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¡La ruleta del producto!

Esta semana toca...

ATENCIÓNEl sorteo semanal está abierto a

modificaciones unilaterales (no se admiten reclamaciones)

Los resultados de los “stress test de Oliver Wyman” sitúan a la Caixa en el grupo de cabeza por su solvencia; es una buena noticia para la Caixa y por lo tanto para la plantilla -también nos iba mucho en el tema-. Este hecho no debe ser una cortina de humo que esconda o minimice la situación que vive la plantilla en estos momentos, ni ha de ser el único elemento que debemos tener en cuenta cuando mi-

remos hacia el futuro. Hay dos aspectos cruciales que debemos valorar: la situación de la plantilla y la relación Caixa-clientela.

La falta de respeto a las personas mediante comentarios o actitudes despectivas, gritos, amenazas y similares; la incapacidad de explicar en “positivo” a la plantilla porque hay que hacer determinadas cosas (cuales son las necesidades de negocio que tenemos y debemos priorizar); la proliferación de reuniones improductivas y a horas intempestivas y la no asunción de las responsabilidades trasladando las culpas de lo que va mal a la plantilla, cuando ésta se limita a seguir las instrucciones recibidas, está provocando el incremento de la “des-afección” hacia la Entidad así como una desmotivación importante.

Todo esto es responsabilidad de la alta Dirección; por acción o por omisión. Si no son estas las directrices que se transmiten en las reuniones de DT (y de ahí para abajo) es que no les hacen mucho caso (pero esto lo pue-den arreglar si quieren). Más preocupante será si son los máximos responsables de “la Caixa” quienes avalan estos comportamientos; entonces tendríamos un problema muy serio.

Y ¿cómo nos perciben los clientes? ¿Es consciente la Dirección del deterioro de esa relación?Hay factores externos que explican el deterioro de la imagen y de la relación de confianza con los clientes, pero quedarse únicamente en los factores reputacionales externos sería cerrar los ojos a la realidad, porque tam-bién la Caixa tiene su parte de responsabilidad (problemática de la comercialización de los productos híbridos) y la Dirección ha impuesto un modelo comercial basado en las campañas que conlleva una fuerte presión sobre la plantilla y los clientes.

El futuro de la Caixa pasa por saber armonizar las necesidades de la entidad con las de los clientes y la socie-dad así como en recuperar el compromiso y la implicación de la plantilla. Y para poder lograrlo es necesario que la Dirección crea y trabaje en recuperar esos valores.

¿QUO VADIS? CAIXA

EDITORIAL Nº 93

L

llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

SUMARIO

3 EL DEDO EN EL OJO Vender trozos del negocio4 SABES QUÉ... Clasificación de oficinas5 CHARLAMOS CON... Joan Sierra6 A FONDO Plenario de fusión de las Secciones Sindicales de “la Caixa” y Banca Cívica7 DES DE LA TRINCHERA Entran a atracar, La inversión más friki, El Dan de Hamelín8 HISTORIAS CASI VERDADERAS La realidad supera la ficción10 El QUIOSCO El 70% de las mujeres directivas españolas cree que España está a la cola... 12 BREVES Cajeros del Pryca, Días de permiso, Revisión médica

[2]

VENDER TROZOS DEL NEGOCIO

UNA NECESIDAD COYUNTURAL QUE NO PUEDE CONVERTIRSE EN NORMA

EL DEDO EN EL OJO

n el actual y complejo entorno económico y financiero asistimos, en CaixaBank, a una segregación, mediante la creación de empresas y su posterior venta -total o parcial-, de activi-

dades que siempre había realizado “la Caixa”: seguros de no vida, Servientrada, TPV de comercios... y ahora, todo indica que próximamente le llegará el turno al área de tarjetas. El objetivo de esta venta es, entre otros, poder realizar resultados extraordinarios para que la cuenta de resultados pueda asumir seguir haciendo las dotaciones necesarias.

A nadie se le escapan las dificultades de las entidades financieras para hacer frente a la grave crisis inmobiliaria y económica. Estas dificultades provocan que la búsqueda de resultados extraordinarios sea una constante en todas aquellas entidades que tengan la posibilidad, y “la Caixa” no es una excepción.

Los dos Reales Decretos (2/2012 y 18/2012) exigen un esfuerzo muy importante en forma de dotaciones extraor-dinarias por los activos inmobiliarios para acercar el valor neto de los inmuebles a su valor real. Un esfuerzo que durará todo este año y parte del próximo, que será más ligero porque no afectará a ServiHabitat.

En estos momentos la cuenta de explotación crece más del 12% en relación con el año anterior, y eso tiene mucho mérito en las actuales circunstancias que todos sufrimos en nuestro día a día: pasivo muy caro, tanto por la necesidad de las entidades financieras como por su reducción, un activo referenciado a un Euribor muy bajo que no se compensa con nuevo activo, el cabreo de la clientela por las preferentes, mil y una campañas que

hacen crecer las comisiones, reducción de los gastos (no contratación por sustituciones, limpieza... ). Ahora bien, a pesar de la buena marcha del negocio bancario, el esfuer-zo de las dotaciones está provocando en “la Caixa” una cuenta de resultados casi plana.

“La Caixa” tiene una importante cartera de participadas (tanto industrial como financiera) que siempre ha sido la fuente de resultados extraordinarios. Pero en el momento actual es muy difícil obtener resultados extraordinarios por esta vía porque el valor actual en bolsa de casi todas las participadas presenta minusvalías, y aunque se hacen resultados extraordinarios, como es la venta de Port Aven-tura o la venta de los satélites por parte de Abertis, hoy por hoy, el recorrido de esta vía es limitado. Y necesitamos una cuenta de resultados positiva, porque de ésta dependen tanto la Obra Social (una pata importan-te del modelo social de “la Caixa”) como la remuneración de los pequeños accionistas o de determinados activos financieros, así como el refuerzo de la solvencia de “la Caixa”.

Si la capacidad de generar resultados del negocio banca-rio sólo permite hacer frente a las dotaciones necesarias, si la capacidad de generar resultados extraordinarios mediante las participadas es limitada, está claro que nece-sitamos los resultados extraordinarios derivados de la venta de negocio. Pero esta venta también implica que los resultados ordinarios de los años posteriores se resentirán, por lo que esta venta de negocio debe ser la estrictamente necesaria: debe ser la excepción y no convertirse en la norma.

llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

esta venta también implica que los resultados ordinarios de los años posteriores se resentirán

E

[3]

Hasta 31 de diciembre de 2013 las oficinas procedentes de Banca Cívica, serán considera-das como oficinas singulares “S”. En este caso tenemos regulado que no computen para el

7% de máximo que puede haber de oficinas no clasificadas.

SABES QUÉ... [3]

D

BAClasificación de

oficinas

C

La clasificación de oficinas lleva aparejada, junto al tipo de oficina, el nivel retri-butivo de sus cargos: dirección, subdirección y GC II segundo responsable. De esta manera conseguimos tener un sistema regulado que supone año tras año la promoción vía cobertura de cargo de cientos de empleados.

La clasificación de oficinas se basa en un sistema en el que cada año, a 31 de octubre, con las magnitudes de los 12 meses anteriores, y con efectos del día 1 de enero del año siguiente, se efectúa la valoración de todas las oficinas de la Caixa con el fin de determinar su categoría según un sistema previamente establecido.

En el pacto de clasificación de oficinas tenemos regulados los parámetros, adaptados a la realidad financiera actual y a los objetivos estratégicos de la Caixa, que se consideran para la clasificación:

La clasificación que se hace cada año implica efectos en los cargos de las oficinas en función de si ascienden, descienden o consoli-dan. Así:

Si con la nueva clasificación se produce un ascenso de categoría de la oficina, los cargos de la oficina pasan a cobrar la diferen-cia salarial que corresponda a la nueva clasificación mediante un complemento transitorio de clasificación.

Si en la siguiente clasificación de oficinas se mantiene el ascenso, los cargos consolidan la diferencia salarial.

En el caso de que la Oficina no consolide la nueva categoría se deja de percibir el complemento transitorio de clasificación.

Si en dos clasificaciones consecutivas se produce un ascenso en cada una de ellas, el segundo año la Oficina consolidará la categoría corres-pondiente a la clasificación del primer año, adquiriendo los cargos de la misma la categoría profesional correspondiente, pasando a percibir el complemento transitorio de clasificación adecuado al segundo ascenso.

Si con la nueva clasificación desciende la categoría de una oficina se mantendrá, a título estrictamente personal, la categoría pro-fesional que tengan consolidada los cargos afectados, hasta que puedan desarrollar uno nuevo adecuado a su categoría profesional o hasta que la oficina alcance la anterior clasificación.

En el pacto de clasificación de oficinas de 2005 establecimos una garantía muy importante, se trata de una pirámide de oficinas clasificadas mediante un porcentaje inamovible para cada categoría de oficina. De este modo eliminamos la fórmula pactada por todos los sindicatos, excepto CCOO, que comportaba la gradual disminución de los porcentajes de las oficinas A, B, C y D y el progresivo aumento de las E y F. Con el nuevo sistema se paró el progresivo deterioro de la pirámide. Además existe otra garantía que limita el número de oficinas fuera de clasificación, oficinas G, oficinas V y oficinas S. Las oficinas G (oficinas no rentables) cuyo máximo será el 3% del total de oficinas clasificadas y las oficinas S (oficinas singulares) y oficinas V (oficinas ventanilla) que no podrán representar más del 7% de las oficinas clasificadas.

PARÁMETROS PARA LA CLASIFICACIÓN

Pasivo 40%Activo 25%

Margen ordinario 25%Clientes vinculados 10%

CATEGORÍA A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 F1 F2 G% 1,5 2,1 3,1 4,6 4,6 7,1 6,6 11,1 12,3 17,3 12,4 17,3

Nivel Direcció II II III III III III III IV IV IV IV IV V

Nivel Subdirección III III IV IV V V V V IX IX XX XI

GCII 2ºresp Cobertura exclusiva por dirección y subdirección X X XI XI XI

HABLAMOS CON...

JOAN SIERRA FATJÓ

Secretario General de CCOOBARCELONA, 1955

La plantilla ¿El activo más importante?Para CCOO, sin duda; y por eso nos preocu-pa enormemente el deterioro de la impli-cación y motivación de muchas personas de la plantilla. Aunque la Dirección en los grandes actos, en la revista corporativa y en otros foros dedica “loas” a la plantilla, la realidad que estamos viviendo en el desarrollo de la actividad del día a día, especialmente en la red comercial –presio-nes, gritos, amenazas, actitudes despec-tivas- no se compadece en nada con esas grandes afirmaciones de los Directivos que, en la práctica, se quedan en papel mojado. CCOO se lo hemos dicho claramente a la alta Dirección; si siguen por este camino nos van a echar a perder el futuro además de abocarnos al conflicto.

¿Es útil el sindicato?Muchas veces, no se valora lo que se tiene y además se desconoce o se olvida cómo se ha consegui-do. Las condiciones laborales que tenemos en “la Caixa” son el fruto de muchos años de negociaciones –y también de conflictos- que venimos encabezando CCOO en defensa de los intereses de la plantilla. Ahí es donde está la utilidad del sindica-to, en la capacidad de conseguir mejoras para el colectivo lo que, junto con las innumerables actua-ciones de soporte, asesoramiento, defensa o ayuda a las personas individualmente, hace que sea un instrumento imprescindible para que las relaciones laborales sean más equilibradas.

Pero no nos quedamos ahí, CCOO es un sindicato general comprometido en la defensa del llamado “Estado del Bienestar”, es decir, las pensio-nes, la sanidad, la educación, las prestaciones sociales y la protección de la dependencia que ahora preten-den eliminar o reducir a la mínima expresión.

¿Por qué es el empleo la prime-ra prioridad? El sector financiero ha reducido la plantilla durante estos años de crisis que llevamos, pero esto aún no ha terminado. Aquellas entidades intervenidas por el Frob tienen encima de la mesa nuevos y drásticos procesos de restructura-ción y la previsión es que el sector, en su conjunto, se reduzca por la contracción del negocio. Por lo tan-to, aunque la situación de nuestra entidad sea comparativamente mejor, sí que puede afectarnos, en cierta medida, esa reducción general del negocio financiero en nuestro país.

Por eso decimos que, si llegado el caso, debiera realizarse algún ajus-te en nuestra empresa nosotros no contemplamos otras opciones que no sean medidas no traumáticas acordadas con la representación laboral. Las prejubilaciones son el mejor ejemplo ya que han servi-do para renovar la plantilla, dar salida digna a muchas personas, después de años de trabajo, y –de paso- ayudar a una contención de los costes salariales.

CCOO insiste mucho en la viabili-dad económica ¿No es la Dirección quien debe ocuparse de esa cues-tión?Un sindicato como el nuestro no tiene una visión exclusivamente en el corto plazo; también miramos más allá. Por eso estamos atentos y vigilantes a las decisiones estratégicas que toma la Di-rección, pues si no fuesen las adecua-das podrían poner en riesgo el futuro de la entidad. Además, la viabilidad económica también puede verse afecta-da negativamente por aspectos repu-tacionales como los que actualmente estamos viviendo con las preferentes y con un modelo comercial muy agresi-vo con el cliente que, hastiado, puede retirarnos su confianza.

Tras la fusión con Banca Cívica, CCOO hemos fusionado también

ambas secciones sindicales. Le preguntamos a Joan Sierra, ele-

gido Secretario General, cómo ve el sindicato esta nueva etapa.

¿Modelo Social? ¿Podemos ser un banco diferente?Podemos si queremos (y nos dejan). Aunque es mediante la Obra Social que se canalizan los cuantiosos recursos (parte de los beneficios) que revierten en la sociedad, para CCOO el modelo social también se materiali-za a través de la actuación financiera, evitando su exclusión a amplios co-lectivos, así como en nuestra relación con la clientela, cuyas necesidades debemos armonizar con el necesario negocio que realizamos. En estos mo-mentos los cambios legislativos por un lado y el deterioro de la relación con los clientes, por el otro, amena-zan la continuidad de ese modelo.

“si siguen por este camino nos van a echar a perder el futuro”

[5]

“Muchas veces, no se valora lo que se tiene”

D

B

A FONDO [6]

Plenario de fusión de las Secciones Sindicales de la “la Caixa” y Banca Cívica

El pasado mes de octubre celebramos el plenario de fusión de las Secciones Sindicales de “la Caixa” y Banca Cívica.

Bajo el lema “sumamos para superar los retos” la fusión de ambas organizaciones da lugar a la constitución de una de las Secciones Sindicales más importantes de este país, con más de 17.000

personas afiliadas.

Las principales prioridades de CCOO, desde este plenario, son la defensa del empleo de las más de 32.000 personas de la plan-tilla, velar por la viabilidad económica de la Entidad así como por el mantenimiento del modelo social. Respecto al momen-to que estamos viviendo, CCOO consideramos inadmisible el nivel de presión actual –sobre todo en la red de oficinas- por lo que va a ser una tarea prioritaria del sindicato combatir los excesos de muchos directivos.

A través de los debates del Plenario hemos analizado los esce-narios donde nos deberemos mover durante los tiempos que vienen, valorando que estamos en una coyuntura difícil donde la restructuración del sector financiero es una realidad, las pre-siones de Bruselas. Ahora bien, nuestra experiencia nos hace afrontar todos estos retos con el talento de unas CCOO más fuertes que nunca, con la experiencia de múltiples fusiones (Banco Granada Jerez, Bankpyme, Caixa Girona, Banca Cívi-ca y ahora Banco de Valencia) y una capacidad de impacto en el sector importante.

Por otra parte, tenemos la confianza mayoritaria de la plantilla que ha depositado en nuestras manos la representatividad nece-saria para llevar adelante la negociación colectiva en la Caixa. Ahora bien, es necesario, y así quedó patente durante los deba-tes, fortalecer nuestra representatividad y seguir incrementado la afiliación como elemento clave para seguir avanzando en la consolidación de las condiciones laborales de la plantilla.

Otro de los puntos que también se apuntó en el debate fue el cambio de actitud por parte de la dirección de la empresa. Una dirección empresarial que se siente reforzada por la Reforma Laboral y que intenta aprovecharse de la crisis para erosionar las condiciones laborales de la plantilla.

No lo vamos a tener fácil, nadie nos echará una mano, pero sabemos lo que queremos y cómo lograrlo, con la fuerza de la afiliación.

Durante más de 30 años hemos sido capaces de conquistar de-rechos y mejoras para la plantilla, ahora hay que dar un salto adelante y ganar más intervención sindical en todas las decisio-nes que puedan afectar a la plantilla. Para ello tenemos el me-jor equipo de delegados y delegadas, personas preparadas, con formación, con experiencia y, lo más importante, con ganas de hacer bien su trabajo, la defensa de la plantilla.

El Plenario de Fusión finalizó con el voto de los delegados y delegadas de todos los territorios a la nueva Comisión Ejecu-tiva eligiendo, además, a Joan Sierra para ocupar la Secretaría General.

La nueva dirección de la Sección Sindical Estatal de CCOO de la Caixa

[7]

1 2 3 4 5 6

1413121110987

15 16 17 18 19 20 21

23

22

30292827262524

1/Joan Sierra-Secretario General 2/Quico Carbonell-Secretario de Acción Sindical 3/Ricard Ruiz-Secretario de Organización 4/Ruth Bolaños-Secretaria de Comunicación 5/Sara Cutanda-Secretaria de la Mujer 6/Josep Zaragozà-OOGG 7/Ana Barral-Andalucía

8/Antonio Ruiz-Castilla La Mancha 9/Carlos Martínez-Madrid 10/Dolors Llobet-Cataluña 11/Enrique Azpeleta-Euskadi 12/Ester Lora-Cataluña 13/Francisco Báez-Andalucía 14/Graciela Pérez-Canarias 15/Isabel Frejo-Andalucía

16/Isabel Gelabert-Baleares 17/Jose Antonio Pérez-Andalucía 18/José Maria de la Flor-Andalucía 19/Josep Magriñá-Cataluña 20/Luis Ángel Santos-Valencia 21/Mª Teresa Pozo-Andalucía 22/Marina Sánchez-Madrid 23/Miguel Ángel Montañés-Navarra

24/Mónica Ginesta-Cataluña 25/Norberto Rodríguez- Castilla León 26/Pedro Mengíbar-Canarias 27/Rafa Méndez-Madrid 28/Susana Company-Murcia 29/Vanessa Lecha-Cataluña 30/Xoan Carlos Viveiro-Galicia

DESDE LA TRINCHERA

Hay inversiones de calidad, otras dudosas pero otras no pueden catalogarse de otra manera, simplemente Frikis. El caso que nos ocupa proviene de Banca Cívica.Sabemos que BC compró un cementerio como inversión en Guadalajara. Si algún avispado creía que era en Castilla la Mancha pensó demasiado bien.

Varios individuos armados entraron el otro día en una sucursal de la Caixa pero no pudieron llevarse nada porque el único empleado que estaba traba-jando ese día se encontraba en el lavabo con un apretón.

La puerta estaba cerrada con un aviso de “Vuelvo en cinco minutos” pero a pesar de ello los atracadores entraron y se encontraron que no había nadie por lo que al final se fueron.

Érase una vez un joven directivo muy proactivo y afanoso que no dejaba de trabajar ni un momento. Fue llamado por el programa Focus para acabar con todos los morosos de una DAN pero nadie le explicó que debía tocar para personas.

Cuando fue nombrado DAN sacó su flauta mágica y empezó a tocar. Tocaba melodías que había oído de otros flautistas como “La motivación es lo primero” o “Hay que trabajar divirtiéndose”. Los directores de la DAN le seguían en su melodía y la DAN lucía

[8]

Se trata de un cementerio en Guadalajara; México.Hemos hecho una encuesta para intentar averiguar qué motivó tal inversión, las respuestas dadas por algunos de los ideólogos de tal inversión (conservamos su anonimato) han sido:Sin duda estábamos pensando en dilapidar dinero.... era la forma mas directa, nos comenta.La inversión tiene todo el sentido en el mundo financiero actual... Invertir en un cementerio tiene toda la lógica. Los clientes apenas se quejan. Se les coloca prácticamente cualquier producto excepto el seguro de vida y el de decesos y si se ponen tontos igual esos también....Uno de estos directivos nos ha informado que ahora está pensando en pasar su nueva propuesta al comité de dirección. En esa línea inversora, comenta que habría que invertir en gimnasios. Nos pasamos el día pedaleando sin movernos del sitio, acabamos el día con sangre, sudor y lágrimas; cada vez estamos más delgados y nos vemos más gordos y, encima, a algunos hasta les mola que el monitor meta caña.... hay que invertir en gimnasios.... concluyó este directivo.Pero quien esté libre de pecado que tire la primera piedra. Hace unos años la Caixa financió sepulturas de lujo en el cementerio de Roques Blanques, al pie de Collserola. Esto es, sin duda, el máximo exponente de la “vinculación” de un cliente con la Entidad.Cuentos para niños de la Caixa.Desde CCOO pensamos que lo mejor es ir preparando a nuestros hijos para el futuro que les espera. Así compartirán las inquietudes de sus padres y éstos tendrán un motivo aleccionador cada noche. Por eso presentamos CuentaCaixa, una adaptación de los cuentos tradicionales a nuestro día a día.

feliz y contenta, llena de optimismo inteligente.

Entonces el DAN de Hamelín quiso com-poner sus propias melodías y que fueran más rápido. Hasta que llegó un momento en que nadie podía seguir ese ritmo del flautista que tocaba Hardcore y Heavy Metal.

Un día se giró y vio que ya nadie le se-guía. Entonces cogió la flauta y empezó a repartir estopa.

HISTORIAS CASI VERDADERAS

TODO POR MI SILLÓN

Algunos responsables pare-cen dispuestos a todo con tal de mantener su sillón, incluso a costa del sufri-miento de la plantilla

CAMPAÑAS AL BORDE DE UN

ATAQUE DE NERVIOS

La Red Comercial se en-cuentra sometida a una

presión extrema para dar cumplimiento a unos obje-

tivos irracionales

PROLONGACIONES DE JORNADA

Trabajo hasta altas horas de la noche, depresión, ansie-dad y miedo se han conver-tido en el pan nuestro de cada día, ¿hasta cuando?

Cuando la realidad supera la ficción

[9]

VENGO A HABLARDE LAS MEDIDAS DEREESTRUCTURACIÓN...

SINTOMÁTICO: EL JEFE NO SE SEPARA NI UN MINUTO DEL SILLÓN

¡¡GLUPS!!

MI JEFE ME HA PUESTOLA CABEZA COMO UNA CAIXA...

SERÁ COMOUN BOMBO

ESO

CUANTO AÑOROLA JORNADA LABORALDE 8 A 15 HORAS...

EL QUIOSCO [10]

La compañía de Recursos Hu-manos Adecco ha presentado los resultados de la 5ª Encuesta Adecco a Mujeres Directivas, un estudio que pretende analizar la igualdad de géneros en el panora-ma laboral actual de las mujeres directivas en España y la evolu-ción de la implantación de la Ley de Igualdad en las empresas, así como su impacto en los trabajado-res, especialmente en las mujeres.Una de las conclusiones más lla-mativas de la encuesta, realizada este año a 400 mujeres directivas, es que el 70% de las participantes afirma que España se encuentra a la cola de los países europeos en materia de conciliación de la vida laboral y familiar, mientras que un 29% afirma que estamos en la mi-tad y solo un 1% piensa que esta-mos a la cabeza.De hecho, 7 de cada 10 directivas piensa que en otros países euro-peos hay mayor igualdad, frente a un 28% que cree que la situa-ción es similar y un 2% que pien-sa que en España hay más igualdad que en otros países de nuestro entorno.Si se les pregunta quién es responsa-ble de desarrollar e impulsar medidas que fomenten la igualdad en-tre sexos en el ámbito laboral, la mayoría de las encuestadas por Adecco, el 92%, afirma que

las administraciones públicas y las empresas deberían hacerlo conjuntamente, aunque entre las que eligen entre una y otra opción, las empresas son más responsables -un 6% han elegido esta opción-, mientras que solo el 1% piensa que es tarea exclu-siva de las administraciones.

Las directivas encuestadas por Adecco parecen no confiar mucho en las medidas tomadas desde las Administraciones, ya que, des-de su punto de vista, la aplicación de la Ley de Igualdad no ha provo-cado cambios considerables en el panorama laboral español. De he-cho, el 84% cree que solicitar una jornada reducida puede perjudicar a su permanencia en la empresa o a su promoción profesional.

En cuanto a la actitud percibida en las propias empresas, entre los motivos que creen que dificultan la aplicación de este tipo de medidas, un 57% afirma que es porque no se

sabe el im-pacto que tienen en la rentabilidad de la compa-ñía, mientras que el 28%

dice que la sensación de dificul-tad a la hora de implantar estas me-didas es lo que frena a muchas cor-poraciones. Un 10% cree que estas políticas son percibidas como cierto

intervencionismo por parte de los órga-nos decisores de la empresa.

Discriminación laboralEn cuanto a la situación real de las mu-jeres en el ámbito laboral, un 53% de las encuestadas afirma haber sufrido discri-minación por el hecho de ser mujer, que en un 55% de los casos esta distinción ha sido de tipo salarial, en un 32% falta de promoción interna en la empresa y en casos más específicos, en procesos de selección para otras empresas.No es extraño, por tanto, que casi siete de cada diez encuestadas afirmen que actualmente sí existe discriminación salarial entre hombres y mujeres que están en la misma categoría profe-sional, aunque el porcentaje es algo menor que en la anterior encuesta, cuando esta afirmación la sostenía el 78,3% de las encuestadas. Ade-más, un 21% asegura que ha expe-rimentado algún problema con em-pleados por el hecho de ser mujer.Sin embargo, medidas como la im-plantación de cuotas femeninas en los consejos de administración de las empresas no parecen ser la solución, al menos para el 38% de las mujeres, que piensan que incluso perjudican a las mujeres que sí están preparadas, ya que puede cuestionarse que han al-canzado la dirección por cuota y no por valía.

Por el contrario, cerca de la mitad de las participantes, un 48%, cree que este sistema

El 70% de las mujeres directivas españolas cree que España está a

la cola de Europa en conciliación laboral y familiar

RRHHpress , 16 de Octubre del 2012

“la aplicación de la Ley

de Igualdad no ha provo-

cado cambios considera-

bles en el panorama labo-

ral español”

[11]

ayuda a conseguir la proyección de las mujeres que están preparadas para la dirección. Afirman que es una medida que ayudará a normalizar la situación y que es algo transitorio.

Conciliación entre vida per-sonal y profesionalTeniendo en cuenta que el 75% de las mujeres encuestadas por Adec-co son madres, casi todas -cerca del 100%- afirma que las medidas para conciliar vida personal y profesional son aprovechadas principalmente por ellas. Paralelamente, un 49% afirma que haber tenido hijos du-rante su carrera laboral no le ha perjudicado, frente a un 20% que dice que sí.

En cualquier caso, la per-cepción ge-neralizada es que es difícil conseguir el equilibrio entre ambos aspec-tos, ya que un 54% de las encues-tadas reconoce tener problemas con frecuencia para conciliar la vida laboral y personal -un 7% dice que la dificultad es constan-te-, un 41% contesta que “rara vez” experimenta inconvenien-tes y solo un 5% asegura que nunca ha tenido ese problema.

Y eso, a pesar de que solo un 13% de ellas afirma que en su empresa no hay medidas de conciliación -un 8% incluso dice que ni se contemplan-. Frente a ese bajo porcentaje, un 86% afirma que sí existen medidas de este tipo, aunque bien es cierto que el 61% las considera insuficientes para poder conciliar vida laboral y personal.

Respecto a las medidas de

conciliación más habituales, pa-rece que aún no se ha encontra-do la fórmula ideal. Más de ocho de cada diez mujeres (un 84%) creen que solicitar una jornada reducida puede perjudicar a su permanencia en la empresa o a su promoción profesional (6 pun-tos porcentuales menos que en la anterior encuesta en la que así lo consideraba el 90%).

Este dato demuestra que las posibilidades de crecer profesio-nalmente se pueden ver trunca-das por el miedo a solicitar una jornada reducida para poder cumplir con sus responsabilida-des fuera del ámbito laboral.

Otra de las opcio-nes planteadas para poder con-ciliar y que cada vez es más co-mún entre las empresas es el teletrabajo. Si

bien un 52% apuesta por el te-letrabajo total, porque cree que lo importante es trabajar por ob-jetivos, independientemente de la presencia en el lugar de tra-bajo, hay un 44% que opina que la combinación de teletrabajo y jornada presencial es la mejor opción.

Lo que sí es cierto es que todas creen que se puede optimizar mejor la jornada laboral; de he-cho, una de las encuestadas proponía como medida de con-ciliación “acabar taxativamente con la prolongación de horarios, cultura de la presencia, que tan-to gusta a los hombres”.

Además, casi nueve de cada diez mujeres aseguran que la respon-sabilidad de un alto cargo es com-patible con un horario flexible.

¿Afecta la crisis a la con-tratación de mujeres?Preguntadas sobre si la crisis ha afectado especialmente a las mu-jeres, el 64% de las participantes afirma que la actual crisis ha teni-do impacto en la contratación y en el despido de mujeres (frente a un 36% que asegura que este marco económico no influye directamente) y un 51% cree que la crisis no ha afectado por igual a ambos sexos (frente a un 36% que cree que sí).

Por otro lado, el 23% de las encues-tadas afirma que el llamado ‘techo de cemento’, mujeres que rechazan promociones por no poder conciliar su vida familiar, se ha visto altera-do por la crisis; en este sentido, ese 23% de las mujeres eligen conser-var su puesto, mientras que un 57% afirma que rechazar una promoción en beneficio de la vida familiar no tiene que ver con la crisis.

Incertidumbre ante el futuroEn un plazo de diez años, cerca de nueve de cada diez de las mujeres encuestadas por Adecco creen que España habrá avanzado en mate-ria de igualdad, pero quedará aún mucho por hacer hasta llegar a la igualdad de géneros en el mundo empresarial.

Un pesimista 13% cree que segui-remos igual que ahora y solo un 4% opina que la situación habrá mejorado y que este tema dejará de estar presente en el debate em-presarial por estar totalmente asu-mido y normalizado.En referencia a la comparación de la situación con otros países euro-peos, el 70% de las directivas con-sultadas cree que en otros países hay mayor igualdad entre mujeres y hombres o, en la práctica, la si-tuación es la misma.

“un 84% creen que soli-

citar una jornada redu-

cida puede perjudicar

a su permanencia en la

empresa o a su promo-

ción profesional

• Los cajeros del Pryca al empezar su jornada fichan, la entrada y la salida.

• La plantilla de la Caixa tan solo sabe cuando entra pero no sabe nunca su hora de salida.

• Los cajeros del Pryca cobran horas extras.

• La plantilla de la Caixa no sabe lo que son cobrar horas extras, tan solo sabe que las hace pero nunca las ha co-brado.

• Los cajeros del Pryca son mono-funcionales, están en caja y punto.

• La plantilla de la Caixa sabemos lo que es hacer de todo: desatascar un cajero, un dispensador, vender fondos de inversión, hacer hipotecas, responder el email, coger el teléfono, contestar el móvil, etc.

• A los empleados del Pryca sus clientes no les agreden.

• La plantilla de la Caixa, cada día más, sabe lo que es sufrir agresiones por clientes descontentos.

• Los cajeros del Pryca no tienen un “latigador” que les exija cada hora reportes de a cuantos clientes han atendi-do ¿habéis visto alguna vez haciendo un Excel de reporte a algún cajero?

• A la plantilla de la Caixa se nos hace vivir en un reporte diario, constante y extenuador.

Estas son algunas de las diferencias. Igual hay algunos que nunca van al supermercado porque tienen un chofer que se lo hace.

Esta frase que se ha oído por algunos territorios…y sin ánimo de infravalorar, por nuestra parte, ningún colectivo de trabaja-dores veamos las diferencias básicas:

La frase comentada “sois como cajeros del

PRYCA”

BREVES

Os recordamos, tal como pacta-mos en el Convenio Colectivo, que las tardes de los dos últi-

mos jueves del mes diciembre y la tarde del primer jueves de enero no son laborables.Por lo tanto, los jueves 20 y 27 de diciembre y el jueves 3 de enero el horario será de 8 a 15h.

Además, para el próximo año pasaremos a disponer de 2 días de libre disposición. Estos días los puedes hacer a continuación de vacaciones o en días sueltos y para su disfrute bastará con su previo aviso.

Tardes libres y nuevos días de libre disposición

Cualquier empleado/a de la Caixa tiene dere-cho a un reconocimien-to médico anual, en el que se evalúan los riesgos en el puesto de trabajo. Es un reconocimiento voluntario, a través de los centros que dispone Unipresalud. Si quieres solicitar la visita hay que llamar al teléfono 93 485 65 63 o escribir un correo electrónico a smartina@unipresalud.com

Por otro lado los

empleados y empleadas de la Caixa disponemos también de

una revisión médica anual, muy completa, a través de la cobertura del seguro médico de Adeslas, para solicitar-la hay que llamar al teléfono que aparece en la tarjeta Adeslas, el 902 266 200

Revisión médica anual

Plaza de Sant Pere, 4 - 1º Barcelona 08003. Tel: 93-415-55-16. Fax. 93-415-53-91Internet:www.ccoolacaixa.net / - Email: ccoolacaixa@ccoolacaixa.net

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