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robert-francois
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Lancement
Détermination des
objectifs chiffrés
Analyse de l’existant
Remise en
cause
Proposition et
reconfiguration
Mise en
œuvre
Organiser le projet de reengineering et officialiser le démarrage
Détermination du périmètre etobjectifs généraux
Découpage en sous-processus
Constitution de la structure projet
Lancement du projet
Cerner les limites du processus à reconfigurer, prendre en compte les objectifs généraux du projet, identifier
les acteurs• Périmètre du processus
Préciser la longueur et son domaine d’application : Processus
• Acteurs concernés par le processus
Fournisseurs Acteurs ClientsService Fourni Service Fourni
Exigences
Contraintes
Exigences
Contraintes
Découper un processus complexe en sous-ensembles, afin de ramener le projet à une taille plus humaine
• Principes du découpage•Découper le processus de manière à obtenir un temps de traitement plus court•Constituer une équipe de projet pour chaque sous-processus•Limiter le nombre de sous-processus•Bien délimiter le champ d ’action de chaque processus
• Techniques
Sous processus
En longueur
Sous processus
En largeur
Equipe de Projet
Constituer la structure de reenginereing
Clients
Comité de Pilotage
Direction Générale
Chef de Projet
Directeur de processus
Directions concernées par le processus
Unique
Déjà nommé
Unique, constituée par les direction
s
Déterminer les points à améliorer de manière significative : pas de Reengineering sans objectifs
chiffrés
Description Générale
Recueil des attentes des clients
Choix des indicateurs
Benchmarking
Objectifs
Permettre aux membres de l’équipe projet d ’avoir un aperçu global du processus, représenté
schématiquement•Schéma Synoptique Général
Décrire l’enchaînement actuel des tâches sur les circuits du processus actuel.
•Approfondissement de la connaissance des clientsAffiner l’identification des clients déterminés lors de la phase #1.
•Organisation de la documentationS’assurer que nous disposons de toute la documentation nécessaire au projet, afin de faciliter l’accès à l’information.
Situer la performance actuelle de l ’entreprise et les performances à atteindre
Attentes clients
Réclamations
Groupes Miroirs
Enquête client
Echantillons de clients afin de faire ressortir leurs attentes
Mise en évidence des insatisfactions majeure décelées
Mesurer la performance de l ’entreprise
• Recensement des principaux indicateurs d ’activité du processus
• Temps Total de Traitement (TTT)• Temps Réel de Traitement (TRT)• Effectifs nécessaires au processus• Coût du processus
Attention :Si TTT#TRT, rupture de charge, file d’attenteSi TTT=TRT, ne veut pas dire que tout va bien
• Traduction des attentes clients en indicateurs qualité
Se baser sur l’analyse des réclamations pour déterminer les indicateurs de qualité.
• Mesure des indicateurs de qualité
Déterminer un responsable d’indicateur, ainsi que les modalités et la fréquence de mesure, afin d’obtenir un indicateur fiable.
Comparer nos performances à celles des entreprises concurrentes pour compléter nos informations
• Définition Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s ’assurer une supériorité.
• Mise en œuvre
Identifier les sources de comparaison
Déterminer les méthodes utilisées en regard des performances obtenues
Comparer avec l’entreprise
Fixer les objectifs de progrès
Concurrentset
autres entreprises
Processus
Clients du processus
Benchmarking
Statistiques d ’activité
documentation
Réclamations, groupes miroirs,
enquêtes
Indicateurs et objectifs
Etat à atteindreEtat actuel
Les autres
Décrire en détail les circuits du processus, transmettre l’information aux protagonistes,
critiquer l’organisation
Description détaillée
Critique de l’organisation actuelle
Collecte des dysfonctionnements
Analyse des dysfonctionnements
Décrire en détail le processus, comprendre les attentes des clients, identifier les métiers et
compétences nécessaires•Tableau d ’analyse du processus.
Décrire les tâches de manières interactives, en suivant le déroulement chronologique du processus.Ceci nécessite une parfaite connaissance du processus de la part des protagonistes.•L’ordinogramme.
Chaque membre du groupe prépare sa propre description des circuits avec un niveau de détail suffisant pour pouvoir confronter les différents résultats.
•Les outils Workflow.
Utiliser des logiciels connus (Ms Project, Méprocad) afin de décrire les enchaînements d’opérations, en utilisant un niveau de détails adapté au processus.
Identifier les dysfonctionnements actuels du processus concerné
• Les dysfonctionnements par rapport à un référentiel
• Normes de certification ISO• Normes de profession• Normes des organisations des consommateurs• Performances des concurrents
• Les dysfonctionnements découverts par l ’équipe projet
Les dysfonctionnements vont sauter aux yeux des membres de l’équipes projet.
• Les dysfonctionnements issus de la relation Clients/Fournisseurs
Mettre en confrontation les attentes et les contribution liées au rapport clients/fournisseurs afin de se mettre sur la «même longueur d’onde».
Associer le maximum de collaborateurs au diagnostic du processus
• Diffusion de fiches de suggestions
Après explication des objectifs du reengineering, chaque membre de l ’équipe de projet diffuse des fiches de suggestions à chacun de ses collaborateurs.
• Réunion au sein des services
Chaque service concerné se rencontre afin de discuter des dysfonctionnements rencontrés lors du déroulement du processus.
Approfondir et analyser les dysfonctionnements mis en évidence par l’équipe projet ou collectés sur le
terrain
• Approfondissement des dysfonctionnements
• QQOQCP• Diagramme causes/effets• Feuille de pointage• Diagramme de Paretto
•Documentation des dysfonctionnements
Synthétiser chaque dysfonctionnement grâce à une fiche standard permettant la description précise du problème et un accès rapide à l’information.
•Mise en œuvre des actions immédiates
Les dysfonctionnements simples seront résolus immédiatement, sans attendre la reconfiguration.
« Nous sommes dans un monde nouveau, donc nous devons avoir une nouvelle manière de pensée » R.W.
Emerson
Synthèse
Recherche de solutions
Choix des actions
Synthèse des dysfonctionnements
L’étude peut permettre de découvrir 50,80, voire plus de 100 dysfonctionnements.
Regrouper les dysfonctionnements par causes. On constate ainsi 5 à 10 dysfonctionnements
Recherche de solutions
La recherche de solutions est avant tout une affaire d ’imagination et de méthode.• L’imagination
• La méthode
Il faut «changer de lunettes», afin de voir l’entreprise différemment
• Faire simple• Prévoir le futur• Remettre en cause les idées reçues en terme de performances• Prêter une attention particulière aux besoins de clients• S’affranchir des contraintes actuelles• Remettre en cause les principes d’organisations
Présenter toute les propositions au comité de pilotage
• Présentation et choix des actions• Atteinte des objectifs fixés• Bilan économique de la solution• Nature des gains• Délais prévisibles de mise en œuvre• Evaluation des risques• Coût d’investissement• Mise en évidence des nouvelles compétences requises
•Le tableau de bord du processus• Indicateurs de qualité (attentes clients)• Indicateurs d’activité (performance interne)• Indicateurs de suivi de dysfonctionnement
Rendre les actions de reconfiguration opérationnelles
Préparation du terrain
Organisation de la mise en œuvre
Suivi de la reconfiguration
Amélioration permanente du processus
Se préparer à répondre aux résistances qui risquent de freiner la mise en œuvre du projet
• La personnalité
• Les habitudes• La peur de l’inconnu• La répétition du succès• Préférence pour la stabilité• Perception sélective• Satisfaction des besoins• Identification à la situation existante
• Le système social
• Le mode d ’introduction du changement
• Conformité aux normes• Cohérence du système• Les intérêts acquis• Le caractère sacré des choses• Rejet de ce qui est étranger
• Respect des personnes et des compétences• Temps et moyens fournis pour s’adapter au changement• Crédibilité de l’agent
Programmer la réalisation des actions de reconfiguration, définir les responsabilités, prévoir
les formations
• Responsables de la mise en oeuvre
• Priorités de mise en oeuvre
• Formation du personnel
Organiser la mise en œuvre par actions successive, et non par actions simultanées.
Bâtir un plan de formation adapté au planning de réalisation des actions.
• Mise en place par l’équipe de projet• Démultiplication de la mise en œuvre
Piloter et réaliser le bilan de la reconfiguration du processus
S’assurer de la mise en œuvre des solution dans les bonnes conditions.
L ’heure de vérité !
• Mesurer l’impact global des actions mises en place• Calculer le retour sur investissement• Identifier les leçons à tirer pour les futures reconfigurations
Eviter les dérives éventuelles, améliorer encore la performance du processus
Les habitudes sont tenaces, les anciennes pratiques sont coriaces et risquent de réapparaître
Temps
Amélioration
ReengineeringAmélioration continue