturiere e leimprese di servizi vivano e operino vicine fi-sicamente.

Il terreno per un proficuo lavoro in comu-ne tra manifattura e servizi avanzati è am-pio. Se si mantiene come punto fermo la pre-minenza del manifatturiero.

* Direttore Centro Studi Confindustria

17Il Sole 24 Ore

Capitolo 1

2LA FRONTIERA

STAMPA 3D

di LucaBeltrametti* eAngeloGasparre**

1. Una modao una vera rivoluzione?

La manifattura additiva o stampa 3D permet-te di realizzare oggetti in plastica, metallo,gesso, ceramiche e in molti altri materialiper "addizione" di strati successivi di mate-ria su un piano. In base alle diverse tecniche(dalla modellizzazione di filamenti plasticiestrusi da un ugello in movimento alla poli-merizzazione di resine, alla sinterizzazionedi polveri, alla fusione a fascio di elettroni adaltre) gli oggetti si costruiscono via via lungole tre dimensioni spaziali, strato dopo strato,in un processo che effettivamente richiamala stampa tradizionale e la deposizione di in-chiostro su un foglio "2D".

Non si tratta di una tecnologia del tuttonuova se Chuck Hull, che è considerato il pa-dre dell’additive manufacturing, fonda lasua 3D Systems (ancora oggi uno dei maggio-ri produttori di stampanti 3D professionali)alla metà degli anni ’80. I termini "stampa3D", "manifattura additiva" e "makers", inogni caso, sono diventati molto popolari so-lo recentemente e nell’arco di un tempo piut-tosto breve: per esempio, ponendo pari a100 il numero massimo di ricerche su Goo-

gle del termine "3D printing" in tutto il mon-do (registratosi nell’ottobre 2014), si rilevache ancora nell’estate del 2010 tale indice erapari a 5 ed era pari a 21 nel marzo 2012. Po-nendo invece pari a 100 l’intensità delle ricer-che nei paesi in cui la frequenza è oggi piùelevata (Singapore e Sud Africa) emerge cheAustralia, Nuova Zelanda, Hong Kong e Usaseguono con valori compresi tra 75 e 72, ilRegno Unito è a quota 56, la Germania a 10,l’Italia a 9, la Francia a 6. Concentrando l’inte-resse sul nostro paese e ponendo pari a 100 ilvalore dell’indice per la regione con la fre-quenza più alta di ricerche (il Piemonte), lealtre regioni seguono con una certa distan-za: nell’ordine, Emilia Romagna (82), Vene-to (80), Lombardia (71), Lazio (49) (fonte: Go-ogle Trends, gennaio 2015).

In un momento storico nel quale l’esposi-zione mediatica di questa tecnologia è moltoelevata è lecito chiedersi se tanta popolaritàsia giustificata da una reale carica rivoluzio-naria delle innovazioni tecnologiche sotto-stanti o se non si sia in presenza di una bollamediatica, destinata a sgonfiarsi non appe-na ci si renderà conto che la reale portata in-novativa di queste tecnologie è al di sotto del-le aspettative.

Il Sole 24 Ore

Capitolo 2

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Quella stampa in 3D:moda o rivoluzione?

La frontiera

Non è facile esprimersi a questo proposi-to. La stampa 3D è un’innovazione che ha giàqualche decennio ma sta mostrando le sueapplicazioni più interessanti sul piano eco-nomico solo recentemente. Anche sul pianotecnologico, peraltro, per alcuni aspetti si èancora in una fase di sviluppo e sperimenta-zione. Ciò che è chiaro, in ogni caso, è chequesta tecnologia merita grande attenzionee richiederà un notevole impegno di ricercanon solo da parte degli studiosi dei materialie delle tecnologie (che se ne occupano già datempo) ma anche di economisti, sociologi estudiosi dei problemi organizzativi e azien-dali. Un imprenditore o un manager del set-tore biomedicale o aerospaziale, infatti, po-trebbero confermare che le applicazioni piùinteressanti della stampa 3D non riguardanopiù solo il campo della prototipazione ma alcontrario è nella produzione di parti e com-ponenti che essa sta mostrando le potenziali-tà più rilevanti. Esse hanno implicazioni eco-nomiche profonde, dalla rilevanza delle eco-nomie di scala della produzione alla logisti-ca, all’impatto ambientale; si aprono spazinuovi per l’innovazione di processo e di pro-dotto, cui si connettono trasformazioni neifabbisogni professionali delle imprese mani-fatturiere, soprattutto nel campo del designindustriale, della chimica, della tecnologiadei processi produttivi e nella manutenzio-ne degli impianti.

Guardando al fenomeno della manifatturaadditiva nel suo complesso sono in atto duetendenze parallele, profondamente diverse.

In primo luogo (è questo che attira l’atten-zione dei media che parlano di "rivoluzionedella manifattura") oggi le stampanti 3D so-no entrate nella disponibilità del grande pub-blico. A partire dalla scadenza dei primi bre-vetti, infatti, è stato possibile realizzare stam-panti a basso costo che hanno suscitato l’inte-resse di molti appassionati del DIY (do-it-yourself) e delle nuove tecnologie. Lo svilup-po e la disponibilità gratuita di software di

progettazione assai più user friendly di untempo, la diffusione dei social network e lanatura open source di molte tecnologie nelcampo dell’elettronica hanno fatto il resto. Inpochi anni, dunque, è nato un vero e propriomovimento, quello dei "makers" che guarda-no ad una prospettiva di produzione decen-trata e di autoconsumo che non ha preceden-ti nella storia dell’ultimo secolo. In particola-re, si è diffusa l’idea che si tratti di una vera epropria rivoluzione industriale, ma di segnoopposto a quelle che la hanno preceduta: que-sta volta l’innovazione non spingerebbe ver-so la massificazione delle produzioni e la con-centrazione delle localizzazioni produttivema, al contrario, favorirebbe le produzionisu piccola scala e le personalizzazioni fornen-do agli "artigiani 2.0" nuovi, importanti, stru-menti per conquistare nuovi spazi 1.

Si tratta di una visione talvolta un po’ "ro-mantica" secondo la quale sarebbe in attouna rivincita di modi di produzione minac-ciati di estinzione dalle precedenti rivoluzio-ni industriali, che in Italia hanno, tra l’altro,punti di eccellenza assoluta.

Alle tendenze in atto si potrebbe dare tutta-via una lettura meno ottimistica: con l’avven-to delle stampanti 3D si agevolerebbe l’intro-duzione di macchine anche in settori di nic-chia legati alla produzione artigianale ed aisaperi taciti dell’uomo che si erano salvatidalle precedenti ondate di meccanizzazione.Sotto questa prospettiva l’esito finale sareb-be dunque opposto: questa tecnologia mette-rebbe in pericolo proprio alcuni dei settoriche avevano mantenuto una dimensione ma-nuale e "umana" grazie alla loro capacità direalizzare produzioni personalizzate.

La storia ci dirà quale delle due visoni siaquella corretta.

Un secondo fenomeno che si lega alla dif-fusione della stampa 3D nella manifattura ri-guarda il campo nella produzione industria-le. Come si è accennato, infatti, l’evoluzionetecnologica e dei materiali che si è avuta ne-

Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

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gli ultimi anni ha consentito lo sviluppo dimacchine per la stampa 3D molto avanzate(e costose) che permettono produzioni an-che in metallo con livelli molto elevati di pre-cisione. Dalla prototipazione, dunque, la ma-nifattura additiva ha cominciato ad essereutilizzata anche in settori industriali moltosofisticati come aerospaziale, biomedicale,automotive e nel campo della produzionedel gioiello.

In questo lavoro focalizziamo in particola-re questo secondo ambito di applicazionedella stampa 3D, ci occupiamo delle implica-zioni economiche e organizzative che si con-nettono all’adozione di questa tecnologianei processi della manifattura e cerchiamodi fornire alcune chiavi generali di lettura delfenomeno che - partendo da esempi concre-ti riferiti all’industria italiana - possano forni-re indicazioni utili a comprendere la possibi-le evoluzione futura delle tendenze in atto.

2. Le dimensionidel fenomeno

Le applicazioni della manifattura additivasono in costante crescita da diversi anni,sebbene le dimensioni di questo mercatosiano per ora complessivamente contenu-te 2: 2,2 miliardi di dollari di fatturato stima-to a livello mondiale nel 2012 per il merca-to primario (+ 28,5% rispetto al 2011), di cuiun miliardo circa per materiali e sistemi e1,2 miliardi di dollari per servizi. Se si pren-de in considerazione anche il mercato se-condario (che comprende il valore di attrez-zature, stampi, modelli e prototipi realizza-ti con le stampanti 3D), il valore complessi-vo del settore raggiunge i 3,4 miliardi didollari, un valore ragguardevole ma anco-ra trascurabile se rapportato alle dimensio-ni della manifattura a livello mondiale: cir-ca 11.600 miliardi di dollari (FMI). Il trenddel settore, in ogni caso, è ben rappresenta-to dal tasso medio annuo di crescita del fat-

turato complessivo a livello mondiale ne-gli ultimi 25 anni, stimato dell’ordine del25,4% (+ 27,4% nel triennio 2009-2012). An-che il fatturato delle materie prime impie-gate nella manifattura additiva (resine, pol-veri, filamenti di plastica, ecc.) è ovviamen-te in crescita (422,6 milioni di dollari nel2012, + 29,2% rispetto al 2011, + 495% rispet-to al 2001).

Il Wohlers Report fornisce, inoltre, alcu-ne stime sulle aspettative di crescita dellamanifattura additiva sulla base delle infor-mazioni raccolte presso un panel di 21esperti del settore: ci si attende che il fat-turato possa arrivare a 6 miliardi di dolla-ri nel 2017 e superare i 10 miliardi di dolla-ri nel 2021. Decisamente più ottimistichele previsioni di un gruppo di esperti ingag-giati dal governo inglese: 100 miliardi didollari entro il 2020 (Dickens, Kelly e Wil-liams, 2013).

Alcuni dati interessanti riguardano la ge-ografia dei produttori. Nel 2012 le aziendeproduttrici di stampanti 3D per uso indu-striale erano 33 a livello mondiale: 16 inEuropa, 7 in Cina, 5 negli Stati Uniti e 2 inGiappone. In Italia la realtà produttiva piùimportante oggi è DWS (Digital Wax Sy-stem), mentre a livello mondiale i maggio-ri produttori sono: Stratasys, 3D Systems,Arcam, Eos, ExOne, Envisiontec, Re-nishaw, Bejiing Tiertime. Per quanto ri-guarda le quote di mercato dei diversi pro-duttori non è semplice proporre una classi-fica attendibile, in assenza di dati sul fattu-rato delle aziende produttrici non quota-te 3. Stratasys e 3D Systems, in ogni caso,costituiscono i due maggiori player del set-tore con fatturati annui comparabili, pari acirca $350 milioni (2012) 4, seguiti da Ar-cam (circa $140 milioni) e ExOne (circa$30). Per quanto riguarda le macchine in-stallate, i dati disponibili confermano il do-minio del mercato da parte di Stratasys e3D Systems, le cui quote sul totale delle uni-

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tà vendute sono del 57,4% per Stratasys 5 edel 17,5% per 3D Systems, a cui seguirebbe-ro quote sensibilmente inferiori per gli al-tri produttori: Envisiontec 11,3%; BejiingTiertime 2%; EOS 1,9% 6.

Se si guarda, invece, ai paesi dove le stam-panti 3D professionali sono installate, le lo-calizzazioni negli Stati Uniti dominano conil 38%, seguiti molto da lontano da Giappo-ne, Germania e Cina, rispettivamente al9,7%, 9,4% e 8,7%. Per quanto riguarda l’Ita-lia essa è presente con il 3,8%, a testimo-nianza di un’attenzione non secondariache le imprese del nostro paese stanno asse-gnando alla manifattura additiva. Il 60%dei macchinari sono installati in impresedelle regioni settentrionali e l’azienda lea-der di mercato è Stratasys.

Trend di crescita estremamente signifi-cativi riguardano, inoltre, il mercato dellestampanti 3D per uso non industriale,spesso indicate come stampanti "desk-top", il cui mercato di riferimento riguar-da per ora sia l’hobbistica e il fai-da-te siale piccole applicazioni nel campo dell’arti-gianato e della prototipazione nei proget-ti di architettura e ingegneria di piccolascala. Nell’ultimo triennio di rilevazionequesto settore ha fatto registrare un au-mento delle vendite pari al 46,3%, un risul-tato rilevante ma nettamente in contrastorispetto al vero e proprio "boom" che ave-va caratterizzato il triennio precedente,nel quale queste tecnologie sono state in-trodotte per la prima volta nel compartoconsumer (+ 346%).

3. La stampa 3Dnella digitalizzazionedella manifattura

La possibilità di controllare attraverso uncomputer le attrezzature per la produzionemanifatturiera è una realtà già a partire dagli

anni ’80, quando sono state introdotte le pri-me apparecchiature a controllo numericoper la fresatura, la tornitura, la perforazione,ecc., secondo la logica della "sottrazione dalpieno", tipica della manifattura tradizionale.

Quasi contemporaneamente si sviluppa-no le prime stampanti 3D che vengono usateper realizzare prototipi in plastica. A diffe-renza dalle macchine a controllo numerico,per alcuni decenni questa tecnologia haun’applicazione importante (nel processo disviluppo di nuovi prodotti) ma una diffusio-ne relativamente limitata ed entra nella pro-duzione finale solo da una decina di anni.

Come nel caso delle macchine a controllonumerico e dei robot anche nel caso dellestampanti 3D la manifattura può dirsi "digita-le" dal momento che il progettista deve poterdisporre di un software - il CAD - che dia unarappresentazione virtuale dell’oggetto daprodurre a partire dai suoi parametri geome-trici (la sua "matematica") che vengono tra-smessi da un computer ad una macchina chelo realizza. Un’ulteriore fase nel processo didigitalizzazione della manifattura è rappre-sentata dal cosiddetto "internet delle cose",tecnologie in cui gli oggetti hanno la capaci-tà di comunicare informazioni tra loro: peresempio un pezzo può segnalare il propriodi livello di usura ad un computer che auto-maticamente attiva l’ordine e la produzionedi un pezzo di ricambio. Grazie alla sua flessi-bilità ed alla minore rilevanza dei vincoli spa-ziali che caratterizza la manifattura additivaessa rappresenta un pezzo importante di unfuturo in cui la digitalizzazione della mani-fattura trasforma in modo radicale i processiproduttivi.

Uno sviluppo enorme e recente nella diffu-sione di dispositivi a controllo digitale ancheal di fuori del mondo della produzione indu-striale e professionale si lega ad "Arduino",una scheda elettronica open-source di picco-le dimensioni e a prezzo contenuto che con-sente di connettere efficacemente e in modo

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assai flessibile oggetti dotati di sensori e mi-croprocessori elettronici. Arduino, infatti,permette a questi componenti di ricevere se-gnali ambientali, di connettersi a internetper comunicare o controllare altri dispositi-vi; ciò contribuisce in modo significativo allaprogressiva maggiore connessione del mon-do virtuale dei computer e quello reale deglioggetti. La sua natura open-source, peraltro,si sposa perfettamente con le applicazioni ti-piche del mondo dei "makers".

È però vero che da molti, significativi, pun-ti di vista le tecnologie additive rappresenta-no una discontinuità nel processo di digita-lizzazione nella manifattura. Le stampanti3D, infatti, sono strumenti più flessibili ri-spetto alle tecnologie manifatturiere tradi-zionali e permettono di superare molti deilimiti costruttivi legati ai vincoli geometriciimposti dalle altre tecnologie. Si parla al ri-guardo di "free-form", una potenzialità chevalorizza la creatività dei progettisti, che pos-sono immaginare (e realizzare) nuove geo-metrie per ottimizzarne le performance el’estetica degli oggetti. Ne consegue che lastampa 3D può rendere non necessarie alcu-ne saldature e molte attività di assemblag-gio. Si noti però che ad oggi la stampa 3Dcomporta vincoli molto stringenti relativa-mente alla dimensione massima degli ogget-ti producibili (circa un metro cubo per le lavo-razioni in plastica e mezzo metro cubo perquelle in metallo).

Nel confronto con le macchine a controllonumerico sussistono altre importanti diffe-renze: i) le stampanti 3D non richiedono alcu-na specifica impostazione per ogni ciclo dilavorazione e ii) consentono la produzionesimultanea di pezzi di forma diversa, fino al-la capienza massima di ogni piano di stam-pa. La natura generalista e la grande flessibi-lità delle applicazioni in campo industrialedella stampa 3D e, più in generale, della ma-nifattura digitale spiegano probabilmente ilfatto che molti governi stiano seguendo con

grande attenzione le innovazioni connesse aqueste tecnologie in una prospettiva di politi-che industriali in un contesto nel quale si staanche affermando una nuova complementa-rietà tra industria e servizi.

4. Dalla prototipazionealla produzione

PrototipazioneIl contributo della stampa 3D allo sviluppodelle potenzialità delle attività di prototipa-zione è stato ed è tuttora decisivo. Grazie aqueste tecnologie, infatti, è stato possibileottenere un progressivo miglioramento deiprocessi produttivi dei prototipi, sia con rife-rimento ai tempi di realizzazione sia ai co-sti, che si sono ridotti drasticamente. Que-ste circostanze hanno consentito di aumen-tare notevolmente la flessibilità e la rapiditàdelle attività di progettazione di nuovi pro-dotti, con effetti positivi per la produttivitàgenerale dei processi manifatturieri. Unaprototipazione più efficace ed efficiente, in-fatti: i) riduce i time-to-market dei nuoviprodotti; ii) consente una più tempestiva ri-levazione di errori di progettazione; iii) ren-de possibile la formazione degli addetti allaproduzione, alla manutenzione ed alle ven-dite anche prima dell’avvio della produzio-ne effettiva (ad es. in campo automobilisti-co); iv) consente una più puntuale verificadelle tempistiche e delle problematiche con-nesse a tali attività; v) riduce l’incertezza deiprocessi di comunicazione e verifica dellespecifiche tecniche nel rapporto con i forni-tori, una circostanza che si associa tipica-mente con la possibilità di ottenere un conte-nimento dei prezzi dei componenti o deiprodotti oggetto di fornitura.

L’impiego ancora oggi prevalente dellastampa 3D è, in effetti, nell’ambito delle atti-vità di prototipazione e l’opinione prevalen-te è che questa componente assumerà anco-ra maggior peso in futuro (Morgan Stanley,

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2013a). Queste previsioni, tuttavia, sembra-no non tenere conto degli enormi progressiche si stanno ottenendo nell’ambito dei sof-tware a supporto della progettazione CAD edella simulazione. Questi programmi, infat-ti, sempre più consentiranno, attraverso lavirtualizzazione, di anticipare il momentodella verifica funzionale alle fasi di progetta-zione stessa degli oggetti, il cui comporta-mento reale potrà essere approssimato inmaniera così accurata da rendere addiritturasuperflua la realizzazione fisica di prototipi.Tra le aziende leader in questo nuovo approc-cio è particolarmente interessante il caso diDallara, l’azienda costruttrice di automobilida competizione, che ha sviluppato un siste-ma di simulazione capace di approssimare ecomparare virtualmente il comportamentoeffettivo, sul circuito di gara, di prototipi diautomobili realizzati adottando soluzionitecniche differenti.

Produzione finaleLa vera novità degli ultimi anni, in ogni caso,è l’applicazione della stampa 3D per la realiz-zazione di prodotti finiti, una circostanza re-sa possibile da una pluralità di innovazioni,in diversi campi, che - congiuntamente - han-no consentito un miglioramento significati-vo della qualità degli output di stampa.

In primo luogo, le stampanti stesse, che so-no oggi meno costose e in grado di processa-re un numero maggiore di materiali 7 e posso-no realizzare oggetti più grandi, in tempi piùrapidi e con livelli di accuratezza superiori.In secondo luogo, i sistemi hardware capacidi processare quantità di dati inimmaginabi-li fino a qualche anno fa a supporto di softwa-re (in particolare nella simulazione CAD)sempre più smart e specializzati. Infine, i ma-teriali: l’industria chimica, sebbene non ab-bia ancora investito in maniera significativain questo settore, ha migliorato notevolmen-te la qualità dei materiali impiegabili per lastampa 3D.

NuovimaterialiSi sostiene spesso (cfr. Morgan Stanley,2013a) che il numero limitato di materialiche possono essere impiegati dalle stampan-ti 3D, anche di alta gamma, costituisce unodei maggiori limiti alla diffusione delle tecno-logie additive nelle attività di produzione.Ciò è vero e il fatto che le stampanti 3D abbia-no oggi molti limiti nell’impiego congiuntodi più materiali acuisce questo limite.

Queste considerazioni, sottovalutano tut-tavia un aspetto molto importante che ri-guarda, al contrario, gli effetti della stampa3D sui materiali: con le tecniche di fusionetradizionali, infatti, la possibilità di realizza-re leghe metalliche è fortemente limitata dalfatto che nel processo di fusione i metalli condensità differenti tendono a stratificarsi, im-pedendo dunque la possibilità di dare luogoad una lega. Con le tecniche di produzioneadditiva, al contrario, è possibile "forzare"l’aggregazione di metalli diversi fondendopolveri composte da materiali chimici diver-si su ogni strato dello spessore di micron. Inaltri termini, la stampa 3D apre le porte aduna vera e propria rivoluzione nei materiali,permettendo la creazione di nuovi materialiche non possono essere ottenuti con le tecni-che fusorie tradizionali.

Questo aspetto della manifattura additi-va, insieme ad un numero crescente di mate-riali tradizionali che si renderanno disponibi-li per la stampa 3D nel prossimo futuro, po-trebbero quindi contribuire a ribaltare i ter-mini attuali del dibattito sui materiali impie-gabili nella manifattura additiva e nella ma-nifattura tradizionale.

NuovinetworkCome tutte le tecnologie general purpose, lestampanti 3D possono essere utilizzate perla produzione (anche simultanea) di particomponenti o prodotti finiti per impieghi an-che molto differenti e in diversi settori. Inol-tre, il loro costo unitario di acquisto - anche

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molto elevato se ci si riferisce alle stampantiper uso industriale (da alcune centinaia dimigliaia di euro, fino a oltre il milione) - im-plica la necessità di prevedere un utilizzo in-tensivo di queste tecnologie per sfruttare almeglio l’investimento effettuato.

Non stupisce, dunque, osservare nuovemodalità di condivisione e di accesso al capi-tale. Spesso le aziende hanno un primo ap-proccio alle tecnologie per la manifatturaadditiva intermediato dal ricorso ad un pro-vider specializzato di servizi per l’industria,al quale commissionare alcune lavorazioni;in alcuni casi subentra successivamente ladecisione di acquistare una o più stampanti3D, potendo contare sulla consulenza tecni-ca dello stesso provider specializzato nellascelta della stampante da acquistare, nellasoluzione di problemi specifici e per la for-mazione del proprio personale; talvolta intale fase il provider compra la capacità pro-duttiva in eccesso presso l’impresa genera-ta dall’acquisto della stampante e la mette adisposizione di altre imprese

Al di là delle mere relazioni contrattuali,sul piano della fornitura, della consulenzae della condivisione delle stampanti, ciòche si osserva è lo sviluppo di nuovinetwork, spesso locali e trasversali rispet-to alle specializzazioni produttive delle im-prese coinvolte, capaci di potenziare l’at-trattività di un’area industriale grazie allecompetenze e le partnership che vi si svi-luppano.

5. Creativitàed efficienza

Free formLe stampanti 3D consentono di superare lagran parte dei vincoli costruttivi intrinseci al-le produzioni con tecnologie tradizionali.

Il materiale, sia esso plastica o metallo oaltro, si accumula strato su strato e ciò con-sente la realizzazione di forme impossibili

da realizzare diversamente, in un pezzounico. Ciò elimina la necessità, i limiti, leimplicazioni costruttive e i costi delle salda-ture e di molte attività di assemblaggio.Per ogni componente realizzato in manifat-tura 3D, dunque, i processi di azione deidesigner ammettono l’espressione di mag-giore libertà sul piano creativo, una circo-stanza che consente la concezione di for-me più gradevoli sul piano estetico (si pen-si al settore del gioiello o a quello dell’arre-damento) e più funzionali sotto il profilotecnico-ingegneristico.

Dal punto di vista delle competenze richie-ste dalle imprese, dunque, ci si aspettanocambiamenti importanti: in particolare, unpeso maggiore di professioni legate al desi-gn, al software, alla chimica dei materiali, al-la manutenzione di impianti. In termini piùgenerali, un aumento della domanda di pro-fessioni tecniche e/o "creative" ed un mino-re fabbisogno di lavoro non qualificato.

L’aumento dell’efficienza connesso alla ot-timizzazione del design degli oggetti resapossibile dalla stampa in 3D è una delle que-stioni più rilevanti che si prospettano per ilfuturo delle applicazioni della manifatturaadditiva. Una più elevata efficienza può deri-vare da: oggetti il cui impiego è sostanzial-mente identico ma sono "semplicemente"più leggeri; oggetti le cui performance sonosuperiori, proprio grazie al nuovo design.

Componenti più leggeriIn alcuni casi componenti più leggeri con-sentono di aumentarne l’efficienza di utiliz-zo lungo tutto il loro ciclo di vita. Ciò è parti-colarmente evidente nel settore aerospazia-le, nel quale il peso di ogni componente dautilizzare in volo ha un corrispettivo in ter-mini di assorbimento di energia particolar-mente elevato. Uno studio condotto da La-ser Zentrum e Airbus (cit. in White e Lyn-skey, 2013), ad esempio, ha verificato chesul ciclo di vita di un aereo impiegato per

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voli a corto raggio una riduzione di peso di100 kg. implica un risparmio di 2,5 milionidi euro di carburante.

Una riduzione di peso può essere ottenu-ta sia impiegando una minore quantità delmedesimo materiale sia sostituendo il ma-teriale originario con uno a peso specificoinferiore.

Nel primo caso essa è possibile perché lalogica costruttiva free-form permette di: a)eliminare materiale in eccesso; b) ottenereoggetti più performanti con un impiego dimeno materiale grazie, ad esempio, a struttu-re a nido d’ape o a nervature che permettonodi ottenere gli stessi risultati in termini di,resistenza o elasticità. Si noti che in manifat-tura additiva un oggetto più leggero implicadirettamente un minore consumo di mate-ria prima, un impatto ambientale inferiore eminori costi di produzione (minore tempomacchina): ci si muove da una logica per laquale "meno tolgo, meno spendo", tipica del-la manifattura tradizionale, ad una per laquale "meno metto, meno spendo", che carat-terizza la manifattura additiva.

Forme più efficienti ed una significativa ri-duzione degli scarti, in ogni caso, potrebbe-ro giustificare un cambio di materiale siamuovendosi verso materiali più preziosi siaverso materiali meno costosi.

La scelta di utilizzare materiali più pregia-ti e costosi può derivare dal fatto che se nepuò utilizzare una quantità inferiore - siagrazie all’eliminazione degli sprechi (sfrido)sia grazie a forme più efficienti - e/o fattoche realizzando oggetti più performanti sipuò giustificarne il maggior costo.

Un esempio che illustra la prima ipotesi èil caso di Airbus, che ha ridisegnato la fibbiadelle cinture di sicurezza modificando sia laforma sia il materiale utilizzato: il peso diquesto componente passa da 155 g. (in accia-io, nella forma originale) a 120 g. (alluminio),a 70 g. (titanio). Il costo unitario del compo-nente realizzato in titanio è decisamente su-

periore, pur impiegando una quantità infe-riore di materiale, ma secondo le analisi svol-te dall’azienda l’operazione consente di otte-nere una riduzione di 72 kg. nel peso totaledell’aereo e circa 2 milioni di euro di rispar-mi di carburante sulla sua vita utile (RollandBerger, 2013).

Si noti che in alcuni casi componenti piùleggeri non solo implicano minori costi diesercizio con riferimento all’energia assor-bita ma anche vantaggi di altro tipo. Peresempio, se un rullo è soggetto a movimen-to veloce ed a frequenti stop-and-go, mag-gior leggerezza implica alla minore iner-zia: è, questo il caso di alcuni componentidegli impianti prodotti da Tetrapak, l’azien-da svedese leader nel settore del packa-ging: una rivisitazione della forma e del ma-teriale utilizzato ha consentito di ottenereun componente più leggero che, oltre a ri-chiedere un minore consumo di energia,permette di ridurre le vibrazioni, la dimen-sione dei cuscinetti di supporto, l’utilizzodi lubrificante e la frequenza dei cicli di ma-nutenzione.

Al contrario, in alcuni casi, una rivisita-zione del design di parti o componenti puòconsentire di ottenere le stesse performan-ce costruttive utilizzando materiali menocostosi, ad es. plastiche al posto di metalli.Un esempio che illustra questo caso riguar-da ancora una volta il settore aerospaziale:in una ricerca svolta recentemente abbia-mo potuto apprendere della sostituzionedel materiale utilizzato per realizzare copri-cavi da alloggiare lungo la scocca di un ae-reo, da alluminio a plastica. Tale operazio-ne ha consentito di ottenere una riduzionedel peso dei componenti nell’ordine del50%, con un risparmio significativo sui co-sti di esercizio del velivolo. Si noti che inquesto caso la modifica nel materiale utiliz-zato, dall’alluminio alla plastica, ha permes-so di ottenere sia una riduzione nel costodiretto di produzione del componente sia

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una riduzione, particolarmente rilevante,sui costi di esercizio dell’aereo lungo tuttoil suo ciclo di vita.

Formepiù efficientiIn altri casi la manifattura additiva consentedi ottenere miglioramenti nelle performan-ce degli oggetti che derivano esclusivamentedal loro design, ottimizzato grazie all’assen-za dei vincoli costruttivi delle lavorazioni tra-dizionali. Spesso si tratta di miglioramentinell’efficienza connessa alla circolazionedell’aria o dei fluidi ed al conseguente mino-re assorbimento di energia connesso al ri-scaldamento o al raffreddamento. Nel casodi lavorazioni tradizionali, infatti, i canali dicircolazione dell’aria o dei fluidi possono es-sere realizzati esclusivamente dall’incrociodi perforazioni lineari. In manifattura additi-va, invece, è possibile realizzare condotti diqualsiasi forma direttamente in blocco uni-co al momento della produzione del pezzo.Come emerge dagli esempi seguenti i vantag-gi sul piano economico sono notevoli.

Unsoffiatoredal designottimizzatoGli impianti per sigillare le confezioni pro-dotti da Tetrapak utilizzano sia soffiatori siasonotrodi. Per quanto riguarda i soffiatori, sitratta di componenti che hanno il compito diriscaldare i bordi della confezione attraversogetti di aria calda così da sciogliere la collaposta sull’estremità dei bordi e sigillarla. Atal fine occorre che il soffiatore eroghi unatemperatura minima lungo tutta la sua lun-ghezza (circa 8 cm.). Se tale componente èrealizzato in manifattura tradizionale lastruttura interna del pezzo si può comporredi un canale principale di passaggio dell’ariae di un bordo perforato al quale essa afflui-sce per riscaldare i bordi della confezione. Alfine di ottenere la medesima temperatura mi-nima anche ai due estremi occorre che l’ariafluisca in altri punti ad una temperatura su-periore al minimo necessario in modo da por-

tare la temperatura ai due estremi allo stessolivello di quella erogata al terminale del con-dotto centrale. In manifattura additiva, inve-ce, è possibile realizzare una struttura inter-na del soffiatore con canali conformali capa-ci di ottimizzare la fluidodinamica e ottene-re una temperatura uniforme lungo tutta lalunghezza del soffiatore. L’azienda riportaun risparmio di energia pari a circa il 30% allivello di ogni soffiatore e del 3% sul consu-mo complessivo dell’impianto 8.

Stampi concanali conformaliUn secondo caso è quello di Bticino, l’azien-da leader nella produzione di apparecchiatu-re e componenti elettrici. L’azienda realizzala gran parte dei suoi prodotti in plastica eimpiega una molteplicità di componenti rea-lizzati con stampaggio a iniezione. Il proces-so produttivo realizza parti in plastica fusaad alta temperatura (circa 250˚) che richiedo-no una fase di raffreddamento (fino a circa45˚) perché possano essere espulse dall’im-pianto. Dal punto di vista della produttività,quindi, uno dei parametri chiave del proces-so produttivo è la durata del tempo di raffred-damento. Utilizzando uno stampo con cana-li conformali, realizzato in manifattura addi-tiva, Arcam (l’azienda produttrice di stam-panti 3D per metallo con tecnologia a fusio-ne di elettroni - EBM: Electron Beam Mel-ting) e Bticino riportano una riduzione del35% nei tempi di produzione, una riduzionedel 30% nei costi di produzione e un aumen-to del 50% della produttività degli impiantirispetto al caso di stampi realizzati con tecno-logie tradizionali 9.

Coppeacetabolari ottimizzateper applicazioni ortopedicheLa manifattura additiva non solo consente lapersonalizzazione delle protesi ortopedi-che, acustiche e ortodontiche 10 ma permetteanche la produzione industriale di coppe ace-tabolari, un componente fondamentale del-

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le protesi d’anca nella cui produzione LimaCorporate - un’azienda italiana oggi control-lata dal gruppo francese Axa - è tra i leader alivello mondiale. La produzione di questicomponenti può avvenire per diverse "ta-glie" su modelli predefiniti, una circostanzache consente la modularizzazione della pro-duzione su piccoli lotti. In questo caso il fatto-re decisivo per l’impiego della manifatturaadditiva non è la personalizzazione ma lapossibilità di produrre un manufatto le cuiproprietà fisiche non sarebbero altrimenti re-alizzabili: la particolare struttura reticolarerealizzabile solo in manifattura additiva ed illivello di porosità del materiale metallicostampato in 3D con la tecnologia a fusione dielettroni (EBM) favoriscono, infatti, una mi-gliore integrazione dell’impianto con l’ossodel paziente.

Unminornumerodi componenti daassemblareLa libertà nelle geometrie realizzabili tipi-ca della manifattura additiva consente laproduzione di forme più complesse, con laconseguenza di poter realizzare in un pez-zo unico ciò che in manifattura tradiziona-le richiede l’assemblaggio di due o più particomponenti.

Airbus, ad esempio, riporta la realizzazio-ne in pezzo unico di un oggetto precedente-mente composto da sette diverse parti, un ri-sultato che ha permesso una riduzione neicosti unitari di produzione nell’ordine del95% (da € 4.500 a € 250) 11. Tetrapak, allo stes-so modo, riporta la realizzazione in manifat-tura additiva di un componente importantedei propri impianti di confezionamento (ilsonotrodo) in un pezzo anziché in tre.

In alcuni casi la manifattura additiva con-sente la realizzazione di strutture interme-die utili per la riduzione del numero dei pez-zi complessivi soprattutto per realizzare pez-zi più efficienti. Per esempio, molti pezzi uti-lizzati per la realizzazione di componenti di

condotti di aerazione dei veicoli impiegatinelle competizioni di Formula 1 hanno unageometria molto complessa ed in manifattu-ra tradizionale possono essere realizzatigiuntando due o tre componenti in fibra dicarbonio. In manifattura additiva è possibilestampare l’oggetto (tipicamente con geome-trie molto complesse) in plastica speciale: ta-le semilavorato può essere successivamentericoperto con fibra di carbonio; il tutto vienepoi immerso in un solvente in grado di scio-gliere la plastica restituendo un condotto inpezzo unico della forma desiderata. Si notiche, ovviamente un minor numero di compo-nenti da assemblare implica sia una riduzio-ne nel costo totale dei componenti sia unariduzione nei costi di assemblaggio.

6.Immagazzinare bit,non atomi

"È più facile spedire ricette che torte o biscotti" J.M. Keynes (attribuita a)

Stamparepezzi di ricambioNon occorre essere Keynes per sostenereche questo ragionamento non riguarda solole spedizioni ma anche l’immagazzinamen-to. E non si applica solo a torte e biscotti…

La manifattura additiva può consentireuna riduzione del magazzino sia di prodottisia di pezzi di ricambio. Si tratta di un tema alquale è data grande enfasi nel dibattito sullastampa 3D: grazie a questa tecnologia si po-trebbero stampare i pezzi di ricambio on de-mand, riducendo drasticamente la necessitàdi mantenere un magazzino e modificandoradicalmente le attività logistiche relative al-la movimentazione dei pezzi ed alla spedizio-ne. Le stampanti 3D, in effetti, offrono que-sta possibilità, potendo generare ogni for-ma, senza la necessità di impostazioni parti-colari o lavorazioni aggiuntive 12.

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Secondo questa prospettiva, dunque, leimprese potrebbero conservare non i pezzidi ricambio (atomi) ma i file (bit) che registra-no le loro geometrie e ridurre così in misurasignificativa l’immobilizzazione di capitalead essi associata e i costi della logistica. Èchiaro che in questo caso le parti stampate in3D potrebbero essere anche molto più costo-se dei pezzi analoghi realizzati in manifattu-ra tradizionale ma il cambiamento si giustifi-cherebbe comunque sulla base della riduzio-ne dei costi della logistica e del capitale che sipotrebbero ottenere.

Si noti inoltre che la possibilità di stampa-re pezzi di ricambio non riguarda solo com-ponenti nati nell’era digitale, per i quali esi-ste un file di riferimento ma può riguardareanche pezzi di elevato valore economico (peresempio il pezzo di un motore di una Ferrarid’epoca) per i quali non sia molto costosoprocedere a repliche con le tecnologie origi-nali dell’epoca. Con uno scanner 3D, infatti,è possibile passare da un oggetto fisico ad unfile che ne descrive la geometria: l’operazio-ne può ovviamente richiedere anche il ricor-so a software specializzati che perfezioninoil file ottenuto rispetto alle esigenze dellastampa 3D.

Questa dei pezzi di ricambio prodotti ondemand è oggi una prospettiva concreta perl’immediato ma non vi sono ancora esperien-ze importanti in atto. Si tratta però di unaprospettiva con implicazioni rivoluzionariee con una dimensione economica enorme: sinoti per esempio che Airbus immagazzinaoggi circa 3,6 milioni di pezzi ricambio e cir-ca 120.000 attrezzi per il loro montaggio; ta-le pezzi vengono conservati per oltre 60 an-ni. Valore di tale stock è stimato in un impor-to compreso tra 20 e 30 miliardi di dollaricon un costo annuo (immobilizzazione delcapitale, affitto del magazzino, manutenzio-ne, ecc.) stimato nell’ordine del 20% (fonte:RepAir, 2014). I principali ostacoli all’effetti-va implementazione di questo modello sono

oggi costituiti dalla mancanza di adeguatistandard di certificazione delle materie pri-me, delle macchine e dei processi della mani-fattura additiva.

Addioall’"acciaio vintage"?Meno nota è la possibilità di superare, graziealla manifattura additiva, alcuni limiti speci-fici delle lavorazioni tradizionali in acciaio.

Un caso interessante riguarda, ancora unavolta, il settore del packaging. Come si è det-to, gli impianti per il confezionamento pro-dotti da Tetrapak utilizzano un componentein acciaio detto "sonotrodo" (Single HeadCompact Transducer, SHCT), attraverso ilquale è possibile ottenere una particolare for-ma di saldatura a ultrasuoni. L’interesse eco-nomico della questione è accentuato dal fat-to che i sonotrodi devono essere sostituiti adintervalli fissi e la sostituzione deve avvenirepresso il cliente che ha in uso l’impianto. Ciòche è rilevante è che le proprietà chimico-fisi-che dell’acciaio di cui è composto il sonotro-do sono fondamentali affinché il componen-te possa effettivamente condurre le vibrazio-ni e produrre ultrasuoni all’esatta frequenzarichiesta. Tale circostanza dipende non solodalla sua forma ma anche dalla struttura chi-mico-fisica del metallo che lo compone e nelcaso dell’acciaio essa cambia leggermente inogni colata realizzata.

Tetrapak, dunque, era costretta ad acqui-stare e immagazzinare quantitativi ingentidella specifica partita di acciaio utilizzataper la produzione del sonotrodo originale(una sorta di "acciaio vintage"): solo utiliz-zando tale partita si poteva essere certi cheogni pezzo di ricambio avrebbe avuto le stes-se identiche proprietà dell’originale e che lasua sostituzione presso il cliente non avreb-be richiesto il risettaggio della macchina.

La produzione del sonotrodo in manifattu-ra additiva, in ogni caso, supera questi vinco-li e garantisce che ogni pezzo abbia proprie-tà chimico-fisiche costanti, essendo genera-

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to a partire da polveri e non per fusione. Inquesto caso il componente da sostituire po-trebbe essere stampato nel momento del bi-sogno (anche presso l’azienda che utilizzal’impianto), con evidenti risparmi di costi re-lativi al minore immobilizzo di capitale, almagazzino ed al trasporto.

Meno rischi nella produzione"Just inTime"Come è noto, uno degli aspetti più noti dellaLean Production riguarda l’approccio Just inTime alla gestione del magazzino. Il sistemadi produzione, in ogni caso, deve sviluppareun livello di sincronizzazione particolarmen-te elevato tra le attività di linea e i processi inentrata e in uscita dal magazzino. Il mancatorispetto dei tempi di consegna da parte deifornitori, dunque, si traduce in un rischioenorme, legato alla rottura degli stock di ma-gazzino e, al limite, al fermo della produzio-ne. Le imprese tentano di ridurre al minimoquesti rischi mantenendo scorte di sicurezzae attivando relazioni con più fornitori.

L’estrema flessibilità della manifattura ad-ditiva consente di disporre di una sorta di ul-teriore "piano B", con riferimento alla gestio-ne "di ultima istanza" delle scorte. Per esem-pio, è interessante, a tale proposito, il caso diun’azienda automobilistica tedesca che harecentemente commissionato la produzio-ne di alcune migliaia di piccoli componentiin acciaio ad un importante service italianodi stampa 3D. L’azienda automobilista ha so-stenuto un costo unitario sensibilmente su-periore (circa 15 volte) rispetto al valore delcomponente realizzato con la tecnologia tra-dizionale, ma ciononostante l’operazione haavuto una giustificazione economica com-plessiva.

Stampaon-demandVi sono situazioni nelle quali la convenienzaa produrre un certo oggetto è condizionatadal verificarsi di uno specifico evento: anche

in questo caso la flessibilità delle stampanti3D e la possibilità di attivare una stampa an-che inviando un file da una località lontana,costituiscono una importante opportunità.Per esempio, l’esercito americano (cfr.Snyder et al. 2014) ha testato la possibilità diprodurre in località remote alcune attrezza-ture chirurgiche utilizzando piccole stam-panti per uso commerciale. Hanno dimostra-to che è possibile e ciò consente ai medici dieffettuare più tipi di interventi, ridurre il cari-co di trasporto e il rischio connesso all’impos-sibilità di disporre di determinati dispositiviin aree logisticamente difficili.

Si tratta di un caso interessante, che sugge-risce applicazioni anche oltre il campo milita-re o medico: per esempio, si stanno testandostampanti 3D nella stazione spaziale orbitan-te intorno alla terra. La possibilità concretadi immagazzinare bit anziché atomi presup-pone standard qualitativi affidabili per i ma-teriali utilizzati dalle stampanti 3D, per i pro-cessi di produzione 13 ed i prodotti finali. Leimplicazioni per l’organizzazione del lavoroe la logistica potrebbero essere notevoli.

7.Le economiedi scala sono finite?

Le economie di scala sono definite localmen-te nella funzione di produzione. Ciò vale perogni funzione di produzione e quelle che ri-guardano la manifattura additiva non fannoeccezione.

In tema di economie di scala, in ogni caso,la (scarsa) letteratura disponibile e i mediatendono a veicolare un’idea in parte distortadelle caratteristiche dei processi produttividi stampa in 3D, rispetto alla quale non vi sa-rebbero economie di scala da sfruttare nel ca-so della manifattura additiva: il costo unita-rio di produzione sarebbe sostanzialmenteinvariante rispetto alla quantità prodotta 14.Tale conclusione, in ogni caso, sembra pog-giare su elementi di calcolo fortemente in-

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fluenzati dalle ridotte dimensioni delle stam-panti 3D oggi disponibili ed in letteratura èspesso frutto di ipotesi di lavoro più che dimisurazioni empiriche 15. L’evidenza empiri-ca da noi raccolta - pur molto parziale - sug-gerisce, infatti, che anche per la manifatturaadditiva si realizzano economie di scala nel-la produzione. Il caso della produzione delsonotrodo da parte di Tetrapak, ad esempio,offre un primo spunto: mentre con le tecno-logie standard il costo unitario era sostan-zialmente lineare (€ 155) esso è decrescenteper il componente stampato in 3D: € 230 (1pezzo), € 220 (5 pezzi), € 190 (10 pezzi).

Il fatto che il costo delle varianti sia moltobasso per la stampa 3D non implica la scom-parsa delle economie di scala. Come nellaproduzione con tecniche tradizionali, esse ri-guardano il costo dei materiali, gli investi-menti nella formazione degli operatori ed icosti connessi al cambio del materiale dauna lavorazione ad un’altra. Ad esse, peral-tro, si associano rilevanti economie di scopoche derivano dalla possibilità di sfruttare almeglio il piano di lavoro con produzioni con-temporanee di oggetti di forma e dimensio-ni diverse.

Con la manifattura additiva, in ogni caso,si realizza una drastica riduzione dei costiunitari per piccole scale di produzione. Ciòimplica una riduzione significativa delle bar-riere all’entrata in molti settori e nel costodell’innovazione. La stampa in 3D infattipuò costituire anche una "tecnologia ponte",utile per testare la risposta del mercato a nuo-vi prodotti che potrebbero essere realizzaticon tecniche tradizionali nel caso in cui i testdi mercato svolti suggeriscano l’opportunitàdi passare a volumi di produzione maggiori.

8. Riflessioniconclusive

La stampa 3D, utilizzata da oltre due decen-ni nelle attività di prototipazione, da pochi

anni è entrata nelle attività di produzione dibeni per uso finale. Pur nell’incertezza datada un’innovazione ancora ai primi stadi evo-lutivi, è sin d’ora chiaro che si tratta di unatecnologia di ampia portata con implicazio-ni economiche molto importanti: cambia-no i costi di produzione, l’efficienza dei pro-cessi produttivi e la logistica interna edesterna all’impresa. Vi si connettono inol-tre nuovi fabbisogni professionali e di com-petenze ed una complessiva rivisitazione diquelli tradizionali.

Alcune caratteristiche di questa nuova tec-nologia (es.: geometrie più libere, bassi costidelle varianti) connotano intrinsecamentequesta innovazione mentre altre (es.: scom-parsa delle economie di scala) devono essereverificate alla luce dei prossimi sviluppi tec-nologici e verificate sulla base di dati raccoltisul campo. Anche l’effettivo impatto sulla lo-gistica, sull’organizzazione del lavoro,sull’impronta ecologica delle produzioni de-ve essere studiato non solo sulla base di mo-delli astratti ma sul terreno della ricerca em-pirica, a fronte di dati reali. Solo il tempo diràinoltre se queste innovazioni tecnologichedetermineranno una effettiva "democratiz-zazione" dei processi produttivi e nuove for-me più distribuite di ricerca e sviluppo chesfruttino in pieno le potenzialità di nuovi mo-delli relazionali resi possibili dalla rete.

Un aspetto particolarmente importante edi interesse per le imprese riguarda la deci-sione di introdurre tali tecnologie nei proces-si produttivi, in rapporto ai vantaggi econo-mici e funzionali che è possibile ottenere. Aquesto proposito è possibile formulare alcu-ne riflessioni:7 la valutazione di convenienza economica

deve essere effettuata lungo tutto il ciclo divita di un oggetto (e non solo guardando alcosto immediato di produzione del compo-nente);

7 non ha senso condurre una comparazionestatica dei costi di produzione a parità di

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design: occorre confrontare il costo delcomponente con la sua precedente formacon il costo del componente con la sua for-ma ottimizzata rispetto al 3D. Infatti ad og-gi non è frequente che la produzione di unoggetto, a parità di design, sia meno costo-sa in manifattura additiva rispetto ad unalavorazione con tecniche tradizionali. Acca-de spesso, invece, che un oggetto (stampa-to in 3D) con la stessa funzione ma un desi-gn differente abbia un costo inferiore. Acca-de spesso invece che la produzione in mani-fattura additiva, apparentemente più co-stosa, si riveli economicamente convenien-te tenendo conto dei miglioramenti di effi-cienza da design ottenibili nel ciclo di vitadell’oggetto;

7 alla riduzione dei costi, sia in termini stati-ci sia tenendo conto del ciclo di vita, si asso-ciano spesso a riduzioni significativedell’impatto ambientale;

7 le potenzialità della logica free-form im-plicano una sfida anche sul piano cultura-le, sia per il sistema educativo e della for-mazione professionale sia per le imprese.La scuola dovrebbe investire di più nel de-sign e nelle attività (anche manuali) capa-ci di valorizzare e potenziare la creativitàdei ragazzi. Per le imprese, invece, la gran-de sfida si pone sul piano dei nuovi canalidell’innovazione, con particolare riferi-mento al ruolo dell’open challenge inno-vation. Da un lato le idee innovative pos-sono svilupparsi in ogni parte del mondoe potrebbero essere canalizzate all’impre-sa via internet in una logica creativa aper-

ta e condivisa; d’altra parte, è chiaro chesi pongono parallelamente problemi nonbanali sul piano della protezione dellaproprietà intellettuale;

7 la diffusione della manifattura additivaporta con sé cambiamenti nei processi diinnovazione nelle imprese. In particolare,la stampa 3D riduce significativamente ilcosto degli "esperimenti": sul piano dell’in-novazione di prodotto tale circostanza con-sente di rischiare di più ed esplorare più al-ternative. Se è vero che ogni impresa po-trebbe ottenere ritorni positivi, i vantaggimaggiori riguardano le imprese di minoridimensioni, la cui esposizione al rischio diinsuccesso è superiore;

7 non ha senso immaginare la manifatturaadditiva esclusivamente come sostitutivadelle tecniche di produzione tradizionali:anche se è vero che in alcuni casi, per appli-cazioni di nicchia ed a scala limitata, lastampa 3D si presenta come l’alternativatecnologica elettiva, nella gran parte delleapplicazioni, invece, ciò che è interessanteverificare è l’integrazione tra tecniche pro-duttive tradizionali e additive.

* Professore ordinario di Politica economica,Dipartimento di Economia, Università degli

Studi di Genova. E-mail:luca.beltrametti@economia.unige.it.

** Professore associato di Organizzazioneaziendale, Dipartimento di Economia,

Università degli Studi di Genova. E-mail:angelo.gasparre@economia.unige.it.

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NOTE

1 Vedi, ad esempio, Micelli S. (2011), "Futuro artigiano. L'innovazione nelle mani degli italiani", Venezia, Marsilio e,più recente, il "TED" di Avi_Reichental (2014)_"What's_next_in_3d_printing?".

2 La fonte principale di dati in questo campo è il Wohlers Report pubblicato annualmente a partire dal 1995 dallaWohlers Associates Inc. I dati citati si riferiscono all'edizione 2013.

3 Ad oggi le aziende produttrici di stampanti 3D quotate sui mercati finanziari sono Stratasys, 3D Systems e ExOne(Nasdaq), Arcam (Nasdaq OMX Sweden) e Renishaw (LSE).

4 Le due aziende, inoltre, hanno recentemente dato luogo ad alcune acquisizioni strategiche: Stratasys ha acquisitoSolidscape nel maggio 2011 e si è fusa con l'israeliana Object nel dicembre 2012; nel giugno 2013, inoltre, haacquisito MakerBot, il principale player del comparto "desktop" a livello mondiale. 3D Systems a sua volta avevaacquisito Z Corp e Vidar alla fine del 2011 e nel 2014 ha incorporato Medical Modeling Inc.

5 Il valore comprende anche la quota di Object, acquisita nel dicembre 2012 e di Solidscape, un'altra aziendaappartenente a Stratasys.

6 Tali dati, in ogni caso, sono lontani dal rappresentare in maniera affidabile le caratteristiche della struttura delmercato della produzione di stampanti per uso industriale dal momento che i prezzi unitari delle singole unitàvendute possono variare da $5.000 a più di $1 milione. Tali problematiche di stima riguardano anche la localizzazionegeografica delle unità vendute e della produzione (Stati Uniti: 60,9%; Europa: 19,2%; Israele: 14,5%; Asia: 5,4%).

7 I materiali che possono essere stampati in 3D variano dalle plastiche (ABS, HDPE, PCL, nylon, PET, PLA,policarbonati, PPSF, polietilene, ecc.) ai metalli (alluminio, acciaio, leghe di cobalto, cromo, titanio, ecc.) amoltissimi altri materiali come ceramica, argilla, cemento, intonaco, gomma, silicone, resina, vetro… fino alcioccolato.

8 In ogni impianto di confezionamento ci sono 4 soffiatori che consumano complessivamente 3kw/ora. Dalmomento che l'impianto consuma circa 30kw/ora il risparmio complessivo ammonta a circa il 3%. Le minoriemissioni di aria calda dell'impianto, inoltre, implicano ulteriori risparmi per il condizionamento dell'aria nellostabilimento.

9 Si veda Arcam (2006). Questo studio pioneristico è stato realizzato da Ennio Calderara (Bticino) e Paolo Gennaro(a quel tempo: Protocast, oggi GE Avio Aero).

10 Per una rassegna delle principali applicazioni della manifattura additiva nel campo medico si veda MorganStanley (2013b) e Snyder et al. (2014). In quest'ultima fonte si riporta che nel 2013 più di 1,5 milioni di impronte eponti sono stati prodotti da laboratori dentistici utilizzando la manifattura additiva.

11 Rainer Rauch (Vice-presidente, Responsabile dell'Unità Materials and Process Structure, Airbus), intervento allaconferenza "Industrial Additive Manufacturing and 3D Printing", Berlino, 4-6 giugno 2014.

12 Cfr. Khajavi et al. (2014) forniscono un'analisi della supply chain dei pezzi di ricambio per il jet da combattimentoF-18 Super Hornet.

13 Si noti che il sistema integrato di monitoraggio delle lavorazioni di ogni stampante 3D per uso industrialefornisce informazioni dettagliate su ogni aspetto della qualità del processo.

14 In un articolo molto citato Atzeni e Salmi (2012) prendono in considerazione la produzione di un modello inscala 1:5 di un dispositivo di atterraggio di un aereo e concludono che la produzione in manifattura additiva delcomponente ha un costo più basso rispetto alla manifattura tradizionale fino a un certo volume di produzione (42pezzi). Nel modello, in ogni caso, il costo di produzione del pezzo stampato in 3D si assume costante rispetto alvolume, mentre in manifattura tradizionale (die-casting) il costo medio si riduce all'aumentare della produzione.Gli autori concludono, dunque (p. 1147), che la manifattura additiva "può essere economicamente conveniente ecompetitiva rispetto alla produzione con tecnologie tradizionali per lotti di produzione in metallo piccoli o medi"[nostra traduzione]. Ciò, in ogni caso, non può indurre ad affermare (cfr. Thomas, 2013, p. 26) che tale analisisupporti l'idea della scomparsa delle economie di scala nel caso della stampa 3D. In effetti anche Morgan Stanley(2013˚,p. 42) afferma che "ci sono diverse equazioni che caratterizzano i diversi processi di stampa 3D, in funzionedella sequenza costruttiva, dei tempi di lavorazione, dei volumi e dei materiali utilizzati" (nostra traduzione).

15 Vedi ad esempio Atzeni e Salmi (2012).

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Capitolo 2

BIBLIOGRAFIA

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Morgan Stanley, (2013a) Capital Good: 3D Printing. Don't Believe (All) the Hype, Morgan StanleyBlue Paper, September.

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White G., Lynskey D. (2013), Economic Analysis of Additive Manufacturing for Final Products:an Industrial Approach, mimeo.

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3LA STRATEGIADELL’EUROPA

di Luigi Perissich *

Introduzione

Obiettivo di questo capitolo è di presentare ilrapporto del High Level Group on BusinessServices (HLGBS) costituito nel 2013 dallaCommissione europea con l’obiettivo di for-nire un contributo di analisi e proposte sulsettore dei servizi ed in particolare sui Busi-ness Service per meglio valutarne il ruolonell’economia europea e sopratutto per me-glio comprendere come i Business Servicepossono contribuire al raggiungimento de-gli obiettivi di crescita e occupazione dellastrategia Europa 2020 e della comunicazio-ne del Consiglio sul rinascimento industrialeper la crescita e il lavoro del 22 gennaio 2014.L’HLGBS nasce su iniziativa della Commis-sione europea in seguito alla comunicazioneUna Politica Industriale per l’era della Globa-lizzazione, COM(2010)614 dove si legge te-stualmente: "La Commissione istituirà un Hi-gh Level Group on Business Service per esa-minare le lacune di mercato, standard e inno-vazione, e il commercio internazionale in set-tori quali la logistica, il facility management,il marketing e la pubblicità;"e l’Atto per ilMercato Unico I, COM(2010)608: "Data l’im-portanza dei Business Service, la Commissio-

ne istituirà un HLG per studiare le carenze diquesto particolare mercato." Il Gruppo è co-stituito da 20 esperti europei che operanonel settore dei Business Service. Nel corsodei lavori sono stati creati ad hoc 5 WorkingGroup ai quali hanno partecipato una venti-na di esperti ciascuno sui seguenti temi: (i)innovazione; (ii) strumenti; (iii) mercato in-terno; (iv) internazionalizzazione (v) compe-tenze. Ogni Working Group ha prodotto unsuo rapporto di sintesi e delle raccomanda-zioni di policy (reperibili in allegato al rap-porto dell’HLGBS http://ec.europa.eu/growth/industry/policy/renaissance/high-level-group/index_en.htm). Questo rappor-to si inserisce in un momento importanteper le istituzioni europee che hanno da pocoun nuovo Parlamento e una nuova Commis-sione. La sfida principale è di rilanciare la cre-scita e l’occupazione in Europa e questo rap-porto vuole dare un contributo concreto allanuova Commissione, ed in modo particolarealla nuova DG Growth, nata dalla fusione didue direzioni generali Mercato Interno e In-dustria, che dovrà disegnare le nuove politi-che industriali capaci appunto di rinvigorirela crescita europea della manifattura e deiservizi e rilanciare l’occupazione.

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Capitolo 3

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Business service, motoredi crescita europea del 2020

La strategiaUe

I Commissari uscenti all’Industria AntonioTajani e al Mercato Interno Michel Barnier nel-la loro introduzione al Rapporto, affermanoche esso dimostra chiaramente che i Busi-ness Service sono essenziali per le catene delvalore dell’economia e quindi per la competi-tività europea e la crescita dell’industria e chenell’ultimo decennio i Business Service sonostati creatori netti di posti di lavoro. Inoltredal Rapporto emerge chiaramente che la di-stinzione storica tra industria e servizi si stiaaffievolendo via via che le aziende manifattu-riere aggiungono servizi complementari aipropri prodotti per aumentarne il valore per ilcliente, che l’outsourcing sposta funzioni dal-la manifattura ai servizi e che la collaborazio-ne tra fornitori di beni e di servizi nella catenadel valore si sta intensificando. Questo pro-cesso è ulteriormente accelerato dalla digita-lizzazione dell’economia che favorisce una in-terconnettività e collaborazione molto più in-tensa tra industria e servizi. La sfida per l’Eu-ropa e quindi quella di fornire l’ambiente piùfavorevole perché le imprese, sopratutto lePiccole e Medie, possano beneficiare da que-sta rivoluzione aumentando così la loro capa-cità di crescita e occupazione. La fusione tradue direzioni generali nella nuova DGGrowth del gennaio 2015, indica la volontàdella nuova Commissione di operare energi-camente nella direzione della crescita, dell’in-cremento della produttività sia nei servizi sianell’industria,rendendo più agevole, con que-sta nuova struttura organizzativa, identifica-re ed implementare politiche per la crescitache diano concreta accelerazione ai processidi innovazione delle imprese favorendo l’inte-grazione tra imprese di servizi e imprese ma-nifatturiere. In questo direzione si innesta lagiornata di approfondimento sulle politicheindustriali per la crescita "Industrial Econo-mic Day" che si è tenuta a Bruxelles il 15 dicem-bre 2014 promossa dalla DG Growth dove èstata ribadita l’importanza dei Business Servi-ce nelle nuove politiche per la crescita e la lo-

ro crescente sinergia con il manifatturiero(maggiori info su http://ec.europa.eu/enter-prise/policies/industrial-competitive-ness/industrial-policy/events/index_en.htm). Anche il Comitato Economico e SocialeEuropeo ha affrontato il tema il 14 novembre2014 nella conferenza "Verso la fabbrica 4.0"la Manifattura Intelligente" dove si è ampia-mente parlato del ruolo dei Business Servicenel rilancio del manifatturiero (maggiori infosu http://www.eesc.europa.eu/?i=portal.en.events-and-activities-fourth-industrial-re-volution-presentations.33845). Anche il Pre-sidente della Commissione Junker ha chiara-mente indicato che i Commissari devono lavo-rare in modo integrato e coordinato molto dipiù che in passato. La commissariaBienkowska al Mercato interno, Industria, im-prenditoria e Piccole e medie Imprese dovràcoordinarsi principalmente con i Vice Presi-denti per il lavoro, la crescita e gli investimentie la competitività Katainen, il vice presidente,per il mercato unico digitale Ansip e il Vice pre-sidente per l’Unione per l’Energia Sefcovic.

I Business Service hanno quindi un ruolocentrale nella reindustrializzazione europeasia come fornitori di servizi innovativi e pro-duttivi ad altre aziende sia attraverso quellochesi chiama la "servitizzazione dellamanifat-tura 1". I Business Service sono composti daiserviziprofessionaliquali laconsulenza mana-gerialee servizi IT, i servizilegalie amministra-tivi, i servizi tecnici quali il design, i servizi diingegneria e architettura e di attestazione diconformità e certificazione, i servizi operativie di supporto quali servizi di leasing e facilitymanagement e energia, sicurezza e pulizia in-dustriale,i servizi per ilcredito e la finanza qua-li il leasing e il factoring e il recupero crediti.

Il mercato globale dei Business Service è sti-mato ad oltre 3.5 miliardi di euro 3. Se guardia-mo solo all’Europa i BS rappresentano 1.5 mi-liardi di euro di valore aggiunto lordo 4 e dan-no lavoro a più di 20 milioni di persone in 4milioni di imprese 5. Se l’attività dei Business

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Service crescesse ai livelli raggiunti in alcunialtri paesi, il mercato globale dei Business Ser-vice potrebbe raggiungere in un decennio i7.8 miliardi di euro.

Tre sono i fattori che ne determinano la cre-scita: (i) incremento dell’outsourcing spintodalle imprese che cercano di concentrarsi sul-le proprie competenze "core" ; (ii) la servitiz-zazione della manifattura - la tendenza delleaziende manifatturiere di vendere servizi esoluzioni invece che prodotti e beni; e (iii) iltrend economico generale dove il l’occupazio-ne dei servizi cresce mentre quello nella ma-nifattura e agricoltura decresce struttural-mente anche come conseguenza della mag-giore automazione e produttività. La 4th rivo-luzione industriale - con un numero sempremaggiore di oggetti collegati a internet - acce-lererà questo processo ulteriormente crean-do una significativa opportunità globale. Lasfida fondamentale per l’Europa è quindi diriuscire ad accelerare i guadagni di innovazio-ne e produttività nei servizi così da poter raf-forzare la produttività della manifattura, ac-quisire una significativa quota del mercatoglobale e contribuire alla sostenibilità ancheoccupazionale della società europea.

Tuttavia ci sono tre aree di preoccupazio-ne identificate dall’HLGBS: la prima è che ilmercato dei Business Service è frammentatosia come settori che come rappresentanza diinteressi e questo crea difficoltà sia a livelloeuropeo che nazionale nella definizione distrumenti di supporto e di "policy" . La secon-da è che stiamo assistendo ad una forte cre-scita dei Business Service autoctoni nei paesia più forte crescita come ad esempio societàdi consulenza ed informatica in Cina ed In-dia, il che rende urgente la necessità per leimprese europee di entrare rapidamente edacquisire quote in questi mercati ad alto po-tenziale di crescita; per questo è necessarioun forte supporto delle istituzioni europee enazionali. Terzo, siamo nel bel mezzo della4˚ rivoluzione industriale resa possibile daisensori, dati, analisi e l’evoluzione di Inter-net 6. Le aziende dei Business Service del futu-ro giocheranno un ruolo cruciale nell’aiutarele imprese industriali a beneficiare dall’"in-ternet delle cose" o dal "web 4.0". L’esperien-za tuttavia ci dice che gli Stati Uniti sono piùefficaci del’Europa nel creare aziende innova-tive e high tech e quindi l’Europa deve esserecapace di accelerare il suo ritmo di innovazio-

Business Service in Europa: numero di imprese

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Numero diimprese

(migliaia)

Numero diimprese

(migliaia)

Turnover(miliardi

di Á)

Turnover(miliardi

di Á)

Numerodi personeimpiegate(migliaia)

Numerodi personeimpiegate(migliaia)

Eu 27 3,907 1,518 20,695

Francia 430 248 2,772

Germania 392 269 4,026

Italia 700 144 2,107

Polonia 207 32 862

Spagna 357 107 1,800

Svezia 182 54 512

Regno Unito 432 328 3,619

Fatturato e personale impiegato (2010) 2

ne tecnologica se vuole cogliere a pieno le op-portunità globali. Per fare questo sarà neces-sario uno sforzo congiunto e coordinato del-le imprese europee industriali e dei servizi.

La Tecnologia sta cambiandola natura dei Business Service

La dimensione delle sfide che devono affron-tare i Business Service è incrementata da al-cuni significativi cambiamenti sociali ed eco-nomici che hanno come fattore unificante latecnologia. Mentre molti Business Service so-no stati storicamente ad alta intensità di ma-nodopera, nel futuro si vedranno sempre piùaziende dipendenti dalle tecnologie o alme-no fortemente supportate dalle tecnologie.

Un esempio di questo trend è quanto staaccadendo nel settore delle costruzioni conl’introduzione del BIM Building InformationModelling . Il BIM è utilizzato per rimpiazza-re le informazioni tradizionali del costruito,(disegni e specifiche) con modelli digitali diinformazione che sono facili da aggiornare,e che contengono dati sulle prestazionidell’edificio durante le fasi di utilizzo. BIMmigliora il coordinamento e l’integrità delleinformazioni in modo che riflettano in mo-do corretto le attribuzioni fisiche dell’edifi-cio e ne registrano le variazioni. Fornisceuna linea di base per il facility managementinclusa la gestione del cambiamento, aiutan-do le decisioni di business legate a sistemi dipianificazione degli interventi.

Manon è solo la tecnologia checambia la na-tura di alcuni Business Service, ma anche l’op-portunità di creare nuovi modelli di business.

Aziende manifatturiere come Caterpillar,Komatsu and Volvo utilizzano tecnologie peril rilevamento e monitoraggio che permettedi tenere sotto controllo dove sono i loro mez-zi, fare previsioni sulla loro usura e manuten-zione migliorando così l’efficienza dei loroclienti. Si tratta di applicazioni di Big Data cheaprono importanti opportunità alle imprese

di aumentare la propria produttività. Questeinnovazioni sono tutte rese possibili dalle tec-nologie ma necessitano dei Business Serviceper progettarle, fornirle e supportarle.

Altra best practice di innovazione è quello diPitti Immagine (http://www.pittimmagine.com/corporate.html ), una azienda che ope-ra nel settore delle fiere per la moda, la qua-le negli ultimi anni, lavorando insieme adalcuni dei suoi espositori, ha introdottouna serie di servizi innovativi, trasforman-dosi in un integratore di risorse, creandoad esempio una mostra virtuale dove la fie-ra fisica è digitalizzata e resa accessibileattraverso il mondo intero alcune settima-ne dopo la fine della mostra. L’ecosistemadi Pitti Immagine include anche le istitu-zioni fiorentine quali il Comune, la Regio-ne, i servizi turistici e della mobilità oltreche i servizi specifici per gli espositori evisitatori quali il catering, i servizi IT, gliinstallatori, le agenzie di comunicazione ei designer.

Altro esempio di come la tecnologia per-mette l’attivazione di servizi innovativiper i settori tradizionali è quella di StoreValtellina (http://www.storevaltellina.it/)- che utilizza le tecnologie Cloud per sup-portare l’internazionalizzazione dei di-stretti di imprese aiutando le aziende mani-fatturiere tradizionali e particolarmente lePMI, ad internazionalizzarsi ed incremen-tare la propria competitività attraversol’uso di piattaforme cloud e-business aiu-tando distretti industriali a sviluppare eproporre i propri prodotti internazional-mente attraverso uno strumento di promo-zione, marketing e logistica completamen-te integrato per l’export; oltre 70 produtto-ri del settore alimentare piccoli e grandi (ilpiù piccolo ha un fatturato inferiore ai 100mila €, e il più grande supera i 70milioni di€) utilizzano Store Valtellina come unostrumento integrato di promozione,marketing e logistica per l’export.

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Il contesto nel quale operano iBusiness Service sta cambiando

Come già detto, non è solo la tecnologia chesta causando il cambiamento nei BusinessService ma vi sono altri fattori, sia politiciche economici che stanno influenzando la ca-pacità e la natura dei nuovi servizi offerti daiBusiness Service. Certamente alcuni stru-menti comunitari come i programmi CO-SME e Horizon 2020 facilitano l’innovazio-ne dei Business Service ma altri fattori rile-vanti sono: (i) la mutevole natura dell’innova-zione: (ii) la mutevole struttura delle intera-zioni; e (iii) il crescente livello di collaborazio-ne attraverso le organizzazioni.

L’Open Innovation è un fenomeno oramairiconosciuto ed insieme ai concetti di coin-volgimento del cliente , co-creazione e co-evoluzione fa si che lo scenario dell’innova-zione sia oggi radicalmente mutato. MoltiBusiness Service oggi sono forniti danetwork di imprese che mettono in pool leproprie capacità e competenze per poter me-glio fornire il livello di servizio richiesto dalcliente. A fronte dell’incremento della com-plessità dei servizi richiesti, in particolare lacomplessità tecnologica, è probabile che ve-

dremo nascere un numero crescente dinetwork di imprese per fornire servizi ad al-to contenuto tecnologico; questi network so-no composti sia da grandi che da piccole im-prese il che rende ulteriormente complessala gestione di queste collaborazioni. Questicambiamenti di contesto, supportati o resipossibili dai Business Service, determinanoquindi la nascita di nuove forme di organiz-zazione. Raramente troviamo in una sola im-presa tutte le competenze necessarie per for-nire una soluzione e quindi si creano reti diimprese che collaborano tra loro per creare efornire collettivamente nuovi servizi. Spes-so queste reti si formano intorno ad un con-tratto specifico e non è inusuale trovareaziende che lavorano insieme per un certocontratto e sono in concorrenza su un al-tro; per maggiori informazioni sulle oppor-tunità dei contratti di rete in Italia e le bestpractice ci si può rivolgere a RetImpresa,l’Agenzia di Confindustria per le reti di Im-presa (http://www.retimpresa.it/. Altrotrend è quello dell’allungamento della dura-ta dei contratti di fornitura di servizi - vedia-mo crescenti esempi di contratti di lunga du-rata fondati su una forte collaborazione tracliente e fornitore che non si basano solo sul-

Una svolta culturale 7

Il Sole 24 Ore

Capitolo 3

43

Da un mondo di...

PRODOTTI

Il cambio di servizirichiede un modello

di business innovativo

USCITE

TRANSAZIONI

FORNITURE

ELEMENTI

SOLUZIONI

RISULTATI

RELAZIONI

RETI DI COLLABORATORI

ECOSISTEMI

a un mondo con...

la valutazione del prezzo iniziale ma su unapproccio che valorizzi il costo complessivodurante tutta la vita del contratto. Lo schemache segue vuole sintetizzare i cambiamentidi contesto per i Business Service.

Il cambiamento di contesto creaopportunità di trasformazione

Come aveva identificato il precedente ExpertPanel on Service Innovation in EU (rapportoscaricabile http://ec.europa.eu/enterprise/i n i t i a t i v e s / e s i c / m a t e r i a l s /expert_panel_report.pdf),questi cambiamen-ti creano delle straordinarie opportunità aiBusiness Service, di trasformazione sia nelsettore pubblico sia privato 8, aprendo ilmercato all’ingresso o creazione di nuoveimprese innovative. Questo è particolar-mente vero per la manifattura dove un cre-scente numero di imprese si stanno servitiz-zando - cioè offrendo servizi insieme ai lo-ro prodotti tradizionali. Lo schema 3 illu-stra questo fenomeno presentando i datisulla percentuale di aziende manifatturiereche offrono sia servizi che prodotti, divisoper paese. Nel complesso i dati ci diconoche circa un terzo delle aziende manifattu-riere offre anche servizi, che spesso sonoBusiness Service.

Questa trasformazione da aziende basatesul prodotto ad aziende basate sul servizioavviene in molti settori. Nel settore educati-vo, molte aziende editoriali oggi offrono so-luzioni formative - sviluppando formazionevia internet con esami on line e supportandole scuole e le università nella ricerca e la fide-lizzazione degli studenti. Nel settore farma-ceutico le grandi aziende tradizionali stannoreinventandosi diventando fornitori di servi-zi per la salute - facendo evolvere la propriamission dalla tipica manifattura e distribu-zione di medicinali alla fornitura di salute,stili di vita, e consulenza per la dieta e l’eserci-zio, per la prevenzione delle malattie.

All’avanguardia

Il Sole 24 Ore

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La%diimpresemanifatturierecheoffronosiaservizisiaprodotti 9

Malesia

Singapore

Spagna

Finlandia

Usa

Svezia

Sudafrica

Austria

Tailandia

Olanda

Germania

Hong Kong

Canada

Regno Unito

Australia

Vietnam

ITALIA

Svizzera

Francia

Giappone

Belgio

Indonesia

Messico

Taiwan

Turchia

Corea del Sud

Brasile

India

Feder. Russa

Cina

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Nel settore della formazionestiamo assistendo allarivoluzione del MOOC

Lo sviluppo del MOOC - Massive OpenOnline Courses - per esempio ha il poten-ziale di rivoluzionare il modo nel quale laformazione viene svolta. Corsi online conmigliaia di studenti danno l’opportunitàdi monitorare effettivamente come ognistudente utilizzi il materiale formativo. Sead esempio un certo numero di studentirivede un video più volte, questo può signi-ficare che questo specifico strumento for-mativo non è chiaro e quindi deve esseremigliorato. Questo è solo uno dei tantissi-mi esempi nei quali l’innovazione sistemi-ca dei servizi ha il potenziale di trasforma-re e migliorare la progettazione e la forni-tura degli stessi.

Migliorare la performanceambientale attraversoNuovi Modelli di BusinessUn rilevante beneficio per l’ambiente è adesempio generato da nuovi modelli di busi-ness nell’efficienza energetica offerti da Co-fely (gruppo GDF SUEZ ) azienda che operanel Facility Management e Servizi Energia ,ai propri clienti; un esempio eccellente èquello dell’Università di Catania dove Co-fely ha messo a punto un progetto di rispar-mio energetico della durata di 20 anni chetaglia i costi energetici del 15% e comportaanche una riduzione importante di emissio-ni CO2 pari a 2700 tonnellate/anno. I rispar-mi sono determinati da un investimento del100% in efficienza energetica operato da Co-fely (sistemi fotovoltaici, lampade di nuovagenerazione per gli uffici e gli esterni, nuovisistemi avanzati di gestione automatizzatadegli edifici ecc.). Il cliente paga un importoannuo a Cofely che ripaga l’investimento e iservizi.

Gare di appalto intelligenti

Con i tagli alla spesa pubblica attraverso tut-ta l’Europa, le stazioni appaltanti dovrebbe-ro pensare più attentamente a cosa compra-no e dovrebbero privilegiare gare di appaltobasate sul risultato e sulla qualità delle solu-zioni più che sul prezzo più basso. Un eccel-lente esempio è quello del recente appaltoper i tribunali digitali nel Regno Unito. E’ evi-dente che tribunali che funzionano con lacarta sono costosi, inefficienti e generatoridi spreco. Il Regno Unito ha deciso quindi diesplorare la possibilità di creare aule di tribu-nale digitali. Sotto la guida del ministero del-la Giustizia, sono stati fissati degli obiettivirilevanti, e un gruppo di 12 PMI sono stateinvitate a partecipare in un workshop peresplorare soluzioni innovative che potesse-ro fornire quanto richiesto dal cliente. An-che gli utenti, giudici e avvocati, sono staticoinvolti nel processo in quanto stakehol-der di primaria importanza. In seguito aduna discussione aperta e approfondita duedei consorzi invitati a partecipare hanno ri-cevuto dei contratti pilota per testare le pro-prie soluzioni.

Altriesempi di innovazione di servizioin set-tori tradizionali con impatto positivo per l’am-biente sono: Rolls Royce offre potenza-per-ora.Invecechevenderemotoriperaerei,l’azien-da vende la spinta che questi motori creeranno.IlvantaggioperilclienteèchegliinteressidiRol-ls Royce a del cliente sono convergenti in quan-to il cliente vuole motori che funzionino e sianoi più efficienti possibile e paga i motori soloquando gli usa (http://www.rolls-royce.com/news/press_releases/2012/121030_the_Hour.jsp) . In mercatidi consumo si trovano in-novazionisimili:in aziende di car sharingcomeZipCarnonsitrasferiscepiùlaproprietàdell’au-to ma si fa pagare per il diritto all’ utilizzo. Laconseguenzaèunaminorenecessitàdiautomo-bili in quanto sono condivise facilmente con al-tri utenti e ZipCar vuole che le sue auto siano

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Capitolo 3

affidabiliedurinoalungoperridurreilsuoinve-stimento.Certamentesicreaunrisparmioperilcliente ma anche il minore impatto ambientaleè un importante sottoprodotto di questa inno-vazione di servizio (http://www.zipcar.com/).

L’HLGBS ha definito una sua "Vision" com-posta da 5 elementi fondamentali:7 I Business Service forniscono innovazione

e crescita e producono occupazione di altolivello.

7 I Business Service Innovativi sono abilitatisia da tecnologia che da competenze.

7 I Business Service creano soluzioni che sonodi valore per le imprese di servizi stesse maancheperi loroclienti,utentie lasocietàtutta.

7 Business Service hanno il potenziale di spin-gere lo sviluppo industriale ed economico edi sostenere la trasformazione dell’econo-mia verso una maggiore competitività e so-stenibilità per la società europea.

7 Per realizzare questa vision, è necessario an-che un sistema regolatorio e di standard fa-vorevole nell’ambito di un mercato internoperfettamente integrato anche per i servizi.

Cosa impedisce ai BusinessService europei di realizzarequesta vision?Mentre, come abbiamo dimostrato, lo svilup-po dei Business Service è molto positivo e leopportunità globali significative, vi sono trerischi rilevanti per l’Europa: 1) Vi è una fram-mentazione eccessiva della rappresentanzain Europa sia a livello delle imprese che diorganizzazioni dei policy makers europei enazionali e questo rende più complesso ave-re delle politiche industriali, o per meglio di-re, politiche per la crescita, che tengano suffi-cientemente conto delle necessità/opportu-nità di questo importante segmento dell’eco-nomia; 2) le aziende di Business Service au-toctone dei nuovi mercati ad alto potenzialestanno crescendo rapidamente rendendopiù difficile la penetrazione alle imprese pro-

venienti dall’Europa, 3) molte delle aree tec-nologiche di supporto alla manifattura 4.0,le tecnologie ICT che sono chiave per cresci-ta dei Business Service nel futuro, sono loca-lizzate negli Stati Uniti e in Cina. L’Europadeve quindi muoversi molto più rapidamen-te che in passato se non vuole essere lasciataindietro da giganti della tecnologia comeAmazon, Apple, Facebook e Google. Tenereil ritmo della concorrenza è fondamentaleper capitalizzare le opportunità offerte daiBusiness Service.

Quale sono le implicazioniper le Policy?

Nei paragrafi precedenti abbiamo discussomutevole natura e contesto nel quale opera-no i business service. Il rapporto si occupaora di identificare le proposte di policy e leraccomandazioni de HLGBS che sono:

1. I Business Service hanno un ruolosignificativo nella crescita economica,la creazione di posti di lavoroe la trasformazione innovativadelle attività del Pubblico, del Privatoe del Terzo Settore

I dati suggeriscono che vi è una grande op-portunità globale da cogliere se i BusinessService sono capaci, differentemente da altrisettori, di crescere sia in occupazione cheproduttività. Un fattore critico di crescita èrappresentato dagli appalti pubblici: gli ap-palti pubblici vanno semplificati e sono anco-ra troppo mirati a comprare al costo più bas-so invece che a valutare i risultati, a misurarei costi durante tutto il ciclo di vita, a conside-rare il valore per la società, la qualità e il con-tenuto di innovazione. Questo limita, parti-colarmente per i Business Service, l’innova-zione e la validazione di soluzioni creative.Questo atteggiamento in futuro deve cam-biare e molta più attenzione deve essere dataal risultato e alla qualità.

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2. Per promuovere crescitae innovazione nei Business Serviceè necessario mettere maggiore impegnonel completamento del mercato interno.

Espandere le attività fuori dal proprio Paeseè una delle decisioni più importanti che unaazienda può prendere e per molte aziende eu-ropee questo vuole dire innanzi tutto di anda-re in un paese confinante . Nella maggior partedei casi il rischi di operare in un altro paese èricompensato. Uno studio dell’Università diNottingham ha trovato che le aziende cheesportano servizi sono di norma più produtti-ve, pagano salari più elevati e sono meno a ri-schiodi fallimento 10. Risultatisimilarisono sta-ti osservati in Germania, Irlanda 11 e Slovenia 12.

Nonostante questo, solo il 6-20% dei servi-zi nell’UE ha una dimensione transfrontalie-ra. Sicuramente, una causa risiede nelle diffe-renze linguistiche e culturali tra i 28 StatiMembri ma certamente molto può essere an-cora fatto per eliminare le barriere regolato-rie e non regolatorie ed in primis ridurre ilcarico delle burocrazie e dei regolamenti am-ministrativi. Anche in ambito fiscale e assicu-rativo può essere fatto molto di più per sem-plificare la vita delle imprese che voglianooperare in altri paesi europei come in temadi diritto societario dove manca ancora unalegislazione comunitaria sullo statuto delleSocietà Privata Europea.

3. C’è una straordinaria opportunitàdi occupazione e crescita nei businessservice particolarmente per le PMI

E’ chiaro che l’Europa ha bisogno di cresci-ta creata anche da nuove attività economi-che, e i business service possono avere unruolo importante in questo, in primis perchécrescono più rapidamente di altri settoridell’economia e in secundis perché hannodelle opportunità importanti di crescitaall’estero nei nuovi mercati.

SappiamoancheleaziendedeiBusinessSer-vices sono piccole (oltre il99% impiegameno di

50 persone) e, anche se ci sono alcune grandiimprese, vi è una carenza di imprese di tagliamedia che rallenta la produttività del settore el’impatto complessivo economico dei businessservice. Quindi dobbiamo trovare percorsi dicrescitaperlepiccoleimprese,aiutandoleacre-are collaborazioni con i propri clienti e conaziende più grandi che siano disponibili ad uti-lizzarle come sub contraenti.

Dobbiamo agire sugli standard codifican-do le migliori pratiche , incentivando la for-mazione, innovazione e crescita sia per laparte più tecnologica dei business serviceche per quella a più alta intensità di manodo-pera anche se in futuro i servizi ad alto conte-nuto di tecnologia saranno quelli che daran-no il maggiore apporto all’economia. In alcu-ni paesi i Governi e l’industria collaboranoper sfruttare a pieno il potenziale di innova-zione dei business service come in Finlandiadove il programma FUTIS (Future of Indu-strial Services) che ha una dotazione di 40milioni di euro e una durata di 5 anni, ha mes-so insieme 19 aziende manifatturiere ad altocontenuto tecnologico e 9 consorzi di ricer-ca, per esplorare il futuro dei servizi indu-striali nel settore delle industrie di ingegne-ria e della metallurgia.

4. I Business Service si stannointernazionalizzando in Europae al di là dell’Europa

La produzione di beni e servizi è diventatasempre più frammentata e dispersa geografi-camente. Questo è dovuto alla crescita dellecatene del valore che hanno un impatto con-siderevole sia sulla crescita economica chesull’occupazione in diversi Paesi. La specia-lizzazione di produzioni in altri paesi ha an-che un impatto sul mercato del lavoro. Nuo-vi e più accurati modelli di misurazione delcommercio mostrano che la quotadell’export relativa ai servizi è molto maggio-re di quanto creduto in passato sopratuttoquando si tiene conto anche della componen-

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Capitolo 3

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te servizi venduta dai settori manifatturieri.Queste informazioni sono reperibili in unanuova banca dati accessibile dal 2012, svilup-pata con il supporto dell’UE, del OMC edell’OCSE dal titolo "World Input Output Da-tabase" . Questa banca dati registra il passag-gio del valore tra paesi e rappresenta un’op-portunità unica di avere una immagine piùaccurata degli scambi commerciali e di inve-stimento internazionali 13.

Per sostenere l’internazionalizzazione deiBusiness service la UE deve completare i ne-goziati internazionali del commercio inclusoquello tra Europa e Stati Uniti. Un modo perla Commissione e gli Stati membri per aiuta-re le imprese a divenire globali è quello di assi-curare alle imprese europee l’accesso agli ap-palti nei paesi terzi. Ad oggi, più della metàdel mercato globale degli appalti è chiuso alleimprese europee a causa di norme protezioni-stiche e questa percentuale è crescente. Il ri-sultato è che solo 10 miliardi di euro di exporteuropei (0,08% del PIL Europeo) provienedal mercato globale degli appalti, dove unastima di ulteriori 12 miliardi di euro non puòessere realizzata a causa di restrizioni com-merciali 14. Un altra strada per l’UE e gli StatiMembri per sostenere l’internazionalizzazio-ne dei business service è attraverso appaltipubblici che agiscano come dimostratori perla fornitura di servizi che possono essereesportati all’estero dando così credibilità alleaziende di servizio nei confronti dei clientiinternazionali. Infine un altro strumento perfavorire l’export è la definizione di standardin collaborazione con importanti partner in-dustriali, rafforzando così la fiducia sulla ca-pacità dell’azienda di fornire il servizio.

5. La concezione tradizionaledi cosa sono i Business Servicedeve essere allargata

Tradizionalmente i Business Service sonostati visti con una visione piuttosto ristrettadal punto di vista settoriale, incentrandoli

sui servizi professionali ad alto contenuto diconoscenza e servizi generali di supporto.Ad esempio lo studio Ecorys, precursoredell’High Level Group on Business Services,si era concentrato su 4 settori: (i) pubblicità ericerche di mercato; (ii) design; (iii) facilitymanagement; (iv) consulenza tecnica 15, men-tre un recente studio della London School ofEconomics ha definito i business service co-me attività di architettura e ingegneria 16. Inrealtà questa visione settoriale è troppo limi-tata in quanto i confini tra settori stannoscomparendo e non tiene conto di altri servi-zi e soluzioni forniti da altri settori. Un nume-ro sempre maggiore di imprese fornisce Busi-ness Service per cui la definizione dovrebbeessere modificata come "l’intera gamma diservizi forniti da una organizzazione ad altraorganizzazione pubblica, privata o del terzosettore". Due trend sono centrali a questo fe-nomeno che sta cambiando la strutturadell’economia: (i) l’outsourcing (dove orga-nizzazioni danno fuori attività che considera-no non strategiche); (ii) la servitizzazione del-la manifattura (dove le aziende manifatturie-re offrono servizi associati alla loro offertatradizionale di prodotti). Nel tempo l’out-sourcing sta evolvendo dalla fornitura di ser-vizi a basso contenuto di competenza a servi-zi più complessi e strategici facendo crescerei Business Service 17. Questo trend ha primaspinto la nascita dell’ Off Shoring - il trasferi-mento in altri paesi delle produzioni dove ilcosto della manodopera è più basso e, più re-centemente. il processo inverso dell’In Sho-ring. La figura 2 illustra la gamma di servizirelativi alle risorse umane che possono esse-re dati in outsourcing e lo spostamento che siè visto nel tempo, di passaggio da servizi piùsemplici a servizi sempre più complessi 18.

Per quanto riguarda il processo di servitiz-zazione basti ricordare ad esempio che Rolls-Royce and BAE Systems, generano oggi piùdel 50% del proprio fatturato dalla vendita diservizi e soluzioni ad altri business.

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6. Le competenze sono centrali al design,sviluppo e consegna dei Business Servicein quanto essi dipendono dalle personeper il proprio successo

Mentre indubbiamente la tecnologia gio-ca un ruolo importante nello sviluppo dei Bu-siness Service, molti di essi sono ancora for-temente dipendenti dalle persone. Mentre iBusiness service diventano sempre più tec-nologici e quindi richiedono una più intensainterazione tra uomo e tecnologie, vi è unacrescente richiesta di aumentare le compe-tenze del personale sia aggiornandolo che re-perendo nuovo personale anche in a altri pae-si ; in questo contesto dovrebbe essere favori-ta la mobilità anche attraverso un maggioremutuo riconoscimento delle qualifiche.

7. La Tecnologia è l’abilitantecentrale dell’innovazione dei BusinessService e i dati stanno diventandoil componente critico

Un driver di innovazione dei BusinessService è la tecnologia ed in particolare l’in-ternet delle cose - la tendenza che vede sem-pre più oggetti collegati a internet. Il cre-scente numero di sensori e sistemi di rac-colta di dati fa si che il mondo sia più inter-connesso permettendo di prendere decisio-ni in modo più informato e intelligente.Fondamentale è quindi saper accedere eanalizzare i dati, il che necessita una orga-nizzazione e delle competenze adattate aqueste nuove funzioni.

ISS e Interserve sono ottimi esempidell’utilizzo di queste nuove tecnologie "in-telligenti"per tracciare risorse e persone.

ISS è una delle più grandi aziende di Facili-ty Management europee. Fondata a Co-penhagen nel 1901 , impiega 53000 personein 50 Paesi e ha avuto un giro di affari di 79miliardi di corone Danesi nel 2013. ISS defini-sce la sua missione nell’aiutare i propri clien-ti a migliorare la propria produttività. Tra letante cose, ISS gestisce tutte le attività di tan-

ti ospedali ad esclusione delle attività clini-che. Uno dei clienti è il gruppo McLaren. Issfornisce servizi di facility management neicentri di produzione e tecnologici. Iss ha unsistema che traccia in tempo reale lo sposta-mento dei propri dipendenti nelle sedi diMcLaren e un sistema fornisce dati della con-centrazione dei dipendenti presenti nelle va-rie sedi con i colori rosse, giallo e verde, indi-cando lo stato di avanzamento delle opera-zioni in relazione agli obiettivi assegnati. In-terserve opera nel settore delle costruzioniha sviluppato una piattaforma IT che integragli ingegneri disponibili, con le richieste diintervento e permette di pianificare le risor-se in tempo reale. Il National Service Centerdi Interserve, dopo aver verificato chi è nellamigliore condizione per svolgere l’interven-to sulla base delle competenze e della dispo-nibilità, manda direttamente gli ordini di la-voro sul Personal Digital Assitant (PDA) de-gli ingegneri che ne traccia anche lo stato diavanzamento.

Con i dati che diventano una risorsa impor-tante, diventa essenziale affrontare il temadella proprietà dei dati, il diritto al loro acces-so e analisi, come le tematiche della privacy eidentità personale. Questi temi sono partico-larmente rilevanti per i dati pubblici o aperti.La Commissione deve affrontare questo te-ma regolamentandolo anche nei flussi tran-snazionali.

8. Non tutti i Business Servicesono ad alta intensità tecnologica,ma lo diventeranno

Questo trend, che è stato identificatodall’High Level Group durante le sessioni diconfronto con gli stakeholder, ha un impattosignificativo sul tema delle competenze, inparticolar modo su quelle ICT . La domandaè come la Commissione europea e gli Statimembri possono sostenere la transizione diqueste imprese e le necessità di aggiorna-mento formativo della loro forza lavoro. Al-

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trettanta attenzione deve essere data ai nuo-vi entranti nel modo del lavoro che devonoavere le nuove competenze richieste dalleimprese dei Business Service.

9. Statistiche e dati suo Business Servicerimane una difficoltà

Una delle complessità che il gruppo ha do-vuto affrontare per questo rapporto è stata lacarenza di dati e statistiche di qualità sui Bu-siness Service. La definizione di cosa sianocambia da rapporto a rapporto e la servitizza-zione della manifattura rende l’analisi anco-ra più complessa. Il problema non è ancorarisolto e Eurostat sta cercando di affrontar-lo. Nelle prossime revisioni dei codici NACEsarà necessario rivedere con attenzione i co-dici per i servizi ed in particolar modo per iBusiness service. L’High Level Group ritieneche i codici NACE non sono tanto sviluppatiper i servizi quanto lo sono per l’agricolturao la manifattura. La mancanza di buone stati-stiche ha certamente un effetto per la defini-zione e valutazione di impatto delle politi-che e dei negoziati internazionali per i busi-ness service.

Raccomandazioniper la Commissione Europea

1. Strategia Europa 2020a) Nella revisione della Strategia la com-

missione deve assicurarsi che essa tenga con-to dell’importanza dei Business Service e or-ganizzi entro il 2015 un evento per evidenzia-re l’impatto dei Business Service nell’econo-mia e per la produttività delle imprese.

b) La commissione dovrebbe aumentaregli sforzi per coinvolgere le imprese dei Busi-ness Service in Horizon 2020 il programma diricerca e innovazione europeo. (entro il 2015).

2. Cogliere le opportunità internazionalia) Nei negoziati internazionali del com-

mercio la Commissione deve dare particola-

re attenzione ai Business Service, assicuran-dosi libero accesso ai mercati internazionalianche per i servizi offerti dalle aziende mani-fatturiere. La servitizzazione è una opportu-nità per rendere la manifattura più competi-tiva a livello internazionale (tema che neces-sita un’azione immediata ).

b) La Commissione in collaborazione conle imprese, deve identificare le principali bar-riere al commercio internazionale per il Busi-ness Service, tenendo conto delle diversitàdelle organizzazioni che operano nel setto-re. (entro il 2015).

3. Completare il mercato Interno per i Bu-siness Service

a) Le politiche industriali e dei servizi de-vono essere fortemente integrate - in consi-derazione della crescente importanza dei bu-siness service nel manifatturiero, e questamutua dipendenza deve essere concreta-mente tenuta in considerazione nelle politi-che industriali sia dei servizi che della mani-fattura (azione in corso).

b) Creare un punto unico di contatto alivello europeo che crei un quadro normati-vo che sia di riferimento per gli stati mem-bri i quali devono creare dei portali che dia-no indicazioni di cosa è necessario alleaziende per operare temporaneamente ostabilmente in un qualunque mercato euro-peo (entro il 2015).

c) Nel quadro del completamento delmercato Interno assicurarsi che sia ottimiz-zato il quadro regolatorio per i BusinessService con particolare attenzione all’ecces-siva burocrazia e differenze legislative trapaesi. Tutte le barriere di ingresso e i regi-mi di tassazione e assicurativi che rendonoimpossibile il commercio transfrontaliero(particolarmente per le PMI) devono essereeliminate (entro 2018).

d) Incoraggiare lacreazione di Standard eu-ropei invece che nazionali e promuovere il mi-glior uso della standardizzazione (in corso).

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4. Focalizzarsi sugli appalti pubblicia) Insieme agli Stati Membri la Commis-

sione deve assicurasi che l’implementazionedella nuova direttiva sugli appalti pubblici fo-calizzi gli stessi sui risultati, costo lungo tut-ta la durata del servizio, valore per la società,qualità ed innovazione invece che sul costopiù basso. (entro il 2018).

b) Assicurarsi che tutte le migliori prati-che per i Business service, incluse quelle su-gli appalti, siano ben note attraverso tutti gliStati Membri per ridurre le barriere al com-mercio transfrontaliero (entro il 2018).

c) Con gli Sati Membri la Commissione de-ve incoraggiare l’eccellenza nelle gare di ap-palto e aumentare il sostegno per le PMI perincrementare la loro partecipazione alle ga-re sia pubbliche che private. Ad esempio ri-durre il costo di partecipazione alle gare diappalto promuovendo le aggregazioni e svi-luppando standard europei per le gare di ap-palto(entro il 2020).

5. Creare l’infrastruttura tecnologica peri Business Service del futuro

a) La Commissione deve creare un pro-gramma che faccia collaborare imprese deiservizi e manifatturiere per creare una piatta-forma aperta che faciliti lo scambio di datiche agevoli innovazione e guadagni di pro-duttività attraverso l’Europa. Nella sua fasepilota questo programma dovrebbe creareun marketplace virtuale a livello europeo.(iniziativa da lanciare immediatamente).

b) La Commissione deve lavorare con gliStati Membri per promuovere l’uso degliopen data attraverso l’Europa rendendoli fa-cilmente disponibili, aumentando così il tas-so d’innovazione e creatività dei BusinessService (entro il 2018).

c) La Commissione dove prendere l’inizia-tiva di promuovere l’accessibilità e la stan-dardizzazione dei dati, colmando la mancan-za di dati interoperabili che rallenta lo svilup-po dei business service. (entro il 2020).

6. Sviluppare e aggiornare le competenzedella forza lavoro

a) Nell’ambito della strategia europea sul-le competenze deve essere fatto un riferi-mento esplicito ai Business Service con parti-colare attenzione a creare il giusto equilibriotra conoscenze tecnologiche, commerciali eimprenditoriali necessarie per fare crescere iBusiness Service tenendo ben presente la fu-tura domanda di occupazione e di competen-ze (entro il 2018).

b) Fornire supporto per i programmi eLea-der concepiti per la aziende di Business Service,direttiaaiutarelaaziendeaaggiornareomiglio-rare le competenze dei dipendenti per renderliin grado di operare con le innovazioni che im-pattano i business service (entro il 2018).

7. Seguito e implementazionea) Creare un partenariato stabile con la

parti interessate, industriali, PMI, sindacatie accademici e dove appropriato gli SatiMembri. Questo partenariato dovrebbe sup-portare l’implementazione delle raccoman-dazioni dell’HLGBS e sviluppare una Busi-ness Services Scorecard che possa essere uti-lizzata per monitorare la salute, il successo eil contributo all’Europa dei Business Serviceeuropei (entro 2015).

b) Deve essere ridotta la frammentazioneanche all’interno della Commissione europeamediante la istituzione di una DG dedicata, euna rappresentanza industriale unica a livelloeuropeo creando un partenariato che raccolgatuttele organizzazioniche rappresentanoi set-tori dei Business Service. (entro il 2015).

Raccomandazioniagli Stati Membri

7 Sostenere le aziende nell’operare interna-zionalmente creando un punto di informazio-ne congiunto che, attraverso strumenti tele-matici, permetta alle aziende di operare facil-mente sia permanentemente che temporane-

51Il Sole 24 Ore

Capitolo 3

amente in ogni Stato Membro dell’UE. (entroil 2015).7 Assicurare l’implementazione della nuova

direttiva sugli appalti pubblici focalizzan-do le procedure di acquisto su qualità, risul-tato e costo per tutta la durata del servizioinvece che sul prezzo più basso. (entro il2018).

7 La Commissione europea e gli Stati Mem-bri devono lavorare insieme per creare ladisponibilità di servizi assicurativi che ab-biano validità attraverso le frontiere euro-pee. (entro il 2018 or prima).

7 Gli Stati Membri devono migliorare le com-petenze delle stazioni appaltanti per met-terle in grado di organizzare gare per i busi-ness service che attivino il loro potenzialedi innovazione. (entro il 2018).

7 Gli Stati Membri devono sviluppare unastrategia europea per le competenze, speci-fica per le necessità dei Business Service(entro il 2018).

7 Gli Stati Membri devono lavorare con laCommissione per promuovere l’uso degliOpen data, incrementando così il tasso diinnovazione e creatività dei Business Servi-ce. (entro il 2018).

7 Per facilitare il commercio transfrontaliero,gli Stati membri dovrebbero, ove possibile,attivare dei meccanismi di mutuo riconosci-mento delle legislazioni (entro il 2018).

7 Gli Stati Membri dovrebbero supportare laCommissione europea nel promuovere

l’accesso e la standardizzazione dei datirendendoli interoperabili facilitando cosìla creazione di nuovi servizi (entro il 2020).

7 Gli Stati Membri devono assicurare che i si-stemi educativi e di formazione siano ingrado di soddisfare la domanda del merca-to del lavoro futuro dei Business Serviceparticolarmente in relazione alla combina-zione di competenze ICT e di management(in corso).

Raccomandazioniper l’industria

7 Innanzi tutto l’immagine dei business ser-vice. Un punto importante da comunicareper il settore dei Business Service è che offredelle possibilità di carriera interessanti e disoddisfazione in particolar modo con lo spo-stamento verso servizi ad alto contenuto tec-nologico7 Come secondo punto è importante che l’in-

dustria aggiorni la propria forza lavoro permetterla in grado di capitalizzare sui nuoviguadagni di produttività e innovazioneche i servizi possono portare sopratuttoper la manifattura 4.0

7 Infine impegnarsi con il supporto dellaCommissione insieme alle aziende dei Bu-siness Service per creare una rappresentan-za unica europea di questo settore che com-prenda anche le imprese manifatturiereche offrono business Service.

52Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

Il Sole 24 Ore

NOTE

1 European Competitiveness Report (2013) "Towards Knowledge Driven Reindustrialisation", CommissionStaff Working Document SWD (2013)347.

2 Plaisier, N., Linders, G. and Canton, E. (2012) Study on Business-Related Service, Ecorys.

3 Herbert, R. and Paraskevas, C. (2012) The Business Service Sector: Calculating the Market Size, LloydsBank.

4 Herbert, R. and Paraskevas, C. (2012) The Business Service Sector: Calculating the Market Size, LloydsBank.

5 Plaisier, N., Linders, G. and Canton, E. (2012) Study on Business-Related Service, Ecorys.

6 Two recent Commission publications highlight the importance of the fourth industrial revolution. The firstis a communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economicand Social Committee and the Committee of the Regions - "For a European Industrial Renaissance",COM(2014) 14/2. The second a policy report - "Unlocking the ICT Growth Potential in Europe: EnablingPeople and Businesses", DG Communications Networks, Content & Technology, 2013.

7 Neely, A.D.; Benedittini, O. and Visnjic, I. (2011) "The Servitization of Manufacturing: Further Evidence",18th European Operations Management Association Conference, Cambridge.

8 Mayo, A. (2011) "Meeting the Challenges of Europe 2020: The Transformative Power of ServiceInnovation", European Commission.

9 Analysis completed by Andy Neely using data from the CapitalIQ database.

10 Richard Kneller, Richard Upward, Peter Wright (2010) 'A study of the impact of exporting on servicetraders', Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy, School of Economics,University of Nottingham.

11 Petersa, Riley, Siedschlag, Vahter, McQuinn 'Innovation and Productivity in Services: Evidence fromGermany, Ireland and the United Kingdom', (SERVICEGAP).

12 Tanja Grublješi?, Jože Damijan (2011) 'Differences in Export Behavior of Services and ManufacturingFirms in Slovenia', Katholieke Universiteit Leuven, LICOS Centre for Institutions and EconomicPerformance (SERVICEGAP).

13 More detail on WIOD can be found athttp://www.oecd.org/industry/ind/measuringtradeinvalue-addedanoecd-wtojointinitiative.htm

14 Proposal for a Regulation of the European Parliament and of the Council on the access of third-countrygoods and services to the Union's internal market in public procurement and procedures supportingnegotiations on access of Union goods and services to the public procurement markets of third countries.

15 Plaisier, N., Linders, G. and Canton, E. (2012) Study on Business-Related Services, Ecorys.

16 London Economics and PwC (2013) Study on 'The Cost of Non-Europe: The Untapped Potential of theEuropean Single Market'.

17 Sako, M. and Gospel, H. (2010) The Unbundling of Corporate Functions: The Evolution of Shared Servicesand Outsourcing in Human Resource Management, Industrial and Corporate Change, 19, 5 pp. 1367-1396.

18 Sako, M. (2006) Outsourcing and Offshoring: Implications for Productivity of Business Services, OxfordReview of Economic Policy, 22, 4, pp. 499-512.

53

Capitolo 3

4I CASI

DI ECCELLENZA

F ondata nel 1987, AlgorithmicResearch (ARX) è un fornitore alivello mondiale di soluzioni per

firma elettronica e sicurezza dei datidestinate ai settori finanziari, commerciali,legali, e governativi con 100 dipendenti e unfatturato di 25 milioni di dollari.

I prodotti di ARX combinanocomponenti software e hardware persoddisfare tutti gli aspetti dei prodotti edei servizi per firma elettronica,autenticazione e crittazione per ambienticomputerizzati piccoli, medi e grandi. Lalista di clienti di ARX è in crescitacostante, e comprende settori moltodiversi come quello governativo,farmaceutico, di gestione di documenti,dell'assistenza sanitaria e commerciale,per fare alcuni esempi.

CoSign adotta un sistema centralizzatodidistribuzione e gestione delle credenzialidi firma.

Il sistema si integra senza problemi con ledirectory di gestione utenti già in uso (adesempio Active Directory®), con gli schemidi autenticazione e con le infrastruttureapplicative già presenti, riducendodrasticamente i costi di amministrazione.

Le soluzioni di gestione del flusso di lavorointegrate con CoSign consentono all'utentedi approvare in maniera formale edautomatica i documenti direttamente dalsistema di gestione già in uso, garantendocosì la conformità alle normative ed airequisiti di audit e sicurezza.

L'adozione della firma digitale in largascala è stata adottata anche da Organismi diCertificazione/Ispezione al fine di rendereefficienti i processi di registrazione eapprovazione delle valutazioni,garantendo: diminuzione dei costi,conformità alle regole (compliance),sicurezza del dato/documento, approcciogreen (dematerializzazione).

Il 15 Settembre 2014 è stato emessodall'OCSI il certificato relativo allavalutazione delle caratteristiche di sicurezzadel prodotto "CoSign v7.1" della ARX e indata 30 settembre 2014 è stato emessodall'OCSI l'Attestato di Conformità per ildispositivo di firma "CoSign v7.1" della ARX.

La valutazione è stata condotta dalLaboratorio di valutazione della Sicurezza(LVS) IMQ/LPS applicando lo standard deiCommon Criteria (ISO 15408) per il livello digaranzia EAL4+.

Il Sole 24 Ore

La firma digitaleè la nuova sfida

Capitolo4

57

Algorithmic Research

B erto's è una realtà affermata in tuttoil mondo nel settore della cotturaprofessionale per la grande

ristorazione collettiva e per locali di piccolee medie dimensioni. Fondata nel 1973, èsempre stata caratterizzata da unasignificativa vocazione per l'export, 80%della produzione, pur mantenendo bensalde le proprie radici nel mercato interno.

Ad oggi, con un fatturato di oltre 21milioni di euro, una sede di circa 14mila mq,2 showroom, 120 dipendenti, unaproduzione media annua di 25mila pezzi,Berto's è uno dei maggiori players mondialidel settore. Questi dati sono il fruttodell'impegno investito nello sviluppo e nelperfezionamento dei propri prodotti eservizi: il costante investimento degli utiliin innovazione, ricerca tecnologica eformazione ci permette di fornire unprodotto di qualità elevata ad un prezzodecisamente competitivo.

Berto's ha lanciato da pochi anni Service

On Line, un nuovo servizio innovativo concui è possibile ordinare on-line le parti diricambio di qualunque prodotto. ServiceOn Line è un sito realizzato in 8 lingue,sono caricati gli esplosi di circa 600prodotti per un totale di circa 10mila pezzidi ricambio. Ogni esploso è completamenteinterattivo, si possono visualizzare le foto,individuare i ricambi consigliati o quelliscaduti, è possibile salvare un pdf .

Utilizzare Service On Line è davverosemplice e conveniente perché permette dirisparmiare tempo, consentendo di trovarerapidamente il ricambio desideratoscegliendo il metodo di ricerca più veloce,ottenendo anche un extra sconto. Dalmomento in cui un cliente effettua unarichiesta, entro 48h l'ordine viene evaso edè possibile verificare lo stato dellaspedizione.

Service On Line ha permesso in questomodo di migliorare i processi interni eproduttivi.

Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

58

La cottura professionalesfonda all’estero

Berto’s

Ogni weekend circa 300 vetture Dallaracorrono sui circuiti di tutto il mondo e invarie formule: l'azienda è, infatti,

presente in tutti i campionati Formula 3, èfornitore unico di vetture ai campionati IndyCar,Indy Lights, GP2, GP3, Formula Renault 3.5,Renault RS01 e Super Formula, Formula E epartecipa al campionato USCC. La consulenzaofferta da Dallara ha interessato i più importantimarchi automobilistici internazionali, tra i quali:Alfa Romeo, Audi, Bugatti, Ferrari, KTM, Honda,Lamborghini, Maserati, Porsche, Toyota etc. Lecompetenze chiave che caratterizzano Dallarasono 3: 1)Progettazione e la Produzione,utilizzando materiali compositi in fibra dicarbonio 2) l'Aerodinamica, per mezzo di Galleriadel vento e CFD 3) Dinamica del veicolo,attraverso simulazioni e testing.

Il continuo investimento nelle tecnologie diavanguardia, partito dalla prima Galleria del ventoa tappeto mobile in Italia (1984), passando perl'adozione della prima "stampante 3D" nel 2001,arrivando nel 2015, ad un intero reparto dedicatoall'additive manufacturing in grado di produrrepiù di 30mila componenti l'anno, ha permesso aDallara di essere considerata come una delle realtàpiù innovative e tecnologiche al mondo. Lamassima espressione di questa filosofia è

culminata nella costruzione del primo simulatoredi guida professionale ad elevate prestazioni, nel2011, strumento formidabile per la progettazionedi vetture, siano esse da competizione o stradali.

Avere strumenti che possano permettere a unteam di progettisti di testare una quantitàpressoché infinita di soluzioni offrono ilvantaggio di fare molta esperienza in un temporelativamente limitato, con un sistema che vienechiamato "Human in The Loop", cioè dove latecnologia ruota intorno alle persone. È il casodella Super Formula giapponese, dove i pilotihanno potuto guidare la vettura prima che fosseprogettata e costruita, in modo tale da essere perla prima volta coinvolti nella parte di definizionedei concetti, risparmiando, di fatto, tempo diprogettazione, litri di carburante, treni di gommee la produzione di parti non corrette.

Dallara ha due simulatori: uno in Italia e l'altroin Usa, a Indianapolis. I due simulatori oggi sonocollegati in tempo reale e nonostante i quasi10mila Km di distanza è possibile controllare daremoto, in Italia, il Simulatore in USA. Questo"link" apre nuovi scenari, d'avanguardia, comequello della Cosimulazione, in cui due piloti, indue simulatori, corrono insieme sulla stessapista pur essendo a migliaia di chilometri didistanza, grazie a una connessione web veloce.

Il Sole 24 Ore

La ricerca d’eccellenzanei circuiti mondiali

Capitolo4

59

Dallara

N ata nel 2007 come spin-off diUnicam, la e-Lios Srl, è unasocietà giovane e dinamica attiva

sul territorio marchigiano come eccellenzanel campo delle Ict, con particolareattenzione al settore dello smart business.Nel 2009 inizia a collaborare con NuovaSimonelli SpA, azienda leader nellaproduzione di macchine da caffè diqualità, per la graduale informatizzazionedell'azienda e l'introduzione di tecnologieinnovative nel sistema di produzione ditipo MTO (Make To Order).

Il viaggio parte da un primo progettopilota che mira all'introduzione dell'Rfidsu una delle linee di produzione, conl'obiettivo di abolire i documenti cartaceiutilizzati per monitorare le macchine esupportare gli addetti tramite indicazionisulle attività da compiere in fase dimontaggio.

Nasce così ASCCO, il prodotto softwareper la tracciabilità, progettato di concerto

con i Responsabili della Produzione dellaNuova Simonelli, arricchito nel tempo conulteriori funzionalità strategiche, come lastoricizzazione delle attività eseguite,delle tempistiche e dell'operatore che l'hasvolta, il controllo della qualità e delrispetto delle priorità nelle consegne, lagestione della saturazione linee epremontaggi, ecc.

Molti i vantaggi che l'azienda partner haevidenziato, a partire dall'eliminazione delcartaceo, all'abbattimento degli errori inproduzione e al controllo delle difettosità,fino a spingersi all'analisi real-time di datieffettivi e alla possibilità di costruiremodelli previsionali.

La collaborazione si è arricchita conl'introduzione di una serie di strumentiinformatici per la gestione del personale,della documentazione e delloshowroom, nell'ottica della fabbricaintelligente automatizzata, efficiente, edattenta alla qualità.

Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

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In tandem per progettarela fabbrica smart

e-Lios eNuova Simonelli

M etra è un’azienda leader nelcampo dell’estrusione, dellaverniciatura, dell’ossidazione e

dell’anodizzazione dell’alluminio.L’azienda, fondata nel 1962, conta oggipiù di 800 dipendenti e oltre 5000aziende partner.

Negli ultimi anni Metra insieme aClarium, società specializzata nellariorganizzazione aziendale, ha intrapresoun percorso di riorganizzazione deipropri processi che è sfociatonell’implementazione di un nuovosistema informativo e nell’ottimizzazionedei propri processi produttivi egestionali. L’esigenza di intraprenderetale percorso è nata sostanzialmentedalla necessità percepita da Metra ditenere sotto stretto controllo i processiproduttivi e i flussi delle informazioni,con lo scopo di poter meglio risponderealle mutate esigenze del mercato.

L’approccio che Clarium ha proposto èstato basato non tanto sulla selezione deglistrumenti informatici ma sull’analisi erisoluzione dei reali fabbisogni aziendali

con una pianificazione di medio periodo. Intal senso l’utilizzo della tecnologia è statostrumentale al disegno del business edell’organizzazione ma sempre guidatodalle esigenze aziendali e non consideratocome driver a se stante del cambiamento.Strategicamente è stato fondamentalecoinvolgere nel modo più costruttivopossibile il personale aziendale sfruttando ilcambiamento nell’organizzazione delleattività e l’evoluzione degli strumenti comemezzo di crescita e formazione personale edi coinvolgimento nelle dinamicheaziendali.

Il percorso si è sviluppato secondo cinquemomenti: Raccolta Dati di Produzione,Analisi dei Processi Aziendali, Software ePartner Selection, Implementazione NuovoERP e Controllo di Gestione. Il contributo diClarium ha permesso a Metra diraggiungere gli obiettivi di progetto in unlasso temporale inferiore rispetto alleattese, rendendo disponibile a Metra unostrumento indispensabile per ridurre ipropri costi di produzione e affrontare ilmercato in maniera ancora più competitiva.

Il Sole 24 Ore

Capitolo4

61

Così i processi produttivipossono riorganizzarsi

Metra-Clarium

L a camicia perfetta che nasce online.Neronote (www.neronote.com)rappresenta una nuova

generazione di brand di abbigliamentodigitale che si basa sull'interazione onlinetra cliente e prodotto per tradurre lecaratteristiche individuali inabbigliamento «perfetto». E' stato definitodalla stampa «alchimia perfetta tramanifattura e terziario avanzato».

Nasce ad Ancona nel 2011 da GianmarcoTaccaliti, proveniente dalla storicacamiceria omonima, e Gianluca Meiproveniente dalla società di consulenza ininnovazione digitale Cone.it.

L'idea di partenza era la creazione di unbrand online a misura di essere umano,disegnato a partire da una esperienzad'acquisto «risolutiva». A partire da questasono stati disegnati, a ritroso, tecnologie eprocessi per animarla.

Dopo tre anni sono state consegnateoltre 10mila camicie perfette in circa 80paesi del mondo.

L'innovazione introdotta da Neronote è

la possibilità di far creare su larga scala adogni singolo cliente le sue camicieinteramente personalizzate tramite unashopping experience unica.

Questo permette al cliente di averecamicie create sulle proprie misure eperfetta espressione della propria identità,toccando un nuovo livello di soddisfazione.Neronote interpreta le radicali possibilità diinnovazione aperte dalla distribuzionedigitale offrendo una ampiezza di offertasenza pari, 20 miliardi di possibilità diversedi camicie con una scelta tra 2000 tessuti, erendendo più comodo l'acquistodiabbigliamento online.

Allo stesso tempo Neronote si integraperfettamente con la struttura industrialedel tessile italiano, gestendo tramite letecnologie digitali un network di forniturasuper flessibile, reattivo ed altamentequalitativo.

Essere un soggetto indipendentepermette di far coesistere in equilibrio ledue anime, digitale e manifatturiera, e lerelative competenze.

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La camicia perfettanasce online

Nerote

P rotom Group S.p.A. realizza servizie sistemi per privati e PA, sullabase di quattro linee di business

(Advanced Engineering, ICT, Training eManagement Consulting).

La best practice Wall-T(http://www.wall-t.it) è un frameworkper la gestione di realtà immersive.L'innovazione introdotta riguardasoprattutto l'impatto sui processi degliutilizzatori finali: nel marketing offre lapossibilità di presentare oggetti nonancora prodotti rilevandone i parametri diaccettabilità del mercato in modoimmediato, accurato e coinvolgente,nell'education e nella divulgazioneculturale e scientifica attivando efficacimodelli didattici esperenziali, nellariabilitazione psicomotoria con processicoinvolgenti, agevoli e misurabili per iltrattamento di numerose patologie enell'industria per più efficaci azioni dicollaborative design, di verifica deirequisiti e della manutenibilità e sicurezza

dei propri progetti.Il processo di qualificazione dell'offerta

Protom Group, verso mercati e servizi amaggiore valore aggiunto è necessario asostenere un piano di crescita aziendalenell'attuale contingenza.

Gli investimenti attuati sono orientatialla formazione di nuove professionalità,capaci di coniugare competenze dicomputer graphics, 3D animation ecompu-elettronica governate da unasensibilità capace di declinare talicompetenze nei vari domini applicativi edi processo/mercato. Il processo è ancorain corso e riguarda molti elementiaziendali, dai modelli di go-to market equindi dei processi commerciali, a quellidell'organizzazione del lavoro. Le rispostedel mercato sono particolarmenteincoraggianti con numerosi contratti etrattative avviatesi e conclusesifavorevolmente negli ultimi mesidell'anno ed in crescita in questo primoscorcio di 2015.

Il Sole 24 Ore

Capitolo4

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Dal “go to market”al lavoro organizzato

ProtomGroup

D al 2008 Open Sky è distributoreleader nazionale di serviziinternet via satellite a banda

larga con oltre 15mila clienti, 32dipendenti e un fatturato annuosuperiore ai 13 milioni di euro.

La tecnologia, basata sul satelliteKa-Sat di Eutelsat a copertura europea,permette di risolvere in tempirapidissimi la condizione di digital dividedovuta alla scarsa qualità deicollegamenti internet terrestri.

Per soddisfare le molteplici necessitàdei clienti professionali Open Sky hasviluppato una piattaforma proprietariaattraverso la quale può elaborare servizia misura delle esigenze del cliente.

Frutto di questa ingegnerizzazionesono i profili dedicati alla Telemetria,Video Controllo e Backup Dati che hannotrovato ampia applicazione soprattutto

in ambito security ed energia.La risposta del mercato è stata

fortemente positiva: oggi il 10% delportafoglio clienti Open Sky si affida aiservizi professionali.

Questa innovazione è parte di una piùampia strategia che punta a differenziaree specializzare i servizi di internet viasatellite anche a target consumer inmodo da sfruttare al massimo laversatilità del satellite Ka-Sat. Grazie atali innovazioni un numero sempre piùalto di professionisti e privati cittadini èin grado di connettersi ad internet intutta Italia, con performance in linea conquanto richiesto dall'Agenda DigitaleEuropea. Numerose aziende sono cosìfinalmente in grado di incrementare lapropria produttività e svilupparebusiness sfruttando al massimo le ultimetecnologie digitali.

Il Sole 24 Ore

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Fabbrica 4.0

Con la ricerca il servizioè a misura del cliente

OpenSky

Schneider Electric Industrie Italia Stezzanoè uno stabilimento produttivo distampaggio e l'assemblaggio di centralini

elettrici e prese e spine industriali. Occupa circa220 persone tra dipendenti e somministrati, conun fatturato di circa 50 milioni di euro/anno e unasuperfice di circa 14.000 mq.

Particolarmente sensibile alle tematicheambientali, Schneider Electric Industrie ItaliaStezzano ha iniziato un percorso di risparmioenergetico con l'obiettivo di ridurre i consumi dienergia elettrica del 25% nei primi tre anni. Unpercorso che si è articolato in quattro fasi: -l'installazione di sistemi di misura dei consumielettrici e la creazione di un sistema di controllopuntuale on line; - una massiccia campagna disensibilizzazione e coinvolgimento del personale;- la dimostrazione a clienti e visitatoridell'efficacia dei sistemi installati; - la creazione diun sistema di gestione per l'energia e lacertificazione secondo la normativaISO50001:2011.

L'installazione capillare di sistemi dimonitoraggio di Schneider Electric (sistemaPM750 e EGX300) e l'utilizzo di specificapiattaforma on line "Energy Operation", hannopermesso di mappare le principali utenzeenergetiche, definire idonei piani di azionefinalizzati alla riduzione del consumo. La

campagna di sensibilizzazione a tutto il personaleattraverso aspetti visual e giornate a tema hapermesso un saving di circa il 2% dei consumi.

L'adottare lo standard ISO 50001:2011, cherisulta sicuramente tra le norme più innovative erivolte al futuro sostenibile d'impresa, hapermesso di creare una struttura sistemica dellagestione dell'energia, definire in modoappropriato una baseline, rispettare i requisiticogenti e rendere efficace l'applicazione deglistessi sul campo. La certificazione energetica,ottenuta nel Dicembre 2013, garantisce ilcontinuo orientamento all'efficacia, all'efficienzae al costante controllo dei risultati ottenuti.

La risposta del mercato è stata molto positiva inquanto si è potuto mostrare il realefunzionamento dei prodotti Schneider a clienti evisitatori, dimostrando concretamente come sipuò ottenere un saving energetico attraversol'installazione di prodotti di monitoraggio concapillare e puntuale controllo su ogni utenzaenergetica.

L'ottima esperienza avuta con i sistemiinstallati ha portato la Società alla decisione diestendere il sistema di controllo e monitoraggioanche ad altre energie, come il gas e l'acqua.Questo è il nuovo target per gli anni 2015 e 2016 e,anche per queste energie, il saving atteso si attestasul 20% circa.

65Il Sole 24 Ore

Capitolo4

I centralini elettricidel risparmio energetico

Schneider Electric

S oftware Hub System (SHS) è unconsorzio senza scopo di lucropromosso da Assosoftware, insieme

a otto tra le primarie software houseassociate (24OreSoftware/TSS,Dylog/Buffetti, ITWorking, Kalyos, Sistemi,Teamsystem, VM Sistemi, Wolters KluwerItalia) e al partner tecnologico SIA, leadereuropeo nella gestione di infrastrutture eservizi tecnologici per IstituzioniFinanziarie e Centrali, Imprese e P.A.

SHS opera nel settore del softwaregestionale per imprese e professionisti egestisce l'infrastruttura tecnologicadell'Hub collaborativo ovvero la piattaformacentralizzata dedicata alla gestione delloscambio di fatture tra le imprese (B2B) everso la PA (B2G), nonché alladigitalizzazione dell'intero ciclo dei flussiamministrativi e finanziari.

La piattaforma si integra fortemente con iprogrammi gestionali, prodotti dallesoftware house e utilizzati da aziende eprofessionisti, e si fa carico di tutte quelleattività che, grazie alla digitalizzazione,aggiungono efficienza nella gestione deiprocessi amministrativi e finanziari.

Dalla Fatturazione Elettronica verso la PA

alla Fatturazione elettronica tra aziende ealla digitalizzazione dell'intero ciclodell'ordine. In quest'ottica si colloca ilcambiamento promosso da Software HubSystem con un approccio sistemico alladigitalizzazione documentale e allacreazione di una community delle impreseche condividono documenti digitali.

Software Hub System ha un piano disviluppo che prevede, entro i prossimi mesi,la realizzazione di servizi a valore aggiuntofinalizzati a rendere pervasiva e strutturalela digitalizzazione nelle imprese. Lapiattaforma abilita all'utilizzo dei serviziofferti sia consentendo l'integrazione dicomponenti con la tecnologia web services,sia attraverso il richiamo di specifichefunzioni del portale.

La scelta di quali funzionalità riservare algestionale e quali delegare al portale èliberamente definita dalla software houseche, con il massimo livello di integrazione,possono offrire alla loro clientela unsistema performante, economico e sempliceda utilizzare, che risolve in modo"trasparente" tutte le problematiche didigitalizzazione e dematerializzazionerelative al ciclo dell'ordine.

Il Sole 24 Ore

Fabbrica 4.0

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Piattaforma collaborativaper documenti digitali

SoftwareHub System

U mana è Agenzia per il Lavoro"generalista", autorizzata dalMinistero del Lavoro (Aut. Min.

Lav. Prot. n. 1181 - SG del 13.12.2004) eiscritta all'apposito Albo informatico. Èpresente sul territorio nazionale con 121filiali in undici regioni e altre in apertura.Con un fatturato stimato per il 2014 dioltre 360 milioni di euro, in Umanalavorano 700 professionisti dedicati aiservizi per il lavoro.

Umana ha voluto creare un modello cherisponda alle esigenze di flessibilità delleimprese italiane: un'innovazione di servizioper una gestione completa e su misura dellerisorse umane basata sull'ascolto e sullaconoscenza diretta, per riuscire acomprendere e, quando possibileanticipare, ogni esigenza organizzativa.

Umana seleziona la persona più

adeguata, la forma e la accompagna inazienda inserendola in somministrazione,declinazione di una visione del lavoro checoniuga le esigenze di flessibilità delleimprese con le necessarie tutele per ilavoratori e che, in staff leasing, diventa unmodello organizzativo innovativo diinternalizzazione di personale piuttosto chedi esternalizzazione di attività.

Una gestione completa supportata da unastruttura capillare collegata in rete eincontinua espansione sul territorio, daimigliori sistemi informativi e da una bancadati scrupolosamente implementata eaggiornata.

Un metodo di lavoro apprezzato dalleaziende che hanno scelto Umana e che hannosaputo riconoscerne l'affidabilità e lacompetenza nel proporre soluzioni semplici esempre efficaci.

Il Sole 24 Ore

La flessibilità al serviziodi imprese e lavoratori

Capitolo4

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Umana