La valutazione delle performance organizzative nell’Università:Prime indicazioni e scenari di riferimento

Roma, 14 luglio 2011Aula Convegni del CNR - Piazzale Aldo Moro, 7

La voce degli atenei

Prof.ssa Gabriella SERIOComponente del GAV e delegato del Rettore per i rapporti con il Nucleo di Valutazione

•L’AVVIO DELLA SPERIMENTAZIONE

•IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE – PUNTI DI FORZA E DI CRITICITA’

•IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO •– PUNTI DI FORZA E DI CRITICITA

•I RISULTATI RAGGIUNTI E DA RAGGIUNGERE

INDICE

L’AVVIO DELLA SPERIMENTAZIONE

L’iniziativa promossa dalla CRUI relativa al laboratorio sperimentale per l’applicazione del “Modello CAF per l’Università” quale strumento di governance e valutazione delle prestazioni, è stata considerata, una concreta opportunità per condividere, attraverso momenti di discussione e confronto, quanto stabilito dal D.lgs 150 del 2009 per l’attivazione del “ciclo delle performance”.

In concomitanza con l’attuazione del laboratorio la nostra Università è stata impegnata ad impostare, definire ed adottare il Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance (entro 31/12/2010) ed il Piano delle Performance (entro 31/01/2011)

Il PdP è stato strutturato in modo da correlare gli obiettivi previsti nei documenti di programmazione e valutazione con i criteri e sottocriteri del modello CAF

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Dove abbiamo applicato il modello CAF

• Dipartimento Risorse umane e Organizzazione

• Dipartimento per il coordinamento dell’Azione amministrativa con le Funzioni di Governo

• Dipartimento Gestione delle Risorse Finanziarie

strutture con 144 unità di personale tecnico amministrativo e tre dirigenti. Hanno aderito complessivamente 98 unità pari al 68% del personale in servizio.

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Come è stato attuato il processo

•Somministrazione del questionario al personale

•Intervista ai dirigenti interessati ed analisi dei risultati emersi

•Elaborazione dei questionari e raccolta dati relativi ai fattori abilitanti (leadership, politiche e strategie, personale, partnership e risorse, processi)

•Raccolta dati relativi ai risultati ed evidenze

•Stesura della relazione di autovalutazione

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Punti di forza

• largamente condivisa è la percezione che vi è grande attenzione all’interesse del cliente/cittadino, come testimoniano alcune iniziative orientate alla customer satisfaction;

• I dipartimenti sono organizzati correlando il raggiungimento degli obiettivi con una gestione che segue criteri di massima economicità e di contenimento dei costi;

• vi è una forte attenzione a processi di de materializzazione;

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Punti di forza

• vi è una diffusa esigenza di essere maggiormente coinvolti nella vita dell’organizzazione, anche attraverso il costante aggiornamento su tutti i processi di cambiamento. Tale elemento denota la volontà di rafforzare il senso di appartenenza all’istituzione.

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Punti di criticità

• Applicazione del modello CAF solo a parte dell’organizzazione

Non è stato sempre possibile declinare quanto previsto nei sottocriteri a segmenti dell’organizzazione in quanto non sempre è possibile scindere la parte di competenza della struttura da quella dell’intera organizzazione

•Tempi limitati per la sperimentazioneI risultati della sperimentazione sono stati tuttavia garantiti dalla volontà e dall’impegno del GAV e di tutti gli attori coinvolti.

•Non è stato possibile coprire tutti i criteri dei fattori abilitanti con le sole interviste e questionari

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Punti di criticità

• definizione dei risultati e individuazione, tra gli indicatori proposti dal modello CAF, di quelli più rilevanti per il segmento dell’ Amministrazione oggetto della sperimentazione finalizzati a favorire il confronto interno ed esterno.

•misurazioni spesso eterogenee, difficilmente confrontabili in termini spaziali e temporali e conseguenti monitoraggi.I dati sono disponibili ma spesso discontinui e non sempre raccolti in modo strutturato in data-base, che consentono di ottenere in modo immediato dati aggregati e conseguenti indicatori.

• mancanza di precedenti analisi strutturate di benessere organizzativo, finalizzate ad attivare un canale costante di ascolto del personale (qualche esperienza a carattere sperimentale nel 2005)

IL PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE

Punti di criticità

• mancanza di approcci strutturati relativi ad attività di benchmarking, interno ed esterno,e di iniziative che promuovano confronti interni ed esterni, con altre organizzazioni (universitarie e non) e con altri attori significativi.

Il PdP elaborato è stato strutturato tenendo conto di questa criticità e si attende la sua attuazione per valutarne i risultati. A regime si auspica che il “confronto” diventi una prassi consolidata, così come costante lo scambio di conoscenze e di buone pratiche, elementi fondamentali per ogni processo di miglioramento.

Individuazione AdM sulla base dei punteggi dei criteri e sottocriteri del modello

Costruzione grafici radar

Punteggi medi per criterio

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1001

2

3

4

56

7

8

9

Allegato 2: Punteggi medi per sottocriterio

0

20

40

60

80

100

1,1

1,2

1,3

1,4

2,1

2,2

2,3

2,4

3,1

3,2

3,3

4,1

4,2

4,3

4,4

4,5

4,6

5,1

5,2

5,3

6,1

6,2

7,1

7,2

8,1

8,2

9,1

9,2

IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO

Realizzazione

Attribuiti i punteggi alle AdM su una scala quali-quantitativa che tiene conto dell’impatto sull’intera organizzazione (attributi della scala: strategico, considerevole, sufficiente, limitato, trascurabile)

Costruzione matrice importanza valore

IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO

Realizzazione

Individuazione dei possibili interventi di miglioramento da effettuare

Definizione dei punteggi sulla base delle dimensioni capacità e tempo di realizzazione per individuare le priorità di intervento da realizzare

IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO

Realizzazione

IL PERCORSO PER IL MIGLIORAMENTO

Punti di criticità

Alcune criticità riscontrate non possono essere oggetto di azione di miglioramento da parte del dirigente in quanto necessitano di interventi politico-gestionali a carattere centrale. Pertanto si è focalizzata l’attenzione e definita la priorità su interventi di miglioramento che rientrano nella capacità organizzativa e di azione del dirigente(Es: Le Aree di Miglioramento che fanno riferimento al coinvolgimento dei portatori di interesse)

Dal piano di miglioramento sono stati esclusi tutti quei fattori abilitanti sui quali i Dirigenti non possono agire, dipendendo la loro realizzazione interamente dalle politiche degli organi di governo.

• le risorse limitate umane, finanziarie e strumentali condizionano le scelte;

I RISULTATI della sperimentazione

RAGGIUNTI

Il modello CAF è stato il riferimento nella redazione del SMVP e del PdP, giusta premessa per una programmazione che scaturisca da processi di valutazione e autovalutazione della performance organizzativa e assicuri il massimo coinvolgimento dei valutati e degli stakeholder.

La partecipazione al Laboratorio CRUI ha direttamente ed indirettamente veicolato una serie di conoscenze ed informazioni favorendo la diffusione e la familiarità con il modello CAF.

I RISULTATI

DA RAGGIUNGERE

A regime valutare la performance dell’Ateneo in termini di:

• efficienza, produttività ed innovazione dei processi amministrativi;

• efficacia e qualità dell’output;

• qualità percepita (outcome) dai destinatari e dai collaboratori

La misurazione delle suddette dimensioni avverrà attraverso strumenti di rilevazione delle informazioni e del feedback sia del personale della struttura che degli stakeholder.”

Prof.ssa Gabriella SERIOComponente del GAV e delegato del Rettore per i rapporti con il Nucleo di Valutazione