La negociacin

Un enfoque transdisciplinario con especficas referencias a la negociacin laboral

Ilustracin de portada CARLOS BERNASCONI La Explicacin leo sobre tela Coleccin Privada

Carlos M. Aldao-Zapiola

La negociacinUn enfoque transdisciplinario

con especficas referencias a la negociacin laboral

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo (OIT/Cinterfor) 20091a Edicin de 2000 ejemplares, 1990, Buenos Aires. 2a Edicin de 2000 ejemplares, 1992, Buenos Aires. 3a Edicin de 2000 ejemplares, 1995, Buenos Aires. 4a Edicin de 2000 ejemplares ampliada y corregida, 2009, Montevideo.

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.

ALDAO ZAPIOLA, CARLOS M. La negociacin. Un enfoque transdisciplinario con especficas referencias a la negociacin laboral. 4. ed. rev. Montevideo: OIT/Cinterfor, 2009. 496 p. (Herramientas para la Transformacin, 34) Referencias bibliogrficas: p. 481-490 Bibliografa ampliatoria: p. 491-496 ndice analtico: p. 475-480 ISBN: 978-92-9088-248-0 /NEGOCIACIN/ /TRABAJO//RELACIONES LABORALES/ /ASPECTO PSICOLGICO//ASPECTOS SOCIOLGICOS/

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza. Tambin pueden solicitarse catlogos o listas de nuevas publicaciones a la direccin antes mencionada o por correo electrnico a: pubvente@ilo.org Sitio en la red: www.ilo.org/publns El Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (Cinterfor/OIT) es un servicio tcnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las instituciones y organismos dedicados a la formacin profesional en la regin. Las publicaciones del Centro pueden obtenerse en las oficinas locales de la OIT en muchos pases o solicitndolas a Cinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, E-mail: oitcinterfor@oitcinterfor.org, Fax: 902 1305, Montevideo, Uruguay. Sitio en la red: www.oitcinterfor.org

Impreso en la Repblica Oriental del Uruguay

A (J) la memoria de mis padres y a sus amigos, que cuando ellos me faltaron fueron mis amigos.Especialmente a Juana.

Esta cuarta edicin la dedico especialmente a Alicia y a nuestros hijos Joaqun Carlos, Juan Cruz, Matilde, Francisco y Justo Mariano.

El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organizacin. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingistas sobre la manera de cmo hacerlo en nuestro idioma.

En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga grfica que supon-dra utilizar en espaol o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por emplear el masculino genrico clsico, en el entendido de que todas las menciones en tal gnero representan siempre a hombres y mujeres.

A D V E R T E N C I A

VII

El Autor

Carlos M. Aldao-Zapiola es considerado una autoridad en Gestin de Personas, Relaciones Laborales, Estrategia Organizacional, Comunicaciones y las interrelaciones de estas reas.

Es abogado, Doctor en Ciencias Jurdicas y Sociales, Master en Admi-nistracin Estratgica, Doctor en Sociologa del Trabajo, Doctor en Jurisprudencia y ha cursado, adems, estudios de doctorado en Ciencias Polticas. Habiendo asistido a pos-grados de distintas universidades en Estados Unidos y Europa.

Durante ms de treinta aos se ha desempeado en posiciones de alta direccin en empresas como John Deere Argentina, Revlon Argentina, Grupo Fortabat (Loma Negra, Lomax, Ferrosur Roca, Radio el Mundo y Diario La Prensa). Tambin ha sido contratado como con-sultor para organismos privados y pblicos argentinos e internaciona-les (PNUD, UNICEF, OIT, BID, etc.).

Institucionalmente se ha desarrollado como presidente del comit de Relaciones Industriales de la Cmara de Comercio de los Estados Unidos en la Repblica Argentina (AMCHAM), director de la Divisin de Personal del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA), presidente de la Sociedad de Recursos Humanos de Argentina (ADRHA), presidente de la Federacin Interamericana de Asociaciones Profesionales para la Gestin Humana (FIDAGH), presidente de la World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA).

Ha recibido mltiples premios entre los que se destacan el Premio Rodolfo Napoli otorgado por la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires a la mejor obra doctrinaria presentada al VIII Congreso Nacional de Derecho del Trabajo y la Seguridad Social (1986), Certificate of Appreciation and Award otorgado por la World Federation of Personnel Management Associations (1992), Premio

VIII

Oscar Alvear Urrutia, instituido por la Federacin Interamericana de Asociaciones Profesionales para la Gestin Humana (2004), Premio Georges Petitpas otorgado por la World Federation of Personnel Management Associations (2008), Distincin de la Asociacin de RRHH de la Argentina por su aporte a la gestin Humana (2008).

Autor de ms de ochenta artculos publicados en revistas espe-cializadas en el pas y en el exterior. Ha publicado varios libros entre los que se destacan: La Negociacin, Productividad y Negociacin Colectiva, Relaciones Industriales y Recursos Humanos en Amrica Latina.

Desde hace ms de treinta aos se dedica a la docencia universitaria dictando ctedras de grado y de posgrado en universidades argenti-nas y latinoamericanas. Dirigiendo en la actualidad varias Maestras en Gestin Estratgica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales (UADE Business School, UCEL, entre otras).

A partir de 1992 ha venido asistiendo ininterrumpidamente a la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en su carcter de Delegado Tcnico Empleador representante de la Argentina.

En el ao 2002 fund CAZEEL (Carlos M. Aldao-Zapiola Estudios Estratgicos Laborales), una firma dedicada a la investigacin y anlisis de temas vinculados a la Estrategia Organizacional, al Empleo y las Personas, y su desempeo en las organizaciones. Desde la cual asesora a importantes compaas y capacita a ejecutivos sobre los temas vincu-lados a su conocimiento.

Una de sus principales convicciones que permanentemente trans-mite es el desarrollo del pensamiento sistmico y del enfoque estrat-gico adems de remarcar la importancia de la formacin continua con el convencimiento de que la educacin es la clave para el desarrollo econmico y social.

IX

ndice

Presentacin a la cuarta edicin ................................................................................ 17Prlogo del autor a la cuarta edicin ........................................................................ 21Prface ............................................................................................................................ 25Prefacio .......................................................................................................................... 29Prlogo del autor a manera de explicacin .............................................................. 33Por qu se escribi este libro? ................................................................................... 33Para qu escribir el presente libro? .......................................................................... 37A qu posibles lectores est destinado este libro? ................................................. 38Algunas aclaraciones necesarias................................................................................. 40Prlogo del autor a la segunda edicin ..................................................................... 45Presentacin .................................................................................................................. 47Estructura del libro ...................................................................................................... 55

PRIMERA SECCIN INTRODUCCIN

CAPTULO IPlanteamiento del tema

Sumario .......................................................................................................................... 591,1. Importancia de la negociacin laboral ........................................................ 591,2. Otras causales que justifican su estudio ...................................................... 611,3. Negociadores: improvisado, intuitivo y profesional ................................. 661,4. Enfoque a seguir ............................................................................................. 671,5. Sinopsis del captulo I .................................................................................... 70

CAPTULO IIConcepto y clasificacin de la negociacin

Sumario .......................................................................................................................... 732,1. Vocablo negociacin ...................................................................................... 732,2. Distintos enfoques cientficos posibles para definir el concepto ............. 76

X2,3. La negociacin en general ............................................................................ 772,4. La negociacin laboral ................................................................................... 842,5. Necesidad de una nueva conceptualizacin de la negociacin ................ 892,6. Nueva definicin ............................................................................................ 892,7. Ampliacin conceptual que implica una clasificacin .............................. 912,8. Otras clasificaciones ....................................................................................... 942,9. Sinopsis del captulo II ................................................................................... 97

SEGUNDA SECCIN COMPONENTES DE LA NEGOCIACIN

CAPTULO IIIConcepto, Clasificacin, Aptitudes y Necesidades

Sumario ........................................................................................................................1053,1. Concepto ........................................................................................................1053,2. Clasificacin ..................................................................................................1053,3. Aspectos bsicos que deben ser considerados ..........................................1083,4. Algunas aptitudes deseables de ser posedas ............................................1093,5. La creatividad como presupuesto indispensable......................................1123,6. Necesidades a satisfacer por parte de los negociadores ..........................1153,7. Sinopsis del captulo III ...............................................................................119

CAPTULO IVAspectos psicolgicos

Sumario ........................................................................................................................1214,1. Conceptos introductorios ............................................................................1214,2. Conductas defensivas ...................................................................................1254,3. Automatismos de la conducta humana .....................................................1304,4. Conducta racional del sujeto negociador ..................................................1334,5. Sinopsis del captulo IV ...............................................................................134

CAPTULO VAspectos sociolgicos

Sumario ........................................................................................................................1375,1. Posicin de los negociadores y papel que desempean ..........................1375,2. Actitudes posibles de los sujetos negociadores y de los grupos a

los que representan .......................................................................................1415,3. Sinopsis del captulo V.................................................................................155

XI

CAPTULO VIContenido de la negociacin

Sumario ........................................................................................................................1596,1. Generalidades ................................................................................................1596,2. Intercambiabilidad de objetos ....................................................................1616,3. El contenido en las negociaciones laborales .............................................1626,4. Posible clasificacin considerando las negociaciones colectivas ...........163Tabla de clasificacin resumida .........................................................................1666,5. Materia negociable en el mbito individual .............................................1716,6. El contenido en cualquier tipo de negociacin ........................................1726,7. Sinopsis del captulo VI ...............................................................................174

CAPTULO VIIDnde se negocia?

Sumario .........................................................................................................................1797,1. Generalidades introductorias ......................................................................1797,2. Importancia del lugar ...................................................................................1817,3. Algunas posibilidades a considerar ............................................................1837,4. Sinopsis del captulo VII..............................................................................191

CAPTULO VIIIDistintas posturas

Sumario .........................................................................................................................1958,1. Concepto ........................................................................................................1958,2. Algunos enfoques posibles ..........................................................................1968,3. Criterio adoptado .........................................................................................1998,4. Sinopsis del captulo VIII ............................................................................200

CAPTULO IXTiempo

Sumario ........................................................................................................................2039,1. Aclaraciones introductorias y conceptualizaciones previas ...................2039,2. Formas posibles de clasificar el tiempo .....................................................2049, 3. Algunas caractersticas del tiempo ............................................................2059,4. La delegacin como forma de comprar tiempo .......................................2069,5. Relaciones a considerar................................................................................2079,6. Oportunidad ..................................................................................................2089,7. La maniobra en el tiempo............................................................................2099,8. Armonizacin de las acciones en el tiempo .............................................2099,9. Sinopsis del captulo IX ...............................................................................213

XII

CAPTULO XInformacin

Sumario ........................................................................................................................21510,1. Introduccin ................................................................................................21510,2. Concepto ......................................................................................................21610,3. Informacin, inteligencia y proceso de inteligencia ..............................21710,4. Funciones fundamentales de la actividad de inteligencia ....................21810,5. Comentarios adicionales sobre la informacin en el mbito

de la negociacin............................................................................................22110,6. Sinopsis del captulo X ...............................................................................223

CAPTULO XIPoder

Sumario ........................................................................................................................22511,1. Concepto ......................................................................................................22511,2. Concepcin de Etzioni. Clasificacin ......................................................22611,3. Sumisin ......................................................................................................22711,4. Otros aportes al concepto del poder ........................................................22911,5. Concepcin de Galbraith...........................................................................23011,6. Similitud de las concepciones de Etzioni y Galbraith ...........................23511,7. Algunos conceptos sobre el poder considerado desde el punto

de vista estratgico ........................................................................................23511,8. Comentarios sobre el poder en el mbito de la negociacin ...............23611,9. Sinopsis del captulo XI .............................................................................236

CAPTULO XIIModelos competitivo y cooperativo

Sumario ........................................................................................................................24112,1. Generalidades .............................................................................................24112,2. Modelo competitivo ...................................................................................24312,3. Modelo cooperativo ...................................................................................24712,4. Prevalencia de un modelo sobre otro ......................................................24912,5. Sinopsis del captulo XII ............................................................................250

CAPTULO XIIIOtros modelos

Sumario ........................................................................................................................25313,1. Aclaraciones introductorias ......................................................................25313,2. Modelo Clausewitziano (Aldao-Zapiola) ............................................25413,3. Negociar sin ceder (Fisher-Ury) ...........................................................25713,4. Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group) ..........................27413,5. Ganar-ganar (Jandt-Gillette) .................................................................278

XIII

13,6. Modelo cooperativo (Nierenberg) ........................................................29213,7. Comentarios adicionales ...........................................................................31513,8. Sinopsis del captulo XIII ..........................................................................316

TERCERA SECCIN ASPECTOS ESTRATGICOS Y TCTICOS

CAPTULO XIVEncadenamiento estratgico

Sumario ........................................................................................................................32514,1. La incorporacin de la estrategia a la administracin ..........................32514,2. Encadenamiento estratgico .....................................................................32914,3. El encadenamiento estratgico y las relaciones industriales en general .... 33814,4. El encadenamiento estratgico y la negociacin laboral en particular 33914,5. Sinopsis del captulo XIV ..........................................................................340

CAPTULO XVPrincipios a considerar

Sumario ........................................................................................................................34315,1. Los principios estratgicos ........................................................................34315,2. Diferentes concepciones ...........................................................................34415,3. Principio general para la resolucin de un problema humano ...........35515,4. El Principio estratgico fundamental (PEF) ...........................................35615,5. Aplicacin del principio estratgico a la negociacin ...........................35815,6. Sinopsis del captulo XV............................................................................359

CAPTULO XVIContextos posibles

Sumario ........................................................................................................................36116,1. Explicacin introductoria ..........................................................................36116,2. Contexto: esttico. Plcido y azaroso ......................................................36316,3. Contexto: esttico. Placido y conexo .......................................................36416,4. Contexto: dinmico. Conexo-reactivo ....................................................36616,5. Contexto: dinmico. Conexo-reactivo y perturbado ............................36916,6. Importancia de la consideracin del contexto .......................................37116,7. Sinopsis del captulo XVI ..........................................................................371

CAPTULO XVIIManiobras a implementar

Sumario ........................................................................................................................373

XIV

17,1. Concepto general ........................................................................................37317,2. Diversas manifestaciones de la maniobra ...............................................37417,3. Una tipologa a considerar ........................................................................37617,4. Analogas entre las maniobras de la estrategia general y las

maniobras de la negociacin .......................................................................37917,5. Tcticas comnmente asociadas a las maniobras estratgicas ............38217,6. Gestos y otras manifestaciones corporales que van asociados

usualmente a las actitudes estratgicas o a la accin ...............................39217,7. La manipulacin como accin psicolgica de apoyo a la negociacin ..... 39617,8. Ideas aplicables a la negociacin derivadas de El Prncipe

de Nicols Maquiavelo ..................................................................................40417,9. Aclaracin adicional ...................................................................................40817,10. Sinopsis del captulo XVII ......................................................................409

CAPTULO XVIIIPlanificacin de la accin

Sumario ........................................................................................................................41718,1. Aclaraciones sobre etapas y metodologa de preparacin

de la negociacin ..........................................................................................41818,2. Fases de la metodologa .............................................................................41818,3. Determinacin del plan general ...............................................................41918,4. El desarrollo del plan .................................................................................43618,5. La directiva ..................................................................................................43918,6. La supervisin de la accin .......................................................................44218,7. Sinopsis del captulo XVIII .......................................................................443

CUARTA SECCIN DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

CAPTULO XIXEtapas

Sumario ........................................................................................................................44919,1. Comentarios introductorios .....................................................................44919,2. Decisin de negociar ..................................................................................45219,3. Preparacin..................................................................................................45219,4. Ejecucin ......................................................................................................45219,5. Conclusin ...................................................................................................45619,6. Materializacin del resultado ....................................................................45819,7. Sinopsis del captulo XIX ..........................................................................459

XV

QUINTA SECCIN CONCLUSIN

CAPTULO XXReflexiones finales

Sumario ........................................................................................................................46320,1. Consideraciones preliminares ..................................................................46320,2. Conclusiones ...............................................................................................46420,3. Sinopsis del captulo XX ............................................................................471

Nota del Autor ............................................................................................................473ndice analtico ...........................................................................................................475Referencias bibliogrficas ..........................................................................................481Bibliografa Ampliatoria............................................................................................491

17

Presentacin a la cuarta edicin

Si la negociacin es un arte, una tcnica, una prctica de ejercicio permanente en la vida de relacin, la negociacin laboral en el plano colectivo es tambin eso y todava algo ms que eso: es uno de los modos, y no el menos importante, en que se formulan las normas del derecho objetivo del derecho del trabajo. La negociacin colectiva con-tribuye de ese modo a configurar un ordenamiento que en la mayora de las experiencias nacionales que poseen algn grado razonable de evolucin institucional, no es sino el producto de una mezcla en diversas dosis entre la ley y los productos de esa negociacin. Ms leyes o menos leyes, ms convenios colectivos o menos convenios colectivos, segn cul sea la cultura jurdica y la cultura industrial de cada sociedad nacional. Pero siempre, ley y convenio.

Leyes y convenios colectivos operan a su vez como portadores de la tcnica de la limitacin de la autonoma de la voluntad a partir de la captacin de la radical ineptitud de la autonoma individual para establecer las condiciones del contrato de trabajo dependiente; un tal contrato slo fundado en la voluntad de sus partes no ha de expresar una razonable y equilibrada adjudicacin recproca de derechos y obli-gaciones sino, muy por el contrario, una muy sesgada entronizacin de los intereses de quien recibe el trabajo y consiguiente postergacin de quien lo presta.

Es fcil entender, por ello, por qu razn la negociacin colecti-va, expresin de la ntima y ontolgica bilateralidad de las relaciones industriales, tiene en el universo de las relaciones de produccin una dimensin estelar, en tanto que la negociacin individual, ms proba-blemente abarcada por las tcnicas empresarias de gestin de los recur-sos humanos, genera expectativas menores, al menos en lo que hace a su aptitud para la fijacin de las condiciones de trabajo.

18

Por lo dems, cuando se incursiona en la negociacin laboral, es menester admitir tambin la lgica del conflicto social que constituye su presupuesto, desde una visin que lo reconoce como motor de pro-greso social y desdea los perspectivas comunitarias las que definen a la empresa como una incomprobable comunidad de personas pers-pectivas estas muchas veces apenas voluntaristas cuando no franca-mente autoritarias. En las relaciones de produccin, como en los otros rdenes de la vida econmica, hay intereses diferenciados lo que no es malo sino bueno (malo es negarlo) y vale servirse de la negociacin como uno de los modos ms eficaces para componerlos y articularlos.

Si esos son algunos de los imperativos cuya debida consideracin el mundo del trabajo impone a toda reflexin terica vinculada con el arte de negociar, este a su vez requiere que quienes protagonizan la negociacin laboral comprendan que la negociacin es, necesaria-mente, intercambio de concesiones recprocas y que si en sus orgenes el intercambio de salario por paz social bastaba para darle contenido, en los das que corren eso slo ya no alcanza. La negociacin laboral, particularmente la negociacin colectiva, reclama hoy para fructificar que ambos protagonistas puedan interesarse en ella. No se ha de llegar ya muy lejos en el plano de la negociacin, si slo uno la quiere y el otro apenas la tolera o incluso la resiste; tambin en ese plano hay que decir hoy que la equidad social y la eficacia econmica y productiva son dimensiones inseparables en una lgica de progreso, y es menester ofrecerles espacios compartidos.

Como se advierte, en la encrucijada en la que se encuentran la prc-tica de la negociacin y la de las relaciones de produccin, se reciben mensajes desde ambas avenidas. Desde luego, no es fcil incursio-nar en el terreno de la negociacin laboral desde esa perspectiva com-pleja; es necesario para ello entender mucho de negociacin y mucho tambin de la prctica de las relaciones industriales y de su marco contextual. Esa la de la aproximacin multidisciplinaria, en la que se articulan, adems de las relaciones industriales en s, la administracin, la sociologa, la psicologa, el derecho, la estrategia y la economa pre-supone una posicin privilegiada, inhabitual en el campo de la produc-cin del conocimiento; una posicin de la que Aldao dispone, y que le permite materializar una elaboracin como la que esta obra contiene.

19

En cualquier caso, lo que Aldao-Zapiola se propone expresar es que las relaciones de produccin en todos sus niveles constituyen uno de los mbitos en los que se despliega el ejercicio de la negociacin y que tampoco en l es posible prescindir del conocimiento y la administra-cin de una cierta teora general de la negociacin y de las destrezas que esa teora alimenta; como tantas veces se ha sostenido, en cualquier orden de la prctica profesional no hay mejor instrumento para un des-empeo eficaz que un adecuado dominio y comprensin de la teora.

A partir de esa dotacin intelectual, el autor despliega la teora y las destrezas de la negociacin desde una dimensin disciplinaria de amplia cobertura, refirindolas particularmente a la negociacin labo-ral que fuera, adems, el objeto de su historia profesional, que Aldao exhibe con nimo generoso. Y como es de los que saben, matiza ese despliegue terico sobre la negociacin con las intransferibles singula-ridades del mundo del trabajo. Adems de las que se recordaran en las primeras lneas de esta presentacin, y entre muchas otras: la concien-cia cabal de que las relaciones del trabajo son relaciones continuativas y que la conducta que se asuma en la negociacin de hoy puede tener una incidencia dirimente en otras que deban emprenderse ms tarde; la comprensin de que en su dimensin colectiva no se representan voluntades (como es propio de la representacin tradicional del dere-cho privado), sino intereses de sujetos ms bien abstractos (los de las categoras profesionales de trabajadores y, en su caso, tambin de empleadores); el hecho singular de que en la negociacin individual hay restricciones las de la imperatividad relativa de la norma labo-ral ausentes en otros espacios de negociacin.

Desde esas perspectivas, Aldao-Zapiola produce conocimiento, pues es un investigador destacado y dedicado, y luego lo transmite con particular empeo didctico, pues es tambin un profesor, cuya claridad y elocuencia son el producto de una fina inteligencia y una esforzada preparacin; la de sus clases y la de sus obras. Y si el Profesor Dimitri Weiss lo pudo intuir a partir de la sola lectura de esta obra, a mi, personalmente, me consta, pues pude contar durante varios aos con el apoyo lcido del autor en el ejercicio de la tarea docente com-partida en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires y, ms tarde, tambin en la Universidad de San Andrs.

20

Me resta tan slo decir que al articular esos dos espacios complejos el de la negociacin como prctica tericamente sustentable y el de las relaciones industriales, de un lado; el de la produccin y la transmisin del conocimiento, de otro Aldao no puede sino asumir una perspec-tiva heterodoxa, que es inevitable derivacin de esa doble complejidad. Una heterodoxia que parte del conocimiento y del rigor y es preci-samente por ello expresin de creatividad; siempre es posible, hasta cmodo, ser heterodoxo desde la ignorancia y la pereza intelectual y obviamente, no es este el caso. Bien por el contrario, Aldao propone, construye y ensea desde la punta del conocimiento disponible y he all otro fundamento ms de la significacin de su obra que me honro hoy en presentar. Adrin Goldin

21

Prlogo del Autor a la cuarta edicin

Han transcurrido ms de dieciocho aos desde que se edit por primera vez este libro y ms de trece de la tercera y ltima edicin.

Se me ha reclamado insistentemente una nueva edicin, reque-rimiento que ha provenido de universidades y centros de formacin, de alumnos, colegas y amigos que constantemente me han venido sealando que no pueden continuar sacando fotocopias de un libro ya agotado y dificil de conseguir.

Frente a esa necesidad he decidido publicar esta cuarta edicin agre-gndole dos listados bibliogrficos. El primero, titulado bibliografa uti-lizada, contiene la bibliografa citada a lo largo del texto y permite, as, su rpida identificacin. El segundo, llamado bibliografa ampliatoria identifica la mayora de los libros referidos exclusivamente a la negocia-cin, a los que tuve acceso, y que se publicaron con posterioridad a 1990. Algunos de estos libros son altamente recomendables de leer, otros en cambio altamente recomendables de no adquirir; he estado muy tentado de asignarles una calificacin para evitar que otros incurran en el error, en que incurr yo, de comprarlos y al menos revisarlos sino leerlos pero finalmente he rechazado esa idea en aras de una conducta prudente; solo los he incluido para que el lector sepa que existen.

Por ltimo he dejado de lado una nmina de libros vinculados al tema de la conflictividad (la otra cara de la moneda de la negociacin) pues la misma ser objeto de contenido de otro libro relativo a dicho tema que est actualmente en proceso de preparacin.

Tambin se ha agregado un ndice analtico que posibilita una bs-queda ms rpida de los temas de inters.

22

Durante los casi veinte aos transcurridos desde la edicin original muchas modificaciones se han producido en mi vida laboral (quiz la principal fue la de dejar de desempearme en un puesto ejecutivo dentro de una compaa para pasar a ser un asesor independiente de varias organizaciones, lo que me ampli el campo de experiencias), en mi actividad docente (decid dejar de dictar clases en carreras de grado para hacerlo exclusivamente en posgrados Universidad de San Andrs, Escuela Superior de Economa y Administracin de Empresas, Universidad de Buenos Aires, Universidad de Tres de Febrero, etc.; acept dirigir varias maestras y especializaciones en el rea de Recursos Humanos MRRHH en UADE Business School, MRRLL y RRHH en UCEL y especializacin en RRLL y RRHH en Fundacin Magister) y en la actividad institucional en, cuyo mbito destaco, el haber sido pre-sidente de la World Federation of Personnel Management Associations en el perodo 2002-2004 (en donde gracias al soporte que realizaron los colegas que integraban el Board Of Directors pudimos establecer algunos hitos tales como contribuir fuertemente a la creacin de la African Federation of HRM Associations y establecer los primeros con-tactos con nuestros colegas de China en Beijing).

Todas estas nuevas experiencias en mi desarrollo profesional, acadmico, institucional y personal contribuyeron a mejorar mis capa-cidades y competencias y entre ellas mis habilidades negociadoras. Agradezco a todos aquellos que desde sus distintos mbitos indirecta o directamente me brindaron sus enseanzas y experiencias.

Esta cuarta edicin es llevada a cabo por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT /Cinterfor), Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin Profesional, y como personalmente creo que la formacin y la capacitacin continua son la clave del desa-rrollo econmico y social de las personas, me ha parecido ms que ade-cuado que sea OIT/Cinterfor quien realice esta cuarta edicin. Por ello le estoy sumamente agradecido a las autoridades de dicha organizacin que acordaron este proceso editorial.

Para terminar quiero agradecerle al profesor Adrin Goldin el haber aceptado presentar esta cuarta edicin. En mi experiencia como docente universitario en carreras de grado tuve la oportunidad de inte-grar las ctedras de tres grandes maestros: Juan Jos Etala (Universidad

23

Catlica Argentina), Julio J. Martnez Vivot (Universidad de Buenos Aires) y Adrin Goldin (Universidad de Buenos Aires); con Adrin, adems, contribu a organizar en el ao 2000 los contenidos de la Especializacin en Gestin Estratgica de Recursos Humanos en la Universidad de San Andrs y por ese motivo le solicit que redactara la presentacin de esta cuarta edicin, en su nombre propio y en lo que pudiese imaginar que, de haber vivido, hubiesen redactado los doctores Etala y Martnez Vivot.

Buenos Aires Febrero 2009

25

Prface

Par Dimitri WeissLa ngociation apparat, de plus en plus frquemment de nos jours,

comme une forme de rapport entre deux ou plusieurs parties, qui trou-vent ncessaire dtablir un change fin de rsoudre un problme ou de saisir une opportunit dintrt commun.

La logique de lchange, qui acquiert un crdit non ngligeable dans nombre de domaines de lconomie et de la socit, non seulement nest plus considre comme tant une mthode de marchands de seconde catgorie, mais la ngociation conomique est cite en rfrence et propo-se une dfinition destine slargir aux autres secteurs = la ngociation est un processus au cours duquel deux ou plusieurs parties changent des biens et des services en tant qu input et utilisent des tactiques, strat-gies, revendications et concessions, obstructions et rciprocits, pour les changer contre ceux de lautre partie.

Cest dire combien Carlos M. Aldao-Zapiola a vis juste dans sa manire de poser le problme, en dclarant, des le dpart, son inten-tion de ne pas tomber dans la tentation, maintes fois enregistre dans le pass, de rduire lexercice de la ngociation aux interactions de type laboral et, dabord, aux rapports collectifs.

Pour rester sur ce terrain, depuis toujours les suprieurs et les subordonns ont ngoci dans les collectivits de travail, mais la culture rgnante ne permettrait pas et ne le permet souvent toujours pas de rendre le fait manifeste. Comme le dirait P. Morin,1 ngocier fait rarement partie des modes de relations hirarchiques valorises, dans la mesure o, trop frquemment encore, le chef commande, donne des ordres. Obtenir ladhsion dun collaborateur, son acceptation des nou-

1 Le Management et le pouvoir, Les Editions dOrganisation, 1991.

26

velles rgles du jeu, russira grce une formule ngociatoire et chouera dans le cadre dune relation hirarchique autoritaire et bureaucratique.

La dlgation mme suppose une ngociation, implicite ou explicite, car on ne peut, sans risque, obliger un subordonn recevoir une dvo-lution dautorit plus importante.

Lapproche cognitive de la ngociation voit les ngociateurs en tant que preneurs de dcisions, et examine les facettes, les traits et les limites de leurs connaissances. Cette thorie souligne le fait que les ngocia-teurs sont des participants actifs dans le processus de ngociation, qui recueillent linformation, la structurent et lutilisent dans leurs juge-ments. Ils sont, donc, des protagonistes et, en tant que tels, ont besoin dexprimer une libert daction, des attitudes et des comptences.

Apprendre ngocier correspond ladoption dune mentalit ngociationnelle toute ngociation est un tat desprit, dun style pour affronter les situations diverses, poser les rapports, penser son propre futur. Il ne sagit pas de prtendre ngocier tout avec tous toutes les relations ne sont pas de type ngociatoire et tout nest pas ngociable, quoiquil en soit et a tout moment, mais surtout de savoir dceler et ma-triser des situations dchange et dintgration possibles, savoir crer des situations favorables, en sortant de la passivit et du destin.

Le point crucial de lvolution des formes dexercice du pouvoir est reprsente par le passage la ngociation, dans laquelle, ainsi que le disait E. Spaltro,2 on pourrait mme voir une modalit spcifique pour, changer la qualit du pouvoir et, de l, son mode dexercice. Pouvoir implique ngociation. Ngocier constitue un mode dinteraction o chaque partie est consciente de lintrt quelle de rechercher modifier ses relations avec lautre, en acceptant de prendre en compte les rapports de pouvoir et de dpendance rciproques. La ngociation ne doit pas faire partager par les parties la mme rationalit, mais aboutir un contrat partag, garanti par des engagements rciproques.

Dans une vue intgrative de la ngociation, au cours de laquelle le ngociateur naffirme pas un point de vue indpendamment de lautre partie, sans tenir compte de sa prsence, et ne lui fait pas de procs din-tention il ne faut pas se laisser entraner dans la spirale justification

2 Voir notamment Psychologie per le organisation, NIS, 1990.

27

critique justification, mais accepte de se confronter elle et darriver a une issue positive des discussions tout en lui reconnaissant la lgiti-mit, lintgrit et la bonne foi, les synergies qui en rsultent expriment des attitudes favorables au rapprochement et lentraide. Cest la une approche cooprative, laquelle forme avec la conception antagoniste et comptitive les deux ples oscillatoires travers lesquels se dfinissent les organisations sociales.

Une prcision encore: lextension du terme ngociation est, aujourdhui, extrmement ample, et il fallait sarrter un peu plus sur la signification du concept, sous peine de le voir devenir vague et ambigu.

Cest a quoi sest attach, dune remarquable manire, Carlos M. Aldao-Zapiola, dans ce livre a caractre exhaustif, qui lie une connais-sance approfondie de la littrature spcialise un esprit de synthse et une pratique de terrain de premier ordre, et ce dans un esprit pdago-gique exemplaire. Professionnel connu et reconnu, je le souponne dtre galement un excellent professeur

Sa dmarche, claire et prcise, qui sembrasse fort peu des contraintes disciplinaires acadmiques pour traiter le domaine de faon comprhen-sive, par nature multidisciplinaire, son criture vidente, ses tableaux synoptiques, font de cet ouvrage un travail exemplaire, destin un large public et une longue vie.

Dimitri Weiss Profesor titular de Ciencias Empresariales Universidad de Pars I Panthon - Sorbonne Director del Departamento Recursos Humanos Instituto de Administracin de Empresas de Pars

29

Prefacio

Por Dimitri WeissEn la actualidad y cada vez con ms frecuencia, la negociacin

se presenta como una forma de relacin entre dos o ms partes que sienten la necesidad de establecer un intercambio a fin de resolver un problema o aprovechar una oportunidad de inters comn.

La lgica del intercambio, que adquiere un valor nada despreciable en numerosos campos de la economa y de la sociedad, ya no es slo considerada como un mtodo de comerciantes de segunda categora, sino que la negociacin econmica es citada como referencia y propone una definicin destinada a alcanzar otros sectores: la negociacin es un proceso a lo largo del que dos o ms partes intercambian bienes y servicios como input y utilizan tcticas, estrategias, reivindicaciones y concesiones, obstrucciones y reciprocidades, para intercambiarlas con aqullas de la otra parte.

Debe destacarse el justo enfoque de Carlos M. Aldao-Zapiola en cuanto a la manera de plantear el problema, dando a conocer, desde el principio, su intencin de no caer en la tentacin, como ya ha sucedido a menudo, de limitar el ejercicio de la negociacin a las interacciones de tipo laboral y, en primer lugar, a las relaciones colectivas.

En cuanto a este tema, desde siempre los superiores y subordina-dos han mantenido negociaciones colectivas de trabajo, sin embargo, la cultura imperante no permitira y casi nunca lo permite hacerlo manifiesto. Segn P. Morin,1 pocas veces el negociar forma parte de los modos de relaciones jerrquicas valorizadas, en cuanto que, an muy frecuentemente, es el jefe quien manda y da las rdenes. Obtener la adhesin de un colaborador, su aceptacin de las nuevas reglas de

1 Le management et le pouvoir, Les Editions dOrganisation, 1991.

30

juego, se lograr gracias a una frmula negociadora y fracasar dentro del marco de una relacin jerrquica autoritaria y burocrtica.

La delegacin misma supone una negociacin, implcita o explcita, ya que no se puede, sin correr riesgos, obligar a un subordinado a reci-bir una transmisin de autoridad de mayor importancia.

El enfoque cognoscitivo de la negociacin ve a los negociadores como aquellos que toman decisiones, y analiza las facetas, los rasgos y los lmites de sus conocimientos. Esta teora sostiene que los negocia-dores son participantes activos en el proceso de negociacin, recaban la informacin, la estructuran y la utilizan a su juicio. Por lo tanto, son protagonistas y, como tales, necesitan poseer libertad de accin, actitu-des y competencia.

Para aprender a negociar debe adoptarse una mentalidad negocia-dora toda negociacin es un estado de nimo, capaz de afrontar las situaciones ms diversas, plantear las relaciones, pensar en el propio futuro. No se trata de intentar negociar todo con todos, sea lo que fuere y en cualquier momento no todas las relaciones son del tipo negocia-dor y no todo es negociable, sino de saber principalmente detectar y manejar situaciones de intercambio e integracin posibles, saber crear situaciones favorables, saliendo de la pasividad y del destino.

El punto crucial de la evolucin de las formas de ejercicio del poder est representado por el paso a la negociacin, en la que, tal como lo deca E. Spaltro,2 podra incluso encontrarse una modalidad especfica para cambiar la calidad del poder y, a partir de ah, su modo de ejercicio. Poder implica negociacin. Negociar es un modo de interaccin donde cada parte es consciente del inters que tiene en modificar sus relaciones con el otro, aceptando tener en cuenta las relaciones de poder y dependencia recprocas. En la negociacin no debe compartirse la misma racionali-dad, sino conseguir un contrato compartido, garantido por compromi-sos recprocos.

En una visin integral de la negociacin, durante la que el negocia-dor no afirma un punto de vista independiente de la otra parte, sin tener en cuenta su presencia y sin prejuzgar sus intenciones no debe dejarse arrastrar en la espiral justificacin-crtica-justificacin, pero acepta

2 Ver especialmente Psicologa per le organizzazioni, NIS, 1990.

31

confrontarse a ella y arriba a un resultado positivo de las discusiones reconociendo simultneamente la legitimidad, integridad y buena fe, las sinergias que derivan de ello demuestran actitudes favorables al acercamiento y ayuda mutua. Esto es un acercamiento cooperativo, que forma con la concepcin antagonista y competitiva los dos polos oscila-torios a travs de los que se definen las organizaciones sociales.

An queda algo por precisar: el trmino negociacin es, hoy en da, extremadamente amplio, y haca falta detenerse un poco ms en el signi-ficado del concepto, so pena de convertirlo en algo vago y ambiguo.

A esto justamente se aboc, de una manera destacable, Carlos M. Aldao-Zapiola, en este libro de concepcin exhaustiva, que une un conocimiento profundo de la literatura especializada a un poder de sntesis y a una experiencia prctica de primer orden dentro de una presentacin pedaggica ejemplar. Se trata de un profesional conocido y reconocido y no tengo dudas de que debe ser tambin un excelente profesor.

Su progresin clara y precisa, liberada de ataduras acadmicas para tratar el tema multidisciplinario de forma comprensible, su estilo transparente, sus cuadros sinpticos, hacen de esta obra, un trabajo ejemplar, destinado al gran pblico y a una larga vida.

Dimitri Weiss Profesor titular de Ciencias Empresariales Universidad de Paris I Panthon - Sorbonne Director del Departamento Recursos Humanos Instituto de Administracin de Empresas de Pars3

3 Nota: En esta traduccin han colaborado las traductoras pblicas Mercedes Castro de Alvarez y Mara Elena Lacoste.

33

Prlogo del autor a manera de explicacin

Existen tres interrogantes que me he formulado sobre las razones de este libro:

Por qu? Para qu? Para quin?

POR QU SE ESCRIBI ESTE LIBRO?

Cul fue la causa que me llev a poner por escrito estas reflexiones sobre la negociacin en general y acerca de la negociacin laboral en particular?

Fue el hecho de que en la actualidad el tema de la negociacin est de moda? Al respecto Hermida y Serra han sealado recientemente:

Lo cierto es que ahora todo el mundo habla de negociacin;1 agre-gando que: decenas de autores se lanzaron a compaginar tratados de negociacin, que consisten bsicamente en ancdotas sobre lo que les pas alguna vez, acompaadas por algunos consejos tiles.

No quiero entrar a reflexionar acerca del significado del concep-to moda, pero cuando muchos autores escriben sobre un tema y sus libros se venden, hay un inters real de quienes los compran, que muy probablemente est indicando la existencia de una necesidad que debe ser cubierta.

1 Hermida, Jorge y Serra, Roberto, Desafo Empresario, primera edicin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1989, pg. 156.

34

Carlos M. Aldao-Zapiola

Me he preguntado si lo que me llev a escribir sobre negociacin fue el estar enrolado en esta moda y la rotunda contestacin ha sido que no.

La razn es mucho ms simple y radica en mi historia laboral. Antes de 1973 yo ya haba tenido algunos desempeos laborales, pero mi primera aproximacin real y formal a una organizacin empresaria se produjo en ese ao, cuando me incorporaron como becado en el rea de Relaciones Industriales de John Deere Argentina.

Recuerdo que en alguna de las primeras entrevistas de seleccin el entonces Director del rea me pregunt qu saba yo de las Relaciones Industriales, a lo que con la ignorancia y candidez propia de quien nunca ha pisado una empresa ni tiene parientes o amigos que lo hayan hecho, respond diciendo: Supongo que se trata de las relaciones existentes entre las industrias. Hoy, cuando lo pienso, no alcanzo a entender cmo me eligieron.

En mi primer da de trabajo, en aquel 1973, quien tena a cargo la Gerencia de Relaciones Laborales me asign un escritorio, me dio un libri-to y me dijo: Tome, vaya leyendo esto para ir metindose en tema.

Lo que me haba entregado era el Convenio Colectivo de Trabajo de la Industria del Tractor. Yo nunca haba visto un convenio colectivo de trabajo y slo saba de la existencia de los mismos por lo que haba estudiado en la facultad, as que empec a leer y a tratar de aprender.

En las primeras negociaciones en que particip lo haca como oyente. Era el chico que estamos formando. En aquella poca aprend cosas que muy pocas veces volvera a ver con posterioridad. Pude presenciar cmo se preparaba, desde el punto de vista empresa-rio, una negociacin colectiva; cmo la empresa elaboraba su propio proyecto de convenio colectivo y lo llevaba a la mesa de negociaciones donde el sindicato, por su parte, presentaba su petitorio.

La siguiente negociacin de convenios colectivos en la que parti-cip fue en 1975. En esa oportunidad mi intervencin ya fue un poco ms importante.

En el nterin, entre 1973 y 1975, se me design, dentro del mismo grupo empresario, Gerente de Relaciones Industriales en una empresa que recientemente haba comprado Deere, llamada Cindelmet. Los conocimientos aprendidos all fueron importantsimos. Basta con

35

La Negociacin

recordar que estuve en Cindelmet desde 1974 hasta 1977; que mis interlocutores sindicales pertenecan a la Unin Obrera Metalrgica y que Deere pretenda implantar todas sus polticas venidas de la casa matriz a una empresa hasta haca poco de capitales argentinos, que casi haba quebrado por estar mal administrada. Y que todo esto ocurra en el escenario turbulento de la poca que he sealado. La experiencia que adquir en esa oportunidad fue invalorable. Me form en la trinchera, porrazo tras porrazo y quemndome las pestaas.

A rengln seguido, Deere me permiti la posibilidad de presen-ciar reuniones de negociacin de Convenio Colectivo entre Deere & Company y el International Union United Automobile Aerospace and Agricultural Implement Workers of America.

En forma paralela me desempe como socio de un estudio jur-dico en el cual durante casi 10 aos tuve oportunidad de protagonizar negociaciones tendientes a buscar soluciones a problemas generales comerciales, civiles, de familia, etc. para evitar de esta manera entrar en situaciones litigiosas (o al menos, cuando ya se haban iniciado, lograr acuerdos transaccionales).

De la Industria del Tractor pas, en 1980, a la Cosmtica. Cambi de una actividad metalrgica de tipo automotriz, vinculada con el agro y las maquinarias viales, a una perfumista relacionada con la belleza de la mujer.

La estrategia de negociacin de Revlon de Argentina era, y sigue siendo, distinta de la de Deere. En esta ltima se negociaban convenios colectivos que si bien se llamaban de actividad, en la prctica eran de empresa porque se aplicaban solamente a John Deere de Argentina. Esto determinaba una negociacin directa entre empresa y sindicato. En la actividad perfumista, en general, la mayor parte de las negociacio-nes laborales se canalizan a travs de la Cmara que nuclea a los empre-sarios del sector. Primero, como miembro de la Comisin Laboral de la Cmara de Perfumistas Asociados y, luego, como Presidente de dicha Comisin estuve expuesto a nuevas situaciones. Ya no se trataba de una negociacin por empresa sino por actividad, en una industria en donde las diferencias de tamao y de caractersticas organizacionales de las empresas son de lo ms variado. Por ejemplo, junto a Revlon, Avon y Prodesca, coexisten pequeas empresas terceristas (terceros

36

Carlos M. Aldao-Zapiola

que producen para otros empresarios los que luego comercializan el producto con su propia marca), pasando por empresas de caractersti-cas intermedias. Los empresarios asociados a dicha Cmara suman 150 socios, lo que hace una diferencia con Deere (150 versus 1) en cuanto al mbito de representacin empresaria en la negociacin.

As como a nivel de negociaciones colectivas los escenarios que he descripto eran notoriamente diferentes, tambin lo eran en el mbito de las negociaciones individuales. No es lo mismo negociar un retiro o una modificacin de condiciones de trabajo con un tornero super-calificado con estudios universitarios (John Deere), que hacerlo con un operario encargado de romper chatarra para alimentar un cubilote (Cindelmet), o negociar con una seorita que atiende un stand y vende productos cosmticos de alto precio a un mercado de consumo selec-tivo (Revlon).

Cuando de la Industria Perfumista pas a la del Cemento me encontr con otra realidad, a la que calificara de intermedia entre los dos tipos antes descriptos. Tambin se trataba de negociaciones por actividad, pero la Asociacin de Fabricantes de Cemento Portland nuclea a unas muy pocas empresas grandes. Slo cinco intervienen en lo que a negociacin laboral se refiere y he de destacar que, por su magnitud e importancia, la que me ha tocado representar es lder indis-cutible del sector.

A la vez que iba viviendo estas experiencias curs algunos estudios de postgrado que sumaron a mi formacin jurdica de grado algunos conocimientos tericos sumamente interesantes. As, en un Doctorado en Ciencias Jurdicas y Sociales profundic mis estudios en Derecho del Trabajo, en especial lo vinculado al Colectivo y la Negociacin Laboral.

De un Doctorado en Sociologa del Trabajo aprend algunos con-ceptos sobre la sociologa del conflicto, las funciones y disfunciones del mismo y las formas de solucin de entre las cuales, a mi modo de ver, el arbitraje y la negociacin son las ms importantes. De estas ideas sur-gieron mis primeros sencillos trabajos sobre los conflictos laborales.

Un Magister en Administracin me abri los ojos en temas tales como estrategia, planeamiento, teora de la decisin, pensamiento crea-tivo y otros. A partir de aquel momento mis preferencias intelectuales

37

La Negociacin

se volcaron a un enfoque estratgico sobre la negociacin como modo autnomo de la solucin de conflictos laborales individuales o colecti-vos. Estas preferencias generaron una tesis sobre estos contenidos.

En la medida en que segu profundizando sobre estos aspectos que me interesaban, me fui enamorando cada vez ms del tema. Debo reco-nocerlo, no s si por el tema en s mismo o porque ya haca mucho que vena pensando casi permanentemente en l.

Como dice Humberto Eco,2 al referirse a la elaboracin de estu-dios de investigacin: Hacer una tesis significa divertirse lo impor-tante es hacer las cosas con gusto si habis hecho la tesis con gusto os entrarn ganas de seguir si el trabajo ha sido bien hecho lo normal es que tras la tesis surja un frenes de trabajo. Se quiere profundizar en todos los puntos que haban sido dejados sin cerrar, se quieren seguir las ideas acudidas a la mente pero que tuvieron que ser apartadas, se quiere leer otros libros, escribir ensayos. Y esto es seal de que se ha activado el metabolismo intelectual.

Spaseme disculpar el relato realizado, pero es la nica forma que he encontrado de poder fundamentar el porqu se escribi este libro. No es por que el tema de la negociacin est de moda y todo el mundo hable de l, sino porque he convivido con l durante casi veinte aos y he aprendido a amarlo y a disfrutar pensando en l.

En pocas palabras, porque me gusta y lo prefiero.

PARA QU ESCRIBIR EL PRESENTE LIBRO?

Volvamos ahora, nuevamente, sobre la cita de Hermida y Serra, y sealemos que no obstante todas las obras sobre negociacin, con su contenido anecdtico y el sinnmero de consejos, existen muy pocas publicaciones que intenten una teora general sobre la negociacin.

Los escasos libros que lo hacen no han sido redactados por autores latinos, por lo que no hay publicaciones originales en espaol.

Tampoco s de intentos de elaborar una teora general sobre la negociacin para luego aplicarla a negociaciones laborales.

2 Eco, Humberto, Cmo se hace una tesis, Editorial Gedisa, Buenos Aires, 1988, pgs. 265 y 266. Traduccin del italiano de L. Baranda y A. Claveria Ibaez.

38

Carlos M. Aldao-Zapiola

En resumen: Hay pocos estudios profundos que analicen la negociacin sin

ser meros anecdotarios y compilaciones de sugerencias. No hay obras sobre el tema de autores de habla hispana ni redac-

tadas originalmente en dicho idioma. No he encontrado enfoques completos que partan de la negocia-

cin en general y lleguen a las negociaciones laborales en espe-cial, aplicando los aspectos estructurales de aqulla a stas.

Tampoco he podido individualizar publicaciones que enfoquen la negociacin laboral desde un punto de vista interdisciplinario, considerando aspectos tales como: economa, estrategia, sociolo-ga, psicologa, legislacin, etctera.

Estas circunstancias determinan un vaco existente que debiera comenzar a llenarse, lo que humildemente me propongo iniciar.

Si con las ideas que volcar en las prximas pginas logro elaborar, por lo menos, algunos esbozos sobre lo que debera ser una teora gene-ral de la negociacin, que se pueda aplicar entre otras muchas especies a las negociaciones laborales, habr cubierto el para que.

A QU POSIBLES LECTORES EST DESTINADO ESTE LIBRO?

Concretamente: a todos. Todo el mundo vive negociando. Mal o bien, ms o menos sofis-

ticadamente, consciente o inconscientemente de estar hacindolo, con o sin preparacin. Pero lo cierto es que todos negociamos cotidiana-mente.

Recuerdo que cuando era chico aprovechaba alguna reunin social que hubiera en mi casa para, en algn momento en que mi padre se separaba de los invitados, pedirle que me comprara algo. Una vez mientras l sacaba hielo de la heladera, le pregunt si me estaba portan-do bien. Cuando me contest que s, le dije: Si me sigo portando bien, no me regalaras un avin en escala para armar?. En aquel entonces

39

La Negociacin

yo no lo saba, pero estaba negociando. Estaba ofreciendo un determi-nado comportamiento a cambio de algo que me interesaba.

Hoy me pregunto: Qu diferencia hay entre la estructura del com-portamiento comentado y la de un sindicato que ofrece paz social sin ir a la huelga, a cambio de un aumento salarial? Y la contestacin es: estructuralmente no hay diferencia.

En ambos casos las personas interactuaban en un lugar y tiempo determinado, intercambiando algo con un estilo o modo especfico.

Cuando aplico este ltimo concepto a mis otras experiencias vivi-das, en Deere, Revlon y Loma Negra, razono que en todos los casos hubo sujetos negociadores (torneros especializados, expertas en belleza, representantes sindicales o empresarios, etc.). Tambin siempre hubo algo que negociar. Las negociaciones se llevaron a cabo en espacios fsicos y en oportunidades dadas. En todos los casos hubo modos de actuar, que iban desde un enfrentamiento acrrimo hasta una amigable relacin y siempre los que estaban negociando se valieron de la existen-cia de determinados recursos o elementos.

Como ms adelante se explicar, la Teora de la Negociacin es una sola y se puede aplicar bsicamente a todo tipo de negociaciones.

Por otra parte, ya que todo el mundo negocia casi permanente-mente, es lgico pensar que sea interesante para cualquiera entender el funcionamiento de la negociacin.

Este libro est destinado a todos en general pero, al hacer especial hincapi en la negociacin laboral, justifica que sean destinatarios especficos aquellos lectores que, por uno u otro motivo, se vinculan al mbito de las relaciones laborales e industriales. Me refiero a quienes representan a trabajadores, sindicatos, empleadores o a s mismos, as como tambin a quienes por motivo de estudio o acadmicos analicen entre sus tpicos la negociacin laboral.

Ah! Y para no dejar inconclusa la historia de mi padre, les conta-r que, al da siguiente, cuando lo busqu para que me diera el dinero para comprar el juguete, me lo entreg y me dijo: pero que sea la lti-ma vez que aprovechs que haya invitados en casa para pedir regalos extras. As lo hice y eso me demuestra que mi padre saba negociar mejor que yo.

40

Carlos M. Aldao-Zapiola

ALGUNAS ACLARACIONES NECESARIAS

1. Utilizacin del vocablo negociacinEn el presente libro utilizo en forma reiterada la palabra negocia-

cin, pudindose encontrarla un importante nmero de veces en una misma pgina.

Busqu, entonces, algn otro trmino para remplazar el de nego-ciacin y evitar, as, una superabundancia en su utilizacin. La bs-queda result infructuosa ya que no encontr un sinnimo exacto. As es que, aun a riesgo de las crticas que pueda originar, opt por utilizar-lo constantemente. Justifico su uso en el razonamiento de que un libro que trata sobre la negociacin es lgico que contenga ese vocablo en forma casi permanente.

2. Originalidad de las ideas elaboradasAlgunas de las ideas contenidas en el presente trabajo ya han sido

manifestadas en artculos publicados con anterioridad en revistas como:

Derecho del Trabajo, IDEA, Lecciones y Ensayos, Informe de la Federacin Interamericana de Administracin de Personal, Panorama de Management y Gestin, Personal y Trabajo y Seguridad Social.

La reiteracin de conceptos no hace otra cosa que indicar un afian-zamiento de la idea original, que he ido profundizando y ampliando. Cuando ha habido una modificacin en general pocas se ha debido a que, luego de mucho pensar, he juzgado necesario una reelaboracin, aunque ello implicara una nueva forma de enfocar el problema. Un viejo adagio recuerda que errar es humano, mas perseverar a sabiendas en el error es diablico.

Despus de haber reledo los manuscritos de este trabajo, he credo prudente realizar la siguiente reflexin:

A todos nos suele suceder que en determinado momento tene-mos una ocurrencia, lo que creemos un chispazo, que a prima facie aparece como muy interesante y novedoso. Pero que, en la medida

41

La Negociacin

en que se comienzan a desarrollar y a investigar los aspectos que se le vinculan, se empieza a descubrir que existen MUCHAS personas, con MUCHO ms nivel intelectual que el ocurrente, que con GRAN antelacin ya han expuesto la idea la misma que en un principio pareca original y personal, e incluso con infinita MS solvencia. Es aquello que manifiesta la conocida afirmacin de que No hay nada nuevo bajo el sol.

No obstante, en esta oportunidad he credo aceptable afirmar que: como en todas las cosas, hay que comenzar por un principio aunque humilde. Lo otro, el pretender desde el comienzo elaborar trabajos del nivel de otros que llevan aos de estudio y profundizaciones metdicas, slo implicara una actitud petulante y vanidosa. Sera una manera de des-conocer los lmites de las propias aptitudes y una ofensa a los maestros que han desarrollado con ms solvencia el tema cuyo tratamiento se intenta.

Creo que lo importante, por lo tanto, es desarrollar una idea o un enfoque que resulte novedoso, que implique un paso adelante en el conocimiento intelectual, y que permita a otros investigadores partir de una base del saber hasta el momento desconocida o no desarrollada.

3. Extensin dada al tratamiento de los conceptos desarrollados

Para todo autor la extensin de su obra constituye un serio proble-ma a enfrentar permanentemente.

Casi constantemente he tenido que luchar con la tentacin de dejar-me llevar por la pluma, y agregar conceptos y profundizaciones que me parecan necesarios pero que conducan a un detallismo aburrido.

Un extremo era el de producir un texto ameno, corto que, resumi-damente, pudiera mostrar las ideas base de una teora de la negociacin, pero que en aras de lo conocido no fuera todo lo abarcativo que el tema requera. La antpoda implicaba el desarrollar una especie de tratado, que contemplara en profundidad y detalle todas las facetas que se vin-culan con la negociacin, superabundando en ejemplos y casos, con la consiguiente necesaria inversin de tiempo en una lectura no gil.

Entre estos dos polos cre oportuno buscar un punto medio, que permitiera sealar todos los aspectos que debera cubrir una teora de

42

Carlos M. Aldao-Zapiola

la negociacin, aunque en algunos casos slo sea una enumeracin y no haya un desarrollo completo de los mismos.

Tambin he elaborado para cada captulo un pequeo y esquem-tico cuadro sinptico, que permitir al lector repasar rpidamente el contenido tratado.

4. Enfoque y tratamiento del temaNo me cansar de repetir a lo largo de todo este trabajo que no se

pretende tratar la negociacin laboral en especial sino la negociacin en general. Ello configura una teora abarcativa de un sinnmero de dis-tintas especies de negociaciones como las de ventas, las realizadas entre distintos estados internacionales, las polticas, las laborales y muchas ms. Los ejemplos utilizados sern de distinta ndole.

El enfoque es terico prctico, y se considerarn tanto los aspectos vinculados a la elaboracin de una teora de la negociacin como los que muestran en los casos concretos cmo se aplica la misma.

5. AgradecimientosSon muchas las personas a las que debo dar las gracias por haber

influido, directa o indirectamente, en el resultado de este libro. Son tantas y tan importantes que seran imposibles de enumerar. Como no quisiera olvidar a ninguno, he preferido no mencionarlos individual-mente sino nombrarlos en forma genrica.

Quiero expresar mi reconocimiento a: Todos aquellos que contribuyeron a mi formacin emprica den-

tro de las empresas en las que trabaj. Tanto a los Presidentes y Gerentes Generales como a los de reas especficas de Relaciones Industriales y Personal, as como tambin a los pares de otras reas por ejemplo Ventas, Administracin, Finanzas, Produccin, etc. de los que siempre pude obtener importantes conocimien-tos de materia de negociacin.

Todos aquellos colegas que, en forma directa o mediante las distintas instituciones que los nuclean, me aportaron ideas y permitieron rebo-tar e intercambiar reflexiones que enriquecieron el contenido de este

43

La Negociacin

libro tales como: Asociacin de Dirigentes de Personal de la Argentina y sus hermanas del interior del pas, entre las que destaco la Asociacin de Dirigentes de Relaciones Industriales del Litoral; Comit de Relaciones Industriales de la Cmara Argentina de Comercio de los Estados Unidos en la Argentina; Comisin de Poltica Laboral de la Unin Industrial Argentina; Divisin Personal del Instituto para el Desarrollo de Empresarios en la Argentina; etctera.

Todos los profesores integrantes de los claustros de las universi-dades en las que estudi y los que integraron las ctedras en las que form parte, los que indudablemente me brindaron grandes aportes sobre los que se apoyan estos escritos.

Todos aquellos que compartieron conmigo equipos negociadores, o que estuvieron del otro lado de la mesa, y que me posibilitaron la vivencia de casos concretos que aumentaron mi bagaje de conoci-mientos empricos. En especial a los representantes sindicales respe-tados amigos muchos de ellos de quienes aprend muchsimo ms de lo que pude encontrar en cualquier libro o anlisis terico.

Todas las personas que colaboraron en la redaccin de este libro yendo desde el profesor que actu como consejero de tesis en un tra-bajo pretrito y continu asesorndome sobre determinados aspectos de este libro hasta las personas que corrigieron mi redaccin y las secretarias tipistas que con paciencia desmenuzaron con distinto xito mis rasgos jeroglficos, transformndolos en smbolos entendibles.

Por ltimo, pero no por menos importante, sino todo lo contrario, quiero agradecer a Loma Negra C.I.A.S.A., la que al constituir mi actual y nica fuente de trabajo, me posibilita dos cosas fundamen-tales. Primero: Me permite generar los ingresos adecuados para poder afrontar los requerimientos econmicos en la vida cotidiana, lo cual adems de cubrir las necesidades, me otorga una gran tran-quilidad psicolgica. Segundo: Me brinda en mi trabajo de todos los das, la posibilidad de aprender un poco ms sobre las habilidades de la negociacin, lo que enriquece notablemente este libro.

El aluvin, Victoria (E. R.)

Agosto 1990

45

Prlogo del autor a la Segunda Edicin

La primera edicin de este libro fue impresa en setiembre de 1990. Al mismo tiempo se llevaba a cabo en Buenos Aires el III Congreso Mundial de Administracin de Personal, organizado por la Asociacin de Dirigentes de Personal de la Argentina (ADPA), bajo la Presidencia del Doctor Carlos Lelio, y con el auspicio de la Federacin Mundial de Administracin de Personal (WFPMA) y la Federacin Interamericana de Administracin de Personal (FIDAP).

El Director Tcnico del Comit Organizador de dicho evento, Seor Francisco Gagliano, consider que el libro La Negociacin se deba presentar en el mbito de dicho Congreso por entender que implicaba un hecho acadmico importante.

Con tal motivo, se eligi un panel de cuatro presentadores que fue coordinado por el Seor Horacio De Dios, designado en honor a su respetada trayectoria.

Los presentadores fueron elegidos por dos motivos especficos: su conocimiento de la materia y la posicin que ocupaban en las institu-ciones que representaban.

El Doctor Clemente Del Valle, amn de haberse desempeado por muchos aos en la funcin de Recursos Humanos de importantes empre-sas colombianas, en setiembre de 1990 tena a su cargo la Presidencia de la Federacin Interamericana de Administracin de Personal.

El Ingeniero Carlos Tramutola, a ms de tener la titularidad de la Presidencia de Siderca, diriga, como Presidente, el Instituto para el Desarrollo de Empresarios en la Argentina, dentro del que funciona la Divisin Personal, que en ese momento (1989-1990) era presidida por m.

46

El Seor Manuel Balbis, adems de ser Presidente de Firestone de la Argentina, era, en aquel momento, el Presidente de The American Chamber of Commerce in Argentina, dentro de la que funciona, entre otros, el Industrial Relations Committee, que presido desde fines de 1988.

El Doctor Dimitri Weiss, eminente acadmico, Profesor de Ciencias Empresariales en la Universidad de Pars I Panthon Sorbonne y Director del Departamento de Recursos Humanos del Instituto de Administracin de Empresas de Pars, ha escrito varias obras que inclu-yen temas vinculados, directa o indirectamente, con la negociacin.

A mi pedido, basado en fundamentos ticos, el libro, a pesar de haber sido presentado en el seno del Congreso, no sali a la venta hasta noviembre de ese ao.

Al leer con posterioridad los textos de la desgrabacin de la presen-tacin, he credo oportuno agregar en esta segunda edicin esas opinio-nes previa autorizacin de quienes las realizaron por considerarlas altamente enriquecedoras.

El Doctor Dimitri Weiss, demostrando una vez ms su alto nivel de colaboracin, elabor el prefacio. Lo eleg en base a la representa-tividad que posee en el campo del conocimiento y l acept, haciendo gala de la disponibilidad que caracteriza a los que realmente saben y estn dispuestos a difundir su sapiencia, por lo que le estoy sumamente agradecido.

Cabe sealar que en esta segunda edicin se han modificado algu-nos ejemplos relativos al contexto (Captulo XVI), as como tambin algunas erratas aparecidas en el Ttulo III de la primera edicin.

Por ltimo quiero formular dos agradecimientos: al editor por el trabajo realizado y a los lectores que hicieron que la primera edicin se agotara mucho antes de lo previsto.

Buenos Aires, marzo de 1992.

47

Presentacin

Seor Horacio de DiosHay ancdotas que van mucho ms all de la ancdota y que mere-

cen una reflexin detenida. Me refiero a lo que dijo el Ing. Tramutola, respecto de la ancdota del actual Presidente de 3M:

a aquella persona que haga nicamente lo que se espera que haga, ya se sabe lo que le va a pasar: le van a pedir que deje de hacerlo.

Esto nos marca cmo la capacitacin para lo inesperado, para mirar con otra luz aquello que nos parece sabido, se convierte en una materia prima imprescindible.

Por eso es oportuno hacer la presentacin en sociedad de un libro que aparecer a fines de esta semana, del que circular un resumen den-tro de este Congreso. O acaso hay un lugar ms propicio para hablar de negociacin que entre quienes manejan la ms explosiva de las materias primas, la materia humana? Y si bien el ttulo del libro es La negociacin, un enfoque integral con especficas referencias a la negociacin laboral, no se limita a sta ltima porque se entiende que lo laboral forma parte de un captulo mucho ms amplio como lo es la condicin humana.

El autor es Abogado y Doctor en Ciencias Jurdicas y Sociales, Posee un Master en Administracin y realiz postgrados en Derecho Empresario, Jurisprudencia y Sociologa del Trabajo.

En la sala hay quienes han negociado con l, dirigentes sindcales que podrn describir su mueca y su habilidad para vislumbrar el momento de cooperar o competir con sus interlocutores.

Hay una ancdota en el libro que nos introduce en el personaje y en la obra. El autor era muy pequeo y quera un avioncito. Elige para pedirlo un

48

Carlos M. Aldao-Zapiola

momento adecuado, cuando su padre estaba recibiendo amigos en su casa y no puede decir otra cosa que s. Al da siguiente, cuando le da el dinero pac-tado, le recuerda: No vuelvas a pedirme un regalo extra cuando estoy con gente. El padre era un buen negociador, el hijo iba en camino de serlo.

Ya conocen ustedes a quienes van a realizar esta presentacin, que desde su disciplina pueden aportar diferentes pticas. Me permito invitar al primero de ellos, el profesor Dimitri Weiss, Profesor titular de Ciencias Empresariales de la Universidad de Pars I Panthon-Sorbonne y Director del Departamento Recursos Humanos del Instituto de Administracin de Empresas de Pars, quien se ocupar del planteamiento del tema.

Profesor Weiss, lo escuchamos.

Profesor Dimitri WeissEn este libro, claro y pedaggicamente muy bien terminado, el

autor explica hasta qu punto la negociacin va ms all de la vida laboral e invade todos los aspectos de la vida en sociedad, a partir de la clula que compone la familia. Pone nfasis en una nica teora de la negociacin aplicable a todas las negociaciones, sean de ndole diplomtica, comercial o laboral. Le da una especial prioridad a stas ltimas y muestra hasta qu punto cuando se habla de negociacin en Argentina, y yo lo extendera a otros pases de Amrica Latina e incluso a Francia, se reduce el concepto a la negociacin colectiva y se olvida la de tipo individual o de grupos dentro de una empresa.

Cuando se refiere a los negociadores, Carlos Marcelo los clasifica en improvisados, intuitivos y profesionales. Yo cre entender lamento mucho que el autor no est aqu para contestar nuestra inquietud que l desea una preparacin previa de aquellos que deben enfrentar esta responsabilidad y, seguramente tambin, una preparacin previa de la negociacin misma.

La experiencia que yo he adquirido en varios pases, ha demostrado que a la preparacin de los negociadores habra que sumarle la prepa-racin de la negociacin mediante contactos informales previos, que no estn enmascarados ni disfrazados. De esta manera se mejoran las posibilidades de xito, porque permite a los negociadores conocerse un poco mejor e ir limpiando el terreno.

49

En cuanto a la parte del libro que me compete presentar, el autor revisa varios aspectos de la negociacin. Los autores que hablaron de ello, en particular los de Amrica Latina y Amrica del Norte, tanto como aqullos que se ocupan de los conflictos, siguen hoy acoplados con el concepto de la negociacin del trabajo, encuadrados en la nego-ciacin colectiva y ms tarde en la convencin colectiva.

Gracias por su atencin.

Seor Horacio de DiosMuchas gracias Profesor Weiss. El Doctor Clemente Del Valle,

Presidente de la Federacin Interamericana de Administracin de Personal (FIDAP), se ocupar del Ttulo II Componentes de la Negociacin. Lo escuchamos, doctor.

Doctor Clemente del ValleSin lugar a dudas, he recibido la copia de un documento intere-

santsimo sobre el proceso de la negociacin colectiva. En la vida de todos aquellos que trabajamos en el mundo de los recursos humanos la negociacin colectiva es fundamental.

Siempre he encontrado un vaco difcil de llenar en la parte terica de mi entrenamiento en el manejo de la negociacin. No hay suficientes libros y no los hay escritos por latinoamericanos; siempre son versiones de pases ms adelantados con sistemas de negociacin diferentes. Este libro, que he ledo con verdadero entusiasmo, ha llenado ese vaco. Me ha nutrido de un conocimiento terico que me va a servir muchsimo en el futuro, as que no dudar en recomendarlo en mi pas, Colombia, como un elemento importante en la educacin de los futuros adminis-tradores y negociadores de nuestras empresas.

El Dr. Aldao-Zapiola destaca en forma relevante que la nego-ciacin laboral no es un elemento diferente, ni se usan metodologas distintas de las que se usan en la negociacin comn y corriente. En toda nuestra vida de trabajo y en la familiar estamos permanentemen-te negociando, porque, como l lo define, negociar es simplemente intercambiar cosas, dar algo que yo tengo a cambio de algo que alguien tiene.

50

Carlos M. Aldao-Zapiola

Y entra a trabajar estos conceptos con una visin multidisciplina-ria. No slo lo mira desde la ptica del abogado, sino que investiga los elementos psicolgicos y sociolgicos que envuelven la negociacin, combinndolos con su propia experiencia como Gerente de Relaciones Industriales y dirigiendo los equipos negociadores de empresas muy grandes.

Detalla con mucho cuidado los elementos que participan en la negociacin desde el punto de vista de quien negocia, es decir del sujeto negociador, y los analiza con diversas visiones respecto a su experien-cia y formacin terica. Maneja muy bien el qu es lo que se negocia, la materia negociable, y en el plano laboral estudia con prolijidad los convenios colectivos y tambin los individuales; dnde se negocia, las ventajas que obtiene la negociacin en cuanto a la posicin, en cuanto al lugar. Dedica, adems, captulos enteros al anlisis de elementos fun-damentales como son la informacin, el poder y el tiempo. Remata esta parte central del libro con el cmo se negocia, donde indica que hay dos modelos muy definidos: el competitivo y el cooperativo. Es decir, cuando se negocia buscando ganar y que el otro pierda, o el otro, que pretende que la negociacin termine a satisfaccin de las dos partes, el ganar-ganar. Segn el autor, el proceso de la negociacin laboral se lleva a cabo con elementos que continuarn relacionados con la empre-sa de una manera u otra, por lo tanto el hecho de ganar un round no hace ms que diferir al segundo round la continuacin de la pelea. El pretende que el conflicto finalice con un buen acuerdo de la empresa con sus trabajadores, ya que sus necesidades son interdependientes.

No vacilo en recomendar, pues, este libro, que ser de gran utilidad para todos los que continuamente tenemos que negociar en nuestras empresas, con nuestros empleados y tambin con nuestros jefes.

Seor Horacio de DiosMuchas gracias Doctor Del Valle, que adems es Director de

Personal de Icollantas de Colombia. Como estamos en el rubro, ahora el Presidente de Firestone de Argentina, que habla como Presidente de la Cmara de Comercio de los Estados Unidos en el pas, el Seor Manuel Balbis, es quien se va a ocupar de los aspectos estratgicos y tcticos de la negociacin. Lo escuchamos.

51

La Negociacin

Seor Manuel BalbisMuchas gracias. El Doctor Aldao-Zapiola, en el Captulo XIV de

su libro, refiere el modo en que la estrategia fue incorporndose pro-gresivamente a la administracin de las empresas modernas. El autor de la obra pone de relieve que fue la estrategia militar el punto de par-tida que contribuy a generar una estrategia global, y que sta ltima, entre otras de diversa ndole, contiene tanto a la estrategia empresaria como a la estrategia de la negociacin. Cuando Aldao-Zapiola expli-ca el encadenamiento estratgico, destaca de qu manera los mismos objetivos actan como medios apropiados para alcanzar un fin prees-tablecido, conformando lo que se conoce como sucesin de objetivos. Ello le permite al autor recalcar la imperiosa necesidad de armonizar continuamente entre s todos los objetivos de las distintas reas de las empresas, para que esos objetivos parciales sirvan como medio para la obtencin del objetivo general.

En el Captulo XV, el autor otorga particular nfasis al Principio Estratgico Fundamental, el PEF. Se refiere a aquel que establece cmo debe lograrse un objetivo a travs de acciones u operaciones eficaces. Ello supone una correcta seleccin de objetivos, una conveniente distri-bucin de medios, el ejercicio de las acciones desde posiciones relativas favorables y el disponer de una adecuada libertad de accin.

Segn Aldao-Zapiola, este principio estratgico fundamental debe encontrarse siempre en el mbito de la negociacin. De lo contra-rio, es posible incurrir en estrategias, tcticas o maniobras no aptas o poco factibles de realizar, que constituirn en definitiva un escollo para alcanzar el objetivo buscado, o al menos una demora en su obtencin.

Al aludir al mbito en que toda negociacin se lleva a cabo Captulo XVI el autor seala como responsabilidad indelegable del negociador el advertir cul es el contexto o escenario en el que se est desarrollan-do su tarea. Tambin debe detectar los cambios que se produzcan en el mismo y no dejarse sorprender por las nuevas circunstancias. Con ejemplos claros, se logra indicar al lector de qu manera ciertos contex-tos son los que se suelen presentar ante quienes negocian integrando organizaciones pequeas y primitivas. Otros escenarios muy distintos son los que aparecen frente a aquellos que representan a empresas de mayor complejidad y envergadura. Los contextos estticos son propios

52

Carlos M. Aldao-Zapiola

de las primeras, mientras que los dinmicos y cambiantes tienen mayor frecuencia entre las organizaciones mayores. Obviamente, cuanto ms dinmico es el ambiente en que se lleva a cabo la negociacin, mayor es la necesidad de monitorear factores tales como la libertad de accin de que dispone el negociador en cuanto a tiempo, espacio e interferencia.

A ttulo de eficaz antdoto contra la improvisacin y como factor importante para anticiparse al contexto, Aldao-Zapiola recomienda al negociador lo que denomina ensayo o juego de simulacin. Esta es una forma de adquirir experiencia a bajo costo, ya sea como planifica-dor, ejecutor del negocio o como delegado con autoridad decisoria.

Cuando el autor incursiona en el anlisis de las acciones que se re-quieren para acceder a un objetivo, conocidas como maniobras Captulo XVII del libro, seala que un factor esencial es la iniciativa. Aquellas maniobras que contengan ese factor de anticipacin sern ofensivas, las que carezcan de l sern defensivas. La apropiada com-binacin de ambas constituye una de las claves del xito de las nego-ciaciones en general, y de la laboral en particular. Las maniobras estn estrechamente ligadas a las tcticas, que tambin pueden ser genrica-mente diferenciadas en ofensivas y defensivas, y de las que el autor nos proporciona una minuciosa y til ejemplificacin.

Quienes afrontan a diario una negociacin aprovecharn signifi-cativamente el estudio detallado del lenguaje del cuerpo, que permite deducir y determinar la actitud estratgica de un negociador. Creo que sta es una parte fascinante de este libro. La interpretacin de los distin-tos gestos que tiene el ser humano y las actitudes defensivas u ofensivas que adopta, seguramente ser uno de los captulos ms recordados por los lectores. Probablemente contribuir a que algunos cambien sus actitudes gestuales en su prxima negociacin.

Cierta relevancia en el resultado de la negociacin se le asigna adems a aquella