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La sfida demografica a una svolta: misure innovative nel settore assicurativo
europeo
Un progetto congiunto delle parti sociali settoriali europee dell'assicurazione
2016
Con il sostegno finanziario dell'Unione europea
Insurance Europe è la federazione europea delle imprese di
assicurazione e riassicurazione. Attraverso i suoi 34 organi affiliati — le
associazioni nazionali dell'assicurazione — Insurance Europe rappresenta
tutti i tipi di imprese di assicurazione e riassicurazione, tra cui compagnie
paneuropee, monoline, mutue e PMI. Insurance Europe, che ha sede a
Bruxelles, rappresenta società che raccolgono il 95% circa del totale dei
premi incassati in Europa. L'assicurazione apporta un grande contributo
alla crescita economica e allo sviluppo dell'Europa. Gli assicuratori europei
generano un reddito da premi di quasi 1.170 miliardi di euro, danno lavoro
a più di un milione di persone e investono quasi 9.900 miliardi di euro
nell'economia.
Come Federazione sindacale europea che rappresenta 7 milioni di
lavoratori dei servizi, UNI Europa è portavoce di settori che costituiscono
la spina dorsale della vita economica e sociale in Europa. Basata a
Bruxelles, UNI Europa rappresenta 272 sindacati nazionali di 50 Paesi in
settori come: commercio, servizi finanziari, gioco d’azzardo, settore
grafico e settore del confezionamento, settore di estetica e acconciatura,
tecnologie dell’informazione e della comunicazione, media, arte e
intrattenimento, servizi postali e logistica, assistenza privata, servizi
immobiliari, sport professionistico e amatoriale, manager e professionisti,
agenzie interinali. UNI Europa rappresenta la regione più grande
nell'ambito di UNI Global Union.
BIPAR, Federazione europea degli intermediari assicurativi, raggruppa 52
associazioni nazionali di 30 Paesi. Tramite le sue affiliate nazionali, BIPAR
rappresenta gli interessi di agenti, broker e intermediari finanziari in
Europa. A parte alcune grandi multinazionali, il settore
dell'intermediazione assicurativa è composto da centinaia di migliaia di
PMI e operatori a livello di micro imprese. Il settore rappresenta lo 0,7%
del PIL europeo, e vi lavorano più di un milione di persone.
AMICE è la voce del settore delle assicurazioni mutue e cooperative in
Europa. L'associazione, che ha sede a Bruxelles, si adopera per un
appropriato ed equo trattamento per tutti gli assicuratori delle mutue e
cooperative nel mercato unico europeo. Inoltre incoraggia la creazione e
lo sviluppo di soluzioni innovative a vantaggio dei cittadini europei e di
tutta la società. In Europa, i quasi 2.800 assicuratori uniti nel settore delle
mutue e cooperative rappresentano più della metà di tutte le imprese di
assicurazione, con una quota di mercato vicina al 30%. Coprono più di 200
milioni di clienti e danno lavoro a più di 400.000 persone nell'Unione
europea.
Sommario
Premessa delle parti sociali europee del settore assicurativo ............................. 1
Dichiarazione della Commissaria Marianne Thyssen ........................................... 3
Introduzione....................................................................................................... 4
1. Misure relative all'equilibrio lavoro-vita privata ............................................. 5
Wüstenrot & Württembergische Group “Lavoro flessibile” ................................ 6
2. Qualificazioni e misure di apprendimento lungo tutto l'arco della vita ........... 9
RESPECT Academy, un sistema di formazione innovativo per
motivare il personale .................................................................................10
Formazione permanente al CEPOM ..............................................................13
Formazione di qualità per giovani diplomati disabili grazie al
programma di apprendistato della VZB ........................................................16
3. Misure relative alla salute e sicurezza .......................................................... 19
I ritiri antistress di Allianz Slovakia, un modo innovativo e creativo
per migliorare il benessere del personale .....................................................20
Una “Happy week” per promuove la cura della propria salute in AXA
..............................................................................................................23
4. Misure relative al prolungamento della vita professionale ............................ 25
Un'opportunità di lunga vita - iniziativa di Groupama Assicurazioni .................26
Piano Minerva per lavoratori di età superiore ai 55 anni, ovvero
“lavorare più a lungo con piacere” presso KBC ..............................................30
5. Misure relative al telelavoro ......................................................................... 34
Telelavoro e lavoro in tandem in LocalTapiola ...............................................35
Lavorare in modo differente @Baloise Insurance ...........................................38
Achmea, ovvero quando il telelavoro supporta la filosofia di fidarsi
delle scelte dei lavoratori ...........................................................................41
Allegati ............................................................................................................. 45
Dichiarazione congiunta delle parti sociali europee del settore
assicurativo sulla sfida demografica in atto ..................................................45
Dichiarazione congiunta sul telelavoro delle parti sociali europee del
settore assicurativo ...................................................................................49
1
Premessa delle parti sociali europee del settore
assicurativo
Le parti sociali europee del settore
assicurativo sono fiere di presentare
questa collezione di iniziative di successo
che promuovono il benessere dei
lavoratori e soluzioni innovative ai
problemi di un settore in rapida
evoluzione.
Si tratta di un seguito — con un accento
particolare sull'Europa centro-orientale
— del progetto europeo “Affrontare la
sfida demografica nel settore
assicurativo: raccolta e diffusione di
buone prassi”, portato a termine verso la
metà del 2012 con il sostegno
dell'Unione europea.
Le parti sociali hanno consultato i
rispettivi affiliati nazionali per
raccogliere esempi di buone prassi. In
tre temi centrali della dichiarazione
congiunta firmata nel 2010 (equilibrio vita-lavoro; qualifiche e apprendimento lungo tutto l'arco della vita;
salute e sicurezza sul luogo di lavoro) restano al centro di questa nuova raccolta, che è stata però ampliata
per includere un nuovo tema — il telelavoro — discusso dal comitato del dialogo sociale per il settore
assicurativo (DSSA). Il 10 febbraio 2015, la parti sociali europee del settore hanno infatti firmato una
dichiarazione congiunta sul telelavoro. La dichiarazione è basata sull'accordo quadro delle parti sociali
europee del 2002 e, inoltre, prende in considerazione le condizioni di lavoro attuali nel settore assicurativo.
Per i lavoratori delle
assicurazioni, il
telelavoro è diventato
sempre più importante
negli ultimi anni in cui le
costanti evoluzioni
tecnologiche hanno
aperto nuove possibilità.
Le parti sociali europee
del settore assicurativo si
sono impegnate a
continuare a esplorare il
telelavoro e la nuova
dichiarazione congiunta,
riportata in allegato,
fungerà da base per
questo lavoro.
Un altro tema preso in
esame dalle parti sociali
è “lavorare più a lungo”. È importante creare modelli di carriera giusti e adatti per ogni generazione di
lavoratori. Le parti sociali hanno affrontato i temi dell'invecchiamento attivo; vita professionale più sana e
più lunga; salute e sicurezza sul luogo di lavoro; e riconciliazione lavoro-vita privata. In ultima analisi,
Da sinistra a destra: Elke Maes, Coordinatrice del dialogo
sociale Assicurazioni, UNI Europa Finance; Sebastian
Hopfner, Presidente della piattaforma del dialogo sociale,
Insurance Europe
Da sinistra a destra: Sebastian Hopfner, Presidente della piattaforma
del dialogo sociale, Insurance Europe; Didier Pissoort, Presidente della
commissione affari sociali del BIPAR; Elke Maes, Coordinatrice del
dialogo sociale Assicurazioni, UNI Europa Finance
2
questo progetto ha contribuito a esplorare modi innovativi per consentire ai lavoratori del settore
assicurativo di rimanere occupati più a lungo e di creare un ambiente di lavoro adeguato.
Il DSSA mira a coinvolgere gli Stati membri nei suoi progetti, in particolare i paesi PECO (Europa centro-
orientale). Pertanto le parti sociali si sono servite di questo progetto per indurre gli affiliati dei paesi PECO
a partecipare più attivamente al dialogo sociale europeo e favorire il dialogo tra i datori di lavoro e i
rappresentanti dei lavoratori di quei paesi. I seminari tenuti in Slovacchia e in Romania hanno certamente
contribuito a migliorare i contatti con le parti sociali dei paesi PECO, e i successi ottenuti ci inducono a
continuare.
Le parti sociali si augurano che il presente opuscolo ispirerà ulteriori iniziative sul piano aziendale o
nazionale per affrontare insieme la sfida demografica.
Da ultimo, ma non meno importante, le parti sociali desiderano ringraziare la Commissione europea per il
suo sostegno al progetto e alla produzione del presente opuscolo.
Da sinistra a destra: William Vidonja, Head of Conduct of Business, Insurance Europe; Claudia
Saller, Policy Officer, UNI Europa Finance; François Lestanguet, Policy Adviser, BIPAR; Belma
Yasharova, Legal and Policy Advisor, AMICE; Helen Sheppard, Vice Segretaria generale, AMICE
3
Dichiarazione della Commissaria Marianne Thyssen
“L'Europa si trova di fronte a un'importante transizione demografica che comporterà una diminuzione della
popolazione in età da lavoro, una maggiore proporzione di lavoratori anziani e sempre più persone in
pensione. Le conseguenze sui nostri sistemi di welfare sono profonde e presentano nuove sfide per tutti i
settori dell'economia. Ma nel contempo, l'invecchiamento demografico apre nuove opportunità, per
esempio una maggiore domanda di servizi e prodotti nuovi e accessibili.
Per garantire la sostenibilità del nostro modello sociale europeo sullo sfondo di questa transizione
demografica sarà necessario modernizzare i sistemi di previdenza sociale. Occorre inoltre accelerare lo
sviluppo di modalità flessibili di organizzazione del lavoro e di ambienti di lavoro sempre più sani. Infine,
per adeguarsi alla globalizzazione e ai cambiamenti tecnologici, sarà necessario investire
nell'aggiornamento delle competenze lungo tutto l'arco della vita.
Questi punti sono tra le priorità della Commissione per il 2016. Il semestre europeo di quest'anno considera
con rinnovata attenzione la sostenibilità e adeguatezza della protezione sociale alla luce dell'impatto
demografico. È in atto una consultazione formale delle parti sociali sull'equilibrio lavoro-vita privata. Stiamo
inoltre lavorando a una nuova agenda europea per le competenze professionali e alla revisione dell'acquis
legislativo dell'UE sulla salute e sicurezza sul luogo di lavoro. La competenza e il forte impegno delle parti
sociali saranno essenziali per dare forma a questi interventi.
La Commissione intende rafforzare il dialogo sociale a tutti i livelli. Le parti sociali sono posizionate meglio
delle autorità pubbliche quando si tratta di misurare il polso dell'innovazione sul luogo di lavoro e di
identificare i bisogni. Per questo è indispensabile che possano contribuire all'elaborazione di politiche e
normative e ripercuotere le loro buone prassi di lavoro.
Questo opuscolo offre esempi concreti di come affrontare il cambiamento demografico in aree che vanno
dall'equilibrio lavoro-vita privata, al telelavoro, all'apprendimento lungo tutto l'arco della vita, alla salute e
sicurezza, a una vita professionale più lunga. Mi rallegra vedere che la parti sociali europee del settore
assicurativo hanno dato un seguito concreto alla loro dichiarazione congiunta del 2010 sulla sfida
demografica. Un esempio caldamente raccomandato tanto ai politici quanto agli addetti ai lavori!”
4
Introduzione
Questa pubblicazione descrive ciascuna buona prassi in
un formato simile a quello utilizzato nella precedente
pubblicazione del 2012, inteso ad aiutare il lettore a
comprendere facilmente il contesto e le caratteristiche
principali delle iniziative, nonché l'impatto e i benefici
generati per i lavoratori, le compagnie e il settore
assicurativo nel suo complesso.
Oltre ai temi già coperti nell'opuscolo del 2012 —
equilibrio vita-lavoro; qualifiche e apprendimento lungo
tutto l'arco della vita; e salute e sicurezza — sono stati
aggiunti i due nuovi temi "lavorare più a lungo" e "telelavoro", recentemente identificati nel quadro del
programma di lavoro del comitato del dialogo sociale per il settore assicurativo (DSSA). In materia di
telelavoro le parti sociali del settore assicurativo hanno sottoscritto in febbraio 2105 la dichiarazione
congiunta allegata al presente opuscolo.
Considerato che le cinque aree sono strettamente interconnesse, molte delle buone prassi potrebbero
apparire in più di una sezione. A fini di chiarezza, e onde evitare ripetizioni, sono riportate sotto l'area
principale cui si riferiscono.
Come nell'opuscolo 2012, l'obiettivo principale non è quello di individuare buone prassi da copiare così
come stanno ma piuttosto di ispirare le aziende o i settori che intendono migliorare le loro attività in una
delle cinque aree. Ci auguriamo che queste prassi saranno una fonte di ispirazione anche per voi.
5
1. Misure relative all'equilibrio lavoro-vita privata
L'equilibrio lavoro-vita privata è percepito in modo diverso secondo la situazione di lavoro (p.es. tempo
pieno o tempo parziale, funzione ricoperta). Non c'è una definizione a "taglia unica". L'equilibrio lavoro-
vita privata richiede molta consapevolezza e comunicazione tra la direzione e i dipendenti, che in questo
ambito hanno responsabilità condivise. Obiettivi e target dovrebbero essere discussi in un dialogo franco,
in un'atmosfera di fiducia reciproca, e corrispondere alle competenze del personale interessato.
Per quanto sia difficile da definire, avere quello che una persona percepisce come un buon equilibrio tra
vita professionale e privata è un fattore chiave per reclutare e fidelizzare il personale. Pertanto, modalità
flessibili di lavoro, flessibilità geografica o funzionale, supporto all'assistenza (p.es. per i bambini) possono
essere altrettanti fattori decisivi per fidelizzare o meno un/a dipendente.
La buona prassi riportata in questa sezione illustra come l'adozione di modalità di lavoro flessibili in una
compagnia tedesca (Wüstenrot & Württembergische Group) abbia portato a una notevole riduzione del
"potenziale di conflitto" tra vita personale e familiare da una parte e vita professionale dall'altra parte.
6
Wüstenrot &
Württembergische Group
“Lavoro flessibile”
Nome dell'azienda
/organizzazione
Wüstenrot & Württembergische Group
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Germania
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Settore assicurativo – circa 7.000 dipendenti (e una forza vendite di circa
6.000 agenti)
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Equilibrio lavoro-vita privata - Lavoro flessibile
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Sullo sfondo delle attuali tendenze demografiche, gli accordi di lavoro
flessibile assumono sempre più valore dato che i giovani attribuiscono
sempre più importanza ad acquisire un migliore equilibrio lavoro-vita
privata. Con il lancio del progetto (pilota) “Lavoro flessibile” il Gruppo
W&W mirava a creare un ambiente di lavoro attraente e supportivo per
favorire il reclutamento e la fidelizzazione di personale competente.
Data di attuazione
/durata
Il progetto pilota “Lavoro flessibile” è stato varato nel maggio 2011 per
una durata iniziale di circa un anno e mezzo. A settembre 2012 è stato
prolungato di un anno. A giugno 2013 è stato firmato l'accordo aziendale
"Lavoro mobile ad hoc" in coordinamento con il comitato aziendale, poi
prolungato di un ulteriore anno a giugno 2014. Dalla fine del 2015 il
concetto di "Lavoro mobile ad hoc" è stato allargato a 5 altre sussidiarie
del Gruppo W&W.
7
Soggetti interessati Il progetto pilota è stato supportato dall'Istituto Fraunhofer per
l'ingegneria industriale (Fraunhofer IAO), che già aveva assistito altre
aziende ad attuare con successo progetti analoghi.
Contenuto della misura Il progetto pilota “Lavoro flessibile” ha testato la modalità di lavoro
indipendente dalla sede con 34 dipendenti e 11 manager. Inizialmente,
nel maggio 2011, è stato introdotto nella holding aziendale a Stoccarda,
in Germania, in forma di accordo operativo presso i seguenti dipartimenti:
controllo, contabilità e imposte, comunicazioni e risorse umane.
Il progetto pilota era puntellato da diverse regole e linee guida, nella
fattispecie:
I dipendenti devono avere accesso a tecnologie di
telecomunicazione per eseguire le loro mansioni.
I dipendenti devono essere contattabili durante il normale orario di
lavoro. La modalità di lavoro non deve influire negativamente sulla
prestazione del/della dipendente.
I datori di lavoro devono mantenere un'equa distribuzione del carico
di lavoro senza sovraccaricare chi lavora in sede.
Il servizio IT del Gruppo W&W ha provveduto alla tecnologia di
telecomunicazione necessaria a varare con successo il progetto pilota:
telefonia internet, condivisione dei desktop, e possibilità di conferenze
video, audio e web (Lync). Inoltre, il Fraunhofer IAO ha accompagnato il
progetto da maggio 2011 a luglio 2012. L'istituto ha identificato i principali
fattori che promuovono od ostacolano il successo di modalità di lavoro così
flessibili.
Visto il successo del progetto pilota, il Gruppo W&W ha deciso di ampliarne
l'ambito includendo unità operative aziendali e sviluppando ulteriormente
il concetto di lavoro flessibile. Alla fine del 2015 erano stati sottoscritti
cinque nuovi accordi aziendali che introducono il concetto di “Lavoro
mobile ad hoc”. Il “Lavoro mobile ad hoc” permette di lavorare
indipendentemente dal luogo in cui ci si trova. Non è un diritto acquisito,
è autorizzato solo su base ad hoc (p.es. di persona o via email) e non è
adatto per attività a lungo termine. I partecipanti devono essere pronti a
ritornare alla modalità di lavoro precedente se la situazione o le esigenze
aziendali lo richiedono. È prevista l'introduzione di questa modalità di
lavoro in altre 2-3 sussidiarie del gruppo W&W.
Impatto e benefici
ottenuti
Il progetto pilota ha avuto un effetto duplice: definire il Gruppo W&W in
quanto datore che offre un ambiente di lavoro attraente e supportivo, e
migliorare la flessibilità, motivazione e produttività dei suoi dipendenti
riducendo nel contempo i potenziali fattori di stress.
I risultati delle pre e post valutazioni interne condotte da Fraunhofer IAO
indicano che la maggioranza dei partecipanti ha utilizzato questa modalità
di lavoro 1-3 volte al mese con punte occasionali di 1-2 giorni alla
settimana. Il 48,2% dei partecipanti ha percepito una riduzione del
“potenziale di conflitto” nell'equilibrio tra vita/famiglia e lavoro. Il 59,3%
8
dei partecipanti indica un miglioramento nel “gestire situazioni difficili al
lavoro”.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Nel quadro del progetto pilota, il Gruppo W&W ha condotto una riunione
inaugurale e un'approfondita pre e post valutazione che ha permesso
identificarne i punti di forza e i punti deboli.
Diversi fattori hanno contribuito al successo del progetto pilota. In primo
luogo, l'impegno prodigato dalla direzione per portarlo avanti con
successo: è stato necessario dare fiducia al personale e scostarsi dalla
tradizionale e rigida 'cultura della presenza fisica'. Inoltre, favorendo uno
scambio continuo tra la direzione e il servizio risorse umane, è stato
possibile affrontare i problemi in fase di implementazione man mano che
si presentavano. In secondo luogo, la definizione di diverse regole e linee
guida e aspettative ben definite. Per esempio, il personale deve essere
contattabile durante il normale orario di lavoro. Questo è stato fatto
istituendo una politica di contatto telefonico ed email per contattare il/la
dipendente se necessario. Terzo, possibilità di accesso a risorse
tecnologiche funzionali e funzionanti (p.es. tecnologie di accesso remoto).
Questo ha richiesto l'introduzione di soluzioni di comunicazione per
facilitare e supportare il lavoro mobile ad hoc.
Tra gli ostacoli menzionati dal personale partecipante vi sono i problemi
tecnici e la mancanza di contatto personale con i colleghi. I datori di lavoro
hanno sottolineato la difficoltà di definire i termini e condizioni degli
accordi di lavoro flessibili. Per esempio, quali reparti o quale personale
può accedere a questa modalità flessibile di lavoro e quali no, e perché. È
stato un problema anche garantire la conformità alla legislazione del
lavoro, in particolare nell'assumere la responsabilità di valutare le
condizioni di salute e sicurezza dello spazio di lavoro dei partecipanti. Il
comitato aziendale del Gruppo W&W ha messo a punto un volantino
sull'ergonomia per aiutare i dipendenti a rispettare le norme ergonomiche
nel loro spazio di lavoro. Da ultimo, anche la digitalizzazione dei materiali
di archivio esistenti per consentire un accesso remoto illimitato si è
rivelata difficile. Il processo di digitalizzazione degli archivi del Gruppo
W&W è tuttora in corso.
Link a una pagina web Pagina web del Gruppo W&W: http://www.ww-
ag.com/de/arbeiten_bei_w_w/wer_wir_sind/was_wir_bieten/was-wir-
bieten.html
Istituto Fraunhofer per l'ingegneria industriale (Fraunhofer IAO):
http://blog.iao.fraunhofer.de/grenzenlose-arbeitswelt-1-geht-fuehren-
auch-anders-als-manager-es-heute-tun/
9
2. Qualificazioni e misure di apprendimento lungo tutto
l'arco della vita
Il mantenimento dell'occupabilità durante tutta la vita professionale è percepito come un fattore critico
nella società moderna. In tempi di cambiamenti demografici, è ancora più importante rimanere adattabili
e acquisire nuove competenze. Come afferma la dichiarazione congiunta delle parti sociali europee del
settore assicurativo, “L'apprendimento lungo tutto l'arco della vita può essere una situazione in cui tutti
hanno da guadagnare grazie alla creazione di valore aggiunto sia per i datori di lavoro sia per il personale.
Deve essere un beneficio per la persona, per il datore di lavoro e per lo Stato, pertanto l'investimento nella
formazione è responsabilità congiunta delle tre parti. Un aggiornamento continuo delle competenze è
indispensabile per tutta una vita di lavoro. Lo sviluppo della carriera individuale e il miglioramento delle
competenze sono decisivi per mantenere il personale motivato e in condizione dei dare il meglio”.
Le buone prassi descritte in questa sezione rispondono alle esigenze del settore assicurativo in termini di
qualificazioni e di formazione in modo creativo e diversificato. Per esempio, una compagnia di assicurazione
ceca (VZP) ha realizzato un programma di formazione per offrire ai diplomati disabili la possibilità di
acquisire la loro prima esperienza professionale e nel contempo sensibilizzare gli altri colleghi sui problemi
dalla disabilità e contribuire a una maggiore diversità. In Belgio è stato creato un fondo paritario di
formazione (CEPOM) per mettere a punto un'ampia gamma di programmi per tutti i lavoratori del settore
dell'intermediazione assicurativa, con grande flessibilità in termini di offerta e di sedi. Da ultimo, una
società ceca (Respect Group) di intermediazione ha creato la sua propria “accademia” per formare il proprio
personale, ma anche il personale dei clienti e, ultimamente, anche di non clienti. Si tratta di un sistema di
formazione suddiviso in 8 moduli che coprono un ampio spettro di tematiche legate agli aspetti tecnici del
lavoro (p.es. innovazione nei prodotti e servizi offerti, gestione del rischio, nonché sviluppo personale e
apprendimento delle lingue).
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RESPECT Academy, un sistema
di formazione innovativo per
motivare il personale
Nome dell'azienda
/organizzazione
RESPECT GROUP
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Repubblica ceca (con una filiale in Slovacchia).
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Intermediazione assicurativa - 260 dipendenti
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Programma di qualificazione e apprendimento lungo tutto l'arco della vita
denominato RESPECT Academy
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
In genere, è assai difficile trovare persone qualificate interessate a
lavorare nel settore assicurativo, ed è ancora più complicato trovare e
fidelizzare personale specializzato nell'intermediazione. Inoltre la società,
che ha investito molto nella formazione del suo personale fin dalla sua
fondazione nel 1993, voleva che il know-how accumulato fosse condiviso
da tutti i professionisti alle sue dipendenze.
Data di attuazione
/durata
L'iniziativa è stata varata nel 2010 ed è tuttora in atto. Per di più, dal 2012
la società ha deciso di aprire l'Academy ai suoi clienti commerciali e al loro
personale. Dal 2014, l'Academy è stata aperta anche ai non clienti di
RESPECT.
Soggetti interessati Il progetto è portato avanti interamente in interno, con qualche
occasionale relatore esterno.
11
Contenuto della misura RESPECT aveva fornito formazione al suo personale fin dalla sua
istituzione, nel 1993. Tuttavia, nel 2010, la società ha elaborato un
sistema piuttosto sofisticato che ha chiamato RESPECT Academy. La
partecipazione all'Academy è obbligatoria per il personale a diretto
contatto con i clienti (funzioni di front office), p.es. broker, adjuster,
specialisti assicurazione auto, specialisti assicurazione privata, ecc. La
corresponsione di incentivi finanziari dipende dalla loro partecipazione
all'Academy e il non completamento o non superamento di un programma
Academy possono incidere negativamente sulla retribuzione e, in caso
estremi, possono portare alla risoluzione del rapporto di lavoro. I moduli
sono invece facoltativi per il personale non a contatto diretto con i clienti
(mansioni di back office), p.es. specialisti operativi, specialisti di
marketing, ecc. Questo personale non percepisce incentivi finanziari legati
al successo della formazione, che però è uno dei requisiti per un possibile
trasferimento (promozione) al servizio broker o altro servizio di front-
office.
Il sistema di formazione è suddiviso in 8 moduli conformi ai servizi
proposti dalla società, e la formazione sull'innovazione dei prodotti e
servizi offerto ai clienti viene messa in primo piano. Altri moduli
riguardano tecniche di assicurazione, gestione del rischio, sviluppo
personale, conoscenze giuridiche ed economiche basilari, IT e
apprendimento delle lingue.
Ogni due anni, ciascun membro dello staff professionale di RESPECT deve
provare le sue competenze attraverso un test online ottenendo un
punteggio almeno pari al 75%. Ciascun partecipante ha tre tentativi a
disposizione per superare ciascun modulo. Chi non supera i tentativi è
tenuto a passare un esame orale che viene valutato da un comitato di
specialisti interni. Tale comitato ha il compito di determinare i motivi
dell'insuccesso, se quella persona non comprenda materie discusse o se
semplicemente non comprenda le domande e/o non sia a suo agio con la
modalità di esame online. Negli ultimi 5 anni il comitato è stato convocato
una sola volta, per il modulo assicurazione della responsabilità, e ha
scoperto che la persona candidata conosceva la materia, ma non era in
condizione di completare il testo entro il tempo massimo per cui non
otteneva il punteggio necessario. Il tasso a lungo termine di superamento
del test al primo turno è intorno al 70%, solo pochi partecipanti devono
arrivare al terzo tentativo e si tratta principalmente di nuovi arrivati nel
settore e nella compagnia. Questo sistema di formazione è collegato al
programma di motivazione del personale ed è gestito dal servizio Risorse
umane. Ogni anno, circa 80 membri del personale partecipano alla
formazione. I formatori sono principalmente personale interno con almeno
5 anni esperienza di intermediazione assicurativa.
Nel 2012, il successo della RESPECT Academy interna ha spinto la società
ad ampliarne la portata e includere i propri clienti commerciali e il loro
personale, offrendo loro formazione in materia di prodotti e servizi di
assicurazione. La RESPECT Academy per i clienti è organizzata in forma di
seminari periodici (in genere 4 all'anno, della durata di 2 - 5 ore), la
formazione è gratuita per i partecipanti (è finanziata interamente da
RESPECT) e alla fine viene rilasciato un attestato a tutti i partecipanti.
12
Dal 2014, l'Academy è aperta anche ai non clienti di RESPECT, sulla base
grossomodo dei principi esposti sopra. I partecipanti, che la società
considera clienti potenziali, ricevono un invito a partecipare dai
concessionari/rappresentanti di RESPECT oppure possono informarsi sui
corsi sul sito web RESPECT dove possono iscriversi al corso desiderato.
Contrariamente ai clienti acquisiti, questi non clienti devono pagare per la
formazione. Il prezzo per persona per un seminario è dell'ordine di varie
centinaia di corone (CZK).
Impatto e benefici
ottenuti
Il fatto che il fatturato di RESPECT sia in continuo aumento dal 2010, che
la società abbia risalito posizioni su posizioni fino ad attestarsi al 4o posto
tra i TOP 30 intermediari assicurativi della Repubblica ceca, e che abbia
ottenuto il titolo di “Intermediario assicurativo dell'anno” per il 2014, può
essere considerato una prova inconfutabile che l'iniziativa RESPECT
Academy è stata di beneficio alla società e al suo personale.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Potrebbe essere stato il motto della formazione a spingere il personale a
identificarsi con gli obiettivi e la visione della società:
Apprendere per la pratica, non per la teoria
Approccio individuale e flessibile per ciascun partecipante
Team di specialisti ed esperti di prim'ordine del mercato
dell'assicurazione
Accurata preparazione del fascicolo documentale della formazione
Arricchimento del potenziale di conoscenza di ciascun partecipante
Link a una pagina web http://www.respect.cz
13
Formazione permanente al
CEPOM
Nome dell'azienda
/organizzazione
CEPOM – Fondo paritario per l'occupazione e la formazione nel settore
dell'intermediazione assicurativa
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Belgio
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Settore dell'intermediazione assicurativa – 9.824,35 FTE (equivalenti a
tempo pieno)
Dal 2008, il CEPOM impiega 1,5 equivalenti a tempo pieno
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Programma di qualificazione e apprendimento lungo tutto l'arco della vita
– Formazione permanente
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Il CEPOM è stato creato per garantire a tutti i lavoratori,
indipendentemente dal loro livello di istruzione o dalle dimensioni della
loro società di intermediazione o di agenzia di assicurazione, la possibilità
di accedere a una formazione permanente non solo sulle materie principali
del settore ma anche su tutte le questioni che potrebbero costituire un
rischio per il loro lavoro. Il fondo risponde alle evoluzioni tecniche e alla
complessità di un settore sfaccettato e in costante mutazione, e si propone
di migliorare costantemente il livello della formazione e di perfezionare le
competenze del personale attivo. Da ultimo, il CEPOM si impegna a fornire
una formazione creativa ed efficace.
Data di attuazione
/durata
Il CEPOM ha iniziato le sue attività specifiche il 13 aprile 2005. L'offerta di
formazione e la gamma di attività sono state ampliate nel corso del tempo
per rispondere meglio alle esigenze e agli obiettivi del fondo. Questa
politica è permanente.
14
Soggetti interessati Conformemente al suo Statuto, il CEPOM è amministrato da un Comitato
esecutivo composto di rappresentanti dei datori di lavoro e dei lavoratori
nominati dalla commissione paritaria 307, che è la commissione paritaria
per le imprese di intermediazione e le compagnie di assicurazione in
Belgio.
Contenuto della misura Tutti i lavoratori del settore dell'intermediazione assicurativa hanno diritto
a partecipare a programmi gratuiti di formazione permanente. Nel maggio
del 2009, l'ambito d'azione del fondo paritario è stato ampliato
all'outplacement. Questo significa che il CEPOM può intervenire anche nel
contesto del reinserimento di lavoratori licenziati per esubero da imprese
del settore.
Il CEPOM propone formazioni che in genere durano da ½ giornata a 3
giorni e ½. L'offerta è incentrata intorno a sette aree principali, di cui
proponiamo più oltre alcuni esempi.
Tutti i corsi di formazione sono inclusi in un catalogo 'à la carte' e soggetti
al raggiungimento di una quota minima di partecipanti (normalmente 6)
nella città belga scelta dal/la partecipante (p.es. Bruxelles, Liegi,
Anversa).
Il CEPOM ha istituito anche una “Scuola stagionale”. Si tratta di un
programma inteso a sviluppare gli strumenti e il senso commerciale del
personale del settore dell'intermediazione assicurativa. Copre le stesse
materie previste per l'area "Sales and Marketing" ed è inteso a stimolare
l'efficacia e l'attitudine commerciale del personale in questione. I
partecipanti seguono un corso completo di cinque giorni scaglionati su 3 -
4 mesi. Ogni anno vengono organizzati due cicli di questa Scuola
stagionale, uno in primavera e uno in autunno, purché vi siano almeno 8
iscritti.
Impatto e benefici
ottenuti
Il CEPOM ha contributo a un'offerta ampliata e diversificata di corsi di
formazione permanente che rispondono al meglio alle esigenze del
settore. Il numero di partecipanti è costante: fra 3.000 e 4.000 ogni anno
negli ultimi 7 anni. Il numero di giornate di formazione settoriale è in
15
aumento (433 nel 2015). Si è inoltre registrato un notevole aumento del
tasso di lettura delle newsletter del CEPOM e del numero di abbonati.
Quanto alla "Scuola stagionale", va notato che, dalla sua creazione nel
2009, oltre 10.000 persone hanno partecipato a questa particolare
formula di formazione. È stato creato un livello avanzato per consentire ai
partecipanti del corso di base di ampliare il know-how acquisito in materia
di Sales e Marketing.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Uno dei principali fattori di successo del CEPOM è che lavora con un ampio
spettro di soggetti interessati: federazioni nazionali, regionali e locali,
camere di commercio, organizzazioni datoriali e sindacati. Il CEPOM
incorpora costantemente i nuovi requisiti normativi del settore, p.es. il
nuovo status dell'outplacement dal 1o gennaio 2014 in Belgio.
L'outplacement può essere definito come una serie di servizi di assistenza
e attività di consulenza proposti da un fornitore di servizi. Il datore di
lavoro paga le agenzie di outplacement per l'assistenza ai lavoratori
licenziati, per offrire loro, individualmente o in gruppo, l'opportunità di
trovare un nuovo lavoro presso un altro datore o di avviare un'attività
autonoma. Grazie al CEPOM, il personale licenziato può seguire formazioni
pertinenti al lavoro nel settore dell'assicurazione e intermediazione. Il
CEPOM può così rispondere alle esigenze del settore e proporre formazioni
su misura mirate ai lavoratori del settore.
Anche lo sviluppo di corsi mirati a lavoratori di diverse fasce di età
contribuisce al successo del fondo paritario, p.es. una formazione
particolare che integra concretamente i nuovi strumenti di lavoro per
rispondere alle sfide intergenerazionali e migliorare l'occupabilità degli
ultra sessantenni.
Link a una pagina web http://www.cepom.be
16
Formazione di qualità per
giovani diplomati disabili
grazie al programma di
apprendistato della VZB
Nome dell'azienda
/organizzazione
VZP (Compagnia generale di assicurazione sanitaria)
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Repubblica ceca
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
La VZP si occupa di assicurazione sanitaria ed è stata istituita dallo Stato.
Si tratta della maggiore compagna di assicurazione sanitaria della
Repubblica ceca, e rappresenta il 59% del mercato del settore. Ha quasi
6 milioni di clienti ed è affiliata all'Associazione internazionale delle
compagnie di assicurazione sanitaria senza scopo di lucro. La VZP dà
lavoro a oltre 3.500 persone.
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Qualificazione e apprendimento lungo tutto l'arco della vita – un
programma per diplomati disabili che offre assistenza per l'occupazione
degli studenti disabili e collega la loro integrazione nei programmi di
apprendistato tradizionali.
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Lo Stato ceco richiede che le imprese impieghino almeno il 4% di persone
con disabilità fisiche nel totale dei loro dipendenti. In caso di non
conformità con tale quota, l'impresa deve pagare un'ammenda allo Stato.
In alternativa, l'impresa può acquistare prodotti o servizi da società che
impiegano principalmente persone disabili.
La VZP, in quanto impresa socialmente responsabile, favorisce l'impiego
di persone disabili, e in particolare l'integrazione di giovani studenti
disabili una volta conseguito il diploma.
17
Data di attuazione
/durata
L'iniziativa è stata varata nel 2013, inizialmente come progetto pilota
unico. Dopo diversi mesi il progetto è stato valutato ed è risultato
estremamente efficace e attraente per gli studenti. Visto il grande
interesse suscitato, il programma è stato incluso nella strategia a lungo
termine della compagnia.
Soggetti interessati Il progetto pilota è stato inizialmente sviluppato in collaborazione con
l'Università metropolitana di Praga e il Fondo di dotazione a sostegno delle
persone con disabilità. Gradualmente, sono stati instaurati contatti con
altri istituti e università.
Contenuto della misura I nuovi diplomati e laureati hanno la possibilità di seguire uno speciale
programma di apprendistato per farsi una prima esperienza di lavoro. Allo
stesso tempo, hanno l'opportunità di cercare, insieme al datore di lavoro,
un'occupazione a lungo termine adeguata al loro campo o area di
interesse. E hanno anche l'occasione di testare nella pratica una
determinata mansione.
I principi di base del progetto di apprendistato per diplomati disabili sono
i seguenti:
L'unità di base del programma è un contratto di tre mesi per il/la
diplomato/a disabile
In caso di successo, il contratto è prolungato di altri tre mesi
I partecipati migliori ottengono un contratto a tempo indeterminato
Il personale disabile ha diritto a un trattamento equo e paritario in
termini di accesso, benefici e rimborsi
Possibilità di sviluppo individuale e partecipazione a progetti speciali
Impatto e benefici ottenuti
Impatto e benefici
ottenuti
Finora, il programma ha assistito oltre 100 diplomati disabili.
Il programma di apprendistato per diplomati disabili ha dato adito a un
nuovo programma di prevenzione della VZP denominato "Ammutinarsi
contro le lesioni", rivolto agli studenti delle scuole elementari e secondarie.
Dipendenti disabili della VZB incontrano gli studenti e li incoraggiano ad
adottare comportamenti sicuri e quindi a prevenire gli incidenti. Partendo
dalla loro storia personale, essi descrivono agli studenti che cosa vuol dire
vivere con la disabilità.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Il programma di apprendistato per diplomati disabili è stato un successo
e ha favorito l'emergere di una nuova cultura aziendale incentrata sullo
sviluppo della tolleranza e sul supporto reciproco. Sono state
implementate nuove esperienze di gestione correlate ad approcci
personali. Tutto questo ha portato a potenziare le forze di un team di
lavoro diversificato. Tutto il personale è coinvolto nell'integrazione dei
diplomati disabili. Il progetto rafforza la visione e la percezione della VZP
come datore di lavoro socialmente responsabile.
Link a una pagina web http://www.vzp.cz
19
3. Misure relative alla salute e sicurezza
Al giorno d'oggi, i principali problemi di salute e sicurezza per i lavoratori dell'assicurazione sono lo stress
da lavoro, la salute mentale, l'ergonomia, lo spazio di lavoro e i cambiamenti delle condizioni di lavoro.
Pertanto, l'obiettivo delle misure relative alla salute e sicurezza sul luogo di lavoro è la creazione di un
ambiente di lavoro sano, in condizioni tali da supportare il benessere psicofisico del personale. Questo si
può realizzare, per esempio, attraverso consigli medici, la creazione di una hotline di carattere riservato,
o una consulenza. Altri esempi in materia di prevenzione dello stress possono essere una buona
comunicazione e un supporto tra datore di lavoro e dipendenti, ma anche tra colleghi. Anche la formazione,
compresa una formazione specifica su come far fronte allo stress, può essere di grande aiuto, in particolare
in caso di cambiamento delle condizioni di lavoro. Una buona pianificazione del lavoro da parte della
direzione può essere una risposta a certi problemi di salute e sicurezza (distribuzione del carico di lavoro,
definizione di obiettivi e target realistici, ecc.).
L'adozione di misure per la salute e la sicurezza può essere di beneficio al datore di lavoro e ai lavoratori
e può contribuire a diminuire il tasso di assenteismo e a migliorare la salute o ridurre lo stress del personale.
La presente sezione prende in considerazione soluzioni creative e innovative pensate per far fronte a
problemi di salute e sicurezza sul luogo di lavoro. Tra queste, i ritiri antistress messi a punto in Slovacchia
(Allianz Slovakia) che danno ai dipendenti la possibilità di fare una vacanza di tre giorni a spese della
compagnia. Le attività cui partecipare vengono scelte in anticipo, p.es. prevenzione del mal di schiena,
pilates, yoga, lezioni di nuoto e altre attività di wellness, nonché la formazione antistress. Un altro esempio
analogo è la “Happy Week” realizzata nella Repubblica ceca da AXA, che ha luogo due volte all'anno e
nell'ambito della quale i dipendenti possono scegliere un tema da approfondire, p.es. capire la fisiologia
umana, abitudini sane sul luogo di lavoro (ergonomia, esercizi di stretching, ecc.).
20
I ritiri antistress di Allianz
Slovakia, un modo innovativo
e creativo per migliorare il
benessere del personale
Nome dell'azienda
/organizzazione
Allianz Slovakia
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Alllianz SE (che la sua sede centrale in Germania) ha adottato un accordo
sulle linee guida relative allo stress sul luogo di lavoro valido per tutte le
società appartenenti al gruppo Allianz in tutto il mondo. Tuttavia, il ritiro
antistress è un'iniziativa attuata esclusivamente in Slovacchia.
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Settore assicurativo - circa 1.650 FTE in Allianz Slovakia
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Salute e sicurezza sul luogo di lavoro - Ritiri antistress
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
L'accordo sulle linee guida relative allo stress da lavoro è stato adottato in
seguito alle contrattazioni tra il comitato aziendale SE e la direzione di
Allianz SE, e in seguito implementato presso le singole entità a livello
locale (p.es. Allianz Slovakia). Questo accordo è inteso a migliorare la
salute e ridurre lo stress tra i dipendenti.
Dal 2011, le società che fanno parte del gruppo Allianz SE hanno attuato
l'accordo attraverso attività specifiche e a misura delle singole società. In
questo contesto, Allianz Slovakia ha cercato di trovare modi diversi per
attuare l'accordo e migliorare l'ambiente di lavoro e il benessere dei suoi
dipendenti. Allianz Slovakia organizza attualmente tre tipi di attività per il
personale: ritiri antistress in marzo, giochi estivi sportivi in giugno e campi
turistici in settembre.
21
Data di attuazione
/durata
L'accordo sulle linee guida relative allo stress sul luogo di lavoro è stato
adottato nel maggio 2011. Il primo ritiro antistress ha avuto luogo nel
marzo 2015, il secondo nel marzo 2016, e in principio l'iniziativa è
destinata a ripetersi ogni anno.
Soggetti interessati Datore di lavoro e sindacati
Contenuto della misura Il ritiro anti-stress è un'eccellente opportunità per lasciarsi alle spalle i
problemi quotidiani del lavoro. Si tratta di un evento di tre giorni (che
comprende il weekend) in cui i dipendenti incontrano colleghi di altre
regioni e altri servizi. Il programma dell'evento viene comunicato in
anticipo e ciascun partecipante può decidere come intende trascorrere il
weekend. Nell'evento di marzo 2015, il programma è stato gestito dai
partecipanti in base alle scelte individuali, sulla base di un'ampia gamma
di attività proposte, in particolare sci, nordic walking e wellness. Per il
secondo ritiro anti stress, che ha avuto luogo nel marzo 2016, l'offerta
comprendeva prevenzione del mal di schiena, pilates, yoga, lezioni di
nuoto, wellness, formazione antistress, misurazione del livello di stress,
della pressione del sangue e dell'indice di massa corporea (IMC),
degustazione di dessert a base di frutta, caffè e tè bio.
Le regole per la partecipazione sono discusse con i rappresentanti del
personale (sindacati). I partecipanti possono iscriversi al ritiro antistress,
ai giochi estivi sportivi e ai campi turistici attraverso un sistema elettronico
di iscrizione online. Ogni dipendente può iscriversi, ma la priorità è data a
chi non ha partecipato a nessuno di questi eventi in passato, questo per
dare a tutti l'opportunità di partecipare ad almeno un evento in un periodo
di tre anni. Le regole sono uguali per tutti e tre gli eventi per cui ogni
dipendente può pianificare in base ai suoi interessi a quale evento
iscriversi.
Il ritiro antistress è un evento 'tutto compreso' i cui costi sono sostenuti
da Allianz Slovakia. Tuttavia, trattandosi di una tre giorni (venerdì -
22
domenica), sta al/la dipendente prendere un giorno di ferie oppure gestire
il suo carico di lavoro entro le sue ore mensili.
Impatto e benefici
ottenuti
Finora, circa il 30% del personale di Allianz Slovakia ha colto l'opportunità
di partecipare ad almeno uno degli eventi descritti sopra.
Il feedback relativo al ritiro del marzo 2015 è stato assai positivo e datore
di lavoro e personale stanno pensando a come potenziare le attività.
I risultati previsti sono riduzione dell'assenteismo, miglioramento della
salute e riduzione dello stress. Peraltro, è troppo presto per procedere a
una valutazione dell'impatto e dei benefici apportati dato che queste
misure sono in essere solo da un anno.
Principali fattori di
successo e ostacoli
L'ostacolo principale è che il numero di partecipanti è limitato dato il costo
elevato di questo tipo di eventi, che è interamente a carico del datore di
lavoro. Il ritiro antistress è infatti riservato a un massimo di 150
partecipanti, i giochi estivi sportivi a 180, e i campi turistici a 360.
Link a una pagina web http://www.allianzsp.sk/
23
Una “Happy week” per
promuove la cura della
propria salute in AXA
Nome dell'azienda
/organizzazione
AXA Czech Republic Insurance Company
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Repubblica ceca
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
AXA Czech Republic Insurance Company è tra le 10 maggiori compagnie
di assicurazione del mercato ceco e appartiene al gruppo AXA, uno dei
maggiori gruppi assicurativi mondiali. AXA Czech Republic dà lavoro a 550
persone nella Repubblica ceca e in Slovacchia.
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Salute e sicurezza – Iniziativa “Happy week” per promuovere la cura della
propria salute.
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Con l'attuazione dell'iniziativa “Happy week”, AXA ha voluto dare ai suoi
dipendenti la possibilità di prendersi cura della propria salute e affrontare
eventuali problemi di stress dovuti all'ambiente di lavoro.
Data di attuazione
/durata
L'iniziativa è stata varata nel 2012 e, visto l'altissimo interesse suscitato,
si presume che sarà ripetuta due volte all'anno, variando i temi in base
agli interessi espressi dal personale.
Soggetti interessati Il coinvolgimento di organizzazioni partner avviene in base al contenuto
dei temi trattati ed è regolarmente aggiornato. I partner principali sono
specialisti in materia di salute e comportamenti sul lavoro, psicologia,
24
neurologia, specialisti delle nuove tecnologie digitali e molte altre
discipline.
Contenuto della misura L'iniziativa strategica "Happy Week" è basata sulla partecipazione
volontaria dei dipendenti intorno a una varietà di temi che essi desiderano
esplorare, considerati i diversi stili di vita, preferenze e valori. Viene data
loro la possibilità di imparare a conoscere più in dettaglio i principi basilari
o le regole di una determinata area sotto la supervisione di specialisti.
L'iniziativa mira a offrire ai dipendenti un maggiore ambito di
autorealizzazione e anche di sviluppare aree di conoscenza non
necessariamente correlate all'attività principale.
È suddivisa in blocchi coerenti di due settimane, con la scelta di diversi
temi e livelli di partecipazione secondo le preferenze dei partecipanti.
Le aree per le quali i dipendenti hanno dimostrato preferenza possono
essere strutturate nei seguenti temi:
Impatto e benefici
ottenuti
Uno dei vantaggi principali è che l'azienda lascia spazio ai dipendenti per
esplorare soggetti che significano molto per loro. La creazione di questa
iniziativa ha portato a una maggiore soddisfazione del personale e
all'implementazione di consigli pratici nella vita quotidiana. Molti
partecipanti hanno in effetti richiesto un'iniziativa successiva.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Il fatto che l'iniziativa è basata sulla partecipazione volontaria e che le
aree e i temi da esplorare emergono direttamente dalla esigenze del
personale è una grande indicazione del suo successo.
Link a una pagina web http://www.axa.cz
25
4. Misure relative al prolungamento della vita
professionale
Alla luce delle sfide demografiche cui deve far fronte il settore assicurativo, lavorare più a lungo è
estremamente importante. I punti di forza dei lavoratori anziani sono unanimemente riconosciuti: la loro
esperienza, la conoscenza tecnica e culturale (cultura e storia dell'azienda, ecc.) e le loro solide reti di
contatti.
La formazione può essere un'opzione atta a trattenere i lavoratori più anziani. Come afferma la
dichiarazione congiunta del 2010 "la formazione permanente del personale più anziano è particolarmente
importante per mantenere in azienda queste risorse e trarre profitto dalle loro esperienze e conoscenze.
Naturalmente questo comporta la loro volontà di seguire la formazione". Oltre a fornire adeguate
opportunità di formazione per tutte le età, anche la promozione di una migliore gestione della diversità
delle età nelle aziende o il reclutamento programmato di personale più anziano possono apportare benefici
ai datori di lavoro e ai lavoratori del settore assicurativo. La dichiarazione congiunta del 2010 afferma che
"le politiche volte a incoraggiare il personale anziano a rimanere in azienda offrendo mansioni alternative
e meno esigenti sono strumenti efficaci già ben collaudati presso alcune compagnie di assicurazione e di
intermediazione. Può trattarsi di riduzione dell'orario di lavoro, maggiore flessibilità dell'orario o accordi
individuali per accomodare le esigenze specifiche di colleghi anziani, ecc."
Anche in questo campo varie aziende stanno mettendo a punto strumenti creativi e interessanti per
invogliare il personale a continuare a lavorare dopo una certa età. In Belgio, per esempio, la KBC ha messo
a punto un programma completo mirato ai dipendenti di età superiore ai 55 anni. A questi lavoratori viene
prospettata la scelta tra cinque percorsi diversi, dal lavorare meno o in funzioni meno esigenti al lavorare
fuori dalla compagnia pur rimanendo alla sue dipendenze. In Italia, la società Groupama ha messo a punto
un'interessante iniziativa mirata agli ultra 55enni per fornire loro una formazione adeguata alle loro
esigenze.
26
Un'opportunità di lunga vita -
iniziativa di Groupama
Assicurazioni
Nome dell'azienda
/organizzazione
Groupama Assicurazioni
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Italia
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Settore assicurativo - 831 dipendenti
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Lavorare più a lungo - Un'opportunità di lunga vita è un'iniziativa
specificamente mirata alla gestione dell'età, rivolta in particolare al
personale ultra 55enne.
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
L'età media della forza lavoro nel settore assicurativo sta aumentando. In
Groupama Assicurazioni in particolare, l'età media della forza lavoro è di
49 anni e il 30% circa del personale ha più di 55 anni.
Competitività e produttività sono dunque strettamente correlate alla
capacità dell'azienda di far sì che tutto il personale, indipendentemente da
età, anzianità e sesso, si senta coinvolto e abbia la possibilità di aggiornare
periodicamente la sue capacità e competenze.
Data di attuazione
/durata
Il programma è stato sviluppato tra il 2013 e il 2014. Groupama
Assicurazioni si sta ora concentrando su politiche e formazioni rivolte ai
giovani impiegati e alle potenziali nuove reclute.
27
Soggetti interessati Sono stati coinvolti numerosi partner, tra cui i sindacati, una prestigiosa
società di ricerca sociale e vari fornitori di formazione specializzati in
diverse aree di interesse.
Contenuto della misura Groupama Assicurazioni sostiene costantemente il suo personale con piani
di formazione regolare su base annua. I corsi sono organizzati secondo le
specifiche esigenze di formazione identificate ogni anno.
L'iniziativa Opportunità di lunga vita è stata realizzata nel 2013 e 2014. Il
programma era composto di diversi elementi.
Per questo particolare progetto, l'identificazione delle esigenze di
formazione è stata fatta con il sostegno professionale di una società
esterna specializzata in ricerca sociale, che ha fornito un rapporto specifico
e informazioni dettagliate per la messa a punto di un programma
incentrato sulle effettive esigenze dei destinatari. Il sondaggio ha
investigato cinque aree: dati personali, aspetti organizzativi (relazione con
l'azienda), aspetti professionali (relazione con il proprio ruolo),
motivazione e soddisfazione, ed esigenze di formazione. Alla fine, sono
emersi tre diversi profili. Il 43% degli intervistati è risultato orientato al
lavoro, il 25% orientato alla vita privata, il 29% è alla ricerca di un nuovo
equilibrio.
Questo sondaggio sociale ha quindi offerto l'opportunità di analizzare le
esigenze di formazione dei diversi gruppi, permettendo all'azienda di
interpretare meglio i risultati, elaborare il piano di formazione tenendo
conto delle diverse esigenze e proporre un'offerta differenziata. Dopo di
che sono state realizzate cinque iniziative di formazione, tutte basate sulla
partecipazione volontaria.
In primo luogo, Groupama Assicurazioni ha organizzato una convenzione
di un giorno sul tema età e prestazioni di lavoro. La formula era quella di
un seminario che ha coperto gli aspetti demografici, sociali ed economici.
L'obiettivo era sensibilizzare il personale sui temi dell'estensione della vita
lavorativa, dello sviluppo della performance di lavoro e delle nuove
tecnologie sia al lavoro sia nella vita privata.
Dopo questa giornata di seminario, l'azienda ha creato un “Centro di
motivazione alla lunga vita”, organizzato da due consulenti esterni e inteso
a fare riflettere i dipendenti ultra 55enni sul loro modo di pensare e di
agire, specialmente in relazione ai propri desideri e aspirazioni. Sono stati
organizzati laboratori di due giorni per gruppi di 12 partecipanti,
nell'ambito dei quali sono stati somministrati corsi di autoemancipazione
e motivazione per aiutarli a crearsi un piano d'azione per il futuro. Ai
laboratori ha fatto seguito 1 ora e mezza di coaching individuale per
completare il supporto alla costruzione del proprio progetto di vita
personale e professionale.
Al personale ultra 55enne sono state proposte anche due iniziative di
formazione comportamentale per divenire "trainer" e "tutor" di giovani
colleghi. La formazione Job Masters era volta all'acquisizione degli
strumenti tecnici e pratici necessari a gestire efficacemente un intervento
di formazione. In due giornate, i partecipanti – in gruppi di non più di 12
28
persone – hanno appreso a preparare un programma di formazione,
comunicare in una situazione di insegnamento e gestire un dibattito.
Dall'altro lato c'è stata la formazione Field Tutor, mirata a insegnare al
personale più anziano come divenire mentori per i colleghi più giovani. In
questo modulo di formazione di una giornata, i gruppi di 12 partecipanti
hanno appreso le basi della costruzione di un programma di tutorato, ma
anche a utilizzare le tecniche di comunicazione più efficaci in una
situazione di coaching e acquisire le principali strutture di apprendimento
in una situazione di lavoro.
Da ultimo, è stata messa a punto una speciale iniziativa di formazione
“Internet e nuove tecnologie” per approfondire la conoscenza del mondo
informatico. Questo programma di due giorni, che ha proposto una
panoramica delle nuove tecnologie internet e dei social network, era inteso
a consolidare l'uso operativo delle principali applicazioni Microsoft Office
(Word ed Excel), anche nei loro aspetti più avanzati.
Impatto e benefici
ottenuti
Dei 225 dipendenti ultra 55enni in Groupama Assicurazioni (pari al 27%
di tutto il personale), 80% hanno partecipato allo studio di ricerca sociale
2013. Dai risultati è emerso che il 60% era motivato sul lavoro, il 67,7%
era soddisfatto del suo lavoro e il 60,1% desiderava apprendere cose
nuove. Nel 2014, il 100% del personale ultra 55enne ha partecipato a
un'iniziativa di formazione: 180 persone hanno seguito la convenzione di
una giornata; 38 hanno partecipato al Centro di motivazione alla lunga
vita; 24 hanno seguito le formazioni per divenire trainer o tutor; oltre 70
hanno partecipato al corso Internet e nuove tecnologie. Sono state
erogate oltre 2.800 ore di formazione.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Tra i principali fattori di successo dell'iniziativa Opportunità di lunga vita
va indicata la partecipazione dei sindacati fin dall'inizio. Hanno contribuito
anche l'intensa campagna di comunicazione, il coinvolgimento e l'impegno
della direzione fin dalla prime fasi, e la varietà delle formazioni volontarie
proposte. Gli ostacoli principali sono costituiti dalle barriere psicologiche,
29
sociali e culturali relative all'oggetto stesso dell'iniziativa, specialmente
per persone ultra 55enni.
Link a una pagina web http://www.groupama.it/
30
Piano Minerva per lavoratori di
età superiore ai 55 anni, ovvero
“lavorare più a lungo con
piacere” presso KBC
Nome dell'azienda
/organizzazione
KBC Group
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
La sede centrale della KBC si trova a Bruxelles, in Belgio. Il piano Minerva
è stato inizialmente implementato in Belgio a seguito delle complesse
normative di fine carriera in vigore nel paese.
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Attività bancario-assicurativa integrata, proposta di prodotti finanziari e
assicurativi. I mercati chiave per KBC sono il Belgio, la Repubblica ceca,
la Slovacchia, l'Ungheria e la Bulgaria. KBC conta 36.000 FTE impiegati in
tutto il mondo, in Belgio sono 14.874, 2.504 dei quali sono ultra 55enni,
e tra questi 256 sono ultra 60enni. Nel segmento assicurativo si contano
1.200 dipendenti, 223 dei quali sono ultra 55enni, e 38 dei quali sono ultra
60enni.
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Lavorare più a lungo - il piano Minerva della KBC, “La via per lavorare più
a lungo”.
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
KBC ha creato il piano Minerva per diversi motivi. Primo, controbilanciare
la tendenza demografica per cui entro 5 anni 1/5 del personale sarà
composto di ultra 60enni (la generazione dei 'baby boomer' che arriva a
fine carriera, e l'invecchiamento generale della popolazione in Belgio).
Secondo, il Belgio registra un tasso di occupazione globale più basso
(61,9%) e un'età media di andata in pensione più bassa (59,3 anni)
rispetto alla media europea (64,9% - 63,2 anni), si fa enorme ricorso a
programmi di prepensionamento o piani di transizione per uscire prima
dal mercato del lavoro, e poi ci sono le recenti decisioni del precedente e
attuale governo federale in materia pensionistica (l'età legale di andata in
pensione è passata da 65 a 67 anni, il periodo minimo contributivo per
31
andare in pensione prima da 35 a 42 anni, ecc.). La direzione KBC si è
dunque resa conto che occorreva intervenire sul lungo termine per
motivare i lavoratori "anziani" a lavorare più a lungo.
Data di attuazione
/durata
Nel 2012, il gruppo incaricato del progetto ha avviato l'analisi e lo sviluppo
concettuale del piano Minerva, varato ufficialmente nel marzo 2014 in KBC
Belgium. Da allora, il piano Minerva rappresenta la politica di fine carriera
adottata da KBC Belgium. Il piano Minerva è soggetto a un ciclo continuo
di processi relativi alle risorse umane, in modo da adattare la strategia
all'evoluzione del contesto interno ed esterno.
Soggetti interessati Durante il periodo di messa a punto, tutti i soggetti interessati al piano
(dipendenti di ogni fascia di età, dirigenti, parti sociali) sono stati invitati
dal gruppo del servizio RU incaricato del progetto a partecipare a
laboratori, esprimere le loro reazioni alla visione, alle opzioni identificate,
all'approccio, ecc.
Contenuto della misura Minerva ha integrato soluzioni già esistenti proponendole come un singolo
pacchetto a tutto il personale del gruppo target e alla direzione, offrendo
loro una scelta riguardo al loro approccio di fine carriera. In pratica, KBC
chiede ai dipendenti ultra 55enni di riflettere sulla loro carriera,
incoraggiandoli a interrogarsi sui loro talenti e interessi (corrispondenza
tra interessi e competenze?), equilibrio lavoro-vita privata (quante ore alla
settimana vorrebbero lavorare?), il livello di complessità delle loro funzioni
(forse desiderano una funzione di minore responsabilità e complessità?) e
le loro prospettive a lungo termine (quando vorrebbero andare in
pensione?). La risposta a questo esercizio di autoriflessione porta alla
scelta di uno dei cinque percorsi disponibili:
La scelta tra questi cinque percorsi è discussa con i rispettivi line manager.
Il/la manager esegue un controllo di fattibilità e, una volta approvata,
implementa la soluzione prescelta insieme al/la dipendente. Questo
accordo è denominato un “I-deal” e, trattandosi di un impegno reciproco,
è soggetto al follow up del servizio risorse umane Corporate. “I-deal” può
32
essere cambiato ogni anno se cambiano le circostanze personali o
aziendali.
Impatto e benefici
ottenuti
Il risultato è che nel primo anno e mezzo (da marzo 2014) il 25% del
personale ultra 55enne ha già concluso un “I-deal” con il/la proprio/a line
manager e un altro 25% ha formalizzato spontaneamente le proprie
decisioni sulla base di scelte alternative senza un “I-deal” (la maggior
parte avendo optato per lavorare meno o fissando la data di andata in
pensione).
Per gli “I-deal” conclusi, il percorso 1 è il più popolare (nessun
cambiamento – 71,3%) seguito dal percorso 2 (lavorare meno, al 14,4%,
dove la maggioranza ha optato per il regime all'80% dell'orario normale).
Sembra sussistere una certa diffidenza per i percorsi 3 (lavoro alleggerito
– 1,7%) e 4 (meno lavoro e alleggerito – 6%), ma la mentalità che la
carriera debba sempre essere un avanzamento e la percezione che un
passo indietro sia un declassamento, e non una scelta di carriera
consapevole, sta gradualmente cambiando.
Quanto al percorso 5 (lavoro esterno a KBC), più di 20 persone stanno già
prestando o hanno prestato lavoro esterno a KBC presso diverse
organizzazioni (principalmente nel settore sociale e non profit, ma anche
presso organizzazioni commerciali), e rappresentano il 6,6% degli “I-
deal”. Tutte queste organizzazioni sono assai soddisfatte di lavorare con
questi esperti provenienti da KBC. Su base annua, sono proposti in interno
in media 10 posti vacanti. Per esempio, un consulente sinistri del ramo
assicurativo sta attualmente lavorando come economo per due
congregazioni cattoliche.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Diversi fattori hanno contribuito al successo del piano Minerva. In primo
luogo è stato introdotto nel piano il principio di Job-Crafting. I manager
sono incoraggiati a organizzare il lavoro in modo che corrisponda ai punti
di forza dei singoli piuttosto che 'clonarli' e di conseguenza concentrarsi
sulle loro carenze. Secondo, offrendo una scelta esterna nelle soluzioni di
fine carriera (percorso 5) si è dato al personale l'opportunità di realizzare
un'ambizione (magari basata su precedenti convinzioni) con la sicurezza
di preservare i benefici extra legali riservati al personale KBC. Un fattore
di successo è stato il coinvolgimento attivo dei soggetti interessati in ogni
fase del progetto. Da ultimo, la comunicazione continua sull'evoluzione del
piano attraverso tutti i canali interni disponibili.
Va inoltre ricordato che dopo l'implementazione e il successo del percorso
5, KBC ha fondato insieme ad alcune altre aziende (Axa, Proximus,
HazelHeartwood) una nuova piattaforma denominata ‘Experience@Work’.
Si tratta di una piattaforma per organizzazioni che hanno posti vacanti e
sono interessate a reclutare personale esperto di altre organizzazioni che,
come KBC, intendono lavorare insieme pubblicando i rispettivi posti
vacanti e proporre ai loro dipendenti un lavoro esterno all'azienda.
Dall'apertura di Experience@Work, le organizzazioni partecipanti hanno
pubblicato 45 posti vacanti. Nel frattempo, anche IBM e Arcadis hanno
aderito alla piattaforma.
33
A parte questi fattori di successo, alcuni ostacoli permangono. Per
esempio, non tutti i dipendenti o manager riescono a vedere l'importanza
di questo programma proattivo e tra i quadri c'è stata una certa resistenza
perché in passato l'azienda aveva sempre offerto (costosi) programmi di
prepensionamento. D'altra parte non tutti hanno una chiara visione di
quello che vuol dire una forza lavoro che entro 5 anni sarà composta per
il 25% da ultra 60enni, per il semplice fatto che in passato non è mai
accaduto. Il numero di persone che possono accedere ai 5 percorsi è
limitato perché si tratta comunque di un onere per KBC, benché meno
costoso delle soluzioni adottate in precedenza. Un altro ostacolo è la rigida
legislazione del governo che presenta poca o nessuna flessibilità per
contribuire a motivare a lavorare più a lungo. Nel contempo, le normative
e i regimi relativi alle risorse umane sono tutti obsoleti, tesi a cambiare il
meno possibile e a terminare la carriere professionali il prima possibile. In
più, rimangono sempre preconcetti errati sul personale anziano, visto
sovente come troppo costoso, poco efficiente, spesso in malattia. E non è
facile convincere le direzioni a dare lavoro a personale anziano in fasi di
ridimensionamento. Da ultimo, occorre gestire bene nelle fasi iniziali il
consenso dei sindacati, che altrimenti continueranno a negoziare
programmi di prepensionamento.
Link a una pagina web Libro bianco KBC – SD Worx sul sito KBC Corporate (disponibile solo in
neerlandese): https://www.kbc.com/nl/system/files/doc/sustainability-
reponsability/Stakeholders/CCSR_SH_Miverva-
plan_KBC_Langer_Werken_nl.pdf
http://www.experienceatwork.be
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5. Misure relative al telelavoro
Le parti sociali europee del settore assicurativo hanno recentemente riconosciuto, nella loro dichiarazione
comune sul telelavoro del 10 febbraio 2015, che “Conformemente all'accordo quadro del 16 luglio 2002,
[esse] intendono il telelavoro come una forma di organizzazione e /o esecuzione del lavoro per cui,
utilizzando la tecnologia dell'informazione nel contesto di una relazione di lavoro, le mansioni generalmente
espletate presso le sedi del datore di lavoro vengono regolarmente eseguite in altri luoghi. In altre parole,
il telelavoro è un accordo di lavoro flessibile in base al quale un/a dipendente svolge le sue mansioni da un
luogo di lavoro approvato diverso dalla sede in cui lavorerebbe normalmente".
Nella dichiarazione comune, le parti sociali europee riconoscono il telelavoro come "una delle leve principali
per una migliore qualità della vita professionale e per una maggiore efficienza delle imprese". In effetti,
l'introduzione delle ultime tecnologie dell'informazione e della comunicazione ha aperto una serie inusitata
di scelte rispetto a chi esegue quale lavoro, quando, dove e come. Ovviamente, anche nel telelavoro ci
sono i pro e i contro. Dal punto di vista dei "contro", il telelavoro può non essere adatto a ogni dipendente,
alla sua job description o al suo livello di digitalizzazione. Tra i “pro”, il telelavoro offre maggiore flessibilità,
può essere uno strumento per un migliore equilibrio lavoro-vita privata, e presenta anche un potenziale di
economia (p.es. sul canone degli uffici). Inoltre, come detto nella dichiarazione comune sul telelavoro del
2015, "i datori di lavoro possono trarre beneficio da un personale più soddisfatto e motivato, e il personale
può godere di maggiore flessibilità nell'orario di lavoro e risparmiare tempo, denaro e stress grazie alla
riduzione del pendolarismo".
In questa sezione passeremo in rassegna le aziende che, oltre a rendere possibile il telelavoro per tutto o
parte del loro personale, non si sono limitate "solo" al telelavoro ma vi hanno aggiunto nuovi concetti. In
Finlandia per esempio, la società LocalTapiola ha sviluppato il telelavoro unitamente al concetto di lavoro
in tandem. La società olandese Achmea ha messo a punto un suo proprio concetto creando differenti spazi
di lavoro (p.es. scrivanie dotate di selle da bicicletta) oltre a offrire al suo personale, in conformità a una
legge nazionale del 2014, la possibilità del telelavoro. Da ultimo, la società belga Baloise sta mettendo a
punto un concetto di “modi di lavorare differenti” che include anche possibilità di telelavoro e hot desking.
35
Telelavoro e lavoro in tandem
in LocalTapiola
Nome dell'azienda
/organizzazione
LocalTapiola Group
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Finlandia
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
LocalTapiola è un gruppo di assicurazione mutualistica che conta 3.400
dipendenti, 800 dei quali lavorano per il servizio rimborsi.
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Telelavoro - sotto-settore specifico del servizio rimborsi.
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Il telelavoro era riservato ai periti e specialisti che lo utilizzano
saltuariamente. Ma in molti casi il pendolarismo, quando le distanze sono
lunghe, può essere particolarmente gravoso, p.es. per chi ha bambini
piccoli.
Offrendo la possibilità di un telelavoro regolare, normalmente al 50%
dell'orario di lavoro, LocalTapiola offre ai gestori dei sinistri la possibilità
di lavorare in modo moderno, nell'ottica di portare più flessibilità e
significato al lavoro quotidiano.
Data di attuazione
/durata
Il telelavoro è iniziato come progetto pilota alla fine del 2011 ed è divenuto
permanente nel 2012. Da allora il numero di telelavoratori è aumentato
ogni anno.
Soggetti interessati Non ci sono partner esterni.
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Contenuto della misura Telelavoro significa lavorare in un luogo alternativo rispetto alla sede del
datore di lavoro, in genere a casa propria. È un modo di organizzare il
lavoro e non una forma specifica di relazione di lavoro, e non influisce
sulle funzioni, diritti, doveri o trattamento dei lavoratori.
Il telelavoro regolare deve corrispondere alla situazione personale, alle
routine di lavoro e ai ritmi di ciascuno, ed è sempre volontario. Il datore
di lavoro ha facoltà di decidere chi, in quali mansioni e posizioni, e in quale
percentuale può fare telelavoro. Chiunque desideri accedere al telelavoro
deve rispondere a determinati requisiti, per esempio un certo livello di
competenza, esperienza, motivazione, capacità di lavorare
autonomamente e attivamente, oltre a una conoscenza delle tecnologie
dell'informazione e comunicazione. Se questi requisiti ci sono, il/la
manager e il/la dipendente decidono insieme sulle modalità. Vi sono
inoltre requisiti in termini di orario di lavoro e monitoraggio, p.es.
disponibilità durante l'orario di lavoro, informazione in caso di assenza,
partecipazione alle riunioni, pausa pranzo.
Sono stati creati dei tandem che assumono il telelavoro a turno settimana
per settimana. In altre parole, ogni settimana uno dei due è a casa e l'altro
in ufficio. Per risparmiare spazio, un tandem di telelavoro condivide la
stessa scrivania in ufficio. La persona che lavora dall'ufficio assiste quella
che lavora da casa, p.es. nella spedizione di lettere dato che per motivi di
sicurezza il personale non è autorizzato a portare a casa documentazione
cartacea né a stampare documenti fuori dall'ufficio.
Il/la dipendente deve accettare le regole, il contratto e i requisiti per il
telelavoro. Il datore di lavoro fornisce gli apparati tecnici necessari,
l'assicurazione e l'informativa sulla sicurezza. Prima di iniziare il
telelavoro, ogni dipendente deve seguire un corso online sulla sicurezza
delle informazioni di lavoro.
Nei casi in cui il/la dipendente fa telelavoro almeno 1 giorno alla settimana
viene firmato un contratto ufficiale di telelavoro, e vi sono 150 contratti
del genere in LocalTapiola. Negli altri casi (meno di 1 giorno alla
settimana), il telelavoro può essere concordato direttamente con il/la
proprio/a manager, senza necessità di un contratto.
Impatto e benefici
ottenuti
Nel 2014, circa 750 persone facevano telelavoro in LocalTapiola. La media
era di circa 2,5 giornate al mese, mentre 10 persone fanno telelavoro a
tempo pieno. Nella gestione dei sinistri ci sono circa 80 addetti (10% del
totale) che fanno telelavoro al 50% dell'orario di lavoro, e sono in costante
aumento. Anche i periti e i manager fanno del telelavoro sporadicamente.
Per vedere i benefici del telelavoro occorre un monitoraggio e un feedback
sistematico dai e ai lavoratori. Il telelavoro ha un impatto positivo sul
benessere professionale (p.es. riduzione delle assenza per malattia dovute
a mal di schiena, risparmio dei tempi di spostamento), sulla produttività
(ci sono meno distrazioni rispetto all'ufficio) e anche sulla soddisfazione
dei clienti. Può avere un effetto positivo anche sul bilancio aziendale, p.es.
spese di locazione degli uffici, dato che rende possibile lavorare in spazi
più ridotti senza effetti negativi.
L'opinione del servizio per la salute professionale di LocalTapiola è che le
esperienze di telelavoro sono state positive. Finora non si sono registrate
37
esperienze negative. Il telelavoro è stato testato anche con personale in
fase di riabilitazione la cui abilità al lavoro non è completamente
reintegrata. La tecnologia moderna rende possibile monitorare il lavoro e
facilitare la comunicazione tra manager e telelavoratori.
Principali fattori di
successo e ostacoli
L'implementazione del telelavoro in LocalTapiola è stata un successo
perché è stata pianificata insieme ai dipendenti per rispondere alle loro
esigenze. È stato su iniziativa dei dipendenti che il telelavoro nel servizio
gestione dei sinistri è divenuto regolare. La frequenza del telelavoro è
negoziata insieme ai dipendenti.
Nella sua esperienza, LocalTapiola trova che sia meglio iniziare a
implementare il telelavoro con un numero ridotto di dipendenti e
nell'ambito un team coeso. L'azienda è arrivata alla conclusione che per
ottenere i migliori risultati, in genere 1/4 - 1/3 del team può fare
telelavoro.
LocalTapiola continua a raccogliere dati sugli effetti a lungo termine del
telelavoro su una comunità di lavoro, sulla conduzione di un team e sul
benessere individuale. In certi casi, il telelavoro può condurre
all'isolamento o alla degenerazione dello spirito di squadra, per questo è
importante vi siano sufficienti incontri faccia a faccia.
Da ultimo, la possibilità del telelavoro conferisce un'immagine positiva e
attraente a una società che intende richiamare personale.
Link a una pagina web http://www.lahitapiola.fi/en/information-on-localtapiola
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Lavorare in modo differente
@Baloise Insurance
Nome dell'azienda
/organizzazione
Baloise Insurance
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Belgio
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Settore assicurativo - 1.185 dipendenti
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Telelavoro – Lavorare in modo differente @Baloise Insurance
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Il mondo è in costante evoluzione. Come datore di lavoro moderno,
Baloise segue i principali sviluppi e obiettivi della responsabilità sociale
d'impresa. Baloise Insurance ha adottato l'approccio di lavorare in modo
differente in futuro.
Il progetto di lavoro da casa ricade nel concetto più ampio di "Lavorare in
modo differente". Per esempio, Baloise sta sviluppando lo hot desking
(“flexdesk” o postazione di lavoro flessibile). Saranno mantenute il 70 -
80% delle postazioni di lavoro esistenti, tenendo conto dello spazio non
utilizzato da chi lavora all'80%, del lavoro da casa e degli orari alternati.
Lo spazio rimanente sarà utilizzato per migliorare l'ambiente di lavoro,
p.es. creando spazi che favoriscono la concentrazione, nuove sale riunioni
con tavoli rialzati (riunioni in piedi). Nel quadro del concetto "Lavorare in
modo differente", Baloise sta sviluppando i team autogestiti, ossia dei
team che si suddividono tra loro il lavoro senza intervento del/la manager,
e prevede di abolire il sistema di registrazione dell'orario dei dipendenti.
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Per quanto concerne il telelavoro, il desiderio di lavorare in modo
differente risponde a diversi fattori di cambiamento dell'economia
moderna: digitalizzazione (rapidità dello scambio di informazioni, mezzi di
comunicazione, ecc.), problemi di mobilità (congestione del traffico,
problemi di parcheggio, ecc.), preoccupazioni ambientali (impronta di
carbonio, attenzione alla sostenibilità, ecc.), la crisi finanziaria (per
esempio l'obiettivo di ridurre le spese riducendo gli spazi per uffici) e la
sempre maggiore importanza dell'equilibrio lavoro-vita privata e la
domanda di flessibilità delle nuove generazioni di lavoratori.
Data di attuazione
/durata
Il telelavoro in Baloise è iniziato nel 2013 con un primo gruppo pilota di
25 dipendenti che è stato attentamente seguito per sei mesi. Dal 2014 il
progetto viene gradualmente introdotto a livello aziendale. La sua durata
è indefinita ed è volontario per tutto il personale.
Soggetti interessati Direzione, servizio RU, servizio IT, sindacati e servizi generali (incaricati
degli aspetti logistici).
Contenuto della misura Il telelavoro in Baloise significa che un/a dipendente lavora alla sua
postazione fissa in ufficio o lavora da casa. Non è previsto che possa
lavorare in un altro ufficio di Baloise.
Il lavoro da casa è sempre volontario ed è autorizzato sulla base della
fiducia reciproca tra manager e dipendente. Non è né un diritto né un
obbligo, bensì un accordo limitato nel tempo della durata di un anno tra
datore di lavoro e dipendente. È possibile che un accordo non venga
rinnovato ma nella pratica non è mai successo. Non è un diritto acquisito:
una nuova situazione potrebbe richiedere una scelta diversa, ed è richiesta
flessibilità in base alle esigenze operative del servizio. Inoltre è necessaria
un'attenzione particola alla comunicazione, nei due sensi, tra datore di
lavoro e lavoratore.
Baloise parte dal principio che ogni dipendente possa lavorare da casa,
ma il consiglio di amministrazione ha la responsabilità di decidere quali
servizi e funzioni siano eleggibili. Alcune funzioni non sono eleggibili
perché fisicamente legate al luogo di lavoro (p.es. ricevimento), o a una
specifica infrastruttura, o posizioni manageriali con responsabilità
gerarchica sul personale o ancora le attività di prospezione.
Il secondo aspetto esaminato è la persona che richiede il telelavoro. Vi
sono inoltre tre criteri 'fissi' di accesso al telelavoro: essere presenti in
ufficio almeno tre giorni alla settimana e avere una positiva valutazione
annua della performance. All'inizio del progetto, Baloise richiedeva almeno
un anno di servizio, ma questo terzo criterio alla fine è stato stralciato per
mettere l'accento sull'autonomia e l'iniziativa personale. Entrano dunque
in gioco diversi elementi: l'elemento relativo alla posizione fisica (è
possibile organizzativamente nell'ambito del team?), le competenze della
persona (potenziale di telelavoro) e l'ambiente domestico (la postazione
di lavoro a casa risponde ai requisiti?). Questi elementi sono riportati in
un lista di controllo utilizzata come supporto dai manager nel processo
decisionale. La decisione è presa a livello dirigenziale e manageriale.
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Qualora si dovesse fare una scelta tra vari candidati al telelavoro, la
priorità è data a chi ha il tragitto più lungo per recarsi al lavoro e utilizza
mezzi pubblici, a chi fa car pooling, e agli addetti alle hotline che lavorano
il mattino presto o la sera tardi.
Attualmente il telelavoro è fissato in un giorno alla settimana ma è in corso
un progetto pilota in cui 15 dipendenti lavorano da casa due giorni alla
settimana. Il telelavoro può anche essere combinato con un permesso di
maternità al 90%, ossia ½ giornata per settimana. All'inizio il giorno della
settimana era fisso, ma sia per i manager sia per i dipendenti il sistema è
risultato poco flessibile per cui si è deciso che il/la dipendente invia la
richiesta ogni settimana specificando il giorno in cui desidera lavorare da
casa.
Da ultimo, tutto il materiale necessario è fornito e pagato dall'azienda
(computer, connessione internet, ecc.) salvo la stampante. Pertanto, se
un/a dipendente deve usare la stampante per espletare le sue mansioni,
il telelavoro è escluso.
Impatto e benefici
ottenuti
Baloise aveva un obiettivo di 400 dipendenti in telelavoro entro fine 2015,
pari al 50% della sua forza lavoro. L'obiettivo è stato raggiunto.
Principali fattori di
successo e ostacoli
La reazione generale è assai positiva: la produttività è in aumento, buone
possibilità di comunicazione grazie agli strumenti informatici (Sametime),
meno stress e maggiore efficienza nei tempi. Il successo deriva anche
dalla discussione permanente tra le parti sociali, che permette eventuali
aggiustamenti e modifiche. Per esempio, Baloise era partita cautamente
con un giorno/settimana di telelavoro, ma in seguito è stato possibile
espandere questa prassi. Il punto base peraltro è che il personale deve
essere in ufficio tre giorni alla settimana.
Un ostacolo può essere la riluttanza di certi manager ad adottare queste
nuove modalità di lavoro, tuttavia Baloise ha considerato seriamente
questo aspetto informando e formando i manager regolarmente.
Link a una pagina web https://www.baloise.be/fr/particuliers.html
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Achmea, ovvero quando il
telelavoro supporta la filosofia
di fidarsi delle scelte dei
lavoratori
Nome dell'azienda
/organizzazione
Achmea
Paese in cui l'azienda ha
la sede centrale
Paesi Bassi
Dimensioni e settore
dell'organizzazione
Settore assicurativo - 15.000 dipendenti
Principale centro
d'interesse e titolo della
prassi
Telelavoro e nuove modalità di lavoro
Contesto e motivazione
dell'adozione della
misura/politica/prassi in
questione
Migliorare la flessibilità del personale e creare una nuova organizzazione
mirata a fornire migliori prestazioni ai clienti
Data di attuazione
/durata
Il telelavoro (lavoro fuori dall'ufficio) è parte del concetto AWC (Achmea
Work Concept). Tutto è iniziato nel 1995 in una delle dieci business-unit
– “Interpolis” – ed è stato ampliato a tutta l'azienda dal 2010. Si tratta di
un processo permanente, infatti si stanno tuttora introducendo nuove
modalità di lavoro, per esempio il "Lavoro dinamico", che incoraggia i
dipendenti a muoversi e non stare seduti tutto il giorno.
Soggetti interessati L'iniziativa è partita dal datore di lavoro, ma le disposizioni sono state
concordate con i sindacati e i rappresentanti del personale attraverso il
comitato aziendale. Non esiste un accordo sindacale propriamente detto,
42
ma i sindacati sono stati consultati per dare il loro parere dal punto di vista
dei lavoratori.
Contenuto della misura Questa misura di telelavoro permette al personale di eseguire il lavoro nel
momento e nel luogo in cui apporta maggior valore: da casa, da una
stazione ferroviaria, dalla sede di un cliente. Si fa affidamento sulla scelta
del personale per determinare il luogo di lavoro più produttivo in quel
momento, secondo il tipo di attività da svolgere.
Il telelavoro non è considerato né un diritto né un obbligo. È una
possibilità che manager, dipendente e team devono concordare nel
rispetto di talune condizioni:
Manager, dipendente e team decidono il "minimo fisico", ovvero il
numero di giorni lavorativi per settimane in cui i membri del team
devono lavorare insieme (coesione sociale). Nella pratica questo
significa che per il telelavoro sono disponibili uno o due giorni alla
settimana.
Le competenze personali devono facilitare il telelavoro (p.es.
capacità di concentrazione, pianificazione del lavoro, capacità di
finalizzare le cose, ecc.). Questo viene discusso tra il/la dipendente
e il/la manager.
La natura delle mansioni rende possibile il telelavoro. Oggi in
Achmea tutto il personale ha la possibilità di fare domanda per il
telelavoro, ad eccezione degli agenti di sicurezza e del personale del
ricevimento.
Le circostanze personali a casa devono facilitare il telelavoro. In
altre parole deve esserci un adeguato spazio di lavoro (mobilio,
illuminazione, ambiente tranquillo, ecc.). Achmea ha scelto di non
controllare lo spazio di lavoro o di chiederne una foto perché intende
accordare fiducia al suo personale. In cambio, il personale deve
rispondere ad alcune domande sull'ergonomia della propria
postazione di lavoro domestica. Achmea fornisce a tutti i dipendenti
un laptop che può essere utilizzato anche per il telelavoro, con
accesso al server aziendale. Il datore di lavoro può anche pagare
per una stampante se il/la dipendente può provare che ne ha
bisogno, tuttavia l'azienda cerca di incoraggiare il lavoro senza
produzione cartacea. Da ultimo, Achmea offre fino a 500 euro per
dipendente ogni tre anni per l'allestimento/adeguamento dello
spazio di lavoro domestico, p.es. per l'acquisto di una scrivania o
una sedia. Da parte loro, i dipendenti sono responsabili per il costo
della connessione internet a casa (anche perché essi stessi hanno
un vantaggio dal telelavoro) e ricevono un'indennità di trasporto
ridotta.
Un accordo di telelavoro è valido per un anno e deve essere rinegoziato
ogni anno.
Nel 2016, tutti i dipendenti hanno la possibilità di fare telelavoro, salvo
quelli che per la natura stessa delle loro mansioni devono essere presenti
fisicamente (sicurezza e ricevimento).
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Nel 2016, l'80% del personale Achmea fa telelavoro. Il beneficio principale
per i lavoratori è un migliore equilibrio lavoro-vita privata. A un impatto
positivo sulla produttività del personale si accompagna una riduzione delle
assenze per malattia. Inoltre, dal punto di vista del datore di lavoro
permette una certa riduzione dei costi dato che serve meno spazio per gli
uffici. Questo anche perché, come detto sopra, il telelavoro in Achmea fa
parte di un concetto più ampio – Achmea Work Concept – che include tra
l'altro lo hot desking.
Principali fattori di
successo e ostacoli
Uno dei principali fattori di successo nello sviluppo del telelavoro in
Achmea è stato il supporto della direzione, che tra l'altro ha contribuito a
convincere i manager dei benefici del telelavoro, nonostante i loro timori
di perdere il controllo. Un altro fattore di successo è che il telelavoro è
solo una delle componenti di un approccio più ampio, il concetto AWC, che
fa parte integrante della politica RU e del branding dell'azienda. E infine,
il successo è dovuto anche al fatto che il telelavoro è stato concepito
insieme ai sindacati e con la partecipazione del personale attraverso i
comitati aziendali.
Il grafico sottostante indica che il personale Achmea è sempre più
soddisfatto del concetto AWC e di altri principi legati alla sua attuazione,
p.es. il supporto dei manager, la libertà di azione e di organizzarsi il lavoro,
la fiducia e l'identità.
Dato che il telelavoro comporta una deregolamentazione, c'è stata una
transizione da un management basato sulle regole a un management
basato sui principi, che inizialmente ha rappresentato un ostacolo allo
sviluppo del telelavoro. Ma il problema è stato risolto grazie al dialogo. In
effetti, Achmea ha proposto diversi interventi e formazioni per i membri
dei team e i manager che ricorrono al telelavoro. Ne è risultato un
cambiamento delle prassi di management conservative per cui si è passati
dal controllo (della presenza dei dipendenti in sede) alla fiducia
(concentrandosi sull'apporto e i risultati).
Un altro ostacolo allo sviluppo del telelavoro riguardava le possibilità
offerte dall'ICT. Ma la questione è stata risolta dalle tecnologie ora
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disponibili per il personale che fa telelavoro, p.es. condividere documenti
online, utilizzare Skype for Business, ecc.
Link a una pagina web https://www.achmea.nl/en/paginas/default.aspx
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Allegati
Dichiarazione congiunta delle parti sociali europee del settore
assicurativo sulla sfida demografica in atto
Bruxelles, 26 gennaio 2010
Introduzione
L'Unione europea, con una popolazione che tende a diminuire e a invecchiare, si trova di fronte a sfide
senza precedenti per il suo futuro demografico. La generazione dei baby boomer ha iniziato a uscire dal
mercato del lavoro e continuerà a farlo sempre più nel prossimo decennio. Contemporaneamente, in
conseguenza del calo dei tassi di natalità, il numero di giovani che fanno il loro ingresso nel mercato del
lavoro sta drammaticamente diminuendo e non può controbilanciare la forza lavoro in pensione. Nell'UE ci
sono sempre più pensionati e troppo pochi lavoratori per sovvenzionare adeguatamente il welfare degli
Stati.
Questi cambiamenti demografici incidono sulle imprese di assicurazione e di intermediazione sia in quanto
fornitori di prodotti (di assicurazione vita, pensione, sanità, lungodegenza, ecc.) sia in quanto datori di
lavoro.
Le imprese di assicurazione e di intermediazione in quanto fornitori di prodotti
Il settore è conscio della percezione che il pubblico in generale, e i clienti in particolare, hanno dei diversi
soggetti che forniscono prodotti e servizi assicurativi. Si sta lavorando assiduamente per migliorare tale
percezione e siamo convinti che si stiano facendo dei progressi.
Le imprese di assicurazione e di intermediazione in quanto datori di lavoro
La presente dichiarazione congiunta riguarda i soggetti del settore assicurativo in quanto datori di lavoro.
L'età media della forza lavoro nel settore assicurativo sta aumentando. Molti lavoratori si stanno
avvicinando all'età della pensione. Far fronte alle conseguenze dell'invecchiamento della forza lavoro sarà
una vera sfida. Innanzi tutto, dobbiamo permettere al personale anziano, competente e motivato di
proseguire la carriera al di là della tradizionale età della pensione, se lo desidera. In secondo luogo,
dobbiamo richiamare nel settore i nuovi talenti necessari per disporre di una forza lavoro sostenibile,
competente e diversificata.
Il settore assicurativo è conscio della necessità di intensificare gli sforzi per richiamare personale qualificato
e ben formato. In particolare, è necessario che il settore sia visto come un'industria attraente che presenta
interessanti possibilità di carriera, soprattutto se raffrontato al settore bancario.
Molti soggetti del settore assicurativo hanno dunque iniziato a ripensare totalmente la loro strategia
occupazionale e il loro modello operativo nell'ottica di richiamare e fidelizzare i talenti.
Il ruolo delle parti sociali europee
Le parti sociali europee del settore assicurativo sono convinte di avere un ruolo importante nel sostenere
le iniziative del settore per rispondere a queste sfide. Nel 2008, esse avevano convenuto che occorreva
mettere a punto risposte e strategie costruttive di livello europeo decidendo, a questo proposito, di
includere la questione demografica nel programma di lavoro del dialogo sociale per il settore assicurativo
(DSSA) per il 2008 e il 2009.
Ne corso dei loro lavori, le parti sociali europee hanno identificato i temi dell'attrattività e dell'occupabilità
come essenziali per il settore assicurativo, decidendo quindi di incentrare le loro attività su 1) equilibrio
lavoro-vita privata, 2) mantenimento dell'occupabilità e sviluppo delle carriere e 3) salute e sicurezza sul
luogo di lavoro.
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La presente dichiarazione congiunta è il prodotto delle discussioni e degli scambi di punti di vista degli
ultimi due anni su questi temi. I dispositivi e gli strumenti identificati dalle parti sociali per far fronte ai
cambiamenti demografici sono già applicati in certa misura nel nostro settore. Il fatto che siano menzionati
nel presente documento non significa che non vi siano già delle imprese che li utilizzano.
Le parti sociali europee del settore assicurativo invitano i loro membri, e tutti i soggetti interessati del
settore, a esaminare e rivedere le proprie prassi alla luce della presente dichiarazione congiunta.
Follow-up e passi successivi
Promozione della dichiarazione congiunta
Le parti sociali si impegnano a informare, con tutti i mezzi disponibili, i sindacati, le associazioni e i datori
di lavoro del settore assicurativo e oltre in merito alla presente dichiarazione congiunta. Inviteranno le
rispettive parti sociali nazionali a promuovere insieme la presente dichiarazione congiunta e a darvi seguito.
Questo potrebbe avvenire, per esempio, in forma di riunioni congiunte sui contenuti della dichiarazione,
presentazioni congiunte ai governi nazionali e altri interlocutori pertinenti, studi o attività di ricerche in
comune, o ancora come tematica nelle contrattazioni collettive. Dove possibile, la presente dichiarazione
congiunta sarà tradotta nelle altre lingue ufficiali dell'UE.
Monitoraggio della dichiarazione congiunta
Come follow-up della dichiarazione congiunta, le parti sociali avvieranno iniziative di monitoraggio il cui
obiettivo sarà di determinare i progressi fatti nelle aree identificate e valutare l'impatto della dichiarazione
nella pratica. Questo potrebbe avvenire, per esempio, mediante l'invio di questionari ai membri delle parti
sociali europee o altri soggetti del settore assicurativo.
Pubblicazione di un opuscolo
Le parti sociali intendono dare seguito all'adozione della dichiarazione congiunta con la pubblicazione di un
opuscolo che illustri le buone prassi di diversi soggetti del settore assicurativo e Stati membri riguardo alle
tematiche in questione.
Promozione dell'opuscolo
Le parti sociali intendono distribuire l'opuscolo presso i propri membri. Le parti sociali e i rispettivi membri
promuoveranno l'opuscolo nel modo più efficace possibile, utilizzando ogni canale a loro disposizione
(extranet, siti web, newsletter interne ed esterne, ecc.) per farlo conoscere e metterlo a disposizione di
sindacati, associazioni e datori di lavoro nel settore e oltre il settore.
Aggiornamento dell'opuscolo
Le parti sociali intendono aggiornare regolarmente l'opuscolo per includervi gli ultimi sviluppi sia nei
cambiamenti demografici che influiscono sul settore assicurativo europeo, sia nelle nuove prassi avviate e
adottate dai soggetti interessati. Le parti sociali prevedono di concludere la prima fase di questi lavori
organizzando una conferenza dedicata alle tematiche in questione, allo scambio di buone prassi, all'analisi
delle tendenze e alla pianificazione di azioni future.
1. Equilibrio lavoro-vita privata
Le parti sociali europee del settore assicurativo riconoscono che è importante garantire un buon equilibrio
tra lavoro e vita privata. L'equilibrio tra lavoro e vita privata è una questione complessa che riguarda tutti
i dipendenti. Ogni dipendente ha la propria percezione unica di che cosa costituisca un buon equilibrio tra
lavoro e vita privata. Per rendere il settore il più attraente possibile, i datori di lavoro dovrebbero poter
offrire un'ampia gamma di opzioni di percorso professionale, allineate alla necessità di operare in modo
efficiente ed efficace.
Le parti sociali riconoscono altresì che le tematiche dell'equilibrio lavoro-vita privata sono particolarmente
cruciali per le donne, che spesso sentono di dovere adeguare le loro ambizioni di carriera alle esigenze
familiari, per esempio la cura dei figli o di un genitore anziano. Per consentire a tutti i lavoratori, uomini o
donne, di accedere al lavoro o di ritornarvi dopo un'assenza, alcune prassi come l'orario flessibile, il part-
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time, le iniziative per favorire il reinserimento al lavoro, la possibilità di lavorare da casa e il lavoro flessibile
consentito dalle nuove tecnologie (telelavoro) sono particolarmente utili. Queste iniziative rendono più
desiderabile l'occupazione nel settore e contribuiscono a richiamare e fidelizzare i talenti. Le buone prassi
già in atto presso talune imprese di assicurazione e di intermediazione dovrebbero essere emulate.
La flessibilità è un altro elemento essenziale nel corso della vita lavorativa del personale. Le politiche volte
a incoraggiare il personale anziano a rimanere in azienda offrendo mansioni alternative e meno esigenti
sono strumenti efficaci già ben collaudati presso alcune compagnie di assicurazione e di intermediazione.
Può trattarsi di riduzione dell'orario di lavoro, maggiore flessibilità dell'orario o accordi individuali per
accomodare le esigenze specifiche di colleghi anziani, ecc.
Lo sviluppo e l'espansione di strutture di accoglienza per bambini e altre forme di assistenza (p.es. childcare
voucher) permettono ai genitori di adottare gli schemi di lavoro più opportuni, siano essi a tempo pieno o
parziale. Le parti sociali, ritenendo che gli Stati membri abbiano un ruolo imprescindibile nella fornitura di
strutture di custodia adeguate, accolgono gli obiettivi di Barcellona riguardanti le strutture di custodia per
i bambini in età prescolastica (SEC (2008)2597) come un passo positivo.
2. Qualifiche e apprendimento lungo tutto l'arco della vita
Le parti sociali ritengono che l'apprendimento lungo tutto l'arco della vita contribuisca grandemente
all'occupabilità a lungo termine. Sviluppato in un quadro di mutua responsabilità, l'apprendimento lungo
tutto l'arco della vita può essere una situazione in cui tutti hanno da guadagnare e che apporta valore al
datore di lavoro e al/la dipendente. Deve essere un beneficio per la persona, per il datore di lavoro e per
lo Stato, pertanto l'investimento nella formazione è responsabilità congiunta delle tre parti.
Un aggiornamento continuo delle competenze è indispensabile per tutta una vita di lavoro. Lo sviluppo
della carriera individuale e il miglioramento delle competenze sono decisivi per mantenere il personale
motivato e in condizione di dare il meglio.
La formazione permanente del personale più anziano è particolarmente importante per mantenere in
azienda queste risorse e trarre profitto dalle loro esperienze e conoscenze. Naturalmente questo comporta
la loro volontà di seguire la formazione.
Ogni dipendente ha il diritto di ricevere la formazione necessaria per l'espletamento delle sue mansioni di
lavoro. Le competenze del personale dovrebbero essere aggiornate di pari passo con l'evoluzione del
settore, e il personale dovrebbe essere incoraggiato a partecipare a programmi di formazione e ad
assumersi la responsabilità della propria carriera.
D'altra parte, è anche nell'interesse del/la dipendente assumersi la responsabilità delle proprie competenze
e qualifiche ai fini della sua stessa occupabilità. I datori di lavoro svolgono un ruolo chiave nello sviluppo
delle competenze della loro forza lavoro. Ciascun/a dipendente dovrebbe essere aiutato/a, mediante una
formazione pertinente, a svolgere in modo efficace ed efficiente le proprie mansioni. I datori di lavoro
dovrebbero incoraggiare il loro personale a sviluppare e migliorare le competenze e capacità necessarie a
svolgere in modo efficace ed efficiente le proprie mansioni, nonché le loro qualifiche professionali generali.
Da parte loro, il/la dipendente deve avere la volontà di partecipare al processo di apprendimento lungo
tutto l'arco della vita e in ultima analisi di assumersi la responsabilità della propria occupabilità.
3. Salute e sicurezza sul lavoro
Datori di lavoro e lavoratori hanno una responsabilità comune per la creazione di un sano ambiente di
lavoro e condizioni di lavoro propizie a una vita professionale appagante e tali da supportare la salute
mentale del personale.
Le parti sociali sono convinte che i datori di lavoro e i lavoratori hanno ambedue un ruolo da svolgere nella
promozione della salute e sicurezza sul luogo di lavoro. I datori possono contribuire creando ambienti di
lavoro e adottando politiche che promuovono la salute del personale. A questo riguardo, i sistemi di
gestione della salute professionale possono aiutare mediante iniziative di esercizio fisico, alimentazione,
consulenza per gestire lo stress, hotline di assistenza del personale e check-up e visite mediche. Peraltro,
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i datori di lavoro non sono responsabili dello stile di vita privata del loro personale, di conseguenza il
successo di queste misure dipenderà dalla volontà di ciascuno di farne buon uso.
Una efficace politica per la salute e sicurezza sul luogo di lavoro è essenziale per garantire un ambiente di
lavoro sicuro. I datori di lavoro dovrebbero adottare le misure necessarie per garantire un ambiente di
lavoro sano e sicuro, ma anche il personale deve contribuire e fare la sua parte.
L'accordo quadro intersettoriale del 2004 sullo stress da lavoro indica che lo stress può potenzialmente
colpire qualsiasi ambiente di lavoro e qualsiasi lavoratore/lavoratrice, indipendentemente dalle dimensioni
dell'azienda, dal settore di attività o dalla forma del contratto o relazione di lavoro. Le parti sociali del
settore assicurativo sostengono l'accordo e convengono che affrontare lo stress da lavoro può contribuire
a una maggiore efficienza e a migliorare la salute e sicurezza, con conseguenti vantaggi sociali ed economici
per le aziende, i lavoratori e la società nel suo complesso. Le parti sociali esortano i datori di lavoro e i
lavoratori del settore assicurativo ad attivarsi per identificare le cause di livelli dannosi di stress legato al
lavoro e intraprendere azioni per prevenirle, eliminarle o ridurle per quanto possibile. Sta a ciascun datore
di lavoro decidere quali misure ritiene più appropriate per gestire le potenziali cause di strass sul lavoro.
Laddove possibile, tali misure saranno attuate con la collaborazione dei lavoratori e/o dei loro
rappresentanti.
Conclusione
Le parti sociali incoraggiano i rispettivi membri a dare il loro contributo nell'affrontare le sfide demografiche.
La demografia è una tematica complessa che va gestita e affrontata da diverse angolature e tutti i livelli
del sistema sociale. I cambiamenti demografici influiscono su tutte le divisioni di un'azienda. I datori di
lavoro e i lavoratori delle compagnie di assicurazione e di intermediazione dovrebbero pertanto esplorare
la possibilità di collaborazione nell'affrontare tali tematiche.
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Dichiarazione congiunta sul telelavoro delle parti
sociali europee del settore assicurativo
Bruxelles, 10 febbraio 2015
Introduzione
Più di dieci anni dopo l'accordo quadro sul telelavoro stipulato dalle parti sociali europee il 16 luglio 2002,
il telelavoro nel settore assicurativo è diventato uno strumento sempre più diffuso. Oggi la tecnologia
dell'informazione e della comunicazione offre una vasta gamma di possibilità di strutturare il lavoro in modo
più mobile e flessibile. Il telelavoro presenta vantaggi sia per i datori di lavoro sia per i dipendenti.
I primi possono trarre beneficio da un personale più soddisfatto e motivato, mentre i secondi possono
godere di maggiore flessibilità nell'orario di lavoro e risparmiare tempo, denaro e stress grazie alla
riduzione del pendolarismo.
Il telelavoro può apportare vantaggi logistici ad ambedue le parti. Può inoltre avere un impatto positivo
sull'ambiente e sulla collettività, contribuendo a limitare l'inquinamento grazie alla riduzione del trasporto
del personale, che non deve spostarsi come prima tra casa e ufficio, con un beneficio per la società nel suo
complesso. Il telelavoro richiede peraltro un livello elevato di responsabilità da parte del/la dipendente.
Come emerge dalla dichiarazione congiunta sulla demografia, le parti sociali europee del settore
assicurativo riconoscono l'importanza di garantire un buon equilibrio lavoro-vita privata. Invitano pertanto
i datori di lavoro e i lavoratori del settore a prendere in considerazione il telelavoro in quanto strumento
di comune interesse. Da una parte l'interesse dei dipendenti a un buon equilibrio lavoro-vita privata,
dall'altra l'interesse dei datori di lavoro che possono contare su una forza lavoro motivata e flessibile.
Le parti sociali europee considerano questa nuova modalità di lavoro come una delle leve principali per una
migliore qualità della vita professionale e per una maggiore efficienza delle imprese.
Con la presente dichiarazione congiunta, le parti sociali desiderano affrontare la questione del telelavoro
ed evidenziare gli aspetti rilevanti da valutare nei contratti di telelavoro individuali o collettivi a livello
nazionale o aziendale.
La presente dichiarazione congiunta rientra nella categoria Dichiarazioni come descritta all'allegato 2:
Tipologia dei risultati del dialogo sociale europeo, della comunicazione della Commissione europea
Partenariato per il cambiamento in un'Europa allargata - Rafforzare il contributo del dialogo sociale del 12
agosto 2004 (COM(2004) 557 definitivo).
Conformemente all'accordo quadro del 16 luglio 2002, le parti sociali europee intendono il telelavoro come
una forma di organizzazione e/o esecuzione del lavoro per cui, utilizzando la tecnologia dell'informazione
nel contesto di una relazione di lavoro, le mansioni generalmente espletate presso le sedi del datore di
lavoro vengono regolarmente eseguite in altri luoghi. In altre parole, il telelavoro è un accordo di lavoro
flessibile in base al quale un/a dipendente svolge le sue mansioni da un luogo di lavoro approvato diverso
dalla sede in cui lavorerebbe normalmente.
La presente dichiarazione congiunta riguarda:
- Dipendenti interni che lavorano regolarmente in remoto.
- Addetti alle vendite e periti mobili laddove le condizioni di lavoro concordate dalle parti sociali non
distinguono tra addetti alle vendite e periti mobili da una parte e altri dipendenti dall'altra.
In ogni caso, ci si dovrà attenere alle normative nazionali in vigore.
La presente dichiarazione congiunta è basata sull'accordo quadro in materia di telelavoro siglato dalle parti
sociali europee il 16 luglio 2002, al quale è perfettamente allineata.
Le parti sociali europee del settore assicurativo invitano i loro membri, e tutti i soggetti interessati del
settore, a esaminare e rivedere le proprie prassi alla luce della presente dichiarazione congiunta.
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Follow-up e fasi successive
Promozione della dichiarazione congiunta
Le parti sociali si impegnano a informare, con tutti i mezzi disponibili, i sindacati, le associazioni e i datori
di lavoro del settore assicurativo e oltre in merito alla presente dichiarazione congiunta.
Inviteranno le rispettive parti sociali nazionali a promuovere insieme la presente dichiarazione congiunta e
a darvi seguito. Questo potrebbe avvenire, per esempio, in forma di riunioni congiunte sui suoi contenuti,
presentazioni congiunte ai governi nazionali e altri interlocutori pertinenti, studi o attività di ricerche in
comune.
Dove possibile, la presente dichiarazione congiunta sarà tradotta nelle altre lingue ufficiali dell'UE.
Monitoraggio della dichiarazione congiunta
Il monitoraggio potrebbe avvenire, per esempio, mediante l'invio di questionari ai membri delle parti sociali
europee o altri soggetti del settore assicurativo.
Pubblicazione di approcci basati su buone prassi
Le parti sociali intendono dare seguito all'adozione della dichiarazione congiunta proponendo esempi di
buone prassi in materia di telelavoro adottate da diversi operatori del settore assicurativo e Stati membri
dell'UE nella versione aggiornata dell'opuscolo "Affrontare la sfida demografica nel settore assicurativo".
Fattori rilevanti del telelavoro
1. Natura volontaria
Il telelavoro è volontario per il dipendente e per il datore di lavoro. Può essere inserito come requisito
nell'ambito della descrizione iniziale delle mansioni oppure adottato in secondo luogo come accordo
volontario. Taluni profili professionali non consentono il telelavoro.
Se il telelavoro non è previsto dal contratto iniziale e il datore di lavoro lo propone come opzione facoltativa,
il/la dipendente è libero/a di accettare o rifiutare l'offerta.
Tuttavia, i dipendenti che indicano la volontà di aderire al telelavoro sono tenuti a motivare la loro richiesta.
Il datore di lavoro può accettare o rifiutare, in quanto sta a lui
stabilire la necessità o meno del telelavoro e se la mansione può essere espletata con questa modalità.
Potrebbe essere utile discutere le condizioni di lavoro in remoto dei dipendenti prima di prendere la
decisione definitiva.
2. Condizioni di impiego
Il datore di lavoro deve monitorare i telelavoratori per fornire loro assistenza in questo processo.
Tuttavia, onde tenere conto delle peculiarità del telelavoro, le parti sociali invitano i rispettivi membri a
prendere in considerazione l'eventualità di stipulare, prima di iniziare il telelavoro, uno specifico contratto
collettivo integrativo e/o contratti individuali a copertura dei seguenti aspetti dal punto a) – al punto i):
a) Frequenza
Nel contesto della legislazione vigente, dei contratti collettivi, delle norme aziendali e dei contratti
individuali, il/la dipendente gestisce l'organizzazione del proprio orario di lavoro in base alle condizioni e ai
limiti stabiliti dal datore di lavoro. Questo scenario impone al/la dipendente un livello di
autoresponsabilizzazione superiore alla norma.
Il contratto (individuale) scritto specifica la frequenza del telelavoro, se necessario i giorni di effettuazione,
i giorni e/o le ore di presenza in sede e gli orari o i periodi in cui i telelavoratori devono essere raggiungibili
e con quali mezzi.
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È importante che il/la dipendente non sia isolato/a dal resto del personale dell'azienda. A tale proposito
può essere utile, ad esempio, che abbia la possibilità di incontrare regolarmente i colleghi e che possa
accedere alle informazioni aziendali
Va prestata attenzione al tema della disponibilità, vista l'importanza di garantire un buon equilibrio lavoro-
vita privata, e del monitoraggio dell'orario di telelavoro, che deve essere in linea con le normative aziendali,
i contratti collettivi, e le leggi nazionali ed europee.
b) Salute e sicurezza
Il datore di lavoro è responsabile della tutela della salute e della sicurezza dei telelavoratori conformemente
alla direttiva 89/391 e a tutte le direttive, tutte le leggi nazionali e tutti i contratti collettivi pertinenti.
Tuttavia, date le circostanze peculiari del telelavoro, il datore di lavoro necessita del supporto costante dei
telelavoratori per ottemperare a tali obblighi.
Il datore di lavoro dovrà informare i telelavoratori sulle politiche aziendali in materia di sicurezza sul lavoro,
con particolare riferimento alle unità di visualizzazione. Il datore di lavoro è inoltre tenuto a fornire ai
telelavoratori i mezzi e le istruzioni del caso. I telelavoratori, da parte loro, sono tenuti ad applicare in
modo corretto queste politiche di sicurezza.
È necessario segnalare con le stesse modalità adottate per il personale interno gli incidenti occorsi e quelli
scongiurati nell'ambito del telelavoro.
È importante che i telelavoratori possano chiedere facilmente soccorso in caso di emergenza in ambito
professionale.
c) Tutela dei dati
È responsabilità del datore di lavoro adottare le misure appropriate, specialmente a livello di software, per
garantire la protezione dei dati utilizzati ed elaborati dai telelavoratori a fini professionali.
Il datore di lavoro è tenuto a informare i telelavoratori di tutte le leggi e di tutte le normative aziendali
rilevanti in materia di tutela dei dati. I telelavoratori, dal canto loro, sono tenuti a osservarle.
d) Diritto di accesso al luogo di lavoro
Al fine di verificare il corretto rispetto delle disposizioni in materia di sicurezza sul lavoro e di tutela dei
dati, il datore di lavoro, i rappresentanti dei lavoratori e/o le autorità pertinenti hanno accesso al luogo di
telelavoro nei limiti consentiti dalla legislazione nazionale e dai contratti collettivi. Se il/la dipendente lavora
da casa, tale accesso è subordinato a preavviso e accettazione del/la dipendente.
e) Attrezzatura di lavoro
In linea di massima è il datore di lavoro a dover fornire, installare e provvedere alla manutenzione
dell'attrezzatura necessaria per svolgere il telelavoro su base regolare (ad esempio nei casi in cui il
telelavoro è obbligatorio), salvo che il/la dipendente non adoperi la sua attrezzatura personale. In
quest'ultimo caso, il datore di lavoro non è responsabile dell'attrezzatura. Quando l'attrezzatura è messa
a disposizione dal datore di lavoro, il/la dipendente è tenuto/a a prendersene cura. In cambio, il datore di
lavoro garantisce il supporto tecnico appropriato.
Se il telelavoro è su base regolare, il datore di lavoro risarcisce o paga (ad esempio in forma di somma
forfettaria) i costi legati all'attività lavorativa, in particolare le spese per le comunicazioni. Peraltro, quanto
sopra non vale se il telelavoro è stato introdotto su iniziativa del/la dipendente.
È quindi importante che datore di lavoro e il dipendente si accordino su questi aspetti.
Il datore di lavoro garantisce al/la dipendente il supporto tecnico appropriato.
In base alla legislazione nazionale e ai contratti collettivi, il datore di lavoro è responsabile dei costi
riconducibili alla perdita o al danneggiamento dell'attrezzatura di lavoro e dei dati utilizzati dal/la
dipendente durante il telelavoro.
Quest'ultimo/a è tenuto/a a prendersi cura dell'attrezzatura messa a disposizione e si impegna a non
scaricare o distribuire materiale illegale via internet.
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f) Guasti
In caso di guasto all'attrezzatura o di cause di forza maggiore per cui il/la dipendente si trova
impossibilitato/a a svolgere il telelavoro, quest'ultimo/a è tenuto/a a informare immediatamente il datore
di lavoro.
Se non è in grado di continuare il telelavoro a causa di tale evento, è utile chiarire in anticipo se e in quali
circostanze può essere obbligato/a a lavorare in sede.
g) Reversibilità
Se il telelavoro non è previsto nel contratto di lavoro iniziale, la decisione di adottarlo è reversibile mediante
contratto individuale e/o collettivo. La reversibilità può implicare il ritorno al lavoro in sede su richiesta del
datore di lavoro o del/la dipendente. Le modalità di reversibilità sono stabilite da un contratto individuale
e/o collettivo.
h) Formazione
I telelavoratori hanno lo stesso accesso a opportunità di formazione e di sviluppo professionale di altri
lavoratori in mansioni analoghe attivi in sede e sono soggetti alle stesse politiche di valutazione.
Essi ricevono una formazione appropriata in relazione all'attrezzatura tecnica a loro disposizione e alle
caratteristiche di questa modalità di organizzazione del lavoro. I supervisori dei telelavoratori e i suoi
colleghi potrebbero anch'essi necessitare una formazione per questa modalità di lavoro e per la sua
gestione.
i) Termini e condizioni
Per quanto riguarda le condizioni di impiego, i telelavoratori godono degli stessi diritti, garantiti dalla
legislazione applicabile e dai contratti collettivi, di altri lavoratori analoghi che operano in sede.
Analogamente, hanno anche gli stessi doveri.
Il carico di lavoro e gli standard di prestazione dei telelavoratori sono equivalenti a quelli di dipendenti
analoghi in sede.
Il servizio risorse umane deve partecipare al processo allo scopo di monitorare i telelavoratori e garantire
loro le medesime opportunità di carriera del resto del personale.
3. Copertura assicurativa contro gli infortuni
Le parti sociali riconoscono il rischio che corrono i telelavoratori non coperti dall'assicurazione contro gli
infortuni in caso di incidente nel luogo dove svolgono la propria attività. I sistemi di previdenza sociale
nazionali degli Stati membri dell'UE offrono livelli di protezione differenti, ma talvolta per un/a dipendente
può essere difficile dimostrare che un infortunio sul lavoro si è verificato in casa. Per questo motivo, le
parti sociali del settore assicurativo consigliano ai propri membri di valutare l'eventualità di adottare misure
appropriate in tal senso, ad esempio una copertura supplementare contro gli incidenti sul luogo di
telelavoro, in base alla situazione nazionale.
4. Problemi relativi ai diritti collettivi
I telelavoratori godono degli stessi diritti collettivi dei lavoratori che operano in sede, e devono essere liberi
di comunicare con i rappresentanti del personale.
Godono inoltre delle stesse condizioni per partecipare e candidarsi alle elezioni degli organi di
rappresentanza del personale o dei rappresentanti dei lavoratori. I telelavoratori sono presi in
considerazione nei calcoli per determinare le soglie relative agli organismi di rappresentanza del personale
in conformità alla legge europea e nazionale, ai contratti collettivi o alle prassi in uso. L'ente al quale il/la
dipendente si rivolgerà al fine di esercitare i propri diritti collettivi viene specificato fin dall'inizio.
Gli organi di rappresentanza del personale vengono informati e consultati circa l'introduzione del telelavoro
laddove la legislazione europea e nazionale o contratti collettivi lo prevedano.
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“La sfida demografica a una svolta: misure innovative nel settore assicurativo europeo. Dare seguito alle iniziative positive delle parti sociali e aggiornarle, con particolare attenzione all'Europa centro-orientale” è disponibile sul sito web di UNI Europa: http://www.uniglobalunion.org/sectors/finance/social-dialogue © UNI Europa Bruxelles, 2016 Tutti i diritti riservati Design: ICF International “La sfida demografica a una svolta: misure innovative nel settore assicurativo europeo. Dare seguito alle iniziative positive delle parti sociali e aggiornarle, con particolare attenzione all'Europa centro-orientale” è soggetto a copyright con tutti i diritti riservati. La riproduzione parziale è consentita previa menzione della fonte “La sfida demografica a una svolta: misure innovative nel settore assicurativo europeo. Dare seguito alle iniziative positive delle parti sociali e aggiornarle, con particolare attenzione all'Europa centro-orientale, 2016.” Le copie di cortesia sono bene accette. La riproduzione, distribuzione, trasmissione o vendita della presente pubblicazione nella sua integralità sono soggette a previa autorizzazione di UNI Europa.
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