Embed Size (px)
Citation preview
In partnership con
Via Francesco Cherubini n. 6 - 20145 Milano IT Tel. + 39 02 89 69 21 82 Fax + 39 02 22 22 6053
Partita IVA 06828790961 • www.sanitanova.it Milano • Roma • Treviso • Bari • Siracusa • Cagliari
Il modello delle competenze
ASL Rieti, Ottobre – Novembre 2012
Relatori: Michele Fanello, Alberto De Sanctis
La valutazione della performance individuale
In partnership con
Programma prima giornata
• Introduzione
• Concetto di performance
• Ambiti della performance
• La valutazione come strumento di motivazione e crescita continua
• La psicologia della valutazione: i ruoli del valutatore e del valutato
• Il modello per la valutazione: le competenze trasversali e manageriali
• Leadership: la gestione dei conflitti e la conquista del consenso
2
In partnership con
IL CONCETTO DI PERFORMANCE
3
In partnership con
Concetto di performance
• La performance è intesa come il “contributo che ciascun soggetto (definito come sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata creata”.(*)
• Nell’ambito delle Aziende Sanitarie pubbliche, la misurazione e la valutazione della performance è finalizzata a favorire il miglioramento dei servizi diagnostici, clinici e assistenziali rivolti al paziente/cittadino, promuovendo la crescita delle competenze da parte delle risorse umane impiegate.
(*) Linee guida sulla riforma della disciplina del rapporto di Lavoro dei dipendenti della pubblica amministrazione (università Tor Vergata)
4
In partnership con
AMBITI DELLA PERFORMANCE
Performance organizzativa e individuale
5
In partnership con
Ambiti di misurazione della performance individuale (DLgs 150/09 art 9.a)
• La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata: – agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta
responsabilità;
– al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
– alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate;
– alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi;
6
In partnership con
Ambiti di misurazione della performance individuale (DLgs 150/09 art 9.b)
• La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e collegate: – al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
– alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza,
– alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
7
In partnership con
Organizzativo Individuale
• Macro strutture • UUOO Complessa • UUOO Semplice Dip.
• Dirigenti tutti • Coordinatori • Addetto Comparto
• Budget aziendale • Obiettivi individuali • Competenze
dimostrate
Ambito della valutazione
Soggetti Valutati
Obiettivi applicabili
• Resp. Dip/Dist • Resp
UUOOC/UUOOSD
• Obiettivi dell’organizzazione
• Capacità di valutare
• Competenze dimostrate
Gli ambiti della valutazione – soggetti e obiettivi applicabili
8
In partnership con
LA VALUTAZIONE COME STRUMENTO DI MOTIVAZIONE E CRESCITA CONTINUA
9
In partnership con
La motivazione come strumento di motivazione
• La valutazione è uno strumento e, come tale, non può essere fine a se stesso
• La valutazione deve essere l’inizio di un percorso migliorativo (aziendale e/o individuale)
• La valutazione non può limitarsi a fotografare una performance (aziendale e/o individuale) ma deve essere implementata come vettore di crescita e di motivazione
10
In partnership con
La motivazione come strumento di crescita continua
• La valutazione di una performance definisce gap e aree di miglioramento e indica gli obiettivi da raggiungere
• La valutazione attiva altri strumenti quali: – piani formativi, generali ed individuali
– Premialità
– definizione di carriera
– mobilità interna
• La valutazione favorisce l’autostima dei valutati e dei valutatori
11
In partnership con
LA PSICOLOGIA DELLA VALUTAZIONE: I RUOLI DEL VALUTATORE E DEL VALUTATO
12
In partnership con
La valutazione della performance individuale
• La valutazione della performance individuale prevede, in ogni contesto aziendale sia pubblico che privato e per ogni tipologia di sistema valutativo applicato, tre elementi: – Il valutatore
– Il valutato
– La metodologia e lo strumento di valutazione
• Nel nostro caso: il Modello di Competenze
13
In partnership con
La valutazione come strumento di motivazione • Per essere realmente utile la valutazione di una performance
lavorativa individuale deve essere considerata uno strumento di motivazione e di crescita continua
“ La valutazione delle prestazioni (performance appraisal) che si
applica all’interno di processi lavorativi, talvolta molto complessi, è uno strumento attraverso il quale le organizzazioni cercano di
monitorare e analizzare le performance dei dipendenti, sviluppare le loro competenze, migliorare la produttività e i risultati
conseguiti, nonché valorizzare le buone pratiche e distribuire premi (Fletcher 2011)
14
In partnership con
Performance Management
Quando emerge forte l’intento, non tanto di dare un giudizio sull’operato dei dipendenti, quanto di assicurare una gestione continuativa delle prestazioni, in un’ottica
di miglioramento e di sviluppo, si tende a parlare di performance management
A. Ferrario (citato da M. G. Mariani)
15
In partnership con
Performance management
Il performance management è un processo che
comprende in maniera integrata, la definizione di obiettivi, la valutazione, la gestione e lo sviluppo delle
prestazioni in modo da allineare gli obiettivi di performance individuale con quelli più ampi
dell’organizzazione
G. Dessler
16
In partnership con
La valutazione
Requisiti della valutazione
• Trasparenza delle regole e del rapporto valutatore-valutato
• Chiarezza e conoscibilità, i parametri valutativi di riferimento (obiettivi e comportamenti) devono essere chiaramente esplicitati formalmente all’inizio del periodo di osservazione
• Oggettività, intesa nel senso di definizione e graduazione univoca e condivisa di parametri e standard valutativi in maniera da non incorrere in giudizi personalistici e arbitrari
• Equità, intesa nel senso di omogeneità e uniformità nell’applicazione delle regole
• Flessibilità: si deve fornire in corso d’anno ai responsabili occasione di rivedere/correggere la valutazione stessa
• Verifiche periodiche ed elementi utili ad apportare i correttivi necessari
17
In partnership con
Il valutatore
• Deve essere consapevole del suo ruolo di valutatore ed avere gli strumenti necessari per agirlo
• Deve essere : trasparente, chiaro, oggettivo, equo, flessibile e attento
• Deve quindi avere una conoscenza precisa della performance lavorativa del valutato e soprattutto delle principali caratteristiche (competenze) tecnico – specialistiche e comportamentali che la determinano
• Deve essere libero da pregiudizi e/o favoritismi
18
In partnership con
Il valutato
• Deve essere consapevole del suo ruolo di valutato
• Deve essere informato sulle regole ed i parametri della valutazione
• Deve essere scevro da pregiudizi verso il valutatore o aspettarsi, da lui, favoritismi.
• Deve essere consapevole dell’importanza della propria performance sia a livello personale che all’interno del contesto in cui opera
• Deve considerare la valutazione come elemento di crescita nell’organizzazione
19
In partnership con
La competenza
La competenza è unità complessa in cui si individuano tre componenti:
• La conoscenza sapere
• La capacità (abilità) saper fare
• L’atteggiamento saper essere
20
In partnership con
Il Modello Sistemico delle organizzazioni
Meccanismi Operativi
Tecnologie
Norme
Processi Interpersonali
Ruoli
Comportamenti Organizzativi
Obiettivi
Strategie
Struttura Organizzativa
Persone
Competenze
Sistema Premiante
21
In partnership con
Le competenze nell’organizzazione
• Le competenze caratterizzano le persone, che sono il vero nodo gestionale di qualsiasi organizzazione
• Il modello sistemico delle organizzazioni poggia le sue fondamenta sulla gestione delle risorse umane
• Ad un cambiamento esterno, l’organizzazione deve dare una risposta producendo un cambiamento interno
• La regola del modello sistemico è la seguente: – Le componenti del modello sono tutte collegate tra loro, qualsiasi
impatto anche su una sola delle componenti del modello, può produrre effetti in ciascuna delle altre e il manager è chiamato a fare accuratamente questa analisi per prendere decisioni organizzative adeguate e coerenti
• Tra le componenti del modello sistemico, le persone sono quelle che più resistono al cambiamento
22
In partnership con
Il ruolo e la performance
• Il ruolo assegnato (dato, affidato, previsto) è l’insieme condiviso dei compiti e delle mansioni che lo caratterizzano
• Il ruolo agito è la modalità con cui ciascuno interpreta il ruolo assegnato
• La performance lavorativa è la capacità percepita all’esterno dell’interpretazione del ruolo
• La competenza sostituisce la prestazione come indicatore della qualità della performance lavorativa
• Un professionista competente che interpreta una performance lavorativa di qualità, è colui che agisce tutte le competenze necessarie al suo ruolo in termini di conoscenza, abilità e atteggiamento
23
In partnership con
Ruolo prescritto e discrezionale
• Individuo
– Coraggioso
– Pavido
• Scenario
– Stabile
– Instabile
• Tipo Azienda
– Gerarchica
– Matriciale
• Caratura Ruolo
– Bassa
– Alta
Ruolo Prescritto
(mansione)
Ruolo Discrezionale
Rassicurazione: <ansia <rischio <libertà
Timore: >ansia >rischio >libertà
tasso di consapevolezza imprenditoriale 24
In partnership con
IL MODELLO PER LA VALUTAZIONE
Le competenze trasversali e manageriali
25
In partnership con
Le competenze
• L’ISFOL (istituto Superiore per la Formazione e l’Orientamento dei Lavoratori) ha creato un modello di competenze diviso in tre blocchi: – Competenze di base
– Competenze tecnico/specialistiche
– Competenze trasversali
• Nel sistema di lavoro e formativo anglosassone questa suddivisione si identifica in: – Basic skill (competences)
– Hard skills (competences)
– Soft skills (competences)
26
In partnership con
Le competenze di base
• Le competenze di base sono principalmente “conoscenza”, si apprendono solitamente nella scuola dell’obbligo e superiore e variano con l’evolversi del sistema sociale
• Sino agli anni 60/70 le Competenze di Base indispensabili all’accesso nel mondo del lavoro erano: 1. Saper leggere
2. Saper scrivere
3. Saper far di conto
• Oggi le competenze di base sono: 1. La conoscenza base della lingua inglese
2. La conoscenza dell’informatica di base
3. Le conoscenze base di diritto del lavoro e di economia
27
In partnership con
Le competenze tecnico specialistiche
• Le competenze tecnico specialistiche sono principalmente “abilità” manuali e/o concettuali
• Si apprendono con gli studi specialistici e universitari, con i tirocini, le esperienze lavorative, gli stage, ecc..
• Nel sistema anglosassone vengono divise in “Job Family”
• Per ogni mestiere e professione ci possono essere diverse famiglie di competenze che si sommano e si completano
• Alcune competenze appartenenti alla job family del medico possono essere le stesse di quelle dell’infermiere ma con peso diverso, così per il geometra e l’ingegnere, il tecnico aeronautico e il pilota, ecc..
28
In partnership con
Le competenze trasversali
• Le competenze trasversali (molto conosciute in Italia anche come soft skill piuttosto che meta competenze o competenze comportamentali) vengono chiamate così perché trasversali a qualsiasi, ruolo, funzione, mestiere e professione
• Sono soprattutto atteggiamenti e quindi legate profondamente ai tratti della personalità, agli aspetti caratteriali, culturali e alla storia personale
• Le competenze trasversali, riconosciute ed agite, sono il principale strumento per il raggiungimento di una performance lavorativa individuale, di gruppo e di processo
• Esaltano e facilitano l’applicazione delle competenze tecnico specialistiche
29
In partnership con
Le aree delle competenze trasversali
• Per meglio essere riconosciute, le competenze trasversali, vengono divise in 3 macro aree:
• Area della diagnostica – Ricercare informazione, analizzare le situazioni, non fermarsi alle
apparenze, approfondire, chiedere chiarimenti (problem setting ovvero analisi dello scenario)
• Area del fronteggiamento – Affrontare per risolvere, applicare il pensiero concettuale e laterale,
trovare soluzioni diverse, scomporre compito e problema (problem solving)
• Area della relazione – Relazionarsi a 360°, comunicare efficacemente, essere empatico
30
In partnership con
Le competenze manageriali
• Sono le competenze di quanti coprono e agiscono ruoli di tipo manageriale. Per managerialità si intende “gestione”, infatti è manager chi ha la responsabilità di gestire: – Risorse umane
– Risorse economiche
– Tempo
• Il manager non è sempre un dirigente, un dirigente non è sempre un manager
Il sostantivo inglese manager deriva dal verbo francese manager, derivato a sua volta all'espressione latina manu agere, 'condurre con la mano', 'guidare una bestia stando davanti a lei‘. (wikipedia)
31
In partnership con
Competenze trasversali e competenze manageriali
• Le competenze manageriali sono competenze trasversali evolute, mature
La competenza manageriale può essere considerata una “competenza strategica” (*) in quanto “è legata a quelle abilità di un individuo date dall'insieme delle sue conoscenze, capacità, doti personali e doti professionali di comportamento sociale e di attitudine al lavoro, di iniziativa e di disponibilità ad affrontare rischi, di capacità di affrontare e di risolvere conflitti”(. . .) “Essa riguarda in definitiva una disposizione fondamentale, flessibile e adattiva, legata a capacità individuali relazionali, affettive, di responsabilità, orientamento, progettazione e intervento sul reale”
(*) Dunia Pepe, Aureliana Alberici, Gianpiero Quaglino
32
In partnership con
Competenze specialistiche e manageriali
• Evidentemente anche le competenze tecnico - specialistiche sono importanti per agire una performance manageriale di qualità
• Nel sistema italiano, sino almeno all’inizio del 2000, la detenzione di buone/ottime competenze tecnico - specialistiche veniva considerata prioritaria, per un manager, rispetto al possesso ed all’agire delle competenze trasversali
• Oggi c’è un equilibrio, tra queste due tipologie di competenze, migliore e variabile anche in ordine alla tipologia di organizzazione dove il ruolo manageriale viene agito ed al livello di managerialità (da quadro in poi)
• Sino a considerare le competenze manageriali come le competenze tecnico – specialistiche del manager
33
In partnership con
Gerarchia, competenze e attività
• Ad ogni ruolo corrispondono:
– Obiettivi
– Attività
– Competenze
• Non è sempre corretto porre al livello gerarchico più alto il miglior professional
Liv
ello
gera
rchic
o
Competenze
Attività
Umane Relazionali
Concettuali Manageriali
Tecnico Specialistiche
34
In partnership con
Competenze manageriali in altri sistemi
• Nel sistema anglosassone e soprattutto negli Stati Uniti la competenza manageriale viene identificata quasi esclusivamente con una unica meta competenza o competenza strategica: la leadership
• Negli anni 80, ma anche prima, l’insediarsi in Italia di importanti multinazionali come l’IBM, la Procter & Gamble, la HP e molte altre nel settore farmaceutico per esempio, hanno portato nel nostro sistema di formazione e di valutazione aziendale concetti e competenze sino ad allora poco conosciute o comunque ad appannaggio di rare sperimentazioni e buone pratiche
35
In partnership con
Competenze manageriali
• Il nostro sistema prevede un approfondimento rispetto alla leadership come unica meta competenza o competenza strategica
• In questa sede anche e soprattutto in considerazione della Valutazione della performance e dei ruoli di Valutatore e di Valutato, prendiamo in considerazione 3 competenze trasversali / manageriali che sono alla base delle altre competenze / atteggiamenti sia del Modello che in generale: 1. Assertività
2. Leadership
3. Comunicazione efficace
36
In partnership con
Assertività
• Il termine deriva dal verbo latino «asserere» che vuol dire sostenere con forza
• E’ una caratteristica del comportamento umano che consiste nella capacità di esprimere in modo chiaro ed efficace le proprie emozioni e opinioni
• Approccio che ci mette in condizione di gestire in modo positivo e costruttivo i rapporti interpersonali
37
In partnership con
Ansia di relazione e comportamento
• Per definire correttamente il modello assertività, dobbiamo partire dal concetto di ansia sociale (stato di disagio per effetto di una relazione interpersonale asimmetrica)
• Lo stato ansioso invalida in varia misura l’efficacia relazionale e la capacità di governo su di sé e sull’ambiente
• Incide negativamente sul rendimento individuale
38
In partnership con
Ansia e comportamento
Stati ansiosi
Disagio Tensione
Esterno Interno
Comportamenti Aggressivi
Comportamenti Passivi
39
In partnership con
Questionario AP
40
In partnership con
Passività
Lo stile comportamentale Passivo, può essere così descritto:
• Lasciare che gli altri pensino e decidano per noi
• Non raggiungere i propri obiettivi . Evitare di porsi obiettivi a medio e lungo termine
• Cercare di essere “simpatico” ed accettato da tutti
• Non proporsi, non cercare di migliorare
• Non essere in grado di dire no anche a richieste fuori luogo
• Lasciare che vengano violati i propri diritti e che gli altri ne traggano vantaggio
41
In partnership con
Passività: Espressioni verbali e non verbali
• Certamente, certamente…
• Sono assolutamente d’accordo con lei
• Perfetto !! …
• Le dispiace se…
• Posso rubarle un attimino…
• Non posso…
• Voglio essere onesto…
• Odio dirlo, ma…
• Sarebbe necessario…
• Dovrei…
• Non ho mai… ho sempre…
• Non ci crederà, ma …
• Postura un po’ ricurva
• Si torce le mani, tormenta oggetti, copre la bocca
• Cenni di assenso, sguardo basso o errante
• Tono sommesso, ritmo rapido o esitante
• Distanza
In partnership con
Aggressività
Lo stile comportamentale Aggressivo, può essere così descritto:
• Violare i diritti altrui per trarne vantaggio
• Privilegiare il conflitto rispetto al confronto
• Raggiungere i propri obiettivi a spese degli altri
• Stare sulla difensiva e attaccare l’altro
• Intromettersi nelle scelte altrui
43
In partnership con
Aggressività: Espressioni verbali e non verbali
• Sempre!… mai!…
• No guardi, assolutamente non è così
• Lei sbaglia
• Immediatamente!!!…
• Non serve che le dica perché
• Ma scherziamo ?! …
• Ma si rende conto?! ..
• Sì … però …
• Uso di espressioni oscene ed insulti
• Postura rigida, mani sui fianchi e passo rapido davanti a tutti
• Dito puntato, pugni serrati
• Sguardo fisso e inquisitore, espressione accigliata, sorriso tagliente o sarcastico
• Volume e tono elevato, ritmo rapido o regolare implacabile
• Posizione tendenzialmente ravvicinata
In partnership con
Il comportamento assertivo : due definizioni
Si esprime nella capacità di usare, in ogni contesto relazionale, strumenti e modalità di comunicazione che
rendano probabili retroazioni positive dall’ambiente,
diminuendo od annullando le probabilità di conseguenze frustranti per la propria personalità e dignità,
minimizzando gli effetti negativi sulla performance produttiva che è legata ad una comunicazione efficace
Il comportamento che una persona mette in atto nel proprio personale interesse, senza ansia ed esprimendo i
propri diritti senza intaccare quelli degli altri (Alberti ed Emmons - 1982)
45
In partnership con
Assertività
• Capacità di: – esprimere i propri sentimenti
– scegliere come comportarsi in un dato contesto
– difendere i propri diritti quando necessario
– esprimere serenamente un’opinione in disaccordo quando lo si ritiene opportuno
– portare avanti i propri piani senza prevaricare gli altri
– chiedere agli altri di modificare i loro comportamenti quando vengono percepiti come offensivi o fuori luogo, in modo propositivo, costruttivo e positivo
• La comunicazione assertiva può essere appresa e con la pratica diviene una capacità che può essere migliorata
46
In partnership con
Essere assertivi
• Tenere un comportamento partecipe e proattivo, non reattivo
• Avere un atteggiamento responsabile e fiducioso verso sé stessi e verso gli altri
• Essere capaci di affermare i propri diritti riconoscendo quelli degli altri
• Cercare di non essere giudicanti verso situazioni e persone
• Essere in grado di comunicare in situazioni di confronto in maniera chiara e diretta ma non aggressiva né passiva
47
In partnership con
Assertività e self-confidence
• Sviluppare uno stile comportamentale assertivo richiede, oltre che caratteristiche personali, sociali e culturali di un certa tipologia e livello, una solida base di partenza o comunque un obiettivo al quale tendere: una sana dose di sicurezza in sé e la giusta autostima
• La giusta self – confidence è l’autostima tarata sulle nostre reali competenze e quindi sulla percezione dei nostri limiti e possibili margini di crescita e di miglioramento
• Essere in over – confidence vuol dire sovrastimarsi, avere una stima esagerata di sé stessi (non supportata quindi dalle necessarie competenze)
• Essere in under – confidence, al contrario, vuol dire sottostimarsi, avere una scarsa fiducia nelle proprie capacità, non essere in grado di riconoscere, agire e migliorare le competenze possedute
48
In partnership con
LEADERSHIP
La gestione dei conflitti e la conquista del consenso
49
In partnership con
La leadership come competenza
• Anche la leadership è considerata una competenza trasversale/manageriale in quanto può essere legata alle caratteristiche personali di ciascuno, al suo “saper essere”
• La caratteristica di leadership è principalmente un atteggiamento che esprime autorevolezza e che permette al leader di essere riconosciuto dagli altri come tale
• Essere leader ( to lead = condurre, essere in testa) non è un ruolo anche se in molte organizzazioni il termine viene usato per indicare (dall’alto) un capo, un responsabile
• L’investitura di leadership e quindi la riconoscibilità del leader a 360°
50
In partnership con
Gli stili di leadership secondo Goleman
“Un leader efficace non deve disporre solamente di capacità intellettuali, ma deve avere consapevolezza di sé, saper gestire le
proprie emozioni, comprendere i sentimenti degli altri, saper curare le relazioni interpersonali e, soprattutto, saper creare
risonanza.”
Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee) 2002
• E’ interessante notare che le caratteristiche citate appartengono soprattutto alle competenze trasversali e, in particolare all’area della relazione
51
In partnership con
Gli stili di leadership secondo Goleman
• Nel 2002 Goleman, Bojatzis e McKee codificano sei diversi stili di leadership ciascuno tiene conto delle caratteristiche personali del dirigente/manager
• Vengono catalogati sei diversi stili di leadership
• Quattro tipi correlati a modelli influenzamento per autorevolezza : – Il leader Visionario
– Il leader Formatore
– Il leader Affiliato
– Il leader Democratico
• Due tipi afferenti al modello autoritario – Il leader Regolatore
– Il leader Comandante
52
In partnership con
Il leader Visionario
• Il leader visionario è un leader che crede nella sua vision e riesce a spostare il gruppo verso un sogno comune
• E’ empatico, ispira il gruppo, spiega come e perché gli sforzi della gente contribuiscono al sogno
• Per questo motivo questo stile di leadership è utile soprattutto nei momenti nei quali l’azienda è chiamata ad affrontare cambiamenti radicali o quando è necessaria una direzione chiara
53
In partnership con
Il leader Formatore
• Il leader formatore è un leader che ascolta, consiglia, incoraggia, delega, aiuta i singoli individui del gruppo a riconoscere i propri punti di forza e di debolezza e collega i loro desideri agli obiettivi aziendali
• È questo uno stile di leadership particolarmente utile a motivare gli altri e a migliorare le prestazioni con la costruzione di capacità a lungo termine
54
In partnership con
Il leader Affiliato
• Il leader affiliato è un leader che mira a creare armonia, a risolvere conflitti e problemi puntando sull’amicizia e sul morale
• Questo stile è particolarmente utile per rafforzare connessioni, in periodi di forte stress o in caso di spaccature nel gruppo.
55
In partnership con
Il leader Democratico
• Il leader democratico è un leader che punta ad ottenere collaborazione, che sa ascoltare e favorisce il lavoro di gruppo
• È uno stile di leadership, questo, che cerca di ottenere partecipazione e sfrutta gli input provenienti dal gruppo stesso
56
In partnership con
Il leader Regolatore
• Il leader regolatore del ritmo è un leader impaziente, particolarmente stimolato al successo, orientato a raggiungere determinati risultati e numeri a discapito della collaborazione
• Risulta efficace, per brevi periodi, nel settore delle vendite e con un team motivato e competente
57
In partnership con
Il leader Comandante
• Il leader comandante è un leader capo, che impartisce ordini, verifica e controlla le attività
• E’ minaccioso, crea dissonanze, contamina l’umore di tutti
• Questo stile può risultare utile in periodi di grave crisi, di cambiamenti radicali o in periodi nei quali occorre risolvere urgentemente dei problemi
• Utilizzato soprattutto in ambiente militare
58
In partnership con
La leadership situazionale
• La leadership non è un ruolo e non va confusa con il “potere” che può derivare dall’essere dirigenti
• Goleman sostiene che “.. un leader è veramente valido ed efficace quando è elastico e in grado di cambiare lo stile a seconda della situazione e delle circostanze”
• La leadership “situazionale” è l’adattamento del proprio stile di leadership a persone, organizzazioni, situazioni e gruppi diversi
• Hersey e Blanchard nel 1982, studiando il comportamento (attraverso interviste) di un campione significativo di manager ritenuti eccellenti nella gestione dei propri collaboratori, giungono alla conclusione che non esiste un unico modo, un modo migliore degli altri, per influenzare le persone
59
In partnership con
Il modello di Hersey e Blanchard
• Secondo Hersey e Blanchard la leadership situazionale è quel processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi, rilevabili in una determinata situazione
• Se si vuole giungere ad una forma molto schematica possiamo quindi affermare che il processo della leadership situazionale è una funzione: – del leader
– del collaboratore
– di variabili situazionali
60
In partnership con
La leadership situazionale
• Il termine influenzare - che spesso assume nel pensiero comune un connotato “negativo”, collegabile p.es. a modalità manipolatorie - va invece assunto nella sua accezione volta a sottolineare il valore di chi, grazie alla sua presenza ed alla sua capacità, è in grado di esercitare un’azione capace di far crescere e coinvolgere le persone, di vincere l’inerzia al cambiamento
• Lo stile di leadership, che una persona dovrebbe utilizzare con gli individui e con i gruppi, dipende perciò dal livello di maturità della persone che il leader sta tentando di influenzare: anche per questo motivo si parla di leadership situazionale, legata cioè direttamente, a chi si ha di fronte
61
In partnership con
Le dimensioni della leadership situazionale
• Maturità dei collaboratori
• Orientamento al compito
• Orientamento alla relazione
62
In partnership con
La maturità dei collaboratori
• La maturità non va considerata in termini generali, bensì come la capacità e la disponibilità degli individui o dei gruppi ad assumersi la responsabilità di indirizzare il proprio comportamento su elementi precisi, su obiettivi da conseguire, in situazioni particolari, in relazione allo specifico compito assegnato
• Tale concetto, risulta essere utile in un contesto di Valutazione della Performance individuale sia dal punto di vista del Valutato che, soprattutto, da quello del valutatore
63
In partnership con
I due ambiti su cui stabilire la maturità dei collaboratori
• Maturità professionale / lavorativa (saper fare): collegata alla capacità di fare qualcosa e quindi riguardante le conoscenze e le capacità tecniche (competenze tecnico - specialistiche) – Esperienza acquisita nel contesto del compito assegnato
– Competenza/esperienza di un individuo o di un gruppo
– Comprensione requisiti del lavoro da svolgere
• Maturità personale o psicologica (saper essere): investe direttamente il concetto di fiducia in sé stessi – autostima - e l’impegno - volontà di fare -(competenze trasversali - manageriali) – Volontà e capacità di assumersi responsabilità
– Motivazione all’affermazione personale
– Impegno e capacità di stabilire obiettivi elevati
64
In partnership con
Maturità e autonomia
• Se un individuo o un gruppo possiede sia maturità lavorativa che maturità psicologica, emerge un’altra dimensione della maturità che ne rappresenta la sintesi: l’AUTONOMIA che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati, ambiziosi, sfidanti ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili.
• Possiamo affermare quindi che un individuo, o un gruppo, è “MATURO” quando: – possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro
– è disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano
– è capace di fissare obiettivi ambiziosi e raggiungibili
65
In partnership con
Orientamento al compito: comportamento di guida
• Rappresenta il grado in cui il leader impartisce direttive alle persone: – Fissando obiettivi
– Stabilendo scadenze
– Dando specifiche operative
– Dicendo che cosa fare, quando farlo, dove farlo, come farlo
– Controllando costantemente
• E’ sintomatico evidenziare che – da quanto affermato – è possibile, anche se non automaticamente, giungere alla definizione del concetto di “risultato atteso”, da cui deriva il ruolo da assegnare ad ogni collaboratore, ambito entro cui una “capo” esercita la propria leadership situazionale
66
In partnership con
Il modello di Hersey e Blanchard
Leader
Conoscenza collaboratori
Leadership situazionale
Risultato atteso Assegnazione del compito
67
In partnership con
Orientamento alla relazione: comportamento di sostegno
• Per orientamento alle relazioni si intende il grado con cui il leader si impegna in una comunicazione a due sensi con i collaboratori, fornendo: – sostegno
– incoraggiamento
– gratificazione psicologiche
– comportamenti agevolanti,
• Da qui deriva l’impegno del “capo”, attento a impostare momenti specifici per stare attivamente ad ascoltare e sostenere gli sforzi dei collaboratori
• Corrisponde anche con il livello di attenzione del leader verso i bisogni e la soddisfazione dei collaboratori
68
In partnership con
S3 S2
Orientamento al compito
Ori
en
tam
en
to a
lla
re
lazio
ne
Alto s
ost
egno
Alta Guida
Bass
o s
ost
egno
Delegare
Vendere Selling
S4 S1
Leadership Situazionale
M4 M3 M2 M1
Livello di maturità dei collaboratori Alto Basso
Maturo Immaturo
Delegare Delegating
Prescrivere Telling
Guida •Fissare obiettivi •Organizzare •Fissare scadenze •Fornire direttive specifiche •Controllare costantemente
Sostegno •Fornire supporto •Comunicare, coinvolgere •Agevolare interazioni •Ascoltare attivamente •Fornire feedback
Coinvolgere Partecipating
Bassa Guida
69
In partnership con
Stili leadership situazionale
• Il grafico precedentemente esposto è la conclusione dello studio di Hersey e Blanchard e mostra come lo stile di leadership, situazionale appunto, si debba adattare al livello di maturità del collaboratore
• Dalla tabella si nota che possono esserci differenti forme di orientamento, al compito ed alle relazioni, del “capo”, definendo in modo schematico 4 diversi stili di leadership situazionale: – PRESCRIVERE
– VENDERE (TO SELL)
– COINVOLGERE
– DELEGARE
70
In partnership con
Orientamento al compito
Ori
en
tam
en
to a
lla
re
lazio
ne
Alta Guida
Bass
o s
ost
egno
Leadership Situazionale
M1 Immaturo
Bassa maturità: persone poco capaci e disponibili, non competenti né sicure di sé.
GUIDA/PRESCRIVE (S1) • Definisce i ruoli e dice alle persone
cosa fare e come, dove e quando svolgere le varie mansioni
• Prende la maggior parte delle decisioni • Il ruolo dei collaboratori consiste nel
fare ciò che viene loro comunicato • Vengono affidati obiettivi semplici e
concreti, specificando metodi e tempi, su cui viene poi effettuato un controllo
• Lo stile di comunicazione è di tipo “una via” con alta frequenza
71
In partnership con
Orientamento al compito
Ori
en
tam
en
to a
lla
re
lazio
ne
Alta Guida
Alto s
ost
egno
Leadership Situazionale
M2 Immaturo
Maturità medio - bassa:
persone poco capaci ma disponibili ad assumersi la responsabilità, hanno fiducia in sé ma mancano ancora di capacità
VENDE/PERSUADE (S2) • Gli indirizzi vengono dal leader ma
attraverso spiegazioni e comunicazioni • Frequenti interazioni a due vie tra capo
e collaboratore • Il leader cerca di “far acquistare” i
comportamenti desiderati
72
In partnership con
Orientamento al compito
Ori
en
tam
en
to a
lla
re
lazio
ne
Bassa Guida
Alto s
ost
egno
Leadership Situazionale
M3 Immaturo Maturità medio-alta
persone capaci ma non pronte
COINVOLGE (S3) • La mancanza di disponibilità è
conseguenza spesso di mancanza di fiducia in sé stessi: il coinvolgimento nel processo decisionale permette al leader di rassicurare i collaboratori
• Fornisce struttura e definizione del lavoro relativamente bassa, dando però nel contempo molti incoraggiamenti, supporti ed aiuto in modo tale che i collaboratori si strutturino il lavoro da soli
• Comprende un alto livello di interazione interpersonale
73
In partnership con
Orientamento al compito
Ori
en
tam
en
to a
lla
re
lazio
ne
Bassa Guida
Bass
o s
ost
egno
Leadership Situazionale
M4 Maturo
Alta maturità persone capaci e disponibili, sicuri di sé nell’assumersi le proprie responsabilità
DELEGA (S4) • Fornisce un livello relativamente
basso di aiuto, supporto, incoraggiamenti e riconoscimenti e strutturazione del lavoro
• All'interno di linee guida generali, i collaboratori possono discrezionalmente decidere come strutturarsi il compito
• Basso comportamento di relazione e direttivo da parte del leader
74
In partnership con
LA COMUNICAZIONE COME STRUMENTO DI LEADERSHIP
75
In partnership con
Modello dei determinanti del comportamento
Area valoriale ESSERE
Valori Convinzioni
Cultura Abitudini radicate
Area Emotiva SENTIRE Emozioni
Sentimenti Affetti
Area razionale SAPERE
Informazioni Conoscenze
76
In partnership con
Comunicare Efficacemente
77
In partnership con
Comunicare Efficacemente
• La comunicazione efficace è detta anche comunicazione assertiva
• In quanto competenza trasversale e manageriale è alla base di una performance di qualità
• La relazione interpersonale a 360° ha nella capacità di comunicare efficacemente uno dei suoi driver principali
• Come competenza è considerata trasversale tra le trasversali: una corretta relazione interpersonale favorisce la capacità di diagnosticare e di affrontare (fronteggiare)
• La comunicazione è efficace quando ciò che si vuole comunicare e si comunica coincide con quello che “arriva” e quindi viene compreso
78
In partnership con
Il processo di comunicazione
EMITTENTE
CODICE
CANALE
DECODIFICA
RICEVENTE
FEEDBACK
79
In partnership con
Paul Watzlawick
Austriaco, nato nel 1921 e morto nel 2007. E’ stato il
primo e forse il più importante esponente della
Scuola di Palo Alto.
Ha scritto (tra gli altri):
-La realtà della realtà
-Di bene in peggio. Istruzioni per un successo
catastrofico
-Il codino del Barone di Munchhausen
-Istruzioni per rendersi infelici
I 5 assiomi, per cui è famoso, sono stati citati nel 1967
nel libro “Pragmatica della comunicazione umana”
80
In partnership con
Watzlawick: gli assiomi della comunicazione
1. Impossibilità di non comunicare
2. I livelli comunicativi di contenuti e relazione
3.La punteggiatura della sequenza di eventi
4.La comunicazione numerica e analogica
5.L’interazione complementare e simmetrica
81
In partnership con
La relazione interpersonale: i filtri valoriali ed emotivi
Pathos
Logos
Ethos
Pathos
Ethos
Logos Dialogo
Simpatia Antipatia
Filtri valoriali
Filtri emotivi
Empatia: • L’antidoto al condizionamento dei filtri percettivi • E’ un processo non spontaneo e non emotivo ,bensì consapevole e
razionale, anche se presuppone un particolare «ascolto» dei segnali dell’area emotiva
82
In partnership con
I linguaggi della comunicazione
1.Verbale: comunicare attraverso le parole
2.Para-verbale: comunicare oltre le parole/senza le
parole
3.Non verbale: comunicare attraverso il corpo
4.Scritto: comunicare attraverso la scrittura
83
In partnership con
L'ascolto attivo
• L’ascolto è parte fondamentale del processo di comunicazione, determinante per l’efficacia
• Il ricevente ha nella decodifica e quindi nell’ascolto un compito unico e determinante
• L’ascolto, per essere “assertivo” deve essere almeno “attivo o
empatico” quindi nel pieno rispetto e senza preconcetti (rispetto all’emittente)
• Ascoltare in modo attivo significa mostrare interesse verso chi parla mantenendosi in sintonia con lui attraverso domande specifiche
• Saper ascoltare significa effettuare continue verifiche per:
– Assicurarsi di avere ben compreso
– Confermare all’interlocutore che si sta ascoltando
– Far capire che si ha capito
84
In partnership con
L’ascolto attivo: componenti
• Capire e Circostanziare
• Verificare
• Coinvolgere razionalmente su problemi
• Coinvolgere emotivamente
• Stimolare la partecipazione
• Riassumere
85
In partnership con
Tu
Occhi
Attenzione unitaria
Cuore
Orecchio
L’ascolto attivo
• L’ideogramma cinese per la parola ASCOLTARE
86
In partnership con
Role play
• La redazione
87
In partnership con
Comunicazione e conflitto
• L’incapacità di comunicare in modo assertivo e quindi efficace,
può generare conflitto
• Comunicare in modo assertivo significa avere rispetto degli altri
• Il conflitto nasce perché le parti in causa (o in primis una delle due) non ha/hanno rispetto dell’altra parte
88
In partnership con
Il conflitto
• Il conflitto si genera sul confronto ostativo di posizioni divergenti tra individui o gruppi il cui consenso è indispensabile per superare gli ostacoli o capitalizzare le opportunità (raggiungere l’obiettivo)
• Confrontarsi e discutere anche animatamente non vuol dire essere in conflitto
• Il conflitto definisce una situazione dove una posizione intende prevaricare l’altra
89
In partnership con
La mediazione
• La mediazione è un intervento utile ad eliminare il conflitto avvicinando le due parti in causa
• La mediazione cerca una soluzione al conflitto il più possibile condivisa dalle parti
• Il mediatore per ruolo può agire attraverso: – Autorità (propria del ruolo): ha sempre successo o comunque può
risolvere situazioni temporaneamente ma non in maniera definitiva
– Autorevolezza: solitamente più duratura e spesso definitiva.
• La capacità di mediazione è legata all’autorevolezza del mediatore, alla sua capacità di comunicazione, al suo atteggiamento assertivo
90
In partnership con
Mediazione
• Tutti i ruoli gestionali/manageriali prevedono la mediazione del conflitto sia interno che esterno
• Conflitto interno – Al gruppo = tra due o più persone
– all’azienda = tra due diverse funzioni, divisioni, direzioni, ecc..
• Conflitto esterno – al gruppo = tra il gruppo e una persona, tra gruppi.
– all’azienda = tra l’azienda ed una persona, tra aziende, ecc..
91
In partnership con
La mediazione e il team
• Quando un gruppo di lavoro è un team, ciascun membro interno può/deve mediare a situazioni di conflitto e/o intervenire per prevenirle.
• In un team la mediazione diventa un compito essenziale al di là del ruolo.
• La capacità di mediazione di ciascun membro è una componente tra quelle necessarie a trasformare un gruppo in team.
92
In partnership con
La mediazione interna ed esterna
• Ci possono essere alcuni casi in cui il mediatore è interno al conflitto stesso
• Una delle due parti in causa decide di trovare una soluzione allo scontro in atto e pertanto si pone nella condizione di mediatore
• Il mediatore interno al conflitto deve impostare la mediazione in maniera oggettiva, attraverso l’analisi
93
In partnership con
Analisi del conflitto • Storia del conflitto
– Come è nato il conflitto? – Come si è evoluto? – Come si è manifestato?
• Contesto del conflitto – Questa persona ha problemi solo con me (con l’altro)? – Da quali azioni e atteggiamenti è caratterizzato questo conflitto?
• Altre parti coinvolte – C’è qualcuno che sta alimentando il conflitto? – C’è qualcuno che ci guadagna se si aggrava?
• Motivi del conflitto – Ci sono fatti particolari sui quali siamo (sono) in disaccordo? – Perché siamo (sono) in conflitto?
• Dinamiche del conflitto – La causa del conflitto è ancora valida? – Le nostre (loro) posizioni si sono radicalizzate? – Le ostilità sono aumentate?
94
In partnership con
Matrice modale delle negoziazioni
E’ pericoloso tentare di generare risorse con chi vuole solo conquistarle
Negoziatore A
Orientamento Distributivo
Orientamento Integrativo
Negoziatore B
Orientamento Distributivo
WIN - LOSS B sfrutta A
Orientamento Integrativo
A sfrutta B WIN - WIN
L’obiettivo della negoziazione integrativa è la partnership strategica
95
In partnership con
Mediazione: costi e benefici
• Costi della transazione: energia emotiva e tempo
• Probabile esito: 1/2/X
• Effetto sui colleghi e sull’ambiente di lavoro
• Effetto sul rapporto
• Probabilità di rinnovo del conflitto
96
In partnership con
Ostacoli alla soluzione di un conflitto
• Credere che una persona debba perdere per forza
• Incapacità di essere aperti
• Incapacità di riconoscere i propri aspetti negativi e quelli positivi dell’altro
• La scelta di adottare comportamenti di ripicca
• Incapacità di adottare il punto di vista dell’altro
• Essere troppo coinvolti emotivamente e dare la colpa all’altri
• Criticare con troppa facilità
• Sentirsi vittima incompresa di un torto
• Cercare di mettere l’altra parte in difficoltà cogliendola impreparata ogni volta che è possibile
97
In partnership con
Win–Win: la soluzione a 2 vincitori
• Obiettivi – Cosa vogliamo ottenere dalla
negoziazione? – Cosa crediamo l’altra persona (le
parti) si aspetti/aspettano?
• Scambio – Cosa abbiamo/hanno , noi (l’uno) e
la controparte (l’altro), da “scambiare”?
– Cosa possediamo/possiedono, che la controparte desideri?
– Cosa siamo/sono disposti a cedere?
• Alternative – Cosa rischiamo/rischiano di
perdere se non raggiungiamo un accordo?
– Quali alternative potrebbe/potrebbero avere la controparte/le parti?
• Relazioni – Quale tipo di relazione si è
instaurata storicamente tra le parti?
– Esistono elementi cruciali che possono influenzarla?
– Come e da chi possono essere gestiti?
• Risultati attesi – Quali risultati sono attesi dalla
negoziazione? – Quali risultati si sono riscontrati nel
passato?
• Conseguenze – Cosa deriva dal vincere o dal
perdere questa negoziazione? – Quali sono le conseguenze per gli
altri soggetti coinvolti direttamente o indirettamente?
Lo stile adottato è critico, entrambe le parti devono sentirsi soddisfatte
In partnership con
LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
Le competenze manageriali e trasversali nel processo di valutazione della ASL Rieti
99
In partnership con
1.1 ORIENTAMENTO AL RISULTATO
1.2 IMPEGNO VERSO L’ORGANIZZAZIONE
1.3 RICERCA DELLE INFORMAZIONI
2.1 CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA
2.2 SENSIBILITA’ ECONOMICA
2.3 PROBLEM SETTING
3.1 COMUNICAZIONE EFFICACE
3.2 RELAZIONE INTERPERSONALE
3.3 ORIENTAMENTO ALL’UTENTE
area
DIAGNOSTICA
1
area
FRONTEGGIAMENTO
2
area
RELAZIONALE
3
M 1.1 PROGRAMMAZIONE ORGANIZZATIVA
M 2.1 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
M 2.2 GESTIONE RISORSE ECONOMICHE
M 2.3 RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
M 3.1 RELAZIONE INTERPERSONALE E COMUNICAZIONE
M 3.2 ASSERTIVITA’ E LEADERSHIP
Le competenze Manageriali Le competenze Trasversali
Competenze trasversali e manageriali (area della valutazione)
Aggregazione omogenea di singole competenze, ciascuna delle quali è misurata su singoli
aspetti della performance
M 1.2 PENSIERO PROSPETTICO
Ruoli manageriali Ruoli esecutivi
M 3.3 CAPACITÀ DI VALUTARE
In partnership con
Le competenze manageriali valutate
Nel sistema di valutazione della ASL Rieti vengono valutate le seguenti competenze manageriali
1. Programmazione Organizzativa
2. Pensiero prospettico
3. Gestione delle risorse umane
4. Gestione delle risorse economiche
5. Raggiungimento degli obiettivi
6. Relazione interpersonale e comunicazione
7. Assertività e Leadership
8. Capacità di Valutare
101
In partnership con
1 Programmazione Organizzativa
Definizione
• Capacità di predefinire le attività da svolgere tramite le risorse disponibili per il raggiungimento degli obiettivi posti e in funzione della variabile tempo.
Indicatore
• Quanto ha saputo orientare le proprie attività alla soddisfazione ed ai bisogni dei clienti interni o esterni.
102
In partnership con
2 Pensiero prospettico
Definizione
• Tendenza a ipotizzare e proporre scenari alternativi, pur nella salvaguardia del raggiungimento degli obiettivi e dei risultati attesi, nei tempi previsti e con un alto standard di qualità.
Indicatore
• Quanto ha saputo esercitare un controllo costante degli obiettivi e dei risultati attesi ed è stato in grado di prevenire, anticipare criticità e problemi e proporre nuove e migliori soluzioni.
103
In partnership con
3 Gestione delle risorse umane
Definizione
• Capacità di orientare, apprezzare, coordinare, far crescere e trasferire le attività nei confronti delle persone che fanno parte dell’organizzazione.
Indicatore
• Quanto è stato in grado di assumere un comportamento autorevole ed è stato in grado di gestire conflitti e situazioni di criticità.
104
In partnership con
4 Gestione delle risorse economiche
Definizione
• Tendenza ed attenzione alla cura degli aspetti economici e finanziari della struttura in cui opera, motivando e responsabilizzando i propri collaboratori in tal senso.
Indicatore
• Quanto ha curato con attenzione e capacità gli aspetti economici e finanziari propri del suo ruolo.
105
In partnership con
5 Raggiungimento degli obiettivi
Definizione
• Capacità di orientare costantemente la propria e l’altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti, fornendo un livello di prestazione coerente alla natura e all’importanza degli stessi.
Indicatore
• Quanto ha saputo orientare la propria e l’altrui attività al raggiungimento degli obiettivi in ottica di efficienza e qualità.
106
In partnership con
6 Relazione interpersonale e comunicazione
Definizione
• Capacità di mantenere relazioni interpersonali corrette a tutti i livelli dell’organizzazione e con gli assistiti, curando in modo particolare l’efficacia della comunicazione, sia propria che dei collaboratori.
Indicatore
• Quanto ampio è stato il suo grado di relazione con collaboratori, colleghi e capi e quanto ha saputo comunicare in modo efficace a tutti i livelli
107
In partnership con
7 Assertività e leadership
Definizione
• Capacità di organizzare il consenso, di ottenere collaborazioni e di guidare singole persone o un gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Indicatore
• Quanto ha mostrato capacità di leadership, motivando e privilegiando la qualità del lavoro di gruppo, pur riuscendo a considerare con equità le performance lavorative dei propri singoli collaboratori.
108
In partnership con
8 Capacità di valutare
Definizione
• Capacità di osservare gli atteggiamenti e le evidenze comportamentali delle persone da valutare e di giudicarne la coerenza con le competenze richieste nell’esercizio del ruolo affidato
Indicatore
• Quanto ha mostrato capacità di raccogliere evidenze oggettive, non facendosi condizionare da pregiudizi e basando quindi la sua attività di valutazione su elementi effettivamente coerenti con il ruolo esercitato e le competenze dimostrate dalle persone valutate
109
In partnership con
Le competenze trasversali valutate
Nel sistema di valutazione della ASL Rieti vengono valutate le seguenti competenze trasversali:
1. Orientamento al risultato
2. Impegno verso l’organizzazione
3. Ricerca delle informazioni
4. Consapevolezza organizzativa
5. Sensibilità economica
6. Problem solving
7. Comunicazione efficace
8. Relazione interpersonale
9. Orientamento all’utente
110
In partnership con
1 Orientamento al risultato
Definizione
• Si esplica attraverso una costante consapevolezza degli obiettivi assegnati e dell’impiego delle risorse da utilizzare per raggiungerli e attraverso comportamenti continuamente orientati al conseguimento di tali obiettivi, senza dispersioni
Indicatore
• Quanto è riuscito a mantenere comportamenti costantemente guidati dalla consapevolezza degli obiettivi affidati e dalla volontà di conseguirne i risultati relativi
111
In partnership con
2 Impegno verso l’organizzazione
Definizione
• Si esplica attraverso atteggiamenti e comportamenti guidati dalla consapevolezza degli obiettivi della propria organizzazione e dallo sforzo di coniugarli con i propri
Indicatore
• Quanto ha mostrato di sforzarsi di coniugare i propri obiettivi personali con quelli della propria organizzazione, non facendosi guidare dall’individualismo e dall’interesse personale
112
In partnership con
3 Ricerca delle informazioni
Definizione
• Si esplica attraverso un comportamento volto ad avere informazioni esatte o a risolvere discrepanze per chiarire problemi, effettuare diagnosi, dare interpretazioni non scontate, approfondire richieste.
Indicatore
• Quanto ha saputo attivamente ricercare le informazioni utili e necessarie all’esercizio del proprio ruolo.
113
In partnership con
4 Consapevolezza organizzativa
Definizione
• Si manifesta nella conoscenza e nella comprensione del proprio ruolo all’interno della propria organizzazione , Include la capacità di riconoscere i ruoli organizzativi.
Indicatore
• Quanto ha mostrato, nei suoi comportamenti, consapevolezza del proprio ruolo e delle proprie funzioni e quanto ha mostrato di essere completamente integrato nell’organizzazione di appartenenza.
114
In partnership con
5 Sensibilità economica
Definizione
• La competenza agita si palesa attraverso una costante attenzione all’efficienza anche in termini economici e di budget evitando accuratamente gli sprechi e ottimizzando l’utilizzo del tempo e delle risorse.
Indicatore
• Quanto ha saputo evitare sprechi e mostrare attenzione al risparmio e interpretare il proprio ruolo in ottica di efficienza, efficacia e qualità.
115
In partnership con
6 Problem solving
Definizione
• E’ la competenza agita che permette l’individuazione dei problemi e delle loro cause in un’ottica di anticipazione, prevenzione e soluzione.
Indicatore
• Quanto è stato in grado di riconoscere problemi e si è impegnato per la loro soluzione.
116
In partnership con
7 Comunicazione efficace
Definizione
• Si manifesta attraverso la volontà e la capacità di comunicare ed ascoltare in modo empatico e senza preconcetti, mettendosi nei panni degli altri pur conservando le peculiarità del ruolo.
Indicatore
• Quanto ha saputo relazionarsi in modo empatico con i clienti esterni e interni, con i colleghi e i superiori e quanto ha saputo gestire tali relazioni mediante una comunicazione efficace
117
In partnership con
8 Relazione interpersonale
Definizione
• E’ l’atteggiamento essenziale per lavorare in gruppo a beneficio del raggiungimento di obiettivi e risultati comuni, nel rispetto delle capacità di ognuno e favorendo il proprio e l’altrui sviluppo professionale.
Indicatore
• Quanto interesse e soddisfazione ha manifestato a lavorare in team e quanto si è impegnato per il raggiungimento degli obiettivi e dei risultati comuni.
118
In partnership con
9 Orientamento all’utente
Definizione
• Si manifesta attraverso la capacità di osservazione e di ascolto attento allo scopo di capire e di rispondere a bisogni, preoccupazioni, desideri e sentimenti degli utenti/assistiti.
Indicatore
• Quanto fortemente ha orientato la propria attività al benessere ed alla soddisfazione di clienti esterni e intenti.
119
In partnership con
Rilevazione annuale Matrice Determinazione Interventi (MDI)
La MDI consente l’individuazione più puntuale dei possibili interventi da attuare nei confronti del valutato, in coerenza con il risultato della mappatura valutativa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diagnosi
Fronteggiamento
Relazione
Formazione
Formazione di Base Inserire in percorsi formativi articolati
mirati a colmare tutti gli aspetti relativi all’area di carenza
evidenziata
Formazione Specifica Arruolare a sessioni formative focalizzate
alle competenze distintive maggiormente
carenti
Formazione di Sviluppo
Arruolare a sessioni formative orientate a
sviluppare le competenze a maggior
potenziale
Formazione di Eccellenza
Arruolare a percorsi di sviluppo di alta
formazione mirati allo sviluppo/
rafforzamento dell’eccellenza
Altri interventi da considerare
Considerare eventuale assegnazione di
incarichi di gestione progetti
Percorsi di Carriera
120
In partnership con
Via Francesco Cherubini n. 6 - 20145 Milano IT Tel. + 39 02 89 69 21 82 Fax + 39 02 22 22 6053
Partita IVA 06828790961 • www.sanitanova.it Milano • Roma • Treviso • Bari • Siracusa • Cagliari
Sistema di Performance Management della ASL di Rieti
ASL Rieti, Ottobre – Novembre 2012
Relatore: Virgilio Ritzu
La valutazione della performance individuale
In partnership con
Programma seconda giornata
• Normativa nazionale e regionale sul Performance Management
• Programmazione strategica ed operativa delle performance (tipologie di obiettivi)
• Declinazione degli obiettivi di outcome, indicatori, target, benchmarking
• Regolamento aziendale sulla Valutazione della Performance
• La piattaforma per la valutazione
122
In partnership con
NORMATIVA NAZIONALE E REGIONALE SUL PERFORMANCE MANAGEMENT
123
In partnership con
Inquadramento del Dlgs 150 del 2009
• In attuazione della legge n. 15/2009 …
• … le disposizioni del Dlgs 150/2009 recano una riforma organica del pubblico impiego …
• … così come definito dal Dlgs 165 del 2001 …
• … intervenendo nelle seguenti materie: – Contrattazione collettiva
– Valutazione delle strutture e del personale delle amministrazioni pubbliche
– Valutazione del merito
– Promozione pari opportunità
– Dirigenza pubblica e responsabilità disciplinare
124
In partnership con
Articolazione del Dlgs 150 del 2009
I Titoli del decreto di particolare interesse ai fini organizzativi e gestionali delle aziende pubbliche sono:
– Titolo II - Misurazione, valutazione e trasparenza della performance
– Titolo III - Premialità e merito
125
In partnership con
MISURAZIONE, VALUTAZIONE E TRASPARENZA DELLA PERFORMANCE
126
In partnership con
Dlgs 150/2009 - Principi
• Ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola, attraverso un sistema trasparente di indicatori e obiettivi specifici e misurabili.
• Il sistema è esteso a tutti i dipendenti dell’amministrazione, sia dirigenti che del comparto, intesi sia come componenti di una organizzazione (unità operativa), sia individualmente.
127
In partnership con
Sistema di misurazione e valutazione
Sistema di Misurazione e
valutazione
Performance organizzativa
Performance dei dirigenti
Performance individuale
del personale
Risorse Impiegate
Customer satisfaction
Trasparenza
128
In partnership con
Ciclo della performance (art. 4)
collegamento tra gli obiettivi e
l’allocazione delle risorse (ammontare
premi)
monitoraggio in corso di esercizio e
attivazione di eventuali interventi correttivi
misurazione e valutazione della
performance, organizzativa e individuale
utilizzo dei sistemi premianti, secondo
criteri di valorizzazione del merito
rendicontazione dei risultati alla direzione,
agli organi esterni, ai cittadini, ai destinatari dei
servizi
definizione e assegnazione degli obiettivi, dei valori
attesi di risultato e dei rispettivi indicatori
129
In partnership con
Piano della performance e relazione sulla performance (Art. 10)
Le amministrazioni pubbliche redigono annualmente, con un orizzonte temporale di 3 anni, due documenti:
a) Il Piano della performance, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori - (Entro il 31 gennaio di ogni anno)
b) La Relazione sulla performance che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse (entro il 30 giugno di ogni anno)
In caso di mancata adozione del Piano della performance è fatto divieto di erogazione della retribuzione di risultato ai dirigenti che risultano avere concorso alla mancata adozione del Piano e l’amministrazione non può procedere ad assunzioni di personale o al conferimento di incarichi di consulenza
130
In partnership con
Concetto di performance
• La performance deve essere intesa come il “contributo che ciascun soggetto (definito come sistema, organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata creata”.
Delibera Civit n.89 del 2010
131
In partnership con
Gli obiettivi devono essere (art 5)
a. rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;
b. specifici e misurabili in termini concreti e chiari; c. tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei
servizi erogati e degli interventi; d. riferibili ad un arco temporale determinato, di norma
corrispondente ad un anno; e. commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a
livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;
f. confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;
g. correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
132
In partnership con
Ambiti di misurazione della performance organizzativa (art 8)
La misurazione e la valutazione della performance organizzativa concerne: a. l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei
bisogni della collettività b. L’attuazione di piani e programmi nel rispetto delle fasi e dei tempi
previsti, degli standard definiti e del livello di assorbimento delle risorse
c. rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi
d. la modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione, delle competenze e delle capacità
e. lo sviluppo della relazione con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e destinatari dei servizi
f. l’efficienza nell’impiego delle risorse g. La qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati h. La promozione delle pari opportunità
133
In partnership con
Ambiti di misurazione della performance individuale (art 9.a)
La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata: a. agli indicatori di performance relativi all’ambito
organizzativo di diretta responsabilità; b. al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c. alla qualità del contributo assicurato alla performance
generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate;
d. alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi;
134
In partnership con
Ambiti di misurazione della performance individuale (art 9.b)
La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e collegate:
a. al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
b. alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza,
c. alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
135
In partnership con
Trasparenza (Art. 11)
Ogni amministrazione adotta un Programma triennale per la trasparenza e l’integrità.
La trasparenza è intesa come accessibilità totale, anche attraverso lo strumento della pubblicazione sui siti istituzionali delle amministrazioni pubbliche, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità
Ogni amministrazione ha l’obbligo di pubblicare sul proprio sito una sezione nella quale riportare :
• il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità;
• il Piano e la Relazione sulla performance;
• i curricula dei dirigenti e dei titolari di posizioni organizzative;
• le retribuzioni dei dirigenti, con evidenza sulle componenti variabili;
• …
136
In partnership con
Organismo indipendente di valutazione della performance (art 14)
• L’OIVP è nominato dalla Direzione dell’Istituto, sentita la Commissione nazionale, con incarico triennale, con i seguenti compiti principali:
• monitorare il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso;
• garantire la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi;
• proporre alla Direzione la valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l’attribuzione ad essi dei premi;
• comunicare tempestivamente le criticità riscontrate alla Direzione dell’Istituto, nonché alla Corte dei conti e alla Commissione nazionale;
• promuovere e attestare l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità di cui al presente
• …
137
In partnership con
PREMIALITÀ E MERITO
138
In partnership con
Graduatorie di merito e trattamento accessorio (art 19)
il 50% del personale, godrà del rimanente 50% del trattamento
accessorio
Fascia alta
Fascia media
Fascia bassa
Non può essere attribuita la retribuzione accessoria se non è stato attivato il sistema di misurazione e valutazione (art 18)
La modalità di attribuzione delle risorse è definita dalla norma stessa. Sono individuate tre fasce di merito.
139
In partnership con
Strumenti per premiare il merito (art 20 e ss)
Distinta dal trattamento accessorio, il decreto declina gli strumenti per premiare il merito e le professionalità:
Bonus annuale delle eccellenze
destinato a non più del 5% del personale, dirigente e non, già collocato nella fascia alta della valutazione individuale
Premio annuale per l’innovazione
è attribuito al miglior progetto realizzato nell’anno che produca significativi benefici ai servizi e ai processi di lavoro. pari al valore del bonus annuale di eccellenza assegnato individualmente ai premiati
Progressioni economica
destinata ad una quota limitata di dipendenti in relazione allo sviluppo delle competenze e ai risultati rilevati dal sistema di valutazione
Progressioni di carriera L’amministrazione copre il 50% dei posti disponibili con il personale interno. La valutazione concorre ad identificare i dipendenti meritevoli di tale progressione
Attribuzione di incarichi e responsabilità
Il sistema di valutazione contribuisce alla identificazione del personale meritevole di incarichi e responsabilità
Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale
Le amministrazioni promuovono l’accesso privilegiato a percorsi di alta formazione e favoriscono la crescita professionale anche attraverso periodi di lavoro presso primarie istituzioni nazionali e internazionali
140
In partnership con
Tempi e attuazione (art 16 c. 1 e 2; 31 c.1)
• Il Dlgs 150/99 non si applica agli enti locali e alle aziende sanitarie fino all’adeguamento degli ordinamenti regionali.
• Gli adeguanti saranno effettuati da parte delle Regioni entro il 31 dic 2010.
• In assenza di adeguamenti si applicheranno le disposizioni del Dlgs a partire dalla scadenza stabilita
141
In partnership con
LEGGE REGIONALE N.1 DEL 16 MARZO 2011
Le disposizioni della Regione Lazio
142
In partnership con
Parti del Dlgs 150 applicabili ad oggi alle aziende sanitarie
• TITOLO II - MISURAZIONE, VALUTAZIONE E TRASPARENZA DELLA PERFORMANCE – Art 3 – Principi generali
– Art 4 – Ciclo della performance
– Art 5 c.2 – Natura degli obiettivi
– Art 7 – Sistema di misurazione e valutazione della performance
– Art 9 – Ambiti della misurazione individuale della performance
– Art 15 c.1 - Responsabilità dell'organo di indirizzo politico-amministrativo
– Art 11 c.1,3 – Trasparenza su tutte le fasi del ciclo della performance
143
In partnership con
Parti Dlgs 150 applicabili ad oggi alle aziende sanitarie
• TITOLO III - MERITO E PREMI – Art 17 c.2 – Oggetto e finalità
– Art 18 – Divieto alla distribuzione di premi individuali non commisurati alle performance
– Art 23 c.1,2 – Valutazione e progressioni economiche
– Art 24 c.1,2 – Valutazione e progressioni di carriera
– Art 25 - Valutazione e attribuzione incarichi e valutazione
– Art 26 – Valutazione e accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale
– Art 27 c.1 – Valutazione e premio di efficienza
144
In partnership con
Parti del Dlgs 150 applicabili alle aziende sanitarie solo a seguito dell’adeguamento degli ordinamenti regionali
• TITOLO II - MISURAZIONE, VALUTAZIONE E TRASPARENZA DELLA PERFORMANCE – Art 5 c.1 – Tempi relativi all’attribuzione degli obiettivi e indicatori
– Art 6 – Monitoraggio degli obiettivi
– Art 8 – Ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa (restano validi ad oggi quelli definiti dalla normativa sul controllo di gestione)
– Art 10 - Piano della performance e Relazione sulla performance
– Art 11 – Trasparenza – pubblicazione su sito aziendale
– Art 14 – Nomina organo indipendente di valutazione
• TITOLO III - MERITO E PREMI – Art 19 - Criteri per la differenziazione delle valutazioni (piramide)
– Art 20 - Bonus annuale delle eccellenze
– Art 21 - Premio annuale per l'innovazione
145
In partnership con
Le disposizioni della Regione Lazio
• La legge regionale della Regione Lazio (n.1 del 16 marzo 2011), prevede che le aziende sanitarie debbano:
• costituire entro il 31 dic del 2011 l’Organismo Indipendente di Valutazione (in sostituzione degli attuali Nuclei) affidandogli specifici compiti
• adottare, entro la stessa data, il proprio Sistema di misurazione e valutazione della performance, e in particolare: – fasi, tempi, modalità e responsabilità del processo di attribuzione degli
obiettivi, misurazione della performance e valutazione della stessa
– le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema
– le modalità di integrazione con i sistemi di controllo
– le modalità di integrazione con gli strumenti di programmazione economico finanziaria
146
In partnership con
Le disposizioni della Regione Lazio
• Curare il funzionamento dei processi mediante i seguenti passaggi: – definire il Piano triennale della prestazione e dei risultati
– definire il Piano triennale della trasparenza
– elaborare, a consuntivo, la Relazione sulla performance e risultati
– pubblicare sul proprio sito internet tutti i documenti relativi al sistema e al suo funzionamento
• La Regione Lazio dispone, inoltre, che le fasce di merito di cui all’art 19 del DLGS 150/2009 siano assunte come principio, ma disciplinate dalle aziende sanitarie stesse nell’ambito della propria contrattazione integrativa.
• … e quindi successivamente alla ridefinizione del prossimo rinnovo del CCNL
147
In partnership con
PROGRAMMAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA DELLE PERFORMANCE
Tipologie di obiettivi
148
In partnership con
input processo output
bisogni
Obiettivi
competenze
tecnologie
Risorse economiche
Outcome intermedi
Outcome finali Problemi socio
economici
rilevanza
Efficienza
Concetto di performance
Utilità e sostenibilità
Efficacia
149
In partnership con
Definizioni
• obiettivo: finalità e scopo che si vuole conseguire con un’azione
• indicatori : misure o rapporti tra misure in grado di rappresentare in modo valido, pertinente ed affidabile un certo fenomeno di interesse (obiettivo). Ad ogni indicatore è associato un «target» e un «valore standard»
• target: valore programmato di un indicatore attributo come obiettivo ad un soggetto
• standard: esprimono i livelli di qualità che i soggetti erogatori del servizio devono assicurare. Questi possono essere «interni» o «esterni»
150
In partnership con
Tipologie di obiettivi di performance
Orientati al destinatario Sono obiettivi che mirano a valutare le conseguenze sul cittadino/paziente di un’attività o processo
outcome
Orientati all’erogatore
Sono obiettivi sui quali si concentrano le azioni di programmazione dell’azienda per poter conseguire gli obiettivi di out come.
Impatto prodotto da una azione o di una combinazione di esse
output Risultato immediato di un’attività o di un processo
vincoli
Condizioni da rispettare nell’erogazione dei servizi, sia cogenti sia dettati dalle buone prassi di gestione dei servizi sanitari
Competenze dimostrate
Caratteristiche individuali che determinano comportamenti direttamente correlati ad un profilo professionale e necessarie per conseguire obiettivi di output e di rispetto dei vincoli
151
In partnership con
Classificazione degli Obiettivi di performance - Outcome
• Sono la “risultante” di più azioni e, quindi, possono far capo esclusivamente alle organizzazioni.
• Possono riferirsi al risultato immediato di un servizio o di un intervento (ad es. riduzione della percentuale di fumatori), oppure a un risultato intermedio raggiunto (ad es. la riduzione dell’incidenza dei tumore ai polmoni), o per ultimo allo stato finale di salute (Es. riduzione della mortalità per tumore dei polmoni)
152
In partnership con
Classificazione degli Obiettivi di performance – Output e Rispetto dei Vincoli
• Rappresentano, in generale, le condizioni di erogazione dei servizi in un contesto di conseguimento degli obiettivi di outcome.
• Definiscono, rispettivamente: – le condizioni di efficienza e produttività in cui avviene l’erogazione dei
servizi (numero di prestazioni, tasso di occupazione);
– le condizioni di rispetto delle norme di organizzazione dei servizi sanitari, sia esse dettate dal legislatore che dalla comunità tecnico scientifica (certificazioni di qualità, appropriatezza).
153
In partnership con
Classificazione degli Obiettivi di performance - Competenze
• Sono quelli a cui devono tendere le singole risorse professionali dell’azienda sanitaria.
• E’ la condizione alla quale ogni professionista deve tendere al fine di garantire il proprio ruolo attivo nel raggiungimento degli obiettivi di performance.
154
In partnership con
Outcome
Output
Vincoli
Competenze dimostrate
•Risultati di salute (esiti)
•Accessibilità
•Sicurezza per il paziente
•Soddisfazione
• Produzione (volumi)
• Produttività/efficienza operativa
• Ricavi /costi /efficienza economica
• Progetti specifici
• Procedure di qualità • Appropriatezza
organizzativa • Impiego strumenti di
Clinical Governance
• Tecnico professionali • Manageriali • Relazionali • Realizzative • Cognitive • Efficacia personale
orientati al destinatario
Classificazione degli Obiettivi di performance
orientati all’erogatore
riferibili alle organizzazioni
riferibili alle singole risorse
pagina 155
In partnership con
Obiettivi e indicatori di Outcome
Tipo di obiettivo Descrizione Obiettivi (esempio)
Risultati di salute
Esiti delle cure (outcome clinici), ossia il risultato intermedio o finale di un trattamento diagnostico terapeutico assistenziale erogato ai pazienti /cittadini
Riduzione della mortalità per scompenso cardiaco congestizio
Aumentare il la quota di dimessi a casa dopo ricovero per stroke
Aumentare la sopravvivenza del tumore del polmone Riduzione dell’Ospedalizzazione per asma senile …
Accessibilità
Rispetto degli standard di servizio che caratterizzano la struttura operativa, in termini di: rispetto tempi nell’erogazione dei
servizi – tempi di attesa e durata dei servizi;
accessibilità fisica e multicanale ai servizi;
comunicazione e trasparenza, in termini di orientamento del cittadino paziente, collegamenti con strutture esterne, chiarezza su tempi, individuazione dei referenti
Accessibilità - tempi: Riduzione dei tempi di attesa per una radiografia Riduzione tempi di attesa per un intervento chirurgico
programmato Riduzione dei tempi di attraversamento di una domanda
di esenzione Accessibilità – fisica e multicanale Aumentare il numero di pazienti diabetici assistiti da
case manager Incrementare le ore di apertura di uno sportello
informativo Portare a regime l’abilitazione al pagamento del ticket on
line Comunicazione e trasparenza numero di pazienti cittadini orientati numero eventi informativi organizzati sul territorio …
Sicurezza del paziente Minimizzazione dei rischi di salute per il paziente in sede di erogazione dei servizi assistenziali
Azzeramento del Numero di casi di malpractice Mantenimento dell’attuale livello di infezioni ospedaliere …
Soddisfazione Livello di qualità percepito dal paziente/cittadino Migliorare la soddisfazione del paziente
156
In partnership con
Obiettivi e indicatori di Output
Tipo di obiettivo Descrizione Obiettivo (esempio)
Produzione Volume delle prestazioni erogate
Aumentare la casistica di DRG 490 Aumentare gli interventi effettuati a seguito di pre-ricovero Incremento delle prestazioni ambulatoriali Incremento di prime viste oculistiche Mantenimento del Numero pazienti psichiatrici assistiti …
Produttività/ efficienza operativa
Numero di prestazioni effettuate o servizi erogate rispetto alle risorse impiegate, indicatori di processo
Ridurre le prestazioni ambulatoriali per medico Aumentare il Turn over dei posti letto in Day hospital Mantenimento Tempi di chiusura cartelle cliniche
Ricavi/ costi /efficienza economica
Conseguenze economiche associate alla gestione delle attività sanitarie
Limitare l’incremento del Costo dei farmaci oncologici Riduzione del costo delle prestazioni di radiologia per
ricovero Mantenere i costi delle prestazioni in ricovero diurno …
Progetti specifici
Conseguimento degli obiettivi relativi a progetti specifici concordati con la direzione, riferibili sia singole risorse che a gruppi professionali
Attivare la week surgery Attivare il pagamento del ticket on line Attivare un sistema di benchmarking sul rischio clinico Attivare un sistema di telemedicina Pubblicare il bilancio sociale …
157
In partnership con
Obiettivi e indicatori di rispetto dei vincoli
Tipo di obiettivo Descrizione Obiettivo (esempio)
Appropriatezza Organizzativa Rispetto dei vincoli relativi all’erogazione delle prestazioni nell’opportuno regime assistenziale
Rispettare le soglie per le prestazioni da erogare in regime diurno
Trasferire le prestazioni …. in regime ambulatoriale Aumentare la casistica chirurgica (es. chirurgia
generale) Aumentare l’impiego della nuova tecnologia Ridurre i parti cesarei …
Standard qualitativi e di processo
Rispetto dei vincoli nella gestione dei processi assistenziali ed amministrativi previsti dai sistemi di qualità adottati dall’azienda (es. ISO , Joint Commission, Processi accreditati)
Mantenere la degenza media degli interventi sulle valvole cardiache (DRG 104 e 105)
Ridurre la degenza media pre-operatoria Utilizzare la modulistica prevista per … Rilevare della soddisfazione dei pazienti Effettuare controlli di qualità sulle cartelle cliniche Inviare la reportistica nei tempi previsti …
Impiego strumenti clinical Governance
Adozione degli strumenti tecnici ed organizzativi volti al miglioramento continuo dell’attività assistenziale
Formalizzare il PDTA dello scompenso cardiaco Effettuare valutazioni di clinical audit Stabilizzare il numero di incontri per la valutazione dei
rischi relativi alla degenza in reparto Aumentare la pubblicazione di lavori scientifici …
158
In partnership con
Sistema delle Competenze
• Per ogni macro-ruolo aziendale l’azienda deve definire uno specifico mix di competenze necessarie.
• Non possono essere standardizzate, ma devono essere definite dal management (programmazione) in funzione della situazione contingente aziendale e/o del percorso strategico che ha deciso di affrontare.
• Attenzione, inoltre, al passaggio dal concetto di competenze, intese come caratteristiche della persona, a quello di “competenze dimostrate”, quale oggetto di valutazione di performance in un determinato arco temporale, rispetto a quelle previste per ricoprire uno specifico ruolo.
159
In partnership con
Competenze e indicatori sulla performance
Tipologia di competenze Riferimento Indicatore (posseduto e agito)
Tecnico professionali Insieme di conoscenze e abilità (cognitive e manuali) di tipo tecnico/specialistico inerenti al ruolo
Tecnico scientifiche Tecnico assistenziali Procedure e norme …
Trasversali
Insieme di conoscenze, abilità e soprattutto atteggiamenti comuni ai diversi ruoli e funzioni e distintive per la qualità della performance (capacità di agire il ruolo affidato)
Individuare e risolvere problemi Sviluppo degli altri Sensibilità interpersonale e comunicazione
efficace Atteggiamento empatico e assertivo Consapevolezza organizzativa e
integrazione interfunzionale Autocontrollo Leadership situazionale Essere in team Orientamento all’assistito Sensibilità economica Orientamento all’efficienza e all’efficacia
Manageriali
Insieme di competenze Trasversali evolute e mature, propri dei ruoli di gestione e coordinamento. Indispensabili , tanto da diventarne specialistiche, nelle funzioni manageriali
Leadership Pensiero strategico e prospettico Programmazione organizzativa Raggiungimento di obiettivi e risultati Gestione delle risorse umane Controllo e motivazione Gestione dello stress Sensibilità economica
160
In partnership con
Live
llo s
trat
egic
o
azie
nd
ale
Live
llo o
per
ativ
o
azie
nd
ale
Obiettivi strategici
Obiettivi operativi
Missione e Posizionamento
strategico
Po
litic
a sa
nit
aria
re
gio
nal
e
Programmazione regionale
Vincoli di qualità
Organizzazione
Outcome
Output
Vincoli
Competenze
Output
Tipologie di obiettivi di performance
Standard e Benchm
arking
Livelli della programmazione e tipologia di obiettivi
Bisogni di salute
161
In partnership con
Obiettivi organizzativi dal piano delle performance al budget
162
In partnership con
Prima esercitazione
Dividere i partecipanti in gruppi di 4 o 5 persone Pensate ad una unità operativa della vostra azienda (ospedaliera o territoriale) Definite due obiettivi per ognuna delle tipologie indicate (outcome; output; vincoli) che effettivamente possano essere rilevanti per la specifica UUOO Definite uno o due indicatori per ognuno degli obiettivi indicati. Durata: 1 h Presentazione lavori: 1 h
pagina 163
In partnership con
Prima esercitazione
UO ……………………………………………………………………….………………………………
Macrostruttura ……………………………………………………………………………………………
TIPO OBIETTIVO OBIETTIVO INDICATORE
OUTCOME
OUTCOME
OUTPUT
OUTPUT
VINCOLI
VINCOLI
ESERCITAZIONE
OBIETTIVI ORGANIZZATIVI
pagina 164
In partnership con
LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE
MODELLO ASL di Rieti
165
In partnership con
Gli ambiti di applicazione
Ambito Organizzativo
Ambito Individuale
Tutte le strutture organizzative dell’azienda che hanno autonomia gestionale
nell’ambito dell’organizzazione aziendale: Dipartimenti/Distretti, Strutture complesse
e Strutture semplici (con autonomia).
Tutti i dipendenti dell’azienda, differenziati in funzione della tipologia di
responsabilità assunta nella struttura organizzativa di appartenenza.
La misurazione e valutazione delle performance organizzative è pienamente integrata con i principali strumenti della
gestione delle aziende sanitarie: programmazione & controllo, risorse
umane, con gli strumenti per il miglioramento continuo della qualità dell’assistenza (Clinical Governance).
La misurazione e valutazione delle performance individuali è collegata
fortemente a quella della misurazione della performance organizzativa, sia con
riferimento ai responsabili di struttura, sia con riferimento ai singoli componenti
delle organizzazioni.
166
In partnership con
Organizzativo Individuale
• Macro strutture • UUOO Complessa • UUOO Semplice Dip.
• Dirigenti tutti • Coordinatori • Addetto Comparto
• Budget aziendale • Obiettivi individuali • Competenze
dimostrate
Ambito della valutazione
Soggetti Valutati
Obiettivi applicabili
• Resp. Dip/Dist • Resp
UUOOC/UUOOSD
• Obiettivi dell’organizzazione
• Capacità di valutare
• Competenze dimostrate
Gli ambiti della valutazione – soggetti e obiettivi applicabili
167
In partnership con
Articolazione del sistema di valutazione – Elementi caratterizzanti – asl di RIETI
• Gli obiettivi organizzativi, vengono definiti con il Piano delle Performance, con riferimento al triennio e con il budget con riferimento agli obiettivi annuali.
• Gli obiettivi individuali, collegati agli obiettivi organizzativi, vengono definiti dai responsabili dei diversi livelli della programmazione in funzione di responsabilità e caratteristiche del singolo.
• Gli obiettivi relativi alle competenze da dimostrare, invece, sono pre-determinate per tutte le risorse in funzione del ruolo: – responsabilità assunte (direttore, dirigente, posizione organizzativa,
addetto del comparto),
– qualifica professionale (dir medico, dir sanitario, infermiere, tecnico sanitario dirigete PTA, amministrativo, operatore tecnico)
168
In partnership con
Principi della valutazione art 2 del regolamento ASL RIETI
• trasparenza dei criteri utilizzati e dei risultati della valutazione;
• informazione adeguata e partecipazione del valutato al procedimento;
• diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza, effettua la valutazione;
• garanzia di una valutazione di seconda istanza su richiesta del valutato;
• elevato grado di oggettività della misurazione delle performance, soprattutto sulle componenti strettamente legate al trattamento accessorio individuale
169
In partnership con
Valutazione performance organizzativa
• La Valutazione della Performance Organizzativa opera nei confronti di tutte le articolazioni organizzative ed equipe professionali individuate quali Centri di Negoziazione (CdN) dall’Azienda e a cui è attribuita, in qualche misura, autonomia gestionale e, di conseguenza, responsabilità di budget.
• Oggetto della valutazione è il grado di raggiungimento degli obiettivi attribuiti nell’ambito del Processo di Budget (risultati gestionali) … in stretto collegamento con il Piano della Prestazione e dei Risultati, nel rispetto dei vincoli Regionali;
• il processo di budget aziendale è disciplinato dalla deliberazione n. 1430/DG del 30.12.2008.
170
In partnership con
Valutazione della performance individuale
La Valutazione della Performance Individuale è relativa ai seguenti aspetti: • Risultati della struttura di appartenenza: espressi in percentuale del
raggiungimento degli obiettivi di budget; • Obiettivi individuali (anche su comportamenti organizzativi): da
misurare attraverso specifici obiettivi individuali quanto più possibile oggettivabili;
• Capacità di valutazione dei collaboratori: calcolata in funzione delle valutazioni espresse sui propri valutati e quindi sulla capacità del valutatore di differenziare i giudizi;
• Competenze dimostrate da valutare attraverso uno specifico modello delle competenze agite
• Competenze tecniche specifiche: sono quelle specifiche del profilo di appartenenza necessarie allo svolgimento delle attività per le quali si viene assunti. In alcuni casi sono supportate dalla “Scheda di Addestramento”
171
In partnership con
Valutazione della performance individuale
Gli elementi della valutazione (5) sono combinati in modo differenziato, ed anno un peso relativo differenziato, in funzione di: • Livello di responsabilità nell’organizzazione • Figura Professionale
172
In partnership con
Soggetti della valutazione individuale – ASL rieti
(X)= I Pesi delle componenti sono definiti nell’Allegato C, al Regolamento sul Sistema di Performance Management
173
In partnership con
Chi valuta … e su quale aspetto
Allegato B al Regolamento sul Sistema di performance Management Soggetti e oggetti della valutazione
174
In partnership con
Soggetti e oggetti della valutazione
175
In partnership con
Soggetti e oggetti della valutazione
176
In partnership con
Soggetti e oggetti della valutazione
177
In partnership con
L’accesso alla piattaforma
178
In partnership con
Il desktop dell’operatore
179
In partnership con
Strumenti: schede di valutazione
180
Allegato D al Regolamento sul Sistema di performance Management Schede di Valutazione (esempi)
In partnership con
La scheda di valutazione
181
In partnership con
La scheda di valutazione
182
In partnership con
La scheda di valutazione
183
In partnership con
La scheda di valutazione
184
In partnership con
La scheda di valutazione
185
In partnership con
Centralità del colloquio valutatore/valutato
A inizio anno, in fase di definizione degli obiettivi individuali: • Quantitativi/comportamenti organizzativi • Formazione tecnica/professionale
A metà anno: • Verifica sull’andamento delle attività del valutato (primo
feed back)
A fine anno • colloquio di valutazione finale (entro la fine del mese di
dicembre)
Vedi comma 6 dell’art 5 del Regolamento
186
In partnership con
Chiusura della valutazione
Vedi comma 6 dell’art 5 del Regolamento
Accordo e accettazione della
valutazione
Valutazione di prima istanza Il valutato ritiene
la valutazione formalmente
corretta, ma non in linea con le proprie
percezioni
Valutazione di seconda istanza (definitiva
OIV (effettua interviste e chiede documentazione
aggiuntiva)
A fine anno, L’OIV di propria iniziativa può effettuare approfondimenti qualora riscontri disomogeneità palesi tra le valutazioni acquisite
o abbia dubbi sulla correttezza del processo effettivamente adottato
Il valutato
Se non soddisfatto dagli
esiti della valutazione
definitiva può fare ricorso nelle
forme previste dalla
normativa vigente
validazione delle
valutazioni da parte
dell’O.I.V. e adozione
formale degli esiti
complessivi da parte della Direzione Generale
187
In partnership con
Sistema premiante della ASL di Rieti
• Per premiare il merito, l’Azienda,, utilizza i seguenti strumenti di incentivazione:
a) Retribuzione di risultato (vedi allegato E al Regolamento);
b) Premio di produttività, (fino a 2/3 delle efficienze conseguite direttamente attribuibile al personale coinvolto; restante alle altre forme di incentivazione);
c) Strumenti di incentivazione organizzativa (modalità e nei limiti definiti dai contratti: progressioni orizzontali e assegnazione di posizioni) – modalità da definire in contrattazione integrativa;
d) Accesso a percorsi di alta formazione – modalità da definire nella contrattazione integrativa.
188
In partnership con
Sistema premiante della ASL di Rieti
a) La retribuzione di risultato: combinazione tra performance organizzativa (Scheda Budget dell’UUOO di appartenenza) e valutazione degli obiettivi individuali (assegnati anche su comportamenti organizzativi). Il rapporto percentuale tra quanto incide l’una rispetto all’altra componente è esplicitato nell’Allegato E al Regolamento.
b) Premio di produttività (premio di efficienza): una quota fino al 30% dei risparmi sui costi di funzionamento derivanti da processi di ristrutturazione, riorganizzazione e innovazione all’interno delle pubbliche amministrazioni può essere destinata (fino 2/3) a premiare il personale direttamente coinvolto e per la
c) parte residua ad incrementare le somme disponibili per la contrattazione stessa
189
