La strategia è nulla senza controllo!Webinar

Docente: Ivan Losio, Partner e Italian Financial Accounting Advisory Services Leader pressoEYWebinar | 15 ottobre 2020

In collaborazione con

Il controllo di gestione

Fare controllo di gestione significa adottare sistematicamente meccanismi e logiche

grazie ai quali l’organizzazione vuole tendere alla “perfezione”.

Tendere alla perfezione vuol dire essere vincenti sul mercato e questo comporta una

tensione positiva da parte di tutti i collaboratori verso il miglioramento

continuo.

Key questions

1. La mia azienda sta crescendo in modo corretto e valuta opportunamente i rischi?

2. La mia azienda ha investito le proprie energie e risorse creando valore?

3. Le singole Aree Strategiche di Affari danno i risultati attesi? Dove migliorare?

4. L’organizzazione è proattiva verso il miglioramento e ha gli strumenti e le

metodologie per decidere correttamente?

5. Conosco i competitors / i needs dei clienti e il mercato?

Gestione del rischio in ottica di Controllo Strategico

Il risk management è l’inquadramento della situazione aziendale che ci

permette di comprendere il grado di rischio dell’azienda quindi di riuscire ad

apprezzare il grado di rischio addizionale derivante dalle nuove

scelte di business.

Il risk management è strettamente correlato alla Gestione consapevole della crescita

per adiacenze di mercato e alla definizione di griglie decisionali in base alle

quali «selezionare» le adiacenze stesse.

Gestione del rischioKeywords:

• Risk management = azioni da attuare per gestire i rischi aziendali

• Effetto leva operativo = è indicatore della rischiosità legata alla rigidità dei costi aziendali. Si calcola rapportando il margine di contribuzione rispetto al risultato operativo

• Indice di indebitamento = è indicatore della rischiosità legata all’indebitamento aziendale

• Posizionamento di rischio aziendale = è il livello di rischio derivante dalla lettura combinata della rischiosità operativa e finanziaria

Un esempio

AZIENDA A AZIENDA BRICAVI 100 100COSTI VARIABILI 60 30

MARGINE DI CONTRIBUZIONE 40 70COSTI FISSI 20 50

REDDITO OPERATIVO 20 20

Effetto leva operativo azienda A 40/20=2 Effetto leva operativo azienda B 70/20=3,5

Azienda A ha una strategia di crescita conservativa solo per via endogena.Azienda B ha una strategia di crescita «aggressiva» anche per via esogena. Come possiamo giudicare le strategie di entrambe le aziende?

Un esempio

ATTIVO PASSIVOATTIVO A BREVE 30

PASSIVO A BREVE 30

ATTIVO A MEDIO LUNGO 70

PASSIVO A MEDIO LUNGO 30MEZZI PROPRI 40

TOTALE INVESTIMENTI 100 TOTALE FONTI 100

INDICE INDEBITAMENTO = MEZZI TERZI/MEZZI PROPRI 1,5

ATTIVO PASSIVO

ATTIVO A BREVE 30PASSIVO A BREVE 30

ATTIVO A MEDIO LUNGO 70

PASSIVO A MEDIO LUNGO 60MEZZI PROPRI 10

TOTALE INVESTIMENTI 100 TOTALE FONTI 100

INDICE INDEBITAMENTO = MEZZI TERZI/MEZZI PROPRI 9

Stato Patrimoniale

Azienda A Azienda B

Gestione del rischio

Posizione rischio aziendale Azienda A:

indice di leva operativa = 2; indice di

indebitamento =1,5: minimo rischio

Posizione rischio aziendale Azienda B:

indice di leva operativa= 3,5; indice di

indebitamento= 9 massimo rischio

Strategia e rischio: che correlazione deve esiste?

RISCHIO ELEVATO RISCHIO BASSO

STRATEGIA AGGRESSIVA DI CRESCITA

CICALA. LEPRE

STRATEGIA SELEZIONE SUI COSTI E SULLE ASA

FORMICA TARTARUGA

Visione strategica della crescita (usare in modo evoluto strumenti di controllo di gestione tradizionali)

ARCO DI TEMPO 3 /5 ANNI Rapporto mcd/cf <1(Indice di Sostenibilità basso)

Rapporto mcd/cf >1(Indice di Sostenibilità alto)

Sviluppo fatturato superiore al comparto processo crescita apparente crescita reale

Sviluppo fatturato inferiore al comparto processo di mera crescita dimensionale processo di razionalizzazione

Keywords:

• Indice di sostenibilità = è il rapporto che esiste tra variazione % del Margine di Contribuzione rispetto alla variazione % dei costi fissi e deve essere almeno pari a 1.

• Indice di sviluppo del fatturato = è la variazione % che il fatturato di una certa azienda genera in un certo periodo e può essere maggiore o minore rispetto al comparto di appartenenza.

Un esempio

L’azienda Gimmi opera nel campo della distribuzione di apparecchiature elettroniche che è unsettore in cui la crescita media del comparto è del 30%.

L’azienda Gimmi presenta i seguenti dati nell’anno n:

ANNO N

FATTURATO 10.000

costi variabili 7.000

MARGINE DI CONTRIBUZIONE 3.000

costi fissi 2.000

REDDITO OPERATIVO 1.000

Considerato che nell’anno n+5 la crescita del fatturato è stata pari a 3.000, il margine di contribuzione % è rimasto invariato e gli investimenti in costi fissi sono cresciuti del 40%: come giudicate la crescita dell’azienda Gimmi?

In particolare l’indice di sostenibilità è da ritenersi soddisfacente?

Un esempio

% variazione fatturato + 30% in linea con il mercato

Indice di sostenibilità= 30%/40%=0,75 < 1 e quindi insoddisfacente

anno N % anno N + 5 % variazioneFATTURATO 10.000 100% 13.000 +30%

costi variabili 7.000 70% 9.100

MARGINE DI CONTRIBUZIONE 3.000

30% 3.900 +30%

costi fissi 2.000 20% 2.800 +40%

REDDITO OPERATIVO 1.000 10% 1.100 +10%

Quindi come è la crescita?

L’azienda si colloca in un processo di crescita apparente!

ARCO DI TEMPO 3 /5 ANNI Rapporto mcd/cf <1(Indice di Sostenibilità basso)

Rapporto mcd/cf >1(Indice di Sostenibilità alto)

Sviluppo fatturato superiore al comparto

processo crescita apparentecrescita reale

Sviluppo fatturato inferiore al comparto processo di mera crescita dimensionale processo di razionalizzazione

AZIENDA GIMMI

Il dilemma dell’innovatore

DELTA MDC/DELTA COSTI FISSI< 1

DELTA MD/DELTA COSTI FISSI> 1

Sviluppo fatturatoSOPRA MEDIA

INTRODURRE JOLTING TECHNOLOGIES

DIFENDERE

Sviluppo fatturatoSOTTO MEDIA

SOSTITUIRE RAZIONALIZZARE

Quando conviene lasciare un’area strategica di affari profittevole per andare su nuove adiacenze di mercato?

Il mercato è più complesso, ma anche le organizzazioni lo sono

L’Organizzazione è proattiva verso i miglioramenti e ha strumenti e metodologie per decidere correttamente?

Keywords:

• Value Stream Map = E’ l’analisi dei processi aziendali tesa ad individuare le attività a valore, semilavore e non a valore in ottica del cliente

• Activity Based Costing = E’ un sistema di allocazione dei costi ove la destinazione sono le attività svolte all’interno dei centri di responsabilità

• Losses and Recovery Analisys = E’ una soluzione che permette di quantificare economicamente i risultati della Value Stream Map distinguendo le attività a valore per il cliente da quelle non a valore

• Margine a Valore = E’ il margine che rimane dal Prezzo una volta sottratte le attività a valore

• L&R effort = E’ il rapporto di incidenza tra Attività non a Valore rispetto alle Attività a valore e ci permette di gerarchizzare i programmi di miglioramento

Margine di contribuzione o Losses and Recovery Analisys?

MDC L&R

Ricavi Ricavi

Costi variabili Costo Attività a valore

Margine di contribuzione Margine a valore

Costi fissi Attività non a valore

Reddito operativo Reddito operativo

Un esempio

L’azienda Cristal che opera nel campo dei servizi logistici e di trasporti analizzando la linea di business dei servizi relativi alla catena del Freddo evidenzia i seguenti dati riclassificati in base alla distinzione tra costi fissi e variabili:

RICAVI 20.000COSTI VARIABILI 12.000MARGINE DI CONTRIBUZIONE 8.000COSTI FISSI 14.000RISULTATO -6.000

Il direttore generale a seguito dell’analisi dei dati intende aumentare i volumi di vendita almeno dei servizi relativi alla gestione “del freddo”, confidando sull’effetto leva operativa stante l’elevata rigidità aziendale fino al punto di break event point. Quindi il direttore generale è convinto che spingendo le quantità di vendita si riesca velocemente a recuperare il risultato operativo negativo. Che cosa possiamo consigliare al direttore generale?

Un esempio

Anno N BEPRicavi 20.000 35.000

Costi variabili 12.000 21.000

Margine di contribuzione 8.000 14.000

MDC % 40% 40%

Costi fissi 14.000 14.000

Risultato -6.000 0

BEP 35.000

Un esempio

Le valutazioni sarebbero state diverse se l’azienda avesse avuto a disposizione l’analisi Losses & Recovery che evidenzia i seguenti risultati?

ricavi 20000

ATTIVITA' VALORE 17.000

MARGINE A VALORE 3.000

ATTIVITA' NON A VALORE 9.000

Un esempio

Proiezione dei risultati con il fatturato di BEP e con Modello di business uguale e senza intervenire sulle efficienze

Ricavi 20.000 35.000

ATTIVITA' VALORE 17.000 29.750

MARGINE A VALORE 3.000 5.250

ATTIVITA' NON A VALORE 9.000 9.000

RISULTATO -6.000 -3.750

I dati: quanti? E con che qualità?

Se i dati sono fondamentali per le decisioni dobbiamo non eccedere in tale ambito. Alcune realtà sono ossessionate dai parametri e quindi hanno le seguenti convinzioni:

• La convinzione che sia possibile ed auspicabile sostituire la capacità di giudizio, maturata attraverso l’esperienza ed il talento personali con numeri che indicano i diversi livelli di performance in base a dati standardizzati (i parametri per l’appunto)

• La convinzione che rendere pubblici questi parametri garantiscano l’organizzazione sul fatto di orientare in modo conveniente i membri dell’organizzazione stessa

• La convinzione che il modo migliore per motivare le persone che operano all’interno delle organizzazione sia esclusivamente nell’assegnare premi e sanzioni in base ai livelli delle loro performance

Cosa misurare?... Se ci sono troppi dati?

E’ peggio «andare ad intuito» o è peggio avere troppe informazioni e poco affidabili?

Le aziende debbono misurare solo ciò che è importante e che riesce a garantire un vantaggio competitivo di medio

lungo termine.

Il circolo virtuoso del controllo

Fattori critici di successo

Competenze distintive

ORGANIZZAZIONEKPI

L’azienda eccellente

Possiamo quindi affermare che un’azienda eccellente è quella che:

I. Cerca di comprendere le “onde del mercato” (ossia gli elementi che rendono il mercato in spinta o in frenata) nelle sue dinamiche dominanti e coinvolge in tale processo gli uomini chiave del team

II. Analizza i dati (esogeni ed endogeni) in modo proattivo e proiettati al futuro e li trasforma in azioni cercando di mixarli con l’esperienza e la visione del team

III. Corregge e migliora sistematicamente i propri comportamenti in base alle informazioni motivando il team

IV. Da il giusto rilievo all’innovazione di prodotto e di processo anche in questo caso coinvolgimento i team di lavoro

Sfida 4.0, la digital factory di EY

www.sfida-italia.it

Exploring Virtual Tour della Digital FactoryNext event: 20 ottobre ore 12.00-13.00

Evento gratuito

Link per iscrizione https://register.gotowebinar.com/register/5123890621643030541

La strategia è nulla senza controllo!Webinar 15 ottobre 2020

Ivan Losio, Partner e Italian Financial Accounting Advisory Services Leader presso EY

ivan.losio@it.ey.comhttps://www.linkedin.com/in/ivanlosio/