Lagermax AED Croatia

Sadržaj

1. UVOD.....................................................................................................................................2

2. TEORIJSKA POSTAVKA VAŽNOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA................................3

2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala...........................6

2.1.1. Najnoviji trendovi u managementu ljudskih potencijala...........................................7

2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju.................................................................9

2.3. Budućnost upravljanja ljudskim resursima....................................................................10

3. ANALIZA POSLA...............................................................................................................12

3.1. Važnost analize posla.....................................................................................................14

3.1.1. Pristupi u analizi posla............................................................................................15

3.2. Proces provođenja analize posla....................................................................................16

3.3. Metode analize posla......................................................................................................18

3.4. Utvrđivanje zahtjeva posla.............................................................................................23

3.5. Posao i oblikovanje posla...............................................................................................30

3.5.1. Različiti pristupi oblikovanja posla.........................................................................30

3.5.2. Obogaćivanje posla..................................................................................................34

4. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA..................................................................35

4.1. Važnost pribavljanja kandidata......................................................................................36

4.2. Opća strategija pribavljanja............................................................................................37

4.3. Izvori pribavljanja..........................................................................................................37

4.3.1. Unutarnji izvori pribavljanja...................................................................................39

4.3.2. Vanjski izvori i metode pribavljanja.......................................................................41

4.4. Suvremene metode i izvori pribavljanja.........................................................................48

5. PRAĆENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU ZAPOSLENIKA.................49

5.1. Važnost praćenja radne uspješnosti................................................................................50

5.1.1. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika...........................................................51

5.2. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika....................................................53

5.2.1. Tko može procjenjivati radnu uspješnost................................................................58

5.3. Metode praćenja radne uspješnosti zaposlenika.............................................................60

5.3.1. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika................................................................65

5.4. Kriteriji procjene uspješnosti zaposlenika......................................................................66

6. INFORMACIJSKI SUSTAV LJUDSKIH RESURSA.......................................................68

6.1. Banka podataka..............................................................................................................69

6.2. Banka modela.................................................................................................................70

6.3. Sustavi za podršku odlučivanju......................................................................................71

6.4. Ekspertni sustavi............................................................................................................72

7. ISTRAŽIVANJE...................................................................................................................73

7.1. Poslovni slučaj - LAGERMAX AED CROATIA D.O.O..............................................73

7.2. Anketno istraživanje.......................................................................................................78

7.2.1. Zaključak anketnog istraživanja..............................................................................85

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................86

8. LITERATURA.....................................................................................................................88

9. PRILOG................................................................................................................................91

1. UVOD

U današnje vrijeme ništa nije konstantno ili predvidivo. Poslovna okolina je veoma

dinamična uz pregršt promjena. Promjene postaju važnim čimbenikom jer upravo o njima

ovisi poslovanje i sam opstanak poduzeća. Takvo stanje u poslovnom svijetu rezultiralo je

novim načinom poslovanja. Poduzeća ne mogu biti više orijentirana samo na tehnologiju, već

moraju više pažnje posvećivati živom faktoru u svom organizacijskom poduzeću. Riječ je o

čovjeku – zaposleniku koji predstavlja najvažniji resurs u novoj ekonomiji, ekonomiji znanja.

Znanje nije nešto se posjeduje, već je to proces koji traje cijeli život.

Poduzeća počinju polako prepoznavati potrebu radikalnog redizajniranja tvtke koja zahtijeva

usmjerenost na zaposlenike, odnosno osobni razvoj pojedinaca. Ključ krajnjeg uspjeha leži u

načinu na koji poduzeće odabire i organizira ljude unutar organizacije. Poduzeća koja uspiju

prihvatiti novi način poslovanja imaju veliku prednost nad svojim konkurentima. Ona će se

isticati u budućnosti jer su na vrijeme otkrila kako potaknuti predanost ljudi organizaciji i

spremnost za učenje na svim razinama. U konačnici, višekratne su koristi od zaposlenika

gledajući na veću profitabilnost, produktivnost i konkurentsku prednost.

Treba cijeniti zaposlenike i brinuti se o njima. Među zaposlenicima treba stvarati kulturu,

njegovati vrijednosti kao što su suradnja i motivacija. Bez obzira na sav tehnološki napredak,

nitko ne može zamijeniti nasavršeniji „stroj“ na svijetu, a to je upravo čovjek.

Nakon uvodnog razmatranja, slijedi teorijski dio koji se odnosi na korištenje različitih

metoda koje se koriste prilikom osnivanja poduzeća te tijekom samog poslovanja poduzeća. U

drugom poglavlju objašnjava se teorijska potreba za zaposlenicima, trendovi koji su utjecali

na razvoj managementa ljudskih potencijala te kakva je uloga zaposlenika u suvremenom

poslovanju poduzeća. Također se žele prikazati činjenice koje su dovele do sve većeg

vrednovanja zaposlenika od strane poslodavaca.

U trećem poglavlju objašnjava se važnost analize posla kao temeljne podloge za obavljanje

gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću. Prikazuje se

postupak provođenja analize posla koja u konačnici rezultira opisom posla. Analiza posla je

nužna iz razloga kako bi se dobile kvalitetne informacije vezane za radna mjesta i profile

izvršitelja poslova.

U četvrtom poglavlju razrađuje se proces pribavljanja ljudskih potencijala. Smatra se

važnom aktivnošću u svakom poduzeću. Također, u ovom poglavlju navode se izvori i

metode pribavljanja ljudskih potencijala. Postoje različite mogućnosti putem kojih poduzeća

mogu privući kandidate u svoje poduzeće, a cilj svakog poduzeća je da privuče što kvalitetnije

i obrazovanije ljude.

U petom poglavlju objašnjava se važnost praćenja i upravljanja radnom sposobnošću

zaposlenika. Prikazuje se postupak na koji se vrši praćenje uspješnosti zaposlenika, metode

koje se mogu koristiti prilikom ocjenjivanja radne uspješnosti i na posljetku koji su ciljevi

praćenja zaposlenika. Praćenje zaposlenika u poduzeću je nužno, kako bi poslodavac mogao

znati kakav je potencijal zaposlenika koji rade u poduzeću.

Šesto poglavlje govori o informacijskom sustavu ljudskih potencijala, o njegovoj važnosti te

načinu pohrane podataka. Kvalitetno razrađen informacijski sustav nužan je managerima

ljudskih potencijala kako bi oni mogli donositi valjane i korisne odluke. Također, detaljnije se

opisuje sustav kojeg čine banka podataka, banka modela, sustavi za podršku odlučivanju te

ekspertni sustavi.

Nakon obrade šestog poglavlja, slijedi zaključno razmatranje koje je obrađeno u sedmom

poglavlju. Navodi se poslovni slučaj poduzeća Lagermax AED Croatia d.o.o., koji se onda

uspoređuje sa ostalim konkurentskim poduzećima. Također, u ovom poglavlju bit će riječi o

anketi koja je proslijeđena logističkim poduzećima i kasnije detaljno razrađena.

Pri obradi tematike korištena je pretežito domaća i strana literatura, izvori sa Interneta, članci

te baze podataka. Od znanstvenih metoda primijenjene su induktivna metoda, metoda sinteze,

komparativna metoda, metoda deskripcije te metoda ispitivanja.

2. TEORIJSKA POSTAVKA VAŽNOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA

Kako bi se daljnje gradivo lakše pratilo prvo će se definirati pojmovi kao što su zaposlenik i

poduzeće, što ujedno i prikazuje Tablica 1.

Zaposlenik prema odredbi članka 4. Zakona o radu, je fizička osoba koja u radnom odnosu

obavlja određene poslove za poslodavca. Iz navedenih odredbi proizlazi da je zaposlenik

osoba koja obavlja određene poslove za poslodavca temeljem ugovora o radu na određeno ili

neodređeno vrijeme.1

Prema Buble, M.: Zaposlenici predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća koji sa svojim

znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše doprinosi uspješnom

ostvarenju ciljeva poduzeća.2

Tablica 1. Definicija poduzeća prema različitim autorima3

C. Bernard Organizacija je sustav svjesno koordiniranih aktivnosti ili usluga

dvaju ili više pojedinaca.

H. Simon Još kraće definira organizaciju, kao sustav interakcije pojedinaca.

Sve ostalo u definiranju organizacije za H. Simona je suvišno.

E. Dale Organizacija je sredstvo za postizanje ciljeva.

Hicks i Gullett Kažu da je organizacija skupina ljudi sa zajedničkim ciljem.

M. Žugaj

U definiranju organizacije polazi od etimologije same riječi koja je

grčkog podrijetla, a izvedena je iz riječi organon, što bi u

slobodnom prijevodu značilo unutrašnju povezanost. U latinskom

jeziku riječ organizatio objašnjava spajanje dijelova u cjelinu,

ustrojstvo, uređenje, sustav, sklop...

Etzioni i Scott

Šire poimaju organizaciju. Za njih je organizacija kolektiv s

relativno prepoznatljivim granicama, normativnim odredbama,

hijerarhijom, komunikacijskim sustavima i procedurama.

Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 291.

1 Marković, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.07.2013., http://www.tszg.hr2 Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363.3 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, 2008., str.291.

Od samih početaka postojanja ljudskog društva javlja se potreba da se formira tim ljudi radi

lakšeg obavljanja posla. Na početku je ona bila neosviještena i temeljila se na psihofizičkim

osobinama pojedinaca. Gledale su se sposobnosti pojedinca na način kako bi on mogao

doprinijeti zajednici kroz proizvodni rad. Sa razvojem svijesti o posebnosti svakog pojedinca

dolazi se do usmjeravanja pojedinaca u pojedine kategorije prema kriteriju osnovnih potreba

zajednice.

U robovlasničkom društvu značaj se pridodaje prirodnim osobinama pojedinaca. Obrazovanje

je bilo privilegija vladajućem društvenom sloju i nije imalo radno proizvodnu funkciju.

Vladajuća klasa je time birala profesionalnu orijentaciju, a proizvodni rad i osiguravanje

životnih sredstava je bilo na plećima robova. Period robovlasničkog društva je značajan po

tome što se u to vrijeme prvi put pojavio pristup profesionalnom usmjeravanju. Važnu ulogu

u tome imaju filozofi Platon i Aristotel. Platon, tako smatra da se podjela rada u državi mora

izvesti iz mnogostrukih potreba i iz jednostranosti dara pojedinaca.4 Prema njemu postojalo bi

zakonsko uređenje na temelju kojeg bi se vršila raspodjela ljudi u određenu kategoriju

piramidalnog sustava po njihovoj sposobnosti za obrazovanje. Po Aristotelu bi se čitava

djelatnost države dijelila na one koji vladaju i one kojima se vlada.

Prerastanjem obrta u manufakturu počinje razvoj industrijalizacije. Obrazovanje postaje

ključni faktor za uspješan rad pojedinaca, čime se pospješuje čitavi proizvodni proces. Ljudi

se raspoređuju na određena radna mjesta na temelju znanja i sposobnosti. Uslijed naglog

razvoja industrije i tehnoloških procesa, dolazi se do spoznaje da sama tehnologija nije

dovoljna da zadovolji potrebe civilizacije, već su nužni radnici koji predstavljaju važan faktor

za uspješan proizvodni proces.

U 19.st., nakon naglog razvoja znanosti, tehnike i tehnologije, mijenja se poslovno okruženje

koje postaje sve složenije. U ekonomiji koja je globalna i koja je u stalnoj borbi s

neizvjesnošću javlja se intelektualni kapital, koji plijeni pozornost sve većeg broja teoretičara

i znanstvenika. Dugo je vremena bilo potrebno da se uvidi značaj zaposlenika, kao glavnog i

najvažnijeg čimbenika gospodarske uspješnosti. Najveća vrijednost koja se javlja kod

zaposlenika jest u tome što su oni jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se imitirati

odnosno kopirati. Niti jedno poduzeće ne može imati identične ljudske resurse.

4 Perić, A.; Profesionalna orijentacija – prilog evaluaciji, 12.07.2013., http://darhiv.ffzg.hr

Važno je naglasiti da opipljive materijalne stvari poput opreme i strojeva čovjek može

kopirati od drugih ali neopipljive vrijednosti kao što su organizacijska kultura, radna klima

unutar poslovne organizacije te njezini zaposlenici se ne mogu kopirati i oni čine poslovnu

organizaciju jedinstvenom. Kao što je već spomenuto, brojni se znanstvenici i teoretičari

bave važnošću zaposlenika, no prvi među njima bio je Elton Mayo.5 Mayo se bavio

analiziranjem utjecaja okoline i međuljudskih odnosa na proizvodnost rada te predstavlja

začetak sustavne brige za upravljanje zaposlenicima poduzeća. Nakon njega se javljaju brojni

autori bihevioralnog pristupa poput D. McGregora, C. Argyrisa te R. Likerta. Svi oni smatraju

da poduzeće mora biti usmjereno prema zaposlenicima i da mora neprekidno ulagati u njihov

razvoj. Kroz vrijeme sve se više pažnje posvećuje upravo zaposlenicima, a što ujedno utječe

na razvoj managementa ljudskih potencijala.

2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala

Management ljudskih potencijala u poduzeću znači izbor ciljeva, uređenje politike, planiranje,

organiziranje, koordiniranje i nadziranje djelatnosti u području ljudskih potencijala i to

poduzimanjem upravljačkih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja svrhe

postojanja upravljačke funkcije kao podsustava funkcioniranja poslovnog sustava.6

Brojni su elementi, odnosno trendovi koji utječu na razvoj managementa ljudskih potencijala.

Tako se ističe važnost zaposlenika za organizacijsku uspješnost i managerski posao koji je

veoma aktualan u svijetu. Postoji velik interes poduzeća i njihovog managementa za

zaposlenike, da pribave što kvalitetniji kadar koji će im biti na raspolaganju. Zaposlenici

predstavljaju središte svih aktivnosti i zbivanja u poduzeću, uključeni su u svaki proces, svaku

funkciju i o njima onda ovisi cjelokupno poslovanje poduzeća. Kako bi u konačnici sve

funkcioniralo skladno, o tome onda vodi posebnu brigu upravo management ljudskih

potencijala.

Indikatori važnosti i utjecaja funkcije managementa ljudskih potencijala: 7

5 Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363.6 Deželjin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 20.7 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, 2008., str. 604.

rastući budžeti za management ljudskih potencijala putem kojih management ljudskih

potencijala u većini organizacija postaje najveći pojedinačni trošak;

sve važniji status i utjecaj managera za ljudske potencijale unutar organizacije te sve

viša pozicija generalnog managera za ljudske potencijale na hijerarhijskoj ljestvici;

ozbiljnost posljedica pogrješne i neefektivne prakse managementa ljudskih potencijala

važan utjecaj zaposlenika na rast produktivnosti, poboljšanje kvalitete, poticanje

inovacija, reduciranje troškova i zadovoljavanje kupaca;

integriranje managementa ljudskih potencijala među ostale ključne organizacijske

funkcije.

Tablica 2. Procesi koji su utjecali na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala8

Ekonomska

kriza i recesija

Jedan od važnijih faktora koji utječe na politiku i odnose prema

zaposlenicima. Ekonomska kriza i recesija utječu na kapital na način da

ga čine skupljim. Zbog toga se sve više koriste zaposlenici jer ih ima u

izobilju i preko zaposlenika se pokušava kompenzirati nedostupnost i

nedostatak drugih oblika kapitala.

Razvoj

tehnologije

Brze promjene u tehnološkoj i poslovnoj okolini suvremenih poduzeća

također su poticaj za promjenu poslovne filozofije i okretanje čovjeku i

njegovim potencijalima, odnosno znanju kao najvažnijem proizvodnom

resursu.

Promjene u

organizacijama

Podrazumijeva raspršenost organizacije, organizacije temeljene na

informacijama, virtualne korporacije, učeće organizacije...

Promjene u

managementu

Odnosi se na smanjivanje broja hijerarhijskih razina, oslanjanje na timski

rad i konsenzus, transformacijski stil vođenja...

Troškovi rada Postaju sve važniji u ukupnoj strukturi troškova suvremenih organizacija.

Izvor: izradio autor

Na temelju prikazane Tablice 2. može se vidjeti kako postoje različiti procesi koji su utjecali

na razvoj managementa ljudskih potencijala. Prema tome, najvažniji procesi koji su utjecali

8 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, 2008., str. 604.

na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala su: ekonomska kriza i recesija, razvoj

tehnologije, promjene u organizaciji, promjene u managementu te troškovi rada.

2.1.1. Najnoviji trendovi u managementu ljudskih potencijala

Koncept managementa je doživio zrelost, a najnovije tendencije idu u smjerovima o potrebi

potpunog negiranja postojeće managerske prakse. Skupina američkih znanstvenika i

managera (G. Hamel, H. Mintzberg, C. Argyris, J. Pfeffer, C.K. Prahalad i P. Senga)

zaključila je da je management u ozbiljnim problemima i kako je krajnje vrijeme da se uvedu

neke promjene šta se tiče teorije i same prakse. Smatraju da je postojeći management doživio

svoj vrhunac te da se treba uhvatiti u koštac s problemom nestabilnog svijeta i na temelju toga

prilagoditi nove smjernice u menagementu.

Skupina znanstvenika i managera, gore u tekstu navedenih, za management i postojeća

poduzeća tvrdi sljedeće:9

temelje managementa kakav je danas postavili su ljudi koji su rođeni prije kraja

građanskog rata u Americi (1865. godine);

potrebna je management revolucija;

najprije je potrebno priznati neodrživost stanja;

korporacije imaju neadekvatne ciljeve (npr. maksimiranje bogatstva dioničara);

potrebno je rekonstruirati filozofske temelje managementa;

treba iz poduzeća ukloniti formalnu hijerarhiju;

naređivanje i kontrolni sustavi izazivaju duboko nepovjerenje zaposlenika;

u poduzećima se ne može kanalizirati energija zaposlenika.

Također oni su naveli izazove za novi management koji ima drukčije temelje. Načela se

odnose na:10

9 Gutić, D., Rudelj, S.; Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 40.10 Gutić, D., Rudelj, S.; Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 41.

potrebu da management služi idejama zajednice, države i društva;

činjenicu da se vođe moraju stvarati, a ne bivati imenovani;

vođa mora biti osoba koja će potaknuti inovacije i suradnju;

proširenje i iskorištavanje raznolikosti;

demokratiziranje informacija;

proširenje djelokruga autonomije zaposlenika;

daljnje oslobađanje ljudske mašte;

humaniziranje jezika i poslovne prakse;

prekvalifikaciju managerskih umova.

Što se tiče managementa ljudskih resursa on bi se trebao bazirati na integriranju ljudi, procesa

i organizacije. Radi se o novom pristupu i novoj filozofiji koja se tiče uloge, značaja i mjesta

ljudi u organizaciji. Ljudi bi trebali sve više dijeliti ciljeve s organizacijom, treba im pružiti

mogućnost da budu kreativniji, inovativniji da dijele rizik i odgovornost sa cjelokupnim

poduzećem. Mora im se dati do znanja da su oni dio poduzeća, da budu sukreatori strategije i

politike poduzeća. Sugerira se da pozornost organizacije bude više usmjerena na management

ljudskih potencijala.

2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju

Suvremeno poslovanje temelji se na procesima, a ne toliko na funkcijama, odjelima i

strukturama.11 Poduzeća se nalaze pod utjecajem brojnih unutarnjih i vanjskih čimbenika.

Težnja svakog poduzeća je da ostvari što bolji položaj na tržištu. Poduzeća ovise o

kvalitetnim zaposlenicima jer bez njih ne mogu ostvariti uspješne rezultate na tržištu.

U Tablici 3. prikazuje se usporedba poslovanja poduzeća nekad i danas, odnosno prikazuje se

način poslovanja kakav se je primjenjivao nekada sa suvremenim načinom poslovanja.

Tablica 3. Suvremeni način poslovanja12

11 Ljubetić, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije, 12.07.2013., http://www.skladistenje.com12 Džubur. S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Naše more 50(1-2)/2003, str. 45.

Promjena

organizacijske

strukture

Prije se koristila hijerarhijska organizacijska struktura gdje je svatko

imao svog nadređenog i od njega dobivao određene zadatke te njemu

bio odgovoran. Danas se prakticira horizontalna organizacijska

struktura gdje je poslovanje organizirano u procesima koje izvodi

određen broj ljudi, odnosno timovi.

Promjena poslovnih

jedinica

Nekada se prakticirao rad po odjelima, a danas se takav način

zamjenjuje pomoću procesnih timova koji rade zajedno kako bi

obavili jedan cjelovit posao.

Promjena načina

izvršenja zadatka

Dosadašnji način poslovanja bio je takav da su zaposlenici obavljali

samo jedan posao ili zadatak. U suvremenim poduzećima zaposlenici

dijele međusobno odgovornost za izvršenje cijelog procesa.

Zaposlenici djeluju zajedno kako bi učinkovitije rješavali određene

probleme.

Promjena načina

funkcioniranja

uprave

Uprava ima odgovornost za proces reinženjeringa bez izravne

kontrole ljudi u procesu. Zaposlenici rade pod vodstvom svojih

upravitelja, ali u ulozi trenera. Upravitelji sudjeluju u oblikovanju

procesa, motiviraju zaposlenike i brinu se o izvršenju posla.

Promjena uloge

zaposlenika

Kod tradicionalnih poduzeća zapošljavali su se ljudi od kojih se

očekivalo da izvrše zadatak u skladu sa pravilima. Suvremena

poduzeća ne žele zaposlenike koji će slijediti pravila, već žele da

zaposlenici svojevoljno kreiraju pravila. Zaposlenicima je

omogućeno da međusobno komuniciraju, razmišljaju i donose

odluke.


Kao posljedica primjene informatičke tehnologije smanjuje se broj zaposlenika, a istovremeno

se nameće potreba za zapošljavanjem zaposlenika sa različitim sposobnostima i znanjima.

Poželjni su zaposlenici koji mogu odgovoriti na izazove suvremenog poslovanja. Zaposlenici

moraju imati sposobnost razumijevanja posla u cijelosti, moraju biti spremni raditi u

okolnostima promjenjivog radnog vremena, a također moraju biti spremni za rad u timovima.

2.3. Budućnost upravljanja ljudskim resursima

Časopis Workforce Management bavi se predviđanjima trendova u upravljanju ljudskim

resursima. Stručnjaci iz svijeta biznisa i akademija, daju svoje procjene o budućnosti

upravljanja ljudskim resursima. Predviđanja su podijeljena u nekoliko kategorija: struktura

posla, globalno poslovanje, rad i društvo, regrutiranje i razvoj zaposlenika i politika plaća.

Stručnjaci smatraju kako će koncept preseljenja proizvodnih pogona u zemlje sa jeftinom

radnom snagom i još jeftinijim zakonodavstvom polako jenjavati. Razlog tome je što Azija

nije više mjesto jeftinog rada, a Kina i ostale zemlje odlučile su se na restriktivnije radne

zakone.

Na scenu stupa generacija Y, a tu se smatraju djeca rođena u 21. stoljeću. To je generacija

koja odrasta sa informatičkom tehnologijom, mobitelima i Internetom. Učeni su da misle

svojom glavom i spremni su proputovati svijetom kako bi ostvarili svoje snove. Oni su ti koji

će htjeti raditi kod kuće i povezivati se sa cijelim svijetom putem virtualnih društvenih mreža.

Ključni pojam temeljit će se na suradnji, a strukture posla bit će neformalnije, prilagodljivije,

i manje orijentirane na formalne hijerarhijske strukture.

Tehnologija ubrzano napreduje, tako da se predviđa rast virtualnih timova koji će surađivati

putem videokonferencijskih veza, elektronske pošte i ostalih tehnoloških rješenja. Sve se

svodi na brži i ekonomičniji način suradnje, nego klasično putovanje koje iziskuje mnogo

troškova.

Globalno poslovanje, smatraju stručnjaci, morat će se bazirati na društveno odgovornim

principima. Također, bez obzira što je svijet globalno selo, koncept kulture različitosti neće

izumrijeti. Važnost će se pridodavati stvaranju sinergije proizašle iz uvažavanja različitosti.

Problem će se javiti i oko zaposlenika. Pronaći i zadržati talentirane zaposlenike bit će još

teže. Kandidati će se ponuditi tržištu sa svojim očekivanjima glede konkretnog posla kojeg

žele raditi, sate rada, svoje minimalne cijene i dodataka na plaću koju očekuju. Poslodavci će

biti primorani nuditi kvalitetu uz kvantitetu, omogućiti zaposlenicima ravnotežu između

obitelji i posla, te nuditi zaposlenicima neke povlastice kao što su dovođenje kućnih ljubimaca

na posao, mogućnost wellnessa i tome slično. Plaća će biti dio ukupnog vrijednosnog paketa i

biti će vezana uz rezultate. Trendovi u regrutiranju i treninzima bit će više optimizirani, a

poduzeća će voditi brigu oko ekonomičnije edukacije zaposlenika.

Mi vjerujemo kako, uz sav tehnološki napredak, nitko neće moći zamijeniti najsavršeniji

„stroj“ na svijetu – čovjeka.13

3. ANALIZA POSLA

Počeci analize posla sežu još od 18. stoljeća. Tada su izvedena prva istraživanja

produktivnosti rada i organizacije. Taylorova škola znanstvenog upravljanja je dosta

doprinijela razvoju analize posla, jer se bavila i studijama pokreta i vremena kako bi se

maksimalno povećala produktivnost. Kasniji razvoj analize posla bio je usvojen i zakonskom

regulativom u području građanaskih prava i zaštite od diskriminacije po različitim osnovama.

13 Jurković, R.; Budućnost upravljanja ljudskim resursima u 2018. godini, Svan Consulting, veljača 2013.

Kako bi se lakše shvatilo gradivo, potrebno je prvo definirati pojam analize posla. Korištene

su definicije koje su preuzete od različitih autora, što je navedeno u Tablici 4.

Tablica 4. Definicija analize posla prema različitim autorima

Fikreta Bahtijarević Šiber

Analiza posla je sustavni postupak skupljanja,

organiziranja i interpretiranja svih relevantnih

informacija o zadacima, odgovornosti i

kontekstu posla, psihofizičkim i drugim

zahtjevima koje postavlja izvršitelj.14

Dragutin Gutić i Siniša Rudelj

Analiza posla se može definirati kao stručni

posao koji podrazumijeva prikupljanje,

obradu, analizu i interpretaciju svih

informacija koje su relevantne za određeni

posao.15

R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P. M. Wright

Analiza posla odnosi se na proces

pribavljanja detaljnih informacija o

poslovima.16

V. Vujić

Analiza posla je postupak detaljnog

proučavanja sadržaja rada, sredstava za rad i

povezanosti s drugim poslovima u poslovnom

sustavu.17


Temeljno polazište kvalitetnog managementa ljudskih potencijala, obavljanje većih zadataka i

programa iz tog područja leži u analizi posla. Ukoliko se žele uspješno rješavati problemi i

zadatci vezani uz ljude, uskladiti zahtjevi posla i individualne mogućnosti, zatim

organizacijske i individualne potrebe, mora se poznavati posao te dužnosti i odgovornosti

vezane uz njega. Postupak koji omogućava da se dobiju takvi uvidi jest analiza posla.

Najčešće se spominje kao proces dobivanja informacija o poslu.

Ona daje odgovore na tri temeljna pitanja vezana uz posao:18

14 Bahtijarević – Šiber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 242.15 Gutić, D., Rudelj, S.; Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 335.16 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 117.17 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 111.18 Bahtijarević – Šiber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 242.

a) Što, kako i zašto se radi – koji su zadaci, dužnosti, odgovornosti i funkcije konkretnog

posla?;

b) U kakvom se kontekstu radi – u kojim se organizacijskim, socijalnim i fizikalnim

uvjetima posao obavlja?;

c) Koji su zahtjevi posla – koja znanja, vještine, sposobnosti i druge osobine treba imati

izvršitelj da bi uspješno obavljao posao?.

3.1. Važnost analize posla

Važnost analize posla leži u tome što ona predstavlja temeljnu podlogu za obavljanje gotovo

svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću. Dobra i detaljna

analiza posla vrlo je složena, ali i skupa. Mnoga poduzeća troše puno vremena i novca kako bi

se ona što kvalitetnije provela. Razlog tome je što je analiza posla ključna poveznica kod

managementa ljudskih potencijala. Povezuje gotove sve zadatke i funkcije managementa

ljudskih potencijala, a rezultat koji se dobije provedbom analize posla jest opis posla. Opis

posla smatra se jednim od najvažnijih „komada papira“ u suvremenom poslovanju. Sama

važnost analize posla može se vidjeti na Slici 1.

Slika 1. Prikaz važnosti analize posla19

19 http://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/, 20.08.2013.


3.1.1. Pristupi u analizi posla

Kako je analiza posla važno područje managementa, postoje brojni pristupi i metode koje se

koriste u provedbi samog procesa. Najčešće korištene dimenzije koje se koriste u poduzećima

jesu:

- vrste informacija koje se prikupljaju;

- način prikupljanja tih informacija;

- oblik informacija koji se koristi.

Vrste informacija koje se prikupljaju

Postoje brojni pristupi koji su usmjereni na prikupljanje različitih informacija o poslu. U

osnovi svi pristupi se orijentirani na opis posla i izvršitelja posla. Pod opisom posla misli se

na popis zadataka, dužnosti i funkcija posla, a kod izvršitelja posla se misli na popis znanja,

vještina, sposobnosti i iskustva koje izvršitelj mora imati kako bi uspješno obavio posao.

Način prikupljanja tih informacija

Tu se misli na metode i tehnike koje se upotrebljavaju pri analizi. U tu svrhu su upravo i

razvijene brojne metode i tehnike kako bi se prikupile što kvalitetnije informacije. Metode i

Važnost analize posla

dobivanje indormacija o radnom mjestu;

dobivanje informacija o radnim sposobnostima zaposlenika;

procjenjivanje radne uspješnosti;

određivanje visine plaće;

programiranje zaštite na radu;

poboljšanje radne učinkovitosti;

obrazovanje i stručno usavršavanje.

tehnike se mogu podijeliti također na one koje su orijentirane na posao te one koje su više

usmjerene ka izvršiteljima posla.

Oblik informacija koji se koristi

U osnovi se sve metode analize posla dijele na kvalitativne i kvantitativne. Prve daju verbalne

opise zadataka, dok druge sadrže standardizirane ljestvice gdje se svaki posao procjenjuje na

nekim ključnim dimenzijama. Ovisno o svrsi i upotrebi analize odabire se pristup koji najviše

odgovara poduzeću.

3.2. Proces provođenja analize posla

Kvalitetna analiza posla ima neke temeljne korake i faze kojih se treba pridržavati:20

određivanje svrhe i upotrebe analize posla;

analiza organizacije;

određivanje poslova koji će se analizirati;

prikupljanje podataka;

izrada opisa posla;

izrada specifikacije odnosno zahtjeva posla;

evaluacija procesa analize posla.

Određivanje svrhe i upotrebe analize posla

Ovisno o informacijama koje se žele prikupiti te koliko intenzivno se žele prikupljati, odabire

se pristup i metoda analize posla. Pošto je analiza posla dugotrajan, složen i skup proces, valja

dobro promisliti na koji način ga provesti kako bi se ispunila svrha provedbe analize. Cilj je

da se dobiju obuhvatne informacije o svim aspektima posla i izvršitelja posla.

Analiza organizacije

Podrazumijeva analizu organizacije na način da se vidi kako se pojedini posao uklapa u

organizacijsku strukturu. Ponekad to zahtijeva izradu detaljne organizacijske sheme i

20 Bahtijarević – Šiber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 247.

podshema organizacijskih jedinica. Ovisno o situaciji ponekad je potrebno detaljno analizirati

organizacijsku dokumentaciju.

Određivanje poslova koji će se analizirati

Na samom početku analize posla valja odrediti uzorak ključnih poslova koji će se analizirati, a

koju su važni za organizacijsku uspješnost. S tim poslovima valja započeti, a kasnije treba

dodavati druge poslove dok se ne završi analiziranje svih poslova. Neka poduzeća odabiru

samo ključne poslove koje analiziraju i onda na temelju njih utvrđuju druge poslove i njihove

dimenzije. Poželjnije je ukoliko se analiza posla provede podrobnije jer se time dobivaju

kvalitetnije informacije.

Prikupljanje podataka

Tu se odlučuje o načinu na koji će se prikupljati informacije i podaci o poslu. Razmatraju se

solucije o tome da se primjeni neka standardizirana postojeća metoda ili da se koristi više

njih. Svakako je bolja ona opcija kad se kombinira više metoda jer to rezultira boljim

rezultatima u konačnici.

Izrada opisa i specifikacije zahtjeva posla

U ovom dijelu procesa dobivaju se dva ključna dokumenta, a to su opis posla i specifikacija

izvršitelja posla. Na Slici 2. može se detaljnije vidjeti o čemu je riječ.

Slika 2. Odnos analize radnog mjesta, opisa radnog mjesta i specifikacije radnog mjesta

Izvor: izradio autor prema; Certo, S., C., Certo, S., T.; Moderni menadžment - 10. Izdanje, Mate, Zagreb, 2008. Godina, str. 277.

Evaluacija procesa analize posla

Analiza posla zahtijeva neprekidno evoluiranje kako tijekom provođenja samog procesa tako i

na samom kraju. Potrebno je da se evaluacija i kontrola istovremeno obavljaju jer se na taj

način može odmah reagirati ukoliko dođe do problema. Na kraju procesa treba uvidjeti koliko

se uložilo u sam proces s rezultatima koji su dobiveni, to jest da li su postavljeni ciljevi koji

su na početku bili definirani.

3.3. Metode analize posla

Analiza posla

Određivanje temeljnih informacija vezanih uz posao, radno ponašanje i uspješno obavljanje posla

Opis poslaPisani opis posla-sažetak osnovnih podataka, zadataka,

dužnosti, odgovornosti i uvjeta specifičnih poslova

- identifikacijski podaci: naziv, šifra i lokacija posla

- organizacijski odnosi (neposredni manageri, podređeni i sl.)

- veza s drugim poslovima

- kratak opis posla (sažetak)

- dužnosti na poslu

- odgovornosti i odlučivanje

- sredstva i materijali

- uvjeti rada (kontekst)

- standardi uspješnosti

Specifikacija zahtjeva posla

Pisani dokument o neophodnim osobinama izvršitelja posla - obrazovanju, vještinama, sposobnostima i drugim

svojstvima (iskustvu, crtama ličnosti i sl.)

- obrazovanje i kvalifikacija

-iskustvo

- obučavanje i specifična znanja

- mentalne i druge sposobnosti

- fizički napori i vještine

- crte ličnosti

- ostali zahtjevi

Postoje mnogobrojne metode koje se koriste prilikom analize posla. Klasificiraju se na opće i

specifične, odnosno na one koje su više usmjerene na dobivanje informacija o poslu te one

koje su namijenjene izvršitelju posla.

Opće metode analize posla

Među ove metode ubrajaju se psihologijske i sociologijske koje se znaju upotrebljavati u

društvenim istraživanjima. Svako poduzeće ne koristi sve metode već si bira one koje mu

najviše odgovaraju s obzirom na ciljeve i potrebe. Takve opće metode koriste se u analizi

poslova i radnih mjesta, ali i kod zaposlenika. Među ove metode ubrajaju se metoda opažanja,

intervjua i upitnika koje će biti daljnje detaljnije razrađene.

Metoda neposrednog opažanja

Za ovu metodu karakteristično je da postoji osoba opažač koji promatra izvršitelja na poslu i

bilježi bitne informacije koje opisuju posao.

Informacije uključuju odgovore na pitanja:

što se radi ( koji su zadaci, poslovi i proces rada);

kako se radi;

koliko vremena je potrebno za obavljanje posla;

koja oprema i materijali se koriste pri radu;

kakva je radna okolina.

Ovom se metodom omogućava analitičaru da prikupi precizne detalje o kompleksnosti

različitih zadataka, radnoj učinkovitosti, radnim uvjetima, materijalima i opremi koja se rabi

na poslu. Metoda je jednostavna i može se primijeniti na poslovima koji se lako razlikuju i

mjere.

Prednosti metode

Najčešće se ističu četiri potencijalne prednosti, a to su:

opažanje omogućava mjerenje aktualnog radnog ponašanja i radnih uvjeta

ocjenjujući stvarno vrijeme;

opažanje se izvršava od strane nezavisnih opažača čime se izbjegavaju predrasude

i iskrivljavanja koja su više karakteristična za samoizvješća;

opažanje može provoditi više osoba, a to je korisno kako bi se utvrdila stabilnost i

objektivnost analize;

opažanja mogu biti standardizirana tako da uključuju sustave koji su kategorizirani

s ljestvicama ocjena kojima se onda prikupljaju podaci. Mogu se raditi na temelju

prethodnih izvješća i onda na temelju toga manageri mogu uspoređivati podatke.

Nedostaci

Također ova metoda osim svojih prednosti ima i neke nedostatke, a to su slijedeći:

ova metoda primjenjiva je samo za jednostavne službeničke poslove i ne može se

koristiti kod poslova intelektualnog tipa;

može doći do situacije kad opažatelj precijeni ili podcijeni neke aspekte posla;

izvršitelj posla prilikom prisutstva opažatelja može se drukčije ponašati, nego kad

je sam za radnim mjesto. Time se dobivaju iskrivljene informacije;

vremenski je zahtjevna i skupa, posebice kod poslova s dugim ciklusom

ponavljanja.

Sve u svemu ova metoda korisna je pri analizi jednostavnijih poslova. Može poslužiti kao

dopuna drugim metodama. Također, ovom se metodom ne mogu dobiti iskrivljene

informacije kao što se to može dogoditi prilikom upitnika gdje izvršitelj posla samostalno

rješava upitnik. Tu je opažatelj koji bilježi rezultate i on mora biti nezavisan.

Metoda intervjua

Specifičnost ove metode jest u tome da postoji analitičar koji obavlja razgovor s izvršiteljem

posla ili s onima koji dobro poznaju posao, kako bi se utvrdile bitne informacije vezane o

poslu. Tom se metodom prikupljaju standardne informacije o poslu. Najčešće se upotrebljava

kao alternativa opažanju, posebno za ona radna mjesta gdje opažanje nije moguće ili

funkcionalno. Metoda je također korisna u situacijama gdje su područja i aspekti rada nejasni,

pa se onda na temelju metode intervjua to dodatno provjeri i razjasni.

Postoje različite vrste intervjua, a poduzeća odabiru onu vrstu koja ima najviše pomaže

prilikom dobivanja informacija. Intervju može biti strukturiran i nestrukturiran, zatim može

biti individualan ili grupni. Specifična vrsta koja se javlja u zadnje vrijeme prilikom analize

posla je stručna konferencija. Radi se o razgovoru s grupom stručnjaka, odnosno s ljudima

koji dobro poznaju posao.

Također i ova metoda ima određene prednosti i nedostatke u odnosu na druge metode, a što će

biti sada detaljnije razrađeno.

Prednosti

korisna je za sve vrste poslova, kako za jednostavne tako i za one kompleksnije, a

posebno je pogodna kod nekih specifičnih i kompleksnijih poslova;

omogućava neposredno reagiranje i razjašnjavanje nejasnoća;

često sadrži podatke i informacije koje vanjskom promatraču mogu promaknuti ili

se činiti nebitnim.

Nedostaci

ova metoda traži mnogo vremena u pripremi i provođenju;

ponekad se zna javiti da intervjui nisu standardizirani pa onda može doći do

različitih informacija koje se ne mogu usporediti. To se najčešće zna javiti u

situacijama gdje postoji veći broj intervjuira;

rezultati često ovise o osobama koje daju intervju, znači zaposlenicima. Oni

ponekad znaju davati krive i neiskrene odgovore, kako se neke informacije ne bi

iskoristile protiv njih. Odgovori znaju biti uljepšani, a samim time se dobivaju

iskrivljene informacije.

Kako bi se nedostaci ove metode sveli na najmanju moguću razinu, postoje određene

pretpostavke i savjeti kojih bi se valjalo pridržavati. Valjalo bi se konzultirati sa managerom o

tome koje zaposlenike intervjuirati. Pretpostavlja se da manager dovoljno poznaje zaposlenike

i može reći koje osobe su najprikladnije za davanje intervjua. To bi trebali biti oni zaposlenici

koji dobro znaju svoj posao i koji će davati točne te iskrene odgovore. Prije samog intervjua

valjalo bi porazgovarati sa zaposlenikom, da on razumijem kojom svrhom se intervju uopće

provodi te da se informacije neće iskoristiti protiv njega. Također prije provođenja intervjua

trebalo bi točno definirati pitanja koja će se postavljati jer se kasnije dobivene informacije

lakše uspoređuju. Od samog izvršitelja intervjua, osobe koja će provesti intervju zahtijeva se

da dobro poznaje posao kako bi postavio prava pitanja. Ukoliko se slijede ove smjernice onda

se može provesti jedan kvalitetan intervju koji će rezultirati željenim informacijama.

Metoda upitnika

Metoda kojom se na temelju niza pitanja u pisanom obliku odabranim ispitanicima nastoje

dobiti relevantni podatci o poslu. Smatra se da je to najefikasnija i najčešće upotrebljavana

metoda skupljanja podataka o poslu. Mnogo je brža i lakša od intervjua i daje specifične

standardizirane informacije o određenim poslovima u poduzeću.

Upitnik obično ispunjavaju zaposlenici koji izvršavaju svoj posao, manageri samo daju neke

napomene ukoliko su potrebne prije ispunjavanja upitnika. Ukoliko se dobiju neke nejasne

informacije, onda se to kasnije riješi metodom intervjua. Razlikuju se upitnici s obzirom na

složenost, pa tako postoje jednostavni i kompleksi upitnici. I ta metoda kao i prijašnje ima

svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti

omogućava dobivanje informacija od velikog broja zaposlenih u dosta kratkom

vremenskom periodu;

osigurava da upitnik rješavaju osobe koje su dovoljno upoznate sa poslom, a

najčeše su to sami izvršitelji posla;

na kraju omogućava da se odgovori uspoređuju;

što je veoma važno, može otkriti razlike u percepcijama i doživljaju istog posla, od

strane izvršitelja posla i managera.

Nedostaci

ukoliko se želi dobiti kvalitetan upitnik, to onda iziskuje puno vremena i pripreme;

na kraju provedbe upitnika potrebno je mnogo vremena da se svi podaci srede, a

posebne teškoće se javljaju kod onih pitanja koja su otvorenog tipa;

postoji mogućnost da se podaci krivo interpretiraju ili da osobe koje ispunjavaju

upitnik uljepšaju svoj odgovor.

Najkvalitetnije informacije daju upitnici koji su podrobno razrađeni s unaprijed

ponuđenim odgovorima.

3.4. Utvrđivanje zahtjeva posla

Utvrđivanje zahtjeva posla važan je segment analize posla gdje se određuju specifična znanja,

vještine, sposobnosti i druge karakteristike izvršitelja posla. Potrebno je izraditi profil

zaposlenika koji će odgovarati određenom poslu. Analiza sadrži dva bitna dijela, a to su

profesionalni profil i psihološki profil, što ujedno prikazuje dolje navedena Slika 3.

Slika 3. Bitne dimenzije profila potrebnog izvršitelja

Izvor: izradio autor prema; Bahtijarević – Šiber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 273.

Profesionalni profil se odnosi na potrebna znanja, vještine i stručnost koje je potrebno za

uspješno obavljanje posla. Odnosi se na potrebne intelektualne i psihofizičke sposobnosti,

karakteristike ličnosti, interese i motivaciju koju iziskuje uspješno obavljanje nekog posla.

Profil izvršitelja

Profesionalni profil- Potrebna stručna znanja i vještine;- Posebna znanja i vještine.

Psihološki profil- Potrebne opće intelektualne sposobnosti;- Svojstva ličnosti;- Interesi;- Motivacija.

Polazište u tome je utvrđivanje opisa posla. Potrebno je utvrditi što se zaposlenik mora

posjedovati kako bi uspješno obavljao posao. Prvo je potrebno odrediti neophodne

karakteristike, a kasnije poželjne.

Na temelju opisa posla lakše se identificira obrazovni profil zaposlenika koji je potreban u

poduzeću. Ovisno o tome koliko je posao kompleksan, određuje se kolika je potrebna

obrazovna i stručna sprema.

Opće metode utvrđivanja zahtjeva posla

U osnovi se koriste dvije metode za utvrđivanja zahtjeva posla i to su:

empirijska metoda;

metode procjene.

Empirijska metoda

Radi se o utvrđivanju potrebnih osobina zaposlenika na način da se analiziraju njihove

osobine i onda se razvrstava zaposlenike u kategorije. Postoji još jedan naziv tog postupka

poznat pod metodom poznatih radnika. Na zaposlenicima koji obavljaju isti posao vrši se niz

testova, koji mjere različite osobine i kako bi se onda utvrdile distinktivne osobine između

onih koji dobro i onih koji loše obavljaju posao.

Postupak je slijedeći:

odabire se grupa ljudi koji rade isti posao;

na osnovi uspješnosti u radu dijeli ih se u tri grupe prosječne, iznadprosječne i

ispodprosječne. U daljnju analizu se zatim uzimaju samo ekstremne grupe, znači

iznadprosječni i ispodprosječni zaposlenici.;

te dvije grupe se onda analiziraju i uspoređuju, a cilj je utvrditi koje osobine

razlikuju uspješne radnike od neuspješnih radnika.

Metoda procjene

Riječ je o drugom načinu utvrđivanja osobina potrebnih za uspješno obavljanje posla. Sam

postupak je dosta složen i dugotrajan. Ima nekoliko faza koje će se detaljnije opisati.

a) Treba sastaviti popis osobina koje su potrebne za izvršavanje određenog posla.

Polazište tome može poslužiti opis posla.

b) Sve osobine je potrebno detaljno definirati kako bi se kasnije izbjegle nejasnoće

prilikom ocjenjivanja. Bilo bi dobro da se za svaku osobinu navede određeni primjer

ponašanja kako bi se sam proces identificiranja olakšao.

c) Nadalje je potrebno izraditi ljestvicu i to za svaku osobinu. Ovisno o preciznosti koju

želimo postići, toliko će razdjelnih točaka imati ljestvica. Obično se koristi od pet do

sedam stupnjeva. I ovdje bi valjalo svaki stupanj definirati i opisati.

d) Sljedeći korak je izbor ocjenjivača, a to bi trebala biti osoba koja dobro poznaje posao.

Kako bi se postigla objektivnost potrebno je imati više procjenitelja.

e) Svaki procjenitelj zasebno procjenjuje važnost osobina za konkretan posao. Na kraju

se izračunava prosječna ocjena svih ocjenjivača.

Za obje metode ja veoma važno da se procjenjivanje zahtjeva posla obavlja pomoću

sustavnih i standardiziranih postupaka i metoda, da ga obavljaju stručnjaci i one osobe

koje dobro poznaju konkretan posao.

Specifične metode utvrđivanja zahtjeva posla – profil izvršitelja

Primjenjuju se u poduzećima za procjenjivanje individualnih zahtjeva posla. Neke metode su

koncentrirane isključivo na sposobnosti zaposlenika, a neke uključuju šire karakteristike

pojedinaca. Orijentirane su na izvršitelja posla, odnosno na njegove osobine. Iz tog razloga

znaju se još nazivati i pristupi analizi posla usmjereni osobinama. Svrha im je pružiti

instrument za sustavno i standardizirano utvrđivanje informacija o zahtjevima posla koje

omogućuje usporedbe, ali i daje valjanije i objektivnije informacije o potrebnim

izvršiteljima.21

Kod ovih metoda radi se o primjeni općih metoda kao što su metoda procjenjivanja i ljestvica

procjenjivanja osobina izvršitelja. Osnovni cilj je njihovo razvijanje uz pomoć inozemnih

institucija i stručnjaka, kako bi se što bolje svladali kompleksni zadaci. U svijetu se tom

problemu pridodaje velika pozornost jer se žele riješiti problemi vezani uz rad i zapošljavanje.

Iz tog su razloga neke od standardiziranih metoda analize posla usmjerene isključivo na


utvrđivanje zahtjeva posla, a da su više orijentirane na samog izvršitelja posla. Neke od

metoda biti će ovdje navedene.

a) Sustav analize potrebnih sposobnosti

Specifičnu metodu analize posla usmjerenu na prikupljanje i utvrđivanje informacija o

sposobnostima koje zahtijeva posao od izvršitelja čini Fleishmanov sustav analize posla. U

tom pristupu sposobnosti su navedene kao trajna svojstva pojedinaca i na temelju njih se

može uvidjeti razlika u uspješnosti pojedinaca. Pristup se bazira na popisu sposobnosti koje

najčešće zahtijevaju dimenzije posla i nizu ljestvica za procjenjivanje. Ova metoda nastala je

na temelju dugotrajnog istraživanja kojim su onda identificirane 52 psihomotorne, fizičke i

mentalne sposobnosti povezane s ključnim dimenzijama većine poslova. Sposobnosti su

navedene u Tablici 5. koja je prikazana na slijedećoj stranici.

Tablica 5. Ljestvica zahtjeva sposobnosti

1. Razum. usmenih inform. 18. Vizualizacija 35. Snaga tijela

2. Razum. pisanih inform. 19. Brzina opažanja 36. Opseg

savitljivosti

3. Usmeno izražavanje 20. Selektivna pažnja 37. Dinamička

savitljivosti

4. Pismeno izražavanje 21. Podjela pažnje 38. Koordinacija

5. Fluentnost ideja 22. Preciznost 39. Ravnoteža tijela

6. Originalnost 23. Koordinacija 40. Izdržljivost

7. Memoriranje 24. Izborna reakcija 41. Vid na blizinu

8. Problemska osjetljivost 25. Kontrola brzine 42. Vid na daljinu

9. Matematičko mišljenje 26. Vrijeme reakcije 43. Razlikovanje boja

10. Sposobnost brojenja 27. Čvrstina ruke 44. Vid noću

11. Deduktivno mišljenje 28. Manualna

spretnost

45. Periferni vid

12. Induktivno mišljenje 29. Spretnost prstiju 46. Percepcija

pozadine

13. Sređivanje informacija 30. Brzina prstiju 47. Vidna osjetljivost

14. Kategorijalna

fleksibilnost

31. Brzina kretanja

udova

48. Slušna osjetljivost

15. Brzina zaključivanja 32. Statička snaga 49. Slušna pažnja

16. Fleksibilnost

zaključivanja

33. Eksplozivna

snaga

50. Lokalizacija

zvuka

17. Prostorna orijentacija 34. Dinamička snaga 51. Razumijevanje

govora

52. Jasnoća govora


Za svaku osobinu je napravljena ljestvica od sedam stupnjeva kojom se onda procjenjuje

koliko je ta sposobnost važna za obavljanje određenog posla. Ljestvice su deskriptivnog tipa

što znači da je svaka točka ljestvice precizno definirana i opisana. To omogućuje procjenitelju

da lakše uvidi problematiku vezanu uz određeni posao. Za svaki posao se koristi ovakva

metoda, gdje stručnjaci ocjenjuju sposobnosti koje zahtijeva određeni posao. Time se dobiva

jasna slika sposobnosti koje zahtijeva određeni posao, što je onda kasnije veoma važno za

selekciju, razmještaj, napredovanje ili razvoj zaposlenika.

b) Plan od sedam točaka

Iz razloga što postoji mnoštvo složenih sustava utvrđivanja zahtjeva posla i potrebnog profila

izvršitelja javljaju se neki pristupi koji nastoje pojednostaviti postupak analize posla. Jedan od

takvih pristupa jest upravo Rodgerov plan 7 točaka. On je razvio vrlo popularan i jednostavan

način utvrđivanja zahtjeva posla. Radi se o klasifikacijskom sustavu za utvrđivanje

individualnih osobina i zahtjeva za uspješno obavljanje posla na temelju procjenjivanja.

U samom postupku procjenjivanja potrebnih svojstava dobro je utvrditi ona koja su

neophodna za neki posao i ona koja su poželjna. Takav plan prikazan je u Tablici 6., koja je

prikazana na slijedećoj stranici.

Tablica 6. Plan od sedam točaka za utvrđivanje profila izvršitelja

1. FIZIČKI IZGLED I KARAKTERISTIKE

- koji su zahtjevi posla glede fizičkog izgleda i zdravlja;

- koji su zahtjevi posla glede pojave;

- spol.

2. ZNANJE I OBRAZOVANJE

- znanje i vještine koje zahtijeva posao;

- kakav specifičan trening je potreban za posao;

- koliko se zahtijeva iskustva.

3. OPĆA INTELIGENCIJA

- koji stupanj opće inteligencije zahtijeva posao, to je na ekspertima da odrede što

preciznije i u kvantitativnom obliku.

4. SPECIFIČNE SPOSOBNOSTI

- koje specifične sposobnosti zahtijeva posao i u kojem stupnju.

5. INTERESI

- jesu li interesi izvan posla važni za posao. Ovdje treba razmotriti intelektualne

interese, interese za fizičke aktivnosti, socijalne i estetske interese.

6. LIČNOST

- koliko je važno da drugi prihvate izvršitelja posla;

- kakvu važnost ima samopouzdanje kod zaposlenika.

7. OSOBNE OKOLNOSTI

- koje zahtjeve postavlja posao glede osobnih okolnosti;

- koje bi osobne okolnosti mogle sprečavati nekog u obavljanju posla;

- tu se razmatra stupanj pokretljivosti zaposlenika i obiteljske obveze.


Neki autori se ne slažu u potpunosti s ovakvim pristupom jer smatraju da bi valjalo dodati i

osmu točku koja bi predstavljala motivaciju. Unatoč tome, mnoga poduzeća u svijetu slijede

upravo ovaj obrazac smatrajući da je jednostavan, a opet veoma praktičan za utvrđivanje

informacija o potrebnom profilu izvršitelja.

Može se zaključiti kako se sve više vremena i novca troši na provedenu kvalitetne analize

posla u svim njezinim segmentima. Bez kvalitetnog opisa posla nije moguće utvrditi ni kakav

čovjek je potreban za njegovo kvalitetno obavljanje. Odnosno iz dobrog profila posla može se

napraviti dobar profil izvršitelja.22


3.5. Posao i oblikovanje posla

Posao je aktivnost koja se očituje u realizaciji radnih zadaća i obveza.23 Može se obaviti nakon

upoznavanja sa sredstvima i uvjetima rada, a može ga obavljati jedna ili više osoba. Poslovi se

razlikuju s obzirom na složenost, pa tako postoje više ili manje složeni poslovi. Povezivanjem

srodnih poslova i radnih zadataka nastaje radno mjesto.

Smatra se ključnom odrednicom individualne motivacije. Njemu se mora posvetiti mnogo

pažnje pošto odrasla osoba provodi pola svojih budnih sati na poslu. Za mnoge ljude on je

središnja i najvažnija aktivnost. Činjenica je da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime

bitno utječe ne samo na radnu motivaciju nego i na cjelokupni život. Lako se može složiti s

tvrdnjom da zanimljiv i izazovan posao čini motivaciju za njegovim obavljanjem višom, a

život ispunjenijim. S druge strane, dosada i besmislenost rada čine prepreku većoj motivaciji

za radom, a onda se to prenosi i van poduzeća. Tim tvrdnjama, iako izgledaju logično, trebao

je dug put da postanu sastavni dio managerske spoznaje i pristupa motivaciji.

3.5.1. Različiti pristupi oblikovanja posla

Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili načina izvršavanja već postojećeg

posla. Kako bi se neki posao mogao oblikovati, valja ga prije dobro poznavati, a to se može

napraviti putem analize posla. Kada manager dovoljno poznaje zadatke koje koji se izvršavaju

u radnoj jedinici, njemu su onda na raspolaganju mnogi alternativni načini za oblikovanje

posla.

Tablica 7. Definicija oblikovanja posla prema različitim autorima

F. Bahtijarević - ŠiberOblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje

sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni

odnosi na poslu kako bi se postigli

organizacijski ciljevi i zadovoljile

23 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 112.

individualne potrebe njegovih izvršitelja.24

R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P.

M. Wright

Oblikovanje posla je proces odlučivanja o

načinu na koji će se posao izvršavati i koje

zadatke određeni posao zahtijeva.25


Istraživanja su identificirala četiri osnovna pristupa za oblikovanjem posla koje stoje

managerima na raspolaganju. Tablica 8. prikazuje karakteristike svakog pristupa, navodeći

prednosti i nedostatke svakog od njih, a prikazana je na slijedećoj stranici.

Tablica 8. Karakteristike poslova s obzirom na pojedini pristup

PRISTUP OBLIKOVANJU

POSLA

POZITIVNI ISHODI NEGATIVNI ISHODI

Motivacijski

- veće zadovoljstvo

poslom

- duže trajanje obuke

- niže razine

24 Bahtijarević – Šiber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 669.25 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 127.

- viša motivacija

- veće sudjelovanje u

poslu

- veća uspješnost na

poslu

- rjeđe izostajanje s

posla

iskorištenosti

- veća vjerojatnost

pogreške

- veća šansa mentalnog

preopterećenja i stresa

Mehanicistički

- skraćeno trajanje

obuke

- više razine

iskorištenosti

- manja vjerojatnost

pogreške

- manje zadovoljstvo

poslom

- manja motivacija

- češće izostajanje s

posla

Biološki

- manje fizičkog napora

- manje fizičkog umora

- manje zdravstvenih

pritužbi

- manje medicinskih

incidenata

- manje izostajanja

- veće zadovoljstvo

poslom

- veći financijski

troškovi radi

promjena opreme ili

poslovnog okruženja

Percepcijski


pogreške


nesreće

- manje zadovoljstvo

poslom

- manja motivacija

Izvor: izradio autor prema; Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006. Godina, str. 132.

˝Trade-off˝ između različitih pristupa oblikovanju posla

Novija istraživanja su usmjerena na razumijevanje „trade-off“ alternativa i utjecaja ovih

različitih strategija oblikovanja posla. Na primjer rezultati motivacijskih i mehanicističkih

pristupa su bili suprotni, što govori o tome da oblikovanje poslova s ciljem maksimalizacije

učinkovitosti obično dovodi do niže motivacijske komponente tih poslova.

Studija je pokazala da proširivanje posla čini radnike zadovoljnijima, manje se dosađuju i

vještiji su u primjećivanju grešaka. Međutim, s druge strane ti prošireni poslovi imaju i

troškove kao što su potreba obuke, potreba za većim osnovnim vještinama i zahtjevi za većom

plaćom.

Tijekom istraživanja je obuhvaćen odnos oblikovanja posla s nagrađivanjem. Istraživači su

ispitali vezu između pristupa oblikovanja posla i rezultata procjene posla i plaća. Došlo se do

otkrića da poslovi s motivacijskim pristupom imaju veće rezultate procjene posla, pokazuju

veće zahtjeve za vještinama i imaju više razine plaća.

Poslovi prema mehanicističkom i percepcijskom pristupu imaju manje zahtjeve za vještinama

i u skladu s tim manje plaćene radne sate. Slučaj kod biološkog pristupa jest taj da poslovi

imaju manje fizičke zahtjeve i slabu pozitivnu vezu s plaćama. Može se zaključiti kako

poslovi preoblikovani s ciljem povećanja motivacijskog potencijala rezultiraju višim

troškovima s obzirom na zahtjeve sposobnosti, obuku i kompenzaciju.

Manageri koji namjeravaju oblikovati posao na način da maksimiziraju rezultate vezane za

zaposlenike i organizaciju moraju biti svjesni ovih pristupa. Moraju razumjeti troškove i

koristi povezane sa svakim od pristupa i primjereno ih uravnotežiti da organizacija postigne

konkurentsku prednost.

3.5.2. Obogaćivanje posla

Obogaćivanje posla je proces koji vertikalno širi posao uključujući u njega više raznolikih

zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije.26 Na taj način se povećavaju mogućnosti

primjene i realizacije različitih osobnih sposobnosti i znanja i time se onda omogućava


individualni rast i razvoj. Smatra se da obogaćivanje posla najbolje odgovara na suvremene

zahtjeve i podizanje stvarnog motivacijskog potencijala. Ovaj pristup je usmjeren na potpuni

razvoj i uporabu individualnih mogućnosti i potencijala.

Ključne dimenzije pristupa su:

raznolikost vještina – odnosi se na posao koji iziskuje upotrebu različitih vještina u

obavljanju raznolikih aktivnosti i zadataka koje obuhvaća;

identitet i cjelovitost zadatka – misli se na stupanj u kojemu posao zahtijeva

izvršenje cjelovitog zadatka čiji se rezultati mogu identificirati i pratiti;

važnost zadatka – označava stupanj u kojem zadatak utječe na druge ljude unutar

organizacije ili izvan nje te na samu organizacijsku uspješnost;

autonomija – to je stupanj gdje posao pruža slobodu, nezavisnost i diskrecijsko

pravo odlučivanja u planiranju i načinu obavljanja posla;

feedback – označava stupanj u kojem pojedinci dobivaju izravne i jasne

informacije o njihovim rezultatima i uspješnosti.

Istraživanja potvrđuju pozitivne rezultate obogaćivanja posla. Pokazuje se da obogaćivanje

posla vodi pozitivnijim stavovima, većem zadovoljstvu i uspješnosti. U osnovi je

obogaćivanje posla vertikalno usmjereno jer mu je temeljna odrednica vraćanje niza

aktivnosti zaposlenicima poput planiranja, odlučivanja i veće kontrole. Obogaćivanje posla

jednostavno znači povećavanje mogućnosti primjene i realizacije osobnih sposobnosti u radu,

te poticaj i mogućnost za njihov daljnji razvoj.

4. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Uloga pribavljanja ljudskih potencijala je stvoriti ponudu potencijalnih novih zaposlenika

koje bi organizacija mogla zaposliti ako se pokaže potreba. Ovu aktivnost provode

rukovoditelji ljudskih resursa, a ponekad to znaju biti i članovi Uprave za ljudske resurse. Oni

od svojih suradnika ili organizacijskih jedinica poduzeća prikupljaju podatke kako bi sastavili

kadrovsku projekciju za sam vrh upravljačke strukture. To se onda kasnije koristi pri

strateškom planiranju te prilikom postavljanja organizacijskih kadrova. U Tablici 9. su

prikazane definicije pribavljanja ljudskih potencijala od strane različitih autora.

Tablica 9. Definicija pribavljanja ljudskih resursa prema različitim autorima

S. Aksentijević

Planiranje potrebe za ljudskim resursima je

proces analize i identifikacije potreba i

raspoloživosti zaposlenika kako bi poduzeće

ili organizacija mogli postići svoje ciljeve.27

R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P.

M. Wright

Pribavljanje ljudskih potencijala definira se

kao praksa ili aktivnost koju organizacija

provodi u svrhu prepoznavanja i privlačenja

potencijalnih zaposlenika.28

V. Vujić

Planiranje ljudskih potencijala je misaoni i

praktični proces, koji je ujedno sastavnica i

integralni dio planiranja poslovanja i razvoja

poslovnog sustava.29


4.1. Važnost pribavljanja kandidata

Pribavljanje zaposlenika je veoma važna aktivnost u svakom poduzeću. Ovisno o tome koliko

se ta aktivnost kvalitetno obavi, kasnije ovise i mnoge druge aktivnosti unutar poduzeća.

Stoga je potrebno posvetiti mnogo pozornosti, vremena, energije i sredstava da se ono što

kvalitetnije odradi. Cilj svakog poduzeća je da privuče što kvalitetnije i obrazovanije ljude.

27 Aksentijević, S.; Planiranje potrebe za ljudskim resursima; http:/www.orkis.hr; 25.07.2013.28 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 160.29 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 128.

Sam proces uključuje traženje, privlačenje i osiguravanje kandidata, na kojima se onda vrši

selekcija, a ostaju ona osobe koje najviše odgovaraju zahtjevima slobodnih poslova i radnih

mjesta. Svrha je da se prijavi što više kandidata da bi se onda mogli odabrati oni najbolji.

Kako bi se izabrao određeni broj novih zaposlenika koji odgovaraju zahtjevima posla i

organizacijskim potrebama, organizacije moraju osigurati višestruko više prijavljenih

kandidata. Kao osnova za procjenjivanje koliko je kandidata potrebno služi piramida prinosa

pribavljanja. Ona se utvrđuje na temelju analize prošlih iskustava. Na temelju iskustva

poduzeća, samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u daljnji tijek selekcije, odnosno poziv na

intervju. Piramida prinosa pribavljanja je grafički prikaz prethodnog iskustva koji poduzeću

ukazuje koliko je potrebno pribaviti kandidata kako bi se zadovoljile potrebe, što ujedno

prikazuje Slika 4.

Slika 4. Piramida prinosa pribavljanja

Izvor: izradio autor prema, Bahtijarević – Šiber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 290.

Na omjere u piramidi najviše utječe stanje na tržištu rada. Ono utječe na broj prijavljenih

kandidata i omjer onih koji prihvaćaju ponudu. Daljnji čimbenik jest samo poduzeće, koliko

je ono poznato i dali stoji na dobrom imenu. Cilj je svakako privući što veći broj kandidata jer

onda postoji veća mogućnost i vjerojatnost kvalitetnog odabira zaposlenika.

4.2. Opća strategija pribavljanja

novozaposleni50 zaposlenih

2:1100 ponuda datih za

posao

3:2150 intervijunanih kandidata

4:3200 pozvanih kandidata

6:11.200 prijava

Procesu pribavljanja i selekcije zaposlenika treba prethoditi definiranje strategije

zapošljavanja. Ona se mora temeljiti na misiji i strategiji samog poduzeća. Također mora

sadržavati slijedeće točke:30

kakve ljude želi organizacija;

hoće li ih tražiti unutar organizacije ili izvan nje;

hoće li ljude prilagođavati poslu ili poslove ljudima;

hoće li preferirati individualiste ili timske igrače;

koliko je spremna ulagati u ulagati u osiguranje potrebnih ljudi;

kojim će se kriterijima i instrumentima koristiti pri selekciji.

U novije se vrijeme pokazuje kako poduzeća traže ljude koji imaju opće razvojne potencijale,

koji su inovativni, komunikativni i fleksibilni. Poduzeća preferiraju talentirane i sposobne

ljude u čije su stručno usavršavanje spremna stalno ulagati. Za poduzeća je u današnje vrijeme

veoma bitno da kandidat posjeduje osobine poput kreativnosti, komunikativnosti, sposobnosti

timskog rada te analitičke vještine.

4.3. Izvori pribavljanja

Dva su temeljna izvora pribavljanja kandidata za poslove unutar poduzeća, a to su unutarnju i

vanjski izvori. Prvu skupinu čine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim

poslovima, a postoji mogućnost da napreduju pa pređu na novo radno mjesto. Drugu skupinu

čine kandidati koji se nalaze izvan organizacije i to na tržištu rada. Poduzeća najčešće koriste

oba izvora jer svaki izvor ima određene prednosti i nedostatke, a što prikazuje Tablica 10.

Tablica 10. Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata

UNUTARNJI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

- bolje poznavanje prednosti i

nedostataka kandidata;

- pozitivno djeluje na moral i

- ljudi mogu biti promovirani do

pozicije na kojoj ne mogu dobro

obavljati posao;


motivaciju zaposlenika;

- otvara prostor za promociju;

- jača percepciju o brizi organizacije o

dobrim djelatnicima;

- koristi dosadašnja ulaganja u ljudske

potencijale;

- obično je brže i jeftinije.

- unutarnje borbe i sukobi za promociju

mogu negativno djelovati na moral;

- može voditi gušenju novih ideja i

inovacija;

- može učvršćivati ustaljeni način

djelovanja te time usporavati pa i

sprječavati promjene.

VANJSKI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

- mnogo je veći broj mogućih talenata;

- unose se nove ideje i uvidi u

organizaciju;

- omogućava promjene;

- smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet

i sukobe;

- često omogućuje promjenu unutarnjih

odnosa, načina mišljenja i poslovanja.

- privlačenje, kontaktiranje

potencijalnih djelatnika je mnogo teže

i skuplje;

- duže je vrijeme prilagodbe i

orijentacije;

- može izazvati nezadovoljstvo i

moralne probleme među zaposlenima

koji se osjećaju kvalificiranim za taj

posao;

- uvijek postoji opasnost da se izbor

pokaže pogrešnim.

Izvor: Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008. Godina, str. 155.

4.3.1. Unutarnji izvori pribavljanja

Ovakav izvor pribavljanja kandidata koristi većina poduzeća. Svrha je pružiti mogućnost već

zaposlenim osobama da promjene posao ili da dođu na poslove za koje se smatra da su

dovoljno kvalificirani i zainteresirani. Postoje tri načina pribavljanja kandidata iznutra:

oglašavanje;

preporuke managera;

informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala.

Oglašavanje

To je jedan od najčešćih i najpopularnijih načina osiguravanja popunjavanja slobodnih radnih

mjesta unutar organizacije. Analiza koja je provedena na 6.000 kompanija pokazuje da njih

75% koristi taj način popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Može se obavljati preko oglasne

ploče, organizacijskog lista ili specifičnih biltena. Najčešće se vrši prije vanjskog oglašavanja.

Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenicima u poduzeću kako nebi došlo do

diskriminacije među zaposlenicima. Kako ne bi došlo do nezadovoljstva među zaposlenicima

mora se jasno definirati politika unutarnjeg pribavljanja i pravila „igre“.

Uz klasično oglašavanje slobodnih radnih mjesta preko biltena poduzeća, oglasne ploče i

slično, u novije se doba primjenjuju neki suvremeniji oblici oglašavanja poput računala i

telefona. Poduzeća sve više razvijaju sustave oglašavanja preko elektroničke pošte, dok neka

poduzeća razvijaju posebne telefonske sustave na kojima se oglašavaju slobodna radna mjesta

i daju sve potrebite informacije. Time se ukida veliki papirnati posao koji je više zastupljen u

klasičnom pristupu.

Prednosti modernog načina oglašavanja jesu:31

povećanje broja slobodnih radnih mjesta koja se interno popunjavaju;

znatno smanjenje troškova pribavljanja;

skraćivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mjesta;

zadovoljstvo zaposlenih zbog fleksibilnosti i korektnosti.

Interes poduzeća u internom pribavljanju mora biti baziran na tome da se odabere najbolje

ljude za slobodna radna mjesta i da stvori klimu jednakih mogućnosti. Također poduzeće

mora brinuti da ne ošteti zaposlenike, odnosno da ne dođe do frustracija i nezadovoljstva. U

svakom slučaju potrebno je razvijati unutarnje tržište rada, slobodnu konkurenciju za bolja

radna mjesta i stalne poticaje za osobni razvoj te usavršavanje.

Preporuke managera


Manageri ljudskih potencijala su važan izvor znanja i informacija o zaposlenima. Njihova je

odgovornost praćenje uspješnosti, poticanje usavršavanja i razvoja karijere zaposlenika. U

samom procesu pribavljanja zaposlenika imaju dvojnu ulogu:

da informiraju zaposlenike o mogućnostima koje se javljaju i organizacijskim

potrebama, time i o novim radnim mjestima i poslovima u poduzeću;

davanje informacija o uspješnosti i mogućnostima suradnika te davanje preporuka

zaposlenicima za složenije poslove, to jest mogućnost za napredovanjem.

Važnu ulogu manageri imaju oko popunjavanja managerskih mjesta. Pošto su oni najbolje

informirani u vezi zaposlenika, najbolje znaju tko bi bio idealni kandidat za novo ili slobodno

managersko mjesto. Upravo takva managerska mjesta se u većini poduzeća nastoje interno

popuniti.

Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala

Kod internog pribavljanja važno je da bude dobro razrađen sustav informiranja i evidencije

zaposlenih, njihovih mogućnosti i interesa. Najvažniju ulogu u tome ima management

ljudskih potencijal koji mora voditi brigu o svemu navedenom. Ukoliko se pojavi neko novo

slobodno radno mjesto unutar poduzeća top zahtijeva onda analizu i pretraživanje

informacijskog sustava ljudskih potencijala i identificiranje onih zaposlenika koji po svojim

sposobnostima, znanjima i interesima najviše udovoljavaju opisu slobodnog radnog mjesta.

Nezaobilazan instrument u tome su planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja

individualne karijere i slično. Na temelju toga management ljudskih potencijala može

identificirati zaposlenike koji najviše odgovaraju uvjetima novih poslova i radnih mjesta.

4.3.2. Vanjski izvori i metode pribavljanja

Za pribavljanje kandidata izvan organizacije, koriste se razne metode i izvori. To najbolje

prikazuje Graf 1. Neke metode i izvori koji se najčešće koriste će biti detaljnije objašnjeni.

Graf 1. Metode privlačenja i pribavljanja kandidata

Oglašavanje u regionalnom tiskuOglašavanje u spec. publikac.

Oglašavanje u nacionalnom tiskuPoslovni centri

Agencije za zapošljavanjeKonzultanti za pribavjanje

Konzultanti za prib. manageraKonvencije karijere

Otvoreni daniKonferencije i druge prilike

Obilasci fakultetaRadio oglašavanje

Drugi oblici pribavljanja

0%10%

20%30%

40%50%

60%70%

80%90%

100%

87%80%

78%71%

62%61%

36%36%

32%32%

21%17%

6%


Oglašavanje

Oglašavanje je jedna od vrlo popularnih i najčešćih metoda privlačenja i pribavljanja novih

ljudi izvana. Funkcije oglasa su da privuku kandidate za posao te da pružaju informacije.

Informacije moraju biti vezane uz radne dužnosti i kvalifikacije koje kandidat mora

posjedovati te informacije o samom poduzeću, što ujedno prikazuje Slika 5. Kandidat treba

već u oglasu saznati što poduzeće traži odnosno želi i na temelju toga uvidjeti dali on

odgovara profilu zaposlenika kojeg poduzeće traži.

Slika 5. Temeljne funkcije oglasa


Oglašavanje se može vršiti putem brojnih medija. Na poduzeću je odabere onaj za koji smatra

da je najprikladniji. Pritom se moraju analizirati sve prednosti i nedostaci svakog medija

pojedinačno. Odabire se onaj medij koji će najvjerojatnije i najdjelotvornije doprijeti do ciljne

skupine.

Neki od medija koje suvremene organizacije koriste jesu:

Funkcije oglasa

Privući kvalitetne kandidate

- privući pozornost kvalitetnih radnika;

- stvoriti interes za posao i poduzeće;

- potaknuti želju za poslom;

- potaknuti na prijavu.

Dati relavantne informacije

- o poduzeću;

- o poslu;

- o uvjetima i mogućnostima;

- o potrebnim osobinama;

- o plaći, beneficijama;

- o informacijama potrebnim za odgovor na oglas.

dnevni i tjedni tisak;

specijalizirani, stručni časopisi;

radio i televizija;

izravna pošta;

posteri na javnim mjestima;

priručnici i bilteni;

promotivni materijali;

Internet i društvene mreže.

Neke od navedenih metoda su kod nas manje zastupljene, a u svijetu su sve više zastupljene i

njih će se sada opširnije opisati. Jedna od njih je izravna pošta.

Izravna pošta

Zbog jake konkurencije na tržištu do nekih kvalitetnih ljudi je sve teži doći. U tu svrhu se

koristi izravno obraćenje putem pisama i to ciljnim, već zaposlenim kandidatima. Ideja je da

se izravnim obraćenjem privuku kvalitetni ljudi koji već rade. Uglavnom se koristi u

situacijama kad se želi privući neke stručnjake i managere. Pretpostavlja se da takvi ljudi ne

traže posao, pa im se onda na taj način želi privući pažnja.

Postupak se sastoji u tome da se utvrdi ciljna skupina kandidata kojima se onda poduzeće

izravno obraća. Pripremni materija odnosno pismo sadrži atraktivno oblikovane brošure

kompanije, opis posla te mogućnosti koje organizacija nudi kandidatima. Takvi materijali se

po pravilu šalju na kućnu adresu.

Slijeći korak nakon slanja pisma je da se te kandidate nazove telefonski kako bi se održao

interes i potaknula odluka na uspostavljanje kontakta. Organizacije koje se odlučuju na takav

način pribavljanja kandidata postižu bolje rezultate nego putem jednostavnog oglašavanja.

Pretpostavka je da organizacija koja šalje izravnu poštu nudi bolje i veće mogućnosti od one

organizacije u kojoj kandidat već radi.

Agencije za zapošljavanje

Agencije za zapošljavanje su čest i veoma popularan izvor pribavljanja kandidata. Uobičajeno

postoje dvije vrste agencija, a to su državne i privatne.

Državne agencije

Zbog problema nezaposlenosti, ali i zbog zadovoljavanja potreba poduzeća, u većini zemalja

postoje javne odnosno državne institucije za zapošljavanje. Kod nas u Hrvatskoj postoji

institucija iz Ministarstva rada i socijalne skrbi koja obavlja mnoge funkcije vezane uz

zaposlenje. Hrvatski Zavod za zapošljavanje javna je ustanova u vlasništvu Republike

Hrvatske, ustrojena Zakonom o posredovanju pri zapošljavanju i pravima za vrijeme

nezaposlenost sa zadaćom rješavanja pitanja iz problematike vezane uz zapošljavanje i

nezaposlenost u najširem značenju tih pojmova.32 Ustanova vodi evidenciju i informacijsku

bazu nezaposlenih osoba, surađuje s poduzećima oko zapošljavanja, obavlja profesionalnu

orijentaciju, a često i prekvalifikaciju ljudi za zapošljavanje. Svi nezaposleni, ili osobe koje

ostaju bez posla se javiti zavodu kako bi osigurali nezaposlenička prava. Njihova velika

prednost je da zbog detaljne evidencije kandidata i poznavanja situacije općenito mogu brzo

osigurati potrebne kandidate za poduzeća. Također, Zavod bi trebao imati veliku ulogu

prilikom otkrivanja talentiranih, odnosno nadarenih osoba te sukladno time razviti njihovo

praćenje i usmjeravanje.

Privatne agencije

U današnje vrijeme je veoma razvijena praksa pribavljanja kandidata preko specijaliziranih

privatnih agencija. To je dosta unosan posao koji se sve više širi. Kod nas postoje neke

privatne agencije koje obavljaju poslove pribavljanja, ali to najviše za inozemna poduzeća i

njihova predstavništva u Hrvatskoj.

32 www.hzz.hr; 25.07.2013.

Situacije u kojima se poduzeća obraćaju privatnim agencijama jesu:33

poduzeće nema vlastiti odjel ljudskih potencijal niti stručnjake za kvalitetno

pribavljanje i selekciju kandidata;

na temelju prijašnjih iskustava koja pokazuju da je teško osigurati dovoljan broj

kvalitetnih kandidata;

ukoliko se radi o posebnim zahtjevima za novim zaposlenicima za koje se onda ne

isplati organizirati vlastiti proces pribavljanja;

ako je potrebno hitno popuniti slobodna radna mjesta;

u situaciji kada poduzeće želi zaposliti posebne kategorije kandidata, na primjer

više žena, manjina ili invalida;

kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i stručnjacima koji su teško

dostupni na tržištu rada.

Korištenje agencije ne mora nužno značiti da će poduzeće osigurati najkvalitetnije kandidate.

Najbolje rezultate daje uspostavljanje trajnih odnosa i suradnje s nekom od agencija. Kod nas

takvih slučaja nažalost još nema. Za razliku od državnih agencija, privatne ne obuhvaćaju

samo nezaposlene ljude. Najviše se koriste prilikom pribavljanja kandidata za stručne

poslove.

Lovci na talente

To je pojam koji se često rabi za specijalizirane privatne agencije koje se bave pribavljanjem

kandidata za više managerske pozicije, managerskih kandidata i stručnjaka. Imaju

uspostavljenu mrežu sa stručnim i sposobnim kandidatima koji su obično već zaposleni u

različitim poduzećima i ne traže aktivno posao. Agencije osiguravaju diskreciju i mogu uložiti

mnogo istraživačkog posla na pribavljanju, a da se ne zna za koga. Poanta je da se ne dovede

kandidate u neugodnu situaciju u njihovu aktualnom poslu i poduzeću. Naknada koju si

agencije uzimaju, u svijetu je često između 25-35% godišnjih primanja mjesta za koje nalaze

kandidata. Pretpostavka je da te agencije dobro poznaju tržišne pozicije poduzeća za koje

traže kandidate, njegova funkcioniranja, zahtjeva mjesta koje treba popuniti te poslovnih i

strategijskih planova koje treba popuniti, a to u konačnici iziskuje dosta vremena.

Obrazovne institucije


Jedan od najčešćih izvora za pribavljanje talenata i kandidata za profesionalne razine poslova

jesu fakulteti i sveučilišta. Poduzeća pokušavaju stupiti u kontakt sa sveučilištima kako bi

identificirali i privukli kvalitetne studente. Po pravilu, poduzeća šalje svoje osobe na

sveučilišta kako bi pratili situaciju i intervjuirali pojedine studente. Također, ključnu ulogu u

svemu imaju i sami profesori.

Poduzeća ulažu mnogo truda u programe pribavljanja studenata. Tiskaju i distribuiraju

brošure s informacijama o organizaciji, šalju pisma s pozivima, pripremaju video filmove koje

onda projiciraju na fakultetima i studentskim naseljima. Filmovi imaju uz informativnu i

propagandnu svrhu da stvore interes i privuku kandidate između kojih se onda vrši selekcija i

biraju se samo najbolji.

Kako sve metode imaju svoje troškove i koristi, tako se i uz ovaj način pribavljanja veže sve

više istraživanja koja provjeravaju učinkovitost za kasniju radnu uspješnost. Neka istraživanja

pokazuju da se javlja niža radna uspješnost i negativniji radni stavovi kod zaposlenika koji su

pribavljeni na fakultetima, za razliku od zaposlenika koji su pribavljeni na drugi način.

Polovica svih diplomiranih napušta radno mjesto unutar pet godina zbog nezadovoljstva i

razočaranja onim što su dobili. To najbolje prikazuje Tablica 11. koja navodi karakteristike

koje preferiraju kompanije, a koje studenti.

Tablica 11. Karakteristike koje preferiraju kompanije i percepcije studenata o tome

KOMPANIJE STUDENTI

1. Usmene komunikacijske

vještine;

1. Usmene komunikacijske

vještine;

2. Motivacija; 2. Motivacija;

3. Inicijativa; 3. Entuzijazam;

4. Samopouzdanje; 4. Izgled;

5. Lojalnost; 5. Radno iskustvo;

6. Vodstvene vještine; 6. Pisane komunikacijske

vještine;

7. Zrelost; 7. Zrelost;

8. Entuzijazam; 8. Samopouzdanje;

9. Točnost; 9. Točnost;

10. Izgled. 10. Vodstvene vještine.

Izvor: izradio autor prema, Bahtijarević – Šiber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 313.

Da bi se izbjegli prethodno navedeni nedostaci i problemi prilikom zapošljavanja, nužno je:

dobro pripremiti plan i program pribavljanja;

slati stručne i dobro pripremljene osobe koje su posebno educirane u vještini

vođenja intervjua i koje znaju prepoznati kvalitetne kandidate;

davati točne informacije koje sadrže i pozitivne i negativne strane organizacije i

posla. To vrijedi i za kandidate koji moraju biti iskreni o sebi, moraju dati realnu

sliku sebe te nije preporučeno da išta uljepšavaju. Moraju iznijeti svoje interese,

sposobnosti, slabosti te reći ono što očekuju, što žele raditi i ono što ne žele. Kako

kasnije ne bi došlo do nesporazuma.

4.4. Suvremene metode i izvori pribavljanja

Kompjutorizirani registri kandidata.

Nova tehnologija omogućava stvaranje baze ključnih podataka o ljudima koji traže posao,

žele promijeniti sadašnji posao, studenata i kojih koji su tek diplomirali. Javljaju se

specijalizirane agencije koje stvaraju bazu podataka i pružaju poduzećima usluge njihova

pretraživanja kroz kompjutoriziranu informacijsku mrežu. Takve baze sadrže profesionalni

životopis koji daje sliku kandidata, njegovo radno iskustvo, poslove i pozicije koje želi,

interese, željenu plaću i geografsko područje. Svaki kandidat, odnosno njegovi podaci ostaju

u datoteci određeno vrijeme i dostupni su poslodavcu 24 sata na dan. Plaća se registriranje i

korištenje baze podataka. Poduzećima to omogućava da brzo i jednostavno dođu do njima

potrebnih kandidata i mogu analizirati podatke o njima, a da ne moraju uspostaviti kontakt s

njima.

Internet

Omogućava brzo i kvalitetno pribavljanje ljudi. Također, Internet omogućava vrlo jeftino i

brzo prenošenje potreba i mogućnosti zaposlenja diljem svijeta, čineći time tržište rada doista

globalnim. Svakim se danom sve više poduzeća uključuje u Internet koristeći ga kao sredstvo

za osiguravanje kvalitetnih ljudi. Postoje brojne stranice na koje se upisuju osobe koje traže

posao i koje mogu preko elektroničke pošte slati svoj životopis te ostale podatke. Prednosti

Interneta su u širenu i globalizaciji tržišta rada, otklanjaju svih barijera, brzom povezivanju

onih koji nude i onih koji traže posao. Omogućava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jeftino,

bez velikih troškova. Negativna strana Interneta ogleda se u tome da nemaju svi pristup

Internetu, pa su samim time isključeni od takvog načina pronalaska posla. Druga negativna

strana jest upitnost glede povjerljivosti i tajnosti podataka. Pitanje koliko su ti podaci zaštićeni

i dali može netko iskoristiti takve podatke u negativne svrhe.

5. PRAĆENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU ZAPOSLENIKA

Kako bi se što lakše shvatilo daljnje gradivo, potrebno je prvo definirati temeljne pojmove

praćenja i upravljanja radnom sposobnošću zaposlenika. Korištene su definicije koje su

preuzete od raznih autora. U Tablicama 12. i 13. su prikazane definicije praćenja i upravljanja

radnom uspješnošću zaposlenika.

Tablica 12. Definicija praćenja radne uspješnosti zaposlenika

P. Sikavica, F.

Bahtijarević – Šiber, N.

Pološki Vokić

Praćenje radne uspješnosti je kontinuiran proces vrjednovanja i

usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji.

F. Bahtijarević - Šiber

Praćenje radne uspješnosti pretpostavka je obavljanja čitavog

niza zadataka managementa ljudskih potencijala. Sastavni je

dio upravljanja uspješnošću kao novog i sve važnijeg zadatka

managementa.


Tablica 13. Definicija upravljanja radnom uspješnošću zaposlenika

I. Jambrek

Upravljanje ljudskim potencijalima označava znanstvenu

disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te

odnos prema ljudima u organizaciji.

R. A. Noe, J. R.

Hollenbeck, B. Gerhart,

P. M. Wright

Upravljanje radnom uspješnošću se definira kao proces kojim

manageri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u

skladu s ciljevima organizacije.

S. C. Certo,S. T. Certo

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija

objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo

pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja

i razvoja zaposlenika.


Ukoliko poduzeće želi znati koliko su kvalitetni zaposlenici koji rade unutar poduzeća, mora

se provoditi postupak mjerenja njihove radne uspješnosti. Izuzetno je važno pratiti i

vrednovati radnu uspješnost zaposlenika. Najveću ulogu pri tome ima management ljudskog

kapitala, koji je zadužen za cjelokupni proces vrednovanja radne uspješnosti.

Proces upravljanja zaposlenicima predstavlja kombinirano praćenje aktivnosti vrednovanja

pojedinačnih postignuća svakog zaposlenika u poslovnom sustavu. Mora se kontinuirano i

efikasno provoditi zbog poboljšanja zadovoljstva zaposlenika i poslodavca. Bilo bi poželjno

da se rad zaposlenika prati i vrednuje više puta tijekom godine, a najmanje jednom godišnje.

To se može vršiti na različite načine, u obliku neformalnog razgovora između zaposlenika i

njegovog managera ili u obliku određenog procesa koji traje po nekoliko dana. Procjena koja

se dobiva kao rezultat praćenja je svakako dobra jer time se utječe na zaposlenike da budu

uvijek učinkoviti i da se trude da budu što bolji, a za poduzeće je dobro da time vidi kakvo je

stanje zaposlenika kojima raspolaže. Praćenje rada zaposlenika može biti u jednu ruku

pozitivno, a u drugu ne. Objavljivanje rezultata svake procjene uspješnosti biva veoma

emocionalni događaj. Zaposlenik se može osjećati pod pritiskom i stresom jer se od njega

očekuje da bude učinkovit, mada on to ne uspijeva uvijek i zbog toga postaje nezadovoljan i

demotiviran za obavljanjem posla. Za zaposlenike procjena može utjecati na njihov poslovni

život i toga su svi svjesni. To se može odraziti kroz povećanje plaća, unapređenjem na višu

poziciju, dobivanjem bonusa i potpore za daljnjim razvojem karijere.

5.1. Važnost praćenja radne uspješnosti

Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti pretpostavka je obavljanja čitavog niza zadataka

managementa ljudskih potencijala. Pretpostavlja razvoj sustava, pokazatelja i metoda praćenja

radne uspješnosti i kontinuirano te sustavno ocjenjivanje i vrednovanje rezultata svakog

pojedinca unutar poduzeća. Smatra se kao novi i sve važniji zadatak managementa ljudskih

potencijala. Kod upravljanja uspješnosti bitno je da su povezani svi organizacijski ciljevi i

rezultati sa individualnim ciljevima i rezultatima. Smatra se da praćenje i ocjenjivanje

individualne radne uspješnosti dovodi do poboljšanja ukupne organizacijske uspješnosti.

Djelotvorna procjena, po mišljenju mnogih autora, predstavlja ključni instrument

managementa ljudskih potencijala za upravljanje uspješnošću i razvojem. Općenito se smatra

da upravo praćenje i procjenjivanje uspješnosti zaposlenika predstavlja kamen temeljac

djelotvornog sustava ljudskih potencijala. Ono je od iznimne važnosti u svakom sustavu koji

želi povezati uspješnost organizacije i uspješnost ljudi.

5.1.1. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika

Vrednovanje znači otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi.34 To se može odnositi na

inteligenciju, karakter, potencijal koji zaposlenik posjeduje, marljivost, vizionarstvo te

stabilnost i sigurnost osobe koja se ocjenjuje. Na temelju vrednovanja može se uvidjeti razlika

među zaposlenima, na one koji su dobri i u koje treba ulagati, a s druge strane nalaze se

zaposleni koji nisu toliko kvalitetni i efikasni te na njih treba obratiti više pažnje. U politici

managementa višestruki su ciljevi vrednovanja uspješnosti zaposlenika. Temeljni cilj praćenja

i ocjenjivanja radne uspješnosti je podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje

strategijskih ciljeva.35

U Tablici 14. prikazuje se svrha provođenja postupka praćenja radnom uspješnošću

zaposlenika, odnosno ciljevi koji se žele ostvariti. Ciljevi se međusobno razlikuju jer svaki

autor navodi vlastite ciljeve koje smatra važnima.

Tablica 14. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika prema različitim autorima

Pero Sikavica Sveto Marušić F. Bahtijarević - Šiber

34 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242.35 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 700.

osiguranje poticajnog sustava

nagrađivanja

da upozorava na probleme u

organizaciji posla, te na

potrebe eventualnih

premještaja ili otkaza.

utvrđivanje potreba i planova

obrazovanja i usavršavanja

poboljšanje radne uspješnosti

da služi kao provjera

dosadašnjih personalnih

postupaka, raspona plaća,

nagrada

utvrđivanje kriterija selekcije

i vrednovanje instrumenata

utvrđivanje potreba i planova

obrazovanja i usavršavanja

da bude osnova za

postavljanje sustava razvoja

karijere s utvrđivanjem

potencijala za svakog

zaposlenog

profesionalna orijentacija i

optimalno raspoređivanje

ljudi



ljudi

da služi kao prvi korak u

određivanju programa

permanentnog obrazovanja u

poduzeću, za radnike i

rukovoditelje

osiguranje poticajnog sustava

nagrađivanja

razvoj individualne karijere i

planiranje sukcesije

da upozori na potrebne

osobine ljudi što će se u

budućnosti tražiti kod novog

zapošljavanja



ljudi

utvrđivanje razlika između

sadašnjih i budućih potreba

da upozori na marginalne i

loše radnike, otkrije

nedostatke kod većih grupa

poboljšanje radne uspješnosti


5.2. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika

Sustav upravljanja i vrednovanja poslovne uspješnosti nije jednostavan proces. Uključene su

brojne aktivnosti kako bi se uspjelo zadovoljiti nekoliko ciljeva. U Tablici 15. prikazane su

aktivnosti koje se koriste prilikom procesa procjene radne uspješnosti zaposlenika.

Često se javljaju određeni problemi koji dodatno otežavaju postupak vrednovanja uspješnosti

zaposlenika. Nekada je glavni cilj procjene poslovne uspješnosti bio da se obavijesti

zaposlenika o uspješnosti obavljenog posla i kolika će im biti plaća. Danas je taj postupak

nešto složeniji i mora se obratiti pažnja na dodatne faktore koji moraju biti obuhvaćeni.36 Vrlo

je važno da pravni aspekt ocjenjivanja bude ugrađen u postupak vrednovanja radne

uspješnosti. Zahtijeva se da postupci ne budu paušalni, već stručni i dokazani. Također se

očekuje da rezultati budu jasni, mjerljivi i zasnovani na planovima i propisima. Tijekom

postupka ocjenjivanja treba se pridržavati određenih načela kako bi sve bilo regularno i

korektno. U načelima se navodi kako ocjenjivač mora biti pripremljen za ocjenjivanje, da zna

svoj posao, a ne da radi nešto po svom. Također, tijekom ocjenjivanja trebala bi biti najmanje

dva ocjenjivača kako bi se izbjegla subjektivnost ili namještanje rezultata. Unaprijed moraju

biti određeni kriteriji i pokazatelji ocjenjivanja na temelju kojih bi se mogli lakše iščitati

podaci.

36 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242

Tablica 15. Proces procjene radne uspješnosti zaposlenika prema različitim autorima

Vidoje Vujić F. Bahtijarević - Šiber P. Sikavica, F. Bahtijarević

– Šiber, N. Pološki Vokić

Utvrđivanje normi rada s

djelatnicima

Određivanje posla i kriterija

radne uspješnosti

Utvrđivanje zahtjeva radne

uspješnosti

Zajedničko postavljanje

mjerljivih ciljeva

Ocjenjivanje radne

uspješnosti

Izbor odgovarajuće metode

procjene

Mjerenje ostvarenih

postignuća

Pružanje povratne

informacije – razgovor o

uspješnosti

Obrazovanje i obuka

managera kako ocijeniti

Usporedba rezultata rada s

utvrđenim normama

Rasprava o metodama

ocjenjivanja sa zaposlenicima

Raspravljanje radne ocjene s

djelatnicima

Procjena uspješnosti prema

postavljenim standardima

Ukoliko je potrebno,

provođenje korektivnih akcija

Rasprava ocjene radne

uspješnosti sa zaposlenicima

Određivanje budućih radnih

ciljeva


Prilikom opisivanja procesa procjene radne uspješnosti zaposlenika korištena je knjiga Vujić

(2008.)

Prvi korak koji se javlja u postupku vrednovanja obuhvaća utvrđivanje standarda rada. Svrha

procjene učinkovitosti jest da se zaposlenicima da do znanja koliko su uspješni tijekom

obavljanja posla. Vrlo je važno voditi brigu o pravnim pitanjima tijekom postupka

ocjenjivanja jer bi u suprotnome sustav vrednovanja poslovne uspješnosti bio nevažeći.

Nužno je definirati standarde rada i čim se oni donesu, treba zaposlenike upoznati sa njima.

Ukoliko dođe do nekih problema, važno je da postoji dokumentacija koja zadovoljava pravna

pitanja i koja sadrži propisanu proceduru. Propisana procedura podrazumijeva da postoji

logičan slijed radnji koje se poduzimaju u određenim situacijama.

Drugi korak se odnosi na zajedničko postavljanje mjerljivih ciljeva. Ciljevi i rezultati trebali

bi biti sastavljeni od strane managementa i zaposlenika. Važno je da postoji komunikacija.

Zaposlenici koji su prošli postupak ocjenjivanja očekuju povratnu informaciju, da znaju kako

su riješili test. Stoga je važno da ih manager ili osoba koja je već zadužena za taj posao,

obavijesti o ostvarenim rezultatima. Ukoliko će zaposlenicima biti uskraćeni rezultati, to će

odmah umanjiti njihovu motivaciju. Zaposlenici žele znati kakvi su njihovi rezultati, da vide

gdje su dobri, a gdje mogu napredovati. Povratna informacija ima veze i sa razvojem. Misli se

na područja gdje pojedini zaposlenici nisu učinkoviti, a postoji način da im se pomogne.

Treba komunicirati sa zaposlenicima, udijeliti im savjete i ideje kako da riješe svoje probleme

i gdje trebaju uložiti više truda, da time postanu uspješniji. Zaposlenici će cijeniti povratnu

informaciju od managera i potrudit će se da ubuduće budu što bolji.

Treći korak je povezan sa mjerenjem učinka. Kako bi se mogao vidjeti stvarni učinak

zaposlenika u poduzeću, potrebno je imati kvalitetne informacije na temelju kojih se mogu

donijeti rezultati. Pri tome je važno, što mjerimo i način na koji se mjeri. Manageri koriste

četiri izvora informacija kako bi mogli mjeriti učinke. Među te izvore spadaju osobna

promatranja, statistički podaci te usmena i pismena izvješća. Svaki od izvora ima neke

prednosti i nedostatke, a ukoliko se žele dobiti vjerodostojni podaci, potrebno ih je

kombinirati. Time se povećava broj podataka, a informacije su pouzdanije.

Četvrti korak je usporedba rezultata sa postavljenim standardima. Mora se pregledati

odgovaraju li rezultati standardima, ukoliko ne, treba utvrditi u čemu je problem. Ukoliko

postoji problem, treba ga što prije i učinkovitije riješiti jer daljnja procedura ovisi o rješenju.

Tek što se utvrde odstupanja i razlozi odstupanja može se krenuti na peti korak.

Peti korak se odnosi na razgovor između managera i zaposlenika. To je zapravo veoma

zahtjevno i teško od strane managera. Manager mora biti sposoban i imati iskustva dobro

prezentirati podatke, tj. rezultate ocjenjivanja zaposlenika. Procjena uspješnosti je veoma

emocionalno zahtjevna aktivnost, a odnosi se na procjenu doprinosa pojedinca na rezultat i

procjenu njegovih sposobnosti. Sve ovisi od zaposlenika do zaposlenika, kakav ima karakter i

kako će prihvatiti vijesti o sebi. Dojam koji stekne može snažno utjecati na njegovo

samopouzdanje i na njegov budući rad. Naravno, tu se podrazumijeva da povratne informacije

nisu dobre ili ih zaposlenik smatra lošima. U takvoj situaciji, važnu ulogu ima manager.

Manager mora shvatiti o čemu zaposlenik razmišlja, mora ga pokušati smiriti i objasniti mu

situaciju na lijep način.

Također poželjno je da manager daje savjete zaposlenicima kako bi poboljšali svoje

poslovanje. Zaposlenik mora osjetiti da je manageru stalo do njegova napredovanja i da se na

taj način poboljša. Situacija je potpuno drugačija u slučaju da se radi o dobrim vijestima, u

takvim okolnostima je puno lakše djelovati.

Zadnji korak u procjeni radne uspješnosti se odnosi na poduzimanje korektivnih akcija. U

praksi se primjenjuju dvije vrste korektivnih akcija. Prva radnja je trenutna i ona se bavi

simptomima, a druga radnja je temeljitija i ona se bavi glavnim uzrokom problema.

Uobičajeno je da se prva radnja zove „gašenje požara“. Kod nje je važno otkriti uzrok

odstupanja i pokušati ga u što kraćem roku otkloniti. Na taj se način stvari vraćaju opet u

normalu. Kod druge radnje je poanta u tome što je temeljitija jer traži analizu i procjenu zbog

čega je došlo do odstupanja. Tu je potrebno uložiti nešto više vremena i aktivnosti kako bi se

riješio određeni problem.

Tijekom procesa ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika javljaju se neke slabosti koje

narušavaju kvalitetu obavljanja posla. Najčešće negativne slabosti koje se javljaju u praksi

tiču se pomanjkanja objektivnosti, preuveličavanja rezultata, može se javiti prestrogost

odnosno blagost ili tempirano ponašanje. Kad se spominje pomanjkanje objektivnosti; to

podrazumijeva da ocjenjivač na temelju vlastitih stavova i nekih značajki daje bolje ili lošije

ocjene. Manager koji ocjenjuje može rangirati rezultate na temelju vlastitih predrasuda, što

nipošto nije u redu jer se time dobivaju nerealni podaci koji neće pomoći u donošenju daljnjih

odluka. Kvalitetno rješenje za taj problem bilo bi da prilikom ocjenjivanja sudjeluje najmanje

dva ocjenjivača, kako bi se izbjeglo subjektivno ocjenjivanje. Također, preuveličavanje

rezultata nije poželjna situacija. Na taj način ocjenjivač može više vrednovati jednu značajku,

a drugu može u potpunosti zanemariti. Postoje situacije kad se namjerno navlače rezultati

prema višem položaju. To nije nikako dobro jer se time gubi stvarna slika poslovanja. Prije ili

poslije će se shvatiti da se rezultati neće poklapati sa realnom situacijom u poduzeću. Mora se

izbjegavati pretjerana strogost ili blagost tijekom procesa ocjenjivanja. To najviše ovisi o

manageru kao osobi i njegovim preferencijama. O njemu ovisi kako će se odnositi prema

zaposlenicima tijekom ocjenjivanja. Problem bi se najbolje mogao riješiti na način da

ocjenjivanje vrši osoba koja je iskusna, dobro uhodana u taj posao i koja je u potpunosti

objektivna. S druge strane treba također izbjegavati osobu koja sve prikazuje prosječno.

Osim do sada navedenih slabosti koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja, još se često

zna javljati diskriminacija. Diskriminacija može biti vezana uz spol, vjeru, nacionalnost i

slično. Treba poduzimati sve mjere kako bi se ona izbjegla i treba težiti objektivnosti.

Svrha ocjenjivanja uspješnosti jest da sudjeluju zaposlenici kojima mora biti ugodno tijekom

ispitivanja, a ne da ih se dovodi u neugodnu poziciju. Ukoliko se radi sve kako treba, time će i

zadovoljstvo na poslu biti veće. Nužno je raditi na usavršavanju managera koji vode proces

ocjenjivanja uspješnosti, a u praksi bi trebalo češće primjenjivati metode samoocjenjivanja te

ocjenjivanje od strane suradnika jer se time dobivaju kvalitetniji i realniji podaci.

Kako bi se što kvalitetnije obavilo ocjenjivanje radne uspješnosti, postoje osnovni elementi

kojih se treba pridržavati tijekom procesa ocjenjivanja.

Osnovni elementi procesa ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenika:37

svrha i program ocjenjivanja;

pravila – upute ocjenjivanja;

izbor metoda i termina ocjenjivanja;

provjera ocjenjivanja.

Treba biti navedena svrha i program ocjenjivanja. Da se može iščitati koji su ciljevi poduzeća

i što ono namjerava na temelju izvršenog ocjenjivanja. Treba biti napisano jasno i temeljno jer

će to stvarati manje komplikacije za zaposlenike tijekom postupka ocjenjivanja. Također

moraju biti navedena pravila, tj. mora biti obuhvaćen pravni aspekt, a podrazumijeva da

postupci koji se poduzimaju tijekom ocjenjivanja ne smiju biti aproksimativni već stručni i

verificirani. Moraju biti navedene metode koje će se koristiti i termini u kojima će se vršiti

ocjenjivanje. Zaposlenici moraju biti o svemu informirani, na taj način će i radije sudjelovati

u samom postupku ocjenjivanja. Ukoliko se želi postići zadovoljstvo zaposlenika, moraju se

primjenjivati objektivni kriteriji i instrumenti gdje moraju biti navedene skale mjerenja za

svaku pojedinu značajku. S tim skalama za svaku pojedinu značajku zaposlenici moraju biti

unaprijed upoznati, jer će na taj način biti informirani o karakteristikama koje će se

ocjenjivati. Na taj način će zaposlenici biti motivirani da ispune očekivane rezultate. Kako bi

se sve izvršavalo po pravilima, treba imenovati stručni nadzor, koji nadgleda ocjenjivanje.

37 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 246.

5.2.1. Tko može procjenjivati radnu uspješnost

Što se tiče procjenitelja, postoje različite mogućnosti od kojih su neke u praksi češće, a neke

rjeđe. Procjena zahtijeva od osobe neposredno poznavanje i izravno promatranje radnog

ponašanja. Na temelju toga, procjenitelj može biti bilo koja osoba koja se razumije u praćenje

radne uspješnosti. Najčešće to budu neposredni manageri, suradnici i kolege, osoba koju se

ocjenjuje, podređeni ili kao što se u novije vrijeme javljaju potrošači i klijenti.

Nadređeni manageri

Oni se najčešće koristi prilikom ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenika. Najčešće su to

osobe koje stalno i izravno promatraju radno ponašanje i uspješnost svojih suradnika u

obavljanju posla. To su ljudi koji također znaju standarde i očekivanja glede radne

uspješnosti. Oni su nezaobilazni u procesu ocjenjivanja. Istraživanja pokazuju da su oni

procjenitelji u preko 95% slučajeva. Ukoliko se koriste neke druge osobe koje ocjenjuju radnu

uspješnost, manageri moraju također izvršiti svoju ocjenu pa se ključna ocjena dobiva na

temelju više procjenitelja. Osim toga, manageri su zaduženi da provode završni razgovor s

ocjenjivanim i prave s njim plan poboljšanja uspješnosti i razvoja.

Suradnici i kolege

Druga mogućnost koja se ne koristi prečesto u praksi je procjena kolega, odnosno onih koji

rade zajedno s ocjenjivanim. Naziva se i međusobno ocjenjivanje jer svaki član grupe

ocjenjuje sve ostale. Smatra se da oni najbolje poznaju međusobni rad kolega. Ponekad se tim

načinom mogu dobiti korisne informacije koje ne može znati ni sam manager. Međutim, u

poduzećima se ova solucija ne koristi prečesto iz dva razloga. Prvo je strah da će kolege biti

previše blagi prema svojim suradnicima i davati uljepšane informacije. Drugo je bojazan kako

ne bi došlo do kompetencije i nepovjerenja među zaposlenicima. To je posebno moguće u

situacijama gdje nema međusobnog povjerenja i gdje su radni uvjeti kompetitivni. Ovakav

način ocjenjivanja je poželjan ukoliko su veće grupe ljudi koji rade zajedno jer se time

dobivaju objektivniji rezultati. Samim time, ukoliko se međusobno ocjenjuje više zaposlenika

teško je nekog konkretno optužiti za lošu ocjenu. S druge strane čovjek ima više povjerenja u

kolegu s kojim radi nego u šefa, pa je to još jedna prednost ocjenjivanja koje se vrši putem

radnih kolega.

Samoocjenjivanje

U procesu procjenjivanja uspješnosti sve se više rabi samoocjenjivanje. Pojavljuje se u nova

doba, a funkcionira na način da osoba sama ocjenjuje svoju radnu uspješnost u određenom

razdoblju. Smatra se da takav način potiče motivaciju kod zaposlenika. Poduzeća sve više

primjenjuje ovakav postupak ocjenjivanja. U praksi se redovito upotrebljava uz managersko

procjenjivanje. Manager i osoba koja se ocjenjuje prave odvojene procjene uspješnosti kao

podlogu za međusobnu raspravu i usuglašavanje razlika. Svrha ovakvog načina ocjenjivanja

je poticanje razvoja zaposlenika, razvijanje suradnje i dijaloga između managera i suradnika.

Iskustvo pokazuje da samoocjena kad je povezana s mogućnostima obrazovanja i razvoja,

postaje realnija i stroža. Na manageru da je zaposlenicima objasni kako samoocjenjivanje nije

način da se želi nekog kritizirati, već poanta je razvoj i napredovanje kako zaposlenika tako i

cijele organizacije.

Podređeni

Najčešće se još naziva obrnuta ocjena ili vrednovanje prema gore. Javlja se u situacijama kada

zaposlenici ocjenjuju svoje managere. To je ujedno način na koji manageri mogu dobiti

izravnu informaciju o svojoj uspješnosti. Poduzeća koja su uvela takav sustav žele ponajprije

postići slijedeće:38

dati zaposlenima veću ulogu i pravo glasa;

povećati vodstvene vještine managera;

povećati konkurentsku poziciju u djelatnosti.

Najčešće podređeni ocjenjuju neke dimenzije managerske uspješnosti kao što su timski rad,

komunikacije, kvaliteta, vodstvo, planiranje i razvoj suradnika. Istraživanja pokazuju da su

podređeni bolji izvor informacija za te dimenzije nego nekoji drugi izvori. Mnoge tvrtke

danas koriste upravo ovakav način ocjenjivanja kao dio svoga sustava procjene uspješnosti.

Najviše to koristi managerima kojima ovakve informacije pomažu da unaprijede vlastiti stil

managementa.

Potrošači i klijenti


U današnje vrijeme sve više raste broj uslužnih poslova, a samim time jača i uslužna

ekonomija. Takve djelatnosti vode brigu o svojima klijentima i potrošačima. Zadovoljavanje

unutarnjih i vanjskih potrošača i klijenata postaje bitan dio procjene uspješnosti. Način putem

kojih bi se dobile informacije od vanjskih klijenata jesu upitnici, telefonski intervjui te slične

tehnike. Na taj način se žele dobiti informacije vezane uz uspješnost pojedinog zaposlenika,

odjela ili cjelokupne organizacije. Ovakav način ocjenjivanja je postao uobičajen u

djelatnostima koje se bave pružanjem usluga. Takve djelatnosti koriste zadovoljstvo klijenta

kao osnovicu za stimulativno nagrađivanje. Ukoliko se smatra da klijent nije dao

vjerodostojne povratne informacije, u takvim slučajevima nastupa manager koji onda još

jedanput procjenjuje zaposlenika.

5.3. Metode praćenja radne uspješnosti zaposlenika

Proces ocjenjivanja uspješnosti pojedinih zaposlenika može se obaviti na temelju različitih

metoda. Tablica 16. prikazuje metode koje se koriste u procesu praćenja radne uspješnosti

zaposlenika.

Metode se često koriste u praksi, a razlikuju se po stupnju razrađenosti, načinu primjene,

kriteriju procjene te na temelju drugih komponenti. U primjeni su objektivni kriteriji i mjerila,

a zbog što lakšeg obavljanja posla, koriste se različiti matematički i statistički instrumenti.

Prilikom opisivanja metoda praćenja zaposlenika korištena je knjiga Vujić (2008.)

Tablica 16. Prikaz korištenja metoda prema različitim autorima*

Metode Vidoje Vujić

Josip Deželjin

Pero Sikavica

Sveto Marušić

Rangiranje

Ljestvica sudova X X

Slobodan izbor tvrdnji X

Obvezni izbor tvrdnji X

Kritični slučajevi X

Analiza sadržaja životopisa X XKontrola vlastite

samoprocjene X X

„Grafikon rukovođenja“

TAM X X

Pokušaj i provjera X X X

Ocjena kritičnih slučajeva X X X

Ocjena liste označavanja X X X

Deskriptivna ljestvica procjene

X X

Procjena prisilnog izbora X X

Ljestvica očekivanog ponašanja

X X X

MBO X X X

TASCAN X X X


*U nastavku slijedi objašnjenje svake metode koje su navedene u knjizi Vujić (2008.)

Prva u nizu od metoda jest metoda rangiranja. Ona se temelji na uspoređivanju skupine

zaposlenika ili managera u odnosu prema ukupnoj sposobnosti i kvaliteti rada od onog tko je

najbolji do najslabijeg. Postoji redoslijed prema kojemu se rangiraju zaposlenici s obzirom na

postavljene kriterije.

Sljedeća metoda jest ljestvica sudova. Ona je vezana uz svaki kriterij koji se primjenjuje u

postupku ocjenjivanja, a za ovu metodu je karakteristično da se utvrđuje doprinos svakog

ocjenjenog. Na temelju doprinosa zaposlenika se izrađuje ljestvica sudova.

Metoda slobodnog izbora tvrdnji se također koristi u praksi. Za nju je značajno da sam

manager odabire one tvrdnje koje njemu najbolje odgovaraju ili na temelju određene funkcije

u vezi koje se pokreće postupak ocjenjivanja uspješnosti. Može se ocjenjivati ponašanje,

uspješnost ili odgovornost zaposlenika. Važno je istaknuti da se kod ove metode manager

koristi izračunima i mjerenjima jer se svaka tvrdnja pretvara u bodove. Time se lakše iščitaju

podaci.

Metoda analize sadržaja životopisa se zna koristiti u praksi, ali ne često. Ukoliko se

primjenjuje, na temelju nje dobiva se uvid u cjelokupni prošli rad koji su obavljali

zaposlenici. Mogu se vidjeti iskustva koja oni posjeduju i potencijal, te na temelju toga

procijeniti da li odgovara potrebama poduzeća ili ne. Kriterij koji se uvijek gleda jest

dosadašnje postignuće i uspjeh koji je postignut u radu i općenito u životu. Podaci se mogu

prikupiti na različite načine, ali najčešće se koristi izravna komunikacija, gdje se može puno

toga saznati o osobi sa kojom se vodi razgovor.

Metoda kontrole vlastite samoprocjene podrazumijeva da zaposlenici sami sebe ocjenjuju.

Sve ovisi o tome da li su zaposlenici iskreni i realni o sebi. Mogu se podcijeniti ili pokazati

boljima nego li što jesu. Naravno to se ne želi postići jer rezultati ne bi bili primjereni.

Pristaše ove metode smatraju da zaposlenik zapravo najbolje poznaje sebe i svoje mogućnosti.

Na temelju toga će se tako i ocijeniti. Zbog toga je ova metoda često korištena.

Metoda grafikon rukovođenja temelji se na dvjema varijablama. Jedna se odnosi na brigu o

proizvodnji, a druga na zaposlenike. Manager međusobno kombinira te dvije varijable i o

tome onda ovise konačni rezultati poslovanja.

TAM – metoda je višedimenzionalna i dosta kompleksna. Uspoređuju se tri važne vrijednosti,

a to su znanja i sposobnosti zaposlenika, njihova uspješnost u dosadašnjem radu te

mogućnosti koje posjeduju. Ova metoda se koristi za promociju kadrova. Zapravo, preko ove

metode poduzeće saznaje potencijal svojih zaposlenika.

Metoda prekršaja i provjere smatra se jednom od najjednostavnijih metoda koje se koriste u

praksi. Manager koji ima ulogu ocjenjivača sastavlja popis zaposlenika jačih i slabih strana na

temelju prijašnjeg uspjeha i mogućnosti za napredovanjem. Prednost ove metode polazi od

pretpostavke da manager ne mora biti neka iskusna osoba jer metoda ne zahtjeva preveliko

znanje i vještine za izvođenje postupka ocjenjivanja. Prikupljene informacije se mogu lako

iščitati, razumljive su i lako objašnjive zaposlenicima. Zbog navedenih razloga je ova metoda

veoma korisna u kombinaciji s ostalim metodama.

Ocjena kritičnih slučajeva je metoda koja je usmjerena na identifikaciju kritičnih aktivnosti

i oblika ponašanja koje pridonose obavljanju posla na uspješan ili neuspješan način.

Ocjenjivač mora voditi evidenciju o tome da li zaposlenik napravi posao dobro ili loše.

Ovakva procjena je značajnija jer se odnosi na konkretni rad zaposlenika. Time se javno hvali

rad zaposlenika. Na taj način se može utjecati da se potakne motivacija kod zaposlenika.

Ukoliko se cijeni napredak zaposlenika, to će njih motivirati da i dalje uspješno obavljaju svoj

posao.

Ocjena liste označavanja je metoda kod koje se koristi lista tvrdnji na kojoj su opisani oblici

ponašanja. Želi se saznati koja ponašanja najviše odgovaraju pojedinim zaposlenicima. Na

temelju određenih pitanja može se lako iščitati ponašanje zaposlenika. Dobije se dobar opis

zaposlenika o načinu njegova rada. Kad je lista završena, ona prelazi u ruke manageru

ljudskih potencijala koji ju pregledava, a ne ocjenjivaču koji je vršio postupak ocjenjivanja.

Ocjenjivač bilježi samo odgovore, a manager ocjenjuje listu. Nakon izvršene procjene od

strane managera, lista se ponovo daje ocjenjivaču. Ocjenjivač ima zadatak da dobivene

rezultate prenosi zaposlenima.

Jedna od najstarijih i najefikasnijih metoda procjena je metoda deskriptivne ljestvice.

Metoda se može koristiti za procjenu faktora kao što su poznavanje posla, pouzdanost,

prisustvovanje, ponašanje i iskrenost. Ocjenjivač kod ove metode boduje faktore koji opisuju

zaposlenika. Kako bi ova metoda bila kvalitetna, treba posvetiti pažnju prilikom izrade

ljestvice. Treba definirati bodovni sustav tako da bude jasan i nedvosmislen ocjenjivaču.

Ljestvica procjene je dobra s jedne strane što ne nudi mnoštvo nepotrebnih informacija, već

samo one najkorisnije, a s druge strane ne zahtijeva puno vremena za kreiranje i provođenja

procesa ocjenjivanja.

Metoda procjene prisilnog izbora se bazira na izboru između više izjava. Zaposleniku su

ponuđene određene izjave, a on odabire sebi najprikladniju. Na temelju odabira, management

ljudskih potencijala dalje analizira odabranu opciju. Poanta svega jest da izjava može biti

dobra ili loša, a to sam ocjenjivač ne zna. Time se izbjegava subjektivnost. Ukoliko ocjenjivač

preferira nekog zaposlenika i želi ga bolje ocijeniti, na temelju izjave ne može jer ne zna koje

su točne. Zadatak managementa ljudskih potencijala je da definira koje su izjave dobre, a koje

ne. Management ljudskih potencijala vrši bodovanje izjava na temelju svojih kriterija.

Ljestvica očekivanog ponašanja kombinira određene mjere koje se poduzimaju kod metode

kritičnih slučajeva i deskriptivne ljestvice procjene. Ocjenjivač boduje zaposlenike s obzirom

na radnu učinkovitost i dimenziju uspješnosti. Primjeri ponašanja sortiraju se u određenu

dimenziju. Specifični slučajevi se numerički vrednuju. Tijekom primjene ove metode dolazi

se do smanjenja broja pogrešaka u ocjenjivanju. Na temelju ove metode zaposlenicima se

može lakše objasniti koja se ponašanja smatraju dobrima, a koja ne.

Management by Objectiv (MBO) metoda ocjenjuje zaposlenike na temelju rezultata rada

koji postignu. Originalni koncept potječe iz računovodstvene tvrtke Booz, Allen & Hamilton i

zvao se „Managersko pismo“.39 Polazište ove metode jest uklanjanje nedostataka u radu,

preferiranje zaposlenika, daljnje napredovanje i investiranje u znanje. No, ova metoda se ne

može koristiti ukoliko nisu dobro definirana radna mjesta i zadaci koje obavlja zaposlenik. U

tom slučaju se ne može napraviti dobro ocjenjivanje i procjenjivanje zaposlenika.

TASCAN (task=zadatak) metoda je metoda koja je usmjerena prema zadacima koje obavljaju

zaposlenici. Služi za postizanje što bolje poslovne izvrsnosti poduzeća. Preko ove metode

definira se radno mjesto po sadržaju, radnim zadacima i očekivanoj kvaliteti izvršavanja

zadatka. Na taj način se prenose zahtjevi zaposlenicima, ono što manageri očekuju od njih.

Metoda se može koristiti u različite svrhe. Može poslužiti kao program osposobljavanja ili

kao sredstvo za procjenu uspješnosti prema rezultatima rada.

39 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 292.

5.3.1. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika

S obzirom na nestabilnu okolinu i nove utjecaje, svakako je razumljivo da se javljaju novi

načini ocjenjivanja zaposlenika. Prilikom mijenjanja organizacije poduzeća, postojećim

tehnikama ocjenjivanja dodaju se neke nove, odnosno vrše se prilagodbe postojećim

tehnikama.

Suvremeni trendovi ocjenjivanja zaposlenika:40

Samoocjenjivanje – odgovara današnjim fleksibilnim organizacijama gdje zaposlenik

kroz mjesec dana može raditi za više rukovoditelja. Pojedinac najbolje poznaje sebe i

svoje mogućnosti. Prilikom toga, poželjna je objektivnost kako bi rezultati bili realni.

Ocjenjivanje od strane kolega – kolege su izvrstan izvor informacija jer imaju

najveće mogućnosti promatrati zaposlenika u svakodnevnim aktivnostima. Preko njih

se dobiva kvalitetna slika o zaposlenikovoj uspješnosti. Glavni nedostatak prilikom

ovakvog načina ocjenjivanja mogao bi biti međusoban odnos među zaposlenicima.

Ocjenjivanje od strane klijenta – mnoge uslužne djelatnosti okrenule su se

korištenju klijenata prilikom ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika. Procjene klijenata

korisne su u svrhu procjene zaposlenika i pomažu odrediti jesu li potrebne promjene u

aktivnostima ljudskih potencijala.

Ocjenjivanje od strane podređenih – podređeni su vrijedan izvor informacija o

uspješnosti kod managera. Imaju najbolju mogućnost procijeniti koliko dobro

manageri postupaju prema zaposlenicima. Podređeni najčešće daju anonimne

informacije, zbog toga što se boje mogućih posljedica. Dobro je koristiti procjene

podređenih u razvojne svrhe.

Agencije za ocjenjivanje zaposlenika – poduzeća znaju koristiti vanjske agencije

koje su posebno specijalizirane za ocjenjivanje zaposlenika. Takve agencije su

zadužene za treniranje ocjenjivača i one vrše prvih nekoliko ocjenjivanja zaposlenika

unutar poduzeća. Agencije time pomažu poduzeću da brže usvoji što kvalitetniji način

ocjenjivanja zaposlenika.

40 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 302.

5.4. Kriteriji procjene uspješnosti zaposlenika

Danas u gospodarskoj praksi vodeća poduzeća koriste neke kriterije koji služe u određivanju

procjene uspješnosti zaposlenika. Kriteriji služe isključivo određivanju ciljeva razvoja

djelatnika.

Najčešće korišteni kriteriji radne uspješnosti zaposlenika:41

stručno znanje – poznavanje posla;

vještina pismenog i usmenog izražavanja;

sposobnosti uočavanja i rješenja problema;

kreativnost i inovativnost;

samostalnost i odgovornost u radu;

spretnost pregovaranja;

kvaliteta i planiranje rada;

spremnost na promjene;

timski rad i rad s novim zaposlenicima;

sposobnost odlučivanja i motiviranja suradnika.

U svakom poduzeću postoje iskusni manageri koji prate rad zaposlenika te prate njegovu

radnu uspješnost i napredak. Postoje razlike od poduzeća do poduzeća glede procjene radne

uspješnosti. Što češće se provode takve aktivnosti to bolje, a neki minimum bilo bi jednom

godišnje. Prema procjenama, čovjek godišnje provede na poslu otprilike 2000 radnih sati ili

jednu trećinu života.42 Stoga bi bilo poželjno odnosno, nužno da manager provede neko

vrijeme sa zaposlenicima. Kroz razgovor sa managerom, zaposlenik dobiva informacije o

svom učinku na poslu. Takav razgovor se smatra dobrom investicijom jer manager ukazuje

zaposleniku gdje postoje problemi i nudi mu savjete za rješavanje tih problema. Na taj način

se može potaknuti zaposlenika da ubuduće učinkovitije obavlja svoj posao. Ukoliko se

razgovori između managera i zaposlenika češće vode, time se stvara određeno povjerenje i

odnos međusobnog poštivanja. Time manager lakše dogovara način kako da zaposlenik

poboljša osobnu i ukupnu uspješnost. Za managera je također važno da putem razgovora

dobiva povratnu informaciju od zaposlenika.

41 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.42 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.

Time može saznati jesu li zaposlenici zadovoljni na poslu ili nisu, neka njihova mišljena i

prijedloge. Na taj način manager može saznati za problem kojeg nije prije uočio. Preko

komunikacije se puno stvari može riješiti jednostavnim putem. Ukoliko nema kvalitetne i

konstantne komunikacije, kod zaposlenika se često javlja:“I don´t have a clear enough picture

of how I´m doing.“43 Izreka podrazumijeva da zaposlenik nema dovoljno jasnu sliku o tome

kako on radi svoj posao, ukoliko nema kvalitetne komunikacije između managera i

zaposlenika.

43 Schumacher, S; Employee Evaluation, Rock products, May 2010., str. 22., 08.07.2013., http://web.ebscohost.com

6. INFORMACIJSKI SUSTAV LJUDSKIH RESURSA

Informacijski sustav ljudskih resursa je planirana i organizirana interakcijska i integracijska

struktura ljudskih aktivnosti i informatičke tehnologije, koja ima zadatak prikupiti, obraditi,

pohraniti, analizirati i koristiti pravodobne i točne informacije o svim zaposlenicima u jednom

poduzeću u cilju donošenja kvalitetnih odluka u sferi managementa ljudskih resursa.44

Kako bi se uspješno rukovodilo ljudskim resursima u jednom poduzeću, potrebno je imati

izgrađen kvalitetan informacijski sustav ljudskih resursa. Taj sustav čine baza podataka,

modeli upravljanja, modeli za podršku u odlučivanju i ekspertni sustavi. Baza podataka je

temelj informacijskog sustava i potrebno ju je kvalitetno organizirati. Niti jedna funkcija

managementa ljudskih resursa ne može funkcionirati bez kvalitetne baze podataka.

Podaci se u banku podataka pohranjuju iz različitih izvora. Najčešće se koriste podaci koji se

dobiju prilikom intervjuiranja kandidata, testiranja kandidata, tokom praćenja rada i

uspješnosti ili podaci koje daju manageri na temelju neposrednog zapažanja.

Vezano uz bazu podataka važno je da se znaju odgovori na ova pitanja:45

Koji su sve podaci potrebni za svakog radnika?;

Na koji način će se ti podaci prikupljati?;

Kako će se vršiti provjera istinitosti podataka?;

Tko će prikupljati i unositi podatke u bazu?;

Tko će sve imati pristup bazi podataka?;

U koje svrhe će se podaci koristiti?;

Tko će odgovarati za bazu podataka u poduzeću?.


Svaki informacijski sustav ljudskih resursa trebao bi se sastojati od:46


6.1. Banka podataka

Banka podataka je skup svih podataka sređenih i namijenjenih za računsku ili drugu obradu.47

Nju čini statistički postupak prikupljanja, obrade, prikazivanja i analize svih važnih

informacija vezanih uz zaposlenike. No, kvalitetna baza podataka danas ne smije ostati samo

na statističkoj svrsi praćenja ljudstva u poduzeću i izračunavanja statističkih parametara.

Treba prvenstveno služiti kao učinkovit izvor informiranja managera, kako bi se na temelju

takve baze mogle donositi kvalitetne odluke o ljudskim resursima unutar poduzeća. Bez baze

podataka danas nije moguće učinkovito upravljati ljudskim resursima. Što je ta baza podataka

kvalitetnije provođena, to će i samo rukovođenje ljudstvom biti olakšano.

46 Gutić, D., Rudelj, S.; Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 489.47 https://instantkredit.hr/rjecnik financijskih pojmova

BAZE PODATAKA;

BANKE MODELA;

SUSTAVA ZA PODRŠKU ODLUČIVANJU;

EKSPERTNIH SUSTAVA;

SUSTAVA ZA PODRŠKU VRHOVNOM RUKOVODSTVU.

Učinkovitost baze podataka ovisi o:48

brojnosti podataka;

ažurnosti i točnosti podataka koji su uneseni;

međusobnoj povezanosti podataka u datotekama;

usklađenosti baze podataka s mogućnostima softwerskog paketa;

jednostavnosti pristupa bazi i korištenju baze;

sustavu zaštite pristupa i korištenja podataka.

Veoma je važno za banku podataka da se podaci stalno prate i na vrijeme unose, odnosno da

se svako malo ažuriraju. To je važno za managere da mogu kasnije donositi ispravne i

kvalitetne odluke. Također valja pripaziti na zaštitu podataka. Na taj način će onda

zaposlenici steći povjerenje i sigurnost da se njihovi podaci neće zloupotrijebiti. Kako nebi

došlo do takve situacije točno se mora znati tko, kada i kojim podacima može pristupiti.

Svaki pristup i korištenje podataka obavezno mora biti evidentirano. Svaki neovlašteni upad u

banku podataka trebalo bi rigorozno kažnjavati u organizaciji.

6.2. Banka modela

Banka modela je zbirka različitih modela, koja služi managementu pri donošenju odluka u

rukovođenju i vođenju ljudskim resursima.49 Model je u stvari skup različitih varijabli

ljudskih resursa, okruženja i njihovih međusobnih odnosa. Banka modela je zapravo produkt

znanstvenog rada i zasniva se na metodologiji znanstvenoistraživačkog rada. Iz tih razloga je

još nedovoljno zastupljena u managementu ljudskih potencijala, kako u teoriji tako i u praksi.

Postoje različite vrste modela koje služe managerima pri donošenju odluka glede ljudskih

potencijala, a neke od njih su prikazane u slijedećoj Tablici 17.


Tablica 17. Podjela i vrste modela50

Modeli prema svrsi Prema tehnikama

konstruiranja

Prema sadržaju

Deskriptivni modeli Verbalni modeli Modeli prevencije konflikta

Modeli odlučivanja Grafički modeli Modeli prevencije stresa

Prediktivni modeli Matematički modeli Modeli motivacije

Normativni modeli Modeli nagrađivanja

Modeli usavršavanja

Modeli razvoja


6.3. Sustavi za podršku odlučivanju

Sustavi pomažu managerima u kreiranju i donošenju različitih poslovnih odluka, koje

proizlaze iz banke podataka i banke modela. Oni se najčešće koriste u situacijama kad treba

rješavati nesvakodnevne probleme, kod odluka koje nisu strukturirane, kad treba neku odluku

na brzinu donijeti ili u situaciji kad se donosi odluka koja uključuje visoki rizik.

Sustav za podršku u odlučivanju ima tri komponente:

Podsustav za upravljanje modelima čine modeli koji korisniku daju mogućnost

samostalne primjene i prilagodbe različitih modela. Mogu biti kompjutorski programi ili kao

modelski blokovi.

Podsustav za upravljanje podacima se sastoji u primanju, čuvanju i procesuiranju

podataka koji se nalaze u banci podataka.

Interfejs sustav omogućuje managerima prezentiranje, statističko tabeliranje i

formatiranje podataka.

50 Gutić, D., Rudelj, S.; Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 503.

Od sustava za podršku u odlučivanju najviše se koriste:

Soba odlučivanja – to je zapravo prostorija koja je opremljena specifičnom

informatičkom opremom koja omogućuje lakše odlučivanje i donošenje odluka. Obično je

opremljena velikim monitorom koji onda prikazuje tijek odlučivanja, predložene strategije,

razmjenu prijedloga te simulaciju rješenja.

Mreža odlučivanja – razlikuje se od sobe odlučivanja u tome što se članovi tima

međusobno ne vide, kao što je to slučaj kod sobe odlučivanja, već vezu uspostavljaju i

održavaju uz pomoć kompjutorskih mreža.

6.4. Ekspertni sustavi

Zasnivaju se na umjetnoj inteligenciji na način da zamjenjuju eksperte u procesu donošenja

odluka. To im daje visoku vrijednost obzirom da mnoga poduzeća nisu u stanju angažirati

visokokvalificirane stručnjake koji bi donosili različite poslovne odluke. Svaki ekspertni

sustav sastoji se od banke znanja i modela zaključivanja.

Banka znanja – sadrži ekspertna znanja iz određenih područja. Bazira se na

činjenicama, logici, pravilima i lancima zaključivanja. Sam proces se provodi na način da se

prvo razmatra opći aspekt problema i onda se prelazi na niže stupnjeve hijerarhije koji sadrže

baze mogućih rješenja.

Modeli zaključivanja – preuzimaju informacije iz banke znanja i onda predlažu

alternativna rješenja i zaključke koji se zasnivaju na stupnjevanju vjerojatnosti. Kod ovakvih

modela se koriste kontrolne strategije koje se sastoje u pretraživanju banke znanja i

usklađivanju tog znanja s tijekom odlučivanja.

Jedina mana ekspertnih sustava jest u njihovoj skupoći, što im onda na neki način ograničava

primjenu. Također, oni traže veliki angažman visokostručnih kadrova, što u praksi predstavlja

problem jer je teško pronaći odgovarajuće radnike na tržištu rada.

7. ISTRAŽIVANJE

Istraživanje korištenja metoda rada tijekom poslovanja u malim i srednjim poduzećima

u Republici Hrvatskoj, provedeno je na nacionalnoj razini u razdoblju 19. kolovoza do 20.

rujna 2013. godine. Svrha istraživanje bilo je istražiti korištenje različitih metoda rada u

poslovanju u navedenim poduzećima te na temelju dobivenih podataka analizirati rezultate i

na kraju donijeti odgovarajuće zaključke. Istraživanje se provelo putem anketnog upitnika

koji je bio poslan elektroničkom poštom u dotična poduzeća. Anketni upitnik sastoji se od 13

pitanja, a pitanja su sastavljena na način da se na njih moralo odgovarati zaokruživanjem i

nadopunom. Također, anketni upitnik je sastavljen na način da ga se može brzo i lako ispuniti,

s ciljem da se ispitanike ne bi previše zamaralo. Anketni prilog nalazi se u Prilogu 1.

Anketni upitnik poslan je poduzećima obzirom na njihovu osnovnu djelatnost, a to je

logistika i otpremništvo. Popis poduzeća uzet je sa Internetske stranice „Poslovna.hr“, a to su

ujedno konkurenti poduzeću koje se odabralo kao prikaz poslovnog slučaja, a riječ je o

poslovnici Lagermax AED Croatia d.o.o u Puli.

7.1. Poslovni slučaj - LAGERMAX AED CROATIA D.O.O.

Lagermax AED Croatia d.o.o. vodeća je tvrtka za pružanje usluga međunarodnog

otpremništva i logistike na hrvatskom tržištu. Uspješna je članica austrijskog koncerna koji

djeluje već 93 godina u 12 zemalja svijeta putem 50 poslovnica. Lagermax se u Hrvatskoj u

svojih 15 godina djelovanja iskazao kao lider na području logistike, nacionalnog i

internacionalnog transporta te u poslovima carinskog posredovanja. Svojim klijentima nudi

izbor optimalne logističke strategije prilagođene specifičnim zahtjevima. Lagermax je

kontinuirano usmjeren na razvoj i širenje usluga na logističkom tržištu te oduvijek pronalazi

optimalna rješenja za svaki novi tržišni izazov. Poduzeće se pridržava najvažnijih ciljeva, a to

su samostalnost i neovisnost. Vrijednosti koje su ojačale tvrtku jesu: orijentacija prema

zaposlenicima, bliskost s klijentima, pouzdanost, stabilnost i dugoročno planiranje.

U skladu sa zahtjevima klijenata, Lagermax nudi najefikasnija rješenja za prijevoz svih vrsta

roba na području Europe i izvan nje. Organizaciji se pristupa veoma profesionalno, bez obzira

je li riječ o međunarodnom cestovnom, zračnom, željezničkom ili pomorskom transportu. U

nacionalnom transportu osigurava se prijevoz pošiljke u roku od 24 sata na bilo koje odredište

u Hrvatskoj. Inovativnost i praćenje trendova i potreba tržišta glavna je smjernica u razvoju

poslovanja ovog poduzeća. Lagermax je kontinuirano usmjeren na razvoj novih usluga, koje

do sada nisu dovoljno zastupljene na logističkom tržištu.

Za sada tvrtka 70% svog poslovanja prepisuje međunarodnim i nacionalnim transportnima

roba, no očekuje se daljnji rast. Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju javlja se povećan interes

stranih kompanija za odabir Hrvatske kao logističkog središta za opskrbu Jugoistočne Europe.

Hrvatska je zbog svog zemljopisnog položaja, u logističkom i distributivnom smislu, vrlo

interesantna svim kompanijama.

Uz centralu u Zagrebu, tvrtka posluje u regionalnim centrima u Splitu, Rijeci, Osijeku,

Koprivnici i Puli.

Slika 6. Lagermax AED Croatia d.o.o. poslovnice u Hrvatskoj


Lagermax AED Croatia d.o.o. – Pula

Poslovnica u Puli otvorena je 25.01.2011. godine. Bavi se nacionalnim i međunarodnim

transportom te carinskim posredovanjem. Na početku poslovanja zapošljavala je 12 radnika, a

Lagermax poslovnice u

Hrvatskoj

Zagreb

Rijeka

Osijek

Pula

Split

Koprivnica

nakon ulaska Hrvatske u Europsku Uniju ostalo je tek njih šest. Unatoč tome, poslovnica

bilježi pozitivan rast poslovanja iz mjeseca u mjesec. Sve se bazira na stvaranju dobre radne

atmosfere i udovoljavanju potreba zaposlenika. Voditelj poslovnice napominje kako su

ljudski resursi ključni u poduzeću i kao takvi zahtijevaju posebnu i stalnu potrebu za

promjenama. Postoji stalna usmjerenost na dodatno obrazovanje i unapređenje zaposlenika.

Zaposlenicima se nudi ugodno radno okruženje, poslovni izazovi i mogućnost za

profesionalnim razvojem.

Misija poslovnice je pružanje visoko stručnih logističkih usluga klijentima. Cilj je privući

klijente, pružiti im kvalitetnu uslugu te na taj način ostvariti dugotrajnu partnersku suradnju.

Poslovanje se bazira na prilagođavanju zahtjeva i očekivanja klijenata. Kao pouzdan partner,

poslovnica u Puli, poslovanje provodi prema najvišim standardima uz primjerene cijene te u

skladu sa zaštitom okoliša.

Kako je već prije navedeno poslovnica svoje poslovanje bazira na nacionalnom i

međunarodnom transportu te carinskom posredovanju.

Slika 7. Odjeli u poduzeću Lagermax AED Croatia d.o.o., poslovnica Pula


Međunarodni transporti

Na ovom odjelu zaposleno je dvoje radnika, jedna referentica i osoba zadužena za nabavu i

prodaju usluga. Samoj organizaciji međunarodnih transporta pristupa se profesionalno,

osiguravajući dostavu pošiljaka u najkraćem mogućem roku. Uz primjenu modernih


Carinski odjel

Nacionalna distribucija

informacijskih tehnologija omogućuje se pružanje kvalitetnih usluga. Cilj odjela je pronaći

najpovoljniji i najbrži način prijevoza roba. Uz sve to, odjel nudi procjenu eventualnih rizika

pri prijevozu, te nudi mogućnost osiguranja robe u transportu. Uz naporan trud odjel je uspio

stvoriti dugogodišnju suradnju sa zemljama poput Slovenije, Italije, Srbije, Turske, Češke ali i

nekih udaljenijih zemalja poput Kine i Australije.


Nacionalna distribucija u Puli zapošljava dvoje radnika te jednog studenta kao ispomoć u

poslovanju. Odjel osigurava pronalaženje najpovoljnijih i najbržih načina prijevoza robe uz

naglasak na kvalitetu. Dostava se vrši u roku od 24 do 48 sati na bilo koje odredište u

Republici Hrvatskoj. Sve pošiljke su osigurane u sustavu, a pošiljke većih vrijednosti se

dodatno osiguravaju. Ovaj odjel je u poslovnici Pula najjači po poslovanju i u njega se najviše

truda ulaže jer donosi najviše profita samoj poslovnici. Mjesečni promet koji nacionalna

distribucija ostvaruje kreće se oko 300.000 kn što je za jednu poslovnicu u Puli solidan

rezultat. Cilj odjela je ostati na dosadašnjim rezultatima, ali teži se i povećanju mjesečnih

prometa. Najjači komitenti sa kojima je ostvarena dugogodišnja suradnja su: Lanac d.o.o.,

Deltron d.o.o., Marjan voće d.o.o., Swisslion trgovina d.o.o., te Rotometal promet d.o.o..

Carinsko posredovanje

Na odjelu carinskog odjela se u zadnje vrijeme dogodilo najviše promjena. Ulaskom Hrvatske

u Europsku Uniju smanjio se broj zaposlenika. Danas je u poslovnici Pula ostala samo jedna

zaposlenica koja vodi brigu o urednom i pravodobnom ocarinjenju. Profesionalno se pristupa

organizaciji usluga carinskog posredovanja pri uvozu i izvozu svih vrsta roba. Radi ubrzanja

procesa carinjenja robe, omogućuje se elektronička razmjena podataka. Također, daju se

savjeti u vezi s razvrstavanjem robe prema carinskoj tarifi, te statusom i postupkom s robom s

preferencijalnim podrijetlom.

Slika 8. Prikaz organizacijske strukture poduzeća; Lagermax AED Croatia d.o.o, poslovnica

Pula


Organizacijska struktura odabranog poduzeća, Lagermax AED Croatia d.o.o., jest funkcijska

organizacijska struktura. Primjenjuje se u malim poduzećima i poduzećima srednje veličine, a

poslovnica u Puli spada u mala poduzeća pošto ima šest zaposlenika. Za ovu vrstu

organizacijske strukture karakteristična je podjela rada te grupiranje i povezivanje poslova. U

svakoj formiranoj funkcijskoj organizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili

sličnih poslova. Kao što se može iščitati iz Slike 8., postoje tri odjela koja su usmjerena na

međunarodno tržište, nacionalno tržište te odjel koji se bavi carinjenjem robe. U svakom

odjelu vrši se više poslova od istraživanja tržišta, prodaje usluga do financijsko –

računovodstvenih radnji. Raspored poslova u poduzeću je dobro formiran. Svaki zaposlenik

zna svoje radne obaveze koje moraju biti izvršene u danom roku. Ukoliko dođe do problema

unutar jednog odjela, u pomoć uskaču drugi zaposlenici kako bi pripomogli u određenom

poslu. Također, voditelj poslovnice se trudi da u poduzeću uvijek bude ugodna radna

atmosfera. Kolegijalnost i timski rad su karakteristike koje čine dotičnu poslovnicu uspješnom

i konkurentnom.

7.2. Anketno istraživanje

Voditelj poslovnice


Nabava/Prodaja Referent


Referent 1 Referent 2 Asistent

Carinski odjel

Voditelj carinskog odjela

Prikupljanje podataka provedeno je slanjem anketnog upitnika elektroničkom poštom.

Od ukupno 40 odaslanih upitnika, njih povratnih bilo je 12, što predstavlja veoma malen

odaziv za sudjelovanje u istraživanju. Stoga uzorak istraživanja čini 12 korektno ispunjenih

anketnih upitnika.

U najvećem broju rješavanju anaketnog upitnika pristupila su mikro poduzeća sa

postotkom od 67%, a zatim slijede mala poduzeća u postotku od 33%. Kako je već prije

navedeno, ukupno je pristiglo 12 odgovora, odnosno 30% poduzeća je sudjelovalo u

anketnom upitniku.

Na Grafikonu 2. prikazana je razina stručne spreme zaposlenika anketiranih poduzeća. Kako

je moguće vidjeti, najviše prevladava SSS sa 67%, slijedi ju prvostupanjsko fakultetsko

obrazovanje sa 25%, a najmanje ima zaposlenika sa završenim magisterijem i to njih 8%. Na

temelju dobivenih podataka može se vidjeti kako u poduzećima još uvijek postoji velik broj

zaposlenika sa samo SSS. Pošto se više manje radi o uredskim poslovima, zanimljivo je kako

nema više zaposlenih sa višom stručnom spremom. S obzirom na trenutačni trend, da se mladi

sve više obrazuju, može se predvijeti kako će SSS ubrzo zamijeniti fakultetsko obrazovani

kadar.

Graf 2. Razina stručne spreme zaposlenika

SSS Prvi stupanj fakulteta Magisteij0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

67%

25%

8%


Kako je rad baziran na ljudskim potencijalima, u anketi se navelo pitanje vezano uz vođenje

brige oko zaposlenika unutar poduzeća. Očekivano sva poduzeća su potvrdila da vode brigu

oko svojih zaposlenika jer svako poduzeće želi ostaviti najbolji dojam o sebi. Nadalje, iduće

pitanje je vezano uz prethodno, a poduzeća su morala odlučiti što ima je važnije ili su to

zaposlenici ili klijenti. To ujedno prikazuje Graf 3., gdje se može vidjeti kako u 58%

slučajeva važniju ulogu imaju zaposlenici u poduzeću , a u 42% slučaja su ipak važniji klijenti

od samih zaposlenika. Poduzeća koja su navela da u njihovoj poslovnoj filozofiji važniju

ulogu imaju klijenti, ona će učiniti sve kako bi se zadovoljile potrebe klijenata pa makar to

išlo na uštrb zaposleniku. Poslodavci u tim situacijama nemaju razumijevanja prema

zaposlenicima i njihovim potrebama već su previše orijentirani na izvšenje usluge. Time se

može vidjeti kako su nekoja poduzeća bila malo neiskrena, i može se postaviti pitanje :

„ Posvećuju li poduzeća dovoljno pažnje svojim zaposlenima?“

Graf 3. Zaposlenik versus klijent – tko ima važniju ulogu u poduzeću

58%

42%

ZaposleniciKlijenit/ stranke


Obzirom da je anketni upitnik poslan poduzećima koja se bave logistikom i otpremništvom,

jedno od pitanja u anketi odnosilo se na karakteristike zaposlenika koje su važne unutar

poduzeća. Grafikon 4., prikazuje koje karakteristike su poslodavcima najvažnije prilikom

odabira kandidata za određeno radno mjesto. Prema podacima najvažnije su mentalne

sposobnosti koje su zastupljene sa 75%, slijede psihomotorne sa 17% i na kraju fizičke

sposobnosti sa 8%. Podaci govore o tome da kandidati moraju imati određena znanja, vještine

i iskustva ukoliko žele raditi u dotičnim poduzećima. Fizički izgled nema ključnu ulogu za

dobivanje posla, što je i logično obzirom da zaposlenici nemaju direktni kontakt sa klijentima.

To bi bilo više karakteristično za ugostiteljska poduzeća gdje je prvi kontakt veoma važan.

Graf 4. Karakteristike zaposlenika

Psihomotorne Fizičke Mentalne0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

17%8%

75%


Naredna pitanja koja se nalaze u anketi se više odnose na metode koje poduzeća koristi

tijekom poslovanja poduzeća. Prvo takvo pitanje odnosilo se na analizu radnog mjesta.

Ispitanike se pitalo dali provode analizu radnog mjesta, te koliko često to provode. Sva

poduzeća su odgovorila pozitivno, znači da su barem jednom provela analizu radnog mjesta.

Od toga 83% poduzeća provodi analizu radnog mjesta više puta tijekom poslovanja, a 17%

ispitanika je odgovorilo da su samo jednom proveli analizu radnog mjesta i to na početku

poslovanja. Na temelju podataka možemo vidjeti kako poduzeća pravilno posluju, obzirom da

više puta provode analizu radnog mjesta. To je dobro jer poduzeća mogu na vrijeme uočiti

neke nepravilnosti u samom poslovanju te riješiti novonastali problem uspješno i kvalitetno.

Graf 6. Provođenje analize radnog mjesta u poduzeću

17%

83%

Da, samo jednom i to na početku osnivanja poduzećaDa, više puta tijekom poslovanja poduzećaNikada


Grafikon 7., prikazuje razloge zbog kojih poduzeća provode analizu radnog mjesta. 31%

ispitanih poduzeća smatra da je važno provoditi analizu radnog mjesta kako bi se dobile

kvalitetne informacije o radnom mjestu te kako bi se poboljšala radna učinkovitost. Kako bi

se dobile informacije o radnim sposobnostima zaposlenika odgovorilo je 24% poduzeća, a

slijedi definiranje plaće sa 11% i na kraju programiranje zaštite na radu što je odabralo svega

3% poduzeća.

Graf 7. Svrha provođenja analize radnog mjesta u poduzeću

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

31%

24%

11%

31%

3%

Programiranje zaštite na raduPoboljšanje radne učinkovitostiOdređivanje visine plaćeDobivanje informacija o radnim sposobnostima radnika ( koje os-obine, sposobnosti i vještine mora posjedovati)Dobivanje informacija o radnom mjestu ( popis zadataka, dužnosti i funkcija posla)


Slijedeće pitanje odnosilo se na praćenje radne uspješnosti zaposlenika unutar poduzeća. Sva

ispitana poduzeća su potvrdila kako provode proces praćenja radne uspješnosti svojih

zaposlenika, samo svako poduzeće koristi različite metode kojima provodi taj proces.

Grafikon 8. prikazuje metode koje koriste poduzeća za ocjenjivanje svojih zaposlenika.

Najčešće korištena metoda za ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika je ocjenjivanje od strane

nadređenih, tu metodu koristi 44% ispitanih poduzeća. Slijedeće popularne metode koje

koristi 22% poduzeća jesu samoocjenjivanje i ocjenjivanje od strane kolega.

Najmanje popularna metoda koju koristi svega 12% poduzeća odnosi se na korištenje agencija

za ocjenjivanje zaposlenika. Na ovom pitanju poduzeća su mogla navesti više odgovora,

odnosno metoda koja koriste. Može se vidjeti kako poduzeća kombiniraju više metoda što je

korisno jer se time dobiju vjerodostojni podaci.

Graf 8. Metode praćenja uspješnosti zaposlenika

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

22% 22%

44%

12%

SamoocjenjivanjeOcjenjivanje od strane kolegaOcjenjivanje od strane nadređenihAgencija za ocjenjivanje zaposlenika


Sljedeće pitanje u anketi je vezano uz ocjenjivanja zaposlenika, a odnosi se na razloge zbog

kojih poduzeća provode proces ocjenjivanja zaposlenika. Upravo Graf 9., prikazuje načine na

koje poduzeća nagrađuju svoje uspješne zaposlenike, odnosno na koje načine ih pokušavaju

motivirati. 50% ispitanih poduzeća pokušava motivirati svoje zaposlenike dodatkom na plaću,

nešto manje ispitanika, njih 20%, omogućuje svojim zaposlenima više slobodnih dana ili

produženi godišnji odmor. Ostali načini motiviranja odnosili bi se na mogućnost

napredovanja, putovanja i vauchere za određene događaje. Također, valja napomenuti kako

jedno poduzeće ne primjenjuje nikakve načine za nagrađivanje svojih zaposlenika. Sve u

svemu lijepo je vidjet kako poduzeća vode brigu o svojim zaposlenicima na način da ih

nagrađuju za njihove uspješne rezultate. Važno je nagraditi zaposlenike jer će oni to cijeniti i

uvijek nanovo uzvratiti.

Graf 9. Načini motiviranja zaposlenika

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

50%

20%

15%

10%

5%

Dodatkom na plaću/ stimu-lacijaGodišnji odmorMogućnost napredovanjaPutovanja/ Vaučeri za neke događajeNe koristi


Jedno od pitanja u anketi odnosilo se na biranje novih kadroga u poduzeću. Prema dobivenim

podacima, poduzeća su sklonija vanjskim izvorima prilikom potrage za novim kadrovima.

Njih 75% koristi vanjske izvore, a 25% ispitanih poduzeća koristi unutarnje izvore. Graf 10.,

prikazuje metode koje su najpopularnije među poduzećima prilikom pribavljanja novih

zaposlenika. Na temelju grafikona može se vidjeti kako 43% poduzeća koristi agencije za

zapošljavanje zaposlenika i to je ujedno najpopularnija metoda. Sljedeća metoda je

oglašavanje putem novina i časopisa, a nju koristi 27% ispitanika. Nešto manje popularne

metode jesu preporuka managera koju koristi 17% poduzeća, dok suradnju sa fakultetima

koristi 9% poduzeća, a najmanje popularna metoda je metoda oglašavanja putem ploče unutar

poduzeća. Ovdje bi valjalo pripomenuti kako je nedovoljno iskorištena metoda suradnje sa

fakultetima. Općenito u Hrvatskoj je ova metoda previše zanemarena, valjalo bi potaknuti

poduzeća da koriste više fakultete kao izvor pribavljanja zaposlenika. To bi bila obostrana

korist jer poduzeća bi dobila mlad i kvalitetan kadar, a studenti bi dobili priliku brzog

zaposlenja.

Graf 10. Metode pribavljanja ljudskih potencijala

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

4%

17%

27%

43%

9%

Oglasna ploča unutar poduzećaNa temelju preporuke manageraOglašavanje u nov-inama / časopisimaPutem agencije za zapošl-javanjePreko suradnje sa fakul-tetima


Zadnji dio rada odnosi se na informacijski sustav ljudskih potencijala. Sukladno time, u anketi

se ispitanike pitalo dali provode evidenciju zaposlenika u poduzeća. Sva poduzeća koja su

pristupila ispunjavanju ankete provode evidenciju o svojim zaposlenima. Postoje različiti

programi preko kojih se može provoditi evidencija o zaposlenicima u poduzeću. Graf 11.,

prikazuje programe koje koriste poduzeća za evidenciju zaposlenika. Vidljivo je kako najviše

poduzeća koristi Microsoft office za evidenciju, najvjerojatnije jer je veoma praktično i

ujedno jeftinije nego da se zasebno kupuje program u te svrhe.

Graf 11. Evidencija zaposlenika u poduzeću

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

8%

33%

43%

8% 8%

VlastitiMicrosoft officeMicrosoft excelProgram "Upravljanje korisnicima"Program "Kadrovska ev-idencija"


7.2.1. Zaključak anketnog istraživanja

Anketirana poduzeća u načelu pokazuju pozitivan stav prema svojim zaposlenicima.

Radi se o djelatnostima koje dosta ovise upravo o ljudskim potencijalima. Bez ljudskih

potencijala teško da bi opstala poduzeća koja se bave logistikom. Stoga je nužno da

poslodavci vode brigu o svojim zaposlenima. Zaposlenike se nikako ne smije zapostavati, da

se oni osjećaju manje važnima u poduzeću. Ukoliko bi takva atmosfera trajala duže vrijeme,

to bi nezadovoljstvo kod zaposlenika bilo sve veće. Poslodavci moraju biti u stalnom kontaktu

sa svojim zaposlenima, moraju voditi brigu o njihovim potreba i željama te u konačnici

rješavati probleme zajedno sa zaposlenima. Ukoliko se stvori jedna ugodna radna atmosfera,

time će se lakše postizati krajnji ciljevi poduzeća.

Ako se pogledaju metode rada koje poduzeća koriste u svom poslovanju, može se

zaključiti kako poduzeća idu u korak sa vremenom. Želja da se bude najbolji na tržištu i među

konkurencijom, jednostavno potiće poduzeća da budu uvijek najbolja. To podrazumijeva da

poduzeća moraju pratiti najnovije trendove u svim segmentima poslovanja. Jedino na taj način

mogu opstati na tržištu i biti uspješna.

ZAKLJUČAK

Svrha pisanja rada je bio prikaz metoda rada koje se mogu koristiti u različitim

procesima poslovanja. Na poduzećima je da odabiru one metode za koje smatraju da će im

omogućiti što bolji i uspješniji plasman na tržištu. Također, tijekom pisanja rada bilo je osvrta

na ljudske resurse kao ključnog čimbenika u poslovanju poduzeća. Pravilnom primjenom

metoda rada i boljom interakcijom sa zaposlenicima veća je mogućnost da poduzeća

uspješnije posluju.

Uspjeh organizacije u 21. stoljeću ovisit će o tome kako njihovi zaposlenici rade. Zaposlenici

su pokretači sveukupnog razvoja i oni izravno utječu na poslovanje poduzeća. Treba ih se

cijeniti jer posjeduju mogućnost brzog i lakog prilagođavanja u današnjoj okolini koja je

veoma promjenjiva i dinamična. Iz navedenih razloga, do značaja dolazi funkcija

managementa ljudskih potencijala. Ova poslovna funkcija je prošla mnoge faze razvoja, a

posljednjih desetljeća se razvija nova filozofija koja označava povratak zaposlenicima kao

emicionalnim i racionalnim bićima. Manageri ljudskih potencijala bi trebali imati veliki

značaj u svakom poduzeću iz razloga što su u doticaju sa svim važnim poslovnim procesima

koji se odvijaju u samom poslovanju poduzeća. Predstavljaju sponu između poduzeća i

zaposlenika, te moraju voditi brigu o tome kako postići zadovoljstvo ljudi i ciljeva poduzeća.

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija bi trebala objedinjavati poslove i

zadaće vezane uz analizu posla, pribavljanje ljudskih resursa, praćenje i upravljanje radnom

uspješnošću ljudskih resursa te slične aktivnosti vezane uz obrazovanje i razvoj ljudskih

resursa.

Analiza posla je važna iz razloga što se na temelju nje mogu kvalitetno rješavati problemi i

zadatci vezani uz zaposlenike. Također, putem analize posla lakše se usklade zahtjevi posla sa

mogućnosti i sposobnostima koje posjeduje zaposelnik koji izvršava posao na tom radnom

mjestu. Valjalo bi provesti dobru i detaljnu analizu posla, ali problem je u tome što je ona

dosta složena i skupa. Na temelju tih razloga, neka poduzeća se odlučuju na jednokratnu

analizu posla u njihovom poslovanju. Ovakav način poslovanja nije poželjan u današnje

vrijeme zbog svakodnevih promjena koje se događaju na tržištu poslovanja. Ukoliko

poduzeće želi biti konkuretno, ono se mora prilagođavati novonastalim situacijama, a

sukladno time trebao bi se češće provoditi proces analize posla.

Jedino se tako može vidjeti dali postoje neki problemi vezani uz radno mjesto ili izvršitelja

koji obavlja zadatke na tom radnom mjestu. Učestalom nalizom posla pravovremeno se mogu

uočiti problemi koje je onda lakše riješiti i ispraviti.

Osim analize posla veoma je važna još jedna aktivnost, a tiće se pribavljanja ljudskih resursa.

Za mnoga, a pogotovo uslužna, poduzeća bi to trebala biti ključna aktivnost koja će se

provesti u samom poslovanju. Valjalo bi ju što kvalitetnije obaviti jer o njoj ovise i mnoge

druge aktivnosti unutar poduzeća. Cilj svakog poslodavca je privući što kvalitetnije i

obrazovanije kadrove. Postoje mnoge metode putem kojih poduzeće može privući kandidate,

a najčešće se odabire ona metoda koja je najefikasnija. Nažalost, gledajući današnju situaciju

poslodavci su u prednosti pošto imaju ima velik broj nezaposlenih ljudi koji jedva čekaju

zaposlenje. Takva situacija odgovara poslodavci pošto imaju velik izbor, a odabiru samo

najbolje koji se uklapaju u njihovo poslovanje.

Praćenje radne uspješnosti zaposlenika je važna aktivnost koja bi se trebala provoditi u

svakom poduzeću. Preko praćenja rezultata zaposlenika, poduzeće može utvrditi plan

obrazovanja i usavršavanja, izvršiti optimalno raspoređivanje ljudi ili osigurati poticajni

sustav nagrađivanja. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika nije jednostavan,

već iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postići zacrtani ciljevi. Veoma je važno da se

postupak temelji na planovima i propisima kako bi sve bilo korektno i regularno. Važnu ulogu

imaju rukovoditelji koji vrše praćenje radne uspješnosti zaposlenika, od njih se očekuje da

budu objektivni, da ne preuveličavaju rezultate, da ne budu prestrogi ili preblagi, te da ne

diskriminiraju zaposlenike.

Kao primjer tijekom pisanja rada uzelo se poduzeće Lagermax AED d.o.o. Croatia,

poslovnica Pula, koje se bavi logistikom i otpremništvom. Također, provedeno je istraživanje

u istoimenim djelatnostima u Republici Hrvatskoj. Cilj istraživanja bio je istražiti metode rada

koje se koriste u logističkim poduzećima , analizirati podatke i na kraju donijeti zaključke.

8. LITERATURA

Bahtijarević – Šiber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb,

1999. godina

Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment –

vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007. godina

Buble. M,; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000. godina

Certo, S., C., Certo, S., T.; Moderni menadžment - 10. Izdanje, Mate, Zagreb,

2008. godina

Deželjin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. godina

Gutić, D., Rudelj, S,: Menadžment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012.

godina

Marušić. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001. godina

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala –

Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006. godina

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska

knjiga, Zagreb, 2008. godina

Sikavica, P.; Organizacija; Školska knjiga, Zagreb, 2011. godina

Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,

2008. godina

Članci:

Džubur, S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Naše more

50(1-2)/2003

Jurković, R.; Budućnost upravljanja ljudskim resursima u 2018. godini, Svan

Consulting, veljača 2013.

Klekar, D.; Zašto trebamo opise radnih mjesta; Progressive – Kolumna 62., kolovoz

2012.

Postolov, K.; Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna

izvrsnost Zagreb, God. II (2008) Br. 1

Raguž Vrdoljak, I.; Specifičnosti metodoloških pristupa mjerenju uspješnosti

poslovanja kvalitetnim pokazateljima, Poslovna izvrsnost Zagreb, god. VI (2010) Br.2

Rupčić N.; Poduzeće koje uči – formula za 21. stoljeće, Ekonomski pregled, 53 (9-10)

903-920 (2002)

Takač Pejnović, R., Cvjetković, E.; Poslovni savjetnik – Kako procijeniti korist

treninga, studeni 2008.

Internet:

Aksentijević, S.; Planiranje potrebe za ljudskim resursima; 25.07.2013.,

http:/www.orkis.hr

Bankamagazin; Hrvati na dnu po dodatnom obrazovanju, 15.07.2013.,

http://www.bankamagazine.hr

Basys time; Evidencija radnog vremena i kontrola pristupa; 26.07.2013.,

http://www.basystime.com

Ipos knjigovodstvo; Program za vođenje knjigovodstva; 26.07.2013.;

http://www.ipos.hr

Ljubetić, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije,

12.07.2013., http://www.skladistenje.com

Marković, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.07.2013., http://www.tszg.hr

Perić, A.; Profesionalna orijentacija – prilog evaluaciji, 12.07.2013.,

http://darhiv.ffzg.hr

https://instantkredit.hr/rjecnik financijskih pojmova

http://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/, 20.08.2013.

http://darhiv.ffzg.hr/

http://www.basystime.com/

http://www.bankamagazine.hr/Naslovnica/Vijesti/Hrvatska/tabid/102/View/Details/ItemID/51728/ttl/Hrvati-na-dnu-po-dodatnom-obrazovanju/Default.aspx

Baze podataka:

Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management

Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007.,

http://web.ebscohost.com

Kuijpers, M., Schyns, B., Scheerens, J.; Career Competencies for Career Success,

The Career Development Quarterly, December 2006., http://web.ebscohost.com

Maister, D.; Why (Most) training is useless, T+D, May 2008.,


Schumacher, S.; Employee Evaluation, Rock products, May 2010.,


Schwartz, J.; Ceo communique, IW, August 2006., http://web.ebscohost.com

9. PRILOG

Prilog 1. Anketni upitnik

1) Navedite broj zaposlenika u Vašem poduzeću.

2) Možete li rangirati razinu stručne spreme u Vašem poduzeću? ( s obzirom na

zastupljenost; 1 – najviše, 2 – srednje, 3 – najmanje).

a) SSS

b) Prvi stupanj fakulteta

c) Magisterij

3) Vodite li brigu o zaposlenicima?

a) Da

b) Ne

4) U Vašoj poslovnoj filozofiji, važniji je:

a) Zaposlenik

b) Klijent / Stranka

5) Možete li rangirati karakteristike koje su po vama najvažnije kod osoba koje

zapošljavate? ( 1 – najvažnije, 2 – važno, 3 – manje važno ).

a) Psihomotorne

b) Fizičke

c) Mentalne

6) Provodite li proces analize posla/radnog mjesta u poduzeću?

a) Da, samo jednom i to na početku osnivanja poduzeća.

b) Da, više puta tijekom poslovanja poduzeća.

c) Nikada.

7) Koja je svrha provođenja analize posla/radnog mjesta u Vašem poduzeću?

(možete navesti više razloga).

a) Dobivanje informacija o radnom mjestu ( popis zadataka, dužnosti i funkcija posla)

b) Dobivanje informacija o radnim sposobnostima radnika ( koje osobine, sposobnosti i

vještine mora posjedovati)

c) Određivanje visine plaće

d) Poboljšanje radne učinkovitosti

e) Programiranje zaštite na radu

8) Ukoliko pratite uspješnost zaposlenika, koje metode koristite:

(možete navesti više metoda).

a) Samoocjenjivanje

b) Ocjenjivanje od strane kolega

c) Ocjenjivanje od strane nadređenih

d) Agencija za ocjenjivanje zaposlenika

9) Na koji način nagrađujete (motivirate) uspješne zaposlenike?

10) Kod traženja novih zaposlenika, koristite više:

a) Unutarnje izvore

b) Vanjske izvore

11) Koje metode koristite prilikom pribavljanja novih zaposlenika?

(možete navesti više metoda)

a) Oglasna ploča unutar poduzeća

b) Na temelju preporuke managera

c) Oglašavanje u novinama / časopisima

d) Putem agencije za zapošljavanje

e) Preko suradnje sa fakultetima

12) Prilikom evidencije zaposlenika koristite:

a) Evidenciju o zaposlenicima

b) Evidenciju o radnom vremenu

c) Oboje

13) Koji program koristite za evidenciju i pohranu podataka o zaposlenicima?

Documents

Lagermax AED Croatia