6 

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori.

Dalam bab ini akan dikemukakan teori-teori yang mempunyai hubungan dengan

masalah yang akan dibahas. Adapun maksud dari teori tersebut sebagai pedoman untuk

menunjukkan masalah-masalah yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam pemberian

lingkungan kerja, kompensasi serta pengaruhnya terhadap turnover karyawan.

2.1.1 Pengertian tentang Manajemen Sumber Daya Manusia

Beberapa pendapat ahli manajemen memberikan pengertian manajemen

sumber daya manusia sebagai berikut:

2.1.1.1. Pengertian Manajemen personalia

Menurut Hasibuan (2005:23) manajemen sumber daya manusia adalah

ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan

efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Hal ini juga didukung oleh Nitisemito (2005:33) yang menyatakan

bahwa: “Manajemen personalia adalah suatu ilmu seni untuk melaksanakan

planning, organizing, controlling dan actuating sehingga efektivitas dan efisiensi

personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan”.

Maksud dari semua kegiatan di atas, yaitu manajerial (perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian) dan operasional (pengadaan

tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan

 

 

7 

pemutusan tenaga kerja) adalah untuk membantu pelaksanaan sasaran-sasaran

dasar.

Sedangkan pengertian manajemen personalia menurut Manullang

(2006:25) adalah: “Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,

pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk

membantu tujuan perusahaan, individu dan masyarakat”.

2.1.1.2. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia

Setelah mengetahui pengertian tentang manajemen personalia, maka

sebaiknya kita perlu mengetahui peranan manajemen sumber daya manusia

yang dikemukakan oleh Hasibuan (2005:34) antara lain:

1) Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif

sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job

specification, dan job evaluation

2) Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan

asas the right man in the right job

3) Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan

pemberhentian

4) Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada

masa yang akan datang

5) Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan

perkembangan perusahaan pada khususnya

 

 

8 

6) Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan

kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis

7) Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh

8) Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan

9) Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal

10) Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya

Dari uraian dan pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia merupakan:

1) Seni dan ilmu untuk memperoleh, memelihara serta memanfaatkan

manusia sebagai karyawan dalam pelaksanaan proses produksi.

2) Implementasi dari fungsi-fungsi dasar manajemen yaitu planning,

organizing, controlling dan actuating yang digabungkan dengan fungsi-fungsi

operasional yakni job description, job specification, job requirement dan job

evaluation.

2.1.1.3. Fungsi-fungsi manajemen personalia

Menurut Manullang (2006:31) fungsi manajemen dan fungsi operasional

adalah sebagai berikut:

1) Fungsi-fungsi manajemen

a) Perencanaan

b) Pengorganisasian

 

 

9 

c) Pengarahan

d) Pengawasan

2) Fungsi-fungsi operasional

a) Pengadaan

b) Pengembangan

c) Kompensasi

d) Integrasi

e) Pemeliharaan

1) Fungsi-Fungsi Manajemen

a) Perencanaan (Planning)

Setiap manajer pasti menyadari arti pentingnya perencanaan,

untuk manajer personalia perencanaan berarti menentukan terlebih

dahulu program personalia yang akan membantu mencapai tujuan

perusahaan yang telah ditetapkan. Tentu saja penentuan dari tujuan ini

akan memerlukan partisipasi aktif dari manajer personalia, sesuai

dengan pengetahuannya di bidang sumber-sumber manusia (human

resources).

b) Pengorganisasian (organizing)

Organisasi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Jika

perusahaan telah menentukan fungsi-fungsi yang harus dijalankan

 

 

10 

karyawan, maka manajer personalia haruslah membentuk organisasi

dengan merancang susunan dari berbagai hubungan antara jabatan,

personalia dan faktor-faktor fisik. Karena rumitnya hubungan yang

terjadi diantara jabatan-jabatan yang ada, maka pimpinan personalia

mengharapkan agar manajer personalia bisa memberikan saran-saran

untuk organisasi secara keseluruhan.

c) Pengarahan (Directing)

Fungsi ini berarti mengusahakan agar karyawan mau bekerja

sama secara selektif.

d) Pengawasan (Controlling)

Fungsi ini berarti pengamatan atas tindakan dan

perbandingannya dengan rencana dan perbaikan atas setiap

penyimpangan yang terjadi, penyusunan kembali rencana-rencana dan

penyesuaian terhadap pertimbangan yang tidak dapat diubah.

2) Fungsi Operasional

a) Pengadaan Tenaga Kerja

Usaha-usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat

dari personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi.

b) Pengembangan (Development)

Pengembangan merupakan peningkatan ketrampilan melalui

pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Ini merupakan

suatu kegiatan yang amat penting dan akan terus tumbuh karena

 

 

11 

perubahan teknologi, organisasi pekerjaan, tugas manajemen yang

semakin rumit.

c) Kompensasi (Compensation)

Pemberian penghargaan yang adil dan layak terhadap para

karyawan dengan sumbangan mereka tujuan organisasi tercapai.

d) Integrasi (Integration)

Penyesuaian keinginan para individu dengan keinginan

organisasi dan masyarakat. Dengan demikian kita perlu memahami

perasaan dan sikap dari para karyawan untuk dipertimbangkan dalam

pembentukan berbagai kebijaksanaan organisasi.

e) Pemeliharaan (Maintenance)

Fungsi operasional yang terakhir adalah mempertahankan dan

meningkatkan kondisi yang telah ada. Dalam fungsi ini tentu saja

mengharuskan dilaksanakannya keempat fungsi lainnya secara terus

menerus. Tetapi pada fungsi ini perhatian akan dititik beratkan pada

pemeliharaan kondisi fisik dari para karyawan.

2.1.2. Keinginan (Intention )

Intensi merupakan fungsi dari tiga (3) determinan dasar, yaitu pertama sikap

individu terhadap perilaku, kedua adalah persepsi individu terhadap tekanan sosial untuk

melakukan atau untuk tidak melakukan perilaku yang bersangkutan, dan yang ke tiga

adalah aspek kontrol prilaku yang dihayati (Azwar,2002 pp 10-11)

 

 

12 

Penjelasan mengenai munculnya perilaku spesifik dalam diri individu dijelaskan

oleh Ajezen dan Fishbein dalam bentuk teori yang di namakan teori perilaku terencana

(theory of planned behavior). Teori ini berusaha untuk memprediksi dan menjelaskan

perilaku manusia dalam konteks tertentu. Menurut Ajezen dan Fishbein sikap dan

kepribadian seseorang berpengaruh terhadap perilaku tertentu hanya jika tidak langsung

dipengaruhi beberapa faktor yang berkaitan erat dengan prilaku (Ajezen, 2002, p2,

http://home.comcast.net )

Dalam teori perilaku terori terencana, faktor utama dari suatu perilaku ditampilkn

individu adalah intensi untuk menampilkan perilaku tertentu (Ajzen,2002, p 5). Intensi

diasumsikan sebagai faktor motivasional yang mempengaruhi perilaku. Intensi

merupakan indikasi seberapa keras seseorang berusaha atau seberapa banyak usaha

yang dilakukan untuk menampilkan suatu perilaku. Sebagai aturan umum, semakin keras

intensi seseorang untuk terlibat dalam suatu perilaku, semakin besar kencendrungan ia

untuk benar-benar melakukan perilaku tersebut. (http://home.comcast.net )

Intense untuk berperilaku dapat menjadi perilaku sebenarnya hanya jika perilaku

tersebut ada dibawah control individu yang bersangkutan. Individu tersebut memiliki

pilihan untuk melakukan suatu perilaku atau tidak. (Ajezen,2002, p6). Sampai seberapa

jauh individu akan menampilkan perilaku, juga tergantung pada faktor-faktor non-

motivasional. Salah-satunya adalah ketersediaan kesempatan dan sumber yang dimiliki

(uang, waktu, dan bantuan dari pihak lain). Secara kolektif, faktor-faktor ini

mencerminkan control actual terhadap prilaku. Jika kesempatan dan sumber-sumber yang

dimiliki tersedia dan terdapat intensi untuk menampilkan perilaku, maka kemungkinan

prilaku itu muncul , sangatlah besar. Dengan kata lain, suatu perilaku akan muncul jika

terdapat motivasi (intensi) dan kemampuan (control Prilaku) (http://home.comcast.net).

 

 

13 

2.1.3. Intensi Turnover.

Arti intense adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk

melakuakan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan untuk

berkerja secara sukarela. Dapat didefinisikan bahwa Intense Turnover adalah

kencendrungan atau niat karyawan untuk keluar atau berhenti berkerja dari

perkerjaannya secara sukarela menurut pilihannya sendiri. (Zeffane,2003,P 24-25)

Model konseptual dan model empiris tentang Intense Turnover memberikan

dukungan kuat terhadap proposi yang menyatakan bahwa intense perilaku membentuk

determinan paling penting dari prilaku sebenarnya sementara itu menurut Mueller (2003,

p3), penelitian mengenai proses turnover sebaliknya di mulai ketika karyawan baru mulai

berkerja atau menjadi anggota organisasi (emeraldinsight.com), Intense Turnover berada

dibawah control individu, sehingga dapat memberika hasil yang lebih cepat dan mudah di

prediksi di bandingkan perilaku turnover.

2.1.4. Perputaran (Turnover)

 

Turnover (perputaran kerja) biasanya merupakan salah satu pilihan terakhir

bagi seorang karyawan apabila dia mendapati kondisi kerjanya sudah tidak sesuai lagi

dengan apa yang diharapkannya. Turnover bagi karyawan merupakan salah satu jalan

keluar untuk mendapatkan keadaan yang lebih baik, namun bagi perusahaan hal ini

dapat menjadi suatu kerugian tersendiri, apalagi bila karyawan yang keluar tadi memiliki

ketrampilan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Selain itu hal ini dapat menambah cost

(biaya) untuk perekrutan dan penempatan kembali. Untuk itu perusahaan perlu

menelaah lebih jauh tentang sebab-sebab seorang karyawan mempunyai intensi untuk

 

 

14 

keluar, sehingga turnover dapat ditekan seminimal mungkin. Hal ini dapat dilakukan

dengan cara mengatasi kendala-kendala yang menyebabkan seorang karyawan

mempunyai intensi untuk keluar terutama yang disebabkan dari dalam perusahaan.

Dengan demikian akan tercipta kepuasan baik dari segi karyawan maupun perusahaan.

Di bawah ini adalah beberapa definisi – definisi mengenai turnover yang di

ambil dari (http://datarental.blogspot.com/2008/04/Prilaku Turn over.html) yang

mengatakan bahwa :

Gray (2000): keputusan yang diambil oleh seorang karyawan secara sukarela

untuk meninggalkan perusahaan tempatnya bekerja. Dari sisi perusahaan yang saat itu

membutuhkan karyawan merupakan keuntungan, karena tidak perlu susah-susah untuk

melatih karyawan dengan biaya dan waktu yang cukup banyak. Namun, jika pada

perusahaan yang karyawannya melakukan turnover, maka akan mengalami kerugian.

Apalagi turnover dilakukan oleh karyawan yang berbakat, terampil dan berpengalaman,

maka perusahaan akan mengalami kerugian.

Martin (2000) mengatakan bahwa turnover karyawan berarti kerugian

perusahaan. Karena perusahaan harus merekrut karyawan baru lagi untuk mengisi

kekosongan tersebut sehingga biaya yang dikeluarkan pun tak sedikit. Ditambah lagi

laju produktivitas perusahaan terganggu.

Brereton, dkk (2004) mengatakan turnover bukan hanya merugikan perusahaan

dari segi biaya perekrutan, training karyawan pengganti dan terganggunya produktivitas

perusahaan, tetapi juga berdampak pada kehidupan sosial pekerja. Karena sinergi antar

karyawan juga terganggu sehingga dapat menimbulkan stres dan ketegangan dalam

bekerja.

 

 

15 

Hariandja (2002) mengatakan bila seorang karyawan merasa perkembangan

karirnya terhambat dan tidak berkembang sehingga tujuan karir tidak mungkin

dicapainya dalam perusahaan tersebut maka karyawan tersebut tidak akan memiliki

semangat kerja yang tinggi, tidak termotivasi, bahkan akan mengundurkan diri atau

keluar dari perusahaan.

Lee & Mitchel (dalam Kalnbach & Griffin, 2002) mengatakan ada empat

komponen utama dalam perilaku turnover seorang karyawan,

(http://datarental.blogspot.com/2008/04/Prilaku Turn over.html) yaitu:

1. Shocks.

Merupakan kejadian khusus/ yang mengejutkan yang menimbulkan analisa

secara psikologis untuk keluar (berhenti) dari perusahaan. Contoh: pernikahan,

transfer pekerjaan, konflik serius dengan atasan/ rekan kerja.

2. Images Violations (Gambaran terhadap Pelanggaran)

Adalah gambaran/ bayangan terhadap pelanggaran. Pelanggaran ini

merupakan hasil dari beberapa kejadian yang mengarahkan individu untuk

menentukan atau memutuskan bahwa dia tidak dapat mengintegrasikan nilai-nilainya

ke dalam shocks. Sehingga, ada dua pilihan: memperbaiki image diri atau

meninggalkan perusahaan.

3. Scripts

Merupakan rangkaian peta kognitif untuk perilaku yang otomatis

(mendadak) dalam situasi yang telah dikenal.

4. Search For and/ or Evalution of Alternatif To The Job

 

 

16 

Dua alternatif bagi karyawan yang keluar dari perusahaan. Pertama; non-

work, dimana individu melanjutkan pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi atau

menjatuhkan pada pilihan bekerja di luar rumah. Kedua; mencari dan mengevaluasi

pekerjaan lain.

Menurut Kraemer (2000) ada beberapa hal yang mempengaruhi perilaku

turnover karyawan, (http://datarental.blogspot.com/2008/04/Prilaku Turn over.html)

yaitu:

1. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi menurut (Stephen P.Robins, Timothy A. Judge, 2008, p

100) adalah tingkat dimana seseorang karyawan memihak sebuah organisasi serta

tujuan - tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotan dalam organisasi

tersebut. Jadi, keteribatan seserang perkerja sangat tinggi berarti memihak pada

per-kerjaan tertentu seorang individu, sementara organisasi yang tinggi berarti

memihak organisasi yang merekrut individu tersebut.

Komitmen organisasi menurut Beverly Metcalfe and gavin dick (2001 pp 399- 419)

merupakan tingkat kekerapan identifikasi dan keterkaitan individu terhadap

organisasi yang di masukinya, dimana karakteristik komitmen organisasi antara lain

adalah

• kesesuaian antara tujuan seseorang dengan tujuan organisasi (goal

congruence),

• kemauan untuk melakukan usaha atas nama organisasi(loyalitas),

• keinginan untuk menjadi anggota organisasi

 

 

17 

Dan menurut Menurut Karin Falkenburg dan Birgit Schyns(2007, Pp 708)

beberapa definisi tentang komitmen organisasi telah diuraikan dan diteliti. Beberapa

diantara definisi tersebut, memperhatikan dimensi-dimensi yang berbeda tentang

komitmen organisasi. Seperti Meyer dan Allen menggarisbawahi, komitmen terdiri

dari tiga dimensi: komitmen yang efektif, yang normatif, dan berkelanjutan.

Komitmen organisasi yang mempengaruhi adalah ditentukan sebagai kekuatan yang

relative dari suatu identifikasi individu dan komitmen pada sebuah organisasi. Tiga

aspek yang mengkarakteristikkan komitmen yang berpengaruh terhadap penerimaan

dari tujuan dan nilai-nilai, kemauan untuk menggunakan usaha organisasi atas nama

dari organisasi tersebut dan bertujuan untuk mempertahankannya di dalam

organisasi.

Menurut (Stephen P. Robins, timothy A. Judge, 2008,p 101-103) ada tiga

komponen yang mempengaruhi komitmen organisasi, sehingga karyawan memilih

tetap tinggal atau meninggalkan organisasi beradasarkan norma yang dimilikinya,

tiga (3) komponen tersebut adalah

1. Komitmen efektif (effective comitment): Keterikatan emosional karyawan, dan

keterlibatan dalam organisasi,

2. Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen berdasarkan

kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini

mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit,

3. Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap berada

dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal

benar yang harus dilakukan.

 

 

18 

2. Promosi

Menurut Edwin B. Flippo yang dikutip oleh Malayu S.P Hasibuan (2002:108)

menyatakan bahwa, “A promotion insolves a change from one job to another job

that is better in terms status and responsibility. Ordinary the change to the higher

job his accompanied by increased pay and privileges, but not always”. Artinya

promosi adalah perpindahan dari satu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai

status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan kejabatan yang

lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji atau upah lainnya walaupun tidak selalu

demikian. Karir merupakan Dalam hal ini bagaimana seseorang melihat masa

depannya di perusahaan. Karyawan akan bertahan bila peluang pendidikan dan karir

diberikan oleh perusahaan.

Untuk mencapai tujuan promosi, maka hendaknya promosi jabatan dilakukan

berdasarkan azas-azas promosi jabatan sebagaimana Malayu S.P Hasibuan

(2007:108-109) kemukakan bahwa :

a. Kepercayaan

Promosi hendaknya berazaskan pada kepercayaan atau keyakinan

mengenai kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan yang

bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada

jabatan tersebut.

b. Keadilan.

Promosi hendaknya berazaskan kepada keadilan, mengenai penilaian

kejujuran, kemampuan dan kecakapan terhadap semua karyawan. Penilaian

harus jujur dan objektif jangan pilih kasih, tanpa melihat suku, golongan dan

keturunannya.

 

 

19 

c. Formasi.

Promosi harus berazaskan kepada promosi yang ada, karena

promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang

lowong, supaya ada uraian pekerjaan yang akan dilaksanakan karyawan

tersebut.

3. Kepuasan Kerja

kepuasan kerja merupakan generalisasi sikap-sikap terhadap pekerjaan

yang didasarkan atas aspek-aspek pekerjaan yang bermacam-macam. Misalnya

peralatan, lingkungan, kebutuhan psikologi dan lain sebagainya. semakin banyak

aspek dalam pekerjaan yang tidak sesuai dengan keinginan individu, maka akan

semakin tinggi tidak kepuasan seseorang. jadi, seorang karyawan yang mempunyai

kepuasan kerja tinggi tidak akan meninggalkan perusahaan, namun juga berlaku

sebaliknya.

Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi. menurut Dr. Husein Umar (2008:38)

menganjurkan untuk mengacu pada JDI ( job Descriptive Index ) menurut indeks ini,

kepuasan kerja di bagun atas lima (5) dasar dimensi yaitu :

1. Pembayaran (Gaji, Upah, insentif,dll).

2. Perkerjaan itu sendiri.

3. Promosi jabatan.

4. Kepenyeliaan (supervise)

5. Hubungan dengan rekan kerja.

 

 

20 

4. Stress Kerja

Definisi stres kerja (www.rumahbelajarpsikologi.com/stres-kerja) dapat

dinyatakan sebagai berikut :

“Work stress is an individual’s response to work related environmental

stressors. Stress as the reaction of organism, which can be physiological,

psychological, or behavioural reaction” (Selye, dalam Beehr, et al., 1992: 623)

Berdasarkan definisi di atas, stres kerja dapat diartikan sebagai sumber atau

stressor kerja yang menyebabkan reaksi individu berupa reaksi fisiologis, psikologis,

dan perilaku. Seperti yang telah diungkapkan di atas, lingkungan pekerjaan

berpotensi sebagai stressor kerja. Stressor kerja merupakan segala kondisi

pekerjaan yang dipersepsikan karyawan sebagai suatu tuntutan dan dapat

menimbulkan stres kerja.

Banyak ahli mengemukakan mengenai penyebab stres kerja itu sendiri.

Soewondo (1992) mengadakan penelitian dengan sampel 300 karyawan swasta di

Jakarta, menemukan bahwa penyebab stres kerja terdiri atas 4 (empat) hal utama,

yakni:

1. Kondisi dan situasi pekerjaan

2. Pekerjaannya

3. Job requirement seperti status pekerjaan dan karir yang tidak jelas

4. Hubungan interpersonal

Luthans (1992) menyebutkan bahwa penyebab stres (stressor ) terdiri atas

empat hal utama, (www.rumahbelajarpsikologi.com/stres-kerja) yakni:

 

 

21 

1. Extra organizational stressors, yang terdiri dari perubahan sosial/teknologi,

keluarga, relokasi, keadaan ekonomi dan keuangan, ras dan kelas, dan keadaan

komunitas/tempat tinggal.

2. Organizational stressors, yang terdiri dari kebijakan organisasi, struktur

organisasi, keadaan fisik dalam organisasi, dan proses yang terjadi dalam

organisasi.

3. Group stressors, yang terdiri dari kurangnya kebersamaan dalam grup,

kurangnya dukungan sosial, serta adanya konflik intraindividu, interpersonal, dan

intergrup.

4. Individual stressors, yang terdiri dari terjadinya konflik dan ketidakjelasan peran,

serta disposisi individu seperti pola kepribadian Tipe A, kontrol personal, learned

helplessness, self-efficacy, dan daya tahan psikologis.

5. Keadilan

Perlakuan secara adil bagi seluruh karyawan akan meneguhkan karyawan semakin

loyal terhadap perusahaan dan akan tetap bertahan. Jadi, dalam sisi yang lebih luas,

sistem penghargaan finansial dan non- finansial (upah kinerja) dirancang agar mampu

menarik perhatian, mempertahankan, dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan

produktif.

Keadilan adalah suatu fundamental dari sistem kompensasi (Newman & Milkovich,

2004 : 8). Pernyataan seperti “perlakuan yang adil untuk semua pegawai” merefleksikan

sebuah perhatian terhadap keadilan. Tujuan keadilan berusaha untuk menjamin keadilan

kompensasi untuk semua individu dalam hubungan ketenagakerjaan. Tujuan keadilan fokus

kepada pembuatan sistem kompensasi yang mengenali baik kontribusi pekerja (semakin

 

 

22 

tinggi kinerja atau pengalaman atau training maka semakin tinggi pula kompensasi yang

diberikan) dan kebutuhan pekerja (memberikan upah minimum, atau asuransi kesehatan).

Menurut Simamora (2004 : 449), keadilan kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu:

1. Keadilan Eksternal

Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk pekerjaan-pekerjaan

yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan eksternal dinilai dengan

membandingkan pekerjaan yang serupa di antara organisasi-organisasi yang

terbandingkan. Dua kondisi harus dipenuhi:

(1) pekerjaan yang sedang diperbandingkan haruslah sama atau hampir sama,

(2) organisasi yang disurvai harus serupa ukuran, misi, dan sektornya.

2. Keadilan Internal

Tingkat gaji yang pantas/patut dengan nilai pekerjaan internal bagi

perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari status relative sebuah

pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi hasil pekerjaan,atau status sosial

sebuah pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki

organisasi. Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara

pekerjaan-pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.

3. Keadilan Individu

Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar dibandingkan

dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja menerima kompensasi dari

perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor:

 

 

23 

(1) rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan,

ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan dari seseorang;

(2) perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya

terjadi kontak langsung

Dan Menurut Jewell, juga mengatakan ada beberapa faktor personal yang

mempengaruhi intensi turnover karyawan, yaitu:

1. Jenis kelamin

Karyawan laki-laki cenderung turnovernya lebih tinggi daripada

perempuan.

2. Usia

Menurut Flippo,mengatakan bahwa karyawan yang usianya muda

lebih cenderung melakukan turnover daripada yang lebih tua. Alasannya

adalah karena masa muda bisa dibuat untuk mencari hal-hal baru.

3. Pendidikan

Menurut Miner, mengatakan bahwa intensi turnover karyawan

tergantung pada gaji dan tingkat kepuasan kerja. Yakni karyawan dapat

mengembangkan diri dan mengaktualisasikan dirinya di perusahaan.

4. Masa kerja

Menurut Holley & Jenning, mengatakan bahwa karyawan yang

mempunyai masa kerja pendek (lebih rendah) cenderung turnover daripada

karyawan yang mempunyai masa kerja panjang (lebih tinggi)

 

 

24 

5. Jabatan

Karyawan yang memiliki jabatan tinggi kecenderungan turnover

menjadi lebih rendah.

6. Kepuasan kerja

Karyawan yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya maka

kecenderungan turnover nya tinggi.

Para peneliti menyatakan terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi

turnover antara lain; job attitude, personality, boidemographic, economic factors, personal

factors, job characteristics, reward system, supervisory dan group relation. Mereka juga

telah melakukan beberapa usaha untuk mengusulkan model konseptual proses. Meskipun

secara rinci berbeda- beda, secara umum dinyatakan sebagai fungsi negatif dari job

attitudes yang dikombinasikan dengan kemampuan untuk menjamin diri sendiri untuk

mendapat pekerjaan di luar perusahaan tempat bekerja saat ini

Salah satu model konseptual mengenai turnover yang menyatakan bahwa

Intention to Leave mungkin menunjukkan langkah logis berikutnya setelah seseorang

mengalami ketidakpuasan dalam proses withdrawal. Proses keputusan penarikan diri

(withdrawal) menunjukkan bahwa thinking of quiting merupakan langkah logis berikutnya

setelah mengalami ketidakpuasan dan bahwa intention to leave diikuti oleh beberapa

langkah lainnya, yang menjadi langkah-langkah akhir sebelum actual quiting. Beberapa

tahapan yang dilalui seorang karyawan sebelum memutuskan tetap bekerja pada pekerjaan

yang sekarang atau berhenti bekerja, adalah:

1. Mengevaluasi pekerjaan yang sekarang

2. Mengalami job dissatisfaction atau satisfaction, merupakan pernyataan

emosional mengenai tingkat kepuasan dan ketidakpuasan seseorang.

 

 

25 

3. Berpikir untuk keluar dari pekerjaan saat ini, salah satu konsekuensi dari

ketidakpuasan adalah menstimulasi pemikiran untuk keluar dari pekerjaan

saat ini. Ada bentuk lain dari withdrawal sebagai konsekuensi dari

ketidakpuasan yang tidak se-ekstrim keluar dari pekerjaan, seperti; absen

dan perilaku kerja yang pasif.

4. Evaluasi dari manfaat yang mungkin didapatkan dari mencari pekerjaan lain

(memperkirakan kemungkinan untuk menemukan pekerjaan lainnya,

evaluasi terhadap alternatif yang ada, termasuk biaya pencarian) dan biaya

yang ditanggung karena keluar dari pekerjaan saat ini (seperti;

pertimbangan karena kehilangan senioritas, kehilangan kepangkatan dan

lainnya).

5. Jika ada kesempatan untuk menemukan alternatif dan jika biaya tidak

menjadi halangan, yang timbul selanjutnya adalah perilaku yang bermaksud

untuk mencari alternatif. Beberapa faktor di luar pekerjaan saat ini juga

dapat mempengaruhi pencarian alternative seperti; pemindahan pasangan

ke tempat lain, masalah kesehatan, dan yang lainnya.

6. Perilaku tersebut kemudian dilanjutkan oleh pencarian yang sesungguhnya.

Jika tidak menemukan alternatif, individu terus mengusahakan pencarian,

meng-evaluasi kembali manfaat yang diperoleh dari mencari pekerjaan

lainya, mengevaluasi kembali pekerjaan saat ini, mengurangi pikiran untuk

berhenti, menarik diri (withdrawal behavior ).

7. Jika alternatif tersedia, maka evaluasi alternatif dilakukan. Tiap individu

memiliki faktor- faktor yang spesifik untuk mengevaluasi alternatif yang ada.

8. Evaluasi alternatif yang dilanjutkan dengan membedakan alternatif hasil

pilihan dengan pekerjaan saat ini.

 

 

26 

9. Jika alternatif lebih baik dibandingkan pekerjaan saat ini, maka hal ini akan

menstimulasi perilaku yang bermaksud untuk keluar dari pekerjaan, yang

akan diikuti oleh penarikan diri yang sesungguhnya. Sedangkan jika

pekerjaan saat ini lebih baik dari alternatif yang ada, terdapat beberapa

kemungkinan perilaku, seperti; individu terus mengusahakan pencarian,

mengevaluasi kembali manfaat yang diperoleh dari mencari pekerjaan lainya,

mengevaluasi kembali pekerjaan saat ini, mengurangi pikiran untuk berhenti,

dan menarik diri (withdrawal behavior)

Perputaran (Turnover) atau tingkat keluar masuk karyawan terjadi ketika karyawan

meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Banyak organisasi menemukan bahwa

perputaran merupakan masalah yang merugikan, seperti yang di buktikan oleh beberapa

studi.

Menurut,Robert L. Mathis and John H. Jackson,(2006, pp125-126) Jenis-jenis

perputaran yang di kelompokan dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap kualisifikasi

berikut ini dapat di gunakan dan tidak terpisah satu sama lain :

• Perputaran secara tidak sukarela,adalah pemecatan karena kinerja yang uruk

danpelanggaran peraturan kerja. Hal ini dipicu oleh kebijakan organisasi,

peraturan kerja, dan standar kerja yang tidak di penuhi oleh karyawan.

• Perputaran secara sukarela, karyawan meninggalkan perusahaan karena

keinginannya sendiri. Hal ini di sebabkan oleh bnayak faktor termasuk

peluang karier, gaji, pengawasan, geografi, dan alas an pribadi/keluarga.

• Perputaran Fungsional, karyawan yang memilikikinerja lebih rendahatau

karyawan yang menganggu pergi. Tidak semua perputaran itu merugikan

perusahaan atau mempunyai dampak negative bagi suatu organisasi karena

 

 

27 

kehiangan beberapa angkatan kerja sangat di inginkan, terutama pekerja

yang pergi adalah mereka yang berkinerja randah, individu yang kuran

dapat diandalkan, atau meraka yang menggangu kinerja rekan kerja.

• Perputaran Disfungsional, karyawn penting dan memiliki kinerja tinggi pergi

pada saaat yang penting. Hal ini sangat di sayangkanbagi organisasi,

perputaran disfungsional trjadi ketika karyawan penting pergi dan sering kasi

pada saat-saat genting.

• Perputaran yang tidak dapat di kendalikan, yang muncul karena alasan di

luar pengaruh pemberi kerja. Yang dengan alas an-alasan :

1. karyawan pindah di karnakan geografis.

2. Karyawan memutuskan tinggal di rumah dengan alasan

keluarga.

3. Suami atau industri karyawan dipindahkan.

4. Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dah perguruan

tinggi.

• perputaran yang dapat di kendaliakn, muncul Karen faktor yang dapat di

pengaruhi oleh pemberi kerja. Organisasi lebih mampu memelihara

karyawan apabila mereka dapat menagani persoalan karyawan yang dapat

menimbulkan perputaran.

Walaupun beberapa perputaran tidak dapat di hindari, banyak pemberi kerja pada

zaman sekarang mengetahui bahwa mengurangi perputaran sangatlah penting. Kerugian

perputaran, termasuk produktivitas organisasi yang berkurang, telah membuat para pemberi

kerja mengeluarkan usaha yang sungguh-sungguh untuk memelihara karyawan, yang

merupakan suatu fokus dari sistim manajemen SDM.

 

 

28 

Menurut Hugh Bucknall dan Zheng wei (2006, pp 89 - 91 ) Perputaran staf menjadi

suatu perhatian utama bagi organisasi saat ini, dengan pengurangan tenaga kerja dan

tekanan persaingan membuat terjadinya penyimpangan sebagai kunci persoalan. Mereka

adalah suatu penentu utama terhadap suatu kinerja organisasi, hal tersebut merupakan

alasan bahwa suatu peningkatan di dalam perputaran staf akan membawa pengaruh dan

mengganggu terhadap produktivitas. Masalah tersebut menjadi perhatian utama, dan

diketahui karyawan meninggalkan organisasi, adalah karena persetujuan mereka sendiri.

Perputaran sukarela ini, sebagaimana telah disebut, dapat dipengaruhi sejumlah faktor yang

berkaitan dengan keadaan individu, kondisi dalam perusahaan, dan kecenderungan industri,

serta iklim ekonomi secara umum.

Jumlah staf yang meninggalkan secara sukarela

Tingkat perputaran staf Suka-rela = ---------------------------------------------------

Jumlah total karyawan (Rata-rata periode)

Didalam kategori perputaran staf, yang dijadikan sebagai acuan adalah perputaran

“diinginkan” atau ”tidak diinginkan”.

Perputaran yang diinginkan, mencakup mereka para karyawan yang mana organisasi

tidak keberatan akan kehilangan, bahkan jika hal tersebut berarti menimbulkan biaya

penggantian. Perputaran tidak diinginkan mengacu pada, kehilangan dari pada karyawan

yang mana organisasi tersebut mempertahankan.

 

 

29 

Kategori ini dapat diperinci lebih lanjut kedalam kehilangan pendatang baru atau

kehilangan karyawan senior yang bernilai. Dalam kasus yang sebelumnya, perputaran terjadi

di dalam tahun pertama ketenaga kerjaan, di dalam suatu skenario keberangkatan lebih

awal, bagian terbesar dari biaya tersebut adalah biaya penggantian dan biaya pelatihan

permulaan.

Kasus yang kemudian merupakan biaya yang lebih besar daripada biaya penggantian

sederhana, yaitu biaya karena kehilangan seorang pelaksana/ pekerja yang potensial, hal

tersebut akan memakan lebih banyak biaya, daripada kehilangan pelaksana dan pekerja di

tingkat rata-rata. Mereka meliputi, investasi di dalam pengembangan karyawan, yaitu

kehilangan akan pengetahuan dan pengalaman yang telah diperoleh, dan kehilangan

produktivitas

Komponen-komponen biaya karena perputaran staf meliputi biaya pemisahan (yang

berhubungan dengan pembayaran, administrasi, wawancara diluar); biaya penggantian

(periklanan, wawancara, penyaringan, administrasi); biaya pelatihan (yang formal dan non

formal), dan lain-lain, berwujud, biaya yang berhubungan dengan suatu pengurangan di

dalam produktivitas atau kualitas, meningkatkan muatan pekerjaan dan stress(tekanan).

 

 

30 

2.3 KERANGKA PEMIKIRAN

PERPUTARAN 

 

FAKTOR‐FAKTOR PENYEBAB PERPUTARAN (TURNOVER) PILOT 

TURNOVER PILOT

PENINGKATAN BIAYA

KINERJA PERUSAHAAN