TOMA DE DECISIONES LA ESENCIA DEL TRABAJO GERENTE
TOMADO DE ROBBINS,2005TOMA DE DECISIONES LA ESENCIA DEL TRABAJO
GERENTEEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESLas decisiones y quiz la
manera en que se toman, cumplen una funcin en el desempeo.En todos
los niveles o reas se toman decisiones, es decir eligen entre dos o
ms alternativas. Ejemplo: metas, ubicacin, en que mercados penetrar
y qu productos o servicios ofrecer.No slo los gerentes deciden,
sino todos los participantes de la organizacin.La toma de
decisiones es un proceso completo.Serie de ocho etapas para
identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la
eficacia de la decisin.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESIdentificacin de un
problemaIdentificacin de criterios de decisin Ponderacin de los
criteriosDesarrollo de alternativas Anlisis de las alternativas
Seleccin de una alternativaImplementacin de la alternativaEvaluacin
de la eficiencia de la decisinEleccin de la mejor franquicia para
comprarCalificaciones financierasAntecedentes del dueo de la
franquiciaCostos de inicioRegiones geogrficas abiertasApoyo del
dueo de la franquiciaCostos de inicio 10Apoyo dueos franquicia
8Calificaciones financieras 6Regiones geogrficas 4Antecedentes dueo
franquicia 3Curves Quiznos Jani-KingJackson-HewittGNCRadio
ShackChem-DryMcDonald`sCurves Quiznos
Jani-KingJackson-HewittGNCRadio ShackChem-DryMcDonald`s
Curves Quiznos Jani-KingJackson-HewittGNCRadio
ShackChem-DryMcDonald`s
Chem-Dry
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESIDENTIFICACIN DE UN PROBLEMAEl
proceso de toma de decisiones comienza con una discrepancia entre
la situacin actual y la deseada
En la realidad los problemas no son patentes. No hay que
confundir los problemas con sus seales. La identificacin de los
problemas es una actividad subjetiva. El gerente que por
equivocacin resuelve un problema errneo tiene un desempeo tan malo
como el que identifica el problema y no hace nada.
Estado AEstado BDesempleadoDueo de una franquiciaEL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONESIDENTIFICACIN DE UN PROBLEMANo es fcil ni trivial
saber identificar los problemas. Por esto es necesario comprender
que:Estar conscientes de ellos Estar presionados para actuar yTener
los recursos necesariosEl que las cosas no estn donde los gerentes
quieren no es suficiente para que se trate de un problema.La
discrepancia sin presin hace que el problema pueda posponerse.No es
probable que los gerentes sealen algo como problema si no tienen
autoridad, la informacin o los recursos.EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONESIDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIN Una vez detectado el
problema se identifica los criterios de decisin importantes para
resolverlos. Es decir se determina lo que es pertinente para tomar
la decisin. Los gerentes tienen criterios (explcitos o tcitos) para
guiar sus decisiones.EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESASIGNAR PESOS
A LOS CRITERIOSSi los criterios no tienen la misma importancia es
necesario ponderarlos. La idea es establecer las prioridades.
CriterioPesoCostos de inicio10Apoyo del dueo8Calificaciones
financieras6Regiones abiertas4Antecedentes del dueo3EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONESDESARROLLAR LAS ALTERNATIVASSe debe desarrollar
una lista de alternativas. No se hace ningn intento por evaluar las
alternativas slo se enumeran.EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONESANALIZAR LAS ALTERNATIVASAqu se deben analizar las
alternativas crticamente de acuerdo con los criterios de la etapa 1
y 2. Las calificaciones se basan en una evaluacin personal de Joan.
Algunas evaluaciones se hacen objetivamente y otras son ms un
juicio personal. La mayor parte de las decisiones requieren ejercer
el juicio.EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESANALIZAR LAS
ALTERNATIVASSe realiza una tabla donde se representa una evaluacin
para cada una de las alternativas. No se expresan los pesos dados.
Si se multiplica cada alternativa por su peso se obtiene una nueva
tabla. La suma de las calificaciones representa una evaluacin de
cada alternativa de acuerdo con los criterios y pesos establecidos.
Si una opcin tiene 10 en todos los criterios no es necesario pasar
por esta etapa. Y si los pesos son todos iguales basta con sumar
los valores evaluados para cada alternativaEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONESSELECCIONAR UNA ALTERNATIVAEsta etapa consiste en elegir
la mejor alternativa entre todas las consideradas. Despus de
ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las
alternativas de viables escogemos aquella que gener el mayor valor
en la etapa anterior .EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESIMPLEMENTAR
LA ALTERNATIVASe pone en marcha al decisin (se les comunica a los
involucrados y se logra que se comprometan con ella). Si las
personas que deben implementar la decisin participan en el proceso,
es ms probable que apoyen que si slo se les ordena lo que deben
hacerEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESEVALUAR LA EFICACIA DE LA
DECISINSe resolvi el problema? Se consigui el resultado buscado?
Cuando estudiemos la funcin de control detallaremos cmo evaluar los
resultados.Y si el problema persiste? Hay que examinar que sali
mal. Se defini mal el problema? Cometi errores en la evaluacin de
las alternativas? Eligio la alternativa correcta pero la implant
mal? Las respuestas llevaran a etapas anteriores incluso es posible
repetir todo el proceso.EL GERENTE ES QUIEN DECIDELa toma de
decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por
esta razn los gerentes se definen como quienes toman las
decisiones. Se puede decir que la toma de decisiones es sinnimo de
gerencia.Las decisiones no son siempre largas complicadas o
evidentes para un observador externo. Muchas decisiones son de
rutina. Los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias a
diario.
EL GERENTE ES QUIEN DECIDETOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD,
RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIN
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Es
decir, estas son congruentes y de mximo valor para el contexto de
sus restricciones especficas. Cules son las premisas de la
racionalidad del gerente y cul es su validez?EL GERENTE ES QUIEN
DECIDEPREMISAS DE LA RACIONALIDADEl problema es claro y directo.Hay
que alcanzar una sola meta bien definida.Se conocen todas las
alternativas y las consecuencias.Las preferencias estn claras.Las
preferencias son constantes y estables.No hay restricciones de
tiempo ni de costos.La eleccin final trae al mejor resultado. Toma
racional de decisionesPREMISAS DE LA RACIONALIDADRacionalidad
implica objetividad y lgica. Por lo tanto el tomador de decisiones
definira con esmero el problema y fijara una meta clara y
especfica. Llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al
mximo la probabilidad de alcanzar esa meta.La toma racional de
decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen al los
mejores intereses de la organizacin. Se maximiza los intereses de
la organizacin no los propios.PREMISAS DE LA RACIONALIDAD SON
REALISTAS?Si pero con las siguientes condiciones:El gerente tiene
un slo problema con metas y alternativas limitadas, las presiones
del tiempo son mnimas y pocos los costos de buscar y evaluar
alternativas, la cultura de la organizacin apoya la innovacin, y la
capacidad de correr riesgos y cuyos resultados sean concretos y
medibles. Pero la mayora de las decisiones que toman los gerentes
no satisfacen estos requisitos. La respuesta a este inconveniente
es el concepto de racionalidad acotada.RACIONALIDAD ACOTADAA pesar
de las limitaciones se espera que los gerentes sean racionales
cuando deciden. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de
decisin no son realistas en cuanto a las maneras que los gerentes
deciden. Los gerentes operan segn las premisas de la racionalidad
acotada; es decir toman decisiones racionalmente pero estn
limitados por su capacidad de procesar la informacin. Llegan a una
solucin satisfactoria en vez de ptima, o soluciones lo
suficientemente buenas. Son racionales dentro de ciertas
cotas.Ejemplo: Sueldo, trabajo, distanciaRACIONALIDAD ACOTADALa
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes siguen la
premisa de la racionalidad acotada. Sin embargo, recuerde que la
toma de decisiones tambin sufre influencias de poder de la
organizacin: su cultura, polticas internas, consideraciones de
poder y un fenmeno llamado intensificacin del compromiso (apegarse
a decisiones anteriores aunque estaban equivocadas)Ejemplo:
ChallengerPAPEL DE LA INTUICINEjemplo: familia OsbourneEs el acto
de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen
juicio acumulado.
Aspectos de la intuicin Decisiones por afectoDecisiones
intelectualesProcesos mentales inconscientesDecisiones basadas en
valores ticosDecisiones basadas en la experienciaPAPEL DE LA
INTUICINTomar una decisin por intuicin o corazonada complementa al
anlisis racional. Se puede aprovechar la experiencia y buen juicio
para tomar una decisin.Es comn?En una encuesta realizada con
gerentes y otros empleados se revel que casi un tercio prefera las
corazonadas antes que la solucin de problemas y toma de decisiones
intelectuales.CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONESPROBLEMAS
ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADASAlgunos problemas son
sencillos. La meta es clara y el problema es conocido y la
informacin al respecto se define y rene fcilmente. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados, son sencillos,
familiares y fciles de definir. Estos pueden dar origen a una
decisin programada, que es un decisin repetida que se maneja de
rutina. Como el problema es estructurado el gerente no pasa por
dificultades y esfuerzos ya que en este caso su solucin es evidente
o reducida a pocas alternativas.
Clases de problemas y decisionesPROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADASUn procedimiento es un conjunto de pasos
sucesivos que da el gerente para responder a un problema
estructurado. La nica dificultad es identificar el
problema.Ejemplo: Solicitud al gerente de compras.Clases de
problemas y decisionesPROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES
PROGRAMADASUna regla es una declaracin explcita de lo que pueden y
no pueden hacer los gerentes. Son frecuente, es fcil seguirlas y
son constantesLas polticas son normas para tomar decisiones.
Establece parmetros generales para quien decide, se deben
interpretar.Problemas sin estructurar y decisiones sin programarEn
muchas ocasiones se enfrentan problemas sin estructurar que son
nuevos o inusitados y para los cuales la informacin es ambigua o
incompleta. Cuando los problemas no estn estructurados se deben
tomar decisiones sin programar las cuales son nicas, no se repiten
y requieren de soluciones a la medida.Tipos de problemas, tipos de
decisiones y nivel de la organizacinTipo de problemaSin
estructuraSuperiorNivel de la organizacinDecisiones sin
programarDecisiones programadasBien
estructuradoInferior28integracinLa figura anterior (Robbins,
2005)describe la relacin entre problemas, decisiones y niveles de
la organizacin. Los gerentes de nivel inferior tienen problemas
conocidos y repetidos, se recurre a decisiones programadas como
procedimientos, reglas y polticas. Al ascender en la jerarqua los
procedimientos se hacen menos los problemas se hacen menos
estructurados. Los gerentes de niveles inferiores se ocupan de la
rutina y los gerentes de los niveles superiores de los problemas
inusitados o difciles.integracinLa mayor parte de las decisiones
reales se encuentran en un punto intermedio entre totalmente
programadas o totalmente no programadas. Lo mejor es pensar que una
decisin es principalmente programada o principalmente sin
programar.Condiciones parA la toma de
decisionesCERTEZARIESGOINCERTIDUMBRECERTezaSituacin en la que se
puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de
todas las alternativas. Ej. Bancos. La mayor parte de las
decisiones gerenciales no son as.
riesgoEs ms comn que la certeza. Aqu quien toma la decisin
estima la probabilidad de ciertos resultados. Para asignar las
probabilidades es producto de la experiencia o de fuentes
secundarias. Los gerentes tienen datos histricos para asignar las
probabilidades. RIESGOCLIMAIngresos esperados x Probabilidad =Valor
esperado de cada alternativaNevadas intensas
$850.0000,3$255.00Nevadas normales725.0000,5362.500Nevadas
escasas350.0000.270.000$687.500(Robbins, 2005)incertidumbreSituacin
en la cual quien decide no tiene certeza ni cuenta con clculos de
probabilidades. La eleccin est influida por el hecho de que quien
decide cuenta con poca informacin y por la psicologa de la persona.
El optimista preferir maximizar el mximo resultado posible
(maximax), el pesimista se inclinar por maximizar el mnimo
resultado posible (maximin) o se puede minimizar el mximo
arrepentimiento (minimax).incertidumbreEstrategia de Visa (en
millones de dlares)Respuesta de
MasterCardCA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4182428(Robbins,
2005)INCErTIDUMBREMinimizar el mximo arrepentimiento
Estrategia de marketing de Visa (en millones de dlares)Respuesta
de MasterCardCA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670(Robbins,
2005)Estilos de toma de decisionesLos estilos de decisiones varan
en dos dimensiones.Forma de pensar:Inteligencia racional y lgica:
Estudia la informacin en orden y asegura que sea lgica.Inteligencia
creativa e intuitiva: Se prefiere ver la informacin en
conjuntoEstilos de tomas de decisiones2. Tolerancia a la ambigedad:
Baja tolerancia: Los individuos necesitan constancia y orden para
estructurar la informacin y as reducir la ambigedadAlta tolerancia:
Pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.Cuando se diagrama
estas dos dimensiones se observan cuatro estilos de toma de
decisiones:Estilos de toma de decisionesMucha Tolerancia a la
ambigedadAnalticoConceptualPocaDirectivoConductualForma de
pensarRacionalIntuitiva(Robbins, 2005)Estilo directivoToman
decisiones rpidas y se centran en el corto plazo. Toman decisiones
con mnima informacin y evalan pocas alternativas.Estilo analticoSe
caracterizan por su capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones
nicas.Estilo conceptualTienen miras muy amplias y buscan muchas
alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para
encontrar soluciones creativas a los problemas.Estilo
conductualTrabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de
los otros y aceptan sugerencias. Convocan a juntas, aunque tratan
de evitar los conflictos. La aceptacin es importante para este
estilo de toma de decisiones.Estilos de toma de decisionesCasi
todos los gerentes tienen caractersticas de ms de un estilo.Los
gerentes tambin deben aceptar que sus empleados tienen diferentes
estilos de decidir. Prejuicios errores en la toma de
decisionesMtodos heursticos: reglas y prcticas con que los gerentes
simplifican la toma de decisiones. Son tiles porque as los gerentes
le imponen un sentido a la informacin compleja insegura y ambigua.
A pesar de estas reglas se cometen errores al procesar y evaluar la
informacin.Prejuicios y errores en la toma de decisionesExceso de
confianzaSatisfaccin inmediataEfecto de anclaPercepcin
selectivaConfirmacin Contextualizacin
DisponibilidadRepresentacinCasualidad Costos
incurridosEgosmoPercepcin retrospectivaForma de evitar errores y
prejuiciosLo principal es estar atentos y tratar de no cometerlos,
se debe prestar atencin a como se toman las decisiones determinar
el mtodo heurstico que se tome y evaluar si es el apropiado. Adems
los gerentes deben recurrir a quienes los rodean para identificar
puntos dbiles de su estilo y as tratar de mejorar.
