Labour Guide[SP]

GUA DE CAPACITACIN

Gua de capacitacin Planificacin Estratgica Participativa con Enfoque de Gnero

Comisin Interamericana de Mujeres Organizacin de los Estados Americanos

Gua de capacitacin Planificacin Estratgica Participativa con Enfoque de Gnero preparada por las consultoras Lylian Mires y Beatriz Cueto, en el marco del proyecto hemisfrico de la CIM/OEA: Avance de la Igualdad de Gnero en el marco del Trabajo Decente. Este trabajo fue posible gracias al apoyo de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI/CIDA).Todos los derechos reservados Copyright 2010-2011Toda consulta sobre esta Gua debe dirigirse a:

Comisin Interamericana de Mujeres (CIM)1889 F Street NWWashington, DC 20006Estados UnidosTel. 1-202-458-6084Fax: 1-202-458-6094Correo electrnico: [email protected] Web: http://www.oas.org/cim Las ideas, pensamientos u opiniones que aqu se presentan no son necesariamente los de la OEA o los de sus Estados Miembros.

NDICE2Introduccin ................................................................................................................................

2Acerca de esta Gua .............................................................................................................................

2Objetivos de la Gua .....

2Sesin I: La planificacin estratgica como herramienta de gestin ......

21.Elementos claves de la planificacin estratgica participativa

2Qu es planificar? ...................................................................................................

2Por qu es importante planificar? ...................................................................................

2La toma de decisiones participativa ...

2El compromiso pblico ....

2El ciclo de vida de la Planificacin Estratgica Participativa ....

22.Planificacin estratgica tradicional y planificacin estratgica con enfoque de gnero ..

23.Estructura de la planificacin estratgica participativa .....

24.Anlisis de la Misin ....

2Sesin II: Planificacin estratgica con enfoque de gnero .....

21.Analizando el problema .

2Qu es el anlisis de problemas? ......................................................................................

2Cmo realizar el anlisis de problemas? ...........................................................................

22.El anlisis de problemas incorpora necesariamente la perspectiva de gnero ..

2Sesin III: Anlisis de involucrados

21.Qu es el anlisis de involucrados? .

22.El anlisis de involucrados incorpora necesariamente la perspectiva de gnero ....

23.Anlisis de los grupos de involucrados ...

Sesin IV: Anlisis de objetivos 2

21.Qu es el anlisis de objetivos? ....................................................................................................

22.Metodologa par a elaborar un rbol de objetivos

2Sesin V Una estrategia con enfoque de gnero. Elaboracin de indicadores

21.La operacionalizacin de la planificacin o la estrategia de la planificacin .

22.Elementos de la Matriz Estratgica .

2Atributos de un indicador ..

2Evaluacin y seguimiento por resultados

2Desarrollo financiero de los recursos .

2Bibliografa .

2Anexo 1: La Tcnica de Facilitacin ZOPP ..

2Anexo 2: Ejemplo de un Proceso de Planificacin Estratgica Participativa con Metodologa ZOPP...................................................................................................................................................

2Hojas de Ejercicios

IntroduccinEl compromiso a nivel hemisfrico en lo que respecta a la equidad e igualdad de gnero surgi de la Asamblea General de la OEA del ao 2000, cuando los Estados Miembros acordaron integrar una perspectiva de gnero en sus polticas y proyectos como un medio para alcanzar la plena e igualitaria participacin de las mujeres y los hombres en todas las esferas de la vida pblica y privada.

Este compromiso fue expresado en el Programa Interamericano sobre la Promocin de los Derechos Humanos de la Mujer y la Equidad e Igualdad de Gnero (PIA), respaldado en 2001 por la Tercera Cumbre de las Amricas, en Quebec, Canad. Diseado por la Comisin Interamericana de Mujeres (CIM), el PIA sigue siendo la principal herramienta para la integracin de la perspectiva de gnero en la OEA.

En el marco de seguimiento del PIA, la CIM conjuntamente con el Departamento de Desarrollo Social y Empleo (DDSE) de la OEA, en su calidad de Secretara Tcnica de la Conferencia Interamericana de Ministros de Trabajo (CIMT), ha venido promoviendo desde 2002 esfuerzos para integrar la igualdad de gnero en el mbito laboral. Se destaca, que la voluntad declarada de avanzar en la igualdad de gnero bajo el concepto del trabajo decente en la XV Conferencia Interamericana de Ministros de Trabajo (CIMT), realizada en 2007, se expres en el impulso a la realizacin del estudio La Institucionalizacin del Enfoque de Gnero en los Ministerios de Trabajo de las Amricas.

En dicho estudio, tras la consulta a las Unidades Especializadas de Gnero (UEG) de estos Ministerios, se logr realizar un diagnstico de la existencia, situacin, avances, fortalezas y debilidades de las unidades creadas con el objetivo de permear con el enfoque de gnero el actuar interno y externo de los Ministerios de Trabajo.

El documento preliminar del estudio fue presentado en el Taller de la Red Interamericana para la Administracin Laboral (RIAL) del DDSE/OEA sobre la Transversalizacin del Enfoque de Gnero en los Ministerios de Trabajo de las Amricas, celebrado en Buenos Aires el 21 de julio de 2009. En esa ocasin, con los aportes de representantes de los Ministerios de Trabajo de un gran nmero de pases asistentes, no slo se enriqueci el documento presentado, sino que tambin se lograron diversos acuerdos para llevar adelante las propuestas emanadas del anlisis de la situacin de las unidades especializadas de gnero de los Ministerios, presentada en el estudio.

En el estudio salieron a la luz las fortalezas y dificultades de las UEG, entre las que sobresale el tipo de insercin institucional, es decir, su quehacer al interior de los Ministerios de Trabajo, la que se ve facilitada o entorpecida en ocasiones segn las caractersticas de esta insercin. Tambin qued claro que la misin institucional, en buenas cuentas, el porqu de su existencia, a veces se entrampa por las propias dificultades y carencias de estas unidades. De la misma manera, muchas actividades que realizan no satisfacen los objetivos estratgicos en relacin a la institucionalizacin del enfoque de gnero al interior de los ministerios que las albergan, sino que obedecen a la satisfaccin de necesidades inmediatas y que requieren de menos recursos, bien escaso en la gran mayora de las UEG.Coherentemente con este diagnstico emanado del estudio, entre las necesidades ms sentidas por las unidades de gnero resalt la importancia de emprender un proceso de fortalecimiento institucional, en el cual la capacitacin juega un papel central, concebida como una herramienta que permite operar un cambio cualitativo en las actividades de estas unidades. Y, es precisamente, a este tema que en la informacin recopilada, las y los representantes tanto de los Ministerios de Trabajo como de los mecanismos nacionales para el adelanto de la mujer (MNM) que fueron consultados en forma paralela-, le conceden un papel central para lograr alcanzar los objetivos relacionados con el papel que deben jugar al interior de los Ministerios de Trabajo. En particular, la planificacin estratgica con enfoque de gnero, junto al anlisis de gnero y elaboracin de indicadores, fueron los temas que ms demanda presentaron de parte de los pases participantes.Es en este escenario que surge la presente Gua de Capacitacin en Planificacin Estratgica con Enfoque de Gnero (PEPEG), concebida como un instrumento para la incorporacin de la perspectiva de gnero en los procesos de planificacin de los Ministerios. La preparacin y difusin de este material de trabajo ha sido posible gracias al financiamiento del Gobierno de Canad, a travs de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI). Tanto los talleres subregionales de Planificacin Estratgica con Enfoque de Gnero, en los cuales se har uso de este material, como el material mismo, hacen parte del proyecto Avance de la Igualdad de Gnero en el marco del Trabajo Decente, que viene siendo ejecutado por la Secretara Permanente de la CIM/OEA en coordinacin con el Departamento de Desarrollo Social y Empleo de la OEA, en seguimiento a mandatos polticos emanados tanto de la CIMT y de CIM.La metodologa ha sido diseada especialmente para atender las necesidades de las UEG, segn el diagnstico realizado en el mencionado estudio. Por tanto, su objetivo es doble: aportar al fortalecimiento institucional de las UEG, en primer lugar, en relacin al desarrollo de una misin y, luego, una vez que sta est establecida y consensuada, desarrollar estrategias para su cumplimiento en torno a la planificacin estratgica con enfoque de gnero de las actividades, proyectos, programas y polticas dirigidos al mejoramiento de la condicin de la mujer trabajadora y a la superacin de las barreras para la incorporacin femenina al mercado laboral y su incorporacin a un trabajo de calidad, a un trabajo decente. Esta metodologa incluye asimismo la insercin del anlisis de gnero en todo el proceso de planificacin y la formulacin de indicadores para monitorear tal proceso. La planificacin estratgica con enfoque de gnero en el mbito laboral, se concibe, de esta manera, como una herramienta de gestin que seala la ruta de navegacin que conduce a la equidad de gnero en esta rea, la que se expresa en los cuatro ejes asociados al trabajo decente, a saber: promocin de los derechos en el trabajo, impulso a las oportunidades de empleo, mejoramiento de la proteccin social y fortalecimiento del dilogo social.

La adopcin de esta metodologa de trabajo por parte de las UEG, permitir asimismo dotar de un sentido a sus acciones, guiadas por una misin institucional que fortalecer su quehacer al interior de las instituciones en que desarrollan su trabajo. Una misin clara permitir establecer las coordenadas de las actividades a realizar en forma coherente, eficaz y eficiente.Acerca de esta GuaEsta gua est orientada al mejoramiento de la eficacia de las intervenciones expresadas en proyectos, programas y polticas pblicas formulados en la bsqueda de la equidad de gnero en el mbito laboral, elemento central para el acercamiento al concepto de trabajo decente. En este sentido, se parte del reconocimiento de la existencia de prioridades y requerimientos sociales y sectoriales segn sexo que deben estar recogidos en los diagnsticos, as como de la consideracin de que toda poltica tiene efectos diferenciados sobre el bienestar y calidad de vida de hombres y mujeres. No obstante y, an cuando parte de este concepto, es importante sealar que esta Gua no garantiza por s sola la integracin del enfoque de gnero en los procesos de planificacin; ms bien, pone a disposicin de las UEG, un conjunto de herramientas para lograr apoyar el proceso de institucionalizacin del enfoque de gnero en los Ministerios de Trabajo a travs de una planificacin que incorpora transversalmente la consideracin del impacto de las medidas que se desarrollan, desde una perspectiva de gnero.

La metodologa de trabajo propuesta se construye en base a la experiencia personal de las consultoras a cargo de su preparacin, en la realizacin de una gran cantidad de talleres de Planificacin Estratgica, adaptando a la realidad de la regin las corrientes metodolgicas creadas en diversos pases. Se incorporan elementos de Planificacin Estratgica Participativa con metodologa de facilitacin ZOPP, creada por la Agencia de Cooperacin alemana, GTZ, se aplica la metodologa propuesta para realizar la matriz de Marco Lgico creado y difundido por el Banco Interamericano de Desarrollo, BID, y elementos provenientes de los diferentes expertos y expertas en gnero incorporando el anlisis de gnero e indicadores de gnero.

Esta capacitacin es un proceso en el que se van incorporando cada uno de estos elementos, e integrando a travs de estas metodologas una herramienta poderosa para conocer, analizar, comprender, planificar y evaluar polticas, proyectos y programas que permitan mejorar las brechas de gnero que an existen en los pases de los que las/los participantes provienen.

En este contexto, la aplicacin de la metodologa propuesta es, por una parte, esclarecedora en la definicin de una misin institucional coherente con el concepto de trabajo decente, al mismo tiempo que una ayuda eficaz en la toma de decisiones de las UEG. En tal sentido, la utilizacin de esta gua para la institucionalizacin del enfoque de gnero en los Ministerios de Trabajo es un elemento facilitador para el fomento e instalacin de capacidades y competencias en el tema de gnero del propio equipo planificador (UEG), en la medida en que debe apropiarse de los objetivos de la metodologa y debe reproducir la planificacin con las diversas unidades de la institucin a fin de asegurar la insercin del enfoque en forma transversal en las actividades.Facilita la identificacin de puntos clave para integrar el enfoque de gnero en el diagnstico, identificando las brechas de gnero existentes. Por otra parte, permite aproximarse al anlisis de gnero de los problemas y al desarrollo de objetivos y estrategias que fomentan la igualdad de oportunidades en el mercado laboral y garantizarla, creando bases para que represente los intereses de los actores involucrados, ya sean hombres o mujeres.

Se espera que al finalizar las jornadas de capacitacin, los y las participantes habrn consensuado la misin de las UEG en los Ministerios de Trabajo, a la luz de la cual desarrollarn estrategias para su cumplimiento. Adems, estarn en condiciones de replicar talleres de planificacin estratgica con enfoque de gnero en sus respectivos pases como una herramienta de asegurar la inclusin de este enfoque en todas las actividades del Ministerio de Trabajo.Objetivos de la gua1. Fomentar la instalacin de capacidades y competencias en el tema de gnero del equipo planificador (UEG)2. Facilitar la identificacin de puntos clave para integrar el enfoque de gnero en el diagnstico, anlisis de problemas y objetivos, identificando las brechas de gnero existentes 3. Introducir a los/as participantes en la elaboracin de indicadores de gnero.4. Facilitar la rplica de talleres de planificacin estratgica con enfoque de gnero.Sesin I:

La planificacin estratgica como herramienta de gestinObjetivos de la sesin I Crear conciencia en las/los participantes sobre la importancia de una planificacin estratgica en la gestin de cualquier equipo particularmente en el quehacer de las UEG-, proyecto o programa.

Entregar a las/los participantes elementos que les permitan reconocer la importancia de la planificacin estratgica con perspectiva de gnero.

Reconocer los elementos bsicos que deben estar presentes en toda planificacin estratgica participativa.

Construir en forma colectiva y consensuada la misin de las UEG de los Ministerios de Trabajo, que fortalezca su insercin institucional y gue su estrategia de trabajo.

1. Elementos claves de la planificacin estratgica participativaQu es planificar?

Es un proceso que permite decidir, con anterioridad, qu hacer, para cambiar una situacin problemtica, modificar situaciones insatisfactorias o evitar que una situacin dada empeore (UICN, 1999).

La planificacin se hace necesaria cuando se llega a la identificacin de un problema o de una realidad que debe ser modificada, para lo cual se hace necesario disear una estrategia de intervencin para la cual hay que realizar determinadas actividades. En este sentido, se entender por estrategia de intervencin, toda actividad, plan, programa, proyecto o poltica con el cual se pretende solucionar un problema o transformar una situacin o realidad y convertirlo en una situacin deseada.

Por qu es importante planificar?La planificacin es una herramienta que facilita el logro de los objetivos, sealando el camino y el final del mismo, atendiendo permanentemente a los cambios que puedan ocurrir tanto en la realidad como en el entorno. Es la planificacin global que permite administrar un proceso, proporcionando un esquema sobre lo que se est haciendo y dnde se quiere llegar.

La importancia de la planificacin estriba precisamente en que seala la mejor forma de cmo hacer las cosas, cundo, con qu recursos, con quines, en qu lapso de tiempo, con qu resultados. Implica la priorizacin de las actividades cuyos resultados sean ms factibles de conseguir y que tengan un mayor impacto sobre el problema a resolver.Es preciso tener en consideracin que las instituciones son dinmicas, estn en permanente cambio, que puede ser originado por una multiplicidad de factores, tales como por ejemplo, las nuevas necesidades de los/as beneficiarios/as, las relaciones con otras instituciones, incorporacin de nuevos enfoques, establecimiento de nuevas alianzas, acceso a tecnologas ms modernas, etc. Por tal razn, la planificacin es tambin un proceso dinmico que se puede ir modificando en la medida en que cambia la realidad que se quiere transformar. Constituye un error suponer que no se pueden introducir modificaciones en el plan una vez concluido el proceso de planificacin.La toma de decisiones participativaPara la realizacin de una Planificacin Estratgica Participativa es necesario recalcar la importancia de que en el proceso de planificacin participen representantes de todos los grupos de involucrados en el problema que se va a abordar o la situacin que se quiera modificar.Una Planificacin Estratgica en que participan representantes de todas las instituciones relacionadas a una localidad, regin, problemtica o institucin, permite que cada uno de estos grupos o personas se comprometa con resultados desde su mbito de accin particular.

Una Planificacin Estratgica Participativa de estas caractersticas define cmo cada una de las instituciones o personas generan las condiciones y apoyos necesarios para -de manera conjunta- lograr los resultados comprometidos, generando un efecto centrpeto. En la medida que no falte ningn actor relevante y el proceso de planificacin haya considerado todos los pasos, recursos y actividades, cada actor se hace responsable desde su propio mbito de la concrecin del resultados esperado, logrando de esta manera hacerse cargo del problema y de su solucin.El compromiso pblicoEs fundamental al momento de planificar que se exprese pblicamente la voluntad de aplicar al desarrollo de la organizacin, institucin o localidad, los acuerdos logrados a travs de la Planificacin Estratgica Participativa.

Es comn observar situaciones en las que se ha llegado a planificaciones muy bien logradas, con un amplio compromiso de los participantes, pero finalmente los responsables de generar las condiciones para que las acciones se desarrollen de la forma planificada desconocen los acuerdos.

Esta situacin, que desgraciadamente es ms comn de lo que quisiramos, produce un alto grado de frustracin en aquellos que participaron en el proceso de Planificacin Estratgica,, debido a que ste genera importantes expectativas.

El ciclo de vida de la Planificacin Estratgica ParticipativaEl proceso de planificacin estratgica requiere de una planificacin cuidadosa para establecerla, de modo que este proceso sea riguroso y exhaustivo. Normalmente, se establecen los parmetros para el trabajo de la organizacin para un periodo de dos o tres aos.

Es posible identificar en el tiempo claramente el primer paso de una Planificacin Estratgica Participativa; sin embargo a partir de ese momento el proceso nunca ms termina.

Una vez elaborada la primera planificacin estratgica, e iniciando la implementacin de sta, es necesario monitorear permanentemente la ejecucin y desarrollo de las actividades, los plazos, los recursos y el logro de los resultados propuestos.

El monitoreo permanente permite ir afinando la planificacin, re planificando cuando sea necesario debido a un dificultad o fallo en la estrategia prevista al inicio, o bien a modificaciones de algunos factores. Nuevamente se ejecuta y se monitorea.

Paralelamente al monitoreo, que es sistemtico, se desarrollan planificaciones semestrales o anuales, que van acompaadas de un proceso de evaluacin de resultados, lo que permite planificar el prximo perodo de ejecucin.

2. Planificacin estratgica tradicional y planificacin estratgica con enfoque de gneroLa planificacin estratgica tradicional asume que la poblacin y, en particular todos los actores sociales involucrados tienen caractersticas homogneas, es decir, tienen los mismos intereses, viven de la misma manera los problemas, por lo que son afectados de igual manera por cualquier accin que se desarrolle. De esta manera, un plan para la poblacin en general sera adecuado tanto para hombres como para mujeres. Esta forma general de planificacin ignora las diferencias por lo cual puede ser ineficaz, ya que excluye de sus objetivos los intereses diferenciados de distintos sectores de la poblacin, especficamente de las mujeres, que son de esta manera invisibilizadas, ya que generalmente los hombres son el paradigma a partir del cual se planifica (Volio, 2008 )Una planificacin que no considera en forma diferenciada los intereses y necesidades estratgicas de hombres y mujeres tiende, en el mejor de los casos, a mantener las brechas de gnero, pero por lo general, las acenta.

Siguiendo a Caroline Moser es la diferenciacin de roles y necesidades entre hombres y mujeres la que proporciona la base conceptual que subyace a la planificacin de gnero y la que determina que la emancipacin de las mujeres sea su meta a largo plazo (Moser, 1995).

Desde esta perspectiva, la planificacin estratgica con enfoque de gnero:

Reconoce la desigualdad y se plantea actividades y acciones que permitan satisfacer las necesidades prcticas, pero tambin las necesidades estratgicas de las mujeres. Distingue diferencias especficas entre las mujeres provenientes de sus caractersticas socioeconmicas, demogrficas, culturales, raciales, etc.

En tanto el gnero es una categora relacional, parte de las diferencias de las necesidades de los hombres y de las mujeres, buscando la equidad entre ambos sexos, hacindose cargo de las relaciones de subordinacin de las mujeres.

Busca equiparar las desigualdades procurando aminorar las brechas entre unos y otras en las distintas esferas. Reconoce las diferencias en el acceso a los recursos econmicos, sociales y culturalesLa planificacin estratgica con enfoque de gnero resulta adecuada a la realidad y responde a las necesidades reales de hombres y mujeres, sin dejar de lado consideraciones, adems del sexo, de edad, etnia, raza, religin u otras diferencias culturales.El concepto de gnero debe estar presente como un eje transversal desde la identificacin del problema, el diagnstico, la identificacin de los objetivos, resultados, actividades y la seleccin de los indicadores cuantitativos y cualitativos para el monitoreo y evaluacin del impacto y resultados del Proyecto (Volio, 2008).3. Estructura de la planificacin estratgica participativaComo se sealaba recientemente, la Planificacin Estratgica es el proceso a travs del cual se planifica la estrategia que permite avanzar de una situacin actual, que es problemtica, a una situacin ideal deseada llamada Visin.La Visin es una imagen mental que se forman los planificadores a largo plazo. Equivale a un sueo que se quiere llegar a cumplir en un horizonte de 10 20 aos. Un ejemplo de Visin podra ser: Mujeres y hombres pueden obtener un trabajo decente y productivo en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad humanaLa declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona una gua inmediata, la declaracin de visin, inspira.

Una declaracin efectiva de visin debe ser:

clara y alejada de la ambigedad

que dibuje una escena

que describa el futuro

que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

que incluya aspiraciones que sean realistas

que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

que est orientada a las necesidades Mucho ms concreta, en cambio, es la Misin. Es lo que queremos lograr en un horizonte de algunos aos, idealmente no ms de cinco. La Misin equivale a un objetivo general que debe ser alcanzado a travs del logro de los objetivos estratgicos, y sus actividades, a lo largo de la ejecucin de una planificacin. Es la forma particular en la que una organizacin pretende contribuir en la visin.La declaracin de la Misin es importante porque permite comunicar qu es lo que hace una organizacin, a la vez que ayuda a aclarar y enfocar su trabajo a los propios miembros de la organizacin. Hay que tener en cuenta que si alguno de los componentes cambia, debiera revisarse la declaracin de la Misin.

Los objetivos estratgicos operacionalizan la planificacin. Son muy concretos, obedecen a metas de corto plazo, uno a dos aos como mximo y su ejecucin y logro deben ser medidos por indicadores.

Las actividades permiten que la planificacin sea una gua concreta para lograr los objetivos estratgicos, asignndoles recursos econmicos, humanos, infraestructura, plazos de ejecucin y responsables de la ejecucin.

Figura 1.Si observamos el diagrama siguiente, la Planificacin Estratgica tiene una coherencia interna que se debe respetar. Las actividades deben ser las justas para cumplir el objetivo estratgico de la que son parte. De no estar todas las actividades asignadas, el objetivo podra no cumplirse ya que no tendr presupuesto ni responsable asignado. La definicin de objetivos estratgicos debe ir en directa relacin con la Misin, ya que su ejecucin debe aportar concretamente en el logro de la Misin. Finalmente, la definicin de la Misin debe estar en coherencia con la Visin. Figura 1

4. Anlisis de la MisinLa Institucionalizacin del Enfoque de Gnero en los Ministerios de Trabajo de las Amricas

La declaracin de Misin es la brjula fundamental que nos permitir tomar decisiones, generar estrategias, destinar recursos de forma coherente y pertinente a los objetivos de la institucin.

Ejercicio N 1Objetivo Construir, en forma participativa y consensuada, la Misin de las Unidades Especializadas de Gnero (UEG) en los Ministerios de Trabajo.

Instrucciones: Aplicando la metodologa ZOPP, todos los participantes identifican la Misin ideal de la UEG

Tiempo estimado: 45 minutos.

Hoja de Respuesta N 1: Declaracin de Misin de la unidad especializada de gnero.Sesin II:

Planificacin estratgica con enfoque de gneroObjetivos de la sesin II Identificar la necesidad e importancia de realizar anlisis de problemas para distinguir los distintos niveles y la relacin causa efecto en los problemas que afectan a una institucin, organizacin o grupo de personas.

Adquirir elementos de anlisis de gnero para determinar de qu manera afectan los problemas a un grupo de personas de acuerdo a sus diferencias de gnero.1. Analizando el problema Qu es el anlisis de problemas?El anlisis de problemas es una herramienta fundamental para la definicin de los objetivos estratgicos al momento de planificar. Es muy comn encontrar planificaciones que no han sido capaces de identificar los problemas estructurales y diferenciarlos de los ms sentidos o coyunturales.Los problemas coyunturales o problemas sentidos son aquellos que generalmente tienen su causa en un problema estructural, por tanto son un efecto de ellos. Si no consideramos abordar el problema estructural que origina el problema sentido, generalmente stos van a ir reapareciendo sistemticamente a lo largo del tiempo.

El anlisis de problemas es una herramienta para: Analizar la situacin actual en el contexto del problema seleccionado. Identificar los problemas principales en torno al problema y sus relaciones de causalidad.(causa-efecto) Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama. Detectar las brechas de gnero. Realizar un diagnstico del problema y cmo afecta ste a hombres y mujeres de diversa edad, raza, situacin econmica, educacional o situacin especfica.

Es importante enfatizar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera ms negativa posible; no deben constituir soluciones encubiertas. Adems, las oraciones deben ser claras, no ambiguas.

Ejemplo:

No es correctoCorrecto

No tenemos suficiente personalNo hay una buena insercin institucional de la Unidad Especializada de Gnero.

Falta de capacitacin de los funcionarios.Los funcionarios no estn sensibilizados en los temas de gnero.

Como se sealaba en pginas anteriores, para lograr una planificacin que se haga verdaderamente cargo de la realidad, la planificacin debe realizarse desde la perspectiva de gnero. De otro modo, el resultado ser la invisibilizacin de las relaciones desiguales que existen entre hombres y mujeres, sin entrar a cuestionar esa desigualdad. De otra forma, se excluyen a las mujeres de los procesos de desarrollo al no tomar en consideracin las consecuencias de la divisin sexual del trabajo sobre las mujeres (en trminos de tiempo, oportunidades, formacin, etc.), ni sus necesidades especficas.El concepto de gnero, as como la edad, pertenencia tnica y otros factores relevantes, deben estar presentes como ejes transversales desde el anlisis del problema, el diagnstico, la identificacin de los objetivos, resultados, actividades y la seleccin de los indicadores cuantitativos y cualitativos.Al aplicar un anlisis de gnero a los problemas es posible distinguir entre los aspectos que afectan a una poblacin determinada y los efectos diferenciales para mujeres y hombres que puedan causarles desventaja. Cmo realizar el anlisis de problemas?

Una herramienta que se utiliza para realizar el anlisis de problemas es el rbol de problemas. Esta metodologa es altamente participativa y permite ir visualizando de forma rpida los problemas estructurales (causa) y diferencindolos de aquellos que son coyunturales (efecto).

Para la realizacin del rbol de problemas es necesario tener a mano algunos materiales muy simples, tales como tarjetas de papel, se propone un tamao de 20x30 cm. y un plumn o marcador. Para trabajar con las tarjetas es necesario tener una superficie vertical como pared o pizarra y de acuerdo al material de la superficie, algn elemento para pegar las tarjetas. Se recomienda usar cinta de papel como masking tape que normalmente se adhiere a cualquier superficie.

Los pasos a seguir para el rbol de problemas son dos:

Paso 1:Identificar todos los problemas que est sufriendo la institucin, organizacin, comunidad, etc. y escribirlos en tarjetas

Paso 2:Ordenar de manera conjunta los problemas escritos en las tarjetas, colocando aquellos que son causa en la parte superior de la pizarra, e ir poniendo en niveles inferiores los problemas que se desprenden de ellos.

Durante el anlisis de problemas es posible ir agregando ms problemas en ms tarjetas, en la medida que vayan apareciendo consecuencias no previstas con anterioridad, o bien causas que se vayan despejando en el transcurso del ejercicio.

Para realizar un rbol de problemas, lo ilustraremos con la realidad que en estos momentos nos convoca: la institucionalizacin del enfoque de gnero en los Ministerios de Trabajo:Paso 1:

Identificar todos los problemas que est sufriendo la Unidad Especializada de Gnero en el Ministerio de Trabajo y escribirlos en tarjetas.

Pregunta:Qu problemas se pueden identificar para la institucionalizacin del enfoque de gnero en el Ministerio del Trabajo?

En una lluvia de ideas los/las participantes van mencionando los problemas mientras que el/a facilitador/a los va anotando en tarjetas con un plumn y colocndolos de forma desordenada en la superficie vertical.

Los problemas detectados se anotan en tarjetas (1 por cada tarjeta). Siguiendo con el ejemplo, los/las participantes encuentran los siguientes problemas: Se cuenta con una sola funcionaria a cargo del tema que es amplio y complejo. (Falta de recursos humanos). Dependiente de apertura o resistencia por parte de algunos funcionarios/as para trabajar con el tema y transverzalizar sus acciones con la perspectiva de gnero.

Bajo presupuesto asignado al ministerio del trabajo y, consecuentemente, recursos limitados para el rea de gnero. No contar con suficientes materiales para el trabajo.

Funcionarios no cuentan con la capacitacin suficiente en el tema de gnero. El personal carece de especializacin en materia de gnero.

Falta de voluntad de algunas autoridades.

Una vez terminado el paso 1, se pasa a ordenar de manera conjunta los problemas escritos en las tarjetas, colocando aquellos que son causa en la parte superior de la pizarra, y poniendo en niveles inferiores los problemas que se desprenden de ellos.

Al hacer el anlisis de problemas, es posible obtener claridad respecto de cul es el o los problemas que es prioritario enfrentar; de lo contrario, estaremos solamente dando soluciones que no tienen mayor sustentabilidad en el tiempo.

Por ejemplo, si trabajamos nuestro listado de problemas inicial, es posible que abordemos en primer lugar la bsqueda de recursos para contar con suficientes materiales de trabajo, ya que ste es un problema que afecta diariamente a la UEG y que genera incomodidad. Incluso es posible que luego de reuniones, lobby y movilizar ciertas influencias, logremos que nos asignen un mayor presupuesto para contar con los materiales mnimos, pero para el ao prximo nadie asegura que la UEG sea considerada en el presupuesto ya que no existe sensibilidad ni conviccin de las autoridades de que es necesario el presupuesto para la unidad.

Cuando observamos nuestro rbol de problemas, podemos identificar claramente que si abordamos el problema de la falta de voluntad poltica de las autoridades, podremos generar una estrategia orientada a ello, destinando nuestro tiempo y recursos a generar el compromiso de las autoridades que debe traducirse en recursos humanos, infraestructura, capacitacin, formacin orientada a la transversalizacin del enfoque de gnero en todas las acciones del Ministerio. 2. El anlisis de problemas incorpora necesariamente la perspectiva de gneroAun cuando se suele incorporar el anlisis de gnero como una categora especial en el anlisis de los problemas, sta debiera ser la nica forma de hacer un anlisis de problemas. No obstante, en la medida en que an no se ha expandido lo suficientemente esta visin, es preciso hacer llamados de atencin para no olvidar que debemos estar alertas para incorporar en todas las etapas de una planificacin las distinciones entre mujeres y hombres, hasta que este enfoque se convierta en la forma natural de analizar la realidad.Integrar el enfoque de gnero en el anlisis de los problemas permite enfocar de manera diferenciada los papeles, responsabilidades, necesidades y oportunidades de mujeres y hombres dentro del problema/sistema bajo anlisis, as como la identificacin de las consideraciones y brechas de gnero y las posibles acciones para atenderlas (BID, 2002).

El anlisis de gnero en la identificacin del problema y en las siguientes etapas de la planificacin pone en duda la suposicin de que las polticas, programas y proyectos afecten de la misma forma a todas las personas a quienes stos van dirigidos. Enfoca de manera diferenciada los roles, responsabilidades, necesidades y oportunidades de las mujeres y de los hombres en el sistema bajo anlisis. Debe utilizarse en todas las fases y no se concentra slo en los resultados, sino que tambin en los conceptos, argumentos y lenguaje utilizado para justificar una poltica, programa o proyecto. Se concibe como un eje que recorre de principio a fin la planificacin, as como la formulacin de un proyecto o poltica. Aunque algunas acciones parecieran no tener efectos diferenciales sobre hombres y mujeres, es igualmente importante realizar un anlisis de gnero, pues esos efectos pueden aparecer posteriormente en cualquier fase de la misma. Las polticas pblicas pueden contribuir involuntariamente a aumentar la brecha econmica y social entre hombres y mujeres cuando el diseo de los programas es ms adecuado a las necesidades de los proveedores de ingresos ms visibles y tradicionales, los que predominantemente son varones. Esto sucede porque hay normas y reglas de conducta institucional que operan en la sociedad y al interior de los hogares que tienden a dar un acceso preferencial a los hombres al control de los recursos tales como crdito, educacin, capacitacin, empleo remunerado o tenencia de la tierra.

Desde esta perspectiva, es necesario tener en consideracin al momento de hacer el anlisis de problemas:

a) Disponer de informacin desagregada por sexo

La primera etapa para iniciar el anlisis de problemas con perspectiva de gnero es hacer visible a la mujer a travs de la introduccin de datos desagregados por sexo. El objetivo es doble: cuantificar en toda su extensin la participacin de la mujer en la vida econmica y social (justificacin econmica de invertir en la mujer), as como demostrar su verdadera situacin en trminos de su situacin en el mercado laboral, ingreso, seguridad social, salud, educacin derechos legales y otros derechos humanos (justificacin de equidad para consideraciones de gnero).

Es posible que no toda la informacin se encuentre desagregada por sexo, pero esto slo se sabr en la medida en que se demande esta informacin. Muchas veces tambin se hace necesario disponer, adems de la informacin por sexo y edad, otros datos que permitan comprender las diferencias y condicionantes de gnero (por ejemplo, sobre el trabajo no remunerado, factores influyentes para la conciliacin entre la vida familiar y el trabajo, etc.). Las carencias de informacin relevante para lograr diagnsticos de gnero certeros, debern ser manifestadas y se deber establecer la necesidad de contar con esta informacin, generalmente, a travs del organismo nacional oficial productor de las estadsticas del pas.

b) Realizar diagnsticos de gnero

Sin embargo, es suficiente tener datos desagregados por sexo? Aunque los datos desagregados por sexo son un requisito, no es la panacea para mejorar la visibilidad de la mujer; slo descubre la punta del iceberg (Evans, 1992). Si bien, contar con datos desagregados por sexo es una necesidad para hacer visible a la mujer, no aseguran por s mismos que en los objetivos del proyecto se ha incorporado el enfoque de gnero. Se requiere la realizacin de un diagnstico de gnero, que no slo implica disponer de una base de datos adecuada que d cuenta de lo que hombres y mujeres hacen, sino que adems, es necesario identificar los problemas especficos de desarrollo de hombres y mujeres y la relacin entre ellos a fin de establecer los objetivos de gnero.

Por ejemplo, si se tratara de un programa que tiene por objetivo la creacin de empleos dirigidos a un sector de poblacin de escasos recursos de la poblacin en una localidad o regin determinada, es preciso en primer lugar, disponer de la informacin sobre la tasa promedio de desempleo masculina y femenina de esa localidad o regin para que al final de las actividades sea posible evaluar el impacto obtenido; de la misma manera, es preciso conocer la distribucin de las tasas a nivel de pas (si se trata de una regin, provincia, distrito o departamento) o de la regin, provincia, distrito o departamento (si se trata de una localidad) para ubicar a cada segmento de la poblacin beneficiaria por debajo o por encima del promedio. Pero para realizar un diagnstico se debiera contemplar, adems de la tasa de desempleo, el tipo de calificacin de hombres y mujeres a quienes se quiere beneficiar, de modo que los empleos sean adecuados; la edad, el estado civil, nmero de hijos promedio de potenciales beneficiarios y beneficiarias, a fin de establecer las necesidades de cuidado infantil y de personas dependientes que habra que implementar para lograr vencer la barrera de entrada que significa para gran parte de las mujeres, la asignacin casi exclusiva de las actividades de cuidado.

Sin considerar aspectos como los mencionados en el diagnstico, es probable que la creacin de empleo no beneficie a la poblacin a la que est dirigido el programa, sino que probablemente los recursos sern aprovechados por otros sectores con menores carencias y, menos an, por las mujeres.

En el caso de proyectos productivos, si se toma como ejemplo la iniciativa de cra de aves para produccin de huevos, la informacin estadstica permitir conocer las caractersticas y condiciones en que se realiza la produccin en la regin o localidad: el tamao del predio, la posicin de la mujer en la familia (jefa o cnyuge), la edad de las mujeres dedicadas a esta actividad, el volumen producido, entre otras. Esta informacin guiar la definicin del perfil del programa o proyecto y la incorporacin de ajustes cuando se trate de por ejemplo: mujeres, jefas de familia, sin tierras, que esperan una produccin x de huevos por mes. En ambos ejemplos queda en evidencia la utilidad de disponer de informacin estadstica permanente y confiable para el planteamiento y monitoreo.

Ejercicio N 2Objetivos Conocer y aplicar la metodologa de facilitacin ZOPP.

Identificar la relacin causa -efecto de los problemas.

Identificar los elementos necesarios para realizar anlisis de gnero en un problema.

InstruccionesUtilizando la metodologa de facilitacin ZOPP, los/as representantes de los pases que forman el grupo van a identificar los problemas que visualizan para lograr un trabajo decente. Para efectos del ejercicio, todos los participantes van a considerarse representantes de un solo pas.Una vez identificados los problemas, ordenados y titulados, deben realizar el anlisis de problemas de acuerdo a lo explicado esta sesin.

Tiempo estimado: 60 minutos

Hoja de respuestas N 2

Sesin III:

Anlisis de involucradosObjetivos de la sesin III Identificar a los involucrados que deben tenerse en cuenta en la planificacin estratgica. Identificar las consideraciones y brechas de gnero de los grupos de involucrados.1. Qu es el anlisis de involucrados?

El anlisis de involucrados es una herramienta que se aplica para averiguar cules grupos apoyaran una determinada estrategia para abordar un problema, as como los grupos que se opondran a dicha estrategia. La planificacin, diseo y ejecucin debiera considerar los medios para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de parte de los involucrados en la ejecucin del proyecto.

El anlisis de involucrados permite identificar las personas, grupos e instituciones que pueden influenciar o resultar afectados por un programa o proyecto; aclara los roles e intereses de cada grupo de actores; crea la base para la participacin de estos actores en las etapas sucesivas. Por otra parte, estimula la reflexin sobre consideraciones de gnero al nivel institucional, que se refieren a procesos de planificacin en los que la carencia de sensibilizacin de gnero limita la capacidad de reconocer las necesidades e intereses especficos de las mujeres y de los hombres frente al desarrollo. (BID, 2002).

Realizamos anlisis de involucrados para dar mayor objetividad al proceso de planificacin al considerar los diversos puntos de vista. Adems puede fomentar un sentido de pertenencia

Los grupos de involucrados son los grupos de personas que apoyan la solucin propuesta y los que se oponen a la solucin propuesta. Es de vital importancia incluir ambos grupos en el cuadro de involucrados, tanto los que estn a favor de una solucin propuesta como los que se oponen a dicha solucin.

Si bien un grupo de involucrados que est a favor de una solucin propuesta podra contribuir con recursos a un proyecto (diseado para solucionar el problema de desarrollo), un grupo de involucrados que se opone a dicha solucin podra utilizar sus recursos para obstaculizar o impedir el proyecto.

2. El anlisis de involucrados incorpora necesariamente la perspectiva de gneroAl igual que en relacin al anlisis de problemas, en esta etapa es necesario hacer un anlisis de gnero de los grupos de involucrados. Para ello debemos hacer una clara identificacin de los beneficiarios y las beneficiarias y una comprensin de sus roles y necesidades especficas, conocimiento que puede mejorar ampliamente los diseos de las polticas y conducir a una implementacin ms eficiente.

a) Identificacin de los intereses y necesidades especficas de hombres y mujeres

La identificacin de las brechas de gnero, lleva a considerar los patrones desiguales de acceso y control de los recursos existentes y de los beneficios del desarrollo. La identificacin de intereses y necesidades especficas entre hombres y mujeres implica la identificacin de las diferencias en trminos de: a) roles y responsabilidades; b) acceso a los recursos, a la informacin y al ingreso; c) posicin de decisin en el hogar y acceso a los beneficios de la poltica.

b) Roles y responsabilidades

Las diferencias de gnero en los roles y responsabilidades tienden a no ser consideradas en el diseo de las polticas. La participacin de la mujer en las fuerzas de trabajo campesinas, obreras, empleadas o empresarias, tanto en el sector formal como informal de la economa- ha crecido aceleradamente en las ltimas dcadas, aumentando significativamente su papel de generadoras de ingresos para sus hogares. A pesar de ello, tienden a ser excluidas de los beneficios de las polticas, salvo como integrantes pasivas de los hogares beneficiados o como implementadoras tcitas de servicios de apoyo social y comunitario. Esta situacin da como resultado un aumento de la brecha de gnero, al marginar a las mujeres del desarrollo de sus capacidades para realizarse como integrantes productivas de la sociedad.

De la misma manera, las mujeres tambin estn subrepresentadas entre los pobres y otros grupos vulnerables. En este aspecto, el crecimiento del nmero de mujeres jefas de hogar, con sus caractersticas peculiares, entre las que sobresale un ingreso menor al de los hogares liderados por varones, es un hecho que no puede dejarse fuera de consideracin en el momento de planificar las polticas. Esto confirma que toda poltica de reduccin de la pobreza necesita hacerse cargo del acceso y control diferencial de los recursos entre hombres y mujeres y dirigir los esfuerzos para mejorar la calidad de vida de las mujeres.c) Acceso y control sobre recursos y beneficios

El acceso y control sobre los recursos y beneficios es un aspecto importante para disear acciones concretas. No basta con conocer quines tienen acceso (entendido como la oportunidad para emplear el recurso) al uso de los recursos, sino quines lo controlan (entendido como la capacidad de definir su uso con el consenso de los dems), de manera que las propuestas de mejoramiento de ingreso, calidad de vida, etc., se asienten en la realidad.

d) Posicin de decisin en el hogar y acceso a los beneficios de las polticasLas polticas, programas o proyectos, en particular aquellos que consideran como unidad el ncleo familiar, deben considerar las diferentes posiciones de decisin al interior de los hogares. Por lo general, se parte de supuestos tales como que los miembros de la familia tienen las mismas preferencias, necesidades e intereses; que el jefe de hogar siempre acta en el inters de la familia; que los recursos familiares se distribuyen eficientemente y que stos son puestos en un fondo comn; que no hay conflictos en la toma de decisiones, y que los beneficios se distribuyen equitativamente entre sus miembros. Por tanto, si el jefe de hogar se beneficia de la poltica, se asume que los beneficios de la misma se distribuyen de igual manera entre todos los miembros de la familia. Sin embargo, variados estudios acerca de las dinmicas intrafamiliares, han demostrado que estas premisas no son necesariamente verdaderas: los intereses de los miembros no son uniformes, los recursos o ingresos no son distribuidos eficientemente y la distribucin del trabajo (productivo, reproductivo y comunitario) no es equitativa entre los miembros.

Las componentes mujeres del hogar tienen menor acceso y control sobre los ingresos y recursos, dando lugar a lo que se llam pobreza secundaria, ya que el jefe de hogar frecuentemente tiene un nivel de vida ms alto que su esposa y dependientes, al gastar una parte importante de sus ingresos en sus actividades recreativas fuera del hogar (Chant).Por tal razn, considerar las posiciones de poder al interior del hogar en su verdadera dimensin, colabora a lograr un acceso equitativo a los beneficios de las polticas, planes o programas que se implementen.

3. Anlisis de los grupos de involucradosUna vez que tenemos todos los antecedentes, comenzamos el Anlisis de Involucrados con la preparacin de un cuadro de cuatro columnas y una fila para cada grupo especfico. No se considera individuos en este anlisis, nicamente grupos.

GruposInteresesProblemas PercibidosRecursos y Mandatos

Los grupos son aquellos que estn directa o indirectamente involucrados o afectados por el problema y su (s) posible(s) solucin(es).

Para identificar a los grupos es recomendable referirse a una tipologa, como por ejemplo:.

1. Grupos de Poblacin:

Agrupamos a la poblacin en base a caractersticas pertinentes al problema que estamos desarrollando tales como localizacin, nivel de ingreso, etnia, gnero, edad, etc.1. Organizaciones del sector pblico2. Organizaciones del sector privado3. Organizaciones de la sociedad civil (ej. ONGs y sindicatos)

4. Organizaciones religiosas5. Grupos polticos6. Organizaciones externas (ej. Otros pases u organismos internacionales)

En la primera columna del cuadro ubicamos los nombres de los diferentes grupos involucrados identificados. Cada grupo en una fila diferente.

En la segunda columna del cuadro colocamos los intereses de cada grupo, en relacin con los problemas que estamos enfrentando. Los intereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo, que est perjudicado con el problema.

En la tercera columna, Problemas Percibidos, se anotan los problemas especficos o condiciones negativas de manera que son percibidos por el grupo de involucrados en relacin con el problema, en la fila correspondiente.

Recursos es aquello que un grupo puede poner a disposicin para contribuir a solucionar el problema (o para bloquear una solucin propuesta).

Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los recursos no financieros (opinin pblica, huelgas, influencia, votacin) son ms importantes que los recursos financieros.

Una vez realizado el anlisis de involucrados, estaremos en una mejor situacin para trabajar con determinados problemas, buscar soluciones y lograr una situacin deseada; es decir, de enfrentar una Planificacin Estratgica Participativa.

Ejercicio N 3Objetivos: Identificar los grupos de involucrados que forman parte de un problema.

Aplicar el anlisis de gnero al anlisis de involucrados.

Instrucciones

De acuerdo al problema seleccionado en el ejercicio N 2, identifique todos los grupos de involucrados que usted cree que se encuentran afectados por el problema y realice anlisis de involucrados de acuerdo a lo visto previamente.




Sesin IV:

Anlisis de objetivosObjetivos de la sesin IV

Construir objetivos estratgicos para la solucin del problema.

Identificar los distintos niveles de objetivos en una planificacin.

Integrar consideraciones de gnero en los objetivos de la planificacin.

1. Qu es el anlisis de objetivos?

Durante el anlisis de objetivos convertimos los problemas que aparecen en el rbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos problemas, como parte del paso inicial para especificar la situacin futura deseada es decir para identificar un objetivo o meta (Visin, Misin, Objetivos Estratgicos).

1. El anlisis de objetivos es una herramienta que utilizamos para describir una situacin que podra existir despus de resolver los problemas.

2. Identificar las relaciones de tipo medio fin entre objetivos;

3. Visualizar estas relaciones medio fin en un diagrama (rbol de objetivos).

En lugar de tener relaciones de causa- efecto (reflejadas en el rbol de problemas), el diagrama que resulta, que llamamos rbol de objetivos, refleja relaciones medio-fin.

2. Metodologa para elaborar un rbol de objetivosa) Comience tomando el problema que aparece en el nivel ms alto del rbol de problemas y convirtalo en un objetivo (que es una manera de abordar el problema).

b) Despus trabaje hacia abajo el rbol de problemas para identificar para cada problema, que se convierten en medios para abordar el problema que estamos desarrollando.

c) Una vez que haya reformulado todas las condiciones negativas del rbol de problemas, como condiciones positivas (objetivos) que son deseables y factibles en la realidad, complete la revisin del diagrama que muestre las relaciones medio-fin en la forma de un rbol de objetivos. Si es necesario usted debe:d) Reformular los objetivos e incluso agregar nuevos objetivos (es decir medios) si considera que son pertinentes y necesarios para lograr un objetivo (es decir un fin) en el nivel inmediato y superior.

e) Eliminar objetivos que no parecen ser necesarios o que no son realistas.

El establecimiento de objetivos claros es crucial, porque los objetivos ejercen una gran influencia en cmo se implementar la planificacin.

Uno de los mayores obstculos en las evaluaciones de impacto son los objetivos formulados con poca claridad, lo que se vuelve particularmente problemtico en el caso del gnero. Por ejemplo, objetivos que se encuentran a menudo, tales como mejorar la situacin de la mujer es un ejemplo claro de un objetivo complejo, que tiene indicadores compuestos difciles de identificar; incorporar a la mujer al desarrollo es vago; o bien, lograr el empoderamiento de las mujeres, puede resultar ambiguo.

Por esta razn, los objetivos en general deben:

expresar de manera explcita los resultados esperados y por tanto, no deben referirse a los recursos que se utilizar ni a las actividades que se espera desarrollar para lograrlos;

ser realistas, tomando en cuenta los recursos disponibles y el entorno, as como las restricciones actuales, futuras o potenciales, los riesgos y las amenazas;

ser expresados de manera de que se puedan operacionalizar para permitir la verificacin durante la implementacin y al finalizar la misma;

incluir plazos y ser medibles en el tiempo.

Desde esta perspectiva, el anlisis de objetivos debiera identificar los objetivos estratgicos y diferenciarlos de los objetivos prcticos. Como vimos en el anlisis de problemas, hay problemas coyunturales o sentidos, que pueden ser abordados por objetivos prcticos y problemas estratgicos que se transformarn en Objetivos Estratgicos. Desde el punto de la planificacin stos son los relevantes.

Ejercicio N 4Objetivos Conocer y aplicar la metodologa de anlisis de objetivos.

Instrucciones

Hasta ahora cada grupo ha identificado el problema, es decir la situacin que quiere cambiar. A partir de este momento se comienza a planificar, es decir centrarse en los objetivos y no en los problemas.

En base a todos los ejercicios anteriores defina los objetivos a lograr para solucionar el problema.


Hoja de respuestas N 4Visin

Misin

Objetivo Estratgico 1




Sesin V

Una estrategia con enfoque de gnero. Elaboracin de indicadores Objetivos de la sesin V Conocer y aprender a utilizar las matrices estratgicas como una herramienta de gestin.

Comprender la importancia de los indicadores para medir el avance y logro de los objetivos. Distinguir distintos tipos de indicadores.

1. La operacionalizacin de la planificacin o la estrategia de la planificacinPara asegurar que la Planificacin Estratgica sea una herramienta de gestin, debe necesariamente obtenerse como producto, una matriz estratgica con indicadores que gue el proceso de ejecucin y de evaluacin de los resultados obtenidos.

Las matrices estratgicas son las que operacionalizan una planificacin, es decir, son la estrategia diseada para lograr los objetivos propuestos. Un factor clave para que estas matrices efectivamente sean una gua tanto para la ejecucin como para la evaluacin y seguimiento, es la formulacin de indicadores.

Los indicadores describen y explican los cambios, a la vez que guan la definicin de las prioridades e informan sobre el proceso de toma de decisiones.Hay muchos criterios para elegir los indicadores, pero la primera distincin que debe hacerse es en relacin a la naturaleza de stos: indicadores cuantitativos y cualitativos.

Los indicadores cuantitativos son medidas que se expresan en nmeros, cantidades o porcentajes. Los indicadores cualitativos permiten medir los cambios en las cualidades del aspecto de la realidad que interesa conocer.

Las matrices estratgicas pueden ser de diferentes niveles de complejidad, sin embargo todas deben contener al menos los siguientes elementos:Visin

Misin

Objetivo Estratgico 1Indicadores de resultadosMedios de verificacinResponsable

ActividadesRecursosTiempo de ejecucinResponsable



2. Elementos de la Matriz Estratgica

Visin y Misin, se desprenden del proceso de Planificacin. Representan la situacin ideal que se quiere alcanzar en el largo (Visin) y mediano plazo (Misin).

Objetivos Estratgicos, fueron redactados de acuerdo a la metodologa definida previamente una vez que se identificaron los problemas estratgicos y se definieron los objetivos estratgicos que se iban a abordar en el proceso de ejecucin de la planificacin en los prximos aos.

Indicadores. La especificacin cualitativa o cuantitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha especificacin ha sido aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir el logro de los objetivos del proyecto.

Los indicadores nos dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin.

Los indicadores muestran cmo puede ser medido el xito de un proyecto.

Cada indicador incluye la meta especfica que nos permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

Los indicadores a nivel de objetivo estratgico miden el efecto directo despus de completada la ejecucin del proyecto.

Atributos de un indicadora) Prctico

Tener un nmero mnimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo y con lo cual la meta es realizable.

b) IndependienteNo puede haber una relacin causa efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente.

c) Focalizados(Especfico y medible) Debe especificar el grupo objetivo, la calidad, la cantidad, el tiempo y el lugar.

d) Verificable objetivamenteRelacionado con la columna de medios de verificacin en donde se indican las fuentes acordadas de informacin que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un objetivo determinado.

Es importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente opiniones de los beneficiarios con respecto al desempeo de las acciones.

Los Medios de Verificacin son las fuentes de datos de las cuales la entidad ejecutora o el evaluador pueden obtener informacin sobre la situacin, comportamiento o desempeo de cada indicador durante la ejecucin de un proyecto.

Ello requiere que quienes disean la planificacin o proyectos identifiquen fuentes de informacin o que hagan arreglos especiales para recoger la informacin posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente.

No toda la informacin debe ser estadstica. A veces la produccin de componentes puede ser verificable por medio de una observacin visual estructurada de un(a) especialista.

Las actividades deben ser planificadas muy detalladamente, esto es porque al costearlas podremos prever los recursos necesarios para lograr cumplir el objetivo.

De no planificar una actividad nos vamos a encontrar con que al momento de necesitarla no tendremos recursos ni personal asignados para ejecutarla. Si no tenemos todas las actividades necesarias al momento de planificacin ponemos en riesgo de no cumplir la planificacin propuesta.

Los recursos asignados a las actividades deben ser realistas y considerar el costo al momento de la ejecucin, incluyendo las posibles alzas.

Los plazos asignados a cada actividad tambin deben tener algn criterio de realidad, especialmente en los casos que la ejecucin de stas, estn encadenadas con otras actividades posteriores. De ser as, el retraso podra afectar toda la planificacin.

Finalmente, es imprescindible hacer responsable de cada actividad a una persona determinada. Esto no significa que sea esta persona sola la que ejecute, si no que sea responsable de su ejecucin.

En la fila de actividades la celda contiene los costos de las actividades los cuales en total muestran los costos de cada objetivo estratgico y de ah el presupuesto del proyecto, as como los plazos presupuestados para su realizacin y el(la) responsable.Evaluacin y seguimiento por resultados

Las matrices estratgicas definen una serie de resultados asociados a costos, plazos y responsables. Es importante para poder evaluar o hacer seguimiento de los resultados, no solamente referirse a si el gasto estaba dentro de lo planificado y si se realiza en los tiempos especificados. La evaluacin debiera ir enfocada al cumplimiento de los resultados comprometidos, tanto en calidad, cantidad, como tiempo. Para ello es fundamental, al momento de planificar, definir indicadores de logro que precisen cada uno de estos factores con el mayor detalle posible.

Desarrollo financiero de los recursos

Es parte constitutiva de la planificacin la cantidad de recursos que se requieren para el logro de los resultados. En primer lugar, es fundamental conocer al mayor detalle posible exactamente los recursos financieros, humanos, tcnicos, o de otra ndole que se requieren para desarrollar la actividad en el tiempo esperado y con la calidad esperada.

Por ello, la forma de financiar las actividades debe estar clara en el momento de planificar, es decir, los recursos deben existir o tener la seguridad de que van a estar disponibles al momento de ejecutar.

En caso de que los recursos no existiesen, es necesario que sean parte de la planificacin aquellas actividades requeridas para poder conseguirlos. Esto es debido a que es preciso contemplar el tiempo que podra tardar, de la manera ms exacta posible.

En caso de no realizar la planificacin considerando estos elementos, puede perjudicar el logro de los resultados y de los tiempos de ejecucin.

Ejercicio N 5Objetivos Conocer y aplicar elementos para operacionalizar una planificacin estratgica.

Comprender la importancia de los indicadores para medir el progreso y el logro de los objetivos que integren consideraciones de gnero. Formular indicadores con enfoque de gnero para la gestin y seguimiento de la planificacin.

Instrucciones

Operacionalizar los objetivos identificados en el ejercicio N 4. Para ello debe rellenar la matriz estratgica definiendo los indicadores, actividades, recursos plazos y responsables para cada objetivo.

Tiempo de estimado: 90 minutos

Hoja de respuestas N 5Visin

Misin





Bibliografa Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI-CIDA). Promoting Gender Equality: Online Learning Course. http://www.acdi-cida.gc.ca/equality.

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Volio, Roxana, (2008) La Planificacin Estratgica con Perspectiva de Gnero. www.fundescan.es.Anexos

Anexo 1La Tcnica de Facilitacin ZOPP

La tcnica ZOPP es un procedimiento de facilitacin de procesos grupales introducida por la Agencia de Cooperacin Alemana GTZ, y que ser til en el procedimiento de planificacin participativa cuyos elementos y etapas se exponen ms adelante.

La tcnica ZOPP de facilitacin asegura una participacin democrtica e inclusiva de los participantes permitiendo la participacin simultnea y registrada de todos con iguales posibilidades de expresin. Un aspecto a destacar de esta tcnica es que se trabaja sobre la base del consenso, reduciendo los conflictos de poder. Adems, esta tcnica permite la recoleccin sinttica de una enorme cantidad de informacin.

Etapas de la Tcnica de facilitacin ZOPP

Etapa 1. ConvocatoriaAsegurar que se encuentren presentes en el proceso de planificacin todos los grupos de involucrados con la localidad, organizacin o institucin que tenga determinado problema y quiera llegar a una situacin deseada a travs de una estrategia conjunta.

Etapa 2. Construccin del GuinEste proceso es muy importante para el xito del taller. Las preguntas a realizar durante su realizacin deben ser muy claras y concretas, para as evitar malos entendidos y respuestas ambiguas.

Etapa 3. Realizacin del tallerPara la realizacin del taller se requieren algunos materiales bsicos:

Un plumn por participante.

Hojas de papel Kraft

200 Tarjetas de cartulina de 10X20 cm. (4 colores diferentes)

1 rollo de cinta de enmascarar

1 Stic fixEl(a) facilitador(a): es la persona que realiza la dinmica, y acta como su nombre lo dice, facilitando el proceso pero sin emitir juicios ni imponer ningn criterio ms que la aplicacin de la metodologa misma.

El(a) facilitador(a) formula la primera pregunta (confeccionada previamente al taller en la elaboracin del guin) en una pizarra o pared. Se entregan las tarjetas y plumones a cada participante y se le solicita que responda la pregunta por escrito en las tarjetas de la siguiente forma: una idea por tarjeta

mximo tres lneas (practicar la capacidad de sntesis)

con letra clara y grande (porque de lo contrario equivale a hablar en susurros)

cada participante puede llenar todas las tarjetas que deseeLas tarjetas se colocan en una superficie plana (pizarra, pared o papel) de manera desordenada. El(a) facilitador(a) lee cada una de las tarjetas para que todos los participantes conozcan las ideas de todos.

Se toma una tarjeta al azar, se coloca en un papelgrafo encabezando una columna, y bajo ella se colocan todas las tarjetas que expresen la misma idea.

En caso de haber duda con respecto a alguna tarjeta, se le solicita a la persona que la escribi que la explique. La tarjeta se coloca en el lugar y columna que el dueo de la tarjeta considere que es ms apropiado con el sentido de su tarjeta.

Una vez ordenadas las tarjetas en columnas, con una tarjeta de color diferente se titulan.

La importancia de titular la columna radica en que es este ttulo el que dar el consenso final para llegar a una sola idea que represente a todos los participantes.

Adems este ttulo nos va a permitir trabajar a continuacin.

En los casos en que es necesario priorizar cul es la columna ms importante, para iniciar el siguiente trabajo o cuando el tiempo no necesariamente es el suficiente para abordar todas las columnas y se quiere trabajar al menos con las ms importantes, se les pide a todos los participantes que prioricen de la siguiente manera:

Cada participante con su plumn hace una marca sobre la columna que para l o ella es ms importante o ms urgente. La cantidad de votos depender del nmero de columnas. Si el numero de columnas es inferior a seis se recomienda no votar por ms de dos de ellas, aunque en caso de que el nmero sea superior es posible pensar en que cada participante vote por las tres columnas ms importantes.

Es necesario considerar tambin que este proceso, al ser participativo, pone nfasis en la generacin de consensos, participacin, compromiso e involucramiento en determinados procesos ms que en la forma misma y el cuidado de los conceptos.

Posteriormente al taller de planificacin, se situar cada uno de los propsitos en el nivel que le corresponde, determinando si es parte de la visin, la misin o los objetivos estratgicos.

Anexo 2Ejemplo de un Proceso de Planificacin Estratgica Participativa con Metodologa ZOPP

Cul es la Misin de la Unidad Especializada de Gnero en el Ministerio de Trabajo?

En sntesis, las/os participantes consensuaron que la Misin de las UEG es:

Qu problemas tenemos para la institucionalizacin de la perspectiva de gnero en el Ministerio Trabajo?

Recursos insuficientes

RBOL DE PROBLEMAS

En el ejercicio, se observa que la cultura machista (que se inscribe en el mbito cultural), incide en la existencia de una voluntad poltica dbil que tiene consecuencias sobre un modelo de gestin institucional sin perspectiva de gnero y una falta de conocimientos de los funcionarios en el tema de gnero. Estos dos ltimos problemas ocasionan la existencia de un marco legal insuficiente. Por otra parte, el modelo institucional carente de una perspectiva de gnero conlleva a una escasez de recursos para la implementacin del tema, que tiene efectos recprocos sobre el modelo institucional y sobre una deficiencia en la socializacin de la sociedad civil. Al mismo tiempo, el modelo institucional de las caractersticas sealadas, produce una debilidad en las estrategias necesarias para impulsar las polticas de igualdad, influidas tambin por los escasos recursos asignados a la transversalizacin de gnero. Finalmente, la debilidad que se presenta en la socializacin de la sociedad civil, es un factor que determina la debilidad de los consensos y acuerdos de los actores sociales sobre el tema, lo cual, dificulta los cambios culturales necesarios para revertir la cultura machista imperante.

Realizacin de un anlisis de involucrados utilizando la metodologa ZOPPLas/os participantes escogen un problema definido en el rbol de problemas y se realiza un anlisis de involucrados, llenando la matriz de involucrados.Problema analizadoNo hay una poltica institucional de gnero

GruposInteresesProblemas percibidosRecursos y Mandatos

Grupos involucrados

Interno

Directivo (Titulares)

Creacin

Implementacin

DivulgacinInexistencia que garanticen la igualdad de oportunidades y trato entre hombres y mujeres.Reestructuracin de la Unidad

Cumplimiento a los compromisos internacionalesInaplicabilidad de la normativa nacional e internacional de los derechos de las mujeres.Oficializacin de la poltica

Cooperacin externa

Asistencia tcnica del ISDEMU

Cuerpo asesorApoyar la implementacin de la PolticaResistencia a su aplicacinPersonal especializados

Inexistencia de herramientas para su aplicacinDirectrices emanadas de titulares

Unidades Operativas

Mandos mediosAplicabilidad de la norma

Personal AdministrativoExistencia de recursos humanos y financiamiento

Personal tcnicoExistencia de recursos humanos y financiamiento

Externo

TrabajadorasSuperacin de prcticas discriminatorias contra las mujeresBrechas de gnero en el mercado laboral

TrabajadoresReivindicaciones de sus derechos laborales

EmpresariosIncremento de productividad

Incremento de competitividad

Compromiso con responsabilidad social empresarial

Sindicatos Reivindicacin de sus derechos laborales

Entes tripartitosConciliacin de intereses

Patronales y personas trabajadoras

Matriz estratgica

MisinDisear e implementar una poltica institucional de gnero


Reestructuracin de la UEGUEG reestructurada al final del 2010y funcionando para incorporar la PG en el quehacer institucionalAcuerdo Ministerial manuales de funcionamiento

Matriz de asignacin de presupuestoTitulares del ministerio del trabajo


Reuniones de conceptualizacin del rol de la UEG con titularesTitulares

Personal especializado3 mesesTitular MT

Gestin de Asistencia Tcnica y financiera de la consultora de expertasOIT2 mesesDireccin de relaciones internacionales del trabajo

Conformacin de una comisin tcnica institucional de pollo al proceso de reestructuracin de la UEGPersonal tcnico especializado del MTPS6 mesesDireccin administrativa del MT

Capacitacin en gnero al personal que conforma la comisinAsistencia tcnica contratada por OIT15 dasDireccin administrativa MT

Elaboracin y validacin de documento de reestructuracin de la UEG

Asistencia tcnica contratada2 mesesAsistencia tcnica, OIT, autoridades MT


Elaborar la poltica institucional de equidad de gneroDocumento PIEG que define lineamientos estratgicos para incorporar el enfoque de gnero en el quehacer del MTDocumento PIEGAutoridades MT unidad de gnero


Gestin de asistencia tcnica y financiera para la consultoraOIT y otros1 mesDireccin de relaciones internacionales

Diagnstico de las brechas de gnero en el mbito laboral institucionalOrganismo de cooperacin (recurso financiero y personal de la UEG)3 mesesUEG

Talleres de consulta y validacin actores/externosAsistencia tcnica especializada, cooperacin internacional, personal tcnico del MT1 mesUnidad de Gnero

Programas de capacitacin, sensibilizacin en gneroISDEMU, personal tcnico institucional, consultores6 mesesUnidad de Gnero y centro de formacin laboral

Elaboracin y validacin de documento de polticaAutoridades ministeriales, asistencia tcnica especializada, cooperacin internacional3 mesesAutoridades ministeriales, asistencia tcnica

Oficializacin de la poltica institucional de equidad de gnero

Hojas de EjerciciosEjercicio N 1

Objetivo Construir, en forma participativa y consensuada, la Misin de las unidades especializadas de gnero (UEG) en los Ministerios de Trabajo.

InstruccionesAplicando la metodologa ZOPP, todos los participantes identifican la Misin ideal de la UEG

Tiempo estimado: 45 minutos.

Hoja de Respuesta N 1: Declaracin de Misin de la unidad especializada de gnero

Ejercicio N 2Objetivos Conocer y aplicar la metodologa de facilitacin ZOPP.

Identificar la relacin causa -efecto de los problemas.

Identificar los elementos necesarios para realizar anlisis de gnero en un problema.

Instrucciones

Utilizando la metodologa de facilitacin ZOPP, los/as representantes de los pases que forman el grupo van a identificar los problemas que visualizan para lograr un trabajo decente. Para efectos del ejercicio, todos los participantes van a considerarse representantes de un solo pas.

Una vez identificados los problemas, ordenados y titulados, deben realizar el anlisis de problemas de acuerdo a lo explicado esta sesin.

Tiempo de estimado: 60 minutos.Hoja de Respuestas N 2

Ejercicio N 3Objetivos Identificar los grupos de involucrados que forman parte de un problema.

Aplicar el anlisis de gnero al anlisis de involucrados.

Instrucciones

De acuerdo al problema seleccionado en el ejercicio N 2, identifique todos los grupos de involucrados que usted cree que se encuentran afectados por el problema y realice anlisis de involucrados de acuerdo a lo visto previamente.

Tiempo de estimado: 60 minutos.



Ejercicio N 4

Objetivos Construir objetivos estratgicos para la solucin del problema.

Identificar los distintos niveles de objetivos en una planificacin.

Integrar consideraciones de gnero en los objetivos de la planificacin.

Instrucciones

Hasta ahora cada grupo ha identificado el problema, es decir la situacin que quiere cambiar. A partir de ahora es momento de comenzar a planificar, es decir centrarse en los objetivos y no en los problemas.

En base a todos los ejercicios anteriores defina los objetivos a lograr para solucionar el problema.



Visin

Misin





Ejercicio N 5Objetivos Conocer y aplicar elementos para operacionalizar una planificacin estratgica.

Comprender la importancia de los indicadores para medir el progreso y el logro de los objetivos que integren consideraciones de gnero.

Formular indicadores con enfoque de gnero para la gestin y seguimiento de la planificacin.

Instrucciones

Operacionalizar los objetivos identificados en el ejercicio N 4. Para ello debe rellenar la matriz estratgica definiendo los indicadores, actividades, recursos plazos y responsables para cada objetivo.



Visin

Misin





Gua de Capacitacin

Planificacin Estratgica Participativa con Enfoque de Gnero

INCLUDEPICTURE "http://oasconnect/InstitutionalImage/downloads/OAS_Seal_ESP_Principal.gif" \* MERGEFORMATINET

Para nuestros efectos, la planificacin estratgica es una herramienta a travs de la cual identificamos una situacin problema, definimos cmo debiera ser la situacin ideal y finalmente generamos una estrategia para poder alcanzar la situacin ideal.

El proceso de Planificacin Estratgica Participativa

no debe y no puede ser slo una instancia formal de participacin,

sino el inicio de un proceso de gestin participativa.

EMBED Visio.Drawing.11

En el contexto del estudio La Institucionalizacin del Enfoque de Gnero en los Ministerios de Trabajo de las Amricas, el da 21 de julio de 2009, se reunieron en Buenos Aires representantes de 25 Pases. Uno de los principales hallazgos del estudio seala que:

La misin de las unidades especializadas de gnero no explicita su papel como instancias responsables de la institucionalizacin de la perspectiva de gnero en los Ministerios del Trabajo

Slo algunas unidades especializadas de gnero manifiestan en forma definida su papel de organismos encargados de la institucionalizacin del enfoque de gnero en los ministerios de trabajo.

Aproximaciones a la coordinacin y apoyo al desarrollo de los temas de gnero

Declaraciones muy amplias en relacin al mejoramiento de las condiciones de la mujer trabajadora.

En la mayora de los pases no est explicitado el objetivo de su existencia.

En la jornada de Buenos Aires se llega a un consenso sobre una declaracin preliminar de la Misin de las unidades especializadas de gnero:

Mecanismo especializado en el tema de gnero, encargado de asesorar, facilitar y promover en la institucin la generacin de las condiciones de equidad de gnero en el mbito laboral.

Definiciones de Anlisis de Gnero

El anlisis de gnero contempla las desigualdades que existen entre mujeres y hombres y entre distintos grupos de mujeres y, que afectan tanto su bienestar y el logro de condiciones materiales necesarias, como su posicin (de poder, desventaja o vulnerabilidad) en una sociedad.

Enfoque de Gnero en programas y proyectos de desarrollo.

Banco Interamericano de Desarrollo (2002)

Estudio de las diferencias de condiciones, necesidades, ndices de participacin, acceso a los recursos y desarrollo, control de activos, poder de toma de decisiones, etc., entre hombres y mujeres debidas a los roles que tradicionalmente se les ha asignado.

Glosario de trminos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres. Comisin Europea

Las brechas de gnero constituyen los patrones desiguales de acceso, participacin y control de mujeres y hombres sobre los recursos, los servicios, las oportunidades y los beneficios del desarrollo. Forman parte de la cultura de las organizaciones y tienen la capacidad de reforzar las relaciones de poder desiguales entre mujeres y hombres o entre grupos de mujeres.

Las consideraciones de gnero describen la situacin relativa y las relaciones de poder entre las mujeres y los hombres en sus diferentes mbitos de interaccin: la familia, el trabajo, la comunidad y la vida pblica. Permiten sealar las limitaciones y las oportunidades que mujeres y hombres de diferentes grupos socioeconmicos o culturales enfrentan por sus roles de gnero.

Enfoque de Gnero en programas y proyectos de desarrollo

Banco Interamericano de Desarrollo (2002)

Un anlisis que considere las brechas de gnero en el mbito laboral debera tener en cuenta las brechas de gnero

La tasa de desempleo femenina es 40% ms alta que la masculina

Las mujeres estn sobrerrepresentadas en el sector informal (51% del empleo no agrcola vs. 44.5% de los hombres).

Las mujeres perciben el 66% de los ingresos mensuales que reciben los hombres (78% de los ingresos por hora)

Fuente: Trabajo decente en las Amricas: una agenda hemisfrica 2006-2010. Oficina Internacional del Trabajo

En sntesis, para realizar un buen anlisis de problemas se requiere:

Analizar la situacin actual en el contexto del problema seleccionado

Identificar los problemas principales en torno al problema y sus relaciones de causalidad (causa-efecto)

Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama.

Detectar las brechas de gnero

Realizar un diagnstico del problema y cmo afecta ste a hombres y mujeres de diversa edad, raza, situacin econmica, educacional o situacin especfica.

Utilizamos el anlisis de involucrados para establecer:

Cules grupos estn directa o indirectamente involucrados en el problema que se espera resolver.

Sus intereses respectivos en relacin con el problema.

Sus percepciones de las causas que resultan en el problema que se espera resolver por parte de los beneficiarios al incluirlos desde el principio en el proceso de planificacin.

Los mandatos de las organizaciones de involucrados, es decir, la autoridad legal o estatutaria que tiene una organizacin para utilizar sus recursos para solucionar el problema (u obstaculizar una solucin del mismo) y los recursos con que cada grupo podra contribuir a una solucin (o para obstaculizar una solucin determinada) al problema.

Cules son las instituciones que participan en la solucin del problema, en cuanto a sus polticas, sus recursos humanos y sus procesos e instrumentos de planificacin, gestin y evaluacin.

EMBED Visio.Drawing.11

Si lo podemos medir (cuantitativo o cualitativo) lo podemos administrar.

Los indicadores a nivel de objetivo estratgico miden el efecto directo despus del final de la ejecucin de la planificacin.

Todos los indicadores deben incluir meta especfica en cuanto a CCT (cantidad, calidad, tiempo) Tambin podra ser necesario especificar grupos social o grupo objetivo de la poblacin as como el lugar.

Pasos para definir un indicador:

Identificar el objetivo, incluyendo su nivel

Establecer las metas cuantitativas

Especificar la calidad

Especificar tiempo

Realizar una Planificacin Estratgica Participativa, involucrando a los usuarios permite generar compromiso de todos los involucrados, aunando criterios y promoviendo la participacin.

Ttulo de la columna es el consenso de todas las participantes

Institucionalizar la perspectiva de gnero en los ministerios de trabajo

Promover el dialogo social con perspectiva de genero

Promover los derechos laborales de las mujeres.

Integrar la perspectiva de gnero en las polticas laborales

Proporcionar a sus beneficiarias un servicio con perspectiva de derechos

Capacitar con enfoque de gnero a nivel interno y externo

Impulsar el paso de dilogo tripartito en temas de inters de la poltica de igualdad y equidad de gnero en el Ministerio

Ser ente rector en la poltica pblica de igualdad de oportunidades para las mujeres

Incentivar los mecanismos de igualdad y equidad en el mbito laboral

Definir y liderar polticas, planes y programas que promuevan la igualdad, la equidad y el ejercicio de una ciudadana plana a las mujeres

Fortalecer los derechos de las mujeres

Motivar en la cultura empresarial la adopcin de medidas a favor de la igualdad laboral

Incorporar la perspectiva de gnero en los espacios de planificacin institucional

Sensibilizar a la sociedad sobre la igualdad de gnero

Promover las organizaciones sindicales la adopcin de medidas, igualdad laboral

Generar polticas pblicas para atender a los grupos en situacin de vulnerabilidad

Garantizar el respeto a los derechos

Transversalizar la perspectiva de gnero en todos los programas del ministerio de trabajo

Promover la adopcin de prcticas de inclusin laboral

Ser el ente rector en materia de igualdad y equidad de gnero

Promover la igualdad laboral entre las mujeres y hombres en todos los centros de trabajo

Promocin de procesos de

de construccin

de la cultura institucional

Generar condiciones para el

trabajo digno

Sensibilizar a todos los actores en el tema de gnero en todos los niveles de la institucin

Facilitar la integracin de la perspectiva de gnero en las polticas, programas y operaciones del Ministerio

Respuestas individuales respecto a la pregunta

Ideas transversales (se representan con una nube)

Institucionalizar la perspectiva de gnero en los ministerios de trabajo, promoviendo los derechos laborales de las mujeres y el dilogo social con enfoque de gnero, integrando la perspectiva de gnero en las polticas laborales.

Cultura machista

Falt

Documents

Labour Guide[SP]