SVEUČILIŠTE U MOSTARUEKONOMSKI FAKLUTET

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMASeminarski rad

Kolegij: Upravljanje poslovnim ProcesimaMentor: prof. dr.sc. Maja Lamza-Maronić Studenti:Dario Grbešić 270/DS

Marko Lovrić 346/DSMario Grbešić 344/DS

Mostar, travanj 2012.

Sadržaj

1. Uvod................................................................................................................................2

2. Osnovni ciljevi i aktivnosti upravljanja ljudskih potencijala..........................................3

2.1. Pojam i razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima........................................4

3. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima...................................................................6

3.1. Zapošljavanje................................................................................................................6

3.2. Profesionalni razvoj......................................................................................................7

3.3. Poticanje uspješnosti na radu........................................................................................7

3.4. Otkrivanje menadžerskih potencijala...........................................................................8

4. Kadroviranje....................................................................................................................8

4.1. Analiza posla kao osnova kadroviranja........................................................................9

5. Regrutiranje kadrova.....................................................................................................11

5.1 ocjena tekućih potreba za kadrovima..........................................................................11

5.2. prognoziranje budućih potreba za kadrovima.............................................................12

5.3. Formuliranje strategije kadroviranja...........................................................................13

5.4. Izvori regrutiranja kadrova.........................................................................................13

6.1. Individualne razlike kao faktor selekcije....................................................................15

7. Selekcija menadžera......................................................................................................16

8. Poduka i razvoj kadrova................................................................................................16

8.1. Proces poduke kadrova...............................................................................................17

8.2. Metode poduke kadrova.............................................................................................17

9.1. Opći podatci o UniCredit banci..................................................................................19

9.2. Misija odjela ljudskih potencijala...............................................................................20

Literatura............................................................................................................................23

2

1. Uvod

Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija poduzeća, a svi resursi kao

strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i zadovoljavanje potrošaća dolaze od

ljudi i na temelju njihova djelovanja.

« Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti,

motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna

intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva

i razvoja poslovanja. » 1

Upravljanje ljudskim potencijalima je niz povezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i

organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih

znanja, vještina, interesa i oblika ponašanja potrebnih za ostvarenje aktualnih, razvojnih i

strategijskih ciljeva organizacije.

Ovdje je za početak najbitnije razlikovati upravljanje, rukovođenje i menadžment:

Upravljanje je organizacijska funkcija i proces. Funkciju upravljanja u poduzeću vrše

vlasnici ili njihovi predstavnici. Upravljanje se realizira donošenjem upravljačkih odluka.

Rukovođenje označava aktivnost planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole.

Rukovođenjem se daju upute zaposlenicima za izvršenje radnih zadataka. Rukovođenjem

se ostvaruju predviđeni ciljevi i poslovni rezultati uodređenom vremenskom razdoblju.

Menadžment se pojmovno određuje u trostrukom značenju. Menadžment označava

proces maksimalnog iskorištenja i upotrebe raspoloživih resursa.

Menadžmentom se naziva uprava i nadzorni odbor u poduzeću. Menadžmentom se

nazivaju i svi menadžeri-direktori u poduzeću koji su odgovorni za izvršavanje određenih

zadataka.

1 Fikreta Bahtijarević Šiber, Management ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. god., str. 16.

3

2. Osnovni ciljevi i aktivnosti upravljanja ljudskih potencijala

U upravljanju ljudskim potencijalima ističu se četiri cilja: društveni, poduzetnički,

funkcionalni i osobni.

Društveni se odnosi na ostvarivanje potreba društva i zastupanje njegovih interesa te

zadovoljavanje materijalnih potreba stanovništva, uz minimiziranje negativnih utjecaja u

njegovu okruženju.

Poduzetnički je sredstvo za osvarenje viših poslovnih i poduzetničkih ciljeva.

Funkcionalni se odnosi na osiguranje što bolje strukture zaposlenih, njihovu motivaciju

za rad i uspješno obavljanje poslova.

Osobni ciljevi pomažu u ostvarivanju pojedinačnih interesa zaposlenih ostvarivanjem

poslovne uspješnosti i ostvarivanjem ciljeva poduzeća.

2.1. Pojam i razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće

vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i

razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u

okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje

personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike

koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi,

fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih. 

Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija managementa koju označava

povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne

isključivo racioanalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i njezina uspješna primjena zahtjeva

od managera poštivanje bitnih karakteristika: povjerenja, decentralizaciju i distribuciju

informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i odgovornosti,

4

slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne

za djelovanje. Okvir djelovanja čine svi prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

Manageri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u

sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i

postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća.

Slika 1. Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala2.

Djelovanje managementa ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka

pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog

poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan efikasan zaposlenik.

2 Izvor: www.poslovniforum

5

3. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje,

profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i

informiranje u području ljudskih potencijala. Svaki od tih podsustava sadrži niz procesa

koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

3.1. Zapošljavanje

Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one

bave i tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.

Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,

2. planiranje ljudskog potencijala,

3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,

4. odabir (selekcija) ljudi,

5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom

radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća,

obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili

rangiranje radnih mjesta te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri

planiran ljudskih potencijala. Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih

elemenata pri planiranju na području ljudskih potencijala.

6

3.2. Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet potfunkcija: razvoj karijere, izobrazba u

poduzeću, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa.

Ključne točke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvođenje u posao,

sudjelovanje, školovanje uz rad i napredovanja. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito

su i činitelji motivacije.  Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u

poduzeću javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Razvoj

karijere vrlo je bitan za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitetu života, socijalnu

jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom

karijerom te mu je stoga nužno pružiti savjetovanje i podršku. Čovjek se ne zapošljava da

ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, već traži napredovanje, osobni

uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i

izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje

njihovih osobina, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere. Profesionalni je razvoj

permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj

točci važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca, zahtjeve posla kao

i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.

3.3. Poticanje uspješnosti na radu

Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja

uspješnosti.  Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim

potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jeste potreba

razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan

od ključnih strategijskih zadataka managera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim

potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. 

Problem dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih

zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni

doprinos uključuju dva osnovna pitanja:

7

1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?

2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo zadržati

u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Jedna od najpopularnijih i najraširenijih metoda upravljanja uspješnošću menedžera i

zaposlenika je upravljanje pomoću ciljeva, a prednost je što su menedžeri i zaposlenici

upoznati s ciljevima koje treba izvršiti.Uspješnost u radu je trajna briga subjekata

organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što

ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i

ocjenjivanje uspješnosti.

3.4. Otkrivanje menadžerskih potencijala

Glavni cilj procjene potencijala jeste pronalaženje i zadržavanje talenata u organizaciji.

Kako bi smo zadržali talente u svojoj organizaciji, potrebno je da se izradi strategija

razvoja, unapređivanja i nagrađivanja talenata, te da se utvrde daljni razvojni potencijal

svojih zaposlenih te da se kreiraju razvojni planovi u organizaciji.

Procjena je ključni momenat u procesu razvijanja nove generacije menadžera.

Zahvaljujući kvaliteti procjene moguće je da izaberete kandidate sa visokim potencijalom

u procesu regrutacije i selekcije ili da ih otkrijete među vašim postojećim zaposlenima.

4. Kadroviranje

Kadroviranje (staffing, human resource managament - HRM) označuje skup onih

aktivnosti menadžmenta koje su usmjerene na privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih

kadrova u poduzeću. To se ostvaruje nizom pojedinačnih aktivnosti koje se odnose na

planiranje, regrutiranje, selekciju, procjenu performansi, poduku i razvoj, upravljanje

kompenzacijama i radne odnose.

Tri su primarna cilja kadroviranja, odnosno HRM-a:

Privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji,

8

Razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu,

Dugoročno održavanje radne snage.

Slika2. glavne aktivnosti HRM-a3

Da bi se navedenae aktivnosti ostvarivale efektivno i efikasno, menadžment angažira

posebne stručnjake – specijaliste koji su usmjereni na jedno područje i generaliste koji su

usmjereni na više područja.

4.1. Analiza posla kao osnova kadroviranja

Kadroviranje je neodvojivo od poslova koji se obavljaju u poduzeću s obzirom na to da

determiniraju profesionalnu , kvalifikacijsku, dobnu pa i spolnu strukturu zaposlenika.

Stoga kadroviranje u poduzeću nužno mora polaziti od poslova koji se ondje obavljaju, a

koji su rezultat raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća. U tom smislu analiza posla čini

3 M.Buble, Osnove menadžmenta,Zagreb, 2006 god., str. 253.

9

temelj uspješnog kadroviranja. Analiza posla definira se kao postupak prikupljanja

podataka koji se obavljaju u poduzeću. Ti se podatci odnose na same poslove, norme

učinka, informacije potrebne za obavljanje posla, sredstva za obavljanje poslova,

tehnologiju i organizaciju rada, uvjete rada, potrebna znanja (teorijska i praktična),

poseban zahtjev za obavljanje posla i dr.

Prikupljanje navedenih podataka provodi se na više načina: intervjuom, anketom,

promatranjem, vođenje dnevnika izvršitelja poslova. Prikupljeni podatci služe za izradu

posla i specifikacije posla koje su osnova kadroviranja.

Opis posla je poseban dokument na kojem se uz šifru i naziv daje detaljan opis posla.

Njegova se izrada obično provodi u dvije etape: prva je popis, a druga je opis posla. Popis

posla je postupak sistematskog evidentiranja svih poslova koji se obavljaju na pojedinim

radnim mjestima. Opis posla je prikaz bitnog sadržaja svakog pojedinog evidentiranog

posla, to jest najvažnije radnje od kojih se sastoji posao.

Specifikacija posla je dokument kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju izvršitelju

dotičnog posla. Može se izrađivati kao poseban dokument, a može biti i sastavni dio

opisa posla. Specifikacija posla obično definira potrebne kvalifikacije i potrebno radno

iskustvo za njegovo obavljanje.

10

5. Regrutiranje kadrova

Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima te iznalaze

potencijalni kandidati za slobodna radna mjesta. Proces regrutiranja kadrova u uspješnom

poduzeću temelji se na planiranju kadrova koje se obično definira kao proces anticipacije

i stvaranja brige za kretanje ljudi u poduzeću, unutar poduzeća i izvan poduzeća, sa

svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih, kao i

njihovo optimalno korištenje. Poduzeće koje pretendira na uspješnost poslovanja razvija

sustavni model planiranja ljudskih resursa, koji bi trebao izgledati kako je prikazano na

slici.

Slika 3. Bazni model sustavnog planiranja kadrova4.

5.1 Ocjena tekućih potreba za kadrovima

Da bi menadžment mogao formulirati strategiju kadroviranja usmjerenu na ostvarivanje

prognoze budućih potreba za kadrovima, neophodno je da ocijeni tekuće potrebe za

kadrovima. Zadaća analize je da najprije identificira kadrovske potencijale i ona bi

trebala dati odgovore barem na sljedeća temeljna pitanja:

1. kojim kadrovima poduzeće raspolaže?

2. koji je stupanj kvalificiranosti raspoloživih kadrova?

3. koji je stupanj kvalificiranosti poslova?

4 M.Buble, Osnove menadžmenta,Zagreb, 2006 god., str. 256.

11

4. kakva je raspoređenost kadrova po tipovima procesa

5. kakva je raspoređenost kadrova po temeljnim grupama poslova?

Datoteka kadrova bogato je vrelo podataka o svakom zaposlenom u poduzeću, i to

podataka koji se odnose na njegovu dob, spol, podrijetlo, stupanj i vrstu obrazovanja,

zvanje i zanimanje, radni staž, kao i onih koji se odnose na radno mjesto na koje je

dotični zaposlenik trenutačno raspoređen.

Datoteka radnih mjesta sadrži sve podatke o radnim mjestima koja su ustanovljena u

poduzeću, utvrđenim opisom i specifikacijom posla.

5.2. Prognoziranje budućih potreba za kadrovima

Prognoza budućih potreba za kadrovima znatno je teža od utvrđivanja tekućih potreba.

Postavlja se pitanje kako zadovoljiti sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima.

Odgovor na to pitanje može dati samo analiza ponude, i to interne i eksterne. Predviđanje

eksterene ponude polazi od općih kretanja na tržištu rada, a koja se odnose na

demografska kretanja, kretanja nezaposlenosti, promjene u strukturi zaposlenih, kretanje

potreba za određenim zanimanjima i sl.

Cilj je predviđanje interne ponude utvrditi mogućnost zadovoljavanja budućih potreba za

kadrovima iz postojećeg fonda kadrova, tj. kadrova kojima poduzeće sada raspolaže.

Instrumenti koji se rabe u tu svrhu temelje se na organizacijskim shemama. U tom se

smislu obično izrađuju:

1. tablica osoblja

2. pregled kvalifikacija

3. pregled menadžmenta

4. karta zamjene

12

5.3. Formuliranje strategije kadroviranja

Menadžment pristupa formuliranju odgovarajuće strategije kadroviranja koristeći se trima

temeljnim opcijama, a to su:

1. opcija istog broja zaposlenih

2. opcija manjka zaposlenih

3. opcija viška zaposlenih

Opcija istog broja zaposlenih ne znacči da u postojeće kadrovsko stanje nisu nužni

nikakvi zahvati. Ta opcija nikad ne pretpostavlja novo stanje kadrova identično

postojećem stanju, već su tu moguće različite podopcije, kao što su:

buduće stanje zahtijeva isti broj, ali različitu kvalifikacijsku strukturu

zaposlenih

buduće stanje zahtijeva isti broj, ali različite profile zaposlenih

Opcija manjka zaposlenih pretpostavlja eksterno regrutiranje koje se može ostvariti na

različite načine od kojih su tri najčešća, a to su:

zapošljavanje sa punim radnim vremenom

zapošljavanje s dijelom radnog vremena

zapošljavanje na poziv

Opcija viška zaposlenih označuje slučaj kad poduzeće u bilanciranju budućih potreba i

ponude kadrova utvrdi da mu je u budućnosti potrebno manje kadrova nego što ih danas

ima. U takvim situacijama drastična mjera rješavanja viška kadrova je otpuštanje.

5.4. Izvori regrutiranja kadrova

Kada se radi o internim izvorima, tada se regrutacija provodi bilo internim oglašavanjem

slobodnih poslova bilo neposrednim usmenim, ili pak pisanim pozivom.

13

Internom oglašavanje slobodnih poslova jedan je najčešći načina regrutiranja kojima se

koriste poduzeća. Obično se provodi prije eksternog oglašavanja, s tim da sadrži sve

informacije koje se inače iznose u eksternim oglasima.

Neposredni slobodni kontakt takav je oblik internog regrutiranja u kojem menadžer ili

odgovorna osoba iz službe ljudskih potencijala obavještava pojedine zaposlenike o

mogućnostima njihova zaposlenja na druge poslove.

Pisani poziv je takav oblik internog regrutiranja u kojemu služba ljudskih resursa

obavještava zaposlenike o slobodnim poslovima te ih poziva da se jave ako su

zainteresirani za te poslove.

U onim slučajevima kad poduzeće nije u mogućnosti provesti regrutaciju iz internih

izvora, pristupit će regrutaciji izvana. U regrutiranju kandidata poduzeće se može koristiti

formalnim i neformalnim izvorima. Formalni izvori regrutiranja obično su:

1. oglašavanje

2. agencije za zapošljavanje

3. obrazovne institucije

4. sindikati

Oglašavanje je jedan od najvažnijih oblika eksternog regrutiranja kojima se želi privući

kandidate za posao. Pritom poduzeća rabe različite medije kao što su tisak, stručni

časopisi, radio i TV , posebni oglasi te posebni promotivni materijali.

Agencija za zapošljavanje važan je eksterni izvor regrutiranja. Razlikuju se državne i

privatne agencije. Privatne agencije posreduju u zapošljavanju stručnih osoba, i to i

nezaposlenih i zaposlenih.

Obrazovne institucije takav su izvor eksternog regrutiranja preko kojih se obično provodi

privlačenje mladih stručnih osoba.

Sindikati također mogu biti izvor eksternog regrutiranja s obzirom na to da posjeduju

znatnu bazu podataka o zaposlenicima te imaju na njih utjecaja.

14

Neformalni izvori regrutiranja odnose se na slučajeve kad se za zapošljavanje angažiraju

zaposlenici u poduzeću, koji tako imaju ulogu „ posrednika“ u zapošljavanju.

6. Selekcija kadrova

Pod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih kandidata

za jedan ili više poslova. Izbor se obavlja tako da se polazi od zahtjeva posla te se traži

kandidat koji tim zahtjevima najbolje odgovara. Selekciju je moguće provoditi na dva

načina. Prvi je način da se ispituju osobine, sposobnosti i znanje kandidata kako bi se

utvrdilo koji od njih zadovoljava ili posjeduje minimum zahtjeva posla. Drugi je način da

se najprije ispitaju osobine, sposobnosti i znanja kandidata koji zahtjeva dotični posao.

Zatim se izrađuje rang lista kandidata s obzirom na pokazane rezultate u psihološkom

ispitivanju.

6.1. Individualne razlike kao faktor selekcije

Od svih razlika za selekciju su najvažnije razlike u sposobnostima, osobinama ličnosti i

kompetencijama kandidata.

Sposobnosti kandidata su psihičke osobine ljudi koje čine opće osobne preduvjete za

postizanje uspješnosti u određenoj aktivnosti. Razlikuju se četiri skupine ljudskih

sposobnosti, a to su:

1. intelektualne (mentalne) sposobnosti

2. senzorne (čulne) sposobnosti

3. psihomotorne sposobnosti

4. fizičke sposobnosti

Pri određivanju osobina nužno je polaziti od lčnosti. Osobine ličnosti su predispozicija da

se na različite vrste podražaja i situacija reagira na sličan način. Osobine su vezane za

veliki broj podražaja i odgovora (reakcija), pa su stoga generalizirana i trajna obilježja

pojedinca.

15

Kompentencija kandidata je sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove,

odnosno da te poslove obavlja prema određenim standardima.

7. Selekcija menadžera

U procesu selekcije obično se razmatraju tri temeljne kategorije osobina menadžera, to

su:

1. vještine,

2. osobine ličnosti

3. motivacije.

Menadžerske vještine pod tim se podrazumjeva pretvaranje sposobnosti i znanja u

određene oblike ponašanja i akcija. Temeljne kategorije tih vještina su tehničke,

interpersonalne, strateško-konceptualne , komunikacijske i političke.

Osobine ličnosti menadžera su samopouzdanje, vizija, snažno uvjerenje u viziju,

ponašaju se izvan normalnih okvira, kreatori su promjena.

Motivacija je veoma važan faktor obavljanje posla, presudan je faktor uspješnosti

menadžera.

Metode selekcije menadžera koje se najčešće primjenjuju su: biografija, intervju, upitnici,

testovi ličnosti i ocjena drugih.

8. Poduka i razvoj kadrova

Pod podukom kadrova podrazumjeva se pripremanje za zanimanje ili specifične vještine,

manje je orijentirana na osobu, a više na posao. Potreba za podukom posljedica je niza

promjena koje se događaju u poduzeću svaki dan kao i one izvan poduzeća.

16

8.1. Proces poduke kadrova

Proces poduke kadrova složena je karaktera s obzirom na to da sadrži niz aktivnosti.

Temeljne faze procesa poduke su:

1. identifikacije potreba za podukom

2. planiranje potrebne poduke

3. izvođenje poduke

4. evaluacija provedene poduke.

Rezultati procesa poduke kadrova su višestruki kako za zaposlenike tako i za poduzeće.

Za zaposlenike je bitno da povećanjem znanja i vještina povećavaju svoju zapošljivost, a

za poduzeće je bitno da se povećanjem razine obrazovanja svojih zaposlenika povećava

njegova konkurentnost. Sve to zahtjeva da se u poduzeću posveti pozornost procesu

poduke zaposlenih.

8.2. Metode poduke kadrova

U poduzeću se mogu razlikovati dvije osnovne grupe poslova:

1. nemenadžerski poslovi

2. menadžerski poslovi

Metode poduke nemenadžera dijele se na metode poduke na poslu i van posla.

Poduka na poslu je najčešće korištena metoda poduke nemenadžera a svodi se na to da

rukovoditelj preuzima ulogu instruktora. To je moguće kad se radi o jednostavnim

poslovnim zadacima u protivnom će za poduku biti angažiran poseban instruktor.

Poduka izvan posla omogućuje primjenu brojnih metoda, najpoznatije su metoda

rasprave, metode poduke u razvoju, metoda simulacije, metoda programirane nastave.

Metode poduke menadžera razlikuju se od onih kojih se primjenuje za poduku

nemenadžera. Metode su svrstane u dvije grupe:

17

1. metode poduke iskustvom na poslu

2. metode poduke iskustvom izvan posla

poduka stjecanjem iskustva na poslu temelji se na aktualnoj praksi i iskustvu. Pojedinac

ima mogućnost učiti na pogreškama, u tu se svrhu primjenjuju metode kao što su

poučavanje, dodjeljivanje zamjenika, rotacija posla i dr.

Poduka stjecanje iskustva izvan posla primjenjuje se kao dodatno iskustvo menadžeru.

Provodi se individualno i grupno te specijalnim programima i seminarima. Najpoznatija

metoda je metoda „poduke u košari“ , grupna diskusija bez voditelja i metoda

modeliranja ponašanja.

18

9. Praktični primjer upravljanja ljudskim potencijalima

UniCredit banke

9.1. Opći podatci o UniCredit banci

UniCredit Bank je nastala spajanjem UniCredit Zagrebačke banke i HVB Central Profit

Banke, 4.3.2008. godine. S ukupnom aktivom od preko 3,4 milijarde KM, s preko

980.000 klijenata, Banka danas posluje kroz mrežu od 90 poslovnica koja pokriva čitav

teritorij Bosne i Hercegovine, što proizvode i usluge UniCredit Bank čini dostupnim

svakom klijentu, u svim većim gradovima i mjestima u našoj državi. Sada svojim

klijentima UniCredit Bank može ponuditi više nego ikada ranije, jer svoj uspjeh temelji

na kontinuiranom podizanju kvalitete usluga i kreiranju proizvoda, adekvatnog i

sustavnog razvijanja ljudskih potencijala prema potrebama razvijenog financijskog

tržišta, pri čemu u središte svog poslovanja uvijek stavlja klijenta.

UniCredit Bank d.d., bila je prva banka koja je u Bosni i Hercegovini uvela novi,

jedinstveni uslužni model pristupa klijentu, čija je osnovna karakteristika da je

cjelokupno poslovanje Banke temeljeno na segmentaciji klijenata (postojećih i novih-

potencijalnih) po kojoj su složene poslovne linije, okrenuto zadovoljenju potreba

klijenata u skladu s njihovim mogućnostima i potrebama.

Karakteristika poslovnog modela UniCredit Bank d.d. je segmentni pristup klijentu, na

način da su određeni klasteri klijenata sa sličnim osobinama, preferencijama i tržišnim

položajem, te je istima dodijeljen poseban servis model za svaku od tako utvrđenih

poslovnih linija, s posebno educiranim i dodijeljenim osobnim bankarom ili voditeljem

poslovnog odnosa. Uz ovakvu organizaciju i educiranost zaposlenika, UniCredit Bank je

u stanju prepoznati potrebe i ispuniti očekivanja svojih klijenata, kako pravnih osoba,

tako i građana.

UniCredit Bank d.d., danas zapošljava 1.352 zaposlenika prosječne dobi 39 godina. U

ukupnom broju zaposlenika 73% je žena, a 27% muškaraca dok je 60 % zaposlenika

srednje stručne spreme, a 40% visoke stručne spreme.

19

Odjel Ljudskih potencijala organiziran je u tri funkcionalna tima: tim za financije i

administraciju, tim za trening i tim za interne komunikacije.

9.2. Misija odjela ljudskih potencijala

Pružiti potporu poslovnoj strategiji banke i svim zaposlenicima u ostvarenju kratkoročnih

i dugoročnih ciljeva, osigurati usklađenost zaposlenika s organizacijom banke i njenim

ciljevima adekvatnim metodama usavršavanja, trajnim podizanjem učinkovitosti te

pozitivnim utjecajem na njihovu posvećenost banci. Osigurati kvalitetne procese iz

domene ljudskih potencijala kao što su: zapošljavanje, motivacija i nagrađivanje, razvoj

karijere i mobilnost, prepoznavanje i zadržavanje talenata i ključnih ljudi, razvoj

profesionalnih i osobnih kompetencija, uspostavljanje adekvatne kulture klime, interna

komunikacija, razvoj novih alata i sustava, efikasne administrativne i financijske funkcije

odjela.

Postupak zapošljavanja novih kadrova se vrši ocjenjivanjem, intervjuiranjem i konačnim

odabirom od strane tima poslovnih stručnjaka i specijalista za ljudske potencijale.

Djelatnici banke potiču se na maksimalan razvoj svojih potencijala. Nakon projekta

integracije, koja je se dogodila 4.3.2008 godine, proveden je postupak obuke zaposlenih

zbog uvedenih novih softver programa.

Fluktuacija radnika je neznatna. Naime, radi se samo o redovnoj fluktuaciji, odlasku u

mirovinu, dok prosječno samo nekoliko radnika godišnje napusti tvrtku zbog odlaska u

drugo poduzeće.

Tvrtka bi trebala nastaviti sa zapošljavanjem visoko obrazovanih kadrova, mladih ljudi s

novim idejama, s obzirom da istog nedostaje kako bi ostala konkurentna na sve

zahtjevnijem tržištu.

Posebna je pažnja posvećena strukturiranom uvođenju u posao novih djelatnika i njihovoj

integraciji u novu radnu okolinu.

20

Uprava banke i zaposlenici su potpisali novi kolektivni ugovor kojim se reguliraju

zagarantirana materijalna i nematerijalna prava za sve zaposlenike što je pokazatelj inače

dobre komunikacije sa predstavnicima radnika.

Po pitanju materijalnog nagrađivanja banka je vrlo konkurentna na tržištu, kako za

osnovne plaće i varijabilne nagrade, tako i za paket beneficija za zaposlenike. Najbolji

zaposlenici koji svojim rezultatima iznad prosječno doprinose ostvarenju bankinih ciljeva

dodatno su materijalno nagrađeni kroz sustav varijabilnog nagrađivanja.

Na području edukacije zaposlenika pred njima je dvostruki izazov. S jedne strane, putem

prikladnih, stručnih oblika edukacije nastoje dati doprinos ostvarenju poslovnih strategija

i ciljeva; te s druge strane, kroz godišnje trening programe osiguravaju podršku svim

zaposlenicima u kontinuiranom procesu razvoja njihovih osobnih vještina i specifičnog

poslovnog znanja.

Zaposlenici tako pohađaju različite vrste treninga: od profesionalnih i tehničkih znanja,

zatim prodajnih i osobnih vještina, do stranih jezika.

U 2011. godini održano je ukupno 43.144 trening sati, te je 75,36% zaposlenika imalo

barem jedan trening u toj godini.

Kako UniCredit banka raspolaže svim relevantnim informacijama o općoj i poslovnoj

okolini. Stoga je primarni značaj banke da bude upoznata sa svim što se događa na

tržištu, te je i za očekivati kako će se na taj segment okoline najviše fokusirati.

Pored edukacijskih programa radi jačanja timskog rada banka osigurava svojim

zaposlenicima i van poslovne aktivnosti, kao što su organiziranje raznih sportskih

aktivnosti, posebno za mlađe zaposlenike, banka organizira razne domjenke i večere za

svoje zaposlenike.

10. Zaključak

21

Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika

uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije

shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening

zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav zadaci su

koje uspješno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog

zaposlenog. Pri dodjeljivanju zadataka treba postaviti realne standarde i očekivanja, jer ti

zadaci moraju biti dovoljno motivirajući kako bi potakli kreativnost i samopouzdanje

onih kojima su dodijeljeni.

Kao vodeća europska banka, UniCredit će i u budućnosti ostati predana razvoju lokalnih

zajednica u kojima živi nudeći vrhunsku kvalitetu usluge, kao standard poslovanja. U

budućnosti će Banka ostati bitan pokretač rasta i ekonomskog razvoja BiH, kao zemlje u

razvoju i svih njenih građana. Razvijajući gospodarstvo ove zemlje, Banka nastoji

osigurati bolji život svakom njenom građaninu.

22

Literatura

Knjige:1. Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2006.

2. Buble, M.: Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2006.

3. Fikreta Bahtijarević Šiber, Management ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. god

4. Kordić, D.: Menadžment organizacijskog ponašanja, Sveučilište u Mostaru i

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru, Mostar, 2002.

Web izvori:

www.poslovniforum, (pristupano 11. 04. 2012)

www.unicreditbank.ba, (pristupano 12. 04. 2012)

23