LA SELECCIN DEL EMPLEADO

LA SELECCIN DEL EMPLEADO

DESAFIOS Y OPORTUNIDADES

Resumen: Virgilio Aedo Jaramillo.

Todo gerente* anhela triunfar. El primer paso para lograrlo es saber escoger buenos empleados. Posteriormente, hay que adiestrarlos, dirigirles en el trabajo, crearles un ambiente propicio de trabajo y asegurarse de que reciben la debida compensacin por su trabajo efectuado. Todas estas responsabilidades son importantes pero pueden fracasar si no se da el primer paso.

No se puede esperar que un programa de adiestramiento, sea cual fuere, pueda vencer todas las limitaciones que algunos individuos traen consigo al trabajo. Ciertamente el adiestramiento puede compensar parte de esas deficiencias pero tiene un lmite. El viejo refrn que dice: Intil es tratar de hacer una bolsa de seda usando hilo de cerda, tiene que ver con muchas situaciones. Algunos empleados, bien se les adiestre mucho o poco, nunca han de llegar a ser eficaces.

Y no importa la cantidad de iniciativa o direccin que se emplee, lo cierto es que es difcil hacer de un perdedor un ganador. El uso efectivo de iniciativa y direccin quiz pueda elevar a un nivel satisfactorio a aquellos empleados que se encuentran escasamente por debajo del trmino medio. Y labores cuidadosamente escogidas y una constante realimentacin pueden lograr en ciertos individuos un avance notable en las destrezas que stos traen consigo a la organizacin. No obstante, hay limitaciones.

El primer paso para mantener una organizacin productiva es emplear a gente competente.

*La palabra gerente se refiere a toda persona que tiene bajo su supervisin a uno o ms empleados, por ejemplo, un supervisor de fbrica, un gerente de ventas, un gerente de ingeniera o el vicepresidente de un banco.

EL ACERTAR EN LA SELECCIN DE LOS EMPLEADOS TRAE CONSIGO INNUMERABLES VENTAJAS PARA EL GERENTE Y LA ORGANIZACIN

1. Aumento en la produccin: El empleado ms eficiente es, por lo general, dos veces ms productivo que el que menos lo es. Sin duda, tanto el gerente como la organizacin se benefician al emplearse a trabajadores altamente calificados.

2. Disminucin en la rotacin de personal: Muchas organizaciones no se percatan de cuanto realmente les cuesta emplear y adiestrar a un nuevo empleado. Deben considerarse varios gastos, entre los que se encuentran: El tiempo del especialista de contratacin o de personal, publicidad, el continuar operaciones sin tener a alguien en el puesto (horas extraordinarias de trabajo, prdida de ventas, servicio deficiente a los clientes), adiestramiento a un nivel inferior de productividad durante la etapa de adiestramiento y adaptacin.

Las organizaciones y la tecnologa cada da se hacen ms complicadas, por cuanto cada vez se requiere ms adiestramiento para alcanzar en los nuevos empleados un mayor nivel de productividad. Valga un ejemplo: Un nuevo vendedor de seguros le podr costar a una empresa unos $ 15.000.000,oo antes de que esta persona alcance cierto grado de productividad y $ 45.000.000,oo antes de que dicha persona comience a generarle ingresos a la empresa. Un operador de una planta nuclear recibe ms de $100.000,000oo en adiestramiento antes de que se le permita trabajar en la planta.

3. Tiempo de adiestramiento reducido: A medida que el adiestramiento se hace ms complicado y costoso, la velocidad con que una persona es capaz de aprender una nueva labor adquiere una mayor importancia. Los hay que en muy poco tiempo aprenden nuevas tareas o responsabilidades, y llegan a hacerse productivos en menos tiempo que otros. Tanto la organizacin como el individuo se benefician cuando un nuevo empleado alcanza un mnimo de requisitos de productividad en el menor plazo posible.

4. Uso ms eficaz del tiempo de adiestramiento y entrenamiento del gerente: Por lo general el gerente tiene que dedicarle una parte considerable de su tiempo para lograr que un empleado de bajo desempeo logre alcanzar el nivel mnimo de eficiencia.

Sin embargo, cuando todos los trabajadores de un mismo grupo alcanzan niveles mnimos de competencia, el gerente puede dedicar el mismo tiempo que otros empleados alcancen niveles ms elevados de productividad. La mayora de los gerentes preferiran el segundo uso del tiempo. Indudablemente que la organizacin sale ganando al tener un nmero mayor de empleados competentes. Pero tambin ganan los propios trabajadores. Las personas que se desenvuelven en un nivel de trabajo superior al mnimo requerido se sienten ms plenas y satisfechas, ms entusiastas de su valor y a la larga reciben una mayor compensacin.

5. Aumento del tiempo para dirigir: Adems del adiestramiento, el gerente debe planificar, organizar y ejercer control sobre los distintos elementos que estn dentro de su responsabilidad. Esta tarea se dificulta cuando el gerente emplea gran parte de su tiempo apagando fuegos que surgen debido al comportamiento de los empleados deficientes. Los gerentes han logrado determinar que generalmente dedican un 60% de su tiempo en asuntos relacionados que slo afectan de un 5 a un 10% de sus trabajadores. Algunos llegan tarde al trabajo, otros faltan continuamente y los hay que tambin frecuentemente tienen roces con sus colegas. Algunos de estos problemas son de esperarse. Pero muchos gerentes en una que otra ocasin han pensado cunto ms se podra lograr si se contase con menos empleados deficientes.

6. Oportunidad para trabajadores que sienten satisfaccin con el trabajo que desempean: Hay trabajadores que cambian de trabajo un promedio de una vez cada tres aos. En estos casos las estadsticas demuestran que muchas de las decisiones que afectan a la seleccin y colocacin de empleados se hacen siguiendo el mtodo de tanteos o a base de probar diversas posibilidades, o pruebas sicotcnicas. Se comenten errores de ambas partes. Las organizaciones no seleccionan a personas que poseen cualidades, intereses y motivaciones requeridos. Y, por otro lado, las personas en busca de trabajo no saben en realidad el tipo de trabajo que les gustara hacer y el ambiente que ms les satisface. Evidentemente tal situacin puede mejorarse.

La responsabilidad para lograr un grado mnimo en la seleccin de personal parcialmente descansa en el departamento de personal de la organizacin. Pero, en ms alto grado, es la responsabilidad del gerente de tal departamento. Afortunadamente la exactitud e imparcialidad de las decisiones de seleccin pueden mejorarse. El programa de Seleccin Acertada que lleva a cabo su organizacin hace que las decisiones de seleccin sean ms precisas.

Su organizacin reconoce los beneficios que se obtienen en el mantener o mejorar la calidad de su fuerza trabajadora y toma las medidas necesarias para hacer algo al respecto. El programa de Seleccin Acertada le beneficiar a usted de una forma directa permitindole dar trabajo a empleados ms productivos y que sienten satisfaccin con el trabajo que desempean, con lo cual contar usted con ms tiempo para dedicar a sus labores gerenciales. La seleccin Acertada ayudar a la organizacin aumentando el nmero de personas que son productivas, que alcanzarn los estndares de productividad en breve tiempo y que, probablemente, no se saldrn de la organizacin.

La calidad del trajo de sus empleados no hay que dejarla al azar o probando diversas posibilidades. De hecho puede controlarse y mejorarse. La misin de la Seleccin Acertada es ayudarle a usted, como gerente, a obtener la clase de fuerza trabajadora productiva que usted desea.

CAPITULO 2

COMPONENTES PRINCIPALES DEL PROGRAMA DESELECCIN ACERTADA

El proceso de Seleccin Acertada est basado en cinco componentes ya comprobados que lograrn ayudar al ejecutivo a tomar las decisiones ms adecuadas en la seleccin de personal.

1. Tratar de identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su comportamiento en el futuro.

2. Identificar los requisitos ms significativos (COMPETENCIAS acertadas) que el puesto exige.

3. Organizar los elementos de seleccin en un sistema ms fcil de comprender y operar. (formato)

4. Emplear tcnicas y habilidades efectivas de entrevista.

5. Participar a otras personas en la entrevista para un intercambio posterior de opiniones.

Estos cinco componentes son analizados en este captulo. Los captulos restantes sern dedicados a explicar cmo puede emplearse cada componente para perfeccionar la exactitud e imparcialidad de las decisiones en la prctica de la seleccin.

COMPONENTE 1

TRATAR DE IDENTIFICAR EL COMPORTAMIENTO PASADO DEL CANDIDATO PARA PREDECIR SU COMPORTAMIENTO EL FUTURO

Los gerentes saben apreciar la importancia que encierra la evaluacin del comportamiento de un individuo a lo largo de su vida al tomar decisiones de personal. Al decidir quin es capaz de solucionar un problema que se presenta hoy, hay que saber quien es capaz de solucionar un problema similar la semana anterior, o durante repetidas veces a lo largo de los ltimos aos. Los gerentes llegan a la conclusin de que la persona que ha solucionado un problema a cabalidad o que supone hacer bien el trabajo que se le dio en el pasado puede hacer lo mismo otra vez. En realidad, lo que hacen es valerse del comportamiento del individuo anterior para predecir como ha de desenvolverse en el futuro.

El averiguar en una entrevista lo que el candidato ha hecho en el pasado es, en realidad, el verdadero corazn de la Seleccin Acertada. Una vez que el entrevistador sabe lo que el candidato ha hecho en su trabajo puede, entonces, predecir con precisin el comportamiento, habilidades y decisiones que ste habr de repetir en el futuro. Una vez que se obtiene esta informacin, al candidato o candidatos que obtengan a su favor mejores posibilidades de triunfo, se le puede hacer la oferta de trabajo.

En la seleccin acertada se emplea el vocablo comportamiento (conducta) con la intencin de describir el proceder a logros anteriores de la persona a la vez que su comportamiento y forma de reaccionar mientras se lleva a cabo la entrevista de Seleccin Acertada. Una descripcin completa de algn comportamiento deber de incluir las circunstancias bajo las cuales tuvo lugar la accin en s, as como el resultado obtenido de esa accin.

VENTAJAS AL UTILIZAR EL COMPORTAMIENTO PREVIO DEL CANDIDATO PARA PREDECIR COMO SE COMPORTARA EN EL FUTURO.

1. El valerse del comportamiento disipa la posibilidad de malos entendidos en cuanto a las experiencias anteriores del candidato.

Muchos entrevistadores se las dan de psiclogos cuando les toca interpretar datos sobre los candidatos. A veces no yerran pero otras, tales interpretaciones no son las adecuadas. El entrevistador que durante la primera etapa de la entrevista se pone a discutir la niez de quien le escucha con vistas a descubrir algn dato que explique las motivaciones de ste, est haciendo un papel de psiclogo, es decir, esta jugando a drselas de terapeuta. Igual proceder se deduce del que le pide al candidato que, en tres meras palabras, se describa as mismo. O que d una idea de sus puntos fuertes y dbiles.

En la Seleccin Acertada, a los entrevistadores se les prepara para que sepan comprender, lo mejor posible, todo lo relacionado con el candidato: Su comportamiento, acciones, logros, as como sus experiencias pasadas. De esta forma, la prediccin de cmo se comportar el candidato en el puesto ser ms acertada.

2. Al valerse del comportamiento se evita as que las impresiones personales del entrevistador interfieran con la evaluacin.

Nada difcil es interpretar mal a la gente cuando un entrevistador se deja llevar por sus impresiones personales, sus opiniones o actitudes como punto de referencia para entender el proceso anterior de una persona. Por ejemplo, un entrevistador no debe pensar que un solicitante es persona de grandes nimos por el simple hecho de haber sido un buen estudiante en la escuela. Es probable que tal persona, el solicitante, haya tomado cursos fciles o fuese muy inteligente. De igual manera, se podra decir de un solicitante al que se le ha hecho entrega de algn premio especial o de alguna mencin honorfica. La razn puede haber sido que haba pocos competidores o, quiz, fuese simplemente un factor de suerte. Aquellos entrevistadores con gran nimo y que se esfuerzan por triunfar tienden, por lo general, a ver estas mismas caractersticas en otras personas. Y es probable que lleguen a interpretar los hechos que surgen en una entrevista con base a lo que estas significan para ellos y no lo que le significan al propio solicitante.

En la entrevista de la Seleccin Acertada se investiga a fondo la conducta anterior de un solicitante. Se le pide a ste que de informacin sobre sus acciones pasadas, las circunstancias que rodearon las mismas as como los resultados obtenidos. As, los entrevistadores substituyen las evaluaciones basadas en opiniones personales y creencias con otras que se basan en los hechos. De esta forma, se evala al solicitante con base a sus propios mritos.

3. El valerse del comportamiento disminuye las posibilidades de que el solicitante finja su actitud.

No hay solicitante que no trate de hacer un buen papel y dar de s una buena impresin al entrevistador. Todos, sin excepcin, tratan de ganarse el puesto hablando de lo que haran en caso de que se les emplease, los problemas que resolveran o las habilidades que, con el tiempo, llegaran a desarrollar. Y no faltar algn candidato que hable de los conocimientos, destrezas o habilidades que llegaran a poner en juego en el trabajo. Este tipo de informacin, tan afirmativa al odo, puede hacer creer al entrevistador que el candidato sabe ms o est ms capacitado de lo que realmente est.

Mediante el uso de Seleccin Acertada, se reduce notablemente este posible fingimiento. Al candidato se le obliga a que puntualice exactamente lo que ha hecho y no lo que sabe hacer, lo que le gustara hacer o decir lo que hara en el futuro. En la entrevista de Seleccin Acertada, el candidato habla de hechos concretos.

Debido a que las entrevistas de Seleccin Acertada son en realidad conversaciones sobre el comportamiento, un candidato pronto se da cuenta de que en algn momento se le pedir que d algunos ejemplos de su comportamiento anterior, razn por la cual ste es reacio a inventar o dar informacin dudosa por temor a que el entrevistador a la larga lo descubra a medida que indaga o hace preguntas para averiguar con exactitud lo que ha hecho.

COMPONENTE 2

COMO IDENTIFICAR LOS REQUISITOS MS IMPORTANTES DEL PUESTO(COMPETENCIAS ACERTADAS)

La Seleccin Acertada ha sido concebida alrededor de lo que se denomina como las dimensiones acertadas o competencias. Una dimensin acertada o competencia es una forma de representar cualidades especficas, conocimientos, habilidades o comportamiento que debe poseer un candidato para obtener xito en el puesto que se encuentra vacante (posicin acertada).

Como primer paso para concebir un programa de Seleccin Acertada para una posicin acertada, hay que definir los comportamientos que puedan llevar al xito o al fracaso en tal posicin. Posteriormente se agrupan los comportamientos conforme a la similitud de las acciones que representan o los resultados que han de lograrse. A cada grupo de comportamientos se le da un nombre de competencia dimensin, tal como Don de Mando o Planeamiento y Organizacin. Segn el puesto de que se trate, se podrn precisar de 4 a 14 dimensiones distintas que indiquen los factores preponderantes de una posicin acertada.

Las dimensiones o competencias representan metas en el programa de Seleccin Acertada. Todos los componentes del sistema de seleccin van dirigidos a obtener informacin especfica relacionada con el puesto alrededor de cada una de las dimensiones acertadas de dicho puesto.

El entrevistador a quien se le ha preparado en Seleccin Acertada trata de no obtener informacin insignificante o informacin que en nada se relaciona con el puesto acertado. De esta informacin se ahorra tiempo y, adems, le permite al entrevistador poner mayor atencin y obtener una informacin provechosa, lo cual har ms factibles que se emplee a la persona idnea para tal puesto.

La tabla 2.1 en la pgina siguiente muestra ejemplos de competencias que son imprescindibles para determinar el xito o el fracaso de varios puestos comunes.

TABLA 2.1.LISTA DE COMPETENCIAS PARA PUESTOS TIPICOS

POSICIN ACERTADA: Aprendiz de cajero de bancoPOSICIN ACERTADA: Representante profesional de ventas

1. Funcionamiento de mquinas Actualmente puede hacer funcionar o puede aprender a hacer funcionar las mquinas siguientes con un adiestramiento rutinario: Mquina de sumar de cajero, mquina de ahorros, mquina-computadora de cajero. Escribe a mquina a razn de 40 palabras por minuto.1. Investigacin OralCuenta con la habilidad y el deseo de, verbalmente, obtener informacin que le permita hacer una presentacin ms eficaz.

2. Planeamiento y organizacinDetermina los pasos a seguir para lograr una meta especfica.

2 Planeamiento y organizacinDetermina un comportamiento adecuado para lograr metas especficas de corto y largo alcance. Uso eficaz del tiempo. Bien organizado en lo personal.

3. SusceptibilidadAcciones que indican consideracin por el sentir y las necesidades de otros.3. TenacidadNo abandona su posicin o proceder hasta lograr el objetivo que se ha propuesto o hasta cuando ste no parece alcanzable.

4. Tolerancia ante las presionesSabe mantener un curso de accin estable, firme ante las presiones o ante la oposicin de otros.4. Habilidad para las ventas/sentido de persuasinValindose de estilos de relaciones interpersonales adecuados y de mtodos de comunicacin para lograr un acuerdo o aceptacin de una idea, plan o actividad o producto por parte del cliente.

5. EnergaMantiene un alto grado de actividad5. ImpactoEs capaz de lograr una impresin inicial favorable. Impone atencin y respeto. Se hace merecedor de confianza.

6. Se percata de todo detalleLleva a cabo los procedimientos al caso para asegurarse que el trabajo realizado este libre de errores.6. Flexibilidad en el comportamientoEs capaz de modificar su comportamiento para obtener una meta.

7. Habilidad para aprenderEs capaz de aprender mtodos, procedimientos, y el equipo necesario para completar el trabajo dedicando a ello un tiempo promedio de adiestramiento.7. Poder de recuperacin Posee capacidad para hacerle frente a los desengaos, rechazos o negativas sin dejar decaer su efectividad.

8. IntegridadSe mantiene dentro de las normas ticas, sociales y de organizacin en toda actividad relacionada con el trabajo.8. EnergaMantiene un alto grado de actividad

9. Comunicacin verbal/Impacto Sabe expresarse adecuadamente en toda circunstancia con los clientes y colegas del trabajo (comprende gestos y otros tipos de comunicacin no verbales).

9. Motivacin para ventas El grado hasta el cual las actividades y Responsabilidades que presenta el trabajo coinciden con las actividades y responsabilidades que dan satisfaccin al personal.

10. Habilidad para aprenderLa habilidad para asimilar y poner en ejecucin los tipos de informacin necesaria para desenvolverse como un vendedor.

11. Comunicacin verbalCapaz de expresarse eficazmente en situaciones individuales o ante un grupo (comprende gestos y comunicaciones no verbales).

POSICIN ACERTADA: SecretariaPOSICIN ACERTADA: Aprendiz de administracin

1. Escribir a mquinaUn mnimo de 60 palabras por minuto.1. AnlisisRelaciona y compara informacin de distintas fuentes; sabe identificar cada asunto, asegurndose de obtener la informacin pertinente e identificando afinidades entre una y otra.

2. Gramtica, redaccin, correcciones de pruebas Es capaz de realizar tareas con un alto nivel de exactitud.

2 JuicioDesarrolla ejecuciones alternas y toma decisiones que se basan en supuestos lgicos y que reflejan informacin real.

3. CooperacinToma el tiempo necesario para echar una mano a sus colegas de trabajo para que estos hagan satisfaccin las tareas que se les asignen y cumplan sus objetivos.3. Planteamiento y organizacinEstablece una norma de ejecucin para s mismo y para otros con vistas a lograr un objetivo especfico; planea adecuadamente las tareas que se le asignan al personal y la disposicin adecuada de recursos.

4. Norma de trabajoEstablece metas o normas de ejecucin para s mismo. Poco satisfecho con una ejecucin corriente.4. Delegacin Sabe utilizar de forma eficaz a los subalternos Dispone la toma de decisiones y otras responsabilidades a los subalternos ms aptos.

5 Motivacin en el trabajoEl grado hasta el cual las actividades y responsabilidades que ofrece el trabajo coinciden con las actividades y responsabilidades que dan satisfaccin personal.5 ControlEstablece procedimientos para supervisar o regular el procesamiento de tareas, o actividades del trabajo y responsabilidades de subalterno. Toma las medidas indicadas para supervisar los resultados que se obtienen de proyectos o tareas que se han delegado a alguien.

6 Control AdministrativoSupervisa la consumacin de tareas que le son delegadas as como responsabilidades personales, y toma medidas de correccin autorizadas.6 SusceptibilidadProceder que manifiesta la consideracin debida por el sentir necesidades de otras personas.

7 Control administrativoDesarrolla un sistema de acceso a informacin especfica organizativa y posee habilidad probada para recobrar y dar informacin.7 Don de mandoEmpleo de las normas interpersonales as como los mtodos propios para orientar o guiar a otras personas (subalternos, jefes y superiores) o grupos de personas con vistas a lograr objetivos.

8 IniciativaIntenta de una manera eficaz de influenciar los acontecimientos para el logro de metas; iniciativa propia en vez de aceptar las cosas pasivamente. Toma las medidas necesarias para lograr objetivos ms all de lo necesario; origina accin.8 Tolerancia ante las presionesSaber mantener un curso de accin estable, firme ante las presiones o la oposicin de otros.

9 Habilidad para aprender Aprende y pone en ejecucin informacin nueva, relacionada con El trabajo con simplemente un adiestramiento rutinario.

9 Normas de trabajo Establece grandes metas o normas de ejecucin para s mismo as como para subalternos, otras personas y la organizacin. No queda satisfecho con una ejecucin corriente o mediocre.

10 IniciativaIntenta de una manera eficaz de influenciar los acontecimientos para el logro de metas; iniciativa propia en vez de aceptar las cosas pasivamente. toma las medidas precisas para lograr objetivos ms all de lo necesario; origina accin.

11 Comunicacin verbalCapaz de expresarse eficazmente en situaciones individuales o ante un grupo (comprende gestos y comunicaciones no verbales).

12 Comunicacin escritaExpresa claramente sus ideas por escrito empleando formas gramaticales y organizacin de ideas adecuadas.

POSICIN ACERTADA: Mecnico de mantenimientoPOSICIN ACERTADA: Gerente de tercer grado

1 Aptitud tcnicaEjecuta el servicio necesario en todo equipo mecnico y elctrico para mantenimiento preventivo o para hacer reparaciones valindose de las herramientas y los procedimientos adecuados.1 Toma de decisionesSabe determinar los problemas, obteniendo informacin pertinente y poniendo en prctica normas de proceder alternativas, as como tomando decisiones oportunas y que se basan en supuestos lgicos y que reflejan informacin real.

2. Localizacin de averasDetermina las causas potenciales de fallo en los equipos mediante la observacin, inspeccin y puesta a prueba del mismo.

2 Conocimiento organizativoUso del conocimiento referentes al cambio de situaciones y de presiones dentro de la organizacin para poder destacar problemas organizativos potenciales y oportunidades.

3. Planeacin del trabajoEstablece normas de ejecucin para el manejo de tareas laborales mltiples en los casos en que se hace necesario obtener o programar el equipo, suministros y herramientas para completar con xito el trabajo.3. Susceptibilidad organizativaSabe percatar del efecto e implicaciones de las decisiones en componentes varios de la organizacin.

4. Motivacin en el trabajoEl grado hasta el cual las actividades y responsabilidades que ofrece el trabajo coincide con las actividades y responsabilidades que dan satisfaccin personal.4. Evolucin de los subalternos Sabe desarrollar las destrezas y competencias de los subalternos mediante actividades de adiestramiento y desarrollo relacionadas con trabajos actuales y futuros.

5 IniciativaIniciativa propia como norma acostumbrada va ms all de lo que espera de l o ella el supervisor en cuanto a originar o completar labores de mantenimiento o reparacin, y se prepara por cuenta propia para deberes anticipados de mantenimiento.5 Don de mandoEmpleo de las normas interpersonales as como los mtodos propios para guiar a otras personas (subalternos, Jefes y superiores) o grupos de personas con vistas a lograr objetivos.

6 Tolerancia ante las presionesEstabilidad o firmeza en la ejecucin bajo presiones o dificultades ocasionadas por el tiempo o trabajo y por la oposicin de colegas, supervisores o clientes.6 AdaptabilidadSabe mantener una conducta eficaz en ambientes o circunstancias variables y con tareas y responsabilidades variables tambin.

7 Normas de trabajoEjecuta labores de mantenimiento de tal forma que logra tolerancias exactas del equipo y niveles de funcionamiento. El trabajo se ejecuta mediante el uso de procedimientos preescritos. Realiza el mejor trabajo que le es posible dadas las circunstancias.7 IndependenciaActuando de forma tal que la influencia predominante es la conviccin propia ms bien que la influencia que puedan ejercer otras opiniones.

8 Seguridad en el trabajoSe atiene a las normas establecidas de seguridad mientras ejecuta tareas de mantenimiento.8 Tolerancia ante las presionesEstabilidad o firmeza en la ejecucin bajo presin, oposicin o ambigedad del trabajo.

8 Estado de saludPosee las condiciones fsicas necesarias para ejecutar los deberes que se le presentan en su posicin como mecnico de mantenimiento.

9 Motivacin del trabajo El grado hasta el cual las actividades y responsabilidades que ofrece el trabajo coinciden con las actividades y responsabilidades que causan satisfaccin personal.

10 EnergaMantiene un alto grado de actividad.

11 Presentacin verbalForma de expresarse eficaz cuando hay que presentar ideas o tareas a una persona o a un grupo de personas siempre que se cuente con el tiempo para prepararse (comprende gestos y comunicacin no verbal).

12 Comunicacin escritaExpresa claramente sus ideas por escrito empleando formas gramaticales y organizacin de ideas adecuadas.

VENTAJAS QUE OFRECE EL USAR LAS COMPETENCIAS ACERTADAS

1. Las Competencias Acertadas le sirven de gua al entrevistador para saber exactamente la informacin que deben obtener.

Una lista especfica de competencias queda identificada para cada trabajo. As, los entrevistadores de Seleccin Acertada se presentan en una entrevista sabiendo de antemano cul es la informacin ms importante que han de obtener y emplear para saber si un empleado resultar (caso de que sea empleado).

2. Las Competencias Acertadas aseguran que los entrevistadores obtengan toda la informacin completa necesaria para tomar decisiones referentes a emplear a alguien.

Por lo general, son varias las competencias que contribuyen al completo xito de un trabajo. Los representantes de venta no cumplen su cometido no por el simple hecho de adolecer de un buen sentido de persuasin. Los mecnicos de mantenimiento no suelen fracasar por el simple hecho de no saber solucionar un problema, lo cual es cierto tratndose de varios trabajos. As, resulta indispensable que se investiguen a conciencia todos los factores contribuyentes al xito o fracaso de un trabajo dado: El uso de las dimensiones o competencias acertadas, ya identificadas como importantes para decidir el xito en un trabajo, obliga a que se cubra en su totalidad las experiencias y los logros anteriores de un solicitante en una entrevista.

3. Las Competencias Acertadas evitan la ejecucin en una sola dimensin a que influyan en demasa la decisin de emplear a alguien.

En un sistema de Seleccin Acertada, la decisin final que habr de decidir si se le da o no el empleo al solicitante, se basa en el perfil de dimensiones del mismo. Para llegar a esta conclusin, se determina la conducta global del solicitante en todas las dimensiones acertadas. De esta manera, se consideran todos los factores contribuyentes al xito o al fracaso del trabajo y la decisin final reflejar todas las habilidades del individuo para desempear la labor que se le asigne. As se evita que se tomen decisiones de emplear a alguien basadas solamente en una o dos dimensiones. Muchos entrevistadores, sin percatarse de ello dejan que ejecuciones que son particularmente buenas o malas en tales dimensiones como Comunicacin Verbal, Efecto y Habilidad para aprender nublen las consideraciones que ellos mismos puedan tener sobre otras dimensiones igualmente importantes. Tal problema se impide en un sistema de Seleccin Acertada debido a que a cada dimensin se le evala individualmente, y la conducta de un solicitante en todas las competencias se estudia con anterioridad a la decisin de darle empleo o no. De esta forma, todas las dimensiones acertadas o competencias, contribuyen en la decisin final de darle trabajo a alguien.

4. Las Competencias Acertadas aseguran que toda la informacin se obtenga y evale consecuentemente.

Las entrevistas de Seleccin Acertada son justas y consistentes porque (1) se identifica una lista de dimensiones acertadas o competencias para cada trabajo, (2) se obtiene informacin de cada solicitante para cada una de las dimensiones que estn en la lista y (3) se evala la informacin conforme a normas comnmente implcitas de aceptabilidad.

COMPONENTE 3

ORGANIZAR LOS ELEMENTOS DE SELECCIN EN UN SISTEMA MS FCIL DE COMPRENDER Y DE OPERAR.

La Seleccin Acertada toma un enfoque de sistema a las decisiones que afectan a la seleccin de empleados. Para cada posicin acertada en la que se emplea el sistema de Seleccin Acertada, todos los elementos que intervienen en el procedimiento de emplear a alguien, desde el reclutamiento inicial e investigacin hasta la toma final de decisin, se organizan en un procedimiento o sistema que se desenvuelve paso a paso.

Se concibe el sistema de seleccin una vez que se ha completado la lista de competencias acertadas. El primer paso es seleccionar los mtodos ms idneos para poner en claro la informacin sobre el solicitante en cada una de las reas dimensionales. Estos mtodos se convierten en los elementos del sistema. Una vez que se han escogido, dichos elementos se agrupan en una secuencia que da por resultado en un procedimiento eficaz y preciso del solicitante. En la tabla 2.2. se muestran varios sistemas de seleccin tpicos (pgina siguiente).

En un sistema de seleccin paso a paso y formal, toda persona que acta en l como entrevistador, administrador, reclutador o a cargo de tomar decisiones, sabe comprender el papel que juega as como su responsabilidad. Los sistemas, por lo general, se ponen en operacin para aumentar el grado de eficacia, para perfeccionar la calidad as como para reducir el grado de confusin. De la misma forma, un sistema de seleccin del empleado ms eficaz, ms competente, en el menor tiempo posible.

TABLA 2.2.SISTEMAS TPICOS DE SELECCIN

APRENDIZ DE CAJERO DE BANCOREPRESENTANTE PROFESIONAL DE VENTAS

Publicidad/ReclutamientoPublicidad/Reclutamiento

Entrevista inicial del subgerente de sucursalEstudio del Curriculum Vitae (Gerente de Distrito)

Rechazo Rechazo

Entrevista del departamento de personalEntrevista del gerente de Ventas

Rechazo

Entrevista del gerente de sucursalEntrevista del gerente de Ventas regional

Toma de decisionesSimulacin de comportamiento

Rechazo

Verificacin de referenciasToma de decisin(Dpto. de personal)

De vuelta a otraRechazoEntrevista

Oferta de trabajoVerificacin de referencias(Dpto. de Personal)(Gerente del distrito)Devuelta aotra entrevista

Oferta de trabajo(Gerente de distrito)

TABLA 2.2.(sigue)

SECRETARIAAPRENDIZ DE ADMINISTRACIN

Publicidad/ReclutamientoEntrevista en la universidad(Reclutador)

Rechazo

Estudio de la solicitud de empleoEntrevista del gerente (Dpto. de personal)

Rechazo

Batera de pruebas para oficinistaEntrevista del gerente

Rechazo

Entrevista del gerente de oficinaSimulacro de comportamiento

Rechazo

Entrevista del ejecutivo empleadorToma de decisiones

Rechazo

Toma de decisionesVerificacin de referencias(Dpto. de personal)

RechazoDe vuelta a otraEntrevistaVerificacin de referenciasOferta de trabajo(Dpto. de personal)(Dpto. de personal)

De vuelta a otra entrevistaOferta de trabajo(Dpto. de personal) TABLA 2.2. (sigue)

MECNICO DE MANTENIMIENTOGERENTE DE TERCER GRADO

Publicidad/ReclutamientoPublicidad/Reclutamiento

Estudio de la solicitud de empleoEstudio del Curriculum Vitae(Dpto. de personal)

RechazoRechazo

Entrevista del Dpto. de personalEntrevista inicial por telfono(Vicepresidente empleador)

RechazoRechazo

Entrevista del gerente empleadorEntrevista del vicepresidente de personal

Toma de decisionesEntrevista del vicepresidente de mercado

Rechazo

Verificacin de referenciasEntrevista del vicepresidente de (Dpto. de personal)Manufactura

De vuelta a otra entrevistaEntrevista del VicepresidenteEmpleador

Revisin mdicaToma de decisin

Rechazo

Oferta de trabajoVerificacin de referencias(Dpto. de personal)De vuelta a otra entrevista

Oferta de trabajo

1. Publicidad/Reclutamiento Este es el primer paso en todo sistema de seleccin. Las personas se interesan en un trabajo mediante los anuncios en los peridicos, referencias, avisos o anuncios de trabajo, reclutamiento en las universidades, agencias de empleo o simplemente, oyndolo de otras gentes. Estas personas llegan a ser el grupo de solicitantes con el mismo fin, los que pasarn por el sistema.

2. La preseleccin del solicitante El objetivo que persigue esta fase es dejar fuera (rechazar) a los que, obviamente, no se encuentran en condiciones de desempear el trabajo. Por lo general, esto se hace siguiendo o poniendo en prctica los mtodos ms econmicos y ms eficaces que existen; estudiando el curriculum vitae del solicitante, su solicitud escrita o mediante una breve entrevista. Al hacer esto, slo se buscan las dimensiones indispensables del desempeo del trabajo. Aquellas personas que dan muestra de no hallarse capacitadas para el trabajo quedan rechazadas.

Se emplean varios elementos de investigacin en los sistemas esquematizados en la Tabla 2.2. Uno de estos elementos es la Solicitud Escrita o la Investigacin del Curriculum Vitae, y el cual se lleva a cabo para determinar si las cualidades y experiencias pasadas de un solicitante se ajustan a los requisitos de la posicin acertada. Una investigacin de la Solicitud Escrita puede indicar si los solicitantes para una plaza de mecnico de mantenimiento cuentan con experiencia en la reparacin de maquinaria y en el uso de herramientas y equipo que son afines a los que se emplean en el puesto acertado. Una investigacin del Curriculum Vitae puede identificar a los solicitantes para una plaza de representante de ventas que no cuentan con la experiencia de ventas requerida para las condiciones del puesto acertado.

El mismo nfasis en la conducta anterior se encuentra en la Entrevista de Preseleccin. Estas entrevistas tardan por lo general de 5 a 15 minutos y enfoca las dimensiones ms indispensables del desempeo del trabajo. Mientras que estas entrevistas se han concebido para obtener informacin sobre los solicitantes, sirven tambin otras funciones. (1) Orientan a los solicitantes, a las plazas de trabajo (a menudo los solicitantes no piden un trabajo especfico). (2) Orientan a los solicitantes a un trabajo o inters especfico. (3) Se espera que den a los solicitantes una buena impresin de la empresa bien se les emplee o no.

Las pruebas de papel y lpiz, las de una reproduccin exacta del trabajo y las simulaciones de conducta pueden tambin usarse como elementos efectivos de investigacin. Dichos elementos comprenden pruebas de escribir a mquina y de vocabulario para examinar a los solicitantes para puestos de oficina, pruebas de oficios tcnicos para puestos industriales, y simulaciones de ventas para solicitantes interesados en puestos de ventas. Estos medios deben ser seleccionados y administrados cuidadosamente. Se discutirn en el Captulo 5.

La investigacin del solicitante contesta una pregunta muy importante. Con base a lo que hemos podido aprender a cerca del solicitante hasta este punto, Se despierta por nuestra parte bastante inters para obtener una informacin cabal del mismo, empleado los elementos restantes del sistema de seleccin?.

3. Los aspectos de decisin Las flechas horizontales que siguen a las fases de investigacin del solicitante y otros de los aspectos en cada uno de los seis sistemas que se muestran en la Tabla 2.2. indican que ha tomarse una decisin sobre el solicitante. Es en este punto donde el entrevistador debe decidir si se rechaza al solicitante o si contina obteniendo informacin empleando el prximo elemento en el sistema de seleccin.

4. Compilacin completa de informacin Las entrevistas de Seleccin Acertada son los elementos de sistema primarios que se emplean para obtener informacin detallada y especfica en cada una de las reas dimensionales que se saben son importantes para el puesto. Ahora bien, tambin son efectivos elementos de obtencin de informacin las simulaciones de conducta y las Pruebas de Reproduccin exacta del trabajo.

Resultan especialmente tiles en situaciones en las cuales se considera importante una observacin directa de la conducta del solicitante, o en los casos en que la entrevista de Seleccin Acertada no es suficiente para obtener informacin de ciertas dimensiones.

La fase de compilacin, a fondo de informacin de un sistema de Seleccin Acertada, normalmente comprende al menos dos entrevistadores. A menudo toman parte en ella empleados del departamento de personal y el gerente o supervisor a cargo de emplear a la gente. Los entrevistadores no tienen necesidad de entrevistar en todas las dimensiones. Hay veces en que las dimensiones se dividen entre los distintos entrevistadores de forma que cada una sea responsable de obtener alguna informacin dimensional por cuenta propia y otra (ms indispensable) informacin dimensional que abarcan otros entrevistadores. Las equis en la Tabla 2.3. indican los elementos de seleccin que se emplean para abarcar las dimensiones. Ntese que algunas dimensiones las abarca un solo entrevistador que es parte de un equipo, y que hay otras dimensiones que las abarcan todos los entrevistadores. Ntese, tambin, que el alcance de dimensiones aumenta en magnitud a medida que avanza el sistema.

En este manual a menudo se parte de la premisa que dos de los entrevistadores se encargran de obtener una informacin a fondo. En la mayora de los casos, este equipo estar formado por un representante del departamento de personal y un gerente o supervisor que dar el puesto. Sin embargo, el equipo de Seleccin Acertada no tiene necesariamente que estar compuesto de un gerente y un representante del departamento de personal. La Seleccin Acertada funciona igualmente bien cuando el equipo entrevistador se compone de dos o ms gerentes. Existen varias combinaciones aceptables de entrevistadores. No hay requisitos en cuanto al nmero. Son comunes equipos de tres o cuatro entrevistadores de Seleccin Acertada.

Tratndose de algunos sistemas, la norma manda que todo solicitante debe completar todas las entrevistas a fondo y que todos los entrevistadores han de discutir las cualidades del solicitante antes de que se pueda tomar una decisin si se le emplea o no. Y hay otros en que el primer entrevistador se le da autoridad para rechazar al candidato. Esto se hace en los casos en que el candidato es tan deficiente en ciertas dimensiones que, a pesar de la solidez de las otras dimensiones, nunca se podr corregir el dficit.

5. Toma de decisiones Una vez que se ha obtenido a cabalidad toda la informacin del candidato, es el momento de evaluar todos los datos y determinar el potencial con que cuenta el candidato para cumplir con las normas del puesto. Este es el momento en que se renen los entrevistadores y deciden si han de rechazar, emplear o quiz obtener informacin adicional acerca del candidato.

6. Verificacin de referencias personales y chequeo mdico Por lo general los entrevistadores precisan informacin de toda persona que ha tenido tratos con el candidato, entre ellos, gerentes, maestros y otras personas que lo han conocido bien. La clarificacin de referencias ayuda a confirmar, clarificar as como complementar la informacin ya obtenida. Los datos que se adquieren en la verificacin deben dirigirse a las reas dimensionales establecidas.

Por lo general, los datos de referencias personales no son utilizados por s solos para rechazar al candidato. En el caso de que surja informacin negativa acerca del candidato, la mayora de las organizaciones tratan de obtener ms informacin valindose de entrevistas a fondo adicionales.

A veces se hace pasar al candidato por un examen mdico como fase final en la seleccin para obtener mayores datos en las reas dimensionales o para satisfacer las normas de salud e higiene de la empresa.

7. Oferta de trabajo Todo el proceso del sistema de seleccin puede o no concluir con la oferta de trabajo. El contar con un sistema de seleccin no es en s una garanta total de que habr de emplear a alguien. Lo que el sistema se propone es proporcionarle a una organizacin empleados competentes (o ms competentes). As, el sistema funciona bien an cuando los resultados demuestran que no se puede aceptar a ninguno de los candidatos. Al ocurrir esto se hacen pasar por el sistema a nuevos candidatos.

TABLA 2.3.

ELEMENTO DE SELECCIN QUE SE EMPLEA PARA ABARCAR A LAS DIMENSIONES

Aprendiz de cajero de banco

Entrevista de PreseleccinEntrevista Dpto. de PersonalEntrevista Gerente de SucursalVerificacin de referencias

Manejo de maquinariaXXX

Planeamiento y organizacinX

SusceptibilidadXXX

Tolerancia ante las presionesXX

EnergaX

Atencin al detalleX

Habilidad para aprenderXXX

IntegridadXX

Comunicacin verbal/ImpactoXXX

Representante profesional de ventasInvestigacinCurriculumVitaeEntrevistaGerente deVentasEntrevistaGerenteRegional de VentasSimulacin ComportamientoVerificacin de referencias

Investigacin VerbalXX

Planeamiento yOrganizacinX

TenacidadXX

Habilidad deVentasXXXXX

ImpactoXXX

Flexibilidad de ComportamientoXX

Poder de recuperacinX

EnergaXXX

Motivacin paraLas ventasXXXX

Habilidad paraAprenderXX

ComunicacinVerbalXXX

TABLA 2.3. (sigue)

ELEMENTOS DE SELECCIN QUE SE EMPLEAN PARA ABARCAR A LAS DIMENSIONES

SecretariaInvestigacinDe la solicitud de empleo

Prueba de BateraEntrevistaGerente de OficinaEntrevistaEjecutivoEmpleadorVerificacin deReferencias

MecanografaxX

Gramtica/Redaccin/CorreccinX

Norma de trabajoXX

Motivacin delTrabajoXX

ControlAdministrativoXX

Llamada AdministrativaXX

IniciativaXXX

Habilidad paraAprenderXX

Aprendiz de AdministracinEntrevistauniversidadEntrevista GerenteEntrevistaGerenteSimulacin delComportamientoVerificacin deReferencias

AnlisisXX

Juicio(opinin)XXX

Planeamiento yOrganizacinXXX

DelegacinXX

ControlXX

SusceptibilidadXXX

Don de mandoXXX

Tolerancia ante las presionesXX

Normas de trabajoXXX

IniciativaXX

Comunicacin verbalXXX

Comunicacin escritaXX

TABLA 2.3. (sigue)

ELEMENTOS DE SELECCIN QUE SE EMPLEAN A LAS DIMENSIONES

Mecnico de mantenimientoInvestigacin Curriculum vitaeEntrevista Dpto. de personalEntrevista Gerente EmpleadorVerificacin de ReferenciasControl Mdico

Aptitud tcnicaXXXX

Localizacin de averasXX

Planeamiento del trabajoXX

Motivacin del trabajoXX

IniciativaXXX

Tolerancia ante las presionesXXX

Normas de trabajoXXX

Seguridad laboralXX

Estado de saludX

Gerente del Tercer nivelInvestigacin telefnicaEntrevista vicepresidente empleadorEntrevista vicepresidente de manufacturaEntrevista vicepresidente empleadorVerificacin de referencias

Toma de decisionesXXXXX

Conocimiento organizativoXX

Susceptibilidad organizativaXX

Desarrollo de subalternosXXX

Don de mandoXXXXX

AdaptabilidadXXX

IndependenciaXXX

Tolerancia ante las presionesXXX

Motivacin del trabajoXXX

EnergaXXX

Presentacin verbalXX

Comunicacin escritaXX

VENTAJAS QUE OFRECE UN SISTEMA DE SELECCIN

1. Los sistemas de Seleccin son uniformes

SE abarcan las mismas dcompetencias acertadas para cada candidato en un cargo determinado. A cada candidato se le hace pasar por cada una de las fases del sistema. Todos los candidatos quedan expuestos al mismo nmero y tipos de entrevistas as como a otros elementos de seleccin.

2. Los sistemas de Seleccin disminuye el tiempo y costo de las misma, presentan elementos de seleccin en una secuencia eficaz.

Se consideran el tiempo y el costo para la operacin por la que tienen que atravesar todos los candidatos al establecer un sistema de Seleccin Acertada. Un buen sistema hace que se acelere a los candidatos ms prometedores y rechaza rpidamente a aquellos que tienen muy poca posibilidad de triunfar en el puesto. Se definen los aspectos de decisin como aspectos en el sistema cuando se evalan los datos que hasta el momento se han obtenido. Es este el momento en que se toma una decisin en cuanto a determinar si se prosigue con el candidato o se le rechaza. Los buenos sistemas comprenden varios aspectos de decisin.

Los aspectos de decisin quedan claramente presentados en un sistema de Seleccin Acertada. Todos los entrevistadores comparten normas comunes sobre las cualidades que debe poseer un candidato para aprobar un aspecto de decisin y pasar al prximo elemento de decisin y pasar al prximo elemento de seleccin. Los candidatos que no tienen buenas posibilidades son rechazados en un principio del sistema. As se le puede dedicar ms tiempo a otros candidatos mejor calificados a medida que pasan por el sistema.

3. Los Sistemas de Seleccin proporcionan varios puntos de decisin claramente definidos.

Muy pocos de los candidatos que comienzan el procedimiento de seleccin pasan por toda la secuencia de los elementos de sistema. A la mayora se les elimina del sistema en uno de los puntos de la decisin. A los puntos de decisin se les define como puntos en el sistema cuando se evala la informacin que se ha obtenido hasta ese momento. Es ahora cuando se toma una decisin referente a si el candidato debe seguir adelante en el sistema o debe ser rechazado. Los buenos sistemas contienen varios puntos de decisin.

4. El sistemas de Seleccin asegura un alcance total de las dimensiones.

Cada entrevistador de la Seleccin Acertada sabe la responsabilidad que le toca para obtener datos dimensiones y recibe las herramientas para poder cumplir dicha responsabilidad. Un sistema de seleccin organizado asegura que no se pasen por alto o se omitan por error una que otra dimensin. Con esto se logra obtener informacin a cerca del solicitante en todas las reas dimensionales.

5. Los Sistemas de Seleccin evitan la coincidencia no planeada del alcance dimensional.

Sin un sistema de seleccin, a menudo dos entrevistadores abarcan las mismas dimensiones mientras pasan por alto las otras. Los objetivos dimensionales se asignan sistemticamente en un sistema organizado de Seleccin Acertada. As, se puede obtener informacin sobre los solicitantes en menos tiempo que el que tomara sin contar con un sistema de seleccin.

COMPONENTE 4

APLICAR DESTREZAS Y TCNICAS EFICACES AL ENTREVISTADOR

En el funcionamiento diario de la mayora de los sistemas de seleccin, la entrevista a fondo proporciona la oportunidad clave para que la organizacin pueda obtener informacin referente al comportamiento anterior del candidato. Quiere esto decir que el entrevistador tiene a su cargo una gran responsabilidad en el desenvolvimiento satisfactorio del sistema. El entrevistador de la Seleccin Acertada tiene que valerse del tiempo que se ha dado para la entrevista, en el cual debe explorar las experiencias pasadas del candidato, as como obtener informacin especfica del comportamiento del mismo conforme a la lista de dimensiones acertadas. Esto se logra mediante el uso de preguntas cuya eficacia se ha demostrado, y que se han concebido para hacer resaltar comportamientos pasados pertinentes. Estas preguntas se encuentran en la Gua para Entrevistas de Seleccin Acertada. Aqu se encuentran, adems, normas para llevar a cabo la entrevista de principio a fin. Se componen Guas especiales de Entrevistas para cada posicin acertada para cada entrevistador. Esto es cierto para supervisores, gerente o empleados del departamento de personal.

PRINCPIOS CLAVES DE LA ENTREVISTA

Lo que siguen son cinco normas para llevar a cabo entrevistas eficaces de Seleccin Acertada.

Principio 1

Utilice eficientemente la Gua de Entrevistas de Seleccin Acertada

La Gua de entrevistas ofrece preguntas bien concebidas y ya probadas que animan al candidato a hablar sobre comportamientos pasados pertinentes. Cada entrevistador de Seleccin Acertada se vale de una Gua de Entrevistas especializada que le permite llevar a cabo toda la entrevista.

Principio 2

Siga los pasos necesarios para hacer que el candidato le d ejemplos concretos de su comportamiento pasado

Cada entrevistador de Seleccin Acertada est en condiciones para hacer las preguntas que vengan al caso y que harn que el candidato d informacin especfica sobre su comportamiento pasado. Esta clase de preguntas se emplean cuando la contestacin que da un candidato a una pregunta de la Gua para Entrevistas no es clara o no da suficientes detalles que califiquen un comportamiento pasado. Estas preguntas se emplean para obtener ms detalles acerca de la informacin que se adquiere inicialmente de preguntas planificadas.

Principio 3

Registro del comportamiento del candidato

La compilacin de informacin y la toma de decisiones referentes a quin ha de emplearse o rechazar se toman estrictamente por separado en un sistema de Seleccin Acertada. As, el entrevistador debe tomar notas durante el tiempo que lleva la entrevista. De esta forma, el entrevistador contar con informacin a mano llegado el momento de tomar una decisin acerca del candidato. Estas notas sirven para guardar una relacin de todos los temas que se traen a conversacin a medida que van ocurriendo y documenta los mismos caso de que surjan problemas legales.

Nadie tiene una memoria perfecta; el tomar notas slo puede ayudar.

Principio 4

Mantngase el buen concepto propio del candidato

Hay posibilidad de que los candidatos tengan que discutir en algn G momento la falta de buen juicio o habilidad a medida que los entrevistadores de Seleccin Acertada prosiguen en su investigacin del comportamiento pasado de los mismos. A nadie le gusta hacer el papel de ridculo, ni tampoco parecer insuficiente o poco calificado, y tales discusiones negativas pueden hacer que una persona se retire de la discusin. A los candidatos cuyo concepto propio se menosprecia de tal forma, pueden negarse a brindar informacin o hablar sobre otras experiencias en detalle. Con esto se limita la eficacia de la entrevista de Seleccin Acertada.

Para lograr que un candidato se mantenga contento consigo mismo, el entrevistador debe esforzarse para darle la impresin de que la persona se est desenvolviendo bien. La forma de lograrlo es dndole a entender al candidato de que l o ella (el entrevistador) est muy favorablemente impresionado con su trabajo anterior y que puede comprender las razones ocasionantes de alguno que otro problema. El ayudar al candidato a que mantenga un buen concepto de s mismo hace posible una discusin ms completa de la labor anterior.

Principio 5

Mantngase el control en cuanto a la marcha de la entrevista

La mayora de las entrevistas estn programadas para durar 30, 45. 60 o ms minutos. Para que el gerente o el especialista de personal pueda ajustarse a estas normas de tiempo, les corresponde administrar o controlar de forma debida el tiempo que ha de dedicarse a la entrevista. Sin embargo, entrevistador an debe obtener informacin alrededor de todas las dimensiones que se han asignado. De acuerdo con el solicitante, a veces es necesario ejercer dominio o control sobre la marcha de la entrevista, para as darle nimo al solicitante a que proporcione ms o menos detalles acerca de sus acciones pasadas.

Ambas tcnicas, obtener ms o menos detalles, exigen habilidad. Para obtener menos detalles, el entrevistador debe lograr que el solicitante traiga a conversacin exclusivamente aspectos considerados pertinentes de su conducta pasada. Al lograr que el solicitante d ms detalles, el entrevistador debe, de forma muy sutil y hbil, dejarle saber al solicitante que la informacin que da no es lo suficientemente especfica. Ambos casos exigen que el entrevistador indique instrucciones especificas al solicitante sin perjuicio del buen concepto propio del mismo.

VENTAJAS DE LAS DESTREZAS Y TCNIAS EFECTIVAS DE LA ENTREVISTA

1. Las destrezas y tcnicas de la entrevista aseguran de que se obtiene buena informacin del comportamiento de cada candidato.

El uso hbil de las tcnicas de entrevistas de Seleccin Acertada le da nimos al candidato para proporcionar mucha ms informacin til. Los entrevistadores obtendrn la informacin necesaria para comprender el comportamiento tpico pasado de un candidato.

2. Las destrezas y tcnicas de la entrevista le permiten al entrevistador mantener el control de la discusin.

Un entrevistador de Seleccin Acertada nunca permite que un candidato divague sin propsito en un dilogo que solamente contiene muy poca informacin. Valindose de la Gua para Entrevistas, el entrevistador comienza por dirigir la discusin. Despus, l o ella pueden concretar el comportamiento haciendo las preguntas al caso o poniendo en movimiento las destrezas que sirven para controlar la marcha de la entrevista.

3. Las destrezas y tcnicas de la entrevista hacen que el entrevistador venga preparado a la entrevista.

Cada entrevistador emplea una Gua para Entrevistas preestablecida y conocida de antemano que contiene preguntas planificas que realmente dan resultado. Como consecuencia, los entrevistadores se pueden concentrar en tomar notas y concretar los detalles especficos en el historial del candidato. De esta forma se logra que los entrevistadores tengan confianza en sus propias habilidades de entrevistas.

4. Las destrezas y tcnicas de la entrevista hacen que los entrevistadores dirijan entrevistas que aumentan el prestigio de la organizacin.

Las entrevistas de Seleccin Acertada bien concebidas, y que se dirigen profesionalmente, desempean una funcin importante de relaciones pblicas para la organizacin. Pronto se hace de conocimiento pblico cuando una organizacin trata a la gente en la forma debida, cuando se les ofrece una oportunidad justa y equitativa. Y mientras que las entrevistas de Seleccin Acertada le proporcionan a cada candidato las misma oportunidad de obtener el puesto, tambin le permiten a la organizacin a que se tome la mejor decisin posible al emplear a la persona.

COMPONENTE 5

HAGA QUE PARTICIPEN VARIOS ENTREVISTADORES EN CONVERSACIONES DE DATOS ORGANIZADOS

Muchas organizaciones se valen de controles para asegurarse de que sus productos o servicios son de alta calidad. En un sistema de Seleccin Acertada, el control se asegura mediante una sesin de integracin de datos, a la que asisten personas que han obtenido informacin acerca del candidato. En dicha Sesin de Datos toda la informacin del candidato de cada elemento del sistema de seleccin se presenta y es discutida, dimensin por dimensin. La reunin se lleva a cabo usando un Grid de Clasificacin de Dimensin. El Grid puede prepararse en un grfico, en una pizarra o en una hoja de papel. En la pgina se muestra una muestra del Grid terminada para un candidato a quien se le ha empleado en un puesto de ventas.

En la seleccin de integracin de Datos, cada entrevistador primero registra una clasificacin numrica de dimensin del 1 al 5 en el Grid. Entonces, uno a uno, muestran evidencias de comportamiento con la que se proponen apoyar las clasificaciones que ha dado el candidato (estas clasificaciones numricas sern discutidas en detalle en el Captulo 12). Durante la fase en la que se comparte la informacin, slo se acepta la informacin de comportamiento que se relaciona a las dimensiones acertadas. Se aprovecha la ocasin para explorar las diferencias entre los entrevistadores sobre la informacin de comportamiento. Tambin se alcanza una clasificacin numrica, expresada tambin numricamente, en cada dimensin. Una vez que se han discutido todas las dimensiones, los entrevistadores hacen un perfil de los aspectos ms positivos y los que lo son menos del individuo en las dimensiones. Despus, llegan a alcanzar una evaluacin completa de la persona que les ha de llevar a una decisin final en cuanto al empleo.

TABLA 2.4

REJILLA PARA LA CLASIFICACIN DE DIMENSIONES

Clasificacin del entrevistador

COMPETENCIA

R.O. Goetz(personal)J.C. Richards(Gerente Dpto.)Clasificacin Unnime

Susceptibilidad403

Don de Persuasin544

Impacto534

Poder de recuperacin033

Energa033

Motivacin del trabajo403

Comunicacin verbal434

(5 - Bastante ms aceptable3 Aceptable1 Bastante menos aceptable)

VENTAJAS DE LA SESIN DE INTEGRACIN DE DATOS

1. En la seleccin de integracin de datos se involucran entrevistadores mltiples en la toma de decisiones.

Al discutir los beneficios de la integracin de datos, la antigua nocin de que dos cabezas piensan mejor que una tiene mucho que ver.

Estas ideas mltiples hacen que la decisin de seleccin sea ms precisa. Ello trae como consecuencia que se tenga un a comprensin clara y total de las experiencias y logros pasados del candidato.

2. La integracin de datos gobierna las imparcialidades y los cliss

Las imparcialidades que tienen que ver con el sexo, razas o la edad, y cliss como todos los deportistas llegan a ser buenos vendedores, o la mujer mejor se siente en casa que trabajando son difciles de superar si no nos percatamos de que existen. Cabalmente es lo que ocurre con la mayora de los entrevistadores. Pueden tener imparcialidad bien a favor o en contra y reaccionar ms a cliss que a hechos. El nfasis de Seleccin Acertada sobre el comportamiento documentado pone al descubierto imparcialidades y cliss de forma que puedan superarse. Si un entrevistador hace una clasificacin inicial de una competencia dejndose influenciar por imparcialidades a favor o en contra de una persona, l o ella se dan cuenta de la misma durante la Sesin de Integracin cuando se les pide que den pruebas secundarias (de comportamiento).

3. La integracin de datos mantiene las normas de empleo a pesar de la falta de buenos candidatos o presiones para llenar la plaza vacante.

La integracin de datos es una comparacin de las calificaciones de competencia de un candidato (puntos fuertes y dbiles) con los requisitos implcitos del puesto y, a menudo, con el perfil de dimensin de otros candidatos. Los entrevistadores mltiples que deben considerar toda la informacin ayudan al equipo de integracin a que mantenga sus normas de empleo, an cuando exista una gran presin o urgencia para llenar la plaza o la falta de candidatos competentes.

4. La integracin de datos asegura unas decisiones de seleccin ms exactas.

La Sesin de Integracin de Seleccin Acertada da un perfil de los puntos fuertes y dbiles da cada candidato relativo a las dimensiones acertadas. Estos perfiles son muy tiles en los casos en que una organizacin se encuentra con varios candidatos competentes. Al ocurrir esto, pueden compararse los perfiles para determinar cul de los candidatos est mejor calificado para el puesto. Con esto se logra superar la tendencia a dejarse impresionar ms de lo debido por una competencia y no comparar a los candidatos con el alcance total de las competencias.

5. La integracin de datos aumenta la confianza del entrevistador en sus propias decisiones.

El acumula mucha informacin acerca de un candidato y la capacidad de probar interpretaciones de esa informacin, le da confianza al entrevistador en la precisin de las decisiones que l o ella toman.

6. La integracin de datos refuerza las destrezas y tcnicas eficaces de la entrevista.

Se logra reforzar la calidad del procedimiento de seleccin porque la Sesin de Integracin de Datos le exige a los entrevistadores a que den informes de datos y apoyen sus decisiones delante de otros entrevistadores. Esto hace que ellos se hallen reacios a menguar los niveles de destrezas de las entrevistas personales o las normas de clasificacin. La sesin de Integracin de Datos sostiene al profesionalismo del proceso de seleccin.

RESUMEN

Los cinco componentes del programa de Seleccin Acertada son:1. Tratar de identificar el comportamiento anterior para determinar el comportamiento futuro.

2. Identificar los requisitos indispensables del puesto (competencias) para la plaza.

3. Organizar los elementos de seleccin en un sistema ms fcil de comprender y operar.

4. Emplear tcnicas y habilidades efectivas de entrevista.

5. Haga que varios entrevistadores formen parte del Intercambio de datos organizados.

Ninguno de estos componentes por s slo habr de producir mejores decisiones de seleccin. Pero, juntos, obran recprocamente y se refuerzan unos con otros para hacer ms factible la precisin del empleo. Las destrezas y conocimientos que pueden obtenerse mediante el uso de talleres en Seleccin Acertada y el estudio del resto de los captulos del presente manual, le proporcionar a usted todo lo que necesita para hacer ms exacta o precisa las decisiones de seleccin de personal.

EL COMPORTAMIENTO PASADO NOS PREDICE EL COMPORTAMIENTO FUTURO.

La necesidad de buscar el comportamiento

Un comportamiento en una situacin dada en el pasado predice el comportamiento en una situacin similar en un tiempo posterior. Este es uno de los principios sobresalientes del programa de Seleccin Acertada. El comportamiento anterior, lo que la persona ha sido, se emplea constantemente para predecir el comportamiento futuro en todos los campos de la vida. Los lanzadores de bisbol se sienten menos seguros al enfrentarse a un bateador que tiene un promedio de 333 que con uno cuyo promedio al bate es de 220. En la poltica, las personas tratan de encontrar candidatos que han demostrado ser capaces para conseguir votos, y a los votantes se les dice insistentemente que, antes de decidirse, examinar lo que el candidato ha logrado en el pasado. Los premios en el campo de la investigacin siempre se le otorgan a los cientficos que Tienen a su favor una larga historia de triunfos. Por otro lado, los bancos siempre estn ms dispuestos a prestar dinero a aquellas personas que han demostrado ser buena paga, que han liquidado sus cuentas a tiempo. Por lo general, los trabajadores ms rpidos y productivos son los que se escogen para labores o tareas especiales que requieren gran rapidez y precisin.

Las bases para hacer todas estas predicciones del futuro es que el comportamiento anterior ha de repetirse. Un clculo bastante preciso del desenvolvimiento de una persona en el trabajo llega a obtenerse debido al alto nivel de duplicidad entre una situacin de desenvolvimiento anterior y la situacin de desenvolvimiento que se est precidiendo.

El entrevistador de Seleccin Acertada busca tambin reas de coincidencia entre el comportamiento anterior al actual. Por ejemplo, si el puesto que hay que dirigir de la Seleccin Acertada consiste en saber como el candidato hizo funcionar mquinas similares en puestos anteriores. El entrevistador averiguar cmo el candidato aprendi a usar la mquina. Tambin el entrevistador se percatar de los problemas a los que tuvo que enfrentarse el candidato para hacer funcionar la mquina y si la persona tuvo o no que programar el trabajo. Pongamos por caso que el puesto de seleccin acertada tiene como requisito encargarse de las quejas de los clientes. Lo que el entrevistador debe hacer es percatarse de las experiencias pasadas del candidato en este campo o de situaciones conflictivas similares con clientes, amigos o maestros.

Ahora bien, para poder predecir eficazmente el futuro, la informacin de comportamiento no tiene necesariamente que venir de trabajos pasados que son idnticos al trabajo de seleccin. Por ejemplo, el entrevistador puede evaluar la habilidad para las ventas de una persona que nunca antes haba desempeado un trabajo de vendedor. El entrevistador puede hacer preguntas acerca de situaciones en las que la persona ha tenido que persuadir a otras, vender ideas a cotrabajadores o ejercer influencia sobre un grupo.

LOS EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO SON LAS METAS DE LA OBTENCIN DE INFORMACIN

En Seleccin Acertada, la precisin de la evaluacin de un candidato y la decisin de empleo se basan en la habilidad del entrevistador para obtener informacin til sobre un comportamiento especifico. El obtener informacin til acerca de las experiencias pasadas de un candidato, as como sus logros, comprende algo ms que el simple recopilar informes de las acciones o pasos dados o no dados por una persona. El saber las acciones de una persona resulta de muy poca utilidad para un entrevistador si ste no comprende las circunstancias presentes en tales acciones as como los resultados que dichas acciones han obtenido. Hay tres ingredientes indispensables en las discusiones de cada experiencia o logros pasados, para que el entrevistador de Seleccin Acertada pueda comprender a cabalidad el comportamiento anterior del candidato. El entrevistador debe comprender:

1) La Situacin o Tarea (responsabilidad) que conducen a las acciones del candidato.

2) Las Acciones especficas que ha tomado o no el candidato; y

3) Los Resultados o cambios que tales acciones han causado.

Cuando a informacin que da el candidato contiene estos tres ingredientes se le llama ejemplo de comportamiento. Un ejemplo de comportamiento se compone de la descripcin de una Situacin o tarea, las Acciones del candidato y los Resultados de tales acciones relativos a un acontecimiento particular pasado. El obtener muestras de comportamiento es una de las principales responsabilidades del entrevistador de la Seleccin Acertada. Mediante una comprensin cabal de un acontecimiento particular ocurrido en el pasado de un candidato, sita al entrevistador en una posicin ideal para poder juzgar si las Acciones de tal candidato han sido favorables o desfavorables.

Una buena forma para recordar uno de los ingredientes de un ejemplo de comportamiento es mediante el uso de la palabra STAR (Estrella) para describir un ejemplo completo.

S = Situacin T = Tarea

A = Accin R = Resultado

Estos componentes de la ESTRELLA esbozan la informacin contenida en un ejemplo de comportamiento. Una Estrella completa gua al entrevistador de Seleccin Acertada hacia una comprensin cabal de cada una de las experiencias pasada que han sido discutidas por un candidato.

LOS COMPONENTES DE LA ESTRELLA EN UN EJEMPLO DE COMPORTAMIENTO

Situacin o tarea

Cada ejemplo de comportamiento debe contener el tipo de informacin que le permita al entrevistador saber por que una Accin tuvo lugar. Este por qu puede contestarse averiguando la ndole de la Situacin o las circunstancias presentes en el momento en que un candidato tom una accin especfica. Las situaciones o Tareas de las que resultan las Acciones, comnmente se crean debido a cambios en los procedimientos laborales. Las demandas que hace un cliente o un gerente, las condiciones de trabajo, las responsabilidades del puesto, problemas de programacin o conflictos entre los propios trabajadores.

En este captulo se confeccionarn tres ESTRELLAS, un componente de ESTRELLA a la vez, para as ilustrar en que consiste un ejemplo de comportamiento. A medida que se va presentando cada componente, se resaltar de forma que pueda ser identificado fcilmente. Veamos primero el componente de la Situacin o Tarea de una ESTRELLA completa.

1. Ya saba yo lo que costaban los taladros, cunto tiempo llev hacer una buena labor de reafilamiento, y lo que vala mi tiempo por hora

2. Puesto que era mi responsabilidad sealar todos los errores tipogrficos que se pudieran haber hecho al pasar el trabajo a mquina y estar consciente de todas las comunicaciones organizativas generales o las nuevas normas que fueron iniciadas.

3. La oficina de crdito de la casa matriz recientemente se neg a aceptar los precios que yo les haba ofrecido y cargado a mis clientes, a pesar de que no se me haba enviado una lista de precios de catlogos actualizados.

El saber la Situacin o Tarea que conduce a la Accin de un candidato le permite al entrevistador de Seleccin Acertada poner tal Accin en un contexto. Este contexto, y la informacin que contiene, resulta indispensable para lograr la comprensin del entrevistador y la evaluacin futura de la Accin del candidato.

Accin

Las acciones son lo que la gente dice o hace. Son pasos que se toman para completar un trabajo, cmo una persona organiza su trabajo u obra recprocamente con otras. Usualmente, los candidatos no explican sus Acciones a conciencia. Algunas personas tratan de evitar en una entrevista afirmaciones definitivas tales como yo hice esto, yo llegu a terminar tal proyecto o yo ayud a mis colegas con tal problema. Algunos piensan que tales afirmaciones son alardes. Puede que desean que se piense en ellos como jugadores de equipo, es decir, prefieren trabajar con otros, y temen que se les llame egocntricos. Otros candidatos hablan de sus Acciones como Acciones del grupo de trabajo. El problema con esto es que el candidato puede describir en detalle las Acciones del grupo de trabajo en s pero no decir nada o muy poco de sus Acciones especficas.

Y hay otros candidatos que dan descripciones generales o vagas de Acciones que resultan difciles de comprende por el entrevistador.

Por ejemplo un candidato puede decir que trat de venderle una idea a un supervisor, organizar un programa de adiestramiento para un subalterno, o siempre arregle las fallas o desperfectos del equipo. Esta clase de informacin resulta de muy poca utilidad. El entrevistador an desconoce lo que en realidad se dijo o se hizo. Deben hacerse las preguntas que lleven a las Acciones especficas, paso a paso.

Adems de averiguar exactamente lo que un candidato dijo o hizo, el entrevistador de Seleccin Acertada tambin determina las Acciones que no han sido tomadas. Un procedimiento de seguridad que no ha seguido, un cliente al cual no se le ha atendido debidamente, o una reunin que no se ha programado sirven como ejemplo de actividades que caen bajo el componente de Accin de una ESTRELLA

Debajo se hallan los componentes de Accin de una ESTRELLA que se relacionan a las Situaciones indicadas anteriormente. Se subrayan los componentes de la Accin.

1. Ya saba yo lo que costaban los taladros, cunto tiempo llev hacer una buena labor de reafilamiento y lo que vala mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que lo senta cuando me dijo que estuviese dos o tres horas ms trabajando como un esclavo con un taladro.

2. Puesto que era mi responsabilidad sealar todos los errores tipogrficos que se pudieran haber hecho al pasar el trabajo a mquina, y estar consciente de todas las comunicaciones organizativas generales o las nuevas que fueron iniciadas al no ms regresar de mis vacaciones de dos semana, revise toda la correspondencia de las dos semanas previas para ponerme al corriente de lo que estaba pasando en m ausencia.

3. La oficina de crdito de la casa matriz recientemente se neg a aceptar los precios que yo les haba ofrecido y cargado a mis clientes, a pesar de que no se me haba enviado una lista de precios de catlogos actualizados. As le ped a mi gerente de ventas de distrito que autorizase todas mis hojas de crdito.

Resultado

El resultado es la consecucin de las Acciones. El conocer el Resultado de las Acciones de un candidato es muy importante en Seleccin Acertada. El entrevistador debe comprender si las Acciones fueron eficaces al cambiar o de alguna forma afectar a la Situacin original. El conocer este tercer componente del ejemplo de comportamiento, le permite al entrevistador poder evaluar la eficacia de todo el comportamiento.

Las respuestas del candidato que siguen carecen del componente Resultado de la ESTRELLA. Qu representan, un comportamiento favorable o desfavorable?

Estaba muy apurado para completar la auditora, y en ese caso en particular no pude obtener la autorizacin del interventor.

Un montador me hizo pasar un mal rato cuando yo no le acept el trabajo que haba hecho. Es ms, le pidi al administrador que se pusiese cerca de m y observase mi trabajo.

Uno de mis clientes quiso que se le hiciese las mismas presentaciones de ventas seis veces en un plazo de un mes. Yo segu visitndole y hacindolas.

Nunca he querido que el departamento de mecanografa haga el trabajo de mi jefe, por cuanto me quedo en la oficina diez horas diarias, por lo general, cuatro veces a la semana para terminar todo mi trabajo y preparar el del da siguiente.

Tuve que terminar tres informes que se vencan el mismo da. As que no tuve ms remedio que quedarme sin dormir varias noches hasta terminarlos.

Yo uso tablas de relacin para preparar la tensin en las pesas. Me fijo en el nmero del modelo de la pesa y la temperatura fuera y esta tabla me indic dnde debera poner la tensin.

Resulta imposible determinar con precisin si estas Acciones representan un comportamiento favorable o desfavorable, si no se cuentan con la informacin que indique lo que ha de ocurrir despus: El resultado. Sin la informacin del Resultado de una Accin resulta relativamente fcil saber con mayor (o menor) exactitud cul ha de ser una respuesta apropiada. La precisin en la toma de decisin de seleccin se ver afectada y la seleccin llega a convertirse en pura adivinacin si no se cuenta con una comprensin cabal de las Acciones de un candidato y los resultados de estas Acciones. Tal procedimiento no es justo ni para el candidato, el gerente o la organizacin.

Al trmino Resultado se le puede interpretar de varias maneras. Por lo general, los resultados son los cambios en la situacin o Tarea que resultan de la Accin de un candidato. El resultado es la explicacin de lo que es diferente debido a las Acciones que ha tomado el candidato. Estos cambios pueden ser en condiciones de trabajo, en las relaciones entre el gerente y sus colegas o en los procedimientos operativos. Aqu damos un ejemplo de cambios positivos que surgieron como consecuencia de la Accin de un candidato:

Marque todos los recipientes de abastecimiento con una de esas mquinas de cintas de plstico o us un lpiz de grasa para numerar objetos grandes como motores o compresores, de forma que cualquiera pudiese encontrar la pieza que necesitaba. Una vez hecho esto, no tuve que parar mi trabajo y corre por todo el almacn para encontrar una junta para uno de los vendedores. El resultado fue un aumento del 32 por ciento en las ruedas y me las arregl para echarme ms dinero en el bolsillo debido a ello.

Los Resultados pueden tambin serle tiles a un entrevistador para determinar si las Acciones de un candidato en realidad no llegaron a cambiar nada:

Convenc a los mecnicos que deberamos juntar nuestro dinero y comprar las herramientas a precios al por mayor. Pude convencer a los dems de que en realidad no importaba si todas las llaves inglesas, destornilladores y martillos parecan iguales si nos asegurbamos de la buena calidad. Finalmente, se reuni un fondo al que contribuimos todos de nuestros jornales semanales para adquirir las nuevas herramientas. Todo ello lleg a ser un concurso de popularidad. Yo solo llegu a contribuir ms de $200 al fondo y en total haba ms de $1.500. Una gran idea? Espera a que trates t de que siete individuos se pongan de acuerdo en el juego de herramientas que han de comprar. Entonces, uno de los hombres quiso salirse del arreglo y cuatro de ellos no queran que ste se llevase la parte que le corresponda. El asunto termin en que este individuo nos plante una demanda judicial a todos y volvimos a encontrarnos donde empezamos.

Puede ser que la Situacin empeore debido a las Acciones tomadas por un candidato. Nuevamente, los Resultados tienen que ser concretados y comprendidos por el entrevistador.

En mi departamento faltaban dos perforadores de teclado durante el ajetreo de los das de fiesta, de forma que no me qued ms remedio que pedir ayuda voluntaria para trabajar tiempo extra y los fines de semana para terminar el trabajo. Pasamos bien los das de fiesta de esta forma, y posteriormente decid emplear a un estudiante en un programa de trabajo-estudio. Ella reemplaz a todos los que trabajaban tiempo extra as que no hubo pago por este concepto. Este fue el momento en que los perforadores de teclado se confabularon en contra ma y empezaron a hacerme la vida imposible.

Debajo se muestran las tres muestras de comportamiento que se han hecho, un componente de ESTRELLA a la vez, en este captulo. Contienen la Situacin, la Accin y, ahora el Resultado. Se subraya el componente Resultado de las muestras de comportamiento.

1. Ya saba yo lo que costaban los taladros, cunto tiempo llev hacer una buena labor de reafilamiento, y lo que vala mi tiempo por hora. Le dije al supervisor que los senta cuando me dijo que estuviese dos o tres horas ms trabajando como un esclavo con un taladro. Madre ma si se puso rabioso. No me atreva a decirle lo que me dijo, pero se regres a su escritorio, calcul el costo, y se vino a mi lugar de trabajo y se disculp. Era la primera vez que se le haba ocurrido pensar lo que mi tiempo le costaba a la compaa.

2. Puesto que era mi responsabilidad sealar los errores tipogrficos que pudieran haber hecho al pasar el trabajo a mquina, y estar consciente de todas las comunicaciones organizativas generales o las nuevas normas que fueron iniciadas, al no ms regresar de mis vacaciones de dos semanas, examin toda la correspondencia de las dos semanas previas para ponerme al corriente de lo que estaba pasando en mi ausencia. Pude averiguar dos transferencias de personal y me di cuenta de un error en una factura en la cual cargamos $175 de menos a un cliente.

3. La oficina de crdito de la casa matriz, recientemente se neg a aceptar los precios que yo les haba ofrecido y cargado a mis clientes, a pesar de que no se me haba enviado una lista de precios de catlogos actualizada. As le ped a mi gerente de ventas de distrito que autorizase todas mis hojas de crdito. De esta forma me pude quitar de encima a la casa matriz y decid que mi gerente se encargase del asunto, que era parte de mi trabajo.

No se necesita hacer una larga y cabal discusin de los Resultados para completar todas las muestras de comportamiento. A menudo los Resultados son claros sin necesidad de hacer ms preguntas. Veamos algunos ejemplos:

Cuando no haba que hacer muchos envos, me fui a ayudar en el departamento de fabricacin. Yo saba cmo manejar la empaquetadora, de forma que le dara a esta persona una mano para que todos los que all trabajaban tuviesen algn descanso.

Uno de nuestros problemas eran informes de ventas retrasados, de forma que incide un procedimiento mediante el cual los representantes de ventas tenan que dar por telfono sus informes y posteriormente enviar por correo una prueba escrita de los mismos.

Nunca le di cambio a un cliente sin fijarme primero. Siempre lo contaba para que las cuentas saliesen bien.

Decid que en la mesa de mi jefe estuviese siempre el correo de la maana a ms tardar al medio da.

Los tres componentes de ESTRELLAS son necesarios para lograr una comprensin cabal del comportamiento. Sin embargo, el entrevistador no tiene que obtenerlos o escribirlos en el orden: Situacin o Tarea, despus la Accin seguida del Resultado. Algunas veces se dan primero los Resultados, seguidos de la Accin y despus la Situacin o Tarea. Otras veces, la Accin se dar voluntariamente y la Situacin y Resultados habr que buscarlos en el candidato. El orden de los componentes no es importante; de lo que s hay que asegurarse es de que se incluyen los tres.

Debajo aparecen varios ejemplos completos de comportamiento. Ntese que los componentes de ESTRELLAS siguen un orden distinto en las ilustraciones.

En un momento tena yo tantos compromisos que me era imposible regresar a un trabajo por ms de una semana. Tena que poner madera laminada en la ventana de esta persona en vez de cristal porque haca tanta humedad esa tarde que pens que el sellador no se pegara y la ventana no quedara instalada correctamente. En realidad era un trabajo de no ms de 30 minutos que se alarg por tres semanas.

Me qued hasta tarde en el trabajo toda la semana hasta me traje mi almuerzo y me qued al medioda, porque mi jefe esperaba una llamada importante de nuestro proveedor en la Costa oeste. Yo era el nico que permaneca en la oficina. Nunca se lleg a recibir la llamada.

Le di a mi asistente administrativo la responsabilidad para hacer el estudio. Para nosotros era muy importante saber dnde estaban nuestros clientes. Parece ser que la tarea era muy difcil para ella y fui yo el que la tuvo que terminar.

ESTRELLAS FALSAS

Para entender la definicin de un ejemplo de comportamiento de forma ms cabal, puede ser que no sea beneficiosa una explicacin de un ejemplo de comportamiento. A menudo se confunden los entrevistadores al pensar que estn obteniendo informacin importante acerca de un candidato cuando en realidad no es as. Con frecuencia todo lo que reciben son ESTRELLAS Falsas afirmaciones de sentimientos y opiniones de lo que un candidato har o lo que le gustara hacer, o afirmaciones vagas que no pueden interpretarse. Siguen algunos ejemplos:

Sentimientos y opiniones

Yo era muy bueno al emplear un micrmetro para medir los dimetros de un eje.

Hice ms de lo que tena que hacer por mi gerente.Pens que era la mejor secretaria y que mereca mayor responsabilidad.

Me aburra siendo un programador.

Mostr mucha iniciativa en mis ventas

Afirmaciones tericas u orientadas al futuro.

Pienso empezar a trabajar en mi carrera el ao prximo.Si fuese yo el gerente, me hubiese comportado en forma distinta al cliente.

Si se congela nuevamente tan pronto en el otoo, usar barras de refuerzo en el cemento.

Me asegurar de incluir a todos mis subalternos en una reunin como esa.

La compaa tena un sistema de cuatro pasos para lidiar con los clientes.

Afirmaciones vagas

Mi responsabilidad consista en ayudar con las reparaciones del sistema elctrico en la fabrica.

Siempre mantuve presente el inters del cliente y nunca quise abusar o entrar en discusiones con ninguno de ellos.

Muy pocas veces me fue imposible cumplir con mis tareas a su tiempo.

Como todo el mundo, haba ciertas cosas que haca mi jefe y algunas normas de la empresa con las que yo no estaba de completo acuerdo, pero siempre me las arregl para lidiar con ellas y permanecer bastante conforme con mi trabajo.

Debo decir que el faltar al trabajo y el tiempo que me tom por enfermedad eran cosas ms o menos promedio.

Los sentimientos y las opiniones no nos dan ninguna idea acerca del comportamiento. Estos informes no son otra cosa que la reaccin emocional de una persona a alguna situacin o acontecimiento. Las afirmaciones tericas u orientadas al futuro tampoco proporcionan comportamientos pasados. Simplemente indican lo que un candidato cree que puede hacer o debera hacer, no lo que en realidad ha hecho. Las afirmaciones vagas son por lo general resmenes o descripciones de varias Acciones pasadas. Por lo general, contienen descripciones de resultados que se comunican de una forma muy general.

Algunos candidatos son muy buenos al decir lo que ellos haran en una situacin dada, pero les resulta muy difcil dar ejemplos de cuando lo hicieron.

Algunos candidatos son tan vagos a sus explicaciones que los entrevistadores pueden interpretar lo que les parezca en una afirmacin, si es que dejan que eso ocurra. Si el candidato causa una buena impresin, el entrevistador puede interpretar esa afirmacin vaga de una manera positiva.

Algunos candidatos se valen de respuestas sacadas de un libro (tericas) a las preguntas que se les hacen. De muy poco le vale a un entrevistador saber que un candidato sabe los cuatro pasos para resolver un problema o los cinco pasos que hay que seguir para lograr una buena venta. Slo el comportamiento que muestra cmo el candidato sigui estos pasos en una Situacin especfica es un buen vaticinador del comportamiento del futuro.

LAS VENTAJAS DE USAR EL COMPORTAMIENTO PASADO DEL CANDIDATO PARA VATICINAR EL FUTURO

1. El empleo del comportamiento elimina todo posible mal entendido acerca de las experiencias pasadas del candidato.

Los entrevistadores de Seleccin Acertada estn profesionalmente preparados para obtener y posteriormente usar lo que pueden entender mejor a cerca de los candidatos: sus acciones pasadas, sus logros y experiencias. Nunca hacen el papel de psiclogos en la entrevista. Un entrevistador que dedica gran parte de la entrevista discutiendo la niez de un candidato para poder sacar de ello alguna pista acerca de su motivacin, no esta haciendo otra cosa que jugando un papel de psiclogo.

2. El uso del comportamiento evita que las impresiones personales afecten la evaluacin.

Es imposible hacer una decisin de seleccin justa y precisa cuando un entrevistador basa su evaluacin del candidato en impresiones de carcter personal, sentimientos, actitudes o corazonadas. Estos vaticinios inseguros son reemplazados en una entrevista de Seleccin Acertada por las descripciones del candidato referentes a lo que en realidad hizo l o ella en el pasado. Usando un comportamiento pasado relacionado al trabajo como base para evaluar a los candidatos, asegura que sern evaluados con base a sus propios mritos no en las corazonadas del entrevistador o en sus impresiones personales.

3. El uso del comportamiento reduce las posibilidades de fingimiento del candidato.

A los candidatos les resulta muy difcil sombrear la informacin que dan en una entrevista de Seleccin Acertada, cuando el entrevistador les obliga a concretarse al hablar de sus comportamientos pasados, es decir, lo que en realidad hicieron en el pasado. Los candidatos pronto aprenden a hablar de hecho en la entrevista, no dar simplemente descripciones de lo que les gustara hacer si se les diese el empleo.

RESUMEN

Es necesaria una comprensin del comportamiento pasado para vaticinar el comportamiento futuro. Un ejemplo de comportamiento (una ESTRELA completa) contiene informacin acerca de la Situacin o Tarea alrededor de la Accin de un candidato, la Accin misma, y el resultado de tal Accin. Evite obtener ESTRELLAS Falsas en forma de sentimientos y opiniones o afirmaciones tericas, orientadas al futuro o vagas.

CAPITULO 3

EJERCICIO DE UN EJEMPLO DE COMPORTAMIENTO

Estudio del ejercicio

La meta de toda ent