Lafarge document

Numéro 8 Octobre 2009

En quête d’une alternative énergétique

Les clés de la performance

Irak,le ciment

de l’espoir

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omme toutes les entreprises, Lafarge subit l’impact du ralentissement de l’activité

économique. Mais nous sommes parvenus à maintenir le cap que nous nous étions

fixé. Les actions que nous avons engagées au cours de ces dernières années – plan

de réduction des coûts, ambitieuse politique d’innovation, implantation sur des mar-

chés à forte croissance – portent aujourd’hui leurs fruits, atténuant les effets de la

crise actuelle. Nous agissons aussi sur les leviers de performance qui nous permet-

tent de réduire l’impact de la baisse des volumes sur nos résultats : optimisation du

fonds de roulement, pilotage des investissements, maîtrise des coûts énergétiques,

rationalisation des achats… Ces actions nous assureront une position plus forte

lorsque la situation s’améliorera. Au-delà de ces mesures opérationnelles, la qualité

et la diversité de notre portefeuille

géographique demeurent un atout

stratégique puissant, récemment

renforcé par l’acquisition d’Orascom

Cement. Dix-huit mois plus tard,

nous mesurons l’ampleur du suc-

cès de cette extraordinaire aven-

ture humaine et économique. Dans toute cette zone géographique, les besoins sont

immenses. J’ai pu le constater au printemps dernier lors d’un voyage pour inaugu-

rer notre deuxième cimenterie en Irak. Lafarge est fier d’être présent aux côtés des

populations pour contribuer à la reconstruction et à l’émergence d’une ère nou-

velle. Comme nous sommes fiers de toujours agir partout dans le monde dans le

respect de nos valeurs. Même dans une conjoncture incertaine. Surtout dans une

conjoncture incertaine.

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BRUNO LAFONTPrésident -

Directeur généralde Lafarge

BRUNO LAFONT

Anticipation, mobilisation de tous et mesures conjoncturellesfortes permettront de faire face

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EXPLORERLE MONDE EN MARCHE

06 En quête d’énergies nouvelles

10 Sécurité industrielle, histoire d’une révolution culturelle

AVANCERDANS NOS MÉTIERS

16 Les clés de la performance

22 Le palais des plâtres d’Avignon

26 Irak, le ciment de l’espoir

RÉALISERTOUT LE POTENTIEL DU GROUPE

34 Une route parsemée d’exploits à La Réunion

36 Vancouver, médaille d’or de la construction durable

38 Lafarge et Care, une nouvelle ère en duo

40 Brèves

CONTRIBUERÀ UN MONDE DURABLE

46 France : renaissance d’une icône

48 Zambie : une équipe médico-mobile sur les pistes

50 Équateur : des mûres de Castille dans la cordillère des Andes

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Culture de micro-organismes marins de synthèse,afin de développer une nouvelle technologie de valorisation d’algues marines en biocarburant.

le monde en marche


es projections de l’Agence internationale de l’énergie sont éloquentes :de 9 milliards de tonnes d’équivalent pétrole aujourd’hui, la consomma-tion énergétique planétaire devrait être multipliée par trois d’ici à 2050.À cet horizon, le pétrole, le charbon et le gaz naturel couvriront sansdoute moins de la moitié des besoins de l’humanité. D’où l’importancedes recherches menées pour trouver des sources d’énergie alterna-tives. La question n’est pas nouvelle. Dès le premier choc pétrolier,au début des années 1970, de nombreux pays développés avaientengagé des programmes visant à leur assurer une moindre dépen-dance vis-à-vis de ces ressources qui leur faisaient défaut. À la findu XXe siècle, cette problématique s’est doublée d’un enjeu tout aussivital, lié cette fois à l’environnement. Aujourd’hui, la question n’est eneffet plus seulement une affaire de dépendance énergétique, ni mêmed’épuisement des ressources fossiles. Il s’agit surtout d’éviter undésastre écologique annoncé. Pour cela, les recherches se sont orien-tées dans deux voies. La première a pour objectif d’améliorer le rende-ment énergétique des combustibles actuels tout en limitant leurs effetspervers, notamment l’émission de gaz à effet de serre. La secondecherche à développer des alternatives énergétiques viables d’un pointde vue technologique et économique. Dans ce vaste champ, les éner-gies renouvelables (solaire, éolienne, géothermale, hydroélectrique…)offrent des perspectives prometteuses. De même que le nucléaire.Mais l’industrie et les particuliers auront toujours besoin de combus-tibles. Ressources agricoles, déchets organiques ou industriels, micro-algues, hydrogène…, de nombreuses options sont ouvertes pourremplacer les combustibles fossiles. n

En quête d’énergiesnouvelles

L’épuisement des ressources fossiles et le réchauffementclimatique imposent de reconsidérer la façon de produire et de consommer l’énergie. Pour relever ce défi planétaire, la recherche est en première ligne. Dans les laboratoires du monde entier, toutes les pistes sont explorées en vued’inventer les sources d’énergie de demain.

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EXPLORER LE MONDE EN MARCHE

Harrison F. Dillon, président de Solazyme, une société américaine,située dans la baie de San Francisco,spécialiste de la recherche sur les biocarburants issus de la culture d’algues.

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Quel est le champ des recherches menées au sein d’Icare?Iskender Gökalp : Il est très vaste, même si nous nous intéressons

essentiellement aux combustibles utilisés dans la conversion chimique

de l’énergie. Cela comprend, d’un côté, les ressources fossiles dans les

trois états de la matière (solide, liquide et gazeux), de l’autre, les com-

bustibles alternatifs, pour l’essentiel les bioressources et l’hydrogène.

Nous travaillons sur tous ces types de combustibles.

Pourquoi s’intéresser aux combustibles fossiles au lieu de concentrer vos efforts sur de nouvelles sources d’énergie ?I. G.: Notre dépendance à l’égard du pétrole, du charbon et du gaz durera

encore plusieurs décennies. En attendant, nous essayons d’améliorer

leur rendement et de rendre leur combustion moins nocive. De ce point

de vue, l’oxycombustion est une piste intéressante. L’utilisation d’oxy-

gène pur comme comburant (produit ajouté lors de la combustion) per-

met une combustion plus complète, qui ne dégage que du CO2 et de la

vapeur d’eau. L’absence d’azote – présent à 85-95 % lors d’une combus-

tion dans l’air – facilite la capture de gaz carbonique. Une fois isolé, ce

gaz peut être stocké en profondeur ou, mieux, utilisé pour la culture

de micro-algues. Mais évidemment, il faut produire de l’oxygène…

Et cela nécessite de l’énergie…I. G. : Tout à fait. Dans le cas d’une centrale à charbon, par exemple,

pour laquelle l’oxycombustion se révèle particulièrement efficace,

la production d’oxygène ampute le rendement énergétique d’environ

un quart. Nous cherchons donc à mettre au point des procédés inno-

vants pour optimiser le système. On teste des compromis, avec une

teneur en oxygène de 80 ou 90 %. Cela fonctionne assez bien, mais

l’azote présent dans ces mélanges, du fait de la température de flamme

plus élevée générée par l’oxycombustion, se transforme en oxydes

d’azote très polluants. C’est un autre problème à régler.

Quelles sont les micro-algues que vous évoquiezprécédemment ?I. G. : Des essais très prometteurs sont en cours avec des algues. Ces

micro-organismes ont besoin, pour se développer, de lumière, d’eau,

de quelques nutriments et de CO2. Ils sont composés à 60 ou 70 % de

lipides et, pour le reste, essentiellement de protéines. On peut donc

en extraire les protéines pour des applications alimentaires et utiliser

la partie lipidique comme combustible. En brûlant, ces micro-algues

produisent du gaz carbonique qui, une fois capturé, servira à les faire

pousser, tandis que l’oxygène qu’elles libèrent durant leur croissance

peut être récupéré pour l’oxycombustion. C’est un cercle vertueux.

Quelles autres pistes sont à l’étude dans le domaine des biocombustibles ?

I. G. : On a longtemps cru que les biofuels à base de colza, de maïs ou

de canne à sucre remplaceraient le carburant de nos voitures. Mais

tout le monde s’accorde désormais sur le fait que la production mas-

sive de ces combustibles est éthiquement inconcevable, compte tenu

des besoins alimentaires mondiaux. En revanche, la production de bio-

fuels à partir d’écorces, de tiges, de feuilles ou de tout autre résidu orga-

nique constituerait une solution. Le processus naturel de dégradation

de ces déchets en l’absence d’oxygène (digestion anaérobie) permet

d'obtenir un mélange constitué de méthane (entre 50 et 60 %) et de

CO2. Ce biogaz a un faible pouvoir calorifique par rapport au gaz natu-

rel. Dans un moteur à allumage commandé, il ne brûle pas très bien,

ne s’enflamme pas à chaque cycle et rejette du méthane et du monoxyde

de carbone. Nos recherches visent à améliorer son rendement. L’un de

nos programmes consiste ainsi à remplacer les bougies par un système

d’allumage au laser pour lancer la combustion.

On parle aussi beaucoup du syngas, de quoi s’agit-il exactement ?

I. G. : Le syngas est un gaz synthétique composé de monoxyde de

carbone et d’hydrogène, que l’on peut produire de différentes façons.

À partir des énergies fossiles, mais aussi à partir de la partie des

plantes produisant de la lignocellulose (feuilles, tiges…), ce qui est

plus intéressant. On utilise pour cela un procédé spécifique de gazéi-

fication qui s’apparente à une combustion incomplète. Une fois le

syngas obtenu, on peut l’utiliser pour faire tourner une turbine à gaz,

ou poursuivre sa transformation. On peut aussi le soumettre à de

la vapeur d’eau très chaude qui transforme le CO en CO2. Il ne reste

plus alors qu’à récupérer l’hydrogène, le CO2 étant capturé pour les

usages évoqués plus haut.

Et l’hydrogène pourrait être utilisé dans les piles à combustible…I. G. : Oui, le jour où elles existeront autrement qu’à l’état de proto-

types. Tout le monde parle de la pile à combustible pour l’automobile,

mais c’est une révolution qui n’interviendra pas avant de longues

années. Notamment parce qu’elle impose de changer simultanément

de mode de propulsion et de combustible. En revanche, une solution

transitoire se dessine : l’utilisation directe de l’hydrogène comme car-

burant dans les moteurs actuels. Mais cette étape intermédiaire se

heurte encore à de nombreux problèmes, en particulier pour trouver

des matériaux susceptibles de résister aux températures très élevées

dues à la combustion de l’hydrogène. Là aussi, il reste beaucoup à faire

avant de parvenir à des applications industrielles ou grand public. n

Iskender Gökalp

L’avenir alternatif des matières combustibles

Installé à Orléans, dans le Loiret, l’Institut de combustion, aérothermique, réactivité et environnement (Icare) du CNRS explore deux voies parallèles. D’une part, l’amélioration des procédés de combustion, d’autre part, l’utilisation de combustibles alternatifs. Les explications d’Iskender Gökalp, son directeur.

Pour Iskender Gökalp, la production de biocarburants ne doit pas mettre en péril

les ressources alimentaires de la planète.

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eux morts et six blessés. L’accident, survenu le 15 juillet dernier dansl’usine pétrochimique de Total à Carling (Moselle, France), a rappeléde façon dramatique que la sécurité sur les sites industriels était uncombat sans fin. Et sans merci. Dans tous les secteurs, entreprises etorganisations professionnelles travaillent depuis de nombreuses annéespour maîtriser les risques auxquels pourraient être exposés les salariés,les sous-traitants ou les riverains des sites industriels. D’après lesestimations de l’Institut pour une culture de sécurité industrielle (ICSI),le taux de fréquence des accidents du travail dans les grands groupesindustriels a été divisé par six au cours des trente dernières années.« Pour passer de trente à cinq, il suffisait d’en parler, assure GillesVacher, secrétaire général de l’ICSI. Le simple fait d’ériger la sécuritéen priorité a permis de mobiliser les organisations et les individus etd’obtenir des résultats. Pour franchir un nouveau cap, il faut s’attaqueraux comportements et à la culture de l’entreprise. »

Des secteurs pionniers

Nombreux sont les grands groupes industriels engagés dans desdémarches de renforcement de la sécurité. Tous tendent vers l’objectifultime du « zéro accident ». Cela ne veut pas dire qu’ils en sont au mêmepoint. « Nous avons beaucoup à apprendre des entreprises pétrolières,chimiques ou électriciennes, qui sont à la pointe dans ce domaine.

Sécurité industrielle,histoire d’une révolution culturelle

De nombreuses entreprises industrielles ont engagé despolitiques volontaires de maîtrise des risques. Et ont souventobtenu de bons résultats. Tous ces efforts risquent-ils d’êtreremis en question par des budgets diminués en temps de crise?Ce serait une grave erreur stratégique, tant il est avéré quesécurité rime avec performance.

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Un technicien revêtu d’unecombinaison ignifugéeprocède au contrôle de

la température d’un fourdans la cimenterie

d’Otavalo, en Équateur. •••

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Quels sont les leviers d’améliorationen matière de sécurité ?Jim Spigener : La sécurité doit devenir

une valeur centrale de l’organisation.

Il ne s’agit pas seulement de le dire,

mais de le faire. Et cela, c’est avant tout

une question de leadership. Lorsque

les dirigeants érigent clairement la santé

et la sécurité de leurs collaborateurs

au rang de priorités et édictent des règles

à même de les préserver, une vraie

culture de la sécurité finit par s’instaurer

dans l’entreprise. Le but n’est pas que

les salariés respectent les règles parce

qu’ils y sont forcés, mais parce que l’idée

même qu’un accident puisse survenir leur

est devenue insupportable. Cela suppose

des changements culturels profonds.

La sécurité génère-t-elle des coûts ou des gains pour l’entreprise ?J. S. : Toutes les études menées sur

le sujet démontrent que les facteurs

culturels qui permettent d’obtenir

de bons résultats en matière de sécurité

génèrent également une meilleure qualité,

une plus grande productivité et un plus

haut niveau de profitabilité. La sécurité

est indissociable de la performance.

Cela étant, les dirigeants des entreprises

les plus en pointe en matière de sécurité

ne me parlent jamais d’argent, mais de la

satisfaction de savoir que leurs employés

rentrent en bonne santé à la maison.

Quelles sont ces entreprises ?J. S. : Les plus avancées sont les

entreprises qui, par leurs métiers, sont

exposées à des risques très élevés :

Exxon-Mobil, Shell, PPG, Alcoa, Alcan… n

3 questions à Jim Spigener, vice-présidentet consultant exécutif de BST Solutions

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Elles ont intégré les exigences de maîtrise des risques dans leurorganisation, jusqu’à en faire un élément central de leur culture d’entre-prise. C’est ce que nous visons dans l’industrie cimentière », confieHoward Klee, directeur du CSI (Cement Sustainability Initiative), groupede travail sectoriel qui réunit dix-huit entreprises multinationales. Pourse hisser à ce niveau, les membres du CSI au sein du WBCSD (WorldBusiness Council on Sustainable Development) ont entamé, en 2005,une harmonisation de leurs systèmes de mesure des accidents. S’inté-resser de plus près à cette question s’est déjà traduit par des amélio-rations. Entre 2003 et 2006, le taux de fréquence des accidents estainsi passé de 6,83 à 2,66. « Cela démontre l’intérêt de travaillerensemble, mais nous sommes encore loin du compte, tempère JimO’Brien, consultant indépendant sur des problématiques de sécurité.En 2008, les entreprises membres du CSI ont encore enregistré deuxcent vingt décès, ce qui est inacceptable ! »

Source de performance

Dans l’industrie chimique, pourtant très en avance dans ce domaine,l’accident majeur de l’usine AZF, en 2001, a amené l’Union des indus-tries chimiques (UIC) à étudier de nouvelles voies d’amélioration de lasécurité. « Parallèlement à l’intégration des exigences accrues de la régle-mentation, nous avons travaillé sur tous les risques liés à l’interventionde sous-traitants, en particulier ceux qui sont liés à la coactivité, affirmeGaëlle Dussin, experte en sécurité industrielle à l’UIC. Un système de

certification des entreprises sous-traitantes a été mis en place afin d’amé-liorer la prévention. » Dans d’autres secteurs, des entreprises, impré-gnées de longue date de cette culture de la prévention, font figure depionnières. C’est le cas de RTE, le gestionnaire du réseau électrique àhaute tension français. « Début 2009, nous avons lancé notre nouvellepolitique santé-sécurité centrée sur les comportements, précise NathaliePerrin, attachée sécurité de RTE. Pour la mettre en œuvre, nous noussommes concentrés sur les signaux faibles, ces “petits riens” qui, danstoute organisation, s’accumulent pour déboucher sur de grandes catas-trophes. Cette politique a été accueillie de façon très positive par nossalariés, parce qu’elle traduit l’attention que l’entreprise leur porte.» Tous ces efforts pourraient-ils être remis en question par la crise? Lesentreprises seraient-elles tentées de diminuer les budgets alloués à lasécurité? Une très mauvaise idée, affirme Jim Spigener, vice-présidentet consultant exécutif de BST Solutions (lire interview ci-contre), pour quila période est au contraire propice au renforcement d’une culture de lasécurité, source de performance. « La sécurité ne coûte pas d’argent,elle en fait économiser, insiste de son côté Jim O’Brien. Dans l’industriecimentière, chaque accident a un coût direct moyen de 20000 euros.Quant aux coûts induits, ils représentent plusieurs millions d’euros pournos entreprises. Chaque décès est une tragédie pour la victime, pour sesproches et pour l’industrie. » Ainsi, éviter les accidents permet aux entre-prises d’économiser beaucoup d’argent. Et aux salariés de bénéficier demeilleures conditions de travail. Tout le monde a à y gagner. n

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Installation de lignesélectriques à haute

tension par RTE, France.


Plus de la moitié des accidents mortels dans l’industrie

cimentière surviennent sur la route, et 60 % d’entre eux impliquent

des sous-traitants. Rien d’étonnant donc que ces deux

thèmes concernant la sécurité constituent des priorités au sein

des groupes de travail mis en place dans le cadre du CSI

(Cement Sustainability Initiative). Au sujet des risques routiers,

l’organisation est en train de rédiger un corpus de règles

à instaurer pour améliorer la sécurité (formation à la conduite,

respect de la signalisation, entretien des véhicules…).

L’organisation prépare également un guide de conseils et

de bonnes pratiques. Ces deux guides seront édités en octobre

prochain. « Il faut travailler en profondeur pour changer

les comportements, poursuit Howard Klee, directeur du CSI.

Cela nécessite de la sensibilisation, de la formation et

davantage de rigueur dans les procédures, mais c’est avant tout

une affaire de management, ou plus exactement de leadership. »

Le CSI a été créé en 1999 afin d’inscrire l’industrie

cimentière dans une démarche de développement durable

et d’entreprendre des actions communes et individuelles destinées

à améliorer ses performances. Cette initiative regroupe dix-huit

membres opérant dans plus de cent pays. n

L’ENJEU DU TRANSPORT ET DE LA SOUS-TRAITANCE


avancerdans nos métiers

Aire de stockage des rouleaux de carton de l’usine de plaques de plâtre de Palatka,en Floride (États-Unis). ©

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AVANCER DANS NOS MÉTIERS

a crise économique a surpris la planète entière par son ampleur. Lafarge,comme les autres, a été touché par ce brutal retournement de conjonc-ture et confronté à une baisse sensible de ses activités. Mais le Groupe,grâce à son implantation internationale, avait anticipé sur le phénomène.Dès 2007, le marché nord-américain montre en effet des premierssignes d’essoufflement. Les équipes de Lafarge en Amérique du Nordréagissent immédiatement : limitation du recours à la sous-traitance,réduction des heures supplémentaires, redéploiement du réseau et dela logistique associée, gel des projets d’investissement, mise sous coconde certaines unités de production… Tous les leviers permettant d’adap-ter l’outil industriel à la nouvelle donne et de ramener les coûts fixes àun niveau conforme aux exigences de rentabilité du Groupe sont acti-vés. Et, bien avant que la crise ne se propage au reste du monde, despremières actions sont engagées sur les autres marchés. Parallèlement,les programmes de réduction de coûts engagés dans le cadre du planExcellence 2008 sont intensifiés. Ainsi, à la fin de l’été 2008, Lafarge estdéjà en position pour faire face à la baisse prévisible de son chiffre d’af-faires. Mais la crise est d’abord financière. Et elle intervient quelques moisaprès l’acquisition d’Orascom Cement, une opération stratégique majeurequi se traduit à court terme par une certaine vulnérabilité du capital, alorsque les conditions d’accès au crédit se sont restreintes.

Réactifs face à la crise

Face à ces événements, les dirigeants du Groupe annoncent, dés ledébut de l’année 2009, un plan d’action destiné à renforcer sa struc-ture financière à hauteur de 4,5 milliards d’euros. Ce dispositif comprendune augmentation de capital de 1,5 milliard d’euros, une réduction

Usine de plaques de plâtre d'Artemovsk, en Ukraine.

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Anticipant sur le ralentissement de ses activités, Lafarge ne s’est pas contentéde mesures conjoncturelles pour faire face à la crise, mais a choisi d’intensifierles efforts entrepris pour réduire ses coûts et améliorer ses performances. Une gestion rigoureuse qui lui permettra de tirer pleinement parti de la reprise.



exceptionnelle des dividendes pour un montant de 400 millionsd’euros, la souscription d’un crédit bancaire de 1 milliard d’euros etplusieurs mesures opérationnelles visant à générer un cash-flowadditionnel de 1,6 milliard d’euros (réduction de coûts, baisse desinvestissements, cession d’activités…). Le programme engagé dans le cadre d’Excellence 2008 avait déjàamené le Groupe à prendre des mesures de rationalisation. Dès la fin2008, un nouvel objectif de réduction des coûts de 400 millions d’eurosest fixé pour 2011. S’agissant des investissements, le rythme deconstruction de nouvelles capacités est revu à la baisse en tenantcompte des conditions des marchés. Les projets de création d’usinesont réétudiés en fonction de l’évolution de la demande. Des décisionsde réduction de capacités sont également prises. Certaines définitives,d’autres temporaires. Enfin, le Groupe mène en parallèle un programmede désinvestissements.

Réduire les besoins en fonds de roulement

Pour conserver le même niveau de cash-flow alors que les objectifsde résultats sont revus à la baisse, un projet d’optimisation du besoinen fonds de roulement (BFR) est lancé. Il illustre parfaitement l’approcheretenue par le Groupe pour affronter cette période difficile : d’un côté,des mesures conjoncturelles vigoureuses et mises en œuvre rapide-ment ; de l’autre, un travail de fond pour améliorer les fondamentaux.« Il est possible de générer rapidement du cash additionnel en optimi-sant nos relations commerciales avec clients et fournisseurs ou encoreen réduisant nos stocks, explique Jean-Marc Chicco, directeur du projetd’optimisation du BFR. Grâce à ces mesures, nous visons une réduc-tion de notre BFR d’environ 15 % d’ici à la fin de l’année. » À partir de mi-2009, de nouvelles actions sont engagées. Les acheteursspécialisés dans la négociation de matières premières, par exemple,ont été formés afin d’ajuster le cadencement et les volumes decommandes de combustibles nécessaires aux unités opérationnelles.Une initiative qui a permis de réduire de moitié la valeur des stocks decombustibles par rapport à début 2008. « Il en va de même pour laréduction de nos stocks de pièces détachées, poursuit Jean-Marc Chicco.Partager les pièces détachées stratégiques entre plusieurs usines,négocier des stocks chez nos fournisseurs et mieux gérer nos arrêtspour maintenance sont autant de sources de progrès. » Ce programme,qui s’appuie sur des ressources dédiées, implique toutes les unitésopérationnelles et les centres techniques de Lafarge à travers le monde.L’intérêt de cette approche en deux temps? Générer de meilleurs résul-tats à court terme et favoriser l’émergence de meilleures pratiques, quipermettront au Groupe d’améliorer sa compétitivité sur le long terme.

Réorganisation de la logistique de l’Activité Plâtre dans les îles Britanniques

Des marges de progrès opérationnels peuvent être identifiées danstous les domaines. Ainsi, la réorganisation de l’Activité Plâtre dans lesîles Britanniques illustre la capacité du Groupe à s’adapter tout enrenforçant ses fondamentaux. « Le marché du plâtre a chuté de 20 %au Royaume-Uni et de 40 % en Irlande, témoigne Richard Buxton,directeur de clientèle. Nous avons fait de ce contexte une opportunitépour repenser notre organisation logistique. » Grâce à une réflexionmenée avec Wincanton, société spécialisée dans la gestion de la chaînelogistique, la filiale a réduit ses coûts de distribution au Royaume-Unià hauteur de 300000 euros, tout en améliorant sa qualité de service.En Irlande, la distribution a été totalement réorganisée en tirant parti dudémarrage d’une nouvelle usine à Ferrybridge, au nord de l’Angleterre.Ainsi, les produits ne sont plus acheminés d’Allemagne ou des Pays-Bas comme par le passé. Cette décision a permis de substantiellesréductions de coûts, décisives pour préserver la rentabilité. Cette bonnepratique est un exemple parmi les nombreuses initiatives lancées dansles sites de production de plâtre, notamment dans le cadre du projet«First Supply Chain» visant à améliorer la performance de la logistiqueet de la chaîne de valeur.

Miser sur l’optimisation des bétons

Sur le marché du béton, l’un des principaux leviers de performanceconcerne l’optimisation de la composition des bétons prêts à l’emploi.« Dans notre métier, les matières premières représentent 60 à 70 % duprix de revient, précise Robert Mc Curdy, responsable de la performancede l’Activité Béton. Pour réduire nos coûts, nous avons mobilisé noséquipes chargées du contrôle qualité afin d’optimiser la formulationde nos bétons, sans sacrifier leurs performances, bien entendu. » Danschacune des usines du Groupe, les dix produits les plus vendus fontdésormais l’objet d’un suivi permanent. Leurs « recettes » sont réguliè-rement modifiées pour obtenir le meilleur rapport qualité-prix en


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Entre 2005 et 2009, la demande de plâtre aux États-Unis

et au Canada a diminué de moitié. Une évolution à laquelle Lafarge

North America a répondu en lançant une série d’actions destinées

à doper ses performances. « L’une des plus importantes consistait

à accroître la part dans nos ventes de produits à haute valeur ajoutée

(enduits sans poussière, plaques antimoisissures…), raconte

Ike Preston, président de l’Activité Plâtre de Lafarge NA.

Ils dégagent plus de marge, permettent de “tenir” les prix et

apportent une véritable valeur ajoutée à nos clients. » Cette initiative

a porté ses fruits : entre fin 2006 et mi-2009, leur part dans

le chiffre d’affaires est passée de 3 à 12,5 %. « Résultat, nos ventes

ont diminué moitié moins vite que le marché, confie Ike Preston.

Ces produits à valeur ajoutée nous ont aidé à augmenter notre part

de marché sur des marchés stratégiques.»

PRIORITÉ AUX PRODUITS À VALEUR AJOUTÉE

Usine Readymix, à SugarCreek, Missouri (États-Unis).

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« Notre mission peut nous amener à intégrer, seuls ou en partenariat,des activités de service en amont, poursuit Dominique Bernard. Nousvenons ainsi d’acquérir au Royaume-Uni une société spécialisée dansla collecte de pneumatiques usagés. Aujourd’hui, nous atteignons destaux de substitution de plus de 30% avec de la biomasse, comme descosses de riz aux Philippines ou de café en Ouganda, et de plus de90% sur des déchets liquides. Notre plus récente usine allemande, aété conçue pour fonctionner avec 100 % de combustibles alternatifs :bois, papier, plastique... » Si le Groupe tient ses objectifs, il pourraitéconomiser chaque année 3 millions de tonnes d’équivalent pétrole. Etcontribuer, par la même occasion, de façon significative à la réductiondes émissions de gaz à effet de serre. Loin d’attendre la fin de la crise, Lafarge fourbit ses armes et optimiseson fonctionnement afin de relancer son développement dès que lespremiers signes de reprise se feront sentir. Par son implantation plané-taire et équilibrée, le Groupe occupe une position avantageuse, qui luipermettra d’accompagner le retour à la croissance et de saisir toutes lesopportunités, quel que soit l’endroit du monde où elles se présentent.C’est aussi l’une de ses grandes forces… et un gage supplémentaire deperformance. n

Plantation destinée à la production de biofuel pour les fours de la cimenterie

de Vipingo, au Kenya.

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JEAN-CARLOS ANGULO, directeur général adjoint,coprésident de l’Activité Ciment.

les mentalités sur la « variabilisation »

de nos frais fixes. Tout simplement parce

que, si un marché chute de 30 %, il est

impossible de conserver ces frais fixes

au même niveau. La crise nous a vraiment

poussés dans nos retranchements pour

gagner en productivité.

Ces gains sont-ils pérennes ?J.-C.A. : Certains sont par nature temporaires,

puisqu’ils disparaîtront lorsque la demande

reprendra. Mais bon nombre des progrès

accomplis constituent des acquis, qu’il

s’agisse de la réduction de nos frais généraux,

de la standardisation de nos usines, de

l’optimisation de notre organisation logistique,

de nos pratiques en matière d’achats, de

l’utilisation de combustibles alternatifs, etc.

Ce ralentissement nous donne aussi l’occasion

de mettre l’accent sur la formation de nos

collaborateurs et sur l’innovation produits,

deux domaines qui contribueront à notre

performance future. Enfin, en matière

d’investissements, la mise en sommeil

de certains projets va nous donner le temps

pour mieux les peaufiner. Quand il s’agira

de les relancer, nous le ferons mieux, à moindre

coût et plus vite que si nous avions eu à

les mener dans l’urgence. Tout cela constitue

des gisements de progrès pour le futur. n

Comment le Groupe a-t-il réagi face à la crise ?

Jean-Carlos Angulo : La crise a eu pour

effet de renforcer la mobilisation de nos

équipes pour réduire nos coûts et améliorer

notre performance. Nous avions déjà engagé

des actions importantes dans le cadre du

plan de réduction de coûts Excellence 2008.

Mais, lorsque l’on est en phase de croissance,

la priorité est avant tout de répondre

à la demande de nos clients et d’augmenter

les capacités. La crise a changé la donne.

Elle nous a poussés à trouver de nouveaux

gisements de productivité et, surtout,

à progresser beaucoup plus rapidement

dans tous les domaines. En cela, elle nous

renforce et nous permet d’être mieux armés

pour profiter de la reprise.

Dans quels domaines les progrès ont-ils été les plus notables ?

J.-C.A. : En matière de maximisation du

cash-flow libre, nous avons clairement gagné

en professionnalisme. C’est devenu un levier

de performance aussi puissant que celui,

plus traditionnel, de la réduction des coûts.

Même constat sur les frais généraux.

En phase de croissance, cette optimisation

se fait petit à petit. Une crise de cette ampleur

oblige à être plus radical, donc plus efficace,

sur la centralisation de certaines activités

ou la mise en place de services partagés.

Dans nos unités, un travail considérable

a aussi été accompli pour faire évoluer

“La crise est une opportunité pour la performance”

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Trois questions à Jean-Carlos Angulo, directeur général adjointdu Groupe Lafarge et coprésident de l’Activité Ciment.


Jean-Carlos Angulo

fonction de l’évolution des cours des matières premières (ciments,cendres volantes, granulats, adjuvants…). « Il existe des centaines defaçons de produire un béton doté de certaines propriétés mécaniques,mais elles n’ont pas toutes le même coût au même moment, expliqueRobert Mc Curdy. Suivre de près ces variables nous fait économiser descentaines de milliers d’euros dans chacune de nos usines. »

Quand la crise profite aux combustibles alternatifs

« À la fin des années 1990, le Groupe a cherché à accélérer le dévelop-pement du recours aux combustibles alternatifs afin de réduire sescoûts variables, explique Dominique Bernard, directeur de l’écologieindustrielle. Cette question est aujourd’hui devenue une priorité straté-gique, pour des raisons économiques et de développement durable. »L’ambition affichée de cette politique volontaire est de faire passer enquelques années le taux de substitution de 11,5 % à près de 30 %. Pourcela, le Groupe prend rapidement conscience qu’il doit totalementintégrer un nouveau métier de service aux producteurs de déchets. Ledépartement écologie industrielle est ainsi devenu une organisationopérationnelle à part entière chargée de développer et d’assurer l’appro-visionnement des fours des cimenteries en combustibles alternatifs.

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urprise. En passant la porte du centre d’expérimentation techniqued’Avignon, dans le sud de la France, on découvre une activitéinattendue. Ici, on triture, on perfore, on brûle, on émiette plafondset cloisons avec application. Ce laboratoire de l’Activité Plâtre concentreen un même site « des moyens exceptionnels pour mesurer etcontrôler la fiabilité des produits et systèmes », résume Paul Jallon,directeur du développement produits plaques. Il s’agit de tester lasolidité des matériaux, mais aussi d’accroître leur résistancemécanique, de renforcer la microstructure, d’améliorer les propriétésacoustiques des systèmes en plâtre pour, au final, garantir lemaximum de sécurité et de confort aux utilisateurs. Les systèmes en cours d’homologation, ainsi que les produits déjàcommercialisés, y sont continuellement soumis à une batterie de testsimpitoyables, en grandeur nature. Les expérimentateurs recourent auxtechnologies les plus modernes, comme deux caméras numériques,habituellement utilisées en aéronautique, capables de modéliser en 3Dles structures et de mesurer la planimétrie… Si certains essais mettentà l’épreuve l’étanchéité des cloisons ou leurs propriétés d’isolationthermique et acoustique, d’autres, plus spectaculaires, ont pour objet detester leur résistance au feu ou aux phénomènes sismiques. Le matériauconfronté à des conditions extrêmes, en révélant ses limites, indiqueavec certitude son seuil de résistance.Première salle, premiers essais. C’est dans un vaste hall ques’organise un « Meccano géant » à la règle du jeuinversée : détruire au lieu de bâtir. Le test de résis-tance mécanique peut commencer.

Absorption acoustique, résistance antisismique,isolation, résistance à l’eau, la plaque de plâtre est dotée d’un fort potentield’innovation technique. L’une des missions du centre technique d’Avignon est de s’assurerque le matériau tient toutes ses promesses.

Numérisation de lasurface d’un plafondSynia® à l’aide d’unsystème de mesure 3D.

Le palais des plâtres

d’Avignon

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Casque, lunettes et chaussures

de protection constituent la tenue

obligatoire pour mener chacun

des tests. Les essais de résistance au feu

exigent, quant à eux, des précautions

supplémentaires. « Un briefing de

sécurité a lieu avec toute l’équipe

avant chaque allumage du four,

précise Pierre Bourgoin.

À chaque fois, on examine

des scénarios critiques

et, en cas de doute

sur les mesures

à prendre pour contenir

le feu et assurer la

sécurité des opérateurs,

on reporte l’essai,

le temps de prendre

des mesures de sécurité

complémentaires. » n

PRÉCAUTIONS D’USAGEdu centre, qui s’entourent des plus draconiennes mesures de sécurité. Paré d’une combinaison ignifugée, d’une cagoule et d’un casque depompier, le technicien se prépare à conduire l’essai. Un four auxdimensions importantes, entièrement piloté par ordinateur, soumetles cloisons à des températures de plus de 1000 °C. Entre les brûleursdu four et Loïc Martin, il n’y a que quelques centimètres et l’épais-seur d’une cloison en plaques de plâtre. Après deux heures d’essai,alors que la température à l’intérieur du four est de 1100 °C, l’éléva-tion de température de la face extérieure de la cloison est inférieure à140 °C. « C’est chaud, mais pas brûlant. Alors que la cloison ne faitque 10 cm d’épaisseur et que seulement 5 cm de plâtre séparent lesdeux faces, on peut encore poser la paume de la main sur la cloisonavant la fin de l’essai sans se brûler », note-t-il. D’autres outils sont à la disposition des experts : des cellules spéci-fiques pour mesurer précisément les performances acoustiques desplafonds et des cloisons; des chambres climatiques simulant des condi-tions météorologiques extrêmes ; ou encore une salle affectée auxtests des enduits de finition. Ces expériences grandeur nature,menées avec rigueur et précision, permettent d’établir une classi-fication précise des systèmes en plâtre et de proposer ainsi dessolutions personnalisées et en constante évolution, à même derépondre aux nouvelles contraintes climatiques et de satisfaireles exigences multiples des clients. n

Une fois l’essai de résistance au feu terminé, Loïc Martin met

en place la protection pour laisser refroidir la plaque de plâtre.


Traitements de chocAu signal de la responsable de l’essai, un sac de billesde 50 kilos, fixé à une poulie, traverse la pièce suspendu à unechaîne métallique et vient s’écraser à pleine vitesse contre une cloisonen plaques de plâtre. En fonction de la hauteur à laquelle le sac debilles est hissé, l’impact sera plus ou moins fort. « On mesure la résis-tance aux chocs d’usage, c’est-à-dire les sollicitations classiques dansla vie courante d’une cloison, explique Pierre Bourgoin, responsabledu centre d’essais. Tout en sachant que ces chocs d’usage seront trèsdifférents selon que la cloison est située dans un appartement privéou dans un collège, par exemple, où une cloison devra résister auxcoups de cartables et aux chahuts des élèves ! Et, si une cloison donnesur le vide, elle doit rester en place en cas de choc, sans aucune chuted’élément à l’arrière de la cloison. »Tandis que les impacts successifs viennent bruyamment à bout de l’édi-fice, Patrick Soleille prend ses quartiers dans une salle attenante. Cetexpert en résistance mécanique a un quotidien peu ordinaire : provoquerdes séismes de magnitude 8 sur l’échelle de Richter. Rien ne laisse pourtantdeviner, dans la pièce moderne et ordonnée où il se trouve, que la terre atremblé. Tout se joue en profondeur. Sous le plancher en bois, 300 tonnesde béton et de ferraille forment la structure de base. Un vérin hydrauliquerelié à un ordinateur déclenche à volonté l’excitation sismique. Sur laplate-forme, les éléments de cloison à tester ont été fixés à la verticale.

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Tel un démiurge, le responsable des essais sismiques s’installe calme-ment aux commandes de la table vibrante. D’un coup, des grondementsassourdissants se font entendre. Les vibrations deviennent perceptibles,et les cloisons s’agitent de soubresauts. En quelques secondes, l’échan-tillon est soumis, par paliers successifs, à un véritable tremblement de terre.Mise en service en 2008, cette installation a fait de Lafarge « le seul fabri-cant à même d’offrir à ses clients des rapports d’essais sismiques enlaboratoire, précise avec fierté Pauline Lopez, jeune ingénieur experte enmécanique des matériaux. Dans les pays exposés aux risques sismiques,il est essentiel que les hôpitaux soient équipés de cloisons fiables et résis-tantes pour accueillir les blessés. » Parmi ces pays figure notamment laTurquie, qui est sponsor de ce projet d’essais sismiques. La Chine etl’ensemble des pays du bassin méditerranéen, fréquemment touchés,attendent également les résultats des tests avec intérêt.

Brasier sur mesurePour autant, la simulation sismique n’est pas le dispositif le plus sensiblequ’abrite le bâtiment. À quelques encablures de là, ce sont en effet lesincendies allumés à volonté par Christophe Blanc, l’expert « pyromane »

Valérie Boursier, technicienne « procédé additifsqualité », caractérise le comportement

mécanique des plaques utilisées dans lessystèmes de cloison et de plafond.



En Irak, la guerre a laissé place aux troubles. Six ans après la fin du conflit,de nombreuses régions ne sont pas encore sécurisées. Pourtant, les besoins en matières premières pour le logement et les infrastructuresdoivent être satisfaits de toute urgence. Lafarge a choisi de renforcer ses activités sur le sol irakien, afin de contribuer à la reconstruction et au développement économique d’un pays tourné vers l’avenir.

Irak, le ciment de l’espoir

afarge fait partie des rares entreprises multinationales présentes enIrak. Ce marché, en dépit d’un contexte difficile, offre d’indéniablesopportunités de croissance. Mais, au-delà du business, la contri-bution du Groupe à la reconstruction du pays est aussi un facteurd’espoir pour une population qui aspire aujourd’hui à la paix et à unevie meilleure. En cette année 2009, la situation en Irak reste pour le moins incer-taine. Malgré les six années qui se sont écoulées depuis la fin duconflit, ce n’est un secret pour personne, la « normalisation » estencore loin d’être acquise. L’avenir semble cependant s’éclaircir,et des avancées notables ont été enregistrées au cours des cesderniers mois. D’abord, du point de vue de la sécurité, avec unediminution très nette du nombre des SigActs (« incidents significa-tifs ») enregistrés depuis deux ans (source : www.globalsecurity.org).Ensuite, par la poursuite du processus de transition, marqué parle transfert du pouvoir des forces armées américaines au gouverne-ment irakien, le 30 juin dernier. Enfin, par une amélioration

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Chaque année, 15 millions de tonnes de ciment sontconsacrées à la reconstructionde l’Irak.

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sensible de la situation économique : le PIB irakien a été multi-plié par six depuis la fin de la guerre ; il s’est accru de plus de 50 %entre 2007 et 2008 grâce à l’envolée du prix du brut, pour atteindre84,7 milliards de dollars américains ; et, malgré la crise écono-mique, le gouvernement irakien table sur une croissance de l’ordrede 10 % pour 2009.

Des besoins immenses

C’est dans ce contexte que Lafarge a inauguré, en avril dernier, sadeuxième cimenterie en Irak. Elle se situe à Bazian, à proximité deSulamaniya, la deuxième ville du Kurdistan irakien (nord-est du pays),et dispose d’une capacité de production de 2,7 millions de tonnes.Elle vient s’ajouter à celle de Tasluja, située elle aussi dans les environsde Sulamaniya, et dont la capacité de production s’élève à 2,3 millionsde tonnes. « L’implantation du Groupe en Irak s’est faite de façonindirecte, à l’occasion du rachat d’Orascom Cement en décembre2007, qui avait repris pied dans le pays dès 2005, raconte MarcelCobuz, directeur de Lafarge en Irak. Mais la mise en service de cettedeuxième usine témoigne de notre volonté de poursuivre notre expan-sion et de contribuer activement à la reconstruction du pays. » Etles besoins sont immenses. Ils sont évalués à 50 millions de tonnespour les seuls travaux d’infrastructures les plus urgents. Et c’est sanscompter les besoins en logements individuels, estimés à quatre

millions d’unités, conséquence des destructions et des déplacementsde population provoqués par la guerre. Quinze millions de tonnes de ciment sont aujourd’hui absorbéeschaque année pour la reconstruction, soit l’équivalent d’un marchécomme la Grande-Bretagne. Six millions seulement sont produites surplace, le solde étant importé de Turquie et d’Iran. Sur ces 6 millions,les deux tiers sont fournis par les deux cimenteries de Lafarge – uneprouesse : l’usine de Bazian n’est en service que depuis mars 2008et tourne déjà à 70 % de sa capacité –, une vingtaine de producteurslocaux se partageant le reste du marché. « Paradoxalement, l’indus-trie cimentière irakienne était l’une des plus performantes de larégion il y a vingt ans, affirme Marcel Cobuz. Le conflit Iran-Irak

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La cimenterie de Bazian,dans le nord-est del’Irak, a été inauguréeen avril 2009.

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“ Les besoins en ciment sont évaluésà 50 millions de tonnes pour les seulstravaux d’infrastructures urgents.”

LES DÉFIS DE L’USINE DE BAZIAN« L’usine étant implantée sur unsite éloigné, nous avons dû faireface à de nombreuses difficultéspour acheminer l’équipement et les pièces de rechangenécessaires, témoigne IsmailElsherif, directeur de l’usine. Par moments, nous avons mêmedû recourir à des avions-cargos.Un camp d’habitation équipé a été installé pour accueillir les experts et ingénieurs. Afin d’éviter toute coupured’électricité, nous avons construit une centrale électrique intégrée. Au quotidien, les défis nemanquent pas : assurerla sécurité sur le lieu de travail,former les employés, garantirl’approvisionnement encarburant, opter pour descombustibles moins coûteux,enfin, améliorer la performanceindustrielle des carrières et des installations cimentières.Rien n’est plus satisfaisant que de savoir que nos équipesont réussi en dépit de toutes ces difficultés. »


et les deux guerres du Golfe l’ont mise à genoux. Dans cecontexte, nous sommes en bonne position pour profiter des perspec-tives très prometteuses de ce marché, dont la croissance devraittourner autour de 15 % dans les années à venir. »

Au cœur de la reconstruction

Les opportunités sont d’autant plus grandes que le développementde Lafarge en Irak est plutôt bien perçu par les autorités. Non seule-ment du fait de sa contribution à l’effort de redressement – l’entre-prise a participé à la reconstruction des aéroports d’Erbil et deSulamaniya, de plusieurs hôpitaux, d’écoles, de barrages, de pontsou d’immeubles dans de nombreuses villes –, mais aussi parce que lafaçon dont le Groupe a déployé ses activités relève de la success story.En matière de structure capitalistique, d’abord, le Groupe a poursuivile partenariat existant avec un homme d’affaires local. Il constitueégalement un employeur important dans la région, puisqu’il fournitdu travail à plus de trois mille personnes, toutes formées et bénéfi-ciant de conditions de travail aux standards Lafarge. Sans oublier lessept mille emplois directs ou indirects induits par ses activités. Enfin,conformément à sa philosophie, l’entreprise collabore activementavec les autorités et les communautés de la région. À titre d’illustra-tion, ses usines fournissent chaque jour 1 000 tonnes de ciment augouvernement régional (comme prix de la location des actifs deTasluja) afin de bâtir des logements pour les plus défavorisés.Plusieurs projets ont par ailleurs été lancés (coopération avec deuxcollèges techniques de Sulamaniya ; approvisionnement en eau dela commune de Taynal, près de l’usine de Bazian…). Le rappro-chement entre l’usine et les collectivités voisines a été encorerenforcé grâce à l’organisation d’une journée portes ouvertes dansle cadre du Mois de la santé et de la sécurité.

Apprendre à gérer les risques

Si un tiers de la production des usines de Bazian et de Tasluja estutilisée localement, Lafarge commercialise ses produits dansl’ensemble du pays, 20 % en vrac, 80 % en sacs. Le Groupe disposepour cela de plusieurs bureaux commerciaux, situés à Sulamaniya,Erbil ou Bassora, et devrait prochainement en ouvrir un supplémen-taire dans la ville de Bagdad. Les deux cents clients sont pour l’essen-tiel des sociétés de distribution. Il existe aussi une clientèle directe(entreprises de BTP, promoteurs…) qui contribue à hauteur de 20 %à la réalisation du chiffre d’affaires. Cette activité s’exerce en tenantcompte des problèmes de sûreté. Car, si le niveau de risque dans le

nord-est du Kurdistan est relativement faible, il peut être beaucoupplus élevé dans d’autres zones. La question de la sûreté se posenon seulement pour la livraison du ciment au sud du pays, maiségalement pour l’acheminement des matières premières nécessairesà la production, pétrole en tête. Les équipes locales ont appris àgérer ces risques quotidiens et travaillent avec des stocks de sûretéafin de prévenir tout risque de pénurie. Tandis que des sociétésspécialisées assurent la surveillance des usines. « Nous enregis-trons des micro-incidents quasiment toutes les semaines, qui impli-quent le plus souvent nos sous-traitants ou transporteurs dans lesud du pays. Nous avons développé des consignes strictes pour lagestion des risques », souligne Marcel Cobuz. La crise économique mondiale peut-elle remettre en question cefragile processus de reconstruction ? Probablement pas. Certes, la

chute des prix du pétrole, qui contribue à près des deux tiers du PIB,affecte les ressources du pays. Mais entre l’octroi de nouveaux prêtspar le FMI, l’émission d’emprunts obligataires par l’État irakien etl’aide internationale, le financement paraît assuré. « La crise devraitavoir très peu d’impact sur notre activité, confirme Marcel Cobuz.La volonté des pouvoirs publics est intacte. Et, surtout, les besoinsde la population restent énormes. » Comme le soulignait BrunoLafont, le PDG de Lafarge, lors du voyage de presse organisé pourl’inauguration de l’usine de Bazian, « pour les Irakiens, le ciment estune denrée vitale, juste après l’eau et la nourriture. Dès que lesgens ont de quoi boire et manger, ils achètent du ciment pourconstruire leur maison ». Un sac sur quatre de cette précieusedenrée leur est fourni par Lafarge. Une façon comme une autre defaire vivre l’espoir… n

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Chantier du Shary Jwan Hotel, le plus grand hôtel

du Kurdistan irakien.

Bruno Lafont lors d’une visite de l’usine de Bazian.


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« Nos activités d’aide au développement des communautés se

fondent sur trois axes : le soutien à la formation technique, l’accès

au logement à bas prix et l’aide au développement économique,

détaille Karwan Mahmood, directeur adjoint des ressources

humaines et des affaires publiques de Lafarge en Irak. En ce qui

concerne le premier point, nous avons signé deux accords avec des

universités techniques de Sulamaniya, pour offrir à quinze étudiants

la possibilité de réaliser un stage d’été dans nos usines et créer

des bourses d’études, qui seront prochainement attribuées aux

étudiants des villages voisins. D’autre part, les travaux

d’approvisionnement en eau de Taynal et de l’hôpital attenant sont

en cours. Enfin, nous soutenons la construction d’une route

goudronnée pour la collectivité de Zakhash. Nous devons agir

rapidement, car les besoins de la population sont urgents. » n

L’AIDE AUX COLLECTIVITÉS

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tout le potentiel du Groupe

réaliserÎle de la Réunion, viaduc de la Grande Ravine, sur la route des Tamarins.

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Le viaduc de la Grande Ravinefait partie des ouvrages d’artexceptionnels qui jalonnentla route des Tamarins, sur l’île de la Réunion.

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geRÉALISER TOUT LE POTENTIEL DU GROUPE

lle constitue certainement l’une des fiertés desRéunionnais. La nouvelle route express dite« des Tamarins », a été, durant près de quatreans, un chantier hors normes, avec des défistechniques inédits, dans une région volcaniquetrès accidentée. Elle relie désormais – sur deuxet trois voies – le nord au sud de l’île. Dès ledépart, Lafarge a été de la partie. « La phase deréflexion en amont menée conjointement avecLafarge a été très importante pour anticiper surles contraintes d’un tel chantier et être ainsi enmesure de fournir des bétons qui répondentaux exigences de facilité et de rapidité de miseen œuvre, de résistance, de durabilité et d’es-thétique », confie Lionel Linger, expert bétonchez VINCI Construction Grands Projets qui acollaboré au projet. Lafarge a ainsi fourni béton,granulats et ciment pour l’édification de deuxouvrages exceptionnels : les viaducs de laGrande Ravine et des Trois-Bassins.

150000 m3 de béton

« Le principal défi, explique Benoît Manelphe,responsable de secteur chez Lafarge Bétons, aété de fournir une grande quantité de bétonshautes performances résistant à de fortescontraintes. » Au total, Lafarge a livré 150 000 m3

de béton, 60 000 tonnes de ciment et environ600 000 tonnes de granulats. Pour cela, deuxcentrales à béton d’une capacité annuelle de50 000 m3 ont été montées aux Trois-Bassins,

Une route parsemée d’exploits

à La Réunion

e en complément de l’activité des centrales duPort et de Saint-Louis. Lafarge a également assurél’approvisionnement en continu de ciment depuisson usine de Bamburi, au Kenya, les granulatsprovenant de l’installation du Port.

Des matériaux formulés sur mesure

En partenariat avec le Centre de recherche duGroupe (LCR), le laboratoire qualité du Port aformulé des bétons répondant aux exigencestechniques des ouvrages. « L’un des problèmestechniques, témoigne Karine Maillot, respon-sable qualité au laboratoire, concernait la réac-tion sulfatique interne : la température du bétons’élève lorsqu’il est coulé en grande masse, cequi peut poser des problèmes de durabilitéà long terme. Nous avons dû utiliser des addi-tifs comme des cendres volantes, afin de réduirele dosage en ciment, et ainsi limiter la montéeen température. Il a aussi fallu employer desadjuvants spécifiques (des superplastifiants denouvelle génération), pour maintenir la fluiditédes bétons lors des temps de transport impor-tants. Enfin, nous avons choisi des cimentscapables de résister à l’agressivité de l’air marin. »Au final, pas moins d’un an de recherche, troisans de réalisation et la synergie des savoir-fairede groupes de construction internationauxauront été nécessaires pour transformer un défid’envergure en ouvrage d’art d’exception. n

À La Réunion vient de se terminer le plus grand chantier de France et l’un des plus importants à l’échelle de l’Union européenne : la construction de la route des Tamarins, destinée à désenclaver le sud de l’île. Un défi relevé avec la participation active de Lafarge.

LA ROUTE DES TAMARINS33,7 km entre Saint-Paulet L’Étang-Salé.

Une portion en 2 x 3 voies,de 21 mètres de large.

Une portion en 2 x 2 voies,de 10,5 et 7 mètres delarge avant L’Étang-Salé.

9 échangeurs routiers.

4 ouvrages d’art.exceptionnels : le viaducde Saint-Paul en « S »(750 mètres), les pontsdes Trois-Bassins(350 mètres), de la GrandeRavine (300 mètres) et deFontaine (200 mètres).

3 tunnels. 23 ponts non courants.

120 ravines traversées.

25 hectares d’emprisefoncière.

1 500 emplois directscréés.

C R E S C E N D O | L A FA R G E | OCTOBRE 2009 | PA G E 3 7PA G E 3 6 | L A FA R G E | O C T O B R E 2 0 0 9 | C R E S C E N D O

Le village olympiquede Vancouver serabâti dans le respect de hautes exigencesenvironnementales.

outes les grandes villes du monde rêvent d’ac-cueillir un jour les jeux Olympiques, tant pourla formidable promotion touristique que pour lesretombées économiques. Vancouver, ville hôtedes XXIes jeux Olympiques d’hiver de 2010, alancé pour l’occasion un ambitieux projet devillage olympique et paralympique, destiné àhéberger les 2800 athlètes de la compétition.Sa construction, qui sera achevée fin 2009, asollicité toute l’expertise de Lafarge autour desenjeux de la certification LEED® imposée par lecahier des charges pour réduire l’empreinteécologique des bâtiments. Or, dans ce domaine,les bétons innovants ont clairement démontréleur avance. Le village constitue la premièrephase d’un immense chantier d’aménagementdu secteur Southeast False Creek, une anciennezone industrielle d’une superficie de 36 hectaresjouxtant le centre-ville de Vancouver. En avril 2006, le promoteur MillenniumProperties remporte la compétition pour livreren trois ans à peine le village olympique, soitune zone d’habitation de huit ensembles

Vancouver, médaille d’or de la construction durable

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RÉALISER TOUT LE POTENTIEL DU GROUPE

tLEED®

(Leadership in Energy and Environmental Design).Créé par l’US GreenBuilding Council en 1998 et adapté pour le Canada par le CaGBC,LEED® est un système de standardisation debâtiments à haute qualitéenvironnementale, dontl’empreinte écologique est limitée. La certificationse décline en quatreniveaux : certifié, argent, or et platine. Le villageolympique et paralympiquede Vancouver est niveau or.

CENDRESVOLANTES Utilisées comme ajoutcimentaire pour leurcaractère hydrophile,les cendres volantesproviennent des filtres de cheminées de centralesthermiques. Substituéespartiellement au clinkerlors de la production de ciment, ellescontribuent à la réductiondes émissions de CO2.

répartis sur 17 hectares. Mais construire desbâtiments verts en respectant les normes deconstruction LEED® nécessite de se plier à denouvelles exigences. Les spécifications exigentnotamment 80 % de contenus recyclés dansle béton utilisé.

Un chantier vert

« Notre savoir-faire et notre avance dans ledomaine de la construction durable ont étédéterminants, raconte James Bush, commer-cial bétons et spécialiste du système LEED®

chez Lafarge. Avec des bétons standards, leplanning était impossible à respecter comptetenu des délais de durcissement. En s’appuyantsur les tests menés dans notre laboratoire, nousavons proposé plusieurs formulations de bétonsstandards et de bétons innovants, tels les pro-duits de la gamme UltraSeries™ ainsi qu’Agilia®

(autoplaçant et autonivelant) qui permettaientde respecter les contraintes de coûts, de délaiset de faisabilité. Et nous avons été en mesurede fournir la quantité nécessaire de cendresvolantes, directement depuis nos propres silos.Au total, nous livrerons 85000 m3 de bétonrépondant aux normes ! » À l’échelle plané-taire, l’opération constitue une belle promotionpour la construction durable. Et les athlètespeuvent se rassurer : le village sera prêt à tempspour les accueillir ! n

La réalisation des infrastructures olympiques constitue souvent une redoutablecourse contre la montre. À Vancouver, où se dérouleront les Jeux d’hiver 2010,les impératifs de temps se doublent d’ambitions écologiques. Ainsi s’est ouvert,dans la ville portuaire du Canada, le chantier de tous les records.

C R E S C E N D O | L A FA R G E | O C T O B R E 2 0 0 9 | PA G E 3 9P A G E 3 8 | L A FA R G E | O C T O B R E 2 0 0 9 | C R E S C E N D O

Le centre de conseil et de dépistage volontaire de Kamwenge, en Ouganda (Afrique de l’Est).

Après cinq années de collaboration, l’ONG CARE et Lafarge renouvellentleur partenariat. Pour Philippe Lévêque, directeur de CARE France,les termes de cet engagement et les premiers succès rencontrés constituentun modèle de collaboration entre les ONG et les groupes industriels.

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une des missions de CARE France est de tra-vailler avec des entreprises multinationalespour favoriser un impact social et économiquedurable dans les pays les moins développésoù elles interviennent, explique PhilippeLévêque. Lafarge avait adopté une approcheresponsable, avant même que la responsabi-lité sociétale de l’entreprise ne soit conceptua-lisée, ce qui a facilité notre collaboration. Lepartenariat de cinq ans signé avec Lafargeen 2003 a été l’un des tout premiers pourCARE. » Aujourd’hui, CARE et Lafarge ontdécidé de reconduire ce partenariat pour unedurée de trois ans. « Ensemble, nous avonsl’ambition de mesurer l’impact social des sitesdu Groupe en Afrique, en Asie et en Amériquelatine. CARE contribuera à concevoir un outild’évaluation permettant aussi d’élaborer unplan d’action local. C’est un véritable projetd’entreprise. »

Lafarge et CARE,une nouvelle ère en duo

Philippe Lévêque

«l’Un autre volet du partenariat concerne l’amé-lioration de l’habitat des plus pauvres. « Parexemple, nous explorons en Indonésie, dansune région frappée par le tsunami de 2004,les possibilités qu’offrent le microcrédit et laformation de maçons pour l’accès des ména -ges modestes à une construction de qualité. »

Santé et prévention

Depuis le début de leur collaboration en 2003,l’ONG et le groupe industriel ont contribué àsauver des centaines de vies grâce à leursactions de prévention. Le nouveau plan prévoitde capitaliser sur l’expérience acquise enAfrique subsaharienne, pour étendre le pro-gramme de lutte contre le sida à d’autres zonestouchées par la pandémie. Une action simi-laire pourra être conduite dans le domaine dela prévention du paludisme, dont l’impact estégalement important pour les entités du Groupedans les pays du Sud. « La décentralisationde nos organisations constitue un avantageprécieux sur le terrain. On peut espérer quele travail accompli ensemble devienne unmodèle dont d’autres entreprises s’inspirerontà l’avenir », conclut Philippe Lévêque. n

SOIXANTE ANSD’EXPÉRIENCECARE est l’une des plusimportantes organisationshumanitaires mondiales,non confessionnelleet apolitique. Présentedans soixante-dix payset bénéficiant de plusde soixante annéesd’expérience dans ledomaine de l’urgenceet du développement,CARE est convaincue quele secteur privé a unrôle décisif à jouer dansle développement descommunautés pauvres. CARE propose son savoir-faire auxentreprises françaisesprésentes dans les paysdu Sud pour les aider à mettre leur énergie auservice des plus pauvres.Aujourd’hui, l’entrepriseest souvent perçue sousl’angle de ses impactsnégatifs. Lafarge et CAREse rejoignent dans la conviction qu’uneentreprise peut être un atout au sein d’unecommunauté lorsqu’ellese comporte en acteurresponsable et intégré.



ACTIONNARIAT SALARIÉLancement de LEA 2009« Avec LEA 2009, notre objectif est de permettre au plus grand nombre de nos salariés de devenir actionnaires de Lafarge à un prix préférentiel », a expliqué Bruno Lafont, président -directeur général du Groupe. Grâce à ce nouveau plan d’actionnariat salarié, le cinquième depuis 1995, tous lescollaborateurs de Lafarge ayant au moinsdeux mois d’ancienneté peuvent acquérirdes actions du Groupe. Ils bénéficierontd’une décote de 20 % sur toutes les actions souscrites et d’une réduction allant de 30 à 60 % selon les pays sur les quinze premières actions souscrites,grâce à l’abondement de Lafarge.Aujourd’hui, près de 30000 collaborateursdétiennent déjà plus de 2,6 millionsd’actions et sont ainsi associés aux progrèset au développement de l’entreprise. n

La possibilité pour tous les salariés du Groupe de devenir actionnaires.

MOIS DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉMobilisation générale surles 2200 sites du GroupePendant tout le mois de juin, Lafarge a vécuà l’heure de la sécurité. Lancé en 2008, leMois de la santé et de la sécurité est l’occasionde rappeler à chacun la priorité numéro unde Lafarge. Chacun des 2200 sites duGroupe a organisé des manifestations pourles collaborateurs et leurs familles, maisaussi pour les sous-traitants, les clients etles communautés locales voisines. Journéesportes ouvertes en usine pour les familles,concours et quiz sur les situations à risques,entraînement au travail en hauteur ou à lalutte contre l’incendie, ateliers de révisiondes standards, sensibilisation des enfantsdans les écoles, aide d’urgence, menu« santé »… La diversité des initiatives està la hauteur de la motivation des équipes.Cette événement annuel fait partieintégrante de la démarche santé et sécuritéde Lafarge. Laquelle comporte deux volets :favoriser l’évolution des comportements en instaurant une véritable culture de la sécurité ; définir des règles et desstandards performants, à même de réduireles risques professionnels au quotidien. n

La sécurité reste la priorité du Groupe.

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Un an et demi après le rachat par Lafarge du cimentier leader au Proche-Orient,

l’égyptien Orascom Cement, Guillaume Roux, directeur général adjoint et coprésident

de l’Activité Ciment dresse le bilan de l’opération.

« La contribution des nouvelles usines et des nouvelles équipes aux résultats du Groupe est acquise et évidente. Orascom étaitimplanté dans des pays émergents comme l’Égypte, l’Algérie et l’Irak,qui connaissent une croissance soutenue. Leur intégration nous a permis de compenser la dégradation des marchés de certains paysmûrs, en contribuant largement à ce que nos résultats soientmeilleurs que ceux de nos concurrents directs », analyse GuillaumeRoux. L'acquisition, finalisée en janvier 2008, a permis au Groupe de compléter son portefeuille géographique, en se positionnantencore plus fortement dans les pays émergents, et en bénéficiant des très bonnes positions d’Orascom sur ces marchés ainsi que de ses connaissances des besoins de la construction. L’entrée dans ces nouveaux pays a offert en outre une formidableplateforme de développement pour les autres activités du Groupe, notamment les bétons et granulats, qui réalisent

déjà des résultats solides après un an seulement. Enfin, Orascom a enrichi la diversité du Groupe, avec des équipesaux savoir-faire complémentaires et très mobilisées, qui ont su garder leurs atouts spécifiques tout en s’appropriant les priorités de Lafarge : les bonnes performances en génération de cash, réduction de coûts et progrès dans le domaine de la sécurité en témoignent. « Grâce à notre présence dans cesnouveaux pays, nous découvrons encore de nouvelles opportunitésde développement, qui auront, j’en suis sûr, des retombées dans beaucoup d'autres pays. Nos activités dans les pays émergents sont aujourd'hui plus importantes que jamais. Ces marchés sont en plein essor : la combinaison du dynamisme de nos équipes locales, de leur savoir-faire et du partage des talents développés dans les autres pays du Groupe nouspositionne en leader. » n

“En cette période de crise, on a été plus fort avec Orascom”

L’intégration réussie des équipes d’Orascom.


INAUGURATIONNouvelle ligne de productionen ÉquateurCulminant à 2800 mètres d’altitude, c’est la ligne de production la plus haute du Groupe qui a été inaugurée le 14 maidernier en Équateur au sein de lacimenterie d’Otavalo. Un investissementde 120 millions de dollars qui a permisde doubler la capacité de productionde ciment du site, qui atteint désormais1,6 million de tonnes par an, afin derépondre à l’augmentation de la demandede matériaux de construction dans le pays.Dotée des technologies les plus modernes,la ligne de production répond auxexigences les plus strictes en matière dequalité et de respect de l’environnement.Depuis 2004, Lafarge emploie directementprès de 300 personnes et compte plusde 520 sous-traitants en Équateur. n

ENVIRONNEMENTPartenariat reconduit avec WWF International

Forts du succès de leurcollaboration depuis

2000, Lafarge et l’ONG WWF Internationalviennent de renouveler leur partenariat pour une durée de quatre ans. « Dans le contexte économique actuel, nous réaffirmons ainsi notre engagementdans le domaine du développementdurable », a assuré Bruno Lafont, président - directeur général de Lafarge. Cette collaboration, qui scelle lesengagements de Lafarge en matière de réduction de l’empreinteenvironnementale de son activité, se traduit notamment par des objectifsambitieux concernant la baisse de ses émissions de gaz à effet de serre, la réhabilitation des anciennes carrières,ainsi que de nombreuses initiatives de préservation de la nature dans le monde entier. n

RÉALISATIONAux États-Unis, Under Armours’habille de Ductal®

Quand, en 2008, l’enseigne de vêtementssportifs Under Armour a souhaité rénover son magasin d’Aurora, dansl’Illinois, le défi était de lui donnerl’apparence massive d’un grand stademoderne, tout en respectant les contraintesde poids imposées par le centrecommercial. Grâce au béton Ductal®,l’entrepreneur CDS a réalisé cetteperformance, en couvrant un murde 100 m2 de trente et un panneaux de béton d’une épaisseur de 2,5 cmseulement. « Il n’existait aucune autresolution qui réponde intégralement au souhait du concepteur », indique le propriétaire et président de CDS, Bill Gockeler. Le résultat a remporté un tel succès auprès des dirigeants d’Under Armour que Ductal® a été retenupour la décoration des dix-sept prochainsmagasins de la marque, en 2009 et 2010,ainsi que pour le réaménagement de la réception du siège de l’entreprise situé à Baltimore, dans le Maryland. n


Des capacités de productioncimentières doublées en Équateur.

La protection de la nature,une ambition d’avenir.

La façade du magasin faitpeau neuve grâce à Ductal®.

MARCHÉLafarge Jordan Cementrenforcé face à la concurrence Jordan Cement, longtemps seul producteurde ciment de Jordanie, doit depuisl’ouverture des marchés en 2001 faire face à une concurrence plus rude. En devenant Lafarge Jordan Cement, l’unité ne change pas seulement de nom,elle bénéficie de l’expérience et de la forced’un groupe de dimension internationale.La marque a été en effet identifiée commeun facteur important de maintien des partsde marché et de développement del’activité. En parallèle, l’équipe jordaniennea mené une démarche d’orientation client qui fait d’elle l’acteur de référence sur son marché. « Nous avons réorganisél’ensemble du service client : gestion descommandes et des livraisons, résolutiondes problèmes et réclamations…, expliqueIqbal Omar, responsable marketing et stratégie. Nous avons aussi développédeux nouveaux ciments, qui complètent la gamme existante pour mieux répondre aux besoins de notre clientèle.Pour nous, c’est un nouveau départ. Nous nous sentons prêts à faire face aux mutations de notre marché. » n

produits en Jordanie.

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à un monde durable

En Zambie (Afrique de l’Est), une unité médicale mobilesillonne la région de Lusaka.

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CONTRIBUER À UN MONDE DURABLE

« Une icône », c’est ainsi que Pierre-AntoineGatier, architecte en chef des Monumentshistoriques, qualifie la villa E-1027, construitepar la designer irlandaise Eileen Gray entre1926 et 1929 à Roquebrune, dans les Alpes-Maritimes. Le bâtiment, emblématique del’architecture du XXe siècle, constitue l’unedes rares constructions de ce type sur la côteméditerranéenne. En 2000, la villa a été acquise par leConservatoire du littoral, qui a décidé de larestaurer avec l’aide de Lafarge. « La villa estun monument historique, qui a été bâti enbéton, souligne Gildas Guillevic, chargé del’opération au Centre de recherche Lafarge(LCR). C’est la raison pour laquelle nous avonsété aussitôt intéressés par le projet, qui s’ins-crit dans notre engagement pour le patri-moine et l’environnement. »

Un véritable exercice dereconstitution historiqueAfin de contribuer à la remise en état du bâti-ment, le Groupe ne s’est pas cantonné auseul rôle de mécène, puisque, outre une aidefinancière de 91 000 euros, il a apporté lesavoir-faire et les technologies de son Centrede recherche. « Notre objectif, explique Pierre-Antoine Gatier, était de remettre en état lavilla telle qu’elle était lorsqu’elle a été érigée,

en restaurant le béton aux armatures métal-liques, très dégradées, ainsi que les enduitset les badigeons en reconstituant leur pigmentsd’origine. » Un projet de rénovation ambitieux,qui a nécessité une expertise dans la connais-sance du matériau. « Dans un premier temps, explique GildasGuillevic, nous avons réalisé des observationssur site, essentielles pour caractériser l’étatdes lieux. » Le LCR a ensuite procédé à uneanalyse des échantillons de béton, d’enduitet de peinture prélevés, afin de retrouver laformulation des matériaux d’origine. « Nousavons pour cela recouru aux moyens tech-niques les plus sophistiqués », poursuit-il.La villa, dotée d’une nouvelle jeunesse, estdestinée à devenir un « lieu de vie », où archi-tectes et urbanistes pourront se retrouver. n

PRÉSERVER LE PATRIMOINE L’action de mécénat de Lafarge privilégie la préservation dupatrimoine. De nombreuxpartenariats sont ainsinoués avec desorganismes associatifs,publics ou parapublics,comme la directionde l’architecture et dupatrimoine ou encore le musée du Louvre. En France, le Groupe a ainsi contribué à la restauration de lacollégiale Notre-Dame, à Mantes-la-Jolie(Yvelines), joyau del’architecture gothique,ou de la chapelle Saint-Donat, à Callian (Var),bâtiment sépulcral gallo-romain. À l’étranger,Lafarge a participé auxrénovations de la villaGolescu, en Roumanie, et du monastère deSimonos Petras, sur le mont Athos, en Grèce.

La villa créée par Eileen Gray à Roquebrune-Cap-Martin, dans les Alpes-Maritimes, fait figure d’icône de l’architecture du XXe siècle. Elle vient

d’être restaurée, avec l’aide de Lafarge et de son Centre de recherche.

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Bâtie en 1929, la villa crééepar Eileen Gray est l’une des rares constructions dece type dans la région.

Renaissance d’une icône

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Depuis avril 2008, l’usine Lafarge de Lusaka collabore avec des médecins zambiens pour prodiguer, à l’aide d’une unité mobile, des soins médicaux aux communautés voisines.

Une initiative qui tente de pallier les lacunes de l’infrastructure médicale du pays…

Après une expérience réussie en Indonésie,où il est parvenu à mettre en place des unitésd’assistance médicale mobiles, Tom Ehrhartprend en 2006 la direction de l’usine Lafargede Lusaka, en Zambie. Comme en Indonésie,le nouveau directeur général constate rapide-ment un besoin crucial en infrastructures médi-cales. En effet, dans ce pays rongé par lapauvreté, malaria, maladies des voies respira-toires supérieures et VIH coûtent la vie à unnombre intolérable de patients. Une équipede Lafarge cherche alors à évaluer les besoinsdes populations locales en matière de santéet entre en contact avec une ONG zambienne,Doctors Outreach Care International.

Praticiens itinérantsTom Ehrhart trouve auprès des médecins del’ONG, issus de l’hôpital universitaire et de l’hô-pital central de Ndola, la motivation nécessairepour concrétiser ce projet. Un accord de par-tenariat est conclu et le 8 avril 2008, la cli-nique sur roues démarre ses consultations.L’objectif : desservir quatre communautés dela région de Lusaka, comptant chacune sixmille foyers en moyenne. Chaque mois, le busmarque deux arrêts d’une demi-journée dansl’une des villes. Vingt-cinq médecins spécia-listes et internes assurent les consultations par

équipe de trois. Et des comités locaux organi-sent les points de rendez-vous et gèrent lesdossiers des patients. « Lafarge fournit le bus,le matériel médical et un chauffeur bénévole.Doctors Outreach Care met des médecins àdisposition. Les comités préparent les com-munautés à nos visites. Cette collaboration,dans laquelle chaque partie joue un rôle clé, estessentielle à la réussite du projet », préciseEugene Chungu, directeur de la communica-tion et responsable de l’équipe.Les médecins auscultent environ trois centspatients par mois. « Nous diagnostiquons descomplications qui peuvent s’avérer fatales sielles ne sont pas détectées à temps, affirme ledocteur Manoj Mathew. Au besoin, nous orien-tons le patient vers l’un de nos hôpitaux, où ilest le plus souvent soigné par le médecin ren-contré dans l’unité mobile. » Plus de quatremille personnes ont été traitées en 2008. Desvisites d’une journée, effectuées au hasarddans un rayon de 70 kilomètres, complètentaujourd’hui les arrêts bimensuels. De plus, en2009, deux villes proches du site de LafargeNdola ont été ajoutées au circuit, et l’achat d’unbus supplémentaire est envisagé. « Lafarge etl’équipe médicale répondent ici à un véritablebesoin, souligne Eugene Chungu. L’enjeu est detaille : il s’agit de sauver des vies. » n

ÉTAT D’URGENCESANITAIRE Ancienne coloniebritannique connuesous le nom deRhodésie du Nord, la Zambie est devenueun État indépendant en 1964. Le rapport2007-2008 sur ledéveloppement humaindes Nations uniesclasse ce pays commeétant le plus largementdéshérité au monde. 53,9 % des Zambiensont une espérance de vie de moins de 40 ans; 42 % n’ont pas accès à unesource d’eau potable,et 20 % des enfants âgés de 0 à 5 anssouffrent de sous-alimentation. Dans ce pays qui compte un médecin pour dixmille habitants, lesuccès de la premièreclinique mobilede Lafarge n’a, hélas,rien de surprenant.

L’unité médicale mobilequi parcourt les environsde Lusaka accueille troiscents patients par mois.

Une équipe médico-mobilesur les pistes

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Le Groupe, qui vient d’ouvrir une nouvelle ligne de production en Équateur, s’est engagé dans un programme d’aide aux cultivateurs des communautés voisines. Une agriculture rentable intégrée dans le tissu économique du pays voit ainsi le jour.

« C’est la première graine que je sème. J’aiauparavant appris tout ce qui concerne laculture des mûriers, s’enthousiasme LuisBenalcazar. J’ai l’intention de continuer, defaire progresser ma plantation. » Comme lui,nombreux sont les villageois de Tangali et dePerugachi, près d’Otavalo, au nord de l’Équa-teur, à s’être lancés dans la production de lamûre de Castille. Dans le cadre d’un projetde développement agricole mené par Lafarge,les habitants de ces deux villages logés dansles contreforts de la cordillère des Andes ontappris à semer, à cultiver, mais aussi à épandreengrais et pesticides.

Une culture mûrement préparéeL’objectif est d’atteindre un volume de produc-tion permanent suffisant pour rendre cetteculture, traditionnelle dans cette région, rentableet pérenne. Ce qui permettrait d’assurer auxproducteurs une source de revenu régulière.Le programme a commencé par une analysedes sols en vue de leur enrichissement, la visited’unités de production intensive et l’acquisi-tion de semis pour près de dix mille plants demûriers de Castille entre juin et octobre 2008.

« Dans les mois qui ont suivi, un ingénieuragronome engagé par Lafarge a apportéune assistance technique aux membres descommunautés concernant la culture desmûriers, explique Maria Gabriela Salazar, coor-dinatrice des relations avec les communautésde l’unité équatorienne de Lafarge. Le Groupea également fourni engrais, pesticides et fongi-cides, ainsi que du matériel nécessaire autravail agricole. »En dépit de fortes précipitations qui ont retardéla croissance des plants, la culture des mûriersde Castille s’est bien développée dans lesvillages. Les premiers fruits ont été récoltés,à la grande satisfaction des producteurs etdes habitants, et laissant entrevoir la perspec-tive d’une collaboration fructueuse entre lescommunautés locales et Lafarge. n

LAFARGE EN ÉQUATEUR Lafarge s’est implantéen Équateur en décembre 2004,après l’acquisition deCementos Selva Alegre.Le Groupe y détient une cimenterie d’unecapacité de 1,6 millionde tonnes par an située à Otavalo, à 100 kilomètres au nord de la capitaleQuito. Lafarge a fournile ciment pour deschantiers, comme celuidu nouvel aéroportinternational de Quito.

Des mûres de Castille dans la cordillère des Andes

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Favoriser l’émergence d’une culture plus intensive

permettra d’assurer un revenu pérenne

aux cultivateurs locaux.


Directeur de la communication Groupe

Sara Ravella [email protected]él. : + 33 1 44 34 58 36

Directrice de la publicationYolaine Galhié

Rédactrice en chefValérie Gautier

Rédactrice en chef adjointeLina Bétancourt

Conception-réalisationLafarge, Textuel

RédactionLafarge, Textuel

ImpressionE-Graphics

Couverture :

Usine de Bazian, dans le Kurdistan irakien, Irak.

© Vincent Capman

Page 2 : Palais des Congrès de Vancouver, en Chronolia®, Canada.© Gerber Ignus / Médiathèque Lafarge

Au dos :

Plantation destinée à la production de biocarburant pour la cimenterie de Mombasa, au Kenya.

© Olivier Coulange / Médiathèque Lafarge

CONTACTS

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Lafarge 61, rue des Belles-Feuilles, BP 40,

75782 Paris Cedex 16, France

Tél. : + 33 1 44 34 11 11Fax : + 33 1 44 34 12 00

www.lafarge.com

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Numéro 8 Octobre 2009

“Notre objectif est de porter à 30% la part de combustiblesalternatifs dans notreconsommationd’énergie”

En quête d’une alternative énergétique


Irak,le ciment

de l’espoir

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